А. - Уральский институт управления РАНХиГС
advertisement
УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ спецпрактикум Екатеринбург 2006 Рекомендовано к печати учебно-методической комиссией УрАГС Управление персоналом: спецпрактикум / Сост. С.В. Аржанухин. – Екатеринбург: УрАГС, 2006. – 124 с. Для специальности 080504 «Государственное и муниципальное управление» © Аржанухин С.В., сост., 2006 © Уральская академия государственной службы, 2006 2 ВВЕДЕНИЕ Учебно-практическое пособие является неотъемлемой частью учебной программы курса «Управление персоналом» и включает в себя методические и практические упражнения, направленные на развитие компетенций менеджера. Главной целью данного пособия является освоение теоретических положений курса «Управления персоналом» и развитие практических навыков (компетенций), отвечающих потребностям современного управления и рынка труда. Основной задачей данного пособия явилось подкрепление каждой из тем программы «Управления персоналом» практическими ситуациями и тестами. Практические ситуации имеют определенную структуру изложения, которая включает в себя описание ситуации, постановку задачи и методические рекомендации по ее решению. Разбор ситуаций позволит студентам освоить методики создания организационного механизма управления персоналом, научит ставить цели перед подразделениями службы управления персоналом, определять их функции, выстраивать организационную структуру управления персоналом с помощью методов формирования и развития систем управления, освоят навыки применения технологий управления и развития персоналом. Пособие адресовано студентам и слушателям всех форм обучения. Занятие 1. Управление персоналом государственной службы как профессиональная деятельность. Упражнение 1. Стадии жизненного цикла организации. Цель – понять особенности управления на различных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО). Задание. В таблице 1 приведены основные задачи, стоящие перед организацией на различных стадиях ее жизненного цикла. Определите, какой стадии цикла соответствует каждая из задач, и заполните таблицу. Обоснуйте свой выбор. Упражнение выполняется индивидуально или в группах по 3–4 человека. 3 Таблица 1. Задачи, стоящие перед организацией на различных стадиях ее жизненного цикла Задача Создание условий для экономического роста Доступ к необходимым ресурсам Обеспечение высокого качества товаров и услуг Овладение механизмом конкуренции Обеспечение своей стратегической дееспособности Сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке Стадия жизненного цикла организации Фокусирование внимания на оптимизации издержек Сужение номенклатуры производимой продукции Увеличение продаж уже имеющимся клиентам Упражнение 2. Ситуация. Концепция управления персоналом. Описание ситуации. Характеристика японского и американского подходов к управлению персоналом организации приведена в таблице. Таблица 2. Японский и американский подходы к управлению персоналом организации Критерии организации рабо- Японский подход ты Американский подход Основа организации Гармония Эффективность Отношение к работе Главное – выполнение обязанностей Конкуренция Практически нет Главное – реализация заданий Сильная Гарантии для работника Высокие (пожизненный Низкие наем) Принятие решений Делегирование власти Снизу вверх В редких случаях Сверху вниз Распространено Отношения с подчиненными Семейные Формальные Метод найма После окончания учебы По деловым качествам Оплата труда В зависимости от стажа В зависимости от результатов 4 Постановка задачи. В чем заключается специфика российского подхода к управлению персоналом? Опишите основные черты такого подхода, используя критерии, приведенные в таблице 2. Приведите 2 варианта: А) в условиях СССР; Б) в настоящее время. Упражнение 3. Принципы и методы анализа и построения системы управления персоналом. Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (см. таблицу 3). Все принципы реализуются во взаимодействии, а сочетание их зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации. Задание. Содержательно раскройте каждый из принципов на конкретном примере. Таблица 3. Принципы построения системы управления персоналом организации Принцип Содержание принципа Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом Обусловленность функ- Функции управления персоналом формируются и измеций управления персона- няются не произвольно, а в соответствии с потребностями лом целями производства и целями производства Первичность функций Состав подсистем системы управления персоналом, оргауправления персоналом низационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом Оптимальность соотноше- Определяет пропорции между функциями по организации ния интра- и инфрафункций системы управления персоналом (интрафункции) и функцияуправления персоналом ми собственно управления персоналом (инфрафункций) Оптимальность соотно- Приоритет функций управления персоналом, ориентирошения управленческих ванных на развитие производства, по сравнению с функориентации циями, направленными на поддержание производства Потенциальных имитаций Экономичность Временное отсутствие отдельных работников не должно сказываться на управлении. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего и нижестоящего сотрудника, а также одного-двух работников своего уровня Предполагает наиболее эффективную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на управление в общих затратах на единицу выпускаемой продукции 5 Прогрессивность Перспективность Комплексность Оперативность Оптимальность Простота Научность Иерархичность Автономность Согласованность Устойчивость Многоаспектность Прозрачность Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития предприятия При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т. д.) Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб деятельности предприятия Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать особенности работы в рыночных условиях В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы должны быть согласованы с основными целями организации и синхронизированы по времени Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может происходить по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т. п. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать доступную единую терминологию. Деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом 6 Комфортность Система управления персоналом должна обеспечить максимум условий для творчества в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации решений Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом Концентрация Специализация Параллельность Адаптивность (гибкость) Преемственность Непрерывность Ритмичность Прямоточность Рассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач и концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы Предполагает наличие общей методической основы для проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, их стандартное оформление Отсутствие перерывов в работе служащих системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т. п. Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления бывают горизонтальными и вертикальными Занятие 2. Образ человека в концепциях управления персоналом. Тест. Какой вид организационной культуры вам более всего подходит? Тест может быть полезен как для осознанности выбора молодым или уже опытным специалистом места работы (он ориентирует на выбор организаций, тип культуры которых соответствует индивидуальным склонностям), так и для руководителей и служб персонала в процессе найма (целесообразно принимать в организацию сотрудников, ценностные ориентации и установки которых соответствуют организационной культуре). 7 Инструкция Определите ваше отношение к каждому из предложенных высказываний, используя следующие оценки: ПС (полностью согласен), С (согласен), Н (не уверен), НС (не согласен), АНС (абсолютно не согласен). ПС Утверждения С Н НС НС 1. 1. Мне нравится работать в команде и рассматривать проделанную мною работу как свой взнос в работу всего коллектива. 2. 2. Не следует идти на компромиссы, учитывая чьи-либо личные нужды, когда речь идет о целях всего отдела. 3. 3. Мне нравится то чувство эмоционального подъема и трепета, которое я испытываю, идя на риск. 4. 4. Если сотрудник не достиг поставленной цели, то не имеет значения то, сколько усилий он потратил, дабы выполнить эту работу. 5. 5. Мне нравится, когда все вокруг стабильно и предсказуемо. 6. 6. Мне нравится работать с менеджерами, которые всегда разумно объясняют свои действия и решения. 7. Мне нравится такая работа, при которой на сотрудников не оказывается значительного давления, и они сами формируют свои отношения на преимущественно неформальной основе Подведение итогов: Используя ключ, подсчитайте баллы. Номер утверждения Оценки ПС С Н НС АНС -2 -2 -2 +2 +2 -2 -1 -1 -1 +1 +1 -1 0 0 0 0 0 0 +1 +1 +1 -1 -1 +1 +2 +2 +2 -2 -2 +2 1 2 3 4 5 6 7 Всего у вас должно получиться между +14 и –14 баллами. Оцените свой результат. 8 Чем больше баллов вы набрали, тем более комфортно вы будете себя чувствовать в организации с формальной, механистической, ориентирующейся на сильную структуризацию кадров культурой. Это характерно для больших корпораций и государственных учреждений. Отрицательное количество баллов (со знаком «–») указывает на вашу склонность к работе в организации с неформальной, гибкой и инновационной по своей сущности культурой. Образцами в этом случае могут служить научно-исследовательские отделы, рекламные агентства, компании, работающие в сфере высоких технологий, а также малые предприятия. Упражнение 1. Ценностные установки. Цель – понять особенности формирования культуры в организации через анализ ценностных установок. Главная роль в процессе формирования культуры в организации отводится ее руководителям, которые заинтересованы в том, чтобы она соответствовала их собственным представлениям. В то же время, не могут не учитывать, как их ценностные установки будут воспринимать сотрудники. Задание. Дополните приведенный ниже список, исходя из собственных представлений, и определите, могут ли возникать противоречия между руководителями и сотрудниками во взглядах на эти ценностные установки. Этапы работы: 1. Путем коллективного обсуждения дополните представленный перечень ценностных установок. 2. Проанализируйте возможные противоречия во взглядах на конкретные ценностные установки. Дайте оценку каждому из этих противоречий и сформулируйте предложения по их минимизации. Перечень ценностных установок, которыми обычно руководствуются высшие менеджеры: • поощрения и наказания; • участие в управлении; • демократичность; • открытость; • помощь другим; • лояльность; • отношение к равенству полов; • возраст; • другое (указать). 9 Упражнение 2. Организационная культура. Цель – отработка навыков анализа сущности организационной культуры. Задание. Определите, какие из приведенных ниже утверждений верны, а какие нет. Этапы работы: 1. Выполните предложенное задание индивидуально. 2. Обсудите свои ответы в группе, приводя свои обоснования и комментарии. Утверждения. 1. Организационная культура отличает одну организацию от другой. 2. Поддержание культуры зависит от неформальных лидеров. 3. Освоение работниками организационной культуры зависит от их адаптации в организации. 4. Организационная культура относится к факторам внешней среды. 5. Базовые установки культуры бездоказательно принимаются и разделяются членами организации. 6. Переход от одной стадии жизненного цикла организации к другой – это предсказуемое изменение. 7. Жизненный цикл организации и жизненный цикл товара не связаны между собой. 8. Миссия организации, как правило, формулируется на стадии роста. 9. На стадии зрелости организации резко усиливается конкуренция. 10.На стадии упадка организации усиливается централизация управления. Упражнение 3. Анализ рабочих документов: корпоративная культура. Цель – разобраться в вопросах поддержания корпоративной культуры на конкретных примерах: Задание. Проанализируйте два приведенных ниже документа и ответьте на следующие вопросы: 1. Что общего в этих документах? 2. В чем вы видите отличия между ними, разницу в подходах? 3. Какие из положений этих документов можно использовать в качестве типовых в других организациях? 4. Какие изменения и дополнения вы бы внесли в эти документы? 10 Документ 1. Корпоративный кодекс поведения. Кодекс поведения шведско-немецкого консорциума Skanska1 (фрагмент). Skanska приняла корпоративный кодекс поведения в феврале 2002 г. с целью определения своих принципов в области отношений с работниками, коммерческой деятельности, прав человека, окружающей среды и отношений с заинтересованными кругами. Этот документ опирается на ряд важных международных договоров и конвенций, в том числе ООН, МОТ, Организации экономического сотрудничества и развития. Кодекс был разработан в сотрудничестве со всеми коммерческими подразделениями и переведен на языки всех национальных внутренних рынков. В настоящее время происходит его внедрение в практику, с акцентом на таких аспектах, как обучение, ответственность и отчетность. Одним из последствий воплощения в жизнь данного кодекса может стать то, что мы будем вынуждены отказаться от ряда проектов и заказчиков. Мы рассмотрим каждый такой случай в отдельности и, возможно, примем решение прекратить свою работу в определенном регионе или странах. Причиной такого решения может быть не только слишком высокий финансовый риск, но и характер влияния проекта, в котором мы участвуем, на окружающую среду и общество. Общие принципы. Наша основная задача состоит в обеспечении и развитии процветающей коммерческой деятельности на прочной экономической основе. Skanska как компания с многолетней историей и перспективами, признает свою ответственность. Мы несем ответственность перед государством, общественной средой, в которой мы работаем, перед сотрудниками и деловыми партнерами и в целом перед всем человеческим сообществом. Исходя из этого, мы сформулировали ключевые принципы своей деятельности: • Мы соблюдаем требования законов, действующих в тех странах, где мы ведем коммерческую деятельность. • Мы уважаем Всеобщую декларацию прав человека ООН и признаем свою ответственность за соблюдение тех прав, которые применимы к нашим отношениям с сотрудниками и обществом. 1 Компания, работающая в строительной и лесной промышленности. 11 • Мы обязуемся вести коммерческую деятельность на высоком нравственном и этическом уровне. В сфере своего внимания мы стараемся следить за тем, чтобы наши поставщики и субподрядчики соблюдали принципы, заложенные в нашем кодексе поведения. Отношения с работниками. Последовательные отношения со всеми работниками, базирующиеся на взаимном уважении и признании достоинства человека, имеют основополагающее значение в деятельности нашей компании. Предлагаемые работникам условия соответствуют, как минимум, требованиям национального законодательства и соответствующих конвенций МОТ. Управление поведением организации. • Мы не используем принудительный труд, рабский труд или другие формы недобровольного труда на наших площадках. • Мы не нанимаем на работу лиц моложе 15 лет. • Мы предоставляем безопасные и благоприятные для здоровья человека условия работы и обязуемся постоянно их улучшать. Письменные инструкции по гигиене и безопасности труда находятся в доступном для работников месте, соблюдаются на всех стройплощадках. • Мы предоставляем одинаковые возможности всем людям независимо от расы, цвета кожи, национальности, религиозной или этнической принадлежности. • Мы не допускаем проявлений дискриминации или сексуальных домогательств. • Мы признаем за работниками право создавать профсоюзы и вступать в них в соответствии с законами страны. Этика коммерческой деятельности. Проявления коррупции, взяточничества и других неправомерных действий, препятствие конкуренции затрудняют формирование рынка, социальное и демократическое развитие. Исходя из этого, Skanska обязуется не допускать таких случаев в своей деятельности. • Мы будем избегать действий, противоречащих законам честной конкуренции. • Мы не будем предлагать или осуществлять какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения физическим или юридическим лицам с целью склонить их к действиям, противоречащим их рабочим обязанностям, для расширения или сохранения бизнеса Skanska. 12 • Мы не будем принимать какие-либо ненадлежащие выплаты или иные формы вознаграждения, которые предлагаются нам с целью склонить нас к действиям, противоречащим нашим установленным рабочим обязанностям. Окружающая среда. • Мы обязуемся предупреждать и минимизировать негативное воздействие на окружающую среду, беречь природные ресурсы. • Мы заранее думаем о воздействии на окружающую среду и принимаем решения на основании соответствующих фактов. • Мы не ведем деятельности, которая связана с неприемлемыми экологическими и социальными рисками. Мы стараемся идентифицировать такие риски как можно раньше, чтобы принять своевременные и адекватные меры и решения. Документ 2. Кредо организации. Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое «кредо организации», в котором зафиксированы ценности, нормы и ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации «Johnson &Johnson». Кредо корпорации «Johnson &Johnson». Мы несем ответственность перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, пользующимися нашими товарами и услугами. Мы должны постоянно стремиться к снижению затрат для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получать достаточную выгоду. Мы отвечаем перед своими работниками – мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство, чувство безопасности и уверенности в своей работе. Заработная плата должна быть достаточной и адекватной, рабочее место – чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными в высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность применять и повышать свою квалификацию. Мы должны обеспечивать компетентное управление, и наши действия должны быть справедливыми и разумными. 13 Мы отвечаем перед обществом, в котором живем, и перед миром в целом. Мы должны быть достойными гражданами – хорошо работать и платить налоги. Мы должны способствовать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы – развиваться, ошибки – исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут получать хорошие дивиденды. Занятие 3. Потенциал человека и потенциал персонала организации. Тест. Потенциал службы персонала. (Тест разработан в координационной группе по изучению характера Центра социологических исследований МГУ в 1992 г.) Потенциал службы персонала – показатель соответствия работы с персоналом в конкретной организации современным требованиям. С помощью данного теста может оцениваться любая организация. Экспертом или непосредственным организатором тестирования может служить любой профессионально компетентный сотрудник, проработавший в организации не менее года и хорошо знающий реальное положение дел, кроме руководителей и работников службы персонала. Инструкция Тест содержит 10 позиций, в каждой из которых содержится 10 суждений. Выберите вариант суждения, наиболее соответствующий положению дел в оцениваемой организации. Каждый ответ располагается в диапазоне от 0 до 10 баллов. Определение балла производится по значениям, указанным рядом с каждым из 10 суждений. Сумма баллов по всем 10 позициям покажет величину определяемого потенциала. Полученные результаты полезно сравнить с результатами оценки других организаций. Это позволит выявить сильные и слабые места в деятельности службы персонала. 14 1. СЛУЖБА ПЕРСОНАЛА: – занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т. п. – 1; – занимается личным учетом и обучением – 2; – занимается также аттестацией – 3; – выполнят также одну–две другие функции – 5; – выполняет восемь стандартных функций (они названы в пунктах 2–9 настоящего опросника) – 8; – выполняет более восьми функций – 10. 2. ПРИЕМ НА РАБОТУ: – осуществляется сам собой по обстоятельствам, без участия службы персонала – 0; – по объявлению – 1; – по договорам с другими организациями, ведомством, учебными заведениями – 2; – через краткие публикуемые объявления – 3; – благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам – 5; – существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7; – специальный работник службы персонала подбирает большую часть работников – 10. 3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ: – производится чисто случайно и только по профессиональному принципу – 1; – руководитель на глаз старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать – 3; – существуют методы, обеспечивающие психологическую совместимость работников и нормальный психологический климат, но их по-настоящему еще не применяли – 5; – такие методы применяют, но только в отдельных подразделениях – 8; – эти методы используются в обязательном порядке –10. 4. КОНТРАКТНАЯ СИСТЕМА: – отсутствует – 0; – используется для отдельных работников в самом общем виде –2; – для многих работников в общем виде – 4; 15 – для немногих работников, но четко предусматривает права, обязанности и санкции в случае невыполнения с обеих сторон – 7; – практически для всех работников сверху донизу в четко выраженной форме – 10. 5. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ: – практически отсутствуют – 0; – существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2; – для многих работников в таком же общем виде – 4; – для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5; – для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемом регламентом, контактами и режимом работы – 7; – практически такие инструкции введены повсеместно – 10. 6. ТЕКУЩЕЕ ОБУЧЕНИЕ: – практически отсутствует – 0; – касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3; – эпизодически устраиваются лекции и/или отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4; – лекционные циклы устраиваются регулярно и/или на курсы посылаются многие – 6; – существует единая система текущего обучения, включающая внутреннюю, внешнюю и самостоятельную учебу – 8; – такая система охватывает весь без исключения персонал –10. 7. ДОЛЖНОСТНОЕ ПРОДВИЖЕНИЕ: – дело случайное, непредсказуемое и во многом зависящее от начальства – 0; – зависит от начальства, которое учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику – 2; – зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4; – производится на конкурсной основе, но чисто формально – 5; – на конкурсной основе по объективным критериям – 7; – существуют график должностного продвижения для всех и методы, гарантирующие должностное соответствие – 10. 8. АТТЕСТАЦИЯ: – практически не проводится – 0; – проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1; 16 – для большинства категорий персонала, но чисто формально – 3; –практически для всех и по нескольким методикам, обеспечивающим объективность, но нерегулярно – 5; – по этим же методикам строго регулярно (каждые три–пять лет) – 6; – по тестовым методикам, обеспечивающим автоматизм получения результатов (каждые три года) – 8; – по тестовым методикам ежегодно – 10. 9. УВОЛЬНЕНИЕ: – осуществляется просто, без проволочек и является рутиной – 0; – руководство старается задержать под благовидным предлогом увольняющихся по собственному желанию – 1; – работники службы персонала или руководство несут моральную ответственность за любой факт увольнения – 5; – каждый факт увольнения по собственному и несобственному желанию отражается на кармане работников службы персонала – 10. 10. ПРИ СОКРАЩЕНИИ ШТАТОВ: – работников немедленно увольняют согласно трудовому законодательству – 0; – увольняющихся заранее предупреждают об этом – 1; – им стараются подыскать какую-нибудь другую работу – 3; – ищут им другую работу и обязательно по специальности – 5; – профориентируют и, в случае необходимости, дают новую специальность за свой счет или совместно с принимающим на работу предприятием – 10. Занятие 4. Личность в системе управления организационным поведением государственных и муниципальных служащих. Упражнение 1. Организационное поведение как основа эффективной деятельности организации. Введение. Организационное поведение как учебная дисциплина представляет собой сложную область знаний, в рамках которой исследуются различные явления и процессы, охватываемые большим объемом специфических понятий, связанных со многими общественными и естественнонаучными дисциплинами. Поведение индивидов в значительной степени определяется целями и задачами, которые ставит перед собой организа17 ция, и теми требованиями, которые она предъявляет к личности. Человек, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. Сущность «организационного поведения» (ОП) состоит в систематическом научном анализе поведения индивидов, групп, организаций с целью понять, предсказать и усовершенствовать индивидуальное выполнение поставленных задач и функционирование организации в целом с учетом воздействия внешней среды. ОП предполагает изучение и формирование поведения индивидов и групп для достижения целей организации и повышения эффективности ее деятельности. Современный подход к ОП основан на признании приоритетной роли личности, ее знаний и навыков для развития организации. ОП представляет собой мультидисциплину, поскольку использует принципы и методы, заимствованные у других дисциплин: теории организации, психологии, социальной психологии, менеджмента, управления персоналом. В свою очередь, ОП представляет собой основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин. Предметом ОП выступают отношения управления на всех уровнях с ориентацией на разработку результативных способов воздействия в условиях конкурентной среды. В ОП рассматриваются следующие виды отношений: • отношения кооперации, которые базируются на разделении труда; • отношения власти и управления, соподчиненности и зависимости; • отношения собственности; • непроизводственные отношения, т. е. отношения, которые устанавливаются в неформальных группах и либо продолжают основные направления ОП, либо противоречат им. ОП регулирует мотивационную среду поведения личности, формы организации и функционирования отдельных субъектов хозяйствования, поведение группы и отдельной личности. Начать рассмотрение предмета следует с определения понятия «организация». В рамках нашего исследования под организацией понимается специфическая социальная система, которая объединяет людей для реализации неких целей и вхождение в которую накладывает на поведение индивида существенные ограничения. Кроме того, организация – это относительно автономная группа людей с четко структурированной совместной деятельностью и определенными границами, которая создается или существует для достижения общей цели (целей). 18 Кроме того, признаками организации являются: •организационная культура – ценности и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками, а также система запретов; •организационная структура – принципы взаимодействия внутри организации, совокупность устойчивых связей, выраженных в конкретных организационных формах, способы распределения полномочий и ответственности между подразделениями или специалистами; •взаимодействие с внешней средой – получение ресурсов из внешней среды и, после их переработки, выпуск готовой продукции или услуги; учет запросов покупателей, клиентов (элементов внешней среды), требований законов, политической ситуации, экономических, технологических изменений и т. д. (если взаимодействие со средой осуществляется успешно, организация продолжает существовать на рынке, если нет – ее существование на рынке прекращается); •использование ресурсов – материальных, финансовых, кадровых; •наличие границ существования – во времени (жизненный цикл организации), в пространстве (территориальные границы), по собственности (право владеть, пользоваться и распоряжаться имуществом организации). Существует достаточно много видов организаций, каждый из которых по-разному влияет на формирование отношений внутри организации и поведение индивидов в ней. Поведение организации должно быть эффективным. При рассмотрении этой проблемы мы будем исходить из того факта, что основная задача менеджмента организации – дать ей возможность эффективно и результативно существовать на рынке в течение продолжительного периода времени. В контексте ОП эффективность понимается как оптимальное соотношение производительности труда, удовлетворенности работников, конкурентоспособности и развития организации и определяется с помощью ряда критериев: краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных. Взаимосвязь критериев эффективности во времени представляет собой временную модель эффективности. Цель – раскрыть роль и значение организации в жизни индивида. Задание: • определить организации, которые играют важную роль в вашей жизни; • выявить основные характеристики одной из этих организаций, наиболее вам знакомой, и определить ее вид; 19 • представить основные функции менеджмента этой организации; • определить последствия существования данной организации. Этапы работы: 1. Составить перечень из 5 организаций, с которыми вы имели контакты в последнее время (ваша работа, магазин, кинотеатр, поликлиника и пр.). 2. Описать характеристики одной из перечисленных организаций (работа по подгруппам), заполнив таблицу 4. Для составления характеристик можно воспользоваться основными параметрами организации: • цели и вид деятельности (какие задачи организация перед собой ставит и чем занимается); • форма собственности (государственная, частная, муниципальная и пр.); • уровень формализации (неформальная, формальная); • отношение к прибыли (коммерческая, некоммерческая); отношения внутри организации (корпоративная, индивидуалистская, эдхократическая, партисипативная); этап жизненного цикла организации на сегодняшний день. Таблица 4. Организация и ее характеристики № Основные характеристики Функции менеджмента 3. Провести анализ функций менеджмента в этой организации. 4. Выявить последствия существования организации (позитивные и негативные) для ее работников и внешней среды, заполнив таблицу 5. Таблица 5. Последствия существования организации Позитивные для внешней для работников среды Негативные для внешней среды для работников 5. Провести по результатам заполнения таблиц 4 и 5 групповое обсуждение полученных данных. 20 Упражнение 2. Ситуация «Лида Смирнова». Цель – раскрыть влияние организационного и внеорганизационного окружения на поведение сотрудников, выявить особенности управления в данных организациях. Задание. 1. Определить факторы, влияющие на поведение работников (внутри организации и за ее пределами). 2. Сравнить системы управления в этих двух организациях, выявить их сильные и слабые стороны. Ситуация. Лида Смирнова пристально смотрела на свой кофе и пирожок. После трудного рабочего дня она пыталась расслабиться в кафе, часто посещаемом деловыми людьми. Подняв взгляд, она заметила свою давнюю подругу по университету, входящую в кафе. Прошло уже два года, как она последний раз виделась с Анной Яблоковой. В то время они были в одной группе на занятиях по курсу «Организационное поведение». – Анна! – воскликнула Лида, пытаясь привлечь ее внимание. – Присаживайся. Я не видела тебя целую вечность. Я не знала, что ты осталась в городе. – Я проходила вводное обучение в страховой компании, где работаю последние 18 месяцев, – ответила Анна. – А как у тебя дела? – Я работаю в рекламном агентстве «Альбатрос». Я там уже почти год, – сказала Лида. – Интересно, что это за организация? – спросила Анна. – Я слышала, что это достаточно жесткая контора. – Я не знаю, откуда у тебя такая информация, – ответила Лида, – но ты права. Платят действительно хорошо, но ежедневно выжимают из нас каждый выплачиваемый нам рубль. Люди, с которыми я работаю, очень хорошие, но жестко конкурируют друг с другом. Я думаю, что наша компания проводит некую неписаную политику. Новых людей пытаются столкнуть друг с другом, а «победитель» получает продвижение. Не получившие продвижения в компании долго не задерживаются. Они ищут что-нибудь на стороне или их просят подыскать себе что-нибудь другое. Я надеюсь, ты понимаешь, что я имею в виду. Анна сочувственно взглянула на подругу. – У нас в страховой компании тоже идет своя борьба, но все это выглядит несколько иначе. У меня относительно низкая заработная плата, но мне кажется, что меня скоро повысят. Как бы этого хотелось! Когда я начала работать, мне сказали, что повысят через 9 меся21 цев ученичества, но они превратились сначала в 12, затем в 15... В итоге прошло уже 18 месяцев, но никого из моей группы еще не повысили. Двое, занимавшие должности выше меня, уже уволились. Поэтому нас, двоих оставшихся, скоро повысят. Я надеюсь, что это коснется и меня. Политика компании заключается в продвижении людей, но в медленном продвижении. Можно было бы, конечно, обратиться к официальным кадровым документам. Я уже подобрала много таких материалов, но как-то сомневаюсь, стоит ли мне на них ссылаться. У меня прекрасная начальница. Когда я разуверилась во всем, она отвела меня в сторону и сказала, что у меня все идет хорошо. Она показала планы компании по продвижению сотрудников и сказала, что она будет настойчиво рекомендовать меня на открывающиеся вакансии. Мне кажется, я просто нетерпеливая. Лида отставила свой кофе. – Мой начальник просто дурак, но он хитрый дурак. Он окружил себя людьми, делающими так, что он выглядит хорошо. Они делают свою работу, а он получает все результаты. Я большему научилась от коллег, чем от него. Не понимаю, как такие люди, как он, выживают в нашей компании. Ты, наверное, сейчас думаешь, что его подчиненные надеются на свое продвижение. Он, должно быть, лучший артист, чем я о нем думала. – Тебе нравится то, что ты делаешь? – спросила Анна. – Да, это очень интересная работа, – ответила Лида. – Она сложнее того, чему нас учили в университете. Было бы лучше, если бы наши профессора рассказывали нам о политике в компаниях. Я хотела бы знать что-нибудь о том, как увидеть в своем начальнике что-то хорошее. Ты видишь, мне это крайне необходимо. Обе некоторое время сидели тихо. Наконец Анна сказала: – В пятницу в театре будут показывать новую пьесу. У меня есть лишний билет. Хочешь пойти со мной? – Я бы пошла, Анна, – сказала Лида, - но я взяла домой много работы. Может быть, мы сходим куда-нибудь вместе в следующий раз, ладно? – Да, конечно, - ответила Анна, – после того, как нас обеих повысят. Они обе засмеялись, и Анна потянулась за своим пальто. 22 Упражнение 3. Разбор конкретной ситуации Селигер. Цель – изучить влияние внешних условий на функционирование организации. Задание. Разработайте предложения по выводу пансионата из создавшейся ситуации для уменьшения влияния внешней среды. Ситуация. Рабочий день начальника пансионата «Маяк» начался не совсем удачно. На прием по личным вопросам было записано много посетителей, в том числе и Алла Николаевна, сотрудница, которая давно работает в пансионате горничной. Однако прием пришлось начать разговором с группой отдыхающих, которые пришли поговорить об изменениях, произошедших в пансионате за последний год. Отдыхающие высказали претензии: на территории пансионата стало намного грязнее, чем год назад, в комнатах перестали нормально убирать, на озере возникло достаточно интенсивное движение (катера, моторные лодки, водные мотоциклы), что сделало купание небезопасным. После этого разговора директор начал прием по личным вопросам. Горничная Алла Николаевна (кстати, работающая в тех коттеджах, о которых говорили отдыхающие) стала жаловаться на то, что в последнее время резко возрос объем работ, который она должна выполнять, а заработная плата осталась слишком низкой. Оба разговора заставили директора вновь вернуться к вопросу о предстоящей реорганизации пансионата, подумать о том, как начать необходимые преобразования, и о связанных с этим трудностях. Пансионат был построен более 30 лет назад на озере (системе озер) Селигер и долгое время функционировал как турбаза. Система озер Селигер, расположенная на Валдайской возвышенности Восточно-Европейской (Русской) равнины, образована многочисленными плесами, соединенными протоками, с большим количеством островков (более 150) и лесистыми берегами, изрезанными заливами и бухтами. В настоящее время на территории турбазы работает пансионат, состоящий из 2 корпусов и более 20 коттеджей со всеми удобствами, в которых одновременно могут отдыхать около 450 человек. Пансионат стал центром отдыха в северной части Селигера. Трудности в работе пансионата начались в начале 90-х гг., потом дела несколько наладились, турбаза акционировалась, превратившись в ЗАО «Пансионат "Маяк"», работникам вручили акции, и к 2000 г. положение выправилось. 23 Стоимость проживания в пансионате, в зависимости от условий, составляет от 400 до 1200 руб. в сутки с человека. Известность и удачное расположение пансионата (сосновый бор на берегу озера, ягодники, грибные места) позволяют ему сохранять привлекательность для отдыхающих и до настоящего времени. Но постепенно стали возникать проблемы: средств на поддержание материальной базы пансионата не хватает, состояние фондов требует значительных капитальных вложений, в последнее время к пансионату стали проявлять интерес местные криминальные структуры. Вместе с тем пансионат является «градообразующей» организацией для данной местности: он снабжает теплом, водой и работой жителей расположенного рядом поселка с населением 300 человек. В настоящее время в пансионате работает около 150 человек: половина на постоянной основе, а остальные – только летом. Такое центральное положение пансионата создает для его руководства дополнительные сложности: 1. В поселке нет другой работы, но из-за низкой заработной платы местные жители не спешат идти на должности горничных, сторожей и т. п., а предпочитают сдавать в аренду жилье «диким» отдыхающим, выступая тем самым конкурентами пансионата. 2. Пансионат снабжает теплом и водой поселок, выставляя счета местным властям, но те не оплачивают их вовремя, несмотря на то, что жители деньги платят. 3. Пансионат вывозит мусор как за отдыхающими, так и за жителями поселка, а это в последнее время стало стоить существенных денег. Система сбора мусора осталась на уровне 10-летней давности, а его количество резко возросло, и прежнее количество дворников не в состоянии с ним справиться. В результате на базе стало значительно грязнее, что грозит снизить привлекательность пансионата для отдыхающих. 4. Московские турфирмы продают путевки с наценкой в 25%. Получается, что на пансионате все хотят зарабатывать, а вкладывать в его развитие не очень торопятся. Как переломить ситуацию? Вот основная проблема, которая волнует руководство пансионата. Упражнение 4. Разработка способов воздействия на человека. Цель – научиться анализировать причины поведения индивида. Задание. На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина с целью изменения его поведения. 24 Ситуация. Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 1999 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3%. У его коллег брак не превышает 1,5%. Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина? Используя таблицу 6, выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки. Таблица 6. Оценка причин поведения 1 Причины поведения 1. Низкая мотивация 2.Недостаточная самостоятельность 3. Проблемы со здоровьем 4. Семейные проблемы 5. Плохое руководство 6. Отсутствие перспектив роста 7. Другие причины 1 1 1 1 1 1 1 2 3 4 5 6 маловероятно очень вероятно 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6 6 7 7 7 7 7 7 7 7 Прокомментируйте каждую из своих оценок. 1.____________________________________________________________ 2._____________________________________________________________ 3._____________________________________________________________ 4.______________________________________________________________ 5.______________________________________________________________ 6.______________________________________________________________ 25 Что можно предпринять менеджеру? Заполните таблицу 7. Таблица 7. Способы воздействия для изменения поведения Варианты действий 1. Перевести Малевина на другую работу Да Нет Почему? 2. Уволить Малевина 3. Поговорить с Малевиным 4.Отстранить Малевина от работы, сообщив ему о своей озабоченности 5. Спросить коллег Малевина, как они объясняют причины ухудшения его работы 6. Оставить все как есть еще на 6 месяцев 7. Проанализировать свое поведение как менеджера 8. Повысить Малевина, т.к. он работает в нынешней должности уже 6 лет 9. Другие варианты Упражнение 5. Мошенничество как вид деструктивного поведения. Введение. Мошенничество – преступление, заключающиеся в завладении государственным, общественным или личным имуществом (или в приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления доверием. Три элемента, образующие в совокупности так называемый «треугольник мошенничества» и определяющие мотивацию и возможность для его совершения, представляют собой: 1) давление финансовых обстоятельств; 2) возможность совершить и некоторое время скрывать факт мошенничества; 3) способность оправдать это действие. Отразим это на схеме. Давление внешних обстоятельств Возможность Самооправдание Треугольник мошенничества. Виды давления внешних обстоятельств, вынуждающие идти на мошенничество, могут быть разбиты на 4 группы: 1) финансовое давление (жадность, жизнь не по средствам, большие долги, большие счета за медицинское обслуживание, отсутствие денег на счете, большие финансовые потери, неожиданная потребность в деньгах); 2) 26 давление пороков и пагубных пристрастий (приверженность к азартным играм, наркотикам, алкоголю, дорогим сексуальным удовольствиям); 3) давление обстоятельств, связанных с работой (кажущаяся недооценка своих успехов, чувство неудовлетворенности от работы, боязнь ее потерять, невыдача премиальных, ощущение несправедливости в оплате); 4) прочие виды давления внешних обстоятельств (муж или жена настаивает на более шикарном образе жизни, желание досадить всей системе, желание совершить «идеальное» преступление). Возможность совершить мошенничество, скрыть его и избежать наказания проистекает из таких факторов: 1) отсутствие или недостаточность мер контроля, позволяющих предупредить/выявить мошенничество; 2) невозможность или неспособность оценить качество выполненной работы; 3) отсутствие производственной дисциплины, нарушение принципа неотвратимости наказания; 4) предоставление искаженной или недостаточной информации, наличие у злоумышленника большей информации, чем у жертвы; 5) равнодушие к происходящему со стороны начальства и/или коллег, особая уязвимость жертв мошенничества — пожилых или больных людей; 6) отсутствие ревизий и/или аудиторских проверок, позволяющих своевременно вскрыть факт мошенничества. Система специальных контрольных органов в фирме должна обеспечить: 1) атмосферу всеобъемлющего контроля (условия и правила труда для персонала на основе честности, воспитываемой на положительных примерах поведения руководства и на адекватной оценке результатов на основе кодексов чести, правильной оценки кандидатов в процессе приема на работу; 2) систему контроля за бухгалтерией и финансами; 3) реализацию методов проведения контрольных проверок (разделение обязанностей или двойной контроль, система подтверждения полномочий паролями, система независимых проверок, физические способы охраны и контроля, документальный контроль). Самооправдание связано с обидой на фирму, которая якобы задолжала работнику за переработку, с попытками представить кражу как временный заем, объяснения типа «от этого никому хуже не будет», «это направлено на благие цели», «это необходимо для сохранения репутации честного кредитора и бизнесмена», «все так делают», «на моем месте так бы поступил каждый», «глупо было не воспользоваться случаем», «правительство транжирит деньги, а я должен платить», «все воруют, мне нужнее» и т. п. 27 Задание. 1. Проанализируйте типологии трудового поведения и определите наиболее желаемые его формы для разных категорий работников и разных рабочих мест. 2. Продумайте и обсудите меры, которые необходимо принять для снижения уровня деструктивного поведения. 3. Какие негативные результаты влечет за собой контроль за личной жизнью сотрудников, осуществляемый во многих организациях в целях предотвращения мошенничества? Упражнение 6. Нормы поведения. Цель – отработать навыки анализа существующих в организации норм поведения. Задание. 1. Проклассифицируйте указанные ниже нормы поведения по предлагаемым признакам, заполнив таблицу 8. 2. Приведите примеры норм, существующих в ваших организациях или известных вам, которые отличаются от названных. Таблица 8. Виды норм поведения № Группы норм Нормы 1 2 3 Нормы деятельности Нормы, регламентирующие форму одежды Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы Виды норм: 1. Качество – главный принцип нашей работы! 2. Все сотрудники должны ходить в униформе с символикой организации. 3. Все задания должны выполняться сотрудниками в рабочее время. Никаких сверхурочных! 4. Вознаграждение членов группы осуществляется пропорционально их трудовому вкладу в результаты работы группы. 5. В нашей организации мужчины должны ходить в темных костюмах, белых рубашках и не пестрых галстуках. 6. Все сотрудники не покидают своих рабочих мест до тех пор, пока их не отпустит непосредственный руководитель. 7. Члены группы ни при каких обстоятельствах не должны сообщать руководителю об опоздавших. 28 8. Вознаграждение членов группы осуществляется по результатам работы группы в целом и распределяется по принципу «каждому – поровну». 9. Никаких украшений персонал организации носить не должен! 10. Члены группы не должны открыто критиковать точку зрения коллеги в присутствии руководителя. 11. Все члены группы несут коллективную ответственность за результаты деятельности группы. 12. Каждый член группы имеет доступ к необходимой для работы информации. 13. В нашей организации женщинам запрещается носить брюки, мини-юбки, декольте. Ответы. 1. Нормы деятельности: 1, 3, 6, 7, 10, 11, 12. 2. Нормы, регламентирующие форму одежды: 2, 5, 9, 13. 3. Нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы: 4, 8. Занятие 5. Нравственные отношения служащих в системе управления персоналом. Упражнение. Анализ практической ситуации «Критика». Описание ситуации. Ниже представлен диалог руководителя с подчиненным. Действующие лица: г-н А. – начальник отдела; г-н В. – заместитель начальника отдела; г-н С. – молодой сотрудник отдела. Г-н А. (обращается вначале к г-ну С.): Г-н Д. говорил, что из-за какой-то глупости с Вашей стороны не состоялось подписание договора с заказчиком. Г-н В.! И вот в этом он весь. Ничего серьезного поручить нельзя. Г-н С.! Я в твои годы такие проблемы как орешки щелкал! Г-н С.: Г-н А.! Но ведь Вы... Г-н А.: Не перебивайте меня, г-н В.! Но ведь он неглупый парень. Помнишь, как он помог нам при разработке последнего проекта? Ладно. Дело в принципе поправимо. Г-н В.! Возьмите на себя вопрос с подготовкой договора. Поручил бы я исправить положение гну С., да он еще дров наломает, как и в этот раз. Г-н С.: Г-н А.! Позвольте мне... Г-н А.: Все, разговор окончен. 29 Постановка задачи. На основании представленного диалога руководителя с подчиненными участникам игры следует установить, какие правила критики нарушает руководитель. После анализа ситуации и ответов на поставленные вопросы участники должны сформулировать основные правила критики и составить логическую схему последовательности их применения. Методические указания. На предварительном этапе участники разбора ситуации совместно с ведущим преподавателем формулируют основные правила критики. На последующем этапе анализируют представленный выше вариант деловой беседы и выделяют те моменты диалога, в которых руководитель отдела нарушает правила критики. По каждому из выделенных моментов участники устанавливают, в чем именно проявилось нарушение и каковы должны быть действия руководителя в конкретной ситуации. На завершающем этапе разбора ситуации участники должны установить такую последовательность применения правил критики, которая наилучшим образом помогает конструктивному восприятию критических замечаний. При этом участники должны ответить на вопрос, имел ли право руководитель на критику в данной ситуации. Тест 1. Насколько вы терпимы. Терпимость к другим людям – одно из важнейших условий эффективного руководства, уважения со стороны членов коллектива. Прислушиваетесь ли вы к чужому мнению, относитесь ли к нему с уважением, терпимы ли вы? Перед вами тест, который хотя бы приблизительно поможет определить степень вашей терпимости. Инструкция Отвечайте быстро, не задумываясь. Опросник. 1. Вы считаете, что у вас возникла интересная идея, но ее не поддержали. Расстроитесь? а) да; б) нет. 2. Вы встречаетесь с друзьями, и кто-то предлагает начать игру. Что вы предпочтете? а) чтобы участвовали только те, кто хорошо играет; б) чтобы играли и те, кто еще не знает правил. 30 3. Спокойно ли вы воспринимаете неприятные для вас новости? а) да; б) нет. 4. Раздражают ли вас люди, которые в общественных местах появляются нетрезвыми? а) если они не переступают допустимых границ, меня это вообще не интересует; б) мне всегда были неприятны люди, которые не умеют себя контролировать. 5. Можете ли вы легко найти контакт с людьми с иной, чем у вас, профессией, положением, обычаями? а) мне трудно было бы это сделать; б) я не обращаю внимания на такие вещи. 6. Как вы реагируете на шутку, объектом которой становитесь? а) мне не нравятся ни сами шутки, ни шутники; б) если даже шутка и будет мне неприятна, то я постараюсь ответить в такой же манере. 7. Согласны ли вы с мнением, что многие люди сидят не на своем месте, делают не свое дело? а) да; б) нет. 8. Вы приводите в компанию друга (подругу), который становится объектом всеобщего внимания. Как вы на это реагируете? а) мне, честно говоря, неприятно, что таким образом внимание отвлечено от меня; б) я лишь радуюсь за него (нее). 9. В гостях вы встречаете пожилого человека, который критикует современное молодое поколение, превозносит былые времена. Как реагируете вы? а) уходите пораньше под благовидным предлогом; б) вступаете в спор. Подведение итогов: Подсчитайте баллы, используя ключ. Запишите по два очка за ответы: 1б, 2б, 3б, 4а, 5б, 6б, 7б, 8б, 9а. Оцените свой результат. 0–4 балла. Вы непреклонны и, простите, упрямы. Где бы вы ни находились, может возникнуть такое впечатление, что вы стремитесь навязать свое мнение другим, часто не колеблясь, чтобы достичь своей цели, нередко повышаете голос. С вашим характером трудно поддерживать нормальные отношения с людьми, которые думают иначе, чем вы, не соглашаются с тем, что вы говорите и делаете. 31 6–12 баллов. Вы способны твердо отстаивать свои убеждения, по, безусловно, можете и вести диалог, менять свое мнение, если это необходимо. Способны иногда и на излишнюю резкость, неуважение к собеседнику. И в такой момент вы действительно можете выиграть спор с человеком, у которого более слабый характер. Но стоит ли «брать горлом» тогда, когда можно победить более достойно? 14–18 баллов. Твердость ваших убеждений отлично сочетается с большой тонкостью, гибкостью вашего ума. Вы можете принять любую идею, с пониманием отнестись к достаточно парадоксальному, на первый взгляд, поступку, даже если вы их не разделяете. Вы достаточно критично относитесь к своему мнению и способны с уважением и тактом по отношению к собеседнику отказаться от взглядов, которые, как выяснилось, были ошибочны. Тест 2. Умеете ли вы выслушивать правду? Умение выслушивать и правильно воспринимать нелицеприятные, но правдивые высказывания о себе — необходимое условие культуры общения, социальной компетентности в целом. Определите, как вы реагируете, когда вам говорят правду. Ведь иногда так трудно примириться с горькой правдой, которую нам высказывают в глаза. Часто нам удобнее заблуждаться, чем соглашаться с истиной. Инструкция Выберите один из трех предложенных вариантов ответа на следующие вопросы. Опросник. 1. Представьте себе, что молодая на вид женщина в шестой раз справляет свое «двадцатилетие». Как к этому отнесетесь вы: а) понятно ее желание скрыть свой истинный возраст; б) глупо пытаться остановить время; в) вы в принципе против такой лжи. 2. Предположим, вы находитесь в экзотической, незнакомой стране и попали на восточный базар. Проявите ли вы интерес к диковинным товарам: а) вы не настолько любопытны, чтобы узнать, что это такое; б) вы все же посмотрите, что это такое; в) вы купите разные мелочи на память. 32 3. Что вы скажете, если увидите, как ребенок забавляется с мячом перед развалинами старинного храма: а) родители не должны позволять детям играть в таком месте; б) ребенку нужно объяснить, ведь сам он не поймет ценность этого древнего здания; в) а почему бы и нет? Пусть играет. 4. Некий человек предсказывает будущее. Вас это интересует? а) вы не желаете, чтобы кто-то поучал вас; б) вы послушали бы его, но остались бы при своем мнении; в) вы хотите узнать все о своей судьбе. 5. Солнце с восемью лучами — древний символ счастья. Если бы вы носили такой талисман, то в какой цвет его окрасили бы? а) коричневый; б) оранжевый; в) зеленый. 6. Если бы у вас была возможность узнать, сколько вам осталось жить, вы бы ею воспользовались? а) нет, это лишило бы радости жизни; б) в какую-то минуту, быть может, да; в) вы были бы рады это узнать. Подведение итогов: Подсчитайте, сколько раз, отвечая на вопросы, вы выбрали варианты «а», «б» и «в». Если больше всего ответов «а», то это говорит о том, что свою жизнь вы строите согласно девизу: «Меня не интересует то, чего я не знаю». Этим вы напоминаете страуса, который в минуту опасности зарывает голову в песок. Но не боитесь ли вы, что со временем потеряете правдивое, реальное ощущение жизни? Если у вас больше всего ответов «б», то это показывает, что вы нормально воспринимаете неприятные, но правдивые слова, можете справиться с жизненными неурядицами. Вы придерживаетесь девиза: «Человек не может знать все». Вы не закрываете глаза перед необходимыми для жизни знаниями. Если у вас больше всего ответов «в», то это говорит о том, что вы строги к самому себе и что «голая правда» – важная составная часть вашей жизни. Вы сами высказываете ее окружающим и от них требуете, чтобы они говорили вам правду без прикрас, «не подслащенную» деликатностью или осторожностью. Для вас знание – сила, невежество – слабость. Но из-за свойств вашего характера ваша жизнь нелегка, как и общение окружающих с вами. Вам следует быть мягче, не замечать или прощать многие слабости людей. 33 Одинаковое количество ответов «а» и «б» или «б» и «в» свидетельствует об усредненности, промежуточном положении или противоречивости вашей позиции. Тест 3. Насколько этично ваше поведение на работе? Важным показателем уровня развития персонала является усвоение ценностей и норм деловой этики, формирование нравственного капитала в целом. Данный тест призван выявить установки на соблюдение служебной этики. Инструкция Определите для себя, как часто вы совершаете, совершали или будете совершать в будущем указанные поступки. Перед каждым из приведенных ниже 15 утверждений поставьте букву, соответствующую вашему ответу: Ч (часто), В (время от времени), Р (редко), Н (никогда). Опросник. Если имеется возможность и это мне ничем не грозит, то 1) я опаздываю на работу, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день; 2) я ухожу с работы пораньше, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить деньги за весь рабочий день; 3) я делаю длительные перерывы при выполнении работы, хотя знаю, что мне, тем не менее, продолжают платить за весь рабочий день; 4) я звоню и сообщаю, что я болен (хотя это неправда), чтобы получить лишний выходной; 5) я использую рабочий телефон для ведения личных междугородних переговоров; 6) я занимаюсь своими личными делами во время работы; 7) я использую ксерокс в офисе в своих личных целях; 8) я пересылаю свою почту вместе с почтой компании, в которой я работаю; 9) я уношу домой часть продукции, производимой компанией; 10) я раздаю ее своим друзьям или позволяю им пользоваться этой продукцией без спросу; 11) я заставляю компанию платить за еду, которую я в действительности не ел, или за поездки, которые я в действительности не делал, или покрывать мои прочие затраты, которых, по правде говоря, и не было; 34 12) я использую служебную машину в своих личных целях; 13) я приглашаю своего друга куда-нибудь пообедать и записываю это на счет компании; 14) я приглашаю своего друга в какую-либо поездку и записываю это на счет компании; 15) я принимаю подарки от поставщиков или клиентов за оказанные им мною услуги. Подсчитайте количество баллов, используя ключ. Н 1 Р 2 В 3 Ч 4 У вас должно получиться от 15 до 60 баллов в сумме. Поскольку все утверждения и высказывания были неэтичными, чем меньше очков вы набрали, тем более этично ваше поведение на работе. В странах Запада трудовая этика, по сравнению с Россией, имеет глубокие отличия, и ее показатели в тесте существенно выше. Уровень трудовой этики в современной России применительно к молодежи таков: до 30 баллов – высокий уровень; 30–38 баллов – средний уровень; свыше 40 баллов – низкий уровень. Тест 4. Этика бизнеса. Инструкция Дайте свою оценку приведенным ниже утверждениям по следующей шкале. Абсолютно согласен – 3 балла. В основном согласен – 2 балла. Не согласен – 1 балл. Совершенно не согласен – 0 баллов. Опросник. 1. Скорее всего, работники фирмы не сообщают руководству о своих ошибках и упущениях. 2. Бывает, что менеджер должен в интересах фирмы нарушить условия контрактов, в частности, не соблюдать правила безопасности. 3. Не всегда следует соблюдать точность в отчетности о расходах, достаточно приблизительных цифр. 4. Иногда можно утаить не самую приятную информацию от начальства. 5. Надо действовать так, как приказывает руководитель, хотя у вас есть сомнения в правильности его действий. 35 6. В случае необходимости в рабочее время можно заняться и собственными делами. 7. Иногда нужно задержать работника, чтобы проверить его деловые возможности. 8. Клиенту фирмы можно дать доверительную информацию, если это приносит определенные выгоды мне. 9. Можно пользоваться служебной линией связи для решения собственных вопросов, если эта линия свободна. 10. Менеджер ориентируется на конечную цель, поэтому для ее достижения все средства хороши. 11. Если для заключения контракта нужен хороший банкет, нужно его сделать. 12. Без нарушения существующих инструкций жить невозможно. 13. Если кассир дает сдачу не полностью – это терпимо. 14. Иногда можно использовать копировальную машину компании в собственных целях. 15. Можно унести домой с работы кое-что из канцелярских принадлежностей (бумага, лента для пишущей машинки и т. п.), – собственности компании, ведь я работаю в этой компании. Подведение итогов: Подсчитайте сумму баллов, используя шкалу, и оцените свой результат. 0–5 баллов. Ваша этика – выше всяких похвал. 6–10 баллов. У вас высокий уровень этики. 11–15 баллов. Вполне приемлемо. 16–26 баллов. Средний этический уровень. 26–35 баллов. Необходимо ваше моральное совершенствование. 36 и выше. Как бы не упасть в пропасть. Занятие 6. Кадровая политика как стратегический механизм интеграции интересов личности и организации. Управление персоналом в системе государственной кадровой политики. Упражнение 1. Концепция государственной кадровой политики. Под кадровой политикой понимается определение стратегической и тактической линий организации, установление целей и задач, определение научных принципов подбора, расстановки, воспитания и развития персонала, совершенствование форм и методов работы с персоналом в конкретный исторический период развития страны. 36 Кадровая политика реализуется через систему организационных, правовых, экономических и воспитательных мер, составляющих в совокупности механизм кадровой работы. Структурно ее можно представить как единство трех ее составляющих – субъектов кадровой работы, процесса (технологии) и совокупности применяемых форм и методов работы. Сущность кадровой политики определяется государством исходя из направлений развития общества, структуры государственного аппарата, форм собственности, а также возникающих новых общественных отношений и др. Кадровая политика устанавливает на перспективу комплекс целей развития отношений между различными категориями работающих и пределы их полномочий, когда долгосрочная цель взаимосвязана с различными конкретными ситуациями на протяжении какого-то периода времени. Кадровая политика развивается вместе с обществом, его социально-экономическими институтами и должна постоянно совершенствоваться, опережать время, создавая кадровый «задел», должна изменяться под влиянием происходящих перемен, в том числе политических, быть гибкой и диалектичной в своих проявлениях. Посредством кадровой политики осуществляются основные цели развития общественных отношений, их демократизация; кадровая политика влияет на эффективность деятельности любого органа и организации, на развитие государства в целом и возможностей каждого человека в отдельности. Кадровая политика может быть национальной, региональной, местной, а также может вырабатываться по направлениям, например, кадровая политика в управлении государственными служащими, руководителями, специалистами, определяющими на данный момент развитие общественных отношений. Задание. Сформулировать требования к кадровой политике с учетом современного этапа развития Российского государства. Упражнение 2. Методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия. Настоящие методические рекомендации по разработке кадровой политики предприятия (далее – Методические рекомендации) не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в Российской Федерации ситуации в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников (персоналом) предприятий в ходе их реформирования (Минэкономики РФ, приказ № 118 от 1 октября 1997 г.). 37 Понятие «управление персоналом» имеет два основных аспекта: функциональный и организационный. В функциональном отношении под управлением персоналом, подразумеваются следующие важнейшие элементы: определение общей стратегии; планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава; привлечение, отбор и оценка персонала; повышение квалификации персонала и его переподготовка; система продвижения по службе (управление карьерой); высвобождение персонала; построение и организация работ, в том числе определение рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения условий работы; политика заработной платы и социальных услуг; управление затратами на персонал. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом. При формировании стратегии управления персоналом на предприятии рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает: 1. Определение целей управления персоналом должно учитывать, потребности и интересы работников (достойная оплата, удовлетворительные условия работы, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.). 2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений предприятия, начиная с руководителя предприятия. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий идеология кадровой работы предприятия может уточняться. 3. Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов на предприятии. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности предприя38 тия (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия. 4. При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия: определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал. Провести анализ наличия необходимого предприятию персонала. Определить качественную потребность в персонале (выявление профессиональноквалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы). 5. Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала). Для привлечения, отбора и оценки необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия: оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала. 6. Разработать критерии отбора персонала. Распределить новых работников по рабочим местам. 7. Для организации работ по руководству персоналом рекомендуется: определить содержание работ на каждом рабочем месте; стремиться к созданию более благоприятных условий работы; определить принципы и разработать четкую систему оплаты работников; проводить оперативный контроль за работой персонала; осуществлять краткосрочное планирование профессионально квалификационного развития персонала. 8. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять: планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости; 39 выбор формы обучения работников при повышении квалификации (с помощью работников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, организованное и неорганизованное, с отрывом или без отрыва от производства и т. д.); работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии; планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников; определение принципов, форм и сроков аттестации кадров. 9. При внедрении систем стимулирования персонала и рационализации затрат на персонал на предприятии рекомендуется осуществить следующие меры: планирование затрат на персонал; разработка и внедрение систем оплаты и стимулирования работников на предприятии; определение особенностей оплаты и стимулирования отдельных категорий работников, занятых на предприятии. 10. В целях эффективного и рационального решения вопросов, связанных с высвобождением персонала, необходимо осуществить: анализ причин высвобождения персонала; выбор вариантов высвобождения персонала; обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам предприятия. 11. Реформа предприятия предполагает, наряду с достижением других целей, эффективное распределение и использование занятых на предприятии работников, т. е. оптимизацию их численности. При этом рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено соблюдение стратегии развития предприятия и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии. 12. В случае, если на предприятии выявлена избыточная численность занятых, то в процессе реформирования предприятия рекомендуется осуществить следующие мероприятия: провести социологический опрос (анкетирование) работников предприятия в целях выявления их намерений и вероятного поведения на рынке труда, возможных вариантов их поведения при невозможности реализации этих намерений, а также оценки 40 изменения доходов семьи работника в случае его возможного увольнения с предприятия; обобщить результаты социологического опроса в целях определения количественного состава различающихся по намерениям групп работников, которые не смогут быть задействованы на предприятии при осуществлении выбранной стратегии его развития. Целесообразно выделить укрупненные группы работников, имеющих следующие задачи: сохранять трудовые отношения и получать основные доходы на предприятии; сохранять трудовые отношения в случаях нарушения сроков выплаты заработной платы, определенных действующим законодательством, коллективными и/или индивидуальными трудовыми договорами; найти новое место работы по своей прежней специальности; пройти профессиональную переподготовку и найти новое место работы на данном предприятии или на другом предприятии (в том числе с переездом на новое место жительства); выйти на пенсию (для категорий работников, имеющих право на пенсионное обеспечение в соответствии с действующим законодательством); какие-либо иные. Проанализировать причины невозможности обеспечения рабочим местом конкретных работников с последующей группировкой этих причин (в их числе могут быть выделены, например, недостаточный платежеспособный спрос на продукцию (услуги) предприятия; меры по рационализации использования трудовых ресурсов на предприятии; несоответствие между профессионально-квалификационными и возрастными характеристиками работника и требованиями, предъявляемыми к претенденту на вакантное рабочее место, и т.п.). Определить потребности в финансовых ресурсах, необходимых для обеспечения гарантий и компенсаций работникам, которые не могут быть задействованы на реформируемом предприятии. При этом целесообразно указать источники финансирования мероприятий, связанных с высвобождением работников (средства работодателя, Государственного фонда занятости населения Ро ссийской Федерации, Пенсионного фонда Российской Федерации и 41 т. д.), и определить возможности их использования. В случае дефицита финансовых средств при принятии решения о высвобождении работников с реформируемого предприятия рекомендуется определить порядок распределения этих средств, применив два основных критерия. Использование первого критерия – уровня социальной напряженности в регионе – предполагает определение числа и категорий работников, высвобождение которых с реформируемого предприятия вызовет наибольший рост социальной напряженности в регионе. Использование второго критерия – уровня душевых доходов в семье работника – позволяет выявить те семьи работников, высвобождение членов которых с реформируемого предприятия резко снизит душевые доходы (например, ниже уровня бедности, некоторой величины прожиточного минимума и т. п.). Имеющиеся ограниченные финансовые ресурсы в приоритетном порядке направляются на реализацию намерений категорий работников, выделенных на основе данных критериев. 13. В случае, если на предприятии имеется дефицит численности работников, необходимых для осуществления принятой стратегии развития предприятия, то рекомендуется в процессе реформирования решить вопросы, связанные с повышением привлекательности рабочих мест на предприятии (за счет повышения заработной платы, организации системы профессиональной подготовки и т. д.). При этом следует иметь в виду, что отвлечение ресурсов на повышение конкурентоспособности будет меньше в трудоизбыточных (депрессивных) районах и больше – в трудонедостаточных районах (районах экономического роста). 14. В обоих случаях (как при избытке, так и при недостатке трудовых ресурсов для реализации принятой стратегии развития предприятия) разрабатывается стратегия управления персоналом предприятия при его реформировании, исходя из необходимости обеспечения рационального использования трудовых ресурсов. В целях финансового обеспечения разработанной стратегии она согласовывается с органами местного самоуправления, органами государственной службы занятости и другими структурами, которые будут финансировать ее реализацию. Задание. Рассмотрите особенности кадровой политики организации, в которой вы проходили практику. 42 Занятие 7. Кадровое планирование и прогнозирование: задачи, методы, технологии. Упражнение 1. Кадровое планирование. Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны давать возможность работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, должны отвечать требованиям создания достойных человека условий труда. На рис. 1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации. Кадровое планирование осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах его персонала. Для предприятия важно в нужное время в нужном месте и в нужном количестве располагать персоналом, обладающим необходимыми качествами для решения задач бизнеса, достижения его целей. Кадровое планирование должно создавать мотивацию для более высокой производительности труда и удовлетворенности человека работой. Людей привлекают в первую очередь такие рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников компании. Следует помнить, что кадровое планирование эффективно только тогда, когда оно интегрировано в общий процесс планирования на предприятии. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы? 2. Каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба? 3. Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями? 4. Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных видов деятельности, а также поддерживать их знания на уровне, соответствующем запросам бизнеса? 43 5. Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия? Стратегический анализ окружающей экономической среды Стратегический анализ и прогнозы развития организации 1. Формирование кадровой политики организации. 2. Кадровое планирование. 3. Разработка профессионально-квалификационных моделей требований к персоналу по должностям и профессиям. 4. Набор и отбор персонала. 5. Определение заработной платы и льгот. Организация системы оплаты и стимулирования труда. 6. Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися. 7. Подбор, расстановка, продвижение персонала, управление карьерой. 8. Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала. 9. Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности. 10. Анализ и исследование персонала и рынка труда. 11. Совершенствование работы с персоналом организации. Рис. 1. Место кадрового планирования в системе управления работой с персоналом в организации. 44 Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующую информацию: • сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т. д.); • данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т. д.); • сведения о текучести кадров; • сведения о потере времени в результате простоев, по болезни; • данные о занятости рабочих и служащих (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); • сведения о заработной плате рабочих и служащих (какова ее структура, размер дополнительной заработной платы, надбавки, размеры оплаты по тарифу и сверх тарифа); • данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и общественными организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно). Ситуация. Планирование привлечения персонала. Исходные данные. Необходимо составить оперативный план работы с персоналом в организации, где вы работаете или проходите практику. Одним из разделов этого плана является раздел «Планирование привлечения персонала». Анализ показал, что организация не сможет полностью покрыть потребность в персонале за счет внутренних ресурсов. Постановка задачи. Определите, за счет каких внутренних и внешних источников предполагается покрыть потребность в персонале в планируемом году, отметьте преимущества и недостатки источников и разработайте конкретные потребности в персонале в плановом периоде. Методические указания. Источники покрытия потребности в персонале приведены в таблице 9. 45 Таблица 9. Каким образом может быть покрыта потребность? Внутреннее привлечение рабочей силы Покрытие потребности в рабочей силе за счет работников предприятия Высвобождение за счет производственнотехнологических, технических, организационноструктурных и социальных изменений на предприятии Внутризаводские перемещения с целью обмена опытом Привлечение рабочей силы извне Систематическое наблюдение за Конкретные меры по Прием на работу рынком труда привлечению рабочей силы Постоянные контакты (независимо Направление заявок от актуальной потребности) с госу- на необходимую радарственными органами по труду, с бочую силу в госуучебными заведениями (школами, дарственные органы профессионально-техническими по труду и учебные училищами, средними специаль- заведения ными учебными заведениями, вузами, университетами); информирование посредников о вакансиях на своем предприятии Изучение объявлений о поиске работы, публикация собственных объявлений Назначение молоПодключение специдых специалистов алистов по кадровым на более высокие вопросам должности Изучение письменных заявлений о принятии на работу и предварительный отбор Собеседование при приеме на работу Прием на работу с испытательным сроком Тест. Планирование привлечения персонала. 1. К какой функциональной подсистеме СУП относится функция разработки стратегии управления персоналом? а) к подсистеме трудовых отношений; б) к подсистеме развития кадров; в) к подсистеме планирования, прогнозирования и маркетинга персонала. 2. Кадровое обеспечение системы управления персоналом подразумевает: а) наличие профессионалов в организации; б) количественный и качественный состав работников кадровой службы организации. 3. Расчет количественной потребности в персонале происходит: а) одновременно с определением качественной потребности; б) после определения качественной потребности в персонале; в) без определения качественной потребности в персонале. 46 Упражнение 2. Планирование потребности в персонале. Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Планы организации: план материально-технического снабжения; финансовый план; инвестиционный план; производственный план; план сбыта и др. Информация о персонале организации Прогнозирование количественного и качественного состава персонала на временной горизонт Предварительный количественный и качественный расчет будущей потребности в персонале Определение потребности в персонале путем сравнения будущей потребности в персонале с его наличием по прогнозу Планирование мероприятий по достижению или поддержанию количественного и качественного соответствия между будущей потребностью в персонале и его наличием по прогнозу Организационнотехнологические мероприятия (изменение производственной структуры, структуры управления, организации труда, технологических процессов) Мероприятия по покрытию потребности в персонале (привлечение, перераспределение, высвобождение, развитие персонала) Прочие мероприятия (углубление специализации производства и управления, улучшение социального обслуживания) Рис. 2. Схема планирования потребности в персонале. Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленной на определение потребностей в персонале, источников и путей покрытия этих потребностей, а также определение затрат, связанных с этой деятельностью. Главная задача маркетинга персонала – это владение ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале для реализации целей организации. 47 Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов формирования и реализации плана персонал-маркетинга. При этом общая методология маркетинга персонала базируется на основных положениях теории производственного маркетинга. Главными задачами персонал-маркетинга являются: • изучение развития производства для своевременной подготовки новых рабочих мест и выявление требований к сотрудникам; • исследование рынка труда для определения возможности покрытия качественной и количественной потребности в персонале; • поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям организации; • анализ источников покрытия потребности в персонале; • анализ путей поиска персонала; • анализ затрат, связанных с использованием того или иного источника или пути поиска персонала; • выбор альтернатив или комбинирование вариантов источников и путей покрытия потребности в персонале. Структура плана персонал-маркетинга включает в себя: цели и задачи организации; финансовые ресурсы; факторы, влияющие на появление потребности в персонале; потребность в персонале; требования, предъявляемые к персоналу; источники получения информации о персонале; пути покрытия потребности в персонале; затраты на покрытие потребности в персонале; организацию рекламной кампании. Занятие 8. Структуры повседневности государственного и муниципального служащего. Модель должности и профессиограмма должностного лица. Упражнение 1. Ситуация. Выбор представителя Президента Российской Федерации. Исходные данные. Перечень требований, предъявляемых к представителю Президента Российской Федерации, дан в таблице 10. 48 Таблица 10. Требования, предъявляемые к представителю Президента Российской Федерации (на основании Указа Президента Российской Федерации от 05.02.1993 №186) Требования к представителям Президента 1 1 Уровень политического профессионализма Виды деятельности представителей Президента Российской Федерации 2 Представление интересов федеральной власти Необходимые качества, способности, умения, знания, опыт 3 – способность работать в условиях внешнего и внутреннего нормирования; – умение оптимизировать полученную информацию для донесения ее до Президента РФ Взаимодействие с обще- – знание расстановки политических ственными движениями, по- сил в своем регионе и в России; литическими партиями и – умение вести политические диалоги гражданами Изучение интересов различ- – умение анализировать экономиченых социальных групп насе- скую, политическую и социальную ления региона ситуацию; – изучение потребностей различных групп населения Представление интересов – знание интересов населения региона; населения территории – представление интересов различных групп населения Сбор и анализ информации – знание источников информации; – умение собирать информацию; – владение методиками анализа информации Прогнозирование развития – умение прогнозировать изменения; социальных, политических и – умение выделять основные аспекты экономических интересов политических последствий Анализ эффективности рабо- – умение анализировать администраты администрации тивные технологии и оценивать их эффективность; – умение выделять основные аспекты политических последствий принимаемых решений 2. Личностные и Устная и письменная комму- – представительские качества (респеккоммуникативные никация табельность, располагающий внешний умения вид, знание этикета, способность к конструктивному взаимодействию в потенциально конфликтных ситуациях); – умение ясно излагать свои мысли Мотивирование ствие и воздей- – умение вести переговоры; - уверенность в себе; – поведенческая гибкость; – инициативность; настойчивость 49 3. Организатор- Планирование работы (сроч- – умение описать ситуацию, которая в ские способности ное, оперативное, долговре- результате должна быть достигнута; менное) – проектирование путей достижения желаемого результата Организация и контроль вы- – определение важнейших точек контроля; полнения задания – умение выделять административные аспекты ситуации, через которые на нее можно воздействовать; – организация и координация работы собственного аппарата; – умение организовывать собственную работу Работа с кадрами – оценка деловых и личностных качеств персонала и партнеров; – организация и координация работы собственного аппарата; – опыт руководящей деятельности Организация политических – понимание, освещение и популярикампаний зация политики Президента РФ, создание мотивации для ее поддержки; – создание и использование сетей информации Координация взаимодей- – координация взаимодействия прямо ствия не подчиненных структур; – диагностика деловых и личностных качеств партнеров 4. Теоретическая Приобретение знаний и обу- – знание основ теории рыночной экоподготовка чение номики; – владение фактическим материалом по экономике региона и страны; – знание основ мирового и государственного устройства, мировой, российской и региональной истории; – владение основами менеджмента, экологии; – знание нормативных документов РФ; – способность к обучению Постановка задачи. Выберите одно качество (см. таблицу) и, используя метод попарных сравнений, проранжируйте значимость качеств, которыми должны обладать представители Президента РФ. Упражнение 2. Ситуация. Разработка квалификационной характеристики специалиста. Исходные данные. В Сбербанке отсутствует квалификационная характеристика начальника кредитно-экономического отдела, что препятствует правильному подбору кандидата на эту должность. 50 Постановка задачи. Разработайте квалификационную характеристику должности начальника кредитно-экономического отдела Сбербанка. Методические указания. Квалификационная характеристика разрабатывается на основе положения об организации, положения о подразделении, где работает специалист, должностной инструкции и других регламентирующих документов. Квалификационная характеристика должна содержать в себе права и обязанности специалиста. Решение. Квалификационная характеристика начальника кредитноэкономического отдела Сбербанка представлена в таблице 11. Таблица 11. Квалификационная характеристика начальника кредитноэкономического отдела Сбербанка Начальник кредитно- Права и обязанности экономического отдела должен: БЫТЬ способным осуществить управление кредитными ресурсами в экономических интересах банка и нести за их использование персональную ответственность; лидером коллектива, эталоном ответственности за принимаемые решения ИМЕТЬ выраженную способность к комплексному анализу экономических последствий финансовых проектов и программ банка; высшее профессиональное образование и стаж работы в финансово-банковской системе на руководящих должностях не менее 3 лет ЗНАТЬ законы, иные нормативные акты Российской Федерации, относящиеся к деятельности Сбербанка, ведомственные инструкции и нормативные документы; основы экономики и финансового менеджмента; перспективы развития финансово-банковской системы и стратегические направления Сбербанка; основы техники безопасности и противопожарной защиты ВЛАДЕТЬ эффективными методами и технологией банковской деятельности; методами разработки и экономического обоснования различных финансовых программ; методами оценки стоимости имущества; методами и техникой переговоров; методами изучения рынка ценных бумаг, инвестиций ИМЕТЬ ЯСНОЕ ПРЕДСТАВЛЕ- о механизме функционирования банковской систеНИЕ мы, системы финансово-кредитных отношений, о рынке ценных бумаг, механизме валютных торгов 51 Задание. Разработайте квалификационную характеристику должности начальника отдела кадров Сбербанка по представленному выше образцу. Упражнение 3. Конкретная ситуация «Ахиллесова пята». Предыстория. Компания C&D-L была основана в СанктПетербурге в начале 1995 г. крупной немецкой корпорацией G&D и известным российским производственным объединением L. Эта компания является совместным предприятием и дочерней фирмой немецкой корпорации. Она производит высокотехнологичное банковское оборудование. На первом этапе организацией новой компании с немецкой стороны занимались временный генеральный директор и временный технический директор. С российской стороны в организационной работе с самого начала принимали участие финансовоадминистративный директор и директор по производству. Руководство головной немецкой компании выработало план учреждения и открытия дочернего предприятия. Первым шагом по пути реализации этого плана стал наем менеджеров отделов. Одной из головных позиций на предприятии была позиция руководителя отдела технического обслуживания. Отдел технического обслуживания по количеству нанятого в него персонала был задуман как самая значительная на предприятии функционирующая единица бизнеса. Техническая сложность производимого оборудования, длительность производственного цикла и необходимость обеспечить безопасность операций были причинами, которые продиктовали требования к созданию сильного отдела технического обслуживания. Менеджеры G&D-L разработали первоначальную организационную структуру фирмы, включающую структуру отдела технического обслуживания. Отдел технического обслуживания Установка оборудования Ремонт электротехники Обучающий центр (для персонала заказчиков) 52 Техническая поддержка клиентов Основные функциональные обязанности. Руководитель службы организует и координирует установку проданного оборудования в помещениях клиента и осуществляет его проверку совместно с представителями заказчика. Руководитель службы должен обеспечивать ремонт оборудования в соответствии с заявками заказчика. Руководитель службы должен планировать и организовывать тренинги для персонала, работающего с клиентами. Руководитель службы координирует, контролирует и администрирует поддержание компьютерной базы данных запчастей и ведет учет ремонтов. На основании списка позиций ответственности сервисного менеджера были сформулированы следующие требования к кандидатам на эту должность. Требования к кандидатам: Высшее образование в области инженерной электроники. Опыт инженерной работы (предпочтительно бывшие служащие объединения L). Управленческий опыт не менее 2 лет. Свободный немецкий (или английский) язык. История Салова. Поиск кандидатов не занял много времени. Через несколько дней производственный менеджер предложил Салова в качестве возможного кандидата. Салову 48 лет. Он окончил СанктПетербургский электротехнический институт и имеет диплом инженера по телекоммуникациям. По окончании института работал в производственном объединении L в качестве инженера-исследователя в течение 20 лет. Последние 2 года до приглашения в G&D-L Салов работал менеджером отдела телекоммуникаций на Санкт-Петербургской таможне. Его образование и опыт полностью отвечали требованиям, предъявляемым к кандидатам, за исключением английского языка, на котором он изъяснялся с трудом. Директор по производству настоятельно рекомендовал Салова, потому что в течение длительного времени они работали вместе в производственном объединении L и знали друг друга очень хорошо. Вскоре Салов был приглашен для интервью. Интервью проводилось временным техническим директором и директором по производству. Разговор, который занял 30 минут, происходил при участии переводчика. Во время короткого обсуждения результатов интервью директор по производству настаивал на том, 53 что Салов - лучшая кандидатура для рассматриваемой позиции. В результате на следующий день компания наняла Салова. Кроме того, для поиска других кандидатов практически не было времени, поскольку уже через 2 недели планировалось начать тренинг для новонанятых служащих. В составе группы специалистов Салов был направлен в Германию на тренинг. Тема тренинга была определена следующим образом: «Управление технологическим процессом производства оборудования». Обучение продолжалось 8 месяцев. Помимо технологического тренинга Салов участвовал в квалификационном управленческом тренинге для менеджеров его квалификации, что являлось обязательным для каждого служащего СП. В ходе этого тренинга менеджер головной компании попросил каждого участника написать должностную инструкцию к своей собственной должности. Документ должен был быть написан самим служащим и обсужден с его прямым начальником. По этому поводу среди служащих СП было много разговоров, поскольку никому не было толком объяснено, что конкретно надлежит сделать. Несмотря на это, должностные инструкции были написаны и отданы менеджеру по качеству корпорации. Никто более не слышал об их судьбе. Их, разумеется, не использовали и в управлении G&D-L. По возвращении в Санкт-Петербург Салов приступил к работе. Вскоре и его подчиненным, и главному менеджеру стало понятно, что управленческие навыки у него отсутствуют. Кроме того, у него возникли определенные проблемы в общении с персоналом. Как вскоре выяснилось, в своей предыдущей работе он никогда не использовал компьютер. Год спустя. В течение года в высшем звене менеджмента G&DL произошло несколько изменений. Временные генеральный и технический директора были заменены постоянными. Директор по производству был уволен. Тем не менее, компания успешно завершила свое формирование и в середине 1996 г. достигла хороших финансовых результатов. Очередной разговор между генеральным и финансовоадминистративным директорами состоялся в конце 1996 г. Генеральный директор: – Доброе утро! Как ваши дела? 54 Финансово-административный директор: – Спасибо, отлично. А как ваши? Генеральный директор: – Неплохо. Я прочитал ваш последний отчет. Итак, у нас намечается большой дефицит наличных средств в следующем квартале, поскольку наши основные заказчики не заплатят нам в следующем месяце. Финансово-административный директор: – Увы, они не заплатят. В соответствии с контрактами мы получаем около 70% от общей суммы платежей, когда оборудование установлено и прошло тестирование. К настоящему моменту более половины оборудования, доставленного в этом году, пока еще не установлено. Наш отдел технического обслуживания еще не справился с этой задачей. Генеральный директор: – Я недавно изучал наши методы управления сервисом. Обслуживание - это наша ахиллесова пята. Говоря откровенно, я не удовлетворен работой начальника службы технического обслуживания. Дело в том, что он управляет лишь группой установки оборудования, но даже этого он не делает подобающим образом. В итоге мне самому приходится решать большинство проблем, связанных с обслуживанием. В конце концов, ведь вы отвечаете за персонал. Не могли бы вы мне объяснить, почему я не получаю регулярной и качественной информации о работе наших менеджеров? Вопросы для обсуждения: 1. Ответьте на последний вопрос генерального директора и рассмотрите «корни» неудовлетворительной работы сервисной службы. 2. Какие меры могли быть приняты менеджерами в самом начале бизнеса для того, чтобы предотвратить неприятности, возникшие по вине начальника отдела технического обслуживания? 3. Где, на ваш взгляд, ахиллесова пята в работе с персоналом СП? Контрольные вопросы. 1. Какова роль и место анализа работы в управлении человеческими ресурсами организации? 2. Прокомментируйте варианты использования должностной инструкции и квалификационных характеристик в процессе планирования человеческих ресурсов организации. 3. Каково распределение ответственности в процессе проведения анализа работы между линейными руководителями и специалистами по персоналу? 55 4. Предложите возможные схемы проведения анализа работы в вашей организации. 5. Прокомментируйте процесс анализа работы в представительстве компании FMC в конкретной ситуации «Управление по целям». Пример 1. Должностная инструкция начальника бюро оформления и статистики отдела кадров. I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ 1. Начальник бюро оформления и статистики непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. 2. Начальник бюро руководствуется в своей работе положением об отделе кадров и настоящей должностной инструкцией. 3. На должность начальника бюро оформления и статистики отдела кадров назначаются лица с высшим образованием и стажем экономической работы на инженерно-технических и руководящих должностях не менее трех лет или лица со средним специальным образованием и стажем работы на инженерно-технических должностях не менее пяти лет. II. ОБЯЗАННОСТИ 1. Оформлять прием, перевод, увольнение работников всех категорий в соответствии с трудовым законодательством. 2. Проверять документы оформляющихся на работу. 3. Знакомить поступающих работников с правилами внутреннего распорядка, проводить необходимый инструктаж с помощью работников соответствующих подразделений (пожарной охраны, техники безопасности). 4. Вести соответствующие записи в книгах учета о принятых, переведенных, уволенных работниках всех категорий. 5. Заполнять личные карточки работающих. 6. Подготавливать первичную информацию для автоматизированного учета личного состава предприятия. 7. Вносить в соответствующие документы изменения, касающиеся учетно-биографических данных работающих. 8. Выдавать в подразделения необходимую информацию по учету кадров, отчетности. 9. Заполнять, вести учет и хранить трудовые книжки всех работников, вносить в них изменения, выдавать трудовые книжки уволенным работникам. 56 10. Вносить данные о непрерывном стаже работы в больничные листы на основании записи в трудовых книжках и визировать их. 11. Вести учет работников предприятия, выходящих в ближайшие годы на пенсию, инвалидов и длительно болеющих работников, подростков, ветеранов труда, участников Отечественной войны, награжденных за трудовые успехи. 12. Подготавливать и сдавать материалы в архив. 13. Выдавать работникам завода необходимые справки, оформлять отпуска и другие документы, связанные с их работой на предприятии. 14. Подготавливать материалы для передачи в вышестоящую организацию сообщений об изменениях в составе резерва на руководящие должности. 15. Подготавливать документы для назначения пенсий, проверять стаж работы, заполнять представления к назначению пенсий по старости, инвалидности, при потере кормильца и проводить консультации по этим вопросам. 16. Вести учет работающих временно и по совместительству. 17. Подготавливать материалы и участвовать в работе комиссий по трудоустройству инвалидов и длительно болеющих работников. Контролировать выполнение решений комиссий. 18. Подготавливать материалы для представления к наградам работников предприятия орденами и медалями. 19. Подготавливать ежегодные статистические отчеты о составе специалистов и служащих. 20. Контролировать соблюдение пропускного режима. III. ПРАВА 1. Докладывать руководству отдела кадров обо всех выявленных недостатках в пределах своей компетенции. 2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными данной должностной инструкцией обязанностями. IV. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ Начальник бюро оформления и статистики отдела кадров несет ответственность за качество и своевременность выполнения возложенных на него настоящей должностной инструкцией обязанностей. 57 Пример 2. Схемы оценки сложности работы. Оценка сложности офисной работы Институт административного менеджмента разработал градационную схему для персонала офиса, которая полностью описывается в публикации института «Оценка сложности офисной работы». Ниже с любезного разрешения института приводятся выдержки из этой схемы. Девять градаций офисной работы А. Должности, не требующие наличия предыдущего опыта и являющиеся: а) достаточно простыми и требующими лишь короткого обучения; б) простыми, но все же требующими периода обучения, тщательного контроля или использования методов самоконтроля. Б. Должности, исполнение обязанностей которых достаточно простое, но вырабатывает у работника на этой должности навыки, превышающие его начальный уровень за счет расширенного обучения как в теоретическом, так и в практическом плане. В. Должности, требующие продолжительного предыдущего опыта и применения специальных навыков. Рутинные обязанности будут продолжать оцениваться по нормативам, но контроль можно ослабить, чтобы стимулировать проявление инициативы. Г. Должности, требующие значительного опыта; снижается необходимость в стандартизированных рутинных обязанностях, однако стандартизация сохраняется в заранее установленных методах. Инициатива поощряется в ограниченных пределах, приводя к снижению расхода материалов в рамках процедур контроля. Д. Должности, требующие либо одного, либо обоих параметров, приведенных ниже, в зависимости от продолжительности работы по специальности, технической работы или на работы по контролю: а) технические или специальные знания, потребность в которых возникает при действиях по собственному усмотрению или проявлении инициативы; б) контроль за выполнением работы, спускающейся вниз, скажем, за работниками пяти более низких ступеней. Е. Должности, требующие применения как знаний, так и опыта при исполнении одной или более из перечисленных ниже работ: 58 а) технические или профессиональные действия на промежуточном уровне квалификации, установленном соответствующим профёссиональным институтом; б) выполнение работы или контроль за работой, постепенно усложняющейся, будь она секретарской, технической или административной, требующей принятия решений и проявления инициативы; в) контроль, требующий лидерства, руководства работой, обучением других работников и мотивации целой рабочей команды, в которой непосредственный контроль делегируется на более низкий должностной уровень. М 1. Должности, исполнение которых предполагает соответствие одному или более из перечисленных ниже требований: а) специализированные или профессиональные знания выше среднего уровня оценки соответствующего отраслевого института, но не обязательно высший уровень квалификации подобного института; б) исполнение работы или осуществление контроля за исполнением работы высокой сложности, включая принятие неординарных решений и регулярное использование принятых решений в рамках общеустановленной политики; в) управление значительным числом работников, выполняющих работу уровня Д. М 2. Должности, исполнение которых требует соответствия одному или более из следующих параметров: а) полная, высшая квалификация, присужденная одним из отраслевых институтов и приравниваемая к университетской степени; б) исполнение работы или осуществление контроля за исполнением работы существенной сложности и значимости, требующей принятия не рутинных решений, основанных на инициативе, приводящей к внесению коррективов в общеустановленную политику; в) управление функциями специалиста, требующими более одного уровня контроля, чтобы осуществлять надзор за целым набором видов деятельности. М 3. Должности, на которых требования соответствуют одному или более из перечисленных параметров: а) в дополнение к высшей квалификации и/или соответствующей университетской степени требуется опыт работы с аналогичным уровнем ответственности и полномочий; б) исполнение работы или осуществление контроля за исполнением работы, состоящей из функций, требующих высокого уровня 59 общего опыта и знаний и участия в процессе выработки политики на высшем уровне организации; в) управление целым набором специальных функций, где предусматривается отчетность по руководству, контролю и мониторингу работников на должностях управленческого уровня. Институт приводит примеры применения градационной схемы к различным типам офисных должностей. Машинопись и секретарские обязанности. А.Б. Подготовка простых документов путем перепечатки с черновика, в том числе рукописного, со скоростью 35 слов в минуту. В. Обработка текста в текстовом редакторе, его сохранение в системе хранения текстовых документов, понимание стандартных систем и процедур записи текстов. Г. Подготовка документов, требующая тщательного размещения слов и цифровых показателей с черновика, включая исправление грамматики и пунктуации с целью подготовки окончательного чистового варианта документа. Д. Секретарская работа, требующая умения писать под диктовку с последующей перепечаткой для руководителей, включая переписку, отчеты и проч. Другие виды деятельности включают назначение деловых встреч, ведения документации и общей работы по собственной инициативе. Е. Контроль за группой машинисток, включая обучение, распределение работы и обеспечение выполнения установленных нормативов. M l.М 2.М З. – Бухгалтерский учет А.Б. Сортировка документов, подготовка записей в бухгалтерские книги и оказание помощи при их занесении в картотеку после ввода данных. Разработка деталей новых счетов для утверждения изменения адресов и т. д.; все под контролем старших по должности работников. 60 В. Проверка входящих документов с точными количественными показателями и терминами, расчет отсрочек и скидок, согласованных с условиями заказов и контрактов, и т. д. Г. Ведение контрольных счетов дли обеспечения правильности вводимых в бухгалтерские книги записей. Осуществление необходимой корректировки в пределах собственных знаний и опыта и обращение к старшим по должности с возникающими вопросами. Д. Подготовка счета затрат и счета подразделений, ответственность за анализ возникающих проблем и выделение отклоняющихся от нормы показателей для последующего их рассмотрения и корректировки. Е. Контроль за работой персонала отдела, занятого администрированием счетов поставщиков и клиентов, в том числе решение возникающих проблем. М 1. Подготовка отчетов по последствиям роста цен для размера прибыли, что требует знания продуктов и процессов, а также управленческих бухгалтерских принципов и практики. М 2. Подготовка отчетов для составления комплексного ежегодного бюджета, требующая детального знания как финансовой, так и управленческой отчетности. М З. Работа на компьютере А. Б. Операции на персональном компьютере: ввод данных и/или текста с использованием стандартной клавиатуры и простейших команд под руководством опытного оператора компьютера и в случаях, когда работа по введению данных требует проверки. В. Работа с компьютером: загрузка дисков в дисководы, бумаги в принтер, работа с текстовым редактором и осуществление простейших команд в рамках предписанных методов. Г. Написание специальных программ для конкретных систем, например, для персональных компьютеров, оптических считывающих устройств и т. д. Д. Изучение установленных компьютерных систем, выявление необходимости установки портативных компьютеров для улучшения работы и повышения производительности. Рассмотрение альтернативных вариантов и подготовка списка необходимого оборудования. Е. Контроль и работа с командой или сменой компьютерных операторов для компьютерного оборудования среднего размера. 61 Обеспечение соблюдения установленных процедур, ведения записей, регистрации ошибок и распределения работы с учетом приоритетов. М 1. Выявление системных требований для главных проектов. Контроль работы отдела программирования, координация сотрудничества между системными аналитиками и дизайнерами совместно со старшим руководящим составом компании и пользователями. М 2. Планирование крупномасштабных или комплексных систем обработки данных, в том числе самые важные сферы операций организации, включающие переговоры о проектах с другими подразделениями. М 3. Контроль и управление компьютерными системами всех уровней с комплексной сетью, включающей более 250 компьютерных дисплеев. Прочее А. Сбор и подготовка к отправке исходящей почтовой корреспонденции, сбор и доставка внутренней корреспонденции к сроку. Б. Сортировка и составление картотек по алфавиту и по номеру, подготовка файлов. В. Участие в регистрации, включая отправку заполненных сертификатов после проставления печати и соответствующей регистрации. Координация операций по распределению, прием заказов по телефону и ответы на вопросы, касающиеся доставки. Г. Ведение личных дел работников и табеля посещаемости, в том числе регулярное предоставление руководству статистических данных относительно заболеваемости и переработки сотрудников. Регистрация страховых свидетельств с целью обеспечения их своевременного продления. Д. Ведение статистического учета объема продаж и распространение такой информации в соответствующие подразделения компании. Контроль за работой небольших команд сотрудников, занимающихся закупками, обработкой заказов и ведением учетных записей. Е. В управлении собственностью, расчет потребностей в ремонте, подготовка данных о стоимости собственности компании. Контроль за работой персонала, занятого расчетом и выплатой пенсионного обеспечения. 62 М 1. Организация и управление курсами обучения для персонала низшего уровня и руководителей среднего звена, оценка достижений и ведение записей финансового и персонального характера, имеющих отношение к курсам обучения. М 2. Подготовка комплексных отчетов по главным аспектам бизнеса компании, что требует интерпретации информации и расчета прогнозных показателей для обсуждения на встречах высшего руководства компаний. М 3. Управление сложными видами деятельности, в процессе которого выполнение процедур мониторинга и контроля приводит к формированию политики компании. Примеры, приведенные выше, сильно сокращены и дают лишь общее представление о должностных обязанностях в рамках каждой градации. Занятие 9. Критерии и методы деловой оценки служащего и кадрового потенциала организации. Тест 1. Оценка эффективности системы личной работы. Отметьте крестиками приемлемый для вас ответ. № п/п 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Вопросы Всегда Намечаю план работы на день, на неделю Стараюсь сделать неинтересные и наименее важные дела в то время, когда основные силы уже израсходованы Выполняю прежде всего главные основные дела в своей работе Те обещания, которые даю, стараюсь выполнить Уделяю внимание технике личной работы Пытаюсь выделить хоть немного времени для выполнения тех работ, которые хочется сделать Интересуюсь методами, приемами, которые позволяют более эффективно Если задание требует много времени для выполнения, то не откладываю его на последний день, а стараюсь сделать его по частям, постепенно 63 Не все- Редко гда Никак не получается 9. 10. Контролирую выполнение заданий, данных подчиненным При случае стараюсь научить работников элементам техники личной работы КЛЮЧ К ТЕСТУ «Оценка эффективности системы личной работы». Проанализируйте распределение полученных ответов и подсчитайте количество соответствующих им баллов по таблице. Номер вопро- Всегда са 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 5 10 5 Не всегда 3 3 2 1 2 3 3 2 2 2 Редко 1 1 1 1 1 2 1 1 0 1 Никак не получается 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Пояснение к тесту В данном тесте предлагаются наивысшие (5) и более низкие оценки относительно десяти показателей системы личной работы. Чем больше наберется наивысших оценок, тем более рациональной и деловой является система работы. Чем меньше балл избран по той или иной строке, тем больше нужно уделять внимание данному показателю в направлении его изменения к улучшению системы личной работы. Тест 2. Самомониторинг по М. Снайдеру. Исследование самопрезентации – процесса регуляции производимого субъектом впечатления с учетом специфики социальных ситуаций и (или) выражения системы представлений о себе – связано с пониманием базовой человеческой потребности в общении и значимости формирования благоприятного впечатления о себе. Самопрезентация является своеобразным мостом, посредником между внутренним миром человека и внешним миром других людей; это средство представления внутренней сущности человека вовне. Она является поведенческим выражением образа «Я» и представляет собой способ регулирования взаимодействия субъекта с социальной средой. Как правило, самопрезентация направлена на создание социально одобряемого образа человека; практически любой человек заинтересован в том, чтобы оказывать на окружающих позитивное впечатле64 ние. Самопрезентация относится к стремлению представить свой образ как для аудитории (других людей), так и для самого себя. Человек учится управлять впечатлениями, которые производит; мы выражаем себя, показывая в поведении определенный тип человека. В знакомых ситуациях это происходит без сознательных усилий, в незнакомых ситуациях мы, как правило, сознательно отслеживаем то впечатление, которое производим. Для некоторых сознательная самопрезентация – образ жизни, включающий в себя непрерывный контроль поведения и реакций окружающих, коррекцию социальной деятельности. В связи с этим изучение особенностей самопрезентации особенно важно для людей публичных профессий: менеджеров, политиков, журналистов, учителей, психологов и др. С понятием самопрезентации тесно связано такое понятие, как самомониторинг. Это понятие введено Марком Снайдером (1974) и означает тенденцию к регулированию собственного поведения в целях соответствия требованиям социальной ситуации. Это вид социального регулирования в ответ на реакцию других людей. Это тенденция отслеживать собственное поведение с целью произвести желаемое впечатление в ответ на «презентационные требования» ситуации, на реакции других людей. Согласно этому определению, человек стремится создать модель социального поведения, соответствующую данному особому контексту взаимодействия. Впечатление, формируемое о субъекте самопрезентации, является, с одной стороны, результатом активности субъекта самомониторинга, а с другой стороны, результатом межличностного взаимодействия. Социальное взаимодействие требует способности управлять и контролировать вербальную и невербальную самопрезентацию, чтобы выработать у «зрителей» желаемые образы. При решении этой задачи учитываются, во-первых, характеристики ситуации и, во-вторых, информация о внутренних состояниях, персональных диспозициях субъекта самопрезентации. Шкала измерения самомониторинга была создана для эмпирического исследования этого процесса (Self-Monitoring Skale). Шкала представляет собой набор из 18 высказываний, которые касаются личного поведения. Они построены по принципу «правда – ложь». По мнению автора, с помощью шкалы самомониторинга выявляются значительные различия в самоконтроле и экспрессивном поведении. Основное назначение шкалы самомониторинга – диагностика индивидуальных различий в управлении впечатлением, выявление гибкости (лабильности) по65 ведения во взаимодействии с другими людьми. Гибкость поведения достигается за счет способности адекватно воспринимать состояние и поведение партнера по общению, постоянно контролировать и изменять собственное поведение с учетом полученной о человеке информации и требований коммуникативной ситуации. Индивиды с высокой оценкой по шкале самомониторинга намного лучше способны намеренно выражать и передавать широкий спектр эмоций вербальными и невербальными средствами, чем те индивиды, у которых оценки по шкале самомониторинга низкие. По сравнению с индивидами с низким уровнем самомониторинга, они могут эффективно и убедительно демонстрировать сложные черты характера и поведенческие реакции, такие как настороженность, замкнутость, интровертированность. А затем «изображать» себя уже дружелюбными, открытыми, экстравертированными. Характеристики индивидов с высоким уровнем самомониторинга Такие люди особенно чувствительны к экспрессивным реакциям и самопрезентации других; они умеют учитывать специфику данной социальной ситуации и осуществляют контроль и управление собственной вербальной и невербальной самопрезентацией с учетом этих факторов. Такие люди готовы модифицировать свое поведение, демонстрируют значительную вариативность поведения, используя большое количество поведенческих стратегий для того, чтобы получить позитивные результаты в любом социальном взаимодействии; они адаптивны, гибки и прагматичны. Этим людям свойственна социальная смелость, активность; они более жизнерадостны, разговорчивы, подвижны, дипломатичны в отношениях с окружающими. При стремлении создать благоприятное впечатление о себе демонстрируются только лучшие качества. Характеристики индивидов с низким уровнем самомониторинга Такие люди не столь внимательны к социальной информации, являются менее гибкими в демонстрации разных форм экспрессивного поведения. Их поведение управляется – в функциональном смысле – внутренним эмоциональным состоянием. Они выражают себя так, как чувствуют; их поведение не реализуется в самопрезентации, созданной соответственно данной конкретной ситуации. Во взаимодействии с други66 ми могут проявляться прямолинейность, сдержанность в контактах, демонстрируется поведение, соответствующее собственным установкам, ценностям, упорство в отстаивании своего мнения. Люди с низким уровнем самомониторинга самодостаточны по натуре, в меньшей степени подвержены влиянию ситуации, принципиальны, откровенны. КЛЮЧ ДЛЯ ОБРАБОТКИ РЕЗУЛЬТАТОВ. Согласие с высказыванием (+) и несогласие с ним (–) означает уровень выраженности самомониторинга у исследуемого индивида. Максимальное количество баллов – 18 (самый высокий уровень самомониторинга). (+) вопросы 4, 5, 6, 8, 10, 12, 17, 18. (–) вопросы 1, 2, 3, 7, 9, 11, 13, 14, 15, 16. Таблица 12. Средние значения показателей самомониторинга Общая выборка студентов (мужчины и женщины, п = 1 1 0) Мужчины (п = 52) Женщины (п = 52) Публичные профессии (п = 40) Технические профессии (п = 47) Средняя Ст. откл. 10,4 3,4 10,9 9,5 12,3 8,9 3,1 3,7 2,0 2,6 ТЕКСТ ОПРОСНИКА Инструкция. В тексте приведены высказывания, которые касаются ваших личных поступков в разных ситуациях. Поскольку здесь нет совершенно одинаковых высказываний, то внимательно прочитайте каждое из них перед тем, как ответить. Если вы считаете, что утверждение верно или в основном верно, то поставьте на бланке ответов против номера данного утверждения знак «+». Если же вам кажется, что высказывание не подходит к описанию вашего поведения или в основном не подходит, поставьте знак «–». Мы гарантируем, что ваши высказывания останутся в тайне, и просим вас отвечать на вопросы искренне и честно! 1. Мне трудно подражать поведению других людей. 2. На встречах, вечеринках, в компании я не пытаюсь сделать или сказать то, что должно нравиться другим людям. 3. Я могу защищать только те идеи, в которые верю сам. 67 4. Я могу импровизировать речь даже по такой теме, в которой я совсем не разбираюсь. 5. Я думаю, что у меня есть способность оказывать впечатление на других людей и развлекать их. 6. Я, вероятно, мог бы стать хорошим актером. 7. В группе я редко являюсь центром внимания. 8. В различных ситуациях и с разными людьми я веду себя самым разнообразным образом. 9. Вряд ли я достигаю успеха тогда, когда пытаюсь понравиться другим людям. 10. Я не всегда тот человек, каким кажусь другим людям. 11. Я не изменю своего мнения или поведения, чтобы понравиться другим людям. 12. Я согласился бы быть тамадой на вечеринке. 13. Я никогда не был удачен в играх, требующих импровизации. 14. Мне трудно изменить свое поведение, чтобы соответствовать определенной ситуации или подстроиться под определенного человека. 15. На вечеринках и в компании я предоставляю другим людям возможность рассказывать шутки и анекдоты. 16. Я чувствую себя немного скованным в группах и компаниях и не могу в полной мере выразить себя. 17. Я могу смотреть в глаза другому и невозмутимо лгать, если это надо для дела. 18. Я могу обмануть других людей тем, что кажусь дружелюбным по отношению к ним, когда в действительности они мне вовсе не симпатичны. Упражнение 3. Пример аттестационной шкалы оценок. Имя работника______________ Должность _________________ Дата рождения______________ Отдел______________________ Стаж работы в отделе_________ Стаж работы в компании_______ Пожалуйста, проставьте рейтинг в соответствии с вашей оценкой качеств и навыков работника. В конце формы в специально отведенном месте добавьте замечания общего характера. Оценка должна основываться на требованиях к работе и эффективности ее выполнения работником. 68 1. Знание работы (Знание специальности на настоящий момент и связанных с ней производственных действий). Знание только своих рутинных повторяющихся действий. Не желает обучаться__________________________________________________________________ Знание своей рутинной работы и некоторых операций других специальностей________________________________________________________________ Знаком с большинством специальностей, но обращается к другим работникам за специальными рекомендациями_______________________________________ Хорошее знание почти всех аспектов работы______________________________ Полное знание всех аспектов всех специальностей_________________________ 2. Точность выполнения (Нормативы выполнения работы в сравнении с установленными нормативами, предел, за которым следует проверять за работником выполнение им работы). Работа выполняется неточно, требует постоянной проверки ____________________________________________________________________ Иногда проявляет невнимательность, требует частой проверки ____________________________________________________________________ Как правило, аккуратен, проверка требуется лишь время от временени__________________________________________________________________ Аккуратен, за исключением очень сложных заданий___________ ____________________________________________________________________ Аккуратен при выполнении всех производственных заданий_________ ____________________________________________________________________ 3. Скорость выполнения работы (Скорость, с которой выполняется работа в сравнении с установленным нормативом для данной специальности). Очень медленно, систематически не может уложиться в отведенные сроки ____________________________________________________________________ Работает медленно, часто не укладывается в отведенные сроки_______________ Скорость средняя; как правило, соблюдает сроки выполнения задания_________________________________________________________________ Скорость выше среднего; часто выполняет задания с опережением сроков ____________________________________________________________________ Скорость высокая; всегда выполняет задания раньше установленного срока__________________________________________________________________ 4. Сотрудничество (Способность работать в контакте с другими работниками на всех уровнях; готовность опробовать новые идеи и методы; отзывчив на просьбы о дополнительной работе). С трудом работает в контакте с другими, часто раздражителен и неконтактен_________________________________________________________________ Иногда с ним трудно работать______________________________________ Обычно готов к сотрудничеству; создает мало проблем_________________ 69 Всегда изо всех сил стремится к сотрудничеству; с ним легко работать вместе__________________________________________________________ Исключительно успешно сотрудничает с другими работниками на всех уровнях_____________________________________________________________ 5. Инициативность (Находчивость, изобретательность, способность работать, не имея детальных инструкций; готовность выдвигать новые идеи и предложения по работе). Требует тщательного контроля; ждет указаний________________________ Требует частого контроля; просит дать инструкции____________________ Требует контроля время от времени; иногда предлагает новые идеи________________________________________________________________ Редко требует контроля; изобретателен, выдвигает новые идеи__________ Аккуратен при выполнении всех производственных заданий____________ Никогда не требует контроля; имеет множество идей, без помощи других решает проблемы производства_________________________________________ Потребности в обучении. (Предложите любой курс обучения или подготовки на внутрифирменной основе, которые могли бы улучшить эффективность работы)______________________________________________________________ Возможности продвижения. Работник является отличным кандидатом на повышение, потому что_____ Работник является хорошей кандидатурой на продвижение, потому что_________________________________________________________________ Работник может претендовать на продвижение, потому что__________________ Работник вряд ли может получить продвижение, потому что_________________________________________________________________ Общие замечания. _____________________________________________________________ Общий рейтинг. _______________________________________________________________ Оцените эффективность выполнения работы на нынешней должности работника Плохо Средне Отлично _____________________________________________________________ 70 Подпись__________________Должность __________Дата_____________ Завизировано______________Должность______________Дата__________ Занятие 10. Управление деловой карьерой персонала: социально-психологические проблемы. Упражнение 1. Опросник «Якоря карьеры» Э. Шейна. Одним из важнейших аспектов профессионального развития личности, а также ее самореализации является сознательное планирование карьеры. В отечественной психологии до недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось. Чаще употреблялись такие термины, как «профессиональный жизненный путь», «профессиональная деятельность», «профессиональное самоопределение». Французское слово «карьера» означает «успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности». В толковом словаре С.И. Ожегова это слово трактуется следующим образом: «Род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения». В социальной психологии и психологии профессиональной деятельности карьера рассматривается как индивидуальная последовательность аттитюдов и поведения, связанная с опытом и активностью в сфере работы на протяжении человеческой жизни. Критериями удавшейся карьеры являются удовлетворенность жизненной ситуацией (субъективный критерий) и социальный успех (объективный критерий). То есть объективная, внешняя сторона карьеры – это последовательность занимаемых индивидом профессиональных позиций, а субъективная, внутренняя сторона – это то, как человек воспринимает свою карьеру, каков образ его профессиональной жизни и собственной роли в ней. Важнейшей детерминантой профессионального пути человека является его представление о своей личности, так называемая профессиональная «Я-концепция», которую каждый человек воплощает в серию карьерных решений. Профессиональные предпочтения и тип карьеры – это попытка ответить на вопрос «кто я?». При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Для любого человека характерны определенная личностная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не 71 сможет поступиться, осуществляя выбор карьеры. Прошлый жизненный опыт формирует определенную систему ценностных ориентации, социальных установок по отношению к карьере и работе вообще, поэтому в профессиональном плане субъект деятельности рассматривается и описывается через систему его диспозиций, ценностных ориентации, социальных установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. В американской социальной психологии этому понятию соответствуют такие понятия, как «карьерные ориентации» или «якоря карьеры». Карьерные ориентации возникают в процессе социализации, на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры; они устойчивы и могут оставаться стабильными длительное время. Испытуемому выдается опросник и ответный лист (форму см. ниже) со следующей инструкцией: «Опросник, который вы сейчас будете заполнять, выявляет ваши предпочтения в выборе профессионального пути и построении карьеры. Вам необходимо ответить на 41 вопрос по 10-балльной шкале (1 балл – «совершенно неважно» или «совершенно не согласен», 10 баллов – «исключительно важно» или «полностью согласен»). Ответ внесите в ответный лист в клеточку с соответствующим номером. В самом опроснике, пожалуйста, пометок не делайте». Форма ответного листа Фамилия____________________________ Имя______________________ Дата________________________________ Возраст _____________________________ Другие сведения______________________ Ответный лист 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 72 Опросник заполняется без ограничения времени, приблизительно за 10 минут. Если в процессе работы у испытуемого возникнут вопросы, то экспериментатор должен дать разъяснения. Обработка и интерпретация результатов. Опросник содержит восемь диагностических шкал измерения карьерных ориентации («якорей карьеры»). 1. Профессиональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей и талантов в определенной области (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т. д.). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, он бывает особенно счастлив, когда достигает успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно такой человек ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. Поэтому многие из этой категории отвергают работу менеджера, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений. 2. Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полнота ответственности за конечный результат и соединения различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, чтобы нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры, пока не займет должность, на которой сможет управлять различными сторонами деятельности предприятия: финансами, маркетингом, производством продукции, разработками, продажами. 3. Автономия (независимость). Первичная забота личности с такой ориентацией – освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему: самому решать, когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда). Конечно, каждый человек в некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по служ73 бе или от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию. 4. Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности: стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репутацию (не увольняет рабочих), заботится о своих работниках после увольнения и платит большие пенсии, выглядит более надежной в своей отрасли. Человек с такой ориентацией – его часто называют «человеком организации» – ответственность за управление карьерой перекладывает на нанимателя. Он будет совершать какие угодно географические передвижения, если того потребует компания. Человек второго типа, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию только тогда, когда это предотвращает его «срывание с места». Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей роста. 5. Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной ориентацией чаще всего работают в области охраны окружающей среды, проверки качества продуктов или товаров, защиты прав потребителей и т. п. 6. Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа – конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы «бросать вызов». Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша – проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для чело74 века, чем конкретная область деятельности или квалификация. Например, торговый агент может рассматривать каждый контракт с покупателем как игру, которую надо выиграть. Новизна, разнообразие и вызов имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становится скучно. 7. Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья, или только карьера, или только саморазвитие. Он стремится к тому, чтобы все это было сбалансировано. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом – где живет, как совершенствуется, чем конкретную работу, карьеру или организацию. 8. Предпринимательство. Человек с такой карьерной ориентацией стремится создавать что-то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою марку, свое дело, свое финансовое богатство. Причем это не всегда творческий человек, для него главное – создать дело, концепцию или организацию, построить ее так, чтобы это было продолжением его самого, вложить туда душу. Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала он будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать. Ответный лист одновременно служит ключом для обработки результатов: 1-й столбец – профессиональная компетентность; 2-й столбец – менеджмент; 3-й столбец – автономия (независимость); 4-й столбец – вопросы 4, 12, 36 – стабильность места работы, – вопросы 20, 28, 41 – стабильность места жительства; 5-й столбец – служение; 6-й столбец – вызов; 7-й столбец – интеграция стилей жизни; 8-й столбец (кроме вопроса 41) – предпринимательство. По каждой карьерной ориентации подсчитывается количество баллов. Для этого баллы суммируются и делятся на количество вопросов – 5 (для ориентации «стабильность» – 3 и 3). Самый высокий показатель – 10, самый низкий – 1. Полученное значение свидетельствует о выраженности соответствующей карьерной ориентации. Обобщенный результат – среднее значение суммы баллов, полученных испытуемым по всем карьерным ориентациям, – может говорить о выраженности фактора профессиональной мотивации, о «напря75 женности» направленности на деятельность. Следует принимать во внимание также «перекос» в сторону какой-либо одной ориентации или баланс всех видов карьерных ориентации. Таблица 13. Частота выборов различных карьерных ориентации (в %)* Автономия Стабиль- СлуВызов Интегность жение рация стилей жизни Предпринимательство 27,0 1,1 9,1 5,5 2,0 1,9 4,6 11,6 14,4 14,5 14,0 11,1 13,5 10,0 12,7 14,3 13,8 13,5 12,3 12,6 11,2 11,2 10,5 14,5 15,0 14,5 9,9 14,4 8,8 Менеджеры (80 чел.) 12,5 13,7 13,4 12,9 13,9 10,8 13,7 9,1 10,0 13,5 14,3 11,5 12,4 12,2 12,6 13,5 10,4 13,2 13,3 14,7 14,4 12,3 12,1 9,6 10,3 11,3 17,1 16,4 14,6 10,5 11,8 8,0 13,3 9,9 12,9 15,0 14,9 10,7 13,4 9,9 10,0 11,8 14,3 13,5 11,6 11,6 15,2 12,0 9,9 7,5 15,5 17,5 16,2 9,5 15,7 8,2 Выборка ПрофесМенедсиональ- жмент ная компетентность Американская (2000 30,2 чел.) Российская (670 чел.) 10,9 - мужчины (400 чел.) 10,6 женщины (370 чел.) Предприниматели (62 чел.) Военнослужащие (32 чел.) Школьники (115 чел.) Студенты (255 чел.) Учащиеся колледжа (76 чел.) Безработные (50 чел.) * Данные для российской выборки получены в работах Л.И. Кошеяевой, М.В. Сафоновой, Л.В. Луневой и др., выполненных под руководством В.А. Чикер. Из таблицы видно, что для российской выборки характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориента76 циям. Наиболее часто выбираются такие карьерные ориентации, как «автономия», «интеграция стилей жизни», «служение» и «стабильность». Частота выбора карьерных ориентации в группах, которые различаются по профессиональному признаку, различна, то есть для каждой профессиональной группы существует своя специфика карьерных ориентации. Проведенные исследования показали также, что социальные различия являются более важными, чем половые. Сравнение российской и американской выборок показало существенные различия: например, в американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация «профессиональная компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. То же самое можно сказать и об ориентации «менеджмент». ТЕКСТ ОПРОСНИКА Уважаемые коллеги! Ответьте, пожалуйста, на предлагаемые вам вопросы, насколько важным является для вас каждое из следующих утверждений? 1 балл – «совершенно не важно», 10 баллов – «исключительно важно». 1. Строить свою карьеру в пределах конкретной научной или технической сферы 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 2. Осуществлять наблюдение и контроль над людьми, влиять на всех уровнях 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3. Иметь возможность делать все по-своему и не быть стесненным правилами какой-либо организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4. Иметь постоянное место работы с гарантированным окладом и социальной защищенностью 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5. Употреблять свое умение общаться на пользу людям, помогать другим 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6. Работать над проблемами, которые представляются почти неразрешимыми 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 7. Вести такой образ жизни, чтобы интересы семьи и карьера были уравновешены 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 8. Создать и построить нечто, что будет всецело моим произведением или идеей 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 9. Продолжать работу в области своей специальности, чем получить более высокую должность, не связанную с моей специальностью 77 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 10. Быть первым руководителем в организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11.Иметь работу, не связанную с режимом или другими организационными ограничениями 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12. Работать в организации, которая обеспечит мне стабильность на длительный период времени 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13. Употребить свои умения и способности на то, чтобы сделать мир лучше 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 14. Соревноваться с другими и побеждать 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15. Строить карьеру, которая позволит мне не изменять моему образу жизни 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 16. Создать новое коммерческое предприятие 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 17. Посвятить всю свою жизнь избранной профессии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 18. Занять высокую руководящую должность 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 19. Иметь работу, которая предоставляет максимум свободы и автономии в выборе времени выполнения, характере занятий и т. д. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 20.Оставаться на одном место жительстве, чем переехать в связи с повышением 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 21. Иметь возможность использовать свои умения и таланты для служения важной цели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Насколько вы согласны с каждым из следующих утверждений? 22. Единственная действительная цель моей карьеры – находить и решать трудные проблемы независимо от того, в какой области они возникли 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 23. Я всегда стремлюсь уделять одинаковое внимание моей семье и моей карьере 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 24. Я всегда нахожусь в поиске идей, которые дадут мне возможность начать и построить свое дело 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 25. Я соглашусь на руководящую должность только в том случае, если она находится в сфере моей профессиональной компетенции 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 26. Я хотел бы достичь такого положения в организации, которое давало бы возможность наблюдать за работой других и интегрировать их деятельность 78 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 27. В моей профессиональной деятельности я более всего заботился о своей свободе и автономии 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 28. Для меня важнее остаться на нынешнем месте жительства, чем получить повышение или новую работу в другой местности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 29. Я всегда искал работу, на которой мог бы приносить пользу другим 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 30. Соревнование и выигрыш — это наиболее важные и волнующие стороны моей карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 31. Карьера имеет смысл только в том случае, если она позволяет вести жизнь, которая мне нравится 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 32. Предпринимательская деятельность составляет центральную часть моей карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 33. Я бы скорее ушел из организации, чем стал заниматься работой, не связанной с моей профессией 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 34. Я буду считать, что достиг успеха в карьере только тогда, когда стану руководителем высокого уровня в солидной организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 35. Я не хочу, чтобы меня стесняла какая-нибудь организация или мир бизнеса 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 36. Я предпочел бы работать в организации, которая обеспечивает длительный контракт 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 37. Я хотел бы посвятить свою карьеру достижению важной и полезной цели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 38. Я чувствую себя преуспевающим только тогда, когда я постоянно вовлечен в решение трудных проблем или в ситуацию соревнования 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 39. Выбрать и поддерживать определенный образ жизни важнее, чем добиваться успеха в карьере 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 40. Я всегда хотел основать и построить свой собственный бизнес 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 41. Я предпочитаю работу, которая не связана с командировками 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 79 Спасибо! Тест. Как планировать деловую карьеру Закончите предложения, как вам больше нравится. 1. Наилучший способ заставить людей что-либо делать это... А – увеличить им зарплату; В – поручать им то, что они считают неосуществимым; С – покритиковать их немного; Д – ставить им палки в колеса. 2. Настоящий руководитель... А – по-настоящему рискует; В – рискует, но осторожно; С – делает вид, что рискует, а на самом деле совершает только хорошо продуманные шаги; Д – делает все назло другим. 3. Лучшие руководители обычно ... А – действуют решительно. Тот, кто хочет власти, должен пользоваться моментом; В – ведет себя подобно зеркалу, позволяя другим отражать свою энергию; С – считая подчиненных своими лучшими друзьями, больше всего заботятся о демократичности правления. 4. Чтобы научиться руководить, требуется целая жизнь: смешно вообразить, что кто-нибудь так сразу сможет разумно и самостоятельно распоряжаться ... А – печально, но факт; В – в общем верно; С – ерунда. 5. Способ заставить подчиненных трепетать – это... А – твердая вера; В – холодный расчет; С – нелицеприятные факты из их жизни. 6. Опытный руководитель достигает успеха только потому, что полностью сосредоточен на конечном результате... А – правда; В – ложь; 80 7. Обозначьте правильные утверждения буквой «Я» и ложные – «Л». А – хороший руководитель не слушает советов и не подчиняется силе; В – руководитель не должен принимать критики своего стиля руководства; С – большинство руководителей не замечает характерных для себя ошибок; Д – на собраниях шеф не должен мямлить или пытаться заставить людей молчать; Е – обаяние руководителя не зависит от его внешнего облика. 8. Худший из руководителей – это... А – я: В – тихий, незаметный человек; С – тот, который не внушает доверия. КЛЮЧ К ТЕСТУ «Как планировать деловую карьеру». Правильные ответы: 1–А; 2–В; 3–С; 4–С; 5–А; 6–А; 7–...; 8 –С. Каждый правильный ответ дает Вам 10 очков. Помните, в седьмом вопросе засчитываются только ответы с пометкой «Ложно». Вы набрали 60 – 80 очков. Тогда вы – блестящий руководитель, материально обеспечены, независимы, решительны, но не опрометчивы, заботливы, но не зануда. Вы умеете обнаружить и раскрыть лучшие качества в других. Ваши люди любят вас и пойдут за вами на край света. 20 – 50 очков. Вы сильны и интеллигентны, но одинаково хорошо чувствуете себя и как руководитель, и как подчиненный. Окружающие ценят ваши оригинальные идеи, и вы частенько и не без оснований обнаруживаете себя в центре событий. Вам не хочется нести ответственность за чужие успехи и неудачи, но уж если пришлось покомандовать, то вы делаете это отлично. Менее 20 очков. Вам лучше медленно и в одиночку продвигаться вперед или работать «под началом» тактичного и опытного руководителя. Постоянные столкновения с чужими желаниями и проблемами тяготят и раздражают вас. Вы - надежный подчиненный, но руководить не любите и не умеете. Практическое задание. Вопросы для тех, кто стремится сделать карьеру. 1. Как бы я хотел использовать свою жизнь? 2. В каких ситуациях я добиваюсь успеха? Почему? 3. Каковы мои конкретные цели в области карьеры на этот месяц, на этот год, на это десятилетие? 4. Что я узнал сегодня полезного, что поможет мне завтра работать лучше? 5. Какие возможности роста имеются в моей работе? 6. Как получили свои места мой начальник и начальник моего начальника? 81 7. Кто в нашей организации лидер и чем я от него отличаюсь? 8. Как выделиться в лучшую сторону во время встречи за сегодняшний день, в этом месяце, в этом году? 9. Как люди здесь получают высшее образование? 10. Как повернуть свою работу, чтобы блистать; преодолеть свои недостатки и использовать достоинства; развить свои умения и навыки? 11. У кого в нашей организации реальная власть? 12. Кто имеет серьезное влияние? 13. Какие качества мне нужно развивать для моей нынешней работы, для моей будущей работы? 14. Каков классический путь продвижения к интересующей меня должности в этой области деятельности, в этой организации? 15. В чем состоит моя работа? Почему меня на нее наняли? Каковы перспективы? 16. Как котируется моя работа на рынке труда? 17. Что нравится и что не нравится моему начальнику в том, как я работаю? 18. Чем я могу способствовать успеху моего начальника? 19. Какие организации являются флагманами нашей отрасли, и как я могу в них попасть? 20. Что читает по специальности мой начальник и стоит ли мне читать это же? 21. Во что одевается руководство фирмы? 22. Как сделать, чтобы руководство оценило мои заслуги? 23. Как долго стоило бы в идеальном случае оставаться на этой работе? 24. Что я должен делать, чтобы поддерживать свой профессиональный уровень на этой неделе, в этом месяце, в этом году? 25. Если бы повышение зависело от меня самого, на каких областях своей деятельности я бы сосредоточил усилия, чтобы обеспечить в будущем желаемую работу? 26. Каковы управленческие мотивы в текущем месяце, и что я должен сделать, чтобы оказаться в струе? 27. Что я делаю, чтобы выглядеть бодрым и здоровым, чтобы мой вид соответствовал моим устремлениям? 28. С кем мне хотелось бы наладить контакт, и как этого достичь с помощью коллег и знакомых? 29. Каковы критерии успеха в работе у организации, у моего начальника, у меня? 82 30. Как успех в работе измеряется и ранжируется мною, моим начальником, в нашей организации? 31. Какие контакты, клубы и ассоциации принесут мне наибольшую пользу в деле развития карьеры? 32. Какие навыки потребуются в дальнейшем для этой работы? 33. Что нужно знать и уметь на той работе, куда я хочу переходить? 34. Какие профессиональные объединения представляют для меня интерес? 35. Кто может дать мне наилучшие советы в области карьеры? 36. От чего следует отказаться в интересах карьеры? Почему? 37. О каком месте работы я мечтаю, о каком начальнике, о каком коллективе? 38. Какая зарплата меня устроит на этом месте, на новой работе? 39. Когда мне следует поступить на работу и когда уйти? 40. Как мне следует организовать свое рабочее место? 41. Когда я должен провести следующую оценку своего успеха в работе? 42. Когда мне следует пересмотреть личные цели? 43. Как я буду вознаграждать себя за прилежание и успехи? 44. Какие ошибки в области карьеры я совершил и чему научился? 45. Если завтра меня повысят, кто из моих подчиненных займет мое место? Что я должен делать для их подготовки? 46. Почему я все еще выполняю эту работу? 47. Какая должность является естественным продолжением данной, и хочу ли я ее занять? 48. Кто является моим конкурентом при ближайшем повышении, и как я могу поставить себя в наиболее выгодное положение? 49. Что является для меня наиболее важным стимулом? 50. Каков предпочитаемый мною стиль управления и как его использовать наилучшим образом? 51. Какую роль я предпочитаю в коллективной работе и как могу использовать эту роль наилучшим образом? 52. Каковы намеченные мною вехи карьеры, и когда я должен их достичь? 53. Как мне приобрести большую уверенность в себе, в своей работе, в своем начальнике, в результатах своего труда, в своей организации? 54. Что я хочу продемонстрировать своей манерой одеваться на работу? 83 55. Что я хочу продемонстрировать своей манерой организовывать свое рабочее место? 56. В чем я сегодня добился успеха и благодаря чему? 57. Как я могу периодически награждать себя за достижение последовательных целей в области карьеры? 58. Как мне поддерживать полезные контакты, чтобы они не отставали от моей деятельности? 59. Что из того, что я делаю или читаю, может быть полезно тем, кого я включил в свою сеть? 60. С кем у меня сложные взаимоотношения, и как я могу их улучшить? 61. Являются ли мои цели измеримыми и делимыми на этапы? 62. Можно ли установить реалистичные сроки для достижения моих целей? 63. Достаточно ли полным и обновленным является мое резюме? 64. Какие газеты и журналы мне нужны для достижения целей карьеры? 65. Чем я рисковал, и какова была выгода (или убыток)? 66. Если бы я начинал свою карьеру сначала, то что бы я изменил и почему? 67. Какие значительные ошибки я допустил и чему научился при этом? 68. Какова культура моей организации, и насколько я ей соответствую? 69. Что оказало наибольшее влияние на мою карьеру? Занятие 11. Мотивация и стимулирование персонала государственных органов управления. Тест 1. Мотивация к успеху. Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых следует ответить «да» или «нет». 1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время. 2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание. 3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту. 4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних. 5. Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой. 84 6. В некоторые дни мои успехи ниже средних. 7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим. 8. Я более доброжелателен, чем другие. 9. Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха. 10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах отдыха. 11. Усердие – это не основная моя черта. 12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы. 13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят. 14. Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала. 15.Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком. 16. Препятствия делают мои решения более твердыми. 17. Я честолюбив. 18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно. 19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других. 20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас. 21. Нужно полагаться только на самого себя. 22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги. 23. Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю. 24. Я менее честолюбив, чем многие другие. 25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду ни работу. 26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие. 27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать. 28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе. 29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим. 30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше. 31. Мои друзья иногда считают меня ленивым. 32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег. 33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя. 34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять. 35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив. 36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения. 37. Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других. 85 38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца. 39. Я завидую людям, которые не загружены работой. 40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению. 41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер. Тест 2. Потребность в достижении успеха. Вам будет предложено 22 вопроса, на каждый из которых ответьте «да» или «нет». 1. Думаю, что успех в жизни скорее зависит от случая, чем от расчета. 2. Если я лишусь любимого занятия, жизнь для меня потеряет всякий смысл. 3. В любом деле для меня важнее не его исполнение, а конечный результат. 4. Считаю, что люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими. 5. По моему мнению, большинство людей живут далекими, не близкими целями. 6. В жизни у меня было больше успеха, чем неудач. 7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные. 8. Даже в обычной работе я стараюсь усовершенствовать некоторые ее элементы. 9. Поглощенный мыслями об успехе, я могу забыть о мерах предосторожности. 10. Мои близкие считают меня ленивым. 11. Думаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам. 12. Терпения во мне больше, чем способностей. 13. Мои родители слишком строго контролировали меня. 14. Лень, а не сомнение в успехе вынуждает меня часто отказываться от своих намерений. 15. Думаю, что я уверенный в себе человек. 16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу. 17. Я усердный человек. 18. Когда все идет гладко, моя энергия усиливается. 86 19. Если бы я был журналистом, то писал бы скорее об оригинальных изобретениях людей, чем о происшествиях. 20. Мои близкие обычно не разделяют моих планов. 21. Мои требования к жизни ниже, чем у моих товарищей. 22. Мне кажется, что настойчивости во мне больше, чем способностей. КЛЮЧИ И РЕЗУЛЬТАТЫ ТЕСТОВ. Ключ к тесту 1. Мотивация к успеху. Вы получили по 1 баллу за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41. Вы также получили по одному баллу за ответы «нет» на вопросы: 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39. Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются. Подсчитайте сумму набранных баллов. От 1 до 10 баллов — низкая мотивация к успеху. От 11 до 16 баллов — средний уровень мотивации. От 17 до 20 баллов — умеренно высокий уровень мотивации. Свыше 21 балла — высокий уровень мотивации к успеху. Ключ к тесту 2. Потребность в достижении успеха. Каждый из ваших ответов «да» и «нет», совпадающих с ключевыми, оценивается в 1 балл. Если ответ не совпадает с ключевым, балл не присваивается. Сравните свои ответы с ключом теста и определите сумму баллов, затем обратитесь к таблице. Ответы «да» на вопросы: 2, 6, 7, 8, 14, 16, 18, 19, 21, 22. Ответы «нет» на вопросы: 1, 3, 4, 5, 9, 10. 11, 12, 131, 15, 17, 20. Уровень мотивации достижения успеха Сумма лов низкий средний высокий бал- до 11 баллов 12–15 баллов свыше 15 баллов Если у вас высокий уровень мотивации достижения успеха, т. е. вы отличаетесь сильным стремлением к успеху, то при достаточно большой активности, упорстве и настойчивости вы сможете стать хорошим предпринимателем. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов самооценка человека повышается, он становится более уверенным в своем стремлении к жизненному успеху. При среднем уровне мотивации достижения успеха необходимо немного активизировать себя. Если хотите быть преуспевающим, ра87 ботайте над собой! Вырабатывайте в себе уверенность и целеустремленность! В случае, когда полученные вами результаты соответствуют низкому уровню стремления к успеху, профессия бизнесмена окажется для вас трудной. Однако и в этом случае нет оснований отчаиваться. Постарайтесь увлечься каким-нибудь делом! Чем больше интереса вы к нему проявите, тем больше у вас появится шансов достичь профессионального мастерства и, следовательно, успеха. Действуйте! Упражнение. Конкретные ситуации. Ситуация 1. Вы руководитель организации. Ваша организация приобрела новую грузовую машину. В отсутствие директора главный механик поставил работать на ней молодого перспективного специалиста. Но эта машина ранее была обещана пожилому, опытному водителю, которого такое решение очень возмутило. Пожилой водитель поставил директора перед выбором: или мне отдают машину, или я ухожу из организации. Ваши действия? Ситуация 2. Один из ваших сотрудников говорит вам: «Что же касается снижения моих результатов работы, о котором вы мне сейчас говорили, вы всегда чем-то в отношении меня недовольны. К чему же мне тогда стараться?» Вы говорите: ... Ситуация 3. Два руководителя разговорились о том, как они дают указания подчиненным. Первый сказал: «Главное – что сказано, а не как сказано. У меня нет времени, чтобы подбирать для каждого форму выражения». Второй сказал: «Может быть, у тебя народ такой необидчивый. А мне постоянно приходится продумывать, как с кем лучше поговорить». Постановка задачи: Словам какого руководителя вы отдадите предпочтение и почему? Занятие 12. Управление знаниями. Профессиональная подготовка кадров как технология развития кадрового потенциала государственной службы. Упражнение. Организация системы обучения персонала. 88 В результате теоретических исследований, экспериментов, проб и ошибок сложились применяемые на предприятиях такие принципы организации обучения и повышения квалификации персонала: • увязка обучения с решением общих производственных и кадровых задач; • индивидуализация программ обучения; • тщательная методическая проработка программ; • применение активных методов и сокращение сроков обучения; • создание сети специализированных учебных центров повышения квалификации; • передача знаний, навыков и умений от руководителя к подчиненному и между коллегами. В практике подготовки персонала применяются следующие формы организации учебного процесса: деловые игры, решение конкретных практических задач, создание и разрешение проблемных ситуаций, использование дискуссий как инструмента получения новых знаний и решений, инновационные игры, тренинги, мозговая атака, обучение внедрению научных достижений на уровне изобретений и открытий, соревнования по профессиональному мастерству, разбор (анализ) допущенных ошибок, их причин и способов предотвращения. Основными методами и формами теоретической подготовки персонала являются: • проведение лекций и семинаров с использованием различных иллюстрированных материалов (плакатов, слайдов и планшетов); • работа с традиционными учебниками, учебными пособиями, специальными конспектами, программированными пособиями; • просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последующим комментарием преподавателя); • разбор (анализ) происшедших на производстве аварий и аварийных ситуаций; • самостоятельная подготовка; • обучение, основанное на восприятии видеоматериалов (видеофильмы, видеожурналы, видеообзоры и т. д.); • обучение при помощи информационной интерактивной мультимедийной системы. Система предусматривает обучение специалистов и рабочих, принимаемых на работу после школы, армии, ПТУ, техникума, колле89 джа, института, а также с других производств, и включает в себя следующие виды обучения: • первичное обучение (при приеме на работу); • повышение квалификации; • переподготовка (получение новой специальности) или подготовка специалистов для работы на новой технике и по повой технологии; • обучение при назначении на более высокую должность. Повышение квалификации руководителей и специалистов проводится не реже одного раза в пять лет в учебных подразделениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров для углубленного изучения и практического освоения руководителями и специалистами новейших достижений науки, техники, технологии, конъюнктуры рынка, других проблем по профилю своей трудовой деятельности. Сроки обучения устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления до двух месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим и средним специальным образованием – до трех месяцев с отрывом от работы. Переподготовка руководителей и специалистов с целью получения новой специальности осуществляется в вузах, колледжах, на бизнес-факультетах, целевых курсах, предприятиях. Сроки обучения при переподготовке устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления до пяти месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим образованием – до одного года с отрывом от работы, для специалистов со средним специальным образованием – до семи месяцев с отрывом от работы. Подготовка руководящих работников проводится при перемещении или зачислении их в резерв более высокой группы должностей с отрывом от производства сроком до пяти месяцев. Ситуация. Эффективность обучения. Исходные данные. Фирма «Стройинвест» занимается градостроительным производством. На фирме работает 1500 человек. Объекты строительства находятся в центре города, где невозможно применять старые технологии по возведению фундаментов зданий. Это приводит к необходимости применения новых технологий по возведению фундамента. Для того чтобы освоить эти технологии, технологам, инженерам и рабо90 чим фирмы необходимо пройти обучение, причем для некоторых категорий это обучение можно организовать за рубежом. Для фирмы «Стройинвест» критерием отбора варианта обучения работников будет являться минимальная его стоимость. При расчете стоимости обучения необходимо учитывать, что его должны пройти следующие категории работников: технологи (5 чел.); инженеры (4 чел.); рабочие (50 чел.). Фирма «Кадры для вас», которая находится за рубежом, предлагает различные формы обучения для различных категорий работников. Обучение с отрывом от основной работы в фирме «Кадры для вас» стоит 40 000 долларов США за три месяца с учетом переезда до места учебы и стоимости проживания одного инженера за рубежом; для одного технолога цена обучения составляет 15 000 долларов США за один месяц. Время обучения для технологов и инженеров не может быть сокращено, хотя, если заказчик изъявляет желание это сделать, фирма идет на индивидуальное обучение, но это повышает стоимость обучения на 20%. В связи с производственной необходимостью «Стройинвест» либо отправляет всех технологов и конструкторов на обучение за рубеж, либо приглашает специалиста для обучения на месте; при выезде за рубеж возможно сокращение сроков обучения. В случае обучения от одной организации более трех человек, фирма «Кадры для вас» делает ей скидку в оплате 10% от стоимости обучения всех работников. Фирма по подготовке кадров предлагает также пакет видеоматериалов и набор инструкций для заочного обучения всех инженеров и технологов за 100 000 долларов США; для рабочих такой пакет документов стоит 50 000 долларов США. Для повышения качества усвоенного материала фирма посылает специалиста в Москву, день консультаций которого стоит 150 долларов США, перелет туда-обратно – 800 долларов США, проживание в гостинице и командировочные расходы – 200 долларов США в день. Срок проживания специалиста не может быть меньше двух недель. Еще одна услуга фирмы «Кадры для вас» – обучение рабочих на месте с приглашением зарубежного специалиста. Стоимость оплаты труда и проживания специалиста в течение месяца в Москве равна 18 000 долларов США за группу не более 25 человек. 91 Постановка задачи. 1. Рассмотрите все возможные варианты обучения для работников «Стройинвеста». 2. Рассчитайте стоимость обучения по всем вариантам. 3. Определите, на какие параметры деятельности «Стройинвеста» будут влиять результаты обучения. 4. Определите возможные пути расчета эффективности обучения в процессе использования работников, повысивших свою квалификацию. Методические указания. Для определения стоимости обучения необходимо провести расчет по каждому варианту обучения всех категорий работников. Для этого затраты по вариантам предлагается заносить в таблицу 14. Таблица 14. Расчет стоимости обучения по вариантам №п/п Мероприятия Расчет обучения стоимости 1 вариант 1 2 вариант 1 Тест. Планирование обучения 1. Проранжируйте этапы планирования обучения: а) выяснение целей обучения; б) подготовка и согласование учебного плана; в) разработка учебной программы; г) контроль за ходом обучения; д) анализ требований к персоналу. Занятие 13. Организационные патологии и конфликты. Технология управление конфликтами персонала государственной и муниципальной службы. Упражнение 1. Методы управления персоналом. 92 Ситуация 1. Исходные данные. Между двумя подчиненными (коллегами) возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой разобраться и поддержать его позицию. Постановка задачи. Выберете и обоснуйте свой вариант поведения в этой ситуации: а) пресечь конфликт на работе, а конфликтные взаимоотношения порекомендовать разрешить в неслужебное время; б) попросить разобраться в конфликте специалистов лаборатории социологических исследований или другого подразделения службы управления персоналом, в чьи функции это входит; в) лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обеих сторон вариант примирения; г) выяснить, кто из членов коллектива является авторитетом для конфликтующих сотрудников, и попытаться через него воздействовать на них. Ситуация 2. Исходные данные. Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете. Постановка задачи. Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем? а) разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примените обычные административные меры наказания; б) в интересах дела постараетесь вызвать его на откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт; в) обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено и к нему примут меры общественного воздействия; г) попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступить. 93 Ситуация 3. Исходные данные. В трудовой коллектив, где существует конфликт между двумя группами по поводу внедрения нового стиля руководства, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Постановка задачи. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе? а) установить тесный контакт со сторонниками нововведений и, не принимая всерьез доводы приверженцев старого стиля работы, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на несогласных силой своего примера и примера других; б) попытаться разубедить и привлечь на свою сторону приверженцев прежнего стиля работы, противников новаций, воздействовать на них аргументами в процессе дискуссии; в) выбрать наиболее авторитетных членов трудового коллектива, поручить им разобраться в сложившейся ситуации и предложить меры по ее нормализации, опираясь на поддержку администрации, профсоюза и т. д.; г) изучить перспективы развития коллектива, поставить перед коллективом новые задачи совместной трудовой деятельности, опираясь на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому. Ситуация 4. Исходные данные. Вас недавно назначили руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет были рядовым сотрудником. На 8 часов 15 минут вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас. Постановка задачи. Как вы начнете беседу при встрече? а) независимо от своего опоздания сразу же потребуете его объяснений об опозданиях на работу; б) извинитесь перед ним и начнете беседу; в) поздороваетесь, объясните причину своего опоздания и спросите его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»; г) отмените беседу и перенесете ее на другое время. 94 Ситуация 5. Исходные данные. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать? Постановка задачи. Как вы ответите на звонок? а) «Действуйте согласно инструкции. Прочитайте ее, она лежит у меня на столе и сделайте все, что требуется»; б) «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся»; в) «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь»; г) «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо вызовите врача». Ситуация 6. Исходные данные. Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей о том, как лучше обращаться с подчиненными. Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Постановка задачи. Какая и почему? а) «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности»; б) «Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено»; в) «Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его»; г) «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия». Ситуация 7. Исходные данные. Вы начальник цеха (отдела). После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад (бюро) согласно своему штатному расписанию. Постановка задачи. По какому пути вы пойдете и почему? 95 а) возьмитесь за дело сами, изучите все списки и личные дела работников цеха (отдела), предложите свой проект на собрании коллектива; б) предложите решать этот вопрос отделу кадров — ведь это их работа; в) во избежание конфликтов предложите высказать свои по желания всем заинтересованным лицам, создадите комиссию по комплектованию новых бригад (бюро); г) сначала определите, кто будет возглавлять новые бригады (бюро) и участки, затем поручите эти людям подать свои предложения по составу бригад (бюро). Ситуация 8. Исходные данные. Вы недавно работаете начальником цеха (отдела) в крупной промышленной организации (на эту должность перешли из другой организации). Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих (работников) вашего цеха (отдела), которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимание. Возвращаясь через 20 минут, видите ту же картину. Постановка задачи. Как вы себя поведете? а) остановитесь, дадите понять рабочим (работникам), что вы новый начальник цеха (отдела). Вскользь заметите, что беседа их затянулась и пора браться за дело; б) спросите, кто их непосредственный начальник, вызовите его к себе в кабинет; в) сначала поинтересуетесь, о чем идет разговор, затем представитесь и спросите, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложите пройти в цех (отдел) на рабочее место; г) прежде всего представитесь, поинтересуетесь, как обстоят дела в их бригаде (бюро), как загружены работой, что мешает работать. Возьмете этих рабочих (работников) на заметку. Тест. Стратегия и тактика поведения в конфликтной ситуации. Для оценки индивидуальной стратегии и тактики поведения в конфликтной ситуации эффективен тест американского психолога К.Н. Томаса. Предлагаются 30 утверждений, характеризующих ту или иную тактику поведения, по каждому утверждению следует выбрать один ответ из двух вариантов, который наиболее точно характеризует ваше обычное поведение в конфликте. 96 Содержание теста: 1. А. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. В. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем мы оба согласны. 2. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов партнера и моих собственных. 3. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я стремлюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения. 4. А. Я стараюсь найти компромиссное решение. В. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека. 5. А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого. В. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать болезненной напряженности. 6. А. Я пытаюсь избежать неприятностей для себя. В. Я стараюсь добиться своего. 7. А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. В. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться своего. 8. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоит суть затронутых интересов и спорных вопросов. 9. А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. В. Я прилагаю усилия, чтобы добиться своего. 10. А. Я твердо стремлюсь достичь своего. 97 В. Я пытаюсь найти компромиссное решение. 11. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. В. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения. 12. А. Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне. 13. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему. 14. А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах. В. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. 15. А. Я стараюсь успокоить другого и сохранить наши отношения. В. Я стремлюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности. 16. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции. 17. А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего. 18. А. Если это делает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. В. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу. 19. А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы. В. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно. 20. А. Я пытаюсь о немедленно преодолеть наши разногласия. 98 В. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих. 21. А. Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого. В. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы. 22. А. Я пытаюсь найти позицию, находящуюся посередине между моей позицией и позицией партнера. В. Я отстаиваю свои желания. 23. А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас. В. Иногда я предоставляю возможность другим взять на себя ответственность за решение спорного вопроса. 24. А. Если позиция другого кажется ему очень важной, я стараюсь пойти навстречу его желаниям. В. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу. 25. А. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов. В. Ведя переговоры, я стремлюсь быть внимательным к желаниям другого. 26. А. Я предлагаю среднюю позицию. В. Я обычно озабочен тем, чтобы удовлетворить желание каждого из нас. 27. А. Зачастую я избегаю позиции, которая может вызвать споры. В. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем. 28. А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего. В. Улаживая ситуацию, я часто стремлюсь найти поддержку у другого. 29. А. Я предлагаю среднюю позицию. 99 В. Не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий. 30. А. Я стараюсь не задеть чувств другого. В. Я всегда занимаю такую позицию в споре, при которой мы совместно с заинтересованным человеком могли бы добиться успеха. Оптимальной считается такая стратегия поведения в конфликтной ситуации, при которой применяются все пять тактик в определенном интервале уровня балльной оценки (от 5 до 7 баллов, см. график). Баллы 12 11 10 9 8 7-----------------------------------6 5-----------------------------------4 3 2 1 П С К И У Тактики (по заглавным буквам) Для оценки результатов тестирования используют следующий ключ Тактика № Противо- Сотрудничество Компромисс Избегание Уступка вопроса борство А В 2 В А 3 А В 4 А В 5 А В 6 В А 7 В А 8 А В 9 В А 10 А В 11 А В 12 В А 13 В А 14 В А 15 В А 16 В А 17 А В 100 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 В А А В А В В А В А А В В А В А А А В А В В А В В А Если полученный результат отличается от оптимального (ниже 5 баллов и выше 7 баллов по отдельным тактикам), то следует реже прибегать к тактике, имеющей завышенные значения, и чаще использовать тактики с заниженными значениями по результатам тестирования. Укажите, какие тактики целесообразно применять в каждой из следующих конфликтных ситуаций: а) истинные интересы скрываются, но доводы одинаково убедительны; б) одинаково значимы цели и важны подходы обеих сторон; в) принятие решения должно быть быстрым, и вы убеждены в своей правоте; г) конфликтная ситуация разрешится сама собой через определенное время; д) решение проблемы важнее для партнера, чем для вас. Упражнение 2. Преодоление внутрифирменных конфликтов. Российское законодательство выделяет особую категорию внутрифирменных конфликтов – коллективные трудовые споры. Прочитайте Федеральный закон, направленный на регулирование трудовых коллективных споров (принят Государственной Думой ФС РФ 20 октября 1995 г.), и проанализируйте заложенные возможности содействия преодолению подобных конфликтов. ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ О ПОРЯДКЕ РАЗРЕШЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ 101 ТРУДОВЫХ СПОРОВ Глава 1. Общие положения Статья 1. Задачи и сфера действия настоящего Федерального закона 1. Настоящий Федеральный закон устанавливает правовые основы, порядок и способы разрешения коллективных трудовых споров, а также порядок реализации права на забастовку в Российской Федерации в ходе разрешения коллективного трудового спора. 2. Установленные настоящим Федеральным законом нормы работников распространяются на всех работников, работодателей, а также на объединения и работодателей и их полномочные органы. 3. Разрешение коллективных трудовых споров, возникающих в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников, не является предметом настоящего Федерального закона. 4. Федеральным законом может быть установлен иной порядок разрешения коллективных трудовых споров и ограничения реализации права на забастовку в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ конституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства. Статья 2. Основные понятия 1. Коллективный трудовой спор — неурегулированные разногласия между работниками и работодателями (далее — стороны) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения и изменения выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам социальнотрудовых отношений. 2. Примирительные процедуры — рассмотрение коллективного трудового спора с целью его разрешения примирительной комиссией с участием посредника в трудовом арбитраже. 3. Представители работников — органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на собрании (конференции) работников организации, филиала, представители, уполномоченные им. 4. Представители работодателей — руководители организаций или другие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами, лица, полномочные органы объединений работодателей, уполномоченные работодателями органы. 5. Момент начала коллективного трудового спора — день сообщения решения работодателя об отклонении всех или части требований работников или несообщение работодателем в соответствии со статьей 4 настоящего Федерального закона своего решения, а также дата составления протокола разногласий в ходе коллективных переговоров. 6. Забастовка — временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разрешения кол102 лективного трудового спора. Глава 2. Порядок разрешения коллективного трудового спора Статья 3. Выдвижение требований работников 1. Правом выдвижения требований обладают работники и их представители. 2. Требования работников организации, филиала, представительства выдвигаются на собрании (конференции) работников большинством голосов. Вместе с выдвижением требований работники избирают своих полномочных представителей для участия в разрешении коллективного трудового спора. 3. Представители работников выдвигают требования в порядке, установленном уставом или решением собрания (конференции) работников, образовавшего представительный орган. 4. Работодатель обязан предоставить работникам или представителям работников необходимое помещение для собрания (конференции) по выдвижению требований и не вправе препятствовать его проведению. 5. При выдвижении одинаковых требований различными представителями работников они вправе сформировать единый орган для участия в разрешении данного коллективного трудового спора. 6. Требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю. 7. Копия требований, оформленных в письменной форме, может быть направлена в службу по урегулированию коллективных трудовых споров (далее — Служба). В этом случае Служба обязана проверить получение требований другой стороной. Статья 4. Рассмотрение требований работников Работодатель обязан принять к рассмотрению направленные ему требования работников и сообщить о своем решении представителю работников в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований. Статья 5. Примирительные процедуры 1. Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов: рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией, рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже. 2. Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора переходят к рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника или к рассмотрению коллективного трудового спора в трудовом арбитраже. 3. В поддержку своих требований в ходе разрешения коллективных трудовых споров работники имеют право проводить собрания, митинги, демонстрации, пикетирование в соответствии с законодательством. 4. Каждая из сторон в любой момент после начала коллективного трудового спора вправе обратиться в Службу для уведомительной регистрации спора. 5. Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклонять103 ся от участия в примирительных процедурах. 6. Представители сторон, примирительная комиссия, посредник, трудовой арбитраж, Служба обязаны использовать все предусмотренные законодательством возможности для разрешения возникшего коллективного трудового спора. 7. Примирительные процедуры проводятся в сроки, предусмотренные статьями 6—8 настоящего Федерального закона. В случае необходимости сроки, предусмотренные для проведения примирительных процедур, могут быть продлены по согласованию сторон коллективного трудового спора. Статья 6. Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией 1. Примирительная комиссия создается в срок до трех рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора и оформляется соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников. 2. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон на равноправной основе. Работодатель не вправе уклоняться от создания примирительной комиссии и участия в ее работе. 3. Работодатель создает необходимые условия для работы примирительной комиссии. 4. Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен примирительной комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о ее создании. 5. Решение примирительной комиссии принимается по соглашению сторон, оформляется протоколом, имеет для сторон обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые установлены решением. 6. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны продолжают примирительные процедуры с участием посредника или в трудовом арбитраже. 7. При недостижении согласия по поводу использования примирительных процедур после рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией стороны должны приступить к созданию трудового арбитража. Статья 7. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника 1. По соглашению сторон для рассмотрения коллективного трудового спора может быть приглашен посредник независимо от Службы или по рекомендации Службы. 2. Если стороны в срок до трех рабочих дней с момента обращения в Службу не достигнут соглашения относительно кандидатуры посредника, он назначается Службой. 3. Порядок рассмотрения коллективного трудового спора с участием посредника определяется посредником по соглашению со сторонами коллективного трудового спора. 4. Посредник имеет право запрашивать и получать от работодателя необходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора. 104 5. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до семи календарных дней с момента его приглашения (назначения) и завершается принятием согласованного решения в письменной форме или составлением протокола разногласий. Статья 8. Рассмотрение коллективного трудового спора в трудовом арбитраже 1. Трудовой арбитраж представляет собой временно действующий орган по рассмотрению коллективного трудового спора, создаваемый сторонами коллективного трудового спора и Службой в срок не позднее трех рабочих дней с момента окончания рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией или посредником. 2. Трудовой арбитраж формируется по соглашению сторон в составе трех человек из числа трудовых арбитров, рекомендованных Службой или предложенных сторонами коллективного трудового спора. В состав трудового арбитража не могут входить представители сторон коллективного трудового спора. 3. Создание трудового арбитража, его состав, регламент, полномочия оформляются соответствующим решением работодателя, представителя работников и Службы. 4. Коллективный трудовой спор рассматривается в трудовом арбитраже с участием представителей сторон в срок до пяти рабочих дней со дня его создания. 5. Трудовой арбитраж рассматривает обращения сторон; получает необходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора; информирует в случае необходимости органы государственной власти и органы местного самоуправления о возможных социальных последствиях коллективного трудового спора; разрабатывает рекомендации по существу коллективного трудового спора. Рекомендации трудового арбитража по урегулированию коллективного трудового спора передаются сторонам в письменной форме и приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заключили соглашение в письменной форме об их выполнении. Статья 9. Гарантии работников в связи с разрешением коллективного трудового спора 1. Члены примирительной комиссии, посредники, трудовые арбитры на время участия в разрешении коллективного трудового спора освобождаются от основной работы с сохранением среднего заработка на срок не более трех месяцев в течение года. 2. Участвующие в разрешении коллективного трудового спора представители профсоюзов, их объединений, органов общественной самодеятельности не могут быть в период разрешения коллективного трудового спора подвергнуты дисциплинарному взысканию, переведены на другую работу, перемещены или уволены по инициативе администрации без предварительного согласия уполномочившего их на представительство органа. 105 Статья 10. Уклонение работодателя от участия в примирительных процедурах 1. В случае уклонения работодателя от участия в создании или работе примирительной комиссии коллективный трудовой спор передается на рассмотрение в трудовой арбитраж. 2. В случаях уклонения работодателя от создания трудового арбитража, рассмотрения коллективного трудового спора в трудовом арбитраже, а также выполнения его рекомендаций, – если достигнуто соглашение об их обязательности, – работники могут приступить к проведению забастовки. Статья 11. Участие службы по урегулированию коллективных трудовых споров в разрешении коллективных трудовых споров 1. Служба – государственный орган, содействующий разрешению коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них. 2. Служба: — осуществляет уведомительную регистрацию коллективных трудовых споров; — поверяет в случае необходимости полномочия представителей сторон коллективного трудового спора; — формирует список посредников и трудовых арбитров; — проводит подготовку посредников и трудовых арбитров, специализирующихся в разрешении коллективных трудовых споров; — выявляет и обобщает причины и условия возникновения коллективных трудовых споров, подготавливает предложения по их устранению; — оказывает методическую помощь сторонам на всех этапах разрешения коллективных трудовых споров; — организует в установленном порядке финансирование примирительных процедур; — организует работу по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей органами государственной власти и органами местного самоуправления. Служба действует в соответствии с настоящим Федеральным законом и Положением о службе по урегулированию коллективных трудовых споров. Работники Службы пользуются правом беспрепятственного, при предъявлении удостоверения установленного образца, посещения организаций, филиала, представительства в целях урегулирования коллективных трудовых споров, выявления и устранения причин, порождающих эти конфликты. Статья 12. Соглашение в ходе разрешения коллективных трудовых споров Соглашение, достигнутое сторонами в ходе разрешения коллективного трудового спора, оформляется в письменной форме и имеет для сторон обязательную силу. Контроль за его исполнением осуществляется сторонами коллективного трудового спора. 106 Глава 3. Осуществление права на забастовку Статья 13. Права на забастовку 1. Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения коллективного трудового спора, работники вправе использовать собрания, митинги, демонстрации, пикетирование, включая право на забастовку. 2. В соответствии со статьей 37 Конституции Российской Федерации признается право работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора. 3. Участие в забастовке является добровольным. Никто не может быть принужден к участию или отказу от участия в забастовке. Лица, принуждающие работников к участию или отказу от участия в забастовке, несут ответственность (дисциплинарную, административную, уголовную) в порядке, установленном законодательством. 4. Представители работодателя не вправе организовывать забастовку и принимать в ней участие. Статья 14. Объявление забастовки 10. Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников организации, филиала, представительства или профсоюзной организацией, объединением профсоюзов. 11. Собрание (конференция) работников, профсоюзной организации считается правомочным, если на нем присутствовало не менее двух третей от общего числа работников, членов профсоюзной организации (делегатов конференции). Решение считает принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих на собрании (конференции). 12. После пяти календарных дней работы примирительной комиссии может быть однократно объявлена часовая предупредительная забастовка, о которой работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня. При проведении предупредительной забастовки орган, ее возглавляющий, обеспечивает минимум необходимых работ (услуг) в соответствии с пунктами 3 и 4 статьи 16 настоящего Федерального закона. 13. О начале предстоящей забастовки работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за десять календарных дней. 14. В решении об объявлении забастовки указываются: — перечень разногласий сторон, являющихся основанием для объявления и проведения забастовки; — дата и время начала забастовки, ее продолжительность и предполагаемое количество участников; — наименование органа, возглавляющего забастовку, состав представителей работников, уполномоченных на участие в примирительных процедурах; 107 — предложения по минимуму необходимых работ (услуг), выполняемому в организации, филиале, представительстве в период проведения забастовки. 15. Работодатель предупреждает о предстоящей забастовке Службу. Статья 15. Орган, возглавляющий забастовку 1. Забастовку возглавляет избранный собранием (конференцией) работников орган или соответствующий орган профсоюза. 2. Орган, возглавляющий забастовку, вправе созывать собрания (конференции) работников, получать от работодателя информацию по вопросам, затрагивающим интересы работников, привлекать специалистов для подготовки заключений по спорным вопросам. 3. Орган, возглавляющий забастовку, вправе приостановить забастовку. Для возобновления забастовки не требуется повторного рассмотрения спора примирительной комиссией, посредником или в трудовом арбитраже. Работодатель и Служба должны быть предупреждены о возобновлении забастовки не позднее чем за три рабочих дня. 4. Полномочия органа, возглавляющего забастовку, избранного собранием (конференцией) работников, прекращаются в случае подписания сторонами соглашения об урегулировании коллективного трудового спора или в случае признания забастовки незаконной, если иное не было предусмотрено решением собрания (конференции). Статья 16. Обязанности сторон в ходе забастовки 1. В период проведения забастовки стороны обязаны продолжить разрешение коллективного трудового спора путем проведения примирительных процедур. 2. Работодатель, органы исполнительной власти, органы местного самоуправления и орган, возглавляющий забастовку, обязаны принять зависящие от них меры для обеспечения в период забастовки общественного порядка, сохранности имущества организации, филиала, представительства и физических лиц, а также работы машин и оборудования, остановка которых представляет непосредственную угрозу жизни и здоровью людей. 3. В организациях, филиалах, представительствах, работа которых связана с безопасностью людей, обеспечением их здоровья и жизненно важных интересов общества, при проведении забастовки должен быть обеспечен минимум необходимых работ (услуг). Минимум необходимых работ (услуг) определяется соглашением сторон совместно с органом исполнительной власти или органом местного самоуправления в пятидневный срок с момента принятия решения об объявлении забастовки. В случае недостижения соглашения минимум необходимых работ (услуг) устанавливается органом исполнительной власти или органом местного самоуправления. 4. При необеспечении минимума необходимых работ (услуг) забастовка может быть признана незаконной. Статья 17. Незаконные забастовки 1. Забастовка при наличии коллективного трудового спора является не108 законной, если она была объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных статьями 3 — 8, 12 — 16 настоящего Федерального закона. 2. В соответствии со статьей 55 Конституции Российской Федерации являются незаконными забастовки, создающие реальную угрозу основам конституционного строя и здоровью других лиц. 3. Являются незаконными забастовки работников Вооруженных Сил Российской Федерации, правоохранительных органов, органов федеральной службы безопасности, если при этом создается угроза обороне страны и безопасности государства. 4. Право на забастовку может быть ограничено в соответствии с законом о чрезвычайном положении. 5. Решение о признании забастовки незаконной принимается верховными судами республик, краевыми, областными судами, судами городов Москвы и Санкт-Петербурга, автономной области, автономных округов по заявлению работодателя или прокурора. 6. Решение суда доводится до сведения работников через орган, возглавляющий забастовку, который обязан немедленно проинформировать участников забастовки о решении суда. 7. Решение суда о признании забастовки незаконной, вступившее в законную силу, подлежит немедленному исполнению. Работники обязаны прекратить забастовку и приступить к работе не позднее следующего дня после вручения копии указанного решения суда органу, возглавляющему забастовку. 8. В случае создания непосредственной угрозы жизни и здоровью людей суд вправе отложить неначавшуюся забастовку на срок до 30 дней, а начавшуюся — приостановить на тот же срок. 9. В случаях, имеющих особое значение для обеспечения жизненно важных интересов Российской Федерации или отдельных территорий, Президент Российской Федерации и Правительство Российской Федерации вправе приостановить забастовку до решения вопроса соответствующим судом, но не более чем на десять календарных дней. 10. В случаях, когда забастовка не может быть проведена в соответствии с пунктами 2 и 3 настоящей статьи, решение по коллективному трудовому спору в десятидневный срок принимает президент Российской Федерации. Статья 18. Гарантии и правовое положение работников в связи с проведением забастовки 1. Участие работника в забастовке не может рассматриваться в качестве нарушения трудовой дисциплины и основания расторжения трудового договора, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 1 статьи 22 настоящего Федерального закона. 2. Запрещается применять к работникам, участвующим в забастовке, меры дисциплинарной ответственности, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 1 статьи 22 настоящего Федерального закона. 3. На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются место работы и должность. 109 4. Работодатель вправе не выплачивать работникам заработную плату за время их участия в забастовке, за исключением работников, занятых выполнением обязательного минимума работ (услуг). Коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнутыми в ходе разрешения коллективного трудового спора, могут быть предусмотрены компенсационные выплаты работникам, участвующим в забастовке. 5. Работникам, не участвующим в забастовке, но в связи с ней не имевшим возможности выполнять свою работу, оплата простоя не по вине работника производится в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде. Работодатель вправе переводить этих работников на другую работу в порядке, предусмотренном законодательством о труде (простой не по вине работника). 6. Коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнутыми в ходе разрешения коллективного трудового спора, может быть предусмотрен более льготный, чем предусмотренный законодательством о труде, порядок выплат работникам, не участвующим в забастовке. Статья 19. Запрещение локаута В процессе урегулирования коллективного трудового спора, включая проведение забастовки, запрещается локаут — увольнение по инициативе работодателя работников в связи с коллективным трудовым спором и объявлением забастовки, а также ликвидация или реорганизация организации, филиала, представительства. Глава 4. Ответственность за нарушение законодательства о коллективных трудовых спорах Статья 20. Ответственность за уклонение от участия в примирительных процедурах Представители работодателя, уклоняющиеся от получения требований работников и участия в примирительных процедурах, в том числе не предоставляющие помещения для проведения собрания (конференции) по выдвижению требований или препятствующие его проведению, подвергаются дисциплинарному взысканию или штрафу в размере до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда, налагаемому в судебном порядке. Статья 21. Ответственность за невыполнение соглашения Представители работодателя, виновные в невыполнении обязательств по соглашению, достигнутому в результате примирительной процедуры, подвергаются дисциплинарному взысканию или штрафу в размере до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда, налагаемому в судебном порядке. Статья 22. Ответственность работников за незаконные забастовки 1. Работники, приступившие к проведению забастовки или не прекратившие ее на следующий день после доведения до органа, возглавляющего забастовку, вступившего в законную силу решения суда о признании забастовки не110 законной либо об отсрочке или о приостановке забастовки, могут быть подвергнуты дисциплинарному взысканию за нарушение трудовой дисциплины. 2. Профсоюзная организация, объявившая и не прекратившая забастовку после признания ее незаконной, обязана возместить убытки, причиненные незаконной забастовкой, за счет своих средств в размере, определенном судом. Статья 23. Порядок привлечения к ответственности. Дела о наложении штрафов, предусмотренных настоящим Федеральным законом, рассматривается в порядке, установленном законодательством об административных правонарушениях. Статья 24. Ведение документации при разрешении коллективного трудового спора Действия сторон, соглашения и рекомендации, принимаемые в связи с разрешением коллективного трудового спора, оформляются протоколами представителями сторон, примирительными органами, органом, возглавляющим забастовку. Глава 5. Заключительные положения Статья 25. О вступлении в силу настоящего Федерального закона Настоящий Федеральный закон вступает в силу со дня его официального опубликования. Статья 26. О признании нормативных правовых актов не действующими в Российской Федерации в связи с вступлением в силу настоящего Федерального закона Признать не действующим в Российской Федерации Закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» (Ведомости Съезда народных депутатов СССР и Верховного Совета СССР, 1991. №23. Ст. 654). Статья 27. Приведение нормативных правовых актов в соответствие с настоящим Федеральным законом Предложить президенту Российской Федерации и поручить Правительству Российской Федерации, органам государственной власти субъектов Российской Федерации привести свои нормативные правовые акты в соответствие с настоящим Федеральным законом в течение трех месяцев со дня его вступления в силу. Предложить Правительству Российской Федерации в трехмесячный срок утвердить Положение о службе по урегулированию коллективных трудовых споров. Президент Российской Федерации Б. ЕЛЬЦИН Москва, Кремль. 23 ноября 1995 года. № 195-ФЗ 111 Вопросы. 1. Какой внутрифирменный конфликт (по форме и содержанию) в соответствии с законом называется коллективным трудовым спором? 2. Какие методы отстаивания своих интересов в коллективных трудовых спорах допускаются по закону? 3. Проявлением какой фазы конфликта является забастовка? 4. На что ориентированы предлагаемые законом процедуры: на ликвидацию возникшего конфликта, на перевод конфликта из конфронтационной фазы в компромиссную или на преодоление конфликта через выстраивание коммуникации? 5. Какая роль в соответствии со вторым конфликтологическим подходом отводится законом посреднику? 6. Какие коммуникативные структуры вводятся законом для обеспечения преодоления конфликта? 7. Какой тип инцидента описывается в п. 5 ст. 2 – информационный или деятельностный? 8. Какому стилю поведения в конфликте соответствуют описанные в законе примирительные процедуры? Занятие 14. PR-менеджмент: технология сохранения репутации и формирования адекватного положительного имиджа государственного служащего. Упражнение 1. Организация избирательной кампании (PR). Выборы в местные органы исполнительной и законодательной власти, в Государственную Думу, наконец, выборы Президента России вошли в нашу повседневную практику и оказывают значительное влияние на политику и экономику, на всю нашу жизнь. В процесс организации избирательной кампании кандидата на выборную должность оказывается втянутым достаточно большое количество людей, начиная от самого кандидата и заканчивая специалистами по избирательным технологиям, профессионалами по PR-технологиям, которых кандидат приглашает для участия в организации предвыборной борьбы. В рамках нашего мастер-класса мы должны, в первую очередь, отметить, что организация избирательной кампании является достаточно сложным управленческим процессом. Действитель112 но, проведение предвыборной кампании предполагает управление как людьми, непосредственно занятыми организацией избирательной кампании, так и в каком-то смысле избирателями, поскольку основная цель избирательной кампании – получить как можно большее число голосов избирателей. В ходе проведения предвыборной кампании появляется необходимость решения различных управленческих проблем, возникающих в таких областях деятельности, как техническое и финансовое обеспечение проводимой предвыборной кампании, работа со средствами массовой информации, решение возникающих вопросов юридического характера и т. д. Поэтому, для того чтобы обеспечить победу кандидата на выборах, организатору предвыборной кампании необходимо проявить недюжинное мастерство профессионального управленца. Одно из первых решений, после принятия которого и начинается собственно избирательная кампания кандидата, это, безусловно, решение кандидата о его участии в предстоящих выборах, о выдвижении его кандидатуры и включении его в список кандидатов. Ведь это решение оказывает серьезное влияние на дальнейшую жизнь кандидата как минимум на период предстоящей избирательной кампании, а в случае положительного исхода выборов — и на более длительный срок. Если кандидат является членом общественно-политического объединения или политической партии, то предложение об участии в выборах может поступить именно от этих организаций. Решение об участии в выборах может быть принято руководством организации, в которую входит кандидат. Предложение об участии в выборах может поступить и от промышленной группы, группы бизнесменов или финансистов, которые считают кандидата вполне подходящим для занятия той должности, на которую он баллотируется. В особенности если выборная должность, занять которую предполагает кандидат, в какой-то степени может оказывать влияние на их деятельность. Если же кандидат не представляет никакую организацию, то решение об участии в выборах принимается на «собственный страх и риск». Тем более тщательно им должны быть взвешены все «за» и «против», начиная от возможности получить поддержку 113 весомых общественно-политических сил в проведении его избирательной кампании и кончая готовностью посвятить себя, как правило, новому для него виду деятельности. Итак, решение об участии в предвыборной кампании кандидат уже принял. Следующий шаг — формирование команды поддержки, которая будет помогать кандидату в организации его предвыборной кампании, и штаба, который берет на себя основную работу по организации и проведению предвыборной кампании. Однако достаточно ли этого для успеха предвыборной кампании? Управленческая ситуация № 1. Мэр одного из сравнительно небольших городов России, не входивший ни в одну из общественно-политических организаций, принял решение об участии в выборах мэра города (на второй срок). Однако, как это часто бывает, за время исполнения им обязанностей мэра его рейтинг существенно снизился и к началу новой избирательной кампании составлял не более 15%. Рейтинг же его «непопулярности», отражающий степень отрицательного отношения избирателей к потенциальному кандидату, составлял 64%. Среди жителей города расхожим было мнение, что действующего мэра города надо скорее в тюрьму сажать за воровство, чем переизбирать на второй срок. И, тем не менее, действующий мэр города принял решение баллотироваться. Однако, понимая всю сложность своего положения, мэр обратился к помощи специалистов, профессионально занимающихся организацией предвыборных кампаний, — специалистов по PRтехнологиям. Проблема. Стоило ли, с вашей точки зрения, действующему мэру города, не пользовавшемуся к началу предвыборной кампании особой популярностью у избирателей, баллотироваться на второй срок? Правильно ли он поступил, что привлек к организации своей предвыборной кампании профессиональных специалистов по PR-технологиям? На что, по вашему мнению, следовало бы сделать основной акцент мэру в его предвыборной борьбе? 114 Развитие управленческой ситуации № 1. Решение о выдвижении своей кандидатуры (принятое действующим мэром) на второй срок для человека, не связанного корпоративными обязательствами, является сугубо личным делом. Оно определяется многими факторами, в частности, такими, как удовлетворенность результатами своей деятельности на посту мэра, отношение его ближайшего окружения и тех людей, к мнению которых он прислушивается, личные планы, наконец, состояние здоровья. Не последнюю роль при принятии такого решения играют и психология человека, и его настрой на ведение жесткой предвыборной борьбы, и его стремление к лидерству. Решение о привлечении к организации предвыборной кампании профессионалов, имеющих опыт проведения предвыборных кампаний, оказалось в нашем конкретном случае правильным. Ситуация вначале избирательной кампании для действующего мэра сложилась такая, что ее явно надо было «спасать». А это под силу прежде всего профессионалам, способным понять суть сложившейся ситуации, динамику ее развития, способным найти путь, ведущий к победе на выборах. В рассматриваемой нами ситуации специалисты, привлеченные мэром для проведения предвыборной кампании, проанализ ировали сложившееся к началу избирательной кампании положение и сумели найти выигрышную идею. Эта идея состояла в том, что не стоит переубеждать жителей города, что он не вор. Основной акцент следует сделать на противопоставлении «свой — чужой» и естественном выводе, который делается, как правило, избирателем: «свой лучше чужого». Используя «грязные» PR-технологии, им удалось вывести из борьбы претендента, представлявшего реальную опасность для их кандидата. После чего основным соперником действующего мэра оказался претендент, вполне подходивший по логике предвыборной борьбы под категорию «чужого вора». В итоге за действующего мэра проголосовало около 60% избирателей, что для этого города явилось достаточно высоким результатом. Действующий мэр был переизбран на второй срок. Один из выводов, который можно сделать после анализа управленческой ситуации №1, состоит в том, что нередко ключом к победе в предвыборной борьбе является умение найти выигрышную 115 идею. Удачная идея, которая положена в основу предвыборной борьбы и эффективно реализована, становится подчас той основой, которая обеспечивает победу. Такая удачно найденная идея становится стержнем предвыборной кампании кандидата. Безусловно, как для кандидата, так и для специалистов по PR-технологиям не последнюю роль должны играть соображения этики при проведении избирательной кампании. Конечно, идеальные кандидаты встречаются нечасто. Приходится иметь дело с живыми людьми, не лишенными определенных недостатков. Однако дело совести специалистов по PR-технологиям содействовать именно тем кандидатам, которые имеют моральное право занять соответствующую выборную должность, которые могут принести реальную пользу, заняв соответствующую выборную должность и тем самым способствовать формированию в стране эффективной системы управления, эффективной исполнительной и законодательной власти как на федеральном уровне, так и в регионах. С егодня это одна из самых важных и ответственных задач, от успешного решения которой зависит будущее страны. Роль PR-технологов в организации предвыборной кампании действительно велика. Лишнее подтверждение этому – поражение на выборах в губернаторы Санкт-Петербурга Собчака, имевшего на старте избирательной кампании рейтинг около 60% по сравнению с 1,8% у его основного соперника Яковлева. Собчак при организации предвыборной кампании не стал привлекать профе ссионалов по PR-технологиям, а ограничился «своими», поддерживающими его в ходе предвыборной борьбы близкими людьми, доверенными чиновниками и т. д. Яковлев же с самого начала предвыборной борьбы привлек к участию в организации избирательной кампании профессиональных консультантов. После того как решение об участии в избирательной кампании принято, сформирован штаб избирательной кампании, утвержден план хода предвыборной борьбы, определена основная идея избирательной кампании, наступает пора действовать. Эти конкретные действия, их продуманность или непродуманность, соответствие или несоответствие сложившейся в ходе избирательной кампании ситуации, эффективность или неэффективность определяют исход предвыборной кампании. 116 Управленческая ситуация № 2. На выборах в Государственную Думу осенью 1997 г. в Екатеринбурге второе место из 17 баллотировавшихся кандидатов занял кандидат А. Однако из-за недостаточной явки избирателей результаты выборов были отменены, что позволило кандидату А продолжить предвыборную борьбу. К счастью для кандидата А занявший первое место на признанных недействительными выборах кандидат Б был «снят с дистанции». Облизбирком отменил его регистрацию. А поскольку остальные участники предвыборной борьбы показали существенно более низкие результаты, чем кандидаты А и Б, шансы кандидата А на победу резко возросли. Поэтому на первый план для кандидата А вышла задача не растерять имеющееся преимущество, закрепить лидирующее положение. Таким образом, основанием для кандидата А стала эффективная организация избирательной компании. Одним из выигрышных пунктов его предвыборной платформы во время подготовки к осенним (первым) выборам был лозунг борьбы с криминалом. Его стоило взять на вооружение и на последующем этапе предвыборной борьбы. К основным проблемам предвыборной борьбы относились также проблема обеспечения поддержки администрации города, выпуск большого количества листовок, создание имиджа человека, импонирующего основной массе избирателей. Проблема. Достаточно ли полон перечень проблем, на которые стоило бы обратить основное внимание кандидату А в ходе последующего этапа предвыборной борьбы? Как, по вашему мнению, целесообразно было бы решать перечисленные выше и другие проблемы, возникающие в ходе ведения предвыборной борьбы кандидату, занимающему лидирующее положение? Развитие управленческой ситуации №2. Перечисленные выше проблемы составляют достаточно полный перечень проблем, которые предстояло решить кандидату А в ходе его предвыборной кампании. Борьба с криминалом очень актуальна для жителей Екатеринбурга. Однако кандидат А, активно использовавший этот мотив в ходе осенней (первой) предвыборной кампании 1997 г., при повторных выборах его практически не использовал. Поддержкой администрации города он заручился. Однако влияние 117 этого фактора на избирателей Екатеринбурга и ход избирательной кампании переоценил в ущерб другим факторам. При подготовке рекламных листовок ставка была сделана на высококачественную полиграфическую продукцию, что не позволило выпустить количество листовок, необходимое для широкого охвата избирателей. Их было выпущено примерно в 10 раз меньше, чем во время осенней избирательной кампании. Фотография кандидата, использовавшаяся в рекламных целях осенью 1997 г., была гораздо привлекательнее для большинства избирателей, чем та, которая использовалась кандидатом А во время повторной избирательной кампании. В ходе повторной избирательной кампании кандидатом А было сделано еще несколько грубых ошибок с точки зрения PRтехнологий, которые в итоге привели к тому, что победителем оказался не он, а гораздо менее известный и практически не «раскрученный» кандидат. В предвыборной, как и в любой другой конкурентной борьбе, ошибки нередко стоят дорого и решают ее исход. Как уже говорилось выше, для проведения предвыборной кампании кандидат или лицо, которому кандидат доверил ее орг анизацию, создает штаб, который осуществляет реальное управление ходом избирательной кампании. Создается и действует система управления ходом избирательной кампании. Заметим, что предвыборная борьба является примером полигона для проверки эффективности сформированной кандидатом или лицом, которому кандидат доверил организацию предвыборной кампании, системы управления. Действительно, через сравнительно небольшой отрезок времени виден результат принимавшихся в ее ходе управленческих решений. Это победа или поражение на состоявшихся выборах. Здесь проверяется и дальновидность стратегии, которая была принята организаторами избирательной кампании, и удачность тактических и оперативных управленческих решений, принимавшихся в ходе избирательной кампании. Все проверяется результатом, который получен в ходе борьбы за голоса избирателей. В ходе избирательной кампании часто действует одна закономерность, состоящая в том, что всякие закономерности отсутствуют. Конкуренты на выборную должность нередко пытаются применить самые неожиданные и неудобные для соперника 118 ходы. И чем острее складывается предвыборная борьба, тем более вероятными становятся малоприятные для кандидата неожиданности. Но это характерно не только для предвыборной борьбы. Любая сложная управленческая ситуация, сложившаяся в деятельности предприятия, на рынках сбыта, в экономике, общественной жизни, других сложных возникающих в реальной жизни ситуациях, часто характеризуется отсутствием заранее просчитанных тенденций развития, отсутствием закономерностей. Но именно в ходе избирательной кампании, пожалуй, как нигде, могут быть на практике проверены технологии стратегического управления — управления в условиях, когда закономерности развития ситуации отсутствуют или неизвестны. А мастерство управленца состоит в том, чтобы, тем не менее, верно оценить сложившуюся управленческую ситуацию, принять и реализовать решение, обеспечивающее достижение поставленной цели. Для предвыборной борьбы — это победа на выборах. Управленческая ситуация № 3. В выборах мэра сравнительно небольшого города решил принять участие директор градообразующего завода. В предвыборной борьбе ему противостоял опытный журналист. В ответ на выдвинутый директором лозунг: «Завод и город едины» журналист пошел на выборы с лозунгом, в котором говорилось, что директор — ставленник внешних акционеров-американцев, что он давно перестал понимать интересы города и завода как свои. Благодаря такой предвыборной стратегии журналист приобрел популярность и вырвался вперед, заняв с достаточно большим отрывом первое место. Предстоял решающий второй тур выборов, на который вышли журналист, набравший наибольшее число голосов, и директор завода. Проблема. Как вы оцениваете положение директора градообразующего завода, сложившееся перед вторым туром выборов мэра города? Есть ли у него шансы быть избранным? Что бы вы считали целесообразным предпринять, если бы оказались в предвыборной борьбе на месте директора завода? Развитие управленческой ситуации № 3. Директор градообразующего завода, проанализировав вместе со своим штабом положение, сложившееся после первого тура голосования, в ре119 зультате которого первое место с достаточно большим отрывом занял журналист, а он оказался на втором, решил сменить стратегию и тактику ведения предвыборной борьбы. Было принято решение воспользоваться тем же оружием, которым пользовался журналист. В выступлениях в СМИ и на встречах с избирателями директор все чаще стал задавать вопрос, откуда у журналиста деньги на ведение избирательной кампании, кто его финансирует. И если журналист обвинял директора в том, что он является ставленником внешних акционеров и американцев, то против журналиста было выдвинуто обвинение в том, что он сам является ставленником криминальных структур. Обвинения подтверждались фактами. Это в глазах большинства избирателей было еще менее привлекательным. Неожиданное решение директора, сумевшего правильно оценить сложившуюся после первого тура выборов ситуацию и найти эффективное решение, резкое изменение им стратегии и тактики ведения избирательной кампании привели к желаемому результ ату. Во втором туре выборов мэра города с незначительным преимуществом – в 2-3% – победил директор. Как мы уже говорили выше, в ходе предвыборной борьбы нередко победу приносят неожиданные, неудобные для соперника управленческие решения. К таким неожиданным решениям, принимаемым соперниками в ходе избирательной компании, можно отнести решение во спользоваться компроматом на своего соперника. Некоторые кандидаты на выборную должность считают непорядочным и недостойным использовать в предвыборной борьбе компромат на своего соперника. Однако существует и другая точка зрения: компромат в ходе избирательной кампании играет роль «санитара леса» и в конечном итоге способствует и очищению методов ведения избирательной кампании, и большей информированности избирателей о том, что на самом деле представляют собой кандидаты. Естественно, что компромат не следует путать с клеветой. Информация, характеризующая соперника далеко не с лучшей стороны, должна быть тщательно выверенной и основанной на фактах. Управленческая ситуация № 4. Во время избирательной кампании на выборах президента США острая борьба разгорелась между Клинтоном и Доуэлом. 120 Доуэл пользовался достаточно широкой поддержкой избирателей. Клинтону, за плечами которого были 4 года президентского правления, определенные достижения и неудачи, а также накопившаяся уже «энергия обманутых ожиданий», необходимо было принимать нестандартные решения, которые обеспечили бы ему более широкую поддержку избирателей. Проблема. Какими, с вашей точки зрения, должны быть решения кандидата в президенты, выдвигающего свою кандидатуру на второй срок? Какую стратегию и тактику, с вашей точки зрения, следовало бы избрать Клинтону для того, чтобы в предвыборной борьбе оказаться сильнее Доуэла, не отягощенного «энергией обманутых ожиданий»? Развитие управленческой ситуации № 4. Оценив сложившееся в ходе предвыборной борьбы соотношение сил и ожидавшиеся результаты голосования, Клинтон принял решение построить свою избирательную кампанию по принципу против «Доуэла». 70% рекламной кампании Клинтона было построено на антирекламе Доуэла. В ход шли и компромат, и любые способы, способствовавшие падению популярности основного соперника. Так, достаточно часто по телевидению перед широкими массами избирателей демонстрировались кадры, когда Доуэл заикался или запинался, когда он голосовал за непопулярный закон. И предвыборная борьба, построенная на компромате, на развенчании образа основного соперника, себя полностью оправдала, поскольку она привела Клинтона к победе в борьбе за Белый дом, а избиратели США сумели получить более полную информацию об одном из кандидатов в президенты США. Они получили возможность черпать ее не только из рекламных роликов самого претендента на высший пост в стране. При возросшей остроте предвыборной борьбы, когда в ход идет не только положительная информация о кандидате на выборную должность, но и отрицательная, когда значимость информации и форм ее использования возрастает, повышается значение информационной безопасности и информационной разведки. Тот кандидат, который лучше осведомлен о действиях и планах соперника, имеет серьезное преимущество в ведении предвыборной борьбы. И еще очень важно для кандидата на выборную должность 121 при проведении избирательной кампании уметь правильно оценить свои силы. Причем надо уметь правильно оценивать не только собственные шансы в борьбе за победу на выборах, но и свои организаторские способности, умение управлять ходом избирательной кампании. Это означает, что необходимо в самом начале предвыборного марафона определить объем полномочий, которые делегируются лицу, приглашенному кандидатом для организации предвыборной кампании. И, пожалуй, самое важное: необходимо определиться, кому будет доверено право принимать решения в острых ситуациях, складывающихся во время предвыборной борьбы, в выработке стратегии ведения предвыборной кампании. Управленческая ситуация № 5. Кандидат на выборную должность очень ответственно относится к управлению ходом своей избирательной кампании. Естественно, что очень хочется победить, а передоверить управление ходом избирательной кампании специально приглашенным консультантам боязно. Поэтому кандидат управление, а заодно и ответственность за результаты избирательной кампании, принимает на себя. Возникающие в ходе избирательной кампании проблемы он решает сам, исходя из собственного не очень богатого опыта. С и т у а ц и я 1. Кандидат собирает свой штаб и намечает план действий, который состоит в том, чтобы провести собрания в трудовых коллективах, подготовить и распространить листовки. Устраивается обсуждение, что писать в листовках: биографию или программу кандидата. Кто-то подает идею, что неплохо бы на листовке поместить лозунг типа: «Чтобы люди достойно жили». Кандидат одобряет это предложение. С и т у а ц и я 2. На следующем заседании штаба содержание листовки обсуждается более конкретно. Кто-то подает идею воспользоваться формой листовок, используя которые другой кандидат одержал победу на выборах в соседнем избирательном округе в прошлом году. И лозунг хороший там был. Может, воспользоваться им? Кандидат признает эту идею интересной. С и т у а ц и я 3. Кандидат приглашает журналиста местной газеты и говорит ему, как построить серию статей о нем. В какой последовательности дать его программу, биографию, на каких аспектах его деятельности заострить внимание читателя. 122 Проблема. Как вы оцениваете действия кандидата в каждой из трех обсуждаемых нами ситуаций, возникших в разное время в ходе избирательной кампании? Как поступили бы в этих ситуациях вы, если бы были кандидатом? Развитие управленческой ситуации № 5. Основной недостаток кандидата во всех рассматриваемых нами ситуациях — отсутствие у него необходимого опыта ведения избирательной кампании. Решения, принимаемые кандидатом, характеризуются недостаточным профессионализмом. Если в первых двух случаях это касалось общей стратегии и тактики предвыборной кампании, то в третьем случае, а это один из самых важных этапов предвыборной борьбы, от того, насколько удачно будет представлен кандидат в СМИ, во многом будет зависеть исход выборов. Эти и не только эти недостаточно эффективные управленческие решения, принятые кандидатом в ходе избирательной кампании, привели его в конечном итоге к поражению на выборах. Если есть возможность привлечь в свою команду профессионалов, это стоит сделать. Для победы на выборах нередко очень важными оказываются наличие возможностей и умение кандидата привлечь для ведения избирательной кампании профессиональных PR-технологов, которые, с одной стороны, являются профессиональными управленцами, а с другой стороны, обладают необходимым опытом ведения избирательной кампании, умением, интуицией, необходимыми для того, чтобы привести избирательную кампанию к победному финишу. Список использованных источников и литературы 1. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. Под ред. Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 598 с. 2. Кибанов А.Я. Рабочая тетрадь к учебнику «Управление организацией». Раздел 5. «Управление персоналом». – М.: Инфра-М, 2000. – 87 с. 3. Кибанов А.Я., Федорова Н.В. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов/ГУУ. – М.: ЗАО «Финстатинфром», 2000. – 147с. 4. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. – М.: Инфра-М, 2000. – 288 с. 123 5. Организационное поведение: Практикум/Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой. – СПб.: Питер, 2006. – 272 с.: ил. 6. Пугачев В.П. Тесты деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов вузов. – М.: Аспект Пресс, 2001. – 285 с. 7. Резник С.Д., Игоршина И.А., Кухарев К.М. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 212 с. 8. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Менеджмент». – М.: Финансы и статистика, 2000. – 192 с. 9. Спивак В.А. Управление персоналом: Практикум по курсу/Научный редактор проф. Т.Г. Евдокимова. – СПб.: ИВЭСЭП, «Знание». – 2000. – 144 с. 10. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб.пособие/Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 296 с. Составитель: Аржанухин Сергей владимирович УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ спецпрактикум 124 Редактор Е.Е. Крамаревская Компьютерная верстка Н.Л. Доценко Подписано в печать 25.01.06. Формат 60х84/16. Бумага для множительных аппаратов. Гарнитура «Таймс». Ризограф. Усл. п. л. 7,4. Уч.-изд. л. 6. Тираж 420 экз. Заказ 12. Редакционно-издательский отдел УрАГС, 620219, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта, 66. 125
