Хлебокомбинат-1
advertisement
Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» ХЛЕБОКОМБИНАТ-1 (ХБК-1) Февраль – март 2003 Общая характеристика предприятия, основные изменения Хлебокомбинат был построен и пущен в эксплуатацию в 1956 г. и по сравнению с аналогичными предприятиями города является относительно новым. Советский период существования характеризовался невысокой репутацией предприятия, связанной с общей непривлекательностью рабочих мест (преобладание неквалифицированного труда, низкий уровень зарплаты). Основной проблемой была нехватка персонала. На заводе применялся труд заключенных, процветали хищения. Пережить период экономических преобразований позволил «хлебный» профиль предприятия – хлеб является товаром повседневного спроса, и рынок был подвержен колебаниям в меньшей степени. Это определило возможность относительной стабильности производства и выплат заработной платы, что в течение всего переходного периода определяло ценность рабочих мест на предприятии. В середине 90-х годов завод был преобразован в АООТ, затем в «ОАО Хлебокомбинат-1». При первичной приватизации предприятия основная часть акций была распределена среди трудового коллектива. Затем произошло перераспределение собственности, в результате которого у работников, за исключением нескольких менеджеров, акций не осталось. Информация о распределении собственности является закрытой. Директор заявил о наличии внешних собственников (отказ от комментариев), другие интервьюируемые либо не владеют информацией, либо считают, что контрольный пакет - у директора. Основные изменения. В 1995 – 1998 гг., после изменения структуры собственности была проведена реорганизация системы сбыта. Основными моментами реорганизации являлось создание собственной торговой сети (фирменная торговля) и расширения услуг потребителям путем организация системы доставки продукции (предприятие было первым из местных производителей хлеба, внедрившим услуги по доставке продукции). Помимо этого происходило расширение ассортимента продукции за счет выпуска нетрадиционных для предприятия булочно-батонных изделий. Ранее завод специализировался только на выпуске хлеба и ряда кондитерских изделий. Для освоения новой продукции была введена новая производственная линия. Освоение новых направлений хозяйственной деятельности определило необходимость создания соответствующих подразделений – транспортного цеха и отдела фирменной торговли. За их счет численность работающих на предприятии возросла почти в 2 раза и составила на момент исследования 500 чел. Новые подразделения плюс служба сбыта образовали отдельную структурную единицу под названием «отдел продаж и маркетинга». Это единственная организационная реакция на рыночную ситуацию. В настоящее время в стадии подготовки находятся еще несколько нововведений, которые касаются совершенствования структур управления и контроля: введение автоматизированной локальной корпоративной сети, которая объединит различные подразделения - учет кадров, бухгалтерию, сбыт и т.д. и введение системы бюджетирования. В производстве готовится пуск еще одной дополнительной печи. Изменение рыночной ситуации и экономическое развитие. За период с 1990 по 1997 г. общий объем производства хлеба и хлебобулочных изделий в области 1 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» сократился почти в 2 раза, и объемы продаж всех хлебозаводов, включая наш, неуклонно падали. Это связывалось с изменением структуры питания существенной части населения области, обусловленным последствиями экономического кризиса. Темпы падения удалось сократить примерно к 1998 г. Это стало возможным, вопервых, за счет своевременного осуществления вышеупомянутых стратегических решений, во-вторых, за счет общего подъема спроса на отечественные пищевые продукты после дефолта 1998г. Последние 5 лет объем производства и реализации продукции остаются относительно стабильными. В настоящее время ХБК-1 производит два основных вида продукции – хлебные изделия (хлеб и батоны), кондитерские изделия (соломка, сухарная продукция, пряники, печенье). Общий ассортимент составляет 39 наименований. Потенциал производственных мощностей и своевременность проведенных инноваций, позволяет удерживать лидерские позиции среди местных производителей, но ситуация на рынке постепенно меняется. Другие производители хлебной продукции активно осваивают рынок с помощью введения собственных торговых марок, специализации, агрессивной маркетинговой политики. За последние 5 лет доля ХБК-1 на рынке хлебобулочных изделий области уменьшилась примерно на 5% и составляет в настоящее время около 20%. Возвращаясь к общей характеристике текущего момента, можно предположить, что предприятие, скорее, продолжает стадию стабилизации, чем развития. ХБК-1 имеет стабильное положение, в основном, благодаря своему профилю и близости к конечному потребителю. Это позволяет менеджерам предприятия иметь некоторую свободу действий в финансовой сфере – выплачивать вовремя зарплату персоналу и в то же время делать кое-какие инвестиции в производство. Внешние отношения Картина отношений предприятия с «внешним миром» во многом определяется спецификой рынка хлебной продукции, которая характеризуется высокой степенью государственного контроля. Цена на хлеб, как продукт первой необходимости, не может повышаться без согласования с комитетом по ценам, администрацией города и области. Государственное регулирвание в области осуществляется через государственное предприятие (ГП) «Облхлебопродукт» – модифицированный вариант советского органа управления отраслью. При нем действует Совет директоров хлебозаводов, который осуществляет координацию действий местных производителей хлеба. Реализация договоренностей крупных производителей хлеба о поставках, ценах, разделе территорий влияния приводит к тому, что хлебный рынок имеет явные признаки клановой сегментации. Для крупных производителей это означает относительную стабильность рынка, долгосрочные отношения с традиционными поставщиками и покупателями: У нас как бы олигархия такая рыночная, работаем с одними и теми же поставщиками по маслам, с другими - по добавкам, поэтому цена она одинаковая примерно складывается, с какой ценой мы договоримся. О качестве вопрос на этом рынке уже не стоит оно отработано в соответствии с ГОСТами, это само собой разумеющееся. Особенности самой продукции (товар ежедневного спроса с малыми сроками реализации) ограничивают географию сбыта только местным рынком (город, а точнее, определенные районы города и в меньшей степени область). Поскольку возможности конкуренции по цене и качеству на данном рынке ограничены, основой конкурентной позиции называется расширение ассортимента и услуг: заинтересовывать эксклюзивным продуктом, система скидок, рынок услуг 2 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» развиваем. Например, привозка хлеба согласно точному графику поставки в 7-8 утра. В целом, по городу шесть крупных производителей, которые оказывают существенное влияние на ситуацию с хлебной продукцией в городе. Реально основными конкурентами являются два завода, так как у них приблизительно одинаковый ассортимент продукции и доли рынка. По ассортименту выпускаемой продукции ХБК-1 занимает второе место. По объемам производства, до 2001 г. завод был абсолютным лидером среди местных производителей, в 2002 г. уступил лидерство другому хлебозаводу. Реализация хлебобулочных и кондитерских изделий осуществляется по прямым договорам, как правило, мелким оптом непосредственно торгующим организациям. В настоящее время 20% продукции реализуется через сеть фирменных магазинов хлебозавода (17 торговых точек, включая 4 фирменных магазина). Фирменная торговля рассматривается как основа стабильности заявок, поэтому стратегическим направлением сбытовой политики является увеличение доли фирменной торговли до 40%. Другое перспективное направление – увеличение доли «самовывоза»1, как наименее затратного механизма реализации, с 5-6% до 30%. Что касается доли государственного (местного) заказа, то она крайне мала. «Институционный» рынок (поставки в организации) является в перспективе достаточно привлекательным сегментом, однако в настоящее время иметь с ним дело не выгодно, поскольку подавляющее большинство организаций-потребителей находится на бюджетном финансировании и не в состоянии выдерживать дисциплину платежей: Просто ежедневно продукцию отгружаешь, и там такие деньги зависают, которые здесь могли бы обороты дать. Пока не выгодно, но это тоже ниша, она довольно привлекательна, и заказы можно взять большие, но пока не выгодно. Административное регулирование хлебного рынка предполагает определенную степень зависимости предприятия от местной администрации. Отношения с властями, по словам директора, очень тесные (отказ от комментариев). Оценивая ситуацию, директор выразился в том смысле, что обязанности, связанные с социальной ответственностью перед местным сообществом, являются нежелательным, но, в настоящее время необходимым условием успешного функционирования его предприятия. Помимо благотворительности и финансовой подпитки избирательных кампаний, предприятие содержит в хозяйственном ведении общежитие для работников предприятия. Работникам, которые живут в общежитии, предприятие компенсирует 30% оплаты за проживание. Корпоративное управление. Команда высших менеджеров На предприятии существует корпоративный орган управления под названием Совет Директоров. Состав Совета директоров практически тождественен составу высшего менеджмента. В него входят 5 человек: генеральный директор, главный бухгалтер, главный экономист, начальник отдела продаж и маркетинга, начальник охраны, он же – председатель профкома. Предположительно, состав Совета Директоров определялся по 2 основным критериям: ответственная позиция в управлении и «Самовывоз» - система мелкооптовых покупателей, работающих в основном на условиях предоплаты и со своим транспортом. 1 3 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» наличие доли собственности2. Совмещение членами Совета полномочий собственников и высших менеджеров определяют специфику деятельности данного органа: он объединяет функции стратегического и оперативного управления предприятием, т.е. Совета директоров и Правления. Этому коллегиальному органу, который собирается с периодичностью «по мере надобности», принадлежит право принятия стратегических решений относительно развития предприятия, вложения финансовых средств. В то же время, фактически эти же люди определяют и механизмы реализации принятых решений. Управленческая структура не претерпела кардинальных изменений с советских времен, когда на предприятии было занято около 200 человек. Структура управления предприятием до сих пор носит упрощенный «плоский» характер, свойственный, скорее, для малого бизнеса. Для нее характерна экономия на управленческом аппарате, которая выражается в совмещение управленческих функций, отсутствие «лишней» соподчиненности и пр. Формальная структура управления реконструируется с трудом, поскольку фактически практикуется прямая подчиненность руководителей подразделений непосредственно директору. В целом, управление характеризуется высокой степенью концентрации принятия решений в руках генерального директора, который лично координирует работу всех руководителей подразделений. Статус руководителей на предприятии имеют 11 человек. К высшему менеджменту относят 5: генерального директора, главного инженера, главного экономиста, главного бухгалтера, руководителя отдела продаж и маркетинга. Состав руководителей не менялся десятилетиями. Люди работают в буквальном смысле до самой смерти. Обновление состава высшего менеджмента за последние годы произошло за счет заполнения вакансий главного инженера и начальника транспортного цеха, освободившихся в связи с их кончиной. За 10 лет введена одна новая управленческая должность высшего уровня – начальник отдела продаж и маркетинга (на это место принята женщина, работавшая ранее в должности начальника сбыта). И одна управленческая должность среднего уровня – начальник транспортного цеха. Стаж работы представителей АУП на данном предприятии составляет от 10 до 30 лет, так что, члены команды "выросли" на заводе, пройдя несколько ступенек карьерного роста. Что касается уровня подготовки, то несомненная компетентность руководителей основана на большом опыте работы, близком знакомстве со спецификой производства. Единственный менеджер имеющий «современное» рыночное образование - руководитель отдела продаж и маркетинга, окончившая годовые курсы по специальности «маркетинг». При подборе менеджеров, несомненную роль играл гендерный фактор. Директор определил гендерный профиль основных менеджерских позиций: главный бухгалтер, экономист, руководители производства – женские рабочие места (главное требование к менеджерам обозначено как исполнительность и тщательность). Главный инженер, руководитель реализации и торговли – мужские (главный инженер имеет дело с механизмами, а от организатора сбыта ожидается активность, напор, стратегическое мышление). По непроверенным сведениям у всех членов Совета примерно по 7% акций, за исключением директора (возможно, контрольный пакет) и начальника отдела продаж и маркетинга (не имеющей доли собственности), поскольку находится в должности сравнительно недавно. 2 4 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Должность руководителя производства совмещена с должностью начальника наиболее крупного цеха. Сама должность руководителя производства не предполагает каких-либо специфических функций, помимо общей отчетности: цеха, как производственные единицы - вполне автономны, что связано еще и с территориальной отдаленностью друг от друга. Начальник второго цеха выходит на генерального директора напрямую. Главный инженер – фигура на предприятии новая, имеет статус заместителя директора, фактически – руководит и несет ответственность только за работу вспомогательных производственных служб. В целом, можно отметить, что происходит специализация производственных управленцев только на выпуске продукции и отстранение их от включения в систему принятия стратегических решений (ни один из производственных менеджеров не входит в состав Совета Директоров, а руководитель производства даже не отнесен к числу высших менеджеров). Об утрате доминирующей позиции производства свидетельствует и более низкий уровень зарплаты производственных менеджеров, относительно руководителей финансовых и сбытовых служб. Коммерческое направление включает в себя сбытовую, маркетинговую службы, торговый отдел (фирменные магазины) и транспортный цех, которые образуют структурную единицу - «отдел продаж и маркетинга». При этом 2 из этих направлений не «закрыты» руководителями среднего уровня, которые по логике должны выполнять организацию соответствующих видов работ в рамках данного направления: в торговом отделе нет штатной единицы руководителя, а в отделе маркетинга только одна штатная единица, поэтому соответствующие функции вменены в обязанность руководителя отдела продаж и маркетинга. Основной задачей службы является увеличение объема продаж. Маркетинговые функции выполняются от случая к случаю. Пилотной площадкой для изучения спроса являются фирменные магазины, но, ресурсов для проведения исследований нет, хотя необходимость в информации о рыночной ситуации существует и осознается руководителем отдела. Отдел продаж и маркетинга – относительно новое подразделение, его значимость определяется позицией руководителя, включенного в Совет директоров и принимающего непосредственное участие в обсуждении стратегических решений по всем направлениям деятельности. Если судить по тем же индикаторам (уровень зарплаты и включенность в принятие стратегических решений), примерно такой же статус, как и у отдела продаж и маркетинга, имеют финансовые службы (бухгалтерия и планово-экономический отдел). Бухгалтерия в большей степени играет инструментальную роль, в то время как в функции планово-экономического отдела входит аналитика и планирование, то есть работа на перспективу. Общий потенциал готовности менеджмента к инновационной деятельности невысок. Основными характеристиками управленческой команды можно назвать высокую степень исполнительности и сплоченности, основанной на длительных и устойчивых связях. Такие качества менеджмента соответствуют общему стилю управления, который основан, скорее, на правилах семейного бизнеса. Стратегическое планирование. Функции стратегического планирования предписаны планово-экономическому отделу и отделу продаж и маркетинга. Определение первичных плановых показателей вменено в обязанность среднего менеджмента (руководители функциональных подразделений коммерческих служб), которые готовят план по конкретным показателям в сфере своей компетенции. 5 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Анализ и сведение всех показателей в единый документ – обязанность гл. экономиста. Сами управленцы, включенные в процесс планирования, оценивают эффективность такой работы невысоко, аргументируя это тем, что в условиях нестабильности ни один показатель точно спланировать невозможно: Перспективный и стратегический план до нового года мои подчиненные составляют, и я свожу, вношу свои предложения и отдаю начальству. Мы (наш отдел) и должны планировать. Но вот в прошлом году подала план, а линия еще не готова была и конечно ошиблась очень сильно. А в позапрошлом году мы поработали нормально и цифры приближенные получились (начальник отдела продаж и маркетинга). Сама планировала в этом году первый раз. Мне объяснили, что плановые показатели ориентируют по показателям прошлого года за аналогичный период. План написала, но меняется спрос, количество заказчиков (закрываются магазины-потребители, появляются новые договоры), меняются цены на продукцию. Показатели очень приблизительные, неправильно так составлять план (начальник отдела сбыта). Ежегодный план включает традиционные показатели: объем продаж (сначала в тоннах, затем в рублях), прибыль, качество продукции, численность персонала, издержки производства и пр. Все показатели - ориентировочные, указываются рамки (min–max). Объемы производства обычно планируются с учетом заказов и объемов предыдущего периода. Под объемы производства планируется численность работников. До настоящего времени практиковалось составление только годовых перспективных планов. Сейчас в стадии разработки находится перспективный план на 5 лет. Установление цены на продукцию. Основную долю в себестоимости составляют затраты на сырье, поэтому на нее сильное влияние оказывает рост цен на основные продукты (мука, сахар, яйца) и курс доллара, поскольку масло, изюм и пр. используют импортные (импортная техника не работает на отечественном сырье). Но, хлебозаводы не имеют возможности вслед за ростом издержек увеличивать цену. Под давлением конкуренции и при отсутствии возможности увеличивать отпускные цены, преобладающей стратегией ценообразования должна быть минимизация издержек. В то же время на предприятии не существует специальной системы контроля над издержками. В интервью не удалось получить внятной информации о методах контроля над издержками. В первичных звеньях все выглядит достаточно традиционно: начальники цехов и функциональных подразделений ссылаются только на нормативы: у нас есть нормативы расходования того или иного сырья на разные виды ассортимента: муки там, изюма, сахара и др. (начальник цеха). Тем не менее, специальной системы контроля за соблюдением нормативов или качеством продукции, видимо нет. Например, в ответ на комплимент, по поводу вкуса, производимых цехом кексов, после окончания интервью, начальник цеха сказала: "говорю я девчонкам, что изюма в них очень уж много, надо, наверное, меньше класть, скажу, чтобы меньше клали изюма". На наш взгляд явно просматривается только стремление минимизации издержек за счет содержания рабочей силы (требование индивидуального обоснования повышения коэффициентов, суррогатные формы оплаты сверхурочных и дополнительных работ ограниченность числа штатных единиц административноуправленческого персонала и пр.). 6 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» По мнению гл. экономиста, единственной возможностью сокращения расходов является повышение эффективности производства. Стратегическое направление – увеличение объемов производства, за счет увеличения производственных мощностей. Предприятие не имеет фиксированной рентабельности. Первоначально цена на продукцию рассчитывается планово - экономической службой исходя из издержек плюс ориентировочный объем прибыли: «Мы предлагаем немного завышенную цену, чтобы затраты окупить и чтобы прибыль осталась, чтобы потом уступить можно было». Процесс установления цены на продукцию предусматривает коллегиальность в решении и некий торг между планово-экономической службой и отделом продаж. Организационная форма обсуждения - совместное (отдел продаж и планово-экономический отдел) совещание у директора. «У них [отдел продаж] позиция – лишь бы продать. У меня позиция – продать выгодно. Им всегда кажется, что цена высокая. Если отдел продаж не уступает, цену немного снижаю. Всегда бывает ценовой порог, ниже которого я не соглашусь ни за что. Выпускать продукцию себе в убыток непозволительно. Чаще всего мне удается в споре верх одержать, потому что я всегда оперирую цифрами. Мне в этом смысле, наверное, легче, т.к. все показатели и цифры на мне замыкаются (гл. экономист). По мнению руководителя отдела продаж и маркетинга, подход к формированию цены недостаточно гибкий, без надлежащего учета рыночной ситуации: пытаюсь ориентироваться на рыночный спрос, делала предложение, когда в дефиците был батон. Была возможность завоевать рынок, немного снизив цену, но мне сказали: давайте по конкурентоспособной цене, как на рынке у всех, так и у нас. Системы управления: Информация и контроль Централизация принятия стратегических решений и централизация расходования бюджетных средств (только транспортный цех работает с элементами бюджетирования) сопровождается однонаправленностью потоков информации, отсутствием обратной связи: оперативная и полная информация поступает вверх, напрямую из подразделений, дозированная информация вниз – в подразделения. По сути, только директор, и, возможно, члены Совета директоров находятся в курсе всех дел предприятия. Формальные механизмы оперативного управления и контроля ограничиваются еженедельными совещаниями у директора и ежедневными планерками у начальника сбыта. Основным элементом системы оперативной коммуникации с руководством являются ежедневные утренние обходы предприятия директором лично. Обход длится около 3 часов, посещаются все подразделения завода (кроме сухарного цеха, который территориально отдален). «На утро» планируются и готовятся предложения по работе: эта форма оправдана. Отсутствие частых заседаний высвобождает руководителя, я концентрирую все на утро, что мне нужно сказать генеральному (нач. отдела продаж и маркетинга). Коммуникации между руководителями подразделений протекает в основном в неформальной форме. Хотя у каждого свой круг обязанностей, тем не менее, каждый из руководителей служб может, минуя руководителя другой службы, получить нужную информацию. Руководитель планово-экономического отдела может пойти в бухгалтерию, взять там какие-то цифры или дать задание что-то посчитать, так же как и гл. бухгалтер. Взаимодействие строится скорее на неформальных отношениях, 7 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» где определяющим является не столько официальный статус, сколько личные качества. Ключевая фраза, характеризующая взаимодействия: «Все работают давно, все свои, зачем бюрократические препятствия друг другу создавать». Шагом к оптимизации управления принятие решения о внедрении корпоративной компьютерной системы информации, которая призвана объединить все отделы посредством терминалов и персональных компьютеров. Система будет содержать необходимую для работы внутреннюю информацию (бухгалтерскую, финансовую, оперативную, кадровую). Суточный объем выработки определяется ежедневно на вечерней планерке у начальника отдела сбыта, что позволяет оперативно корректировать производственный план. Производственные подразделения получают плановые суточные задания в натуральных показателях, возможность корректировки плана на уровне производства исключается: Есть у них специальные показатели по выполнению, они по ним и измеряют, сколько мы делаем и сколько можем сделать. На то они и плановый отдел, они сами все знают. У них же есть нормативы.…Они сколько говорят делать, мы столько и делаем. Возможно ли скорректировать план? А зачем? Нам говорят, мы выполняем (начальник цеха). Хлеб - продукт скоропортящийся. Отпуск на продукцию имеет жесткие нормы: от 6 до 8 часов, по истечении которых продукцию не возьмут. Поэтому главная задача сделано ровно столько, сколько заберут потребители. Невысокая интенсивность труда и достаточные производственные мощности позволяют достаточно гибко реагировать на рыночную ситуацию. В случае увеличения плана, используются внутренние трудовые ресурсы: работники остаются на еще одну смену, на конвейер встают мастера, бракеры, тестоводы и пр.: бывают сверхурочные, когда дают заявку, а там план большой на следующий день. Ну, мы и просим работников остаться сверхурочно (начальник цеха). Таким образом, ведущую роль в оперативном планировании производства играет подразделение, ответственное за сбыт продукции. Полномочия производственных менеджеров среднего звена, по большей мере, ограничиваются исполнительскими функциями, в которые входит решение оперативных задач, своевременное информирование о возникающих проблемах, контроль и координация работы вверенных подразделений. Управление инвестициями/инновациями. Самыми крупными инвестиционными проектами за период с 1995 года была модернизация производства (приобретение новых печей), приобретение автомобилей (создание собственного транспортного парка), создание фирменной торговой сети. В 2002 году предприятие закупило оборудование в хлебопекарное производство (печи, сухарные, упаковочные машины и др.), компьютеры для установки информационной системы. В настоящее время ведется подготовка к введению системы бюджетирования, переход на эту систему запланирован на 2003-2004 г. В качестве источников инвестиций директор назвал средства собственников (отказ от комментариев). Инициатором инноваций выступает директор, реже руководители структурных подразделений. Например, идея закупки упаковочных машин исходила от начальника отдела продаж и маркетинга: Рекомендуешь, говоришь. Нам надо вот это. Например, упаковка, а как она сформировалась? У нас сроки реализации маленькие, мы рекомендовали: давайте купим упаковочный аппарат, потом упаковочную линию, а потом еще одну линию. 8 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Что касается критериев отбора инноваций, то их реализацию начинали, руководствуясь скорее интуицией, чем расчетом. Хотя аргументы при этом были вполне рыночные. Например, обоснование приобретения батонно-булочной линии звучит так: стабилизировалась экономическая ситуация в стране, повысился жизненный уровень населения, на обычный хлеб спрос снизился, зато увеличился спрос на булочные и кондитерские изделия, объемы этой продукции увеличились. Идеи бюджетирования, внедрения компьютерной корпоративной системы директор почерпнул на курсах повышения квалификации. Похоже, что для него это скорее дань моде, чем осознанный экономический расчет. Механизмы оценки и отбора проектов по большей мере, неформальные: мысль есть -, а давайте просчитаем, а давайте с начальником планового посоветуемся. С директором поехали в автоколонну, почувствовали, что они на нуле (начальник отдела продаж о решении приобретения транспортного парка). Идея обсуждается с теми высшими менеджерами, которые имеют непосредственное отношение к планируемой инновации. Среди них: начальник отдела продаж и маркетинга, начальник производства, главный инженер, начальник планово-экономического отдела. Легитимация решения происходит путем утверждения на Совете директоров. Формализованной процедуры оценки эффективности нет, хотя плановый отдел составляет технико-экономическое обоснование. Бухгалтерия играет инструментальную роль: Решение об этом принимает директор с главным инженером, гл. технологом. Дело бухгалтера поставить все на баланс (гл. бухгалтер). Начальники цехов ставятся перед фактом: конечно, руководство решает, мы потом уже узнаем, что нам будут устанавливать, например, новые печи (начальник цеха). Системы оплаты труда Настоящая система оплаты труда существует на предприятии как минимум восемь лет. Для руководителей, специалистов и служащих это повременно-премиальная, и сдельно-премиальная оплата труда у производственного персонала. Оклады руководителей, специалистов и служащих определены штатным расписанием. Премия начисляется в размере 100% от оклада 3. Разрыв в оплате руководителей разного уровня несущественный. Средняя зарплата начальника отдела составляет – 8000 руб., начальника цеха – 6000 руб., мастера – 5000 руб. Дифференциация в оплате труда служащих также невелика: средняя зарплата диспетчера в отделе сбыта - 4500 руб., технолога и кладовщика – 3000 руб., продавца от 3000 до 5000 руб. в зависимости от места работы4. Заработная плата производственного рабочего состоит из сдельной части (за произведенную продукцию), премиальной части (100% от сдельной зарплаты). Премия может корректироваться коэффициентом повышения/понижения премии. Формально зарплата рабочего привязана как к результатам производственной деятельности в целом, так и к индивидуальному вкладу, но в реальности при начислении зарплаты действуют уравнительные механизмы. Сдельная часть заработной платы в производственных подразделениях начисляется бригаде за произведенную (отгруженную) продукцию, и должна отражать ее вклад в общий По Положению о премировании (Приложение к Колдоговору) премия исчисляется в размере 100% от суммы постоянного заработка (оклада, сдельной оплаты) работника. 4 Продавцы в магазинах получают в среднем по 4000 руб., у продавцов в киосках зарплата до 5000 руб., у них больше функций. 3 9 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» результат работы цеха, предприятия. Однако на деле величина зарплаты от усилий бригады не зависит, поскольку объем работы задается извне относительно постоянным объемом заказов. Между работниками бригады сдельная часть зарплаты распределяется мастером или бригадиром поровну, с учетом лишь количества отработанных смен. Учет индивидуального вклада работников и стимулирование его труда по идее регулируется при помощи коэффициента повышения/понижения премии, который выставляется каждому работнику непосредственным руководителем в конце месяца. На практике этот механизм оценки личного вклада не работает из-за отсутствия формализованных критериев качества труда. Ни начальники цехов, ни мастера не смогли назвать конкретных показателей, на основании которых работнику выставляется повышающий коэффициент («тем, кто хорошо работает»), что изначально предполагает субъективный подход к его определению. К тому же величина коэффициента настолько мала, что не способна существенно повлиять на размер зарплаты. С его учетом разница в зарплате работников одной бригады, например, хлебобулочного цеха колеблется в пределах 100 - 200 рублей. Повышающий коэффициент значительно чаще используется администрацией не как поощрение работников за определенные достижения в работе, а, в качестве доплаты за дополнительный труд. Например, как оплата сверхурочного труда (бракеры после окончания смены работают на формовке), как оплата за совмещение профессий (водители занимаются ремонтом машин) или за выполнение работы, не входящей в обязанности работников (вахтеры или грузчики чистят снег). Понижающий коэффициент, по свидетельству руководителей среднего звена, применяется в качестве наказания за нерадивость, за брак. Однако такая мера применяется крайне редко, во всяком случае, никто из опрошенных не смог вспомнить, когда в их подразделении это было в последний раз: у нас не принято халтурить. У нас все работают хорошо (работница хлебобулочного производства). Существенным моментом, сдерживающим дифференциацию зарплаты при помощи коэффициентов, является порядок, по которому руководители среднего звена обязаны утверждать их на ежемесячном совещании у директора. Понижающий коэффициент, по их словам, обычно утверждают, практически не обсуждая. А вот обоснованность каждого случая использования повышающего коэффициента нужно доказывать, нередко спорить по этому поводу с вышестоящим руководством. Не у всех [руководителей] хватает сил и желания спорить с начальством. Система коэффициентов в существующем виде не является эффективным средством стимулирования труда, поскольку заложенные в ней функции наказания и поощрения взаимосвязаны таким образом, что поощрение одного работника предполагает наказание другого, так как все манипуляции происходят в рамках одного премиального фонда, размер которого - величина относительно постоянная. Единственной категорией работников, чья зарплата в большей степени определяется индивидуальными трудозатратами, являются водители (зарплата от 5000 до 7000 руб.). При начислении им зарплаты учитывается количество рейсов, количество торговых точек, объем перевезенной продукции, время работы (ночная или дневная смена), работы по ремонту машины. Такая система оплаты труда была введена при организации транспортного цеха. С января 2002 года по предложению водителей в расчет стали брать еще и дальность поездок. По мнению начальника транспортного цеха, такая система хоть и сложна для расчетов (коэффициенты и баллы), зато позволяет оплачивать труд каждого водителя по реальному вкладу. Однако и здесь определенная доля субъективизма присутствует. Маршрут движения определяет 10 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» диспетчер, время выхода на линию - начальник отдела сбыта, от них зависит сменное задание водителя. Как правило, в более выгодном положении оказываются кадровые рабочие, наиболее дисциплинированные и исполнительные. Важно, чтобы машина в рейсе не сломалась, чтобы водитель не испортил отношения с клиентом, и конечно, не возвратил на завод хлеб. За возврат хлеба с нас [работников отдела сбыта] удерживают деньги. Естественно у нас есть свои любимчики. Новичку на неисправной машине, конечно, не доверят ночной вывоз хлеба (начальник отдела сбыта). Новичкам, как правило, достаются старые машины, требующие постоянного ремонта, менее удачные маршруты, неудобное время5. В такой ситуации зарплата новичков оказывается на одну треть, а то и на половину меньше чем у водителей со стажем. Порядок оплаты труда не изменялся в течение 8 лет, хотя потребность видимо возникала. Например, грузчики (средняя зарплата – 4000 руб.) обращались к руководству с инициативой оплачивать работу по погрузке не за тоннаж (30-34 рубля за тонну продукции), а за количество погруженных кассет с продукцией (установить цену за одну кассету). При незначительном увеличении зарплаты, это позволило бы учитывать индивидуальный вклад работников и повысило бы их заинтересованность в труде. Инициативу грузчиков поддержал их непосредственный руководитель. Однако директор, сославшись на необоснованный рост затрат, отказался воплощать идею в жизнь. Аргументом отказа изменить систему оплаты, на наш взгляд, стало не только возможное увеличение затрат, но и опасения разрушить систему коллективной (круговой) ответственности, поддерживаемую уравниловкой. В условиях существующей системы оплаты труда руководители не имеют в своем распоряжении реальных рычагов стимулирования работников. Премия такую роль не выполняет, она в большинстве случаев воспринимается как обязательная часть зарплаты. Некоторые работники даже размер ее не сумели назвать, поскольку реально получаемая зарплата из месяца в месяц практически неизменна. Фонд оплаты труда (ФОТ), а он по оценке начальника планово-экономического отдела составляет 25% от общих затрат, зависит от объема реализованной предприятием продукции. Планируется он обычно на квартал или на полугодие в соответствии со штатным расписанием, реальной численностью работающих и норм выработки. Эту работу выполняют в планово-экономическом отделе. Плановые цифры могут корректироваться только по согласованию с директором. Анализ зарплаты и контроль над выплатами входит в компетенцию инженера по нормированию и труду. На протяжении последних лет размер ФОТ остается относительно неизменным, поскольку спрос на продукцию довольно устойчивый и объем заказов благодаря усилиям менеджеров постоянный. За последний год в связи с ростом инфляции и стоимости жизни зарплата на предприятии повышалась дважды. Основным источником увеличения заработной платы были собственные средства. Кто был инициатором последнего повышения зарплаты сказать сложно, поскольку механизм принятия решений достаточно закрытый. Но бесспорно, что ведущая роль (когда, кому и на сколько повышать зарплату) принадлежала директору. Все расчеты обычно готовит руководитель планово-экономической службы. Руководителей подразделений, как правило, ставят перед свершившимся фактом: Мы про то, что повысят зарплату, узнаем на совещании (начальник сухарного цеха). Последнее повышение зарплаты было в январе 2003 года. У всех категорий персонала зарплата выросла в среднем на 20%. У самых Водители не любят выезды с 4 до 8 утра: фактически работать начинают ночью, а расценки уже дневные. 5 11 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» низкооплачиваемых работников (вахтеры, прачки, уборщицы) зарплаты были повышены на 25-30%, их размер, таким образом, подтянули к прожиточному минимуму. Политика руководства в сфере заработной платы балансирует на стыке двух критериев. С одной стороны она направлена на сознательное поддержание невысокого уровня заработной платы, с другой стороны, директорат предприятия регулярно индексирует зарплату с учетом инфляции, строго следит за регулярностью ее выплаты, предоставляет работникам широкий набор социальных выплат и льгот. Все это оказывает идеологическое воздействие на работников, способствуя сохранению у них представление о престижности рабочего места. Поддержание «уравниловки» в заработной плате соответствует представлениям о коллективной ответственности и соблюдении принципа социальной справедливости. С помощью такой политики руководство умело поддерживает на предприятии социальное равновесие и сохраняет стабильный коллектив. Управление производством и дисциплинарный режим В целом, на заводе поддерживается традиционно советская система управления производством, когда небольшое количество менеджеров среднего звена ведают большим количеством обязанностей, связанных с организацией, контролем и управлением дисциплиной, и не являются интегрированными в процесс принятия стратегических решений. Ни начальники цехов, ни мастера не смогли назвать какихлибо существенных изменений в своей работе: прибавилось, наверно, ответственности: усложнение оборудование, увеличение объема, но не функций. Повседневные функции начальника цеха и мастера практически тождественны, только мастер руководит одной сменой, а начальник цеха - всеми сменами и вспомогательными рабочими. Кроме того, начальник цеха посещает директорские планерки и является основным источником трансляции информации «сверху – вниз». Должность мастера официально называется «пекарь-мастер», и сами они относят себя скорее к рабочим, чем к управленцам. На предприятии действует бригадная организация труда, поэтому ежедневные плановые задания получает бригада (она же смена). Распределение работ – функция сменного мастера. Каждому рабочему месту предписано выполнение каких-либо функций, поэтому каждой рабочий осведомлен о своих обязанностях на данном рабочем месте. Подробное описание должностных обязанностей (функций) сопровождает каждое рабочее место (в виде таблички). На производстве сложилась практика взаимозаменяемости работников, выступающая в форме взаимопомощи, коллективной ответственности за результаты труда. В случае возникновения производственной необходимости работники самостоятельно, по своей инициативе переходят на другой участок работы, помогая в выполнении планового задания своим коллегам. В большинстве случаев, как отмечали в своих интервью рабочие, они выполняют дополнительные функции без дополнительной оплаты, не оформляя это как дополнительную нагрузку: Все давно работают, привыкли делать все что нужно, заменяя друг друга в случае необходимости. Многие рабочие обладают навыками, необходимыми для выполнения функций на других рабочих местах. Официальные внутренние переводы практикуются только в случае возникновения необходимости сокращения рабочих мест, что составляет единичные случаи. 12 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Контроль за качеством осуществляют специальные работники – "бракёры". Они, как и большинство других рабочих, выполнив проверку определенной партии продукции, зачастую переходят к выполнению другой работы: …мы свое сделали что же сидеть будем, мы пойдем девчонкам в цехе поможем. Управление дисциплиной осуществляется на местах. Это функция непосредственных руководителей - мастеров, начальников цехов. Разбором жалоб и конфликтов в большинстве случаев занимаются непосредственные руководители, иногда - профсоюзный лидер. Нарушения трудовой дисциплины встречаются достаточно редко, а если и встречаются, то связаны с пьянством, прогулами. Руководство, как правило, проявляет лояльность в отношении к таким работникам: увольнение рассматривается как крайняя мера, в случае, когда такое решение уже принято работнику предоставляется возможность уволиться по собственному желанию. Ассортимент рычагов воздействия невелик: депремирование, понижающий коэффициент. При необходимости более серьезного вмешательства к разбирательству подключается общее собрание трудового коллектива подразделения. Поскольку большая часть конфликтов решается через личные договоренности, то система наказаний не разработана детально. Самым строгим наказанием является лишение премии на 100%, что соответствует примерно половине ежемесячной заработной платы, получаемой работником. Такое наказание используется крайне редко и применяется только в случае злостных и повторяющихся нарушений: пьянства на рабочем месте и прогулов. Если такое нарушение единичное, то непосредственный руководитель предпочитает скрыть проступок своего подчиненного от вышестоящего начальства: Бывает, что человек [речь о грузчиках] пьяный на работу придет, если он давно и хорошо работает, то обычно его не выдаем начальству, поставлю ему в худшем случае понижающий [коэффициент], он отлежится в подсобке. Жалко наказывать, я с ними тут выросла (начальник отдела сбыта). Утаивание фактов нарушения дисциплины является дополнительным рычагом управления для среднего менеджмента - дает возможность впоследствии поручить данному работнику выполнения дополнительных заданий. Сложившаяся система организации производства имеет ряд "проблемных" мест, которые связаны с несовершенством существующей системы стимулирования труда. Латентный конфликт зреет только в «новых» подразделениях (транспортный цех), где сложившиеся нормы коллективной ответственности не срабатывают так же успешно, как в традиционном для предприятия производстве. В частности проблема оплаты дополнительных обязанностей приводит к постоянным конфликтам. Водители отказываются выполнять не включенные в оплату обязанности по разгрузке продукции, грузчики расчищать снег на подъездных путях на территории завода. Решением таких проблем занимаются линейные руководители, которые вынуждены сами искать пути их преодоления: Никакого денежного фонда для стимулирования работников нет, даже для выполнения каких-то дополнительных работ, например, очистить ото льда подъезд к месту погрузки хлеба. Директор сказал, чтобы попросила кого-нибудь. Просила грузчиков. Раз почистили, а потом не стали, бесплатно никто не хочет. Пришлось на эти цели использовать профсоюзные деньги, что раз в три месяца выделяют нашему отделу на посещение больных (300 руб.). Заплатила два раза по 150 рублей ребятам (начальник отдела сбыта). 13 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Управление персоналом Суть кадровой политики завода фактически сводится к следующим основным целям: не терять трудовой потенциал предприятия; обеспечить бесперебойность работы за счет внутренних ресурсов и гибкости труда - внутренних перемещений, взаимозаменяемости работников, сложившихся традиций безвозмездной взаимопомощи друг другу внутри основных производственных подразделений; поддерживать постоянный штат - кадровых6 работников, долгое время проработавших и преданных предприятию; не менять сложившую в советские времена социальную политику предприятия, создавая разными путями условия для ее воспроизводства. Не случайно часто с гордостью повторяется на заводе лозунг - у нас как в социалистические времена. принцип внутреннего равенства условий - отсутствие видимых различий положении управленцев и рабочих разной квалификации. в Носителем кадровой идеологии является менеджмент предприятия, прежде всего генеральный директор, который играет первостепенную роль в этом процессе - Все у директора происходит…. Выбранная политика поддерживается организационными структурами и системами: Советом директоров, коллективным договором, внутренними распорядительными документами - приказами, приложениями к колдоговору. Каких-либо специальных документов, в которых была бы "прописана" политика предприятия, кроме названных, нет. Функция управления персоналом на заводе рассредоточена между целым рядом служб: планово-экономической службой, ОТиЗ, отделом охраны труда, службой главного инженера. Кроме того, на предприятии созданы условия, когда профсоюз выступает в качестве структуры, поддерживающей (в прямом и переносном смысле слова) кадровую политику предприятия. Планированием структуры и численности персонала занимается плановоэкономическая служба. Аттестацией рабочих, связанных с опасной для здоровья и жизни работой, занимается отдел охраны труда. Аттестацией специалистов занимается служба главного инженера. В целом, аттестация остается весьма формальной процедурой. Отдел кадров (ОК) на предприятии выполняет традиционные для советского периода учетно-регистрационные функции: учет, регистрация движения кадров, прием персонала, предоставление сведений в военкомат и пенсионный фонд. Относительно новая функция – связь с посредниками на рынке труда. В соответствии со штатным расписанием ОК представлен одной штатной единицей начальником отдела. Начальник ОК работает в этой должности чуть больше года, до назначения на эту должность она выполняла обязанности секретаря генерального директора; работу совмещает с учебой по специальности "кадровый менеджмент". Это ее первое высшее образование. Должностные права и обязанности начальника ОК не закреплены документально. Внешние рамки ее работы были заданы при вступлении в должность, когда основные обязанности оговаривались в устной Политика предприятия направлена на закрепление рабочих, досконально знающих специфику производства, лояльных по отношению к руководству. Среди работников предприятия много "ветеранов", кто работает на заводе десятилетиями. "Старые" работники являются хранителями и проводниками традиций организационной культуры по отношению к новичкам. 6 14 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» форме. Потенциал отдела кадров с учетом периода адаптации сотрудника к новой профессиональной деятельности и изменением нормативно-законодательных рамок кадровой работы не велик. Структурно ОК подчинен в качестве штабного подразделения высшему руководству предприятия в лице генерального директора. Прямая подчиненность главному руководителю позволяет обеспечить реализацию кадровой политики при отсутствии специальных, "прописанных" документов о ее содержании, а равенство статусов (пусть даже и условное) дает возможность оперативного решения кадровых вопросов с руководителями других подразделений и является аргументом в решении конфликтов на почве разграничения зон ответственности линейных руководителей и отдела кадров. Такой конфликт был, например, при вступлении нового сотрудника в должность начальника отдела кадров. Попытка изменения сложившейся системы взаимоотношений кадрового отдела и линейного менеджмента касалась зоны ответственности за разрешение трудовых конфликтов:… В сухарном цехе был вопрос с одной работницей. И начальник производства говорит, ты разберись с ней. А я считаю, что вопросы должен решать непосредственный руководить. Т.е. у нас с ней мнения разошлись, что собственно отдел кадров должен делать: разрешать конфликтные ситуации … Это один (единичный) случай. Все остальные понимают, что один человек 500 человек перевоспитать не может…. Но иногда приходится вникать…". Вместе с тем статус отдела остается достаточно низким - уровень принятия решений ограничивается участием в оперативных совещаниях у директора; у начальника отдела отсутствует доля в собственности предприятия; уровень оплаты труда по сравнению с начальниками других отделов более низкий, а ресурс отдела естественно ограничен возможностями одного сотрудника. Численность персонала предприятия регулируется штатным расписанием. Кадровый состав отличается высокой степенью стабильности. Движения среди руководителей среднего и низшего звена управления и ИТР не было несколько последних лет. Текучесть кадров имеет место только среди одной группы работников - вновь принятых на работу водителей. В организационном контексте сложившаяся в транспортном цехе ситуация легко объяснима. В соответствии с принятыми на заводе традициями поддержку получают старожилы. Среди водителей также есть сформировавшаяся группа работников, в течение длительного времени работающих на этом предприятии. Они и составляют ядро коллектива цеха. Водители - новички получают менее выгодные маршруты, им достается более старое оборудование. Соответственно, уровень доходов новичков невысок. Эти условия не способствуют закреплению на рабочем месте, и многие новые работники покидают предприятие. После акционирования предприятия в 1992-1993 гг. никаких сокращений персонала на заводе не было. От расхитителей продукции помогла избавиться организованная в 1993 году служба охраны. Случаев высвобождения персонала в связи с технической реорганизацией производства было крайне мало. Единичные ситуации были решены за счет смены профессий и переобучения. Кадровая политика предприятия носит закрытый характер. Традиционно такой тип кадровой политики предписывается для организаций, ориентирующихся на создание определенной атмосферы, формирование духа причастности, работающих в условиях кадрового дефицита. Особенности кадрового потенциала предприятия заключаются в значительной доле женщин; преобладании лиц предпенсионного, 15 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» пенсионного возраста, долгое время проработавших именно на этом предприятии; низкой квалификации рабочих. Предприятие ориентировано на использование внутреннего рынка труда. Широко практикуется совмещение профессий, внутренние перемещения работников - "Мы стараемся использовать внутренние резервы. Если есть соответствующий сотрудник, то почему бы его не привлечь? Если говорить относительно рабочих хлебного цеха, то здесь большая часть - внутренние резервы. Стараемся менять людей, переставлять немножечко. Если есть в этом необходимость. Если человек вообще ушел с этой должности, то ставим другого. Если человек временно отсутствует, то ставим другого на временную работу". Для замещения основных работников на время летнего периода используются временные рабочие. Для этой цели используются студенты технического училища, механико-технологического техникума. Все процедуры приема на предприятии спроектированы таким образом, что предполагают тесный контакт отдела кадров и линейных менеджеров. Запросы на подбор специалистов поступают от линейных менеджеров. В задачи ОК входит организация поиска кандидатов на вакансию, проверка документов кандидата, проведение первичного собеседования. На момент исследования вакантными были только рабочие места водителей. По результатам наблюдения можно констатировать, что требования к кандидатам на вакансии определены достаточно скудно. Критериями отбора были: наличие трудовой книжки, отсутствие судимости, место жительство (предпочтение отдается проживающим в соседних с предприятием районах). Другие критерии отбора работников не формализованы. Если кандидаты примерно равны, то предпочтение отдается человеку по рекомендации. Основные принципы отбора можно сформулировать следующим образом: главное - чтобы человек был добросовестным, без вредных привычек. Работники предприятия разделяют ценности менеджмента, полагая, что старые работники надежные, и, как отметила начальник отдела кадров, зрелые люди добросовестнее относятся к труду… Окончательное решение о приеме того или иного кандидата остается за непосредственным руководителем, который оговаривает условия труда, содержание работ, размер заработной платы. Решение о приеме санкционируется директором. Что касается рабочих, то директор просто подписывает приказ, доверяя подбор начальнику подразделения. В случае найма АУП директор лично беседует с кандидатом и согласовывает с ним условия работы. Особых отличий в процедуре приема между управленческим персоналом и основным нет. Незначительные отличия есть в стратегиях поиска различных категорий работников. При подборе управленцев, ключевых для предприятия фигур, чаще используются разные типы сетей: профессиональные, дружественные. Некоторых руководителей отделов и подразделений директор нашел лично и пригласил работать на хлебозавод. В этом случае отдел кадров был "выключен" из стадии отбора кандидатов. Поиск работников ведется параллельно - этим занимается как отдел кадров, так и линейные руководители, каждый через свои каналы. Например, директор фирменного магазина, использует и такой канал, как объявления о поиске персонала ("объявления на магазин вывешиваем"). Опыт сотрудничества с ГСЗН и кадровыми агентствами оценивается как неудачный, но, несмотря на это, заявки в службу занятости ОК продолжает отправлять. Решение о выборе того или иного метода поиска, связанного с затратами, в обязательном порядке согласуется с генеральным директором. 16 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» В настоящее время среди методов поиска и подбора работников рабочих специальностей отделом кадров наиболее активно используются поиск через СМИ. По оценкам начальника отдела кадров , " 90% кандидатов (приходит) через газету "Работа для вас". Анализ затрат и выгод набора основывается на субъективной оценке начальника отдела кадров - Почему именно эта газета? Это специализированная газета. Тот человек, который хочет найти работу, покупает специализированную газету. Я так считаю. Мы начали с этой газеты, других не пробовали. Начали с ней, и она нас устроила и по цене, и по качеству. На предприятии существуют две основные формы найма: бессрочный договор; трудовой договор (контракт) на срок от 1 года до 5 лет для вновь принятых. Предприятие находится в состоянии перехода на новые формы найма. Система контрактов только начинает оформляться. С руководителями, которые были приняты недавно, были заключены контракты. Стандартная форма индивидуальных договоров еще только разрабатывается. В соответствии со сложившейся процедурой найма трудовое соглашение оформляет непосредственный начальник подразделения, подписывает генеральный директор. Система обучения на предприятии имеет свои специфические черты, обусловленные особенностями кадрового потенциала. В условиях стабильного штата сотрудников, детально изучивших технологию производства на фоне его малой изменчивости, потребность в развитии и поддержании системы подготовки и обучения сотрудников практически отсутствует. Структурирован лишь один элемент системы обучения - обучение новичков-рабочих непосредственно на рабочем месте. Продолжительность обучения вновь принятых рабочих составляет 5-10 смен и осуществляется под контролем более опытных работников. Наставничество не учитывается при начислении зарплаты и осуществляется на общественных началах. Для обучения работникам необходимо самим проявлять инициативу. Руководство предприятия поощрительно относится к подобным проявлениям и представляет работникам оплачиваемые ученические отпуска. Либеральная позиция менеджмента заключается в том, что эта льгота распространяется на обучающихся и в профильных учебных заведениях, и в непрофильных. Руководители отделов также самостоятельно определяют направленность своего обучения, его продолжительность, выбирают учебное заведение. В основном, выбираются краткосрочные формы обучения - семинары, тренинги. В целом, обучение менеджеров носит не систематический, а случайный характер. Вопрос о выделении средств на оплату обучения решается в индивидуальном порядке с ген. директором. Кадровый резерв предприятия как таковой отсутствует, также как и организованная система карьерного роста сотрудников. При этом отсутствие системы обучения сотрудников и организации продвижения в условиях контролируемой ситуации стабильности не воспринимаются менеджментом как проблемные зоны управления персоналом. Развитием этой ситуации может стать продолжающееся старение персонала, дефицит кадровых резервов и рост зависимости от внешнего рынка труда. Исключение в этом ряду составляет отдел продаж, руководитель которого полагает, что обучение сотрудников отдела – это одна из первоочередных задач. В целом можно сказать, что кадровая политика предприятия строится по принципу реагирования на острые проблемы и нужды. 17 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Участие работников в управлении: представительные органы, конфликты и их разрешение. Социальная политика Участие работников в управлении предприятием минимально. Формализованная процедура ограничивается собраниями трудового коллектива, профсоюзными собраниями, которые происходят по мере назревания насущных для коллектива вопросов. Это происходит редко, и за исключением собрания по принятию колдоговора интервьюируемые не могли вспомнить подобных событий. Компенсаторную функцию выполняют другие механизмы, которые в какой-то степени заместили традиционные формы участия работников в управлении. Специфика ситуации этого предприятия заключается в особой системе "симбиоза" профсоюзной организации и менеджмента предприятия, когда председатель профсоюза совмещает эту должность с членством в Совете директоров. Информация о настроениях и нуждах работников беспрепятственно поступает "наверх", а возможность использовать административный ресурс позволяет председателю профсоюза эффективно и своевременно решать насущные вопросы работников. Символично, что профсоюзный руководитель совмещает и еще одну позицию - он является начальником охраны, являясь, по сути, охранником интересов разных субъектов управленческих отношений. Сложившаяся ситуация обеспечивает видимость уверенного положения профсоюза на предприятии. Доля членов профсоюза на заводе в течение последних нескольких лет достаточно стабильна - 94%. Членство в профсоюзе новые работники получают автоматически, заполняя соответствующую графу анкеты при приеме на работу. Практически все руководители предприятия являются членами профсоюза, за исключением тех, кто работает на заводе меньше года. С одной стороны, в этом вопросе председатель профсоюза рассчитывает на инициативу от них, с другой стороны, собирается приурочить вступление руководителей в профсоюз к моменту издания новых бланков члена профсоюза. Структура заводской профсоюзной организации изменилась мало. Три года назад произошла смена профсоюзного лидера. На предприятии функционирует единая профгруппа коллектива. Общее собрание избирает заводской профсоюзный комитет, который входит в областной комитет профсоюза пищевой промышленности. Кроме председателя профкома в актив входят еще 4 человека из разных подразделений. Основной сферой активности заводского профсоюза является распределение социальных благ: обеспечение льгот, компенсаций затрат на отдых работников и членов их семей; дополнительные льготы и компенсации затрат на лечение работников; дотация пенсионерам, проработавшим не менее 10 лет на предприятии; компенсация питания работников предприятия; дотация и организация обеспечения работников предприятия хлебо-булочными изделиями7. Иногда решаются вопросы, связанные с индивидуальными трудовыми спорами, условиями и охраной труда. Ряд позиций отражены в коллективном договоре. В реальности возможности их финансового обеспечения складываются из двух источников: помимо профсоюзных средств значительна доля вливания из директорского фонда. Из директорского фонда дотируются компенсации затрат на проезд - некоторых работников, Дотация на питание – реальная стоимость обеда составляет 35 рублей, работникам же обед обходится всего в 5 рублей. Ежедневно каждый работник получает по буханке (батону) хлеба. Работникам, проработавшим не менее 10 лет на предприятии, ежемесячно выплачивается к пенсии по 150 руб. Численность этой категории работников составляет 100 человек. 7 18 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» например, водителей, забирает специальная машина, питание работников. компенсации затрат на Профсоюз персонифицируется у работников с одним человеком – его председателем. Отношение же работников к профсоюзу можно назвать потребительским. Его деятельность рассматривается как привычная и должная практика. Профсоюзные средства рассматриваются как дополнительная финансовая копилка, некая общественная касса, из которой можно черпать ресурсы для поощрения работников, "затыкания" дыр. Что касается коллективного договора, то можно говорить о стандартной для большинства предприятий процедуре заключения трудового договора и его содержании. Компания 2003 года по разработке нового коллективного договора еще не началась, хотя члены инициативной группы уже определены – "Начальник планового отдела со своим отделом, экономисты и плановики, в штабе кадровичка (это в любом варианте, т.е. все эти заключения договоров и т.д.), сам директор, главный бухгалтер и председатель профсоюза". Отличительной чертой этого процесса является явное преобладание в инициативной группе представителей Совета директоров, т.е. собственников. Руководство предприятия не предполагает серьезных качественных изменений в содержании текста коллективного договора. Хотя из-за изменения Трудового кодекса обсуждается необходимость внесения некоторых корректив и легитимация взаимных обязательств работодателя и наемного работника. Статус председателя профсоюза в Совете директоров позволяет обеспечить быстрое реагирование на изменение настроений работников. Оперативные решения относительно изменения заработной платы, расширения штата или сокращения персонала находятся в зоне его контроля. Механизм общественного влияния на менеджмент в целях увеличения оплаты труда базируется на неформальных способах воздействия. Менеджеры среднего звена в этих условиях являются не только собирателями информации, но и связующим звеном, транслирующим запросы работников. Как показывают результаты опроса работников, именно своего непосредственного руководителя работники склонны рассматривать как защитника своих интересов по вопросам условий и режима труда, по вопросам получения льгот и компенсаций, по социально-бытовым вопросам. Спонтанные сборы работников тоже имеют место - для обсуждения правильности начисленной заработной платы, соответствия КТУ и пр. Если говорить о традиционных способах разрешения индивидуальных трудовых споров, то распределение ролей между средним менеджментом и профсоюзом таково: сначала любой вопрос решается прямо на месте, в подразделении, руководителем подразделения. В некоторых случаях как более сильная мера используется собрания трудового коллектива подразделения - для разбора поведения работника, который регулярно нарушает трудовую дисциплину. Председатель профсоюза решает формальные вопросы, связанные с необходимым для закрытия вопроса оформлением документов, разбирает вопросы задержки сроков рассмотрения и т.п. Социальная политика предприятия ориентирована на сохранение и воспроизводство того положительного опыта, который был накоплен в советские времена. Сознательно воспроизводится и поддерживается имидж стабильного, социально ориентированного предприятия. Менеджмент предприятия пытается 19 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» сохранить те социальные льготы, которые существовали ранее. За последние несколько лет их объем ни разу не сокращался. Надо отметить, что, провозглашая значимость социальных ориентиров, менеджмент рассматривает обеспечение работников социальным пакетом как важный рычаг управления коллективом. В то же время, уравнительный принцип распределения льгот (по принципу «кто дольше проработал») не способен стимулировать индивидуальные результаты труда. Для обеспечения и поддержания этих льгот используются различные каналы. При этом менеджмент не торопится вносить изменения в текст коллективного договора или принимать договор с качественно новыми обязательствами работодателя по отношению к работникам. Своего рода политический компромисс, реализуемый администрацией предприятия, оставляет простор для учета интересов собственников и работодателей при принятии нового договора. Поскольку на практике большинство льгот продолжает иметь место, то для работника может не иметь значения, какие юридические механизмы обеспечивают этот процесс. В настоящее время предприятие реализует льготы для работников, контролируя механизм распределения материальной помощи: Каждому уходящему в отпуск мы выписываем в обязательном порядке, правда, через заявление, материальную помощь. Мы выписываем материальную помощь: к Новому году, ко дню Пищевика, ко дню 23 февраля - для мужчин, к 8 марта - для женщин (250 р.). Т.е три раза в год плюс мы оказываем материальную помощь по заявлению так же, тому, кто длительное время болеет… также в случае смерти ближайшего родственника (председатель профкома). Размер материальной помощи варьируется от случаю к случаю и определяется субъективно. Корпоративная культура Корпоративная культура в теории понимается как средство создания организованной деятельности: путем влияния на язык, нормы, фольклор, церемонии и другую социальную деятельность, которая передает основную идеологию, ценности и верования, направляющие действия; как что-то, что имеет организация, чем она может манипулировать для достижения целей управления, выступать регулятором поведения работника в организации. Корпоративная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации, рассматривается как средство, подверженное вполне рациональному влиянию. Таким образом, корпоративная культура становится реальностью организации в случае целенаправленной деятельности ее руководства по созданию идеологии, по фиксации корпоративных ценностей, правил и норм деятельности. Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств и способные создавать культурное пространство и особое ощущение реальности, понимание правил и приемов взаимодействия. Процесс усвоения «культурной парадигмы» организации связан с тем, что эти правила и приемы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, принятия решений. Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциональную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Сотрудники не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. 20 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Для описания организационной культуры предлагается интегральный подход Г. Хофштеде и Д. Болинже. Он исходит из того, что, во-первых, нормальное осуществление производственного процесса предполагает, что каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов сотрудников при постановке задач, отборе средств их реализации и процедур согласования, разрешения конфликтов и т.д. Данный срез организационной культуры соотносится с параметром “дистанция власти”. Во-вторых, в различных организациях способ организации работы предполагает либо четкое определение только целей деятельности без конкретного предписания способов и путей их достижения или же значительную регламентацию правилами и процедурами. Данный аспект организационной культуры соотносится с параметром “стремление к избежанию неопределенностей”. Этот параметр описывает, в какой степени персонал организации предпочитает структурированные задачи или в противоположность им – неструктурированные. В-третьих, производственный процесс характеризуется предпочтительным использованием индивидуального или коллективного труда, что проявляется в образцах поведения и культивируемом стиле управления. Данная характеристика организационной культуры связана с параметром “индивидуализм-коллективизм”, т.е. в какой степени работники данной организации предпочитают действовать независимо как индивиды, а не как члены какой-то группы. В-четвертых, организация деятельности может строиться с ориентацией на сиюминутный результат или в образцах поведения может наблюдаться стратегическое мышление, ориентация на будущее, настойчивость в достижении долгосрочных целей. Данный аспект организационной культуры соотносится с параметром время "долгосрочность ориентации". В-пятых, культура организаций может быть ориентирована на "жесткие" ценности, определяемые традиционно как мужские: настойчивость, высокая значимость работы, успех и конкуренция, ценность карьеры, социального статуса. Или на "мягкие", традиционно женские: комфорт, забота о слабых, превалирование и поддержание теплых личных отношений, солидарность, эмоциональность, ориентация на интуицию в принятии решений, отсутствие стремления к жестким санкциям, создание условий для минимизации наказания. Данные характеристики связаны с параметром “маскулиность-феминность”. Для описания культурной составляющей данного предприятия более целесообразно оперировать понятием организационная, а не корпоративная культура. Корпоративная культура предполагает постоянные целенаправленные действия по ее формированию со стороны руководства, а также формализацию основных норм и ценностей в основополагающих документах: миссии и стратегии организации, в концепции кадровой политики, этическом кодексе сотрудника и др. В нашем случае, мы наблюдали естественно сложившиеся и поддерживаемые правила поведения и организационные ценности, которые воспринимаются сотрудниками как должные, но не являются предметом специального осознанного воздействия высшего уровня менеджмента. В целом, для организационной культуры предприятия характерны наличие одновременно и малой, и большой дистанции власти, высокая степень избегания неопределенности, краткосрочность ориентации, а также доминирование феминных и коллективистских ценностей. Рассмотрим последовательно все перечисленные параметры. Есть несколько показателей, которые, на первый взгляд, могли бы свидетельствовать о малой дистанции власти в данной организации. Упрощенная система управления с 21 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» минимальным количеством руководящего состава свидетельствует о незначительной дистанции власти. Отсутствует существенная дифференциация оплаты труда между различными уровнями управления, специалистами и рабочими. Они фактически равны по возможности обращения напрямую к высшему руководителю со своими проблемами, по социальным льготам, по системе стимулирования и т.д. С другой стороны, дистанция власти значительна. Основной линией раздела между высшим менеджментом и другими работниками является участие в собственности. Именно этот факт делает возможным либо невозможным для руководителей различного уровня участвовать в принятии стратегических, значимых для предприятия решений. Непроницаемость уровней управления заключается в дозировании информации, идущей сверху вниз, высоком уровне централизации власти на предприятии. Принятие решений по большинству оперативных вопросов (кадровых, производственных, решение социально-бытовых проблем рядовых работников) сконцентрировано на уровне высшего менеджмента, предположительно, из-за исключительного права на информацию о реальном состоянии финансовых ресурсов предприятия и распоряжения ими. Запрет директора на разглашение каких-либо цифр исследователям привел к нескольким парадоксальным отказам отвечать на вопросы исследователей о фактах, не имеющих "секретной" составляющей, например, о датах повышения зарплаты, о структуре кадров предприятия (доле мужчин и женщин) и пр. Такое дословное следование инструкциям может свидетельствовать о признании права вышестоящего руководителя полностью регламентировать действия работников внутри предприятия, устанавливать нормы взаимодействия на его территории. Работники не пытаются интерпретировать эти нормы с точки зрения рациональности, жестко следуя им, принимая их как должное. Для предприятия характерна высокая степень “избегания неопределенности”. Руководящий состав предприятия (за исключением руководителей, входящих в Состав директоров) в большей степени заняты частными деталями организации работы, текущими рутинными задачами, нежели стратегическими вопросами. Таким образом, предпочтение отдается регламентации каждодневной деятельности, что снижает неопределенность в организации работы. Высокий средний возраст большей части руководящего состава является предпосылкой для ориентации на традиционность в построении системы управления, сохранение знакомых по многолетнему опыту работы в "советской" производственной системе норм. Стабильность коллектива и отсутствие значительных изменений в структуре подразделений предприятия косвенно свидетельствует, что большая часть работников ориентирована на сохранение данных рабочих мест. Сотрудники проводят четкий водораздел между "нашим предприятием" и внешней средой ("там", "на других предприятиях"). По сути, рынок труда, на который им придется выйти, в случае увольнения с хлебозавода, является для них "агрессивной средой". Косвенным показателем приверженности стабильному, "понятному" взаимодействию является нежелательность конфликтов. Интервьюируемые руководители постоянно подчеркивали, что "конфликтов у нас почти не бывает". Любое противоречие линейные руководители стремятся разрешить при его первых симптомах, реагируя на конфликтные проявления на местах, в цехе, пытаясь погасить или скрыть эти ситуации. В целом, работа с конфликтами ведется не по выяснению реальных причин конфликтов, а, скорее, по "успокоению" инициаторов конфликта. Они, в конечном итоге, составляют тот потенциал текучести, который 22 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» есть на предприятии. Зачастую эти люди уходят, поскольку ситуация не изменяется для них в лучшую сторону. Прямым доказательством доминирования коллективизма является лексика, использовавшаяся сотрудниками при описании ситуации на предприятии. Работники размышляют в терминах "мы", а не "я". Налицо большая эмоциональная зависимость человека от организации, ожидание, что предприятие будет содействовать в решении проблем сотрудников. Работники часто обращаются с возникающими проблемами к председателю профсоюза, начальнику цеха или напрямую к директору. "Директор прислушивается, …, и к нему народ не стесняется приходить"; "материальную помощь… обращаются к начальнику цеха, потом решается с руководством. Ну, в общем, в основном обращаются ко мне <начальник цеха>, а я уже иду к руководству и прошу кому лечение, кому путевки… в общем, что требуется… когда возможность есть, то выделяют". С другой стороны, сама организация демонстрирует ответственность за своих работников, которая выражается в наличии большого количества социальных программ и выплат. Но в целом, вся эта система похожа скорее на родительскую опеку, заботу, при которой решение о предоставлении поддержки носит сугубо субъективный характер и зависит от руководства и от личности работника, а не от формально установленных процедур, а само существование такой системы признается вынужденной. Наиболее ярко это демонстрирует высказывание председателя профкома: Предприятие должно хорошо платить работникам, а о своей социальной защите они позаботятся сами – это чисто западная структура. Мы пока до этого не дошли. Судя по трудовым биографиям большей части руководящего состава, значительную роль в продвижении играет стаж работы на заводе. Таким образом, знание специфики производства и особенностей коллектива является гарантией следования сложившимся нормам. Т.е. косвенно сохраняется сформировавшийся коллективизм. Стаж работы в ряде случаев является определяющим также для исчисления размера дополнительных выплат. Основой для построения взаимодействия между руководящим составом и рядовыми работниками, а также между работниками внутри коллектива являются личные отношения, а не формальные правила. Взаимная помощь на рабочих местах, не оплачиваемая дополнительно, является нормой. Эмоциональное воздействие, нормы взаимопомощи являются, по сути, дополнительным рычагом воздействия на работников при отсутствии других механизмов влияния, например, материального стимулирования. Эти нормы теряют свою доминирующую силу там, где более детально разработанной становится система оплаты труда, основным принципом которой является учет индивидуального вклада работника, а также индивидуальный способ организации труда. Примером может служить транспортный цех, где водители не заинтересованы подменять друг друга и работать больше положенного времени, поскольку никакого материального стимула к этому не имеют. Именно в этом подразделении наблюдаются зачатки ценности индивидуалитета вообще. Тем не менее, механизмы морального воздействия применяются и здесь: у водителей возникают конфликты по поводу выгрузки хлеба на торговых точках, она не входит в их должностные обязанности… Я их уговариваю, подхваливаю, обещаю дать более выгодный маршрут в другой раз", "главное, чтобы они понимали, что вернуть хлеб на завод нельзя. В целом, коллективизм, свойственный данному предприятию, 23 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» имеет эмоционально-личностную основу, построен на взаимной помощи и ответственности всех перед всеми. Для определения “долгосрочности ориентации” рассматривались наличие стратегического видения относительно развития предприятия, осознание цели существования организации у работников различного уровня. В целом, можно отметить, что верхняя граница планирования у большей части руководящего состава равна году. Для линейных руководителей (начальники цеха) в большей степени свойственна ориентация на текущую ситуацию: они планируют свою деятельность по дням, главной целью является "план на завтра". В организационной культуре предприятия преобладают "женские" ценности (“маскулиность-феминность”). Ни в одном интервью руководители не упоминали такую ценность в работе как успех. Объяснения привязанности к предприятию исходили из того, что здесь обеспечивается определенное качество жизни. Среди работников распространено убеждение, что их завод - островок благополучия в сравнении с другими промышленными предприятиями, где заботятся о создании дополнительных гарантий и это является предметом гордости.Видимо, в связи с отсутствием в совокупности ценностей организации ценности успеха, в процессе исследования ни один информант не выделял категорию успешных работников как отдельную группу. Таким образом, при классификации это основание для маркирования границ между группами вообще отсутствует. Зато достаточно традиционное для российской ментальности сочувствие неудачникам, поддержка "неуспешных", попытка помочь им фигурировала в нескольких интервью: если прогуливает или пьяный, вызываю на разговор, зачем сразу увольнять. Если совсем наглеет, то собрание собираем, ругаем, если и дальше, то выговор. Такая функция "реабилитации" характерна для традиционно семейных отношений, где любой член семьи, даже "блудный сын", найдет понимание. Именно поэтому конфликты по производственным вопросам носят скрытый характер, их пытаются разрешить без привлечения формальных процедур, основываясь на психологическом воздействии на "девиатора". Доминантными оказываются ровные отношения для "всеобщего удовольствия", отсутствие внутренней соревновательности, характерной для организаций с преобладанием маскулиных ценностей. На предприятии также сформировано представление о "мужских" и "женских" рабочих местах согласно традиционным представлениям о гендерных ролях. Согласно им, женщины занимают позиции, связанные с выполнением текущих заданий, оперативной деятельностью. Мужские же позиции связаны с принятием стратегических решений, проявлением активной позиции. Это проявляется, например, в расстановке менеджеров, что было описано выше. Кроме того, существуют традиционные представления о "мужских" и "женских" рабочих профессиях. Так, физически тяжелый труд определяется как мужской, кроме того, есть некоторые работы, которые по существующим представлениям должны выполнять мужчины или женщины: обсуждается ли, кого принимать на работу мужчин или женщин? Нет, если нужен мужчина, например, укладчик, то берем мужчину. Может ли укладчиком быть женщина? Может, но нам нужен мужчина, на местах есть такое представление. Таким образом, для организационной культуры предприятия более приоритетными являются постоянное внимание к сотрудникам, хорошие отношения между членами организации, т.е. "феминные" ценности, в противовес "мускулиным" - возможности быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. 24 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Сложившиеся ценности и нормы могут объясняться двумя обстоятельствами: спецификой производства и особенностями коллектива. Специфика хлебопекарного производства и организации деятельности в цехах такова, что предприятие становится аналогом "большой кухни", где сохраняются отношения взаимопомощи "между хозяйками". Такая система отношений основана на том, что женщины, которых большинство на производстве, выполняют привычные для них "домашние" обязанности, не требуя за это дополнительного поощрения. Возрастные особенности работников, средний возраст которых в большинстве своем близок к пенсионному, является основой сохранения и консервации ценностей, сложившихся в условиях "социалистического" предприятия. Наличие общей культуры. Проведенные интервью оказали, что сложившаяся организационная культура является достаточно консолидированной. Существует анклав культуры, имеющий устойчивое ценностное ядро и нормативную составляющую. Однако культура не монолитна, в ней есть внутренние рассогласования. Одной из таких "точек флуктуации" является транспортный цех, где организация работы такова, что возникают отношения соревновательности между работниками (водителями), персональной ответственности за свой участок работы. Формирующийся индивидуалитет в относительно недавно возникшем цехе выбивается из общей для всего остального завода системы ценностей и норм. Именно в этом подразделении возникает большая часть конфликтов. Размыванию сложившейся культуры способствует также постепенная и естественная замена старого персонала новым. По объективным причинам новая рабочая сила, поступающая с рынка труда, является носителем иных норм. Кроме того, ее представители осознают себя наемными работниками, готовыми и способными торговаться за свою рабочую силу, в отличие от большей части работающего на предприятии коллектива. В организации налицо пока еще латентный конфликт, основой которого являются полярные представления о нормальном порядке вещей в старых и новых подразделениях, а также у "ветеранов" завода и вновь приходящих. Латентность конфликта обусловлена, скорее всего, количественным преобладанием "старого" поколения. Объективные процессы вымывания носителей ценностей прежнего времени с низким уровнем притязаний по всем параметрам могут привести к кризису (недостаток рабочей силы, саботирование новыми работниками сложившегося порядка организации деятельности). Созданная система стремится к самосохранению. Например, в том же транспортном цехе сознательно или бессознательно осуществляется "выдавливание" работников, не принимающих сложившиеся нормы – предоставление старой техники, менее выгодных маршрутов и объяснение их ухода нежеланием работать. Другой пример неизменность условий при перераспределении дополнительных работ в сухарном цехе, приводящая к уходу несогласных. Иногда встречаются такие люди, везде поругаться хотят. В сухарном цехе был такой случай подменного мастера – девочка молодая – ситуация, она его попросит что-нибудь сделать, а он ей: "что это будет стоить?", на девчонку пытался давить, а не на основного мастера. Побеседовали, со всем согласился, но на увольнение написал, а потом в суд подал, что его использовали не по назначению. 25 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Нарастанию процессов рассогласования ценностно-нормативной составляющей, скорее всего, будет способствовать транспортный цех. Водители естественным образом канализируют новое отношение к своей рабочей силе и ценности индивидуалитета из внешней среды на предприятие. Первым "звонок" происходящих изменений - отказ выполнять не входящие в обязанности грузчиков функции по расчистке территории, затем – предложения с их стороны новой системы оплаты труда, поддержка этой инициативы начальником отдела сбыта. Социальная структура предприятия При анализе социальной структуры предприятия выделяются несколько групп, интересы которых, так или иначе, артикулированы и/или заложены в основу реализации разного рода политик предприятия: экономической, социальной, кадровой и т.п. Демаркация, разделяющая разные по интересам социальные группы внутри предприятия, не совпадает полностью с традиционным разделением субъектов управленческих отношений на управленцев (руководители всех уровней) и персонал (рабочие). Можно говорить о двух критериях выделения таких групп: по отношению к собственности; по степени привилегированности, определяемой как результат больших знаний особенностей технологического процесса, опыта работы на данном предприятии и лояльности к политике менеджмента. Первая из названных разделительных линий проходит не по преобладанию в содержании труда работников управленческой функции, а по отношению к собственности. По этому критерию выделяются две группы: ограниченная по численности группа собственников, составляющая большинство в Совете директоров; и многочисленная группа наемных работников, куда относятся не только рабочие, но и значительное количество руководителей. Отметим, что традиционное трехуровневое деление управленческого аппарата фактически нивелировалось, на заводе успешно функционирует плоская структура управления. Главную роль идеолога, стратега и проводника интересов разных групп играет генеральный директор предприятия. Совет директоров, куда входят и другие собственники, является, скорее, совещательным органом. Специфическими качествами менеджеров является Какие-либо споры или претензии относительно участия в собственности на заводе отсутствуют. Очевидна удовлетворенность, как руководителей функциональных служб, так и линейных руководителей, не имеющих акций предприятия, сложившимися "правилами игры" и распределением зон ответственности. Воспроизводимая на предприятии структура социалистического предприятия лакируется за счет механизмов социальной и кадровой политики. Вторая линия разделения более заметна и артикулирована в высказываниях сотрудников предприятия разного уровня. Фактически на предприятии выделяется неформальная группа, куда относятся опытные и ответственные работники, досконально знающие технологию работ на своем участке и уже долгое время работающие на заводе. Они же и составляют "костяк" предприятия, сохраняют и транслируют сложившиеся традиции. Эти работники занимают более привилегированное положение по сравнению с другими. Как правило, они имеет более высокую квалификацию, отвечают за наиболее ответственные участки технологической цепочки, их работа вознаграждена более высокой заработной 26 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» платой – …есть неформально-привилегированные рабочие места, то есть которые требуют высокой квалификации – это тестовод, это пекарь, это дрожжевар. Там и физических затрат меньше, больше профессионализма, больше творчества. Это более высокооплачиваемая работа, но больше ответственности - любое нарушение технологического процесса или чисто человеческое отвлечение на сторону достаточно сильно сказывается (ген. директор). Этой группе противопоставляется другая, которая включает два слоя работников. С одной стороны, к ней относятся работники более низкой квалификации или отвечающие за менее важный участок технологической цепочки – " То же укладчик хлеба, который ни одной своей извилинкой не ворочает никогда. Чисто автоматически вынимает и укладывает хлеб, тяжелый физический труд, но и ответственности никакой, может не думать ни о чем". С другой стороны, сюда же попадают новички, еще не адаптировавшиеся к специфике производства. Такое противопоставление особенно заметно на примере формирующегося штата транспортного цеха – …текучесть только среди новичков. Приходят, поработают несколько недель, месяцев и уходят. Им, как правило, достаются старые машины, их надо ремонтировать, а пока машина не на ходу водитель зарабатывает копейки. Система оплаты транспортников включает элементы учета индивидуального трудового вклада, что не вписывается в сложившуюся систему коллективной ответственности, именно здесь наибольшее число трудовых конфликтов. При преобразовании предприятия в акционерное общество открытого типа в формах артикуляции интересов отдельных групп работников ничего не изменилось. Профсоюз в этом смысле также никаких существенных различий в интересах разных групп работников не видит, и видит себя как представителя интересов массового работника. Единственная специфическая группа, интересы которой учитывались и продолжают учитываться в политике предприятия – ветераны этого предприятии. В этих условиях интересы других групп (молодежь, "новички", отдельные профессиональные группы) будут всегда приноситься в жертву интересам большинства. Отличительной особенностью данного предприятия является ситуация "социальной солидарности" интересов разных групп внутри предприятия. В социальной структуре предприятия отсутствуют приметы проявления интересов каких-либо субъектов, находящихся за пределами предприятия, т.н. аутсайдеров. Можно предполагать, что-либо интересы аутсайдеров очень органично совпадают с интересами инсайдеров, либо объяснения этому лежат в сфере грамотного менеджмента. 27 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» ПРИЛОЖЕНИЕ 1. СПИСОК ЭКСПЕРТОВ Должность эксперта 1. Генеральный директор 2. Начальник производства (начальник хлебопекарного цеха) 3. Мастер хлебопекарного цеха 4. Начальник сухарного цеха 5. Мастер сухарного цеха 6. Начальник планово-экономического отдела 7. Начальник отдела продаж и маркетинга 8. Главный бухгалтер 9. Инженер по нормированию и труду 10. Начальник отдела кадров 11. Начальник отдела сбыта 12. Начальник транспортного отдела 13. Директор фирменного магазина 14. Председатель профсоюза (начальник охраны) Дата проведения интервью 09.02.2003 05.02.2003 05.02.2003 11.02.2003 11.02.2003 10.02.2003 06.02.2003 10.02.2003 10.02.2003 05.02.2003 06.02.2003 06.02.2003 06.02.2003 10.02.2003 28 Проект «Структуры управления, трудовые отношения и формирование классов» Совет директоров ПРИЛОЖЕНИЕ 2 СХЕМА УПРАВЛЕНИЯ Генеральный Директор Отдел охраны Начальник отдела Бухгалтерия Главный бухгалтер Плановоэкономический отдел Главный экономист Отдел кадров Отдел продаж и маркетинга Начальник отдела Начальник производства Отдел сбыта Начальник отдела Транспортный цех Начальник цеха Торговый отдел Диспетчеры, приемщики заказов, кладовщики, механики, водители, слесари 4 грузчики фирменных магазина Хлебопекар ный цех Главный инженер Технические службы: энергетика, механика, ремонтная Сухарный цех Лаборатория Технологи, лаборанты, бракеры 29
