Глава 9 Управление качеством проекта
advertisement
Управление проектами Тема 8. Управление качеством проекта Неважно, что что-то идет неправильно. Возможно, это хорошо выглядит... Первый закон Скотта 9.1. Важность проблемы Мы говорим, что данный проект осуществляется качественно и что качеству уделяется должное внимание, когда совещание команды начинается вовремя (или с небольшим, но допустимым опозданием), когда документация имеет понятный и стандартный вид, когда файлы проекта организованы в офисе удобным способом и легко понимаются командой проекта, когда заказчик с первого раза принимает созданный продукт и не предъявляет претензий к его характеристикам и во многих других подобных случаях. К более мягким критериям качества проекта можно отнести положительный отзыв заказчика и его повторное обращение; малое количество утвержденных изменений, перспективность использования продукта/результат и др. В самом общем случае под качеством проекта понимается выполнение работ по созданию продукта проекта в соответствии с согласованными требованиями заказчика или в соответствии с техническим заданием в заданные сроки и без превышения плановой сметы. Очевидно, что если в компании уже внедрена система менеджмента качества (СМК, или Total Quality Management), есть служба качества, прописаны процедуры и стандарты, то в таком случае часть вопросов по управлению качеством реализуемого компанией проекта уже снята. Существующие культура и технология управления качеством в компании переносятся и на проект. Очень часто в действительности компании не имеют возможности за реализацией текущих операционных задач уделять должное внимание качеству; соответственно, это переносится и на управление качеством проекта. В качестве примера можно привести отрасль ИТ 20 лет назад, где из-за недостатка внимания к качеству: • 15% всех проектов, связанных с программным обеспечением, так и не достигли своего завершения; • превышение стоимости проектов на 100-200% являлось обычным явлением. Превышение стоимости «всего лишь» на 30% в отрасли разработки программных продуктов считается настоящим успехом (Том де Марко, 1982 г.). Данная глава будет посвящена особенностям управления качеством в проекте, осуществляемом компанией, не управляющей или практически не управляющей качеством на корпоративном уровне. Некоторые моменты будут касаться не только проекта, но и всей деятельности компании. 9.2. Принципы всеобщего управления качеством Понятие качества вообще интуитивно более-менее понятно многим. Нам нравится, когда получаемый продукт проекта соответствует ожиданиям и принимается заказчиком, мы гордимся тем, что будущий потребитель не обращается за гарантийным ремонтом и не предъявляет претензий. Но качество в широком смысле включает не только качество произведенного продукта и процесса его производства, это еще и неочевидные, но влияющие на восприятие заказчика нюансы. Среди них — чистый автомобиль руководителя проекта, приятный офис и условия проведения рабочих встреч, твердые ощущения, что все участники проекта управляют или имеют отношение к управлению качеством. Это не только технология, приборы, испытания, но и идеология проекта. Если команда вводит управление качеством, то это должно быть, по крайней мере, на весь период проекта, а еще лучше — на все время проектной деятельности в компании в дальнейшем. Месячник борьбы за качество, столь популярный в советское время, выглядит сейчас курьезом. Предлагалось бороться за качество в течение одного месяца, а дальше опять продолжать производить некачественные товары и услуги. И сейчас очень многие компании, получив наконец-то долгожданный сертификат ИСО 9000 или подобный ему, предъявляют его потенциальным инвесторам или партнерам, вешают на стену и на этом успокаиваются, что не является правильным. Еще раз подчеркнем, качество обязательно включает идеологию и имеет долговременные границы как в рамках проекта, так и за его пределами, в деятельности всей компании. Управление качеством в проекте должно включать основные положения концепции всеобщего управления качеством (TQM): 1. Обеспечение качества создаваемого продукта/результата проекта, обусловленное соответствием его заданным спецификациям, корпоративным требованиям по качеству и общепринятым стандартам, ожиданиям заказчика и рыночным потребностям. Это, например, качественный дом или пылесос, это качественно подготовленная проектно-сметная документация или качественно проведенный аудит организации. 2. Обеспечение качества планирования, разработки проектной документации. Чем качественнее, четче и понятней будет сделан план проекта и разработано проектное решение, тем увереннее проект будет выполнен в указанные сроки и смету, что также переведет его в разряд качественных. 3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией. Качественно работающие участники и качественные производственные процессы также играют важную роль в обеспечении качества проекта. В реальной практике с этим сложнее. Количество переделок плана, дополнительных согласований уже не контролируется и ложится тяжким бременем на время работы проектной команды, приводя к цейтнотным ситуациям. Переработка, стресс, неизбежные конфликты, дополнительные затраты — прямые и косвенные признаки плохого качества при исполнении проекта. 4. Качество ресурсного (и сырьевого) обеспечения проекта во время всего его жизненного цикла. Качественными должны быть не только внутренние ресурсы компании, предоставляемые в проект, но и внешние поставки, услуги, сырье, полуфабрикаты, комплектующие. Одним из надежных способов обеспечения этого является входной контроль качества. Иными словами, все внутри и вне проекта должно быть качественным. Только тогда мы обеспечиваем всеобщее качество и продукта и проекта. Среди требований концепции TQM, применимых к управлению проектом, рассмотрим следующие. 1. Поддержка и участие руководства в управлении качеством. Руководство компании должно оказывать проекту не только формальную, но и действительно реальную практическую поддержку (в том числе ресурсную) в сфере управления качеством. Личное участие во встречах по качеству, предоставление дополнительных ресурсов и информации для управления качеством, постоянное живое внимание к вопросам качества и процедурам его контроля, формирование и утверждение требований к документации по качеству, поддержка обучения — вот лишь небольшой перечень индикаторов позитивного отношения руководства к управлению качеством. И наоборот, постоянная отсрочка обсуждения вопросов качества, экономия на этой статье затрат, невнимание к документации по качеству — это признаки как раз другого отношения. Очень полезно уже на первых шагах работы с проектом привлечь руководство компании к управлению качеством, создать определенные рабочие группы с его участием, заручиться иной поддержкой и по возможности чаще демонстрировать реальные эффекты от управления качеством. Из практики Одна из компаний, заявивших о своем серьезном интересе к проектному управлению и действительно запустивших несколько реальных проектов развития, не имела должности директора по качеству и вообще какого-либо сотрудника, отвечающего за качество процессов и управления в компании. На это было обращено внимание руководителя компании, и он взял на работу очень грамотного специалиста, профессионала, который был назначен на должность директора по качеству. Первым делом его попросили подготовить видение по управлению качеством в компании и ряд начальных документов по управлению качеством в проектах, что было достаточно быстро сделано. Однако созданные документы лежали на столе, а у руководителя компании не хватало времени встретиться с новым сотрудником и обсудить его деятельность, в то время как другие совещания по проектам проходили регулярно. Директор по качеству плодил все больше и больше документов, которые так и копились на столе. Их применение в проектах не было возможным из-за отсутствия легализации этих документов руководителем. Его попытки «выйти на связь» с руководителем не имели успеха. Спустя шесть месяцев руководитель так и не нашел времени пообщаться с директором по качеству, и, соответственно, созданные документы по качеству так и не нашли своего применения. Проекты явно страдали от отсутствия управления качеством, задерживаясь по времени, увеличиваясь по смете и теряя в качестве результата, что отмечалось многими. Через некоторое время по независимым от компании причинам директор по качеству уволился. Насколько известно автору, нового директора по качеству до сих пор нет и проекты оставляют желать лучшего. 2. Основное внимание заказчику и потребителям продукта/результата проекта. Главным индикатором качества продукта проекта является заказчик, будущий потребитель или покупатель. Если они принимают продукт безоговорочно — значит, признают его качество. Можно выделить по крайней мере две группы заказчиков или потребителей, на которые надо ориентироваться при управлении качеством проекта. Это группа потребителей с высокими претензиями к качеству, уже успевших почувствовать новые веяния и новые характеристики продукта (потребители «завтрашнего дня», «новаторы») и группа потребителей с нормальными (консервативными) претензиями (их на рынке большинство), которых вполне устраивает ваше сегодняшнее качество. Можно ориентироваться на консерваторов, но стратегически это недальновидно. Основным индикатором качества создаваемого продукта лучше считать отношение новаторов. Восприятие качества заказчиком может меняться по мере движения по жизненному циклу проекта. Показатели качества, запланированные на старте проекта, могут измениться вследствие появления новых технологических, рыночных и даже политических изменений. Может случиться, что качество, следовать которому вы пытаетесь на протяжении всего жизненного цикла без внимания к его изменению, будет не устраивать вашего заказчика или потребителя и вам придется изыскивать дополнительные средства для его корректировки, при этом проект может оказаться даже сорванным. Мониторинг изменения стандартов качества вашего заказчика или потребителя — обязательная процедура при управлении качеством проекта. 3. Стратегическое планирование. Управление качеством, в том числе мероприятия по качеству и соответствующие ресурсы, должны входить как обязательный элемент в план управления проектом. Этим обязаны заниматься специально определенный менеджер и/или внешние консультанты. Обязательно обеспечение соответствия между деятельностью по управлению качеством в проекте и общей СМК компании (при наличии последней). 4. Вовлечение всех сотрудников. Не обязательно непосредственно вовлекать в вопросы управления качеством всех участников проекта, достаточно будет и того, что они будут качественно управлять и выполнять свою работу. Но важно, чтобы они понимали, что управление качеством в проекте — важная и необходимая деятельность, требующая внимания и возможного участия. Они должны выполнять функции внутренних общественных контролеров в проекте, выявлять или предупреждать сбои в качестве. А руководитель проекта обязан своевременно реагировать на данные сигналы. 5. Подготовка персонала. Управлению качеству необходимо обучать, и это может быть включено в план проекта. То, что очевидно профессионалу по вопросам качества, не всегда видно обычному исполнителю. Учеба, повышение компетенции команды проекта, проведение рабочих встреч по качеству, предоставление инструментальной базы и методик, литературы могут проводиться службой качества в форме отвлеченного обучения и обучения непосредственно на работе в проекте. 6. Награды и признание. Успешное управление качеством, как и другие области знаний по управлению проектом, должно поощряться и вознаграждаться. Даже путем символических затрат на поощрение (внутренние награды и публичное признание на собраниях команды проекта или компании, почетные грамоты) можно инициировать большой поток внутренних наблюдений, замечаний и собственное правильное отношение к качеству проекта и сэкономить большие ресурсы по переделке, а иногда и спасти весь проект. Эффективны соревнования по повышению качества работы в проекте между участвующими членами команды или подразделениями. 7. Качество поставщиков. Качество поставок и система работы с поставщиками (затраты, временные договоренности) также обеспечивают качество создаваемого продукта/результата и проекта. При этом необходимо сопоставлять внутреннее качество проекта с качеством работы поставщиков и избегать ситуаций, когда, например, последние поставляют точно в срок (и вы дополнительно платите за такую своевременную поставку), а потом сырье лежит на складе невостребованным из-за того, что внутренний исполнитель проекта работает некачественно и не успевает выполнить подготовительные операции вовремя. Подгоняя уровень качества поставщика к уровню, существующему в проекте, вы можете экономить существенные средства, не нанося ущерба ожидаемому качеству создаваемого продукта. Плохо и наоборот, когда внутреннее качество страдает от плохой организации поставок. И первое и второе может управляться. В первом случае идет подконтрольная руководителю проекта внутренняя работа по совершенствованию качества работы менеджеров, связанных с поставщиками, во втором— используется удаленный контроль подготовки поставки (звонки, письма, лоббирование) и физическое участие представителя проекта при подготовке поставки у поставщика. 8. Информационная система. Используемая для управления в проекте и в компании информационная система обязательно должна включать подсистему управления качеством или, по крайней мере, эффективно взаимодействовать с такой системой, если она автономна. 9. Лучший опыт. Если удается добиться успешных результатов при управлении качеством проекта, необходимо заносить это в архив и по возможности делиться опытом с руководителями других проектов. Сделав это, вы также сможете получить доступ и к чужому опыту. 10. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Необходимо иметь систему оценки эффективности управления качеством, включающую измеримые показатели, процедуры их получения и обработки, документальную часть и человеческий ресурс. Обычно это обязанность службы качества компании, которая ведет данную область в проекте. При ее отсутствии этим занимается назначенный член команды или руководитель проекта. 11. Качество персонала. Качество исполнения проекта обеспечивается также и качеством его ключевого персонала. Перед набором персонала необходимо сформулировать четкие и максимально детализированные требования. Нужно предусмотреть средства проверки кандидата на работу в проекте на предмет соответствия этим требованиям, построить систему собеседований с соответствующими экспертами компании, способными оценить его уровень квалификации и компетенции. Целесообразно анализировать предыдущую историю работы кандидатов и мнения бывших коллег — это позволяет вводить поправки на излишний оптимизм/пессимизм интервьюеров во время процедуры отбора. Например, одним из вариантов может быть история вовлечения сотрудника в проекты. Если его регулярно не брали в проектные команды, значит, возможно, есть проблемы качества его работы (конечно, при условии, что его функции востребованы в проектах). При работе в проекте нужно построить систему текущего контроля работы ключевого персонала, индикаторов сбоя в качестве и принятия решения об их соответствия служебным обязанностям. Часто это реализуется в системе периодической аттестации сотрудников с использованием профессиональных и управленческих критериев оценки. 9.3. Планирование качества Управление качеством в проекте включает ряд типовых процессов: планирование качества, процесс обеспечения качества (выполнение плановых работ по качеству) и процесс контроля качества. Как и в случае других областей знаний по управлению, эти процессы пересекаются друг с другом. Фактически управление качеством выполняется в течение всего жизненного цикла проекта. Управление включает в себя работу с соответствующей документацией, являющейся частью документооборота компании. Участники процессов обеспечения качества, процедуры, документация, информационные системы, приборы/инструментарий вместе представляют систему обеспечения и контроля качества проекта, необходимую для того, чтобы выполнение каждого проекта качественно удовлетворяло потребности (цели, требования и ожидания) всех заинтересованных сторон (участников проекта), и в первую очередь заказчика и потребителей. Планирование качества предполагает определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения. Цель планирования качества -удостовериться в том, что продукт/результат проекта будет соответствовать планируемым целевым показателям. Планируемый гипермаркет будет принимать ровно столько покупателей каждый день, сколько озвучивалось в плане проекта, вмещать такой ассортимент, который утвержден заказчиком, и т. п. План управления качеством устанавливает критерии, по которым будет измеряться продукт/результат проекта по его завершении, т. е. критерии приемки заказчиком. При планировании качества определяются спецификации качества и типов используемых материалов, стандарты работ по созданию продукта/результата, способы определения уровня качества (тестирование, инспекция, экспертиза). В число вспомогательных данных, которые могут использоваться на этом этапе, входит общая политика качества компании и СМК предприятия (при ее наличии); видение и формулировка содержания проекта (техническое задание, спецификации, требования к проекту и его продукту); существующие нормы, стандарты и правила; результаты других процессов и видов деятельности. Структура разбиения работ и календарно-сетевой план проекта облегчают планирование качества. Среди основных подходов при планировании качества представлены следующие. Анализ затрат и выгод. Это анализ выгод от соответствия планируемого уровня качества продукта и процессов управления проектом, а также затрат на его обеспечение. Нужно обеспечивать ровно то качество, которого ждут от вас заказчик и потребитель, или лучшее (но только если это улучшение не требует дополнительных затрат или приводит к возрастанию ценности продукта, а, значит, прибыли). Если компания строит дом по так называемым экономическим ценам, то обеспечение более высокого качества не приведет к новым выгодам, так как потребитель не сможет заплатить более высокую цену. Незапланированное повышение качества ремонта квартиры, как правило, увеличивает стоимость ремонта (но кто понесет затраты, если при этом строительная компания не уговорит заказчика на новую цену ремонта?) Сравнительный анализ. Сравнение исполнителей, процессов, работ, оборудования, комплектующих, поставщиков данного проекта с другими аналогичными в компании или за ее пределами. Построение причинно-следственных диаграмм и блок-схем управленческих и производственных процессов, так называемых паспортных систем. Диаграммы и блок-схемы будут подробно описаны далее. Подчеркнем лишь, что основной смысл первых — в систематизации поиска возможных причин, приводящих к следствию, т. е. нарушению качества. Основное назначение вторых — гарантировать контроль и обеспечение качества на всех этапах управленческих и производственных процессов. Планирование экспериментов. Планирование специальных экспериментальных процедур и работ для определения, какие параметры могут иметь наибольшее влияние на общий результат проекта. Определение стоимости работ по планированию, контролю и обеспечению качества. Управление качеством должно быть обеспечено финансовыми и иными ресурсами. Затраты на управление качеством входят в общую смету проекта, а сами работы — в план управления проектом. 9.4. План управления качеством На основании упомянутых подходов и необходимой информации руководитель проекта готовит план управления качеством, похожий на план системы контроля. Его шаги следующие: 1. Составляется перечень измеряемых показателей качества проекта, например: требования к продукции и проектной документации; требования к компетенции членов команды; их удовлетворенность; время начала совещаний; время поступления сырья и т. д. Например, когда вы планируете проект «отдых на море», то отбираете показатели, по которым будете судить о его качестве, например: экскурсионные возможности и предложения по экстремальному отдыху, показатели проживания в гостинице и варианты питания, качество трансфера и т. д. 2. Далее определяются стандарты или нормативы качества, с которыми эти показатели будут сравниваться. К ним могут относиться внешние стандарты: ГОСТы, ТУ, СНиП, ЕСКД, ЕНиР, параметры «евроремонта» или «звездности» и др.; внутренние стандарты компании: СМ К, регламент по управлению проектами, моральный кодекс сотрудника компании, политика документооборота, международные стандарты (ISO), план контрольных точек и т.п. С чем можно сравнить показатели проекта отдыха на море? Можно привлечь свой предыдущий опыт, советы и описания друзей, информацию в туристическом ваучере, каталоги туроператоров, телевизионные сюжеты о стране и т. п. На основании этих данных формируются стандарты, с которыми и будут сравниваться показатели отдыха. 3. Установление необходимого уровня показателей качества проекта, исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов, экспертной оценки, результатов тестирования и т. д. Если в качестве одного из показателей отобрано время начала совещания по проекту, а в качестве стандарта — правила внутреннего распорядка работы компании (наиболее близкий стандарт), то установленная задержка начала совещания не должна превышать общепринятой в компании. При совпадении ожиданий (или при превышении их) проект считается качественным; если стандарты оказались лучше фактических параметров, то последние нужно изменять при дальнейшем выполнении проекта. Например, при получении номера в гостинице, которая явно не соответствует трем звездам и по стандарту, и по вашим ожиданиям, вы ищете другую, желательно не превышая выделенной сметы (т. е. за счет турфирмы). Однако иногда это, к сожалению, невозможно, и вы вынуждены, превышая смету, переселяться в другую гостиницу самостоятельно. Этот отель вы находите подходящим вашим стандартам, и вопрос обеспечения текущего качества вашего проекта пока решен. 4. Устанавливаются возможные допуски отклонения показателей качества от стандарта, т. е. измеримые границы показателя, при превышении которого вы предпринимаете действия по корректировке качества. Если вернуться к нашему отдыху и злосчастной гостинице — то это, по сути дела, определение, при каком отклонении от нормы вы уедете из предложенной в путевке гостиницы: одно полотенце вместо ожидаемых двух будет той каплей, которая переполнит вашу чашу терпения, или же это будет отсутствие телевизора и фена в ванной. Возьмем в качестве примера проведение совещаний по проекту, где один из показателей качества — это длительность совещания. Стандарт определяется корпоративной культурой компании, ее режимной политикой и существующими принципами управления временем (например, это один час). Возможным превышением может быть время в 10 мин. То есть при превышении длительности совещания менее чем на 10 мин качество этого процесса считается допустимым и никаких корректирующих действий не осуществляется. Однако если совещание растягивается на 1 ч 12 мин, то идентифицируется проблема качества управления и производятся необходимые корректирующие действия. Упомянем о так называемом правиле «Джурана», которое гласит, что если при многократном повторении процесса показатели колеблются, не превышая допуска в 10-15%, то это обусловлено внешними причинами. Превышение 15% связано уже с ошибкой данного процесса. Такими многократными процессами в проекте могут быть ограниченное число работ — проведение регулярных совещаний, подготовка типовых отчетов, строительство типовых этажей в большом доме и т. д. 5. После определения величины допуска необходимо указать используемые инструменты и методы и погрешность его измерения, определить ответственных и пути документирования. Кроме того, необходимо определить: лиц, принимающих решение о корректировке качества при его нарушении; процедуры проведения такой корректировки; даты контроля и наименование используемой документации. ПРИМЕР 9.1 Позиция плана Пример заполнения Комментарии к заполнению 1 . Содержание работы 2. Номер работы 3. Фаза жизненного цикла 4. Показатели качества, ед. измерения 5. Категория показателя качества 6. Наименование стандарта 7. Допустимое изменение показателей, % 8. Метод получения информации, ограничения метода 9. Ответственный 10. Время проверки 1 1 . Дополнительные условия проверки 12. Документ, фиксирующий проверку 13. Действия при нарушении качества 14. Ответственный за реагирование на нарушение качества 15. Документ, фиксирующий действия по реагированию 16. Другие комментарии 9.5. Обеспечение качества Обеспечение качества — это регулярная проверка хода реализации проекта, осуществляемая в течение всего проекта (в части проектной и предметной деятельности) в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству. Ее входными данными являются план управления качеством (стандарты, технологические карты, проверочные листы) и результаты измерений параметров (данные о качестве, полученные в результате контроля и испытаний). В качестве инструментария проводятся плановые и внеплановые проверки, инспекции, иные контрольные и испытательные мероприятия, тестирование. Требованиями к обеспечению этой деятельности являются: включение работ по обеспечению качества в структуру разбиения работ; определение связи с другими работами и длительности; назначение ресурсов; включение работ в матрицу ответственности и исполнения; разработка и заполнение соответствующей документации. Среди возможных ошибок: управление качеством лишь на этапе планирования и только для планирования и его обеспечение необходимыми ресурсами по остаточному принципу. 9.6. Контроль качества Контроль качества — это мониторинг конкретных результатов проекта, оценка причин неудовлетворительного выполнения работ. Иными словами, это отслеживание текущих и конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и нахождения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Контроль осуществляется в различных формах: аудит, мониторинг, экспертиза. Другим, не менее важным, средством обеспечения качества проектов является увязка технологии управления проектами с иными бизнеспроцессами компании. Это вполне может обеспечиваться посредством регламентированного документооборота. 9.7. Основной инструментарий 9.7.1. Диаграмма Парето Диаграмма предложена Вильфредо Парето и иллюстрирует закон больших чисел (в рассматриваемом случае — в преломлении к управлению качеством), по которому 20% основных причин приводят к 80% проблем качества. Это гистограмма, где на горизонтальной оси откладываются типы различных дефектов (невключенное оборудование, отсутствие прокладки, неподготовленные документы, сбой соединения, человеческий фактор и т. д.) по частоте их проявлений в повторяющихся процессах проекта от наиболее частных к менее частым, а по вертикальной — частота или количество этих проявлений (рис. 9.1). Правильно построенная гистограмма позволяет выделить 20% (условно) наиболее часто проявляющихся дефектов качества. Справившись с ними, по закону Парето, мы снимаем 80% проблем качества. ПРИМЕР 8.2 Процесс организации и проведения совещаний команды проекта укрупненно включает следующие составляющие: рассылка повестки дня, сбор на совещание, проведение обсуждения, протоколирование результата, рассылка по сотрудникам и назначение нового собрания. Проблема с качеством может случиться на каждом из этих подпроцессов — например, повестка не будет разослана или разослана поздно, сотрудники могут собираться дольше обычного, обсуждение может пройти неэффективно, протокол будет неясным и, наконец, не будет осуществлена рассылка протокола. При любых перечисленных причинах результирующий эффект от совещания будет считаться некачественным. После наблюдения данного процесса статистически большое число раз (насколько это возможно в проекте) можно построить диаграмму, где по горизонтальной оси будут отложены причины нарушения качества (не рассылается повестка, неэффективное обсуждение, опоздание на совещание и т. д.) так, что наиболее частые проявления приводятся в начале оси и далее — в процессе их убывания. По вертикальной оси откладывается либо число их проявлений, либо процентная доля от общего числа. А далее, по закону Парето, рассматривают основные 20% причин, которые приводят к 80% проблем. Например, наблюдения показали, что наиболее часто происходило опоздание сотрудников и неэффективное проведение обсуждения. В этом случае разбираются эти ситуации, осуществляются корректирующие воздействия и устраняются возможности для появления именно этих причин. Например, можно сдвинуть время совещания (чтобы не попадать в пробки и не опаздывать) и назначить ведущего совещания с четкими полномочиями. Однако далее анализ следует повторять и выявлять другие причины, которые при их незначительности в первом случае могут быть существенными во втором цикле испытаний — например, станут значимыми проблемы с протоколом. Целесообразно это правило применять в повторяющихся типовых процессах, где при большом наборе повторений можно сделать достаточно точные статистические выводы. В проекте, как уже упоминалось выше, таким методом можно пользоваться для анализа качества совещаний, документации, отчетов, создания типовых компонентов продукта проекта. 9.7.2. Диаграмма Исикавы (Ишикавы) Одним из очень популярных инструментов определения причин возможных нарушений показателей качества процесса в отдельности или всего проекта является причинно-следственная диаграмма, предложенная Каору Ишикавой (Исикавой) и именуемая иногда на сленге менеджеров «Рыбой» (рис. 9.2). Этот инструмент, в отличие от диаграммы Парето, применяется в случае уникальных, неповторяющихся подпроцессов, когда невозможно набрать статистику повторений. В голове диаграммы (более похожей на рыбий скелет), изображаемой справа, располагается возможный сбой качества проекта, например плохое качество изготовляемой документации. Самостоятельно или с помощью целевой группы определяются все возможные причины, которые могут привести к этой проблеме. Для ясности и простоты причины группируются по следующим признакам: люди (men), машины (machines), методы (methods), материалы (materials) и ряд других, например среда (media), менеджмент (management). Часто эту диаграмму также называют диаграммой «пять М». Далее визуально соединяют все причины с проблемой, продолжают поиск и анализируют информацию. Такая структура необходима для уверенности, что исследуется максимальный список возможных причин. Для более детального анализа используются подгруппы, своего рода «косточки» на рыбьем скелете. 9.7.3. Метод «Пять Почему» Другим инструментом, тесно связанным с диаграммой Исикавы и помогающим разобраться с первопричинами нарушений показателей качества проекта, является так называемый анализ «Пять Почему». Его суть заключается в следующем. Проанализируйте ситуацию с каким-либо показателем качества в вашем проекте. Например, отчеты вашего заместителя стали хуже выполняться и поступать не вовремя. Задайте первый вопрос (первое «Почему»): почему это происходит? Может оказаться, что ваш заместитель стал приходить на работу позже и в достаточно нервном состоянии. Задайте второй вопрос: почему это так? И, возможно, поинтересовавшись, вы узнаете, что он теперь стал тратить на поездку в офис на час больше, чем было раньше. Задайте еще один вопрос: почему это время возросло? Например, вы получите ответ: в городе стало больше машин и, соответственно, больше пробок, поэтому ему требуется больше времени. И вот после третьего «Почему?» вы сталкиваетесь с причиной, повлиять на которую вы не можете. Вы не в состоянии уменьшить число пробок в городе. Возвратитесь на уровень вверх. Вы уже имеете дело с управляемой причиной (увеличение времени поездки). В качестве воздействия можно предложить, например, изменить время начала рабочего дня (когда пробок еще мало или уже станет меньше) или перенести часть работы вашего заместителя на домашнее исполнение. В данном примере мы остановились на втором уровне. Мировая статистика показывает, что, как правило, первопричина, на которую вы можете влиять, находится на уровнях не ниже пятого. Отсюда этот подход и получил название «Пять Почему». Рассмотрим еще один пример. Обнаружена проблема: не работает компонент продукта проекта — схема, собранная на электронных комплектующих. Почему она не работает? Потому что частично комплектующие оказались влажными и окисленными и некоторые лежали на полу склада рядом с коробкой. Почему это случилось? Например, они рассыпались из коробки. Почему это произошло? Коробка промокла. Почему же она промокла? Дождь проник сквозь дыру в крыше склада. Почему? Потому что иногда идет дождь. Мы не в состоянии повлиять на погоду, но, поднявшись на предыдущий уровень, мы можем уже оказать влияние и заделать дыру в крыше склада. Здесь мы уже дошли до пятого уровня. Для получения уверенности, что первопричина обнаружена, существует небольшой тест, где необходимо, задав нижеследующие вопросы, проверить совпадение ответов с приведенными в правом столбце (табл. 9.1). В заключение надо провести проверку для выяснения возможности применения выявленной первопричины более чем к одной части (одному процессу). Таким образом, обнаружив первопричины (увеличение времени поездки сотрудника на работу и наличие дыры в крыше склада), можно предложить контрдействие (изменение рабочего расписания и заделка крыши) и устранить следствия, т. е. решить проблему качества. Таблица 9.1 Вопросы Возможно ли контролировать обнаруженную причину? Спросив еще раз «Почему?», можно ли получить другую контролируемую причину? Является ли выявленная причина фундаментальной неисправностью или сбоем процесса? Обеспечит ли усовершенствование/корректировка выявленной причины дальнейшее отсутствие случаев возникновения выявленной проблемы? Ответ для первопричины Да! Нет! Да! Да! 9.7.4. Паспортная система Основной целью так называемой паспортной контрольной системы является помощь в осуществлении контроля качества на каждом шаге процесса создания продукта проекта или управления в контрольных точках. Последние выбираются из соображений важности управления качеством. Система должна дать гарантию, что ни один продукт или его компонент не попадет на следующую стадию и, в конце концов, на рынок до прохождения всех точек проверки. Паспортная система должна вовлекать высшее руководство для обеспечения высшего качества и гарантировать, что продукт оправдает ожидания. Паспортная система должна вовлекать в проект и проверку внешних поступлений. 9.7.5. Аудит и экспертиза качества управления проектом Аудит управления проекта (см. также разд. 5.2) — это проверка соответствия деятельности по реализации проекта принятым стандартам управления. Аудит производится в определенные моменты выполнения проекта с целью контроля качества управления и подготовки рекомендаций по улучшению. Аудит проекта проводится для контроля исполнения корпоративных процедур управления и правильности оформления документов проекта. Предметом аудита проекта не являются технические решения и содержание технической документации проекта. Аудит технических решений и технической документации является предметом процессов, реализованных в других подсистемах системы управления качеством компании. В интервалах между аудиторскими проверками полную ответственность за качество проекта несет руководитель проекта. Экспертиза проекта — это детальный анализ определенных областей деятельности в рамках проекта и составление его общей картины в целях повышения качества выполнения как данного проекта, так и проектов компании в целом. Экспертизу осуществляют наиболее квалифицированные и опытные специалисты в области управления проектами. К проведению экспертизы могут привлекаться специалисты в смежных областях, а также весь персонал проекта, в том числе занятый в успешных областях проекта. По результатам экспертизы готовится заключение, содержащее анализ причин, а также рекомендации по организационным решениям и мероприятиям для преодоления неблагоприятного развития данного проекта либо, в случае успешного развития проекта, — для систематизации и тиражирования положительного опыта. 9.8. Документальное и организационное обеспечение В заключение раздела перечислим основные моменты системы документации по качеству и организационного обеспечения управления качеством. Документация включает: общую политику качества в компании и документы по СМ К (при ее наличии); регламенты компании по управлению качеством в проекте (включая определение ответственности за качество), основные методы обеспечения качества и структуру документов системы обеспечения качества; план управления качеством отдельного проекта; рабочие и контрольные инструкции; другую нормативную документацию и дополнительную техническую литературу. Организационное обеспечение включает: соответствующих сотрудников или подразделение для управления качеством (соответствующая компетенция, обязанности и ответственность); систему взаимодействия участников проекта и компании по вопросам качества; материально-технические ресурсы (материалы, оборудование, приборы); финансовые ресурсы; ответственного по системе качества от высшего руководства компании; работу по постоянному совершенствованию системы управления качеством; методологическую и организационную поддержку проекта со стороны службы качества компании.
