Что такое оценка? - Официальный сайт администрации

ЛЕОНТЬЕВСКИЙ ЦЕНТР ПРИ ПОДДЕРЖКЕ ФОНДА ЕВРАЗИЯ
ТЕРРИТОРИАЛЬНОЕ
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
П Р АКТИЧЕСКОЕ
ПОСОБИЕ
Том 2.
Как оценить качество
стратегического планирования
Санкт-Петербург
апрель 2002 г.
Оглавление
ПРЕДИСЛОВИЕ ................................................................................................................................................. 3
1. ПОДХОД К ОЦЕНКЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ И ПРОГРАММ ГОРОДСКОГО
РАЗВИТИЯ .......................................................................................................................................................... 4
ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА?..........................................................................................................................................................4
ДЛЯ ЧЕГО НУЖНА ОЦЕНКА? ..............................................................................................................................................5
КТО ЗАКАЗЫВАЕТ ОЦЕНКУ?...............................................................................................................................................5
КТО МОЖЕТ ПРИВЛЕКАТЬСЯ В КАЧЕСТВЕ ЭКСПЕРТОВ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ? ....................................................5
ТИПЫ ОЦЕНОК ....................................................................................................................................................................6
ЧТО МОЖНО ОЦЕНИВАТЬ? МОДЕЛЬ ПРОВЕДЕНИЯ ОЦЕНКИ ...........................................................................................6
КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ОЦЕНКИ .................................................................................................................................7
ОТЛИЧИЕ ОЦЕНКИ И МОНИТОРИНГА ................................................................................................................................7
2. ОПИСАНИЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ . 9
ЦЕЛЬ И ЗАДАЧИ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ГОРОДАХ ..............................9
ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ ............................................................................................................................................10
ПРОЦЕДУРА ОЦЕНКИ ........................................................................................................................................................11
ОТЧЕТ О РЕЗУЛЬТАТАХ ОЦЕНКИ......................................................................................................................................13
ТРЕБОВАНИЯ К ЭКСПЕРТАМ ............................................................................................................................................13
РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ОЦЕНКИ .................................................................................................................13
СПОСОБЫ РАСПРОСТРАНЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ОЦЕНКИ .....................................................................14
СЕРВИС И ПОДДЕРЖКА.....................................................................................................................................................14
3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРИМЕНЕНИЮ МЕТОДИКИ ...................................................................... 15
ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ЭКСПЕРТА ...............................................................................................................................15
СИСТЕМА БАЛЛОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ ..............................................................................................................15
ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С МЕСТНЫМ КОНСУЛЬТАНТОМ ...............................................................................................16
ПРОВЕДЕНИЕ ФОРМАЛИЗОВАННЫХ ИНТЕРВЬЮ ............................................................................................................16
ПРОВЕДЕНИЕ АНКЕТИРОВАНИЯ ......................................................................................................................................17
АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ РАБОЧЕЕ МЕСТО ЭКСПЕРТА...................................................................................................18
ПОДГОТОВКА ФАКТОГРАФИЧЕСКОЙ СПРАВКИ..............................................................................................................18
ОТЧЕТ О ПРОВЕДЕНИИ ОЦЕНКИ.......................................................................................................................................18
РЕКОМЕНДАЦИИ ...............................................................................................................................................................19
ОРГАНИЗАЦИЯ ИТОГОВОГО СЕМИНАРА .........................................................................................................................19
ПРИЛОЖЕНИЯ ................................................................................................................................................ 20
ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ОЦЕНОЧНЫЙ ЛИСТ ..............................................................................................................................20
ПРИЛОЖЕНИЕ 2. СПИСОК СТАТИСТИЧЕСКИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ПРИ ОЦЕНКЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ..........26
ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ........................28
ПРИЛОЖЕНИЕ 4. ПРИМЕР ТЕХНИЧЕСКОГО ЗАДАНИЯ ДЛЯ ЭКСПЕРТА ..........................................................................30
ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ПРИМЕР ПИСЬМА-ИНСТРУКЦИИ МЕСТНОМУ КОНСУЛЬТАНТУ .......................................................32
ПРИЛОЖЕНИЕ 6. ПРИМЕР ФАКТОГРАФИЧЕСКОЙ СПРАВКИ ..........................................................................................35
ПРИЛОЖЕНИЕ 7. СТРУКТУРА ОТЧЕТА О РАБОТЕ ЭКСПЕРТА .........................................................................................41
ПРИЛОЖЕНИЕ 8. ПРИМЕР ПРОГРАММЫ СЕМИНАРА «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН – ОЖИДАНИЯ И РЕАЛЬНОСТЬ» ......43
2
Предисловие
В данном томе практического пособия рассматривается Методика оценки качества стратегического планирования и приводятся подробные рекомендации по ее использованию. Методика подготовлена в 2001 г. МЦСЭИ "Леонтьевский центр" на основе опыта разработки и мониторинга реализации Стратегического плана СанктПетербурга и многолетней консультационной деятельности в российских городах.
Авторский коллектив Методики: д.э.н. Б.С. Жихаревич (руководитель коллектива),
Н.Б. Жунда, к.э.н. И.А. Карелина, к.э.н. Л.Э. Лимонов, к.э.н. О.В. Русецкая. Рецензенты
– д.э.н. В.М. Чистяков, д.т.н., проф. А.И. Шишкин, к.ф.-м.н А.Э. Яновский.
Методика предназначена для специалистов по территориальному стратегическому
планированию и экспертов по местному социально-экономическому развитию, привлекаемых для проведения оценки результативности процесса стратегического планирования в городах России.
В настоящем издании Методика дополнена вводным разделом об общих принципах оценки (автор – А.Э. Яновский) и рекомендациями по применению с соответствующими приложениями (4-8), разработанными по итогам апробации в 20 городах России (авторы – Б.С. Жихаревич и А.Э. Яновский). Для приложения 6 использован фрагмент отчета эксперта О.В. Русецкой об оценке в г. Новошахтинске.
Сводное редактирование - Б.С. Жихаревич и А.Э.Яновский.
Издание подготовлено при поддержке Фонда Евразия за счет средств, предоставленных Агентством по международному развитию Соединенных Штатов Америки
(AID). Точка зрения, отраженная в данном документе, может не совпадать с точкой
зрения Агентства по международному развитию или Фонда Евразия.
3
1. Подход к оценке стратегических планов и программ городского развития
В последние годы среди российских городов широкое распространение получило применение методов стратегического планирования в управлении муниципальным
образованием. Процедура разработки стратегического плана является, по своей сути,
механизмом согласования интересов и общего видения представителями ключевых сообществ (власть, бизнес, некоммерческий сектор и т.д.) путей развития города.
Европейский опыт развития территорий с использованием программных методов показал, что одной из важных акций в процессе стратегического планирования является оценка качества этого процесса. Она позволяет определить, что было сделано
хорошо и качественно, а в какой сфере требуется дополнительная работа. Оценка, кроме этого, позволяет провести анализ, сопоставив эффект от осуществления стратегического плана с теми целями и задачами, которые планировалось решить.
В данном разделе изложены общие понятия и подходы, которые используются
при проведении оценки.
Что такое оценка?
Существует несколько различных определений того, что такое оценка. Толковый словарь С.И. Ожегова и Н.Ю. Шведовой дает следующее определение: «Оценка мнение о ценности, уровне или значении кого-либо или чего-либо».
Эксперты в области оценки Росси и Фриман1, определяют оценку как «систематическое применение процедур социальных исследований для установления ценности
идей, замысла, внедрения и пользы программ общественного развития».
Некоторые специалисты, публикующие материалы по вопросам оценки проектов, употребляют термин «оценка» в значении, близком к словарному. Майкл Скривен2, которого некоторые называют "философом оценки", придерживается следующего
подхода: «Оценка есть только то, что она есть, и не более – а именно, определение достоинства или ценности. А то, для чего она используется, - это уже совсем другое дело».
Наконец, еще более полно раскрывает сущность оценки определение, которое
рассматривает такой аспект как цель оценки. Вот определение, предложенное Кэрол
Вайс3: «Цель оценки - измерение результатов программы и сопоставление их с задачами, которые эта программа должна решить <...> это одно из средств содействия последующему принятию решения относительно программы <...>, а также улучшения процесса разработки программ в будущем».
В связи с отсутствием единого определения, чтобы избежать трудностей с различными трактовками, Европейская Комиссия4 предлагает использовать 5 важнейших
свойств, которыми должна обладать оценка. Оценка должна быть:
– аналитической,
– систематической,
1
Rossi P. and Freeman H. Evaluation, a Systematic Approach, Sage, 1993.
Scriven, Michael. The Logic of Evaluation. Inverness, CA: Edgepress, 1980, p. 19.
3
Weiss, Carol. Evaluation Research: Methods for Assessing Program Effectiveness. Englewood Cliffs, NJ,
Prentice-Hall, 1972, p. 4 .
4
European Commission, Evaluation EU expenditure Programmes, A Guide, Ex post and Intermediate Evaluation, January, 1997
2
4
– надежной,
– ориентированной на результат,
– полезной заказчику.
Для чего нужна оценка?
Обычно выделяют три группы причин вследствие которых заказывается проведение оценки:
– для повышения ответственности и подотчетности; основная задача – определить
эффективность и целевое использование средств; такая оценка фокусируется на измерении полученных результатов и сопоставлении их с затраченными ресурсами;
– для дальнейшего развития стратегического плана или программы; такая оценка
призвана выявить институциональные успехи и недостатки в работе или осуществлении стратегического плана; результатом такой оценки может стать, например,
корректировка Стратегического плана;
– для исследовательской работы и получения знаний; целью проведения такой оценки, как правило, является, более глубокое изучение факторов и причинноследственных связей, влияющих на экономическое развитие города или иные общественные процессы.
Кто заказывает оценку?
Возможны два варианта: заказчиком могут выступать либо органы осуществляющие стратегическое планирование в городе (городская администрация, Совет по
стратегическому планированию), либо внешние, по отношению к муниципальному образованию, организации, заинтересованные в получении объективной оценки (органы
государственной власти, инвесторы и т.д.). В первом случае оценку могут проводить
или специалисты городской администрации (проведение самооценки) или привлеченные независимые эксперты. Во втором – это независимые эксперты, нанятые организацией.
Кто может привлекаться в качестве экспертов для проведения оценки?
Специалист по оценке должен владеть:
– методами сбора информации;
– методами анализа и обобщения информации;
– навыками написания отчетов.
Этот человек должен быть коммуникабельным (уметь располагать к себе людей; уметь слушать и конструктивно реагировать; уметь вести себя уверенно, защищая
свои права, но и не посягая на права других). В отдельных случаях (это зависит от целей оценки и специфики проекта) эксперт по оценке должен иметь хорошие знания в
конкретных предметных областях (например, в медицине, экологии, информатике, законодательстве или других).
Важным условием выбора эксперта является также отсутствие конфликта интересов: эксперт, привлекаемый для проведения оценки проекта не должен иметь таких
отношений с оцениваемой организацией или работающими в ней людьми, которые могут повлиять на объективность его суждений. Иными словами, эксперт должен быть
действительно независимым от оцениваемой организации. Важным качеством эксперта
5
должно быть также понимание общего контекста происходящего, способность видеть
особенности ситуации в городе, и принимать их во внимание при анализе информации.
Типы оценок
Оценки, которые проводятся на стадии реализации программы или стратегического плана, нередко называются промежуточными. Более академическим термином,
имеющим то же значение, является словосочетание «формирующая представление
оценка». Другим термином, использующимся для описания оценок, проводимых на
стадии реализации проекта, является термин «диагностическая оценка». В основном
такие оценки пытаются установить наличие проблем с тем, чтобы их можно было решить.
Оценки, проводимые ближе к окончанию программы, нередко называются завершающими или «обобщающими оценками».
Оценки, проводимые на завершающей стадии процесса стратегического планирования или реализации программы развития, не всегда являются последними оценками, проведение которых запрашивается. На некоторые вопросы нельзя ответить в тот
момент, который органы управления программой называют «прекращением программы» или «завершением программы».
Когда оценка проводится после окончания реализации программы – возможно
год или два спустя, – ее обычно называют «оценкой после фактической реализации».
Для определения оценок, которые проводятся после завершения программы, часто используется также термин «оценка воздействия программы». Такая оценка имеет непосредственное отношение к определению качества организации стратегического планирования в городе. Итогом этого процесса является стратегический план, но не его реализация.
Что можно оценивать? Модель проведения оценки
Прежде чем проводить оценку результатов любой программы или стратегического
плана необходимо определиться с используемой для оценивания моделью. Речь идет о
формализованном представлении программы, как набора элементов (этапов) с определенными взаимосвязями. Если оценке подвергается процесс стратегического планирования, то его можно рассматривать как некоторую программу действий, результатом
которых является стратегический план развития территории.
Реализацию большинства программ можно представить в виде следующей цепочки: ресурсы – деятельность – продукты – результаты – эффект. Такая модель носит название «модели итогов программы»5. В качестве примера рассмотрим разработку
стратегического плана города. Ресурсы, которые были использованы для реализации
этого проекта: финансы, методические пособия, организационные ресурсы власти и
некоммерческих организаций (ресурсы институциональной базы) и др. Деятельность,
которая проводилась – формирование Совета по стратегическому планированию, разработка стратегии, ее общественное обсуждение и утверждение. Произведенный в результате реализации программы продукт – стратегический план развития города. Результат программы – определение городским сообществом согласованного видения
по вопросам развития муниципального образования. И, наконец, эффект программы –
реализация стратегического плана позволила повысить эффективность муниципально-
5
World Bank Institute, Introduction to Program Evaluation.
6
го менеджмента, продвижение стратегии позволило привлечь инвесторов и создать новые рабочие места.
Каждое из звеньев вышеприведенной цепочки может быть охарактеризовано набором измеримых величин или индикаторов. Под индикатором понимается набор значений какой-либо переменной в зависимости от времени (и/или места). Например, ресурсы могут быть измерены в рублях, человеко-часах, материалах и т.д.; деятельность – в
выполненных работах, проведенных занятиях, отремонтированных помещениях; измерением продуктов программы может быть количество подготовленных площадок для
размещения производств, число обученных менеджеров и т.п.; индикаторами результатов программы – увеличение объемов продаж и др.; эффект программы может быть
измерен, например, ростом доходов городского бюджета.
Значения индикаторов могут служить для количественной оценки результатов
программы или хода ее реализации. При выборе индикаторов следует придерживаться
следующих принципов:
– используемая переменная должна отражать цель, которой служит индикатор;
– переменная должна иметь четкое определение;
– значения переменной должны быть надежными, т.е. одинаковые измерения, проведенные разными людьми должны давать одинаковые значения;
– измерение значений должно быть определено с достаточной четкостью;
– измерение значений не должно составлять слишком большую трудность, т.е. стоимость получения информации с требуемой регулярностью не должна превышать
пользу от применения индикатора;
– значения должны быть действительны в течение разумного периода времени, т.е.
как минимум не терять своей актуальности за время сбора и доставки информации
потребителю.
Ключевые вопросы для оценки
Первым этапом в процессе подготовки к оценке является определение следующих позиций:
– цель оценки;
– ее потребителей;
– планы использования ее выводов и рекомендаций: является ли оценка направленной на принятие решения, т.е. сыграют ли ее выводы определенную роль в том,
чтобы помочь заинтересованным лицам принять конкретное решение?
– ожидания относительно той роли, которую заинтересованные стороны сыграют в
процессе проведения оценки;
– существуют ли уже стандарты вынесения суждений о качестве программы, т.е. четкая формулировка ее целей и задач;
– установленный заказчиком (заинтересованной стороной) перечень вопросов, на которые должна дать ответ оценка, по степени их важности;
– существует ли система мониторинга программы, т.е. механизм постоянного сбора
данных, который поможет ответить на вопросы в ходе оценки;
– сроки проведения оценки.
Отличие оценки и мониторинга
Реализация стратегического плана развития города – процесс долгосрочный и требующий внесения определенных изменений по мере ее осуществления. Даже проведе7
ние ежегодной оценки результатов, получаемых в результате выполнения отдельных
проектов, порой оказывается недостаточным, чтобы оперативно принимать решения,
которые бы позволили корректировать реализацию плана исходя из реально достигнутых результатов и изменения внешних условий.
Задачу получения оперативной информации о ходе выполнения стратегического
плана и работ в рамках программы его реализации решает мониторинг. Мониторинг
отвечает на вопрос «Правильно ли программа реализуется?», в то время как оценка
должна ответить на вопрос «Правильная ли программа реализуется?».
Основные различия мониторинга и оценки представлены в таблице.
Мониторинг
Проводится непрерывно
Оценка
Проводится на ключевых этапах реализации программы
Модель принимается в существующем виде без Модель подвергается анализу с целью оптимизаизменений
ции/улучшения
Запланированные деятельность и результаты
Анализируются причины достижения/не достижения
сравниваются с фактическими
запланированных результатов
Полученная информация используется для
Полученная информация может использоваться как
улучшения работы по программе
для улучшения работы по программе, так и для уточнения планов на будущее
Если эксперт по оценке или мониторингу за ходом реализации программы выявит,
что ее фактические результаты очень близки к запланированным, то можно с уверенностью сделать вывод, что она успешно развивается в направлении решения поставленных задач.
Однако, если эксперт выявит, что фактические результаты программы превышают
запланированные или не достигают их, то потребуется выявление причин. В этом случае вопрос звучит так: «что нужно проанализировать для определения причин, по которым программа развивается не так, как ожидалось?»
Существуют две области, которые нужно анализировать во всех случаях несовпадения фактических результатов с планируемыми:
– действительно ли осуществлялась деятельность;
– верны ли исходные предположения по программе; исходные предположения – это
факторы, которые находятся за пределами прямого контроля программы, например,
уровень мировых цен на энергоносители или таможенный режим тех или иных
стран.
8
2. Описание методики оценки качества стратегического
планирования
Оценка качества стратегического планирования – это набор процедур, выполнение которых позволяет получить формализованную оценку – в виде набора баллов и
неформальную оценку – заключение эксперта, который проводил оценку. Формализованная оценка позволяет сопоставлять результаты и делать общие заключения. Неформальная оценка – это субъективный взгляд эксперта, обеспечивающий учет конкретной
ситуации в городе. Это может быть важная информация, которую невозможно учесть
формально, но имеющая существенное значение для принятия решений в целях которых и проводится оценка.
Описание набора процедур по которым проводится оценка, включая постановку
задачи (что определяется на каждом этапе оценки?), перечень индикаторов (какие измеримые параметры критичны для оценки?), инструментарий (каким образом формируется оценка?), подготовку отчета об оценке и требования к оценщикам, представляет
собой методику проведения оценки качества стратегического планирования.
Цель и задачи оценки результативности стратегического планирования в городах
Глобальная цель оценки – содействовать распространению на муниципальном
уровне эффективного стратегического планирования, как средства достижения существенных положительных изменений в жизни населения городов.
Применение настоящей методики может позволить городам решить их локальные задачи, связанные с организацией стратегического планирования. Эти задачи
оценки можно объединить в две группы – задачи актуальные для отдельных городов и
задачи, характерные для групп городов.
В отдельных городах оценка позволяет:
– определить направления совершенствования процесса стратегического планирования (для городов, продолжающих работу над планом);
– определить необходимость и направления доработки плана в текущем или
следующем цикле стратегического планирования (для городов, подготовивших текст стратегического плана);
– оценить ход реализации и сделать выводы о необходимости корректировки
плана или укреплении механизма реализации (для городов, где стратегический план реализуется).
Методика оценки является инструментом, позволяющим оценить качество стратегического планирования в конкретном городе и указать на направления, по которым
оно может быть улучшено. Для этого задается некоторый набор признаков (индикаторов), которым должны удовлетворять процесс стратегического планирования и стратегический план, и формулируются критерии, позволяющие эксперту оценить степень
выраженности данных признаков.
Настоящая методика позволяет оценить:
1. процесс стратегического планирования и систему стратегического партнерства;
2. непосредственный результат стратегического планирования – стратегический план (содержание и форма);
9
3. конечные результаты стратегического планирования – улучшения в экономике и качестве жизни населения города, происходящие вследствие реализации стратегического плана.
Использование данной методики для проведения оценки в нескольких городах,
позволяет решить две задачи:
– выявить типичные ошибки или недоработки, возникающие в процессе стратегического планирования в городах;
– выявить города, обладающие передовым опытом в том или ином элементе
стратегического планирования.
В тех городах, где оценку проводят эксперты-консультанты, они смогут сразу
выдавать и, по возможности, реализовывать рекомендации по улучшению стратегического планирования.
Процесс оценки ориентирован не на соревнование и выстраивание городов в
ряд «лучше – хуже», а на обучение и обмен опытом. Содержащееся в оценочных листах описание требований к качеству процесса или результата позволяет внешнему
эксперту-консультанту или местному специалисту, проводящему оценку (самооценку)
объяснить (понять) каким должен был бы быть тот или иной компонент процесса или
результата и что, может быть, нужно улучшить при корректировке стратегического
плана.
Инструментарий оценки
В настоящей методике оценка результативности стратегического планирования определяется как вектор из четырех оценок следующих составляющих:
1. процесс стратегического планирования и система стратегического партнерства;
2. содержание стратегического плана;
3. оформление и продвижение стратегического плана;
4. результаты процесса стратегического планирования и реализации стратегического плана.
Оценка основывается на сопоставлении с модельным представлением о процессе стратегического планирования и стратегическом плане, отраженном в перечне
критериев и показателей, включенном в оценочный лист (см. приложение 1).
Процесс стратегического планирования оценивается по совокупности таких
компонент как: методичность работы, профессионализм участников процесса, вовлеченность местного сообщества, устойчивость сформированной системы стратегического планирования, а также нацеленность на реализацию.
Оценка полноты стратегического плана, как документа, определяется по тому,
насколько он включен в систему муниципального управления, как глубоко учтены
внутренние и внешние условия и факторы развития города, по четкости формулировки
цели и задач развития, подкреплены ли стратегические направления развития конкретными программами действий или проектами, определен ли механизм реализации стратегического плана и система управления и каковы потенциальные результаты осуществления избранной стратегии.
Оформление и продвижение стратегического плана оценивается по ясности и
наглядности изложения, четкости ориентации на заданную аудиторию, качеству издания, наличию специальных PR-акций, в частности с использованием интернет технологий.
10
Оценка результатов стратегического планирования в настоящей методике производится по наиболее общим для городов социально-экономическим параметрам.
Этот компонент оценки не предусматривает детального определения того насколько
реализация стратегического плана соответствовала заявленной цели и задачам. Предполагается, что это осуществляется в соответствии с системой оценки (системой индикаторов), определенной в конкретном стратегическом плане.
По каждой составляющей фиксируются оцениваемые компоненты (стороны)
стратегического планирования. Каждому компоненту приписывается «вес», отражающий относительную значимость данного компонента для оценки составляющей результативности. Сумма весов равна единице. Максимальная оценка каждого компонента – 5 баллов. Взвешенная сумма балльных оценок компонентов дает оценку составляющей.
В свою очередь, оценка компонента определяется как взвешенная сумма оценок
отдельных элементов, для каждого из которых также указан «вес» (сумма весов элементов по каждому компоненту равна единице). Максимальная оценка элемента – 5
баллов. При оценке элементов эксперт принимает во внимание конкретные факты или
значения количественных параметров, характеризующих качество данного элемента.
Таким образом, от эксперта требуется на основе изучения параметров проставить оценки каждому элементу по пятибалльной шкале. Определение критериев, по
которым выставляется то или иное количество баллов, т.е. интерпретация балльной
оценки, осуществляется экспертом самостоятельно по согласованию с заказчиком
оценки (подробнее см. раздел «Рекомендации по применению методики»). Оценки
компонентов и составляющих рассчитываются автоматически.
Оценки выставляются на основе
– статистических данных,
– текстов, фиксирующих ход процесса и результаты стратегического планирования,
– материалов СМИ,
– интервью с местными специалистами, участниками и наблюдателями процесса стратегического планирования,
– анкетирования специалистов в ходе группового интервью-обсуждения.
При сопоставлении результатов оценки по городам учет идет по группам:
– группа городов разрабатывающих стратегический план (оценка по одной составляющей),
– группа городов разработавших и опубликовавших стратегический план
(оценка по трем составляющим),
– группа городов реализующих стратегический план (оценка по четырем составляющим).
Процедура оценки
Применение настоящей методики для оценки качества стратегического планирования в конкретном городе проводится, как правило, при поддержке методического
центра в одном из трех вариантов:
1. оценка внешним для города экспертом-консультантом с посещением города;
2. оценка внешним для города экспертом-консультантом без посещения при
поддержке местного независимого эксперта;
3. оценка местными специалистами, участвующими в стратегическом планировании (самооценка).
11
При внешней оценке с посещением города процедура включает следующие этапы деятельности экспертов методического центра:
– получение согласия местных властей (в случае, если они не являются заказчиками оценки);
– определение местного консультанта, который будет помогать эксперту в работе;
– формирование запроса местному консультанту на подготовку статистической и фактической информации, в частности текста стратегического плана
города (см. приложения 2, 5);
– изучение и анализ полученной информации;
– планирование визита, включая составление списка интервьюируемых,
назначение времени для индивидуальных встреч и группового интервьюсовещания (совместно с местным консультантом);
– посещение города в соответствии с программой визита, проведение индивидуальных интервью, группового интервью, анкетирования. В ходе этого этапа уточняются, полученные ранее, статистические данные;
– обработка результатов, заполнение оценочного листа и подготовка отчета об
оценке.
При внешней оценке без посещения города процедура включает следующие
этапы деятельности экспертов методического центра:
– получение согласия местных властей (в случае, если они не являются заказчиками оценки);
– определение местного консультанта, который будет помогать эксперту в работе;
– формирование запроса местному консультанту на подготовку статистической и фактической информации, в частности текста стратегического плана
города;
– изучение полученной информации, собранной и подготовленной местным
консультантом;
– подготовка задания и инструкций для местного консультанта по проведению
индивидуального и группового интервьюирования;
– заполнение экспертом оценочного листа на основе представленной местным
консультантом информации,
– обработка результатов и подготовка отчета об оценке.
При самооценке процедура включает следующие этапы деятельности экспертов
методического центра:
– получение запроса со стороны местных властей;
– посылка методики и дополнительных инструкций;
– консультирование по конкретным вопросам по телефону или по электронной почте;
– получение заполненного оценочного листа и отчета о самооценке;
– подготовка комментариев и рекомендаций для данного города по результатам самооценки.
Дополнительно, по запросу местных властей, может быть организовано проведение обучающего семинара для местных консультантов.
Одним из ключевых моментов оценки является групповое интервью, на которое
приглашаются 15-20 человек – участников стратегического планирования. Эксперт
инициирует дискуссию о проблемах реализации стратегического плана и выявляет необходимую для оценки информацию. При наличии времени организуется работа в
12
двух-четырех группах по 20-30 минут. Группы получают задание подготовить доказательный доклад о влиянии стратегического планирования на те или иные аспекты жизни города, затем проводится обсуждение докладов групп.
В конце совещания заполняется анкета (см. приложение 3).
При наличии ресурсов может быть проведено анкетирование по такой же анкете
среди различных групп населения. Такое анкетирование особенно важно, если оценка
проводится дистанционно или как самооценка.
Результаты обработки анкет используются при определении экспертом оценок
по компонентам раздела «Оценка результатов процесса стратегического планирования».
Отчет о результатах оценки
По итогам оценки эксперт представляет отчет, который содержит следующие
сведения:
– где, когда, кем и как проводилась оценка;
– списки материалов, использованных для оценки, их краткая характеристика;
– заполненный оценочный лист с комментариями;
– общие выводы.
Выводы эксперта должны включать следующую информацию:
– указание сильных (по которым оценки 4-5 баллов) и слабых (по которым
оценки 1-2 балла) составляющих и компонентов стратегического планирования и стратегического плана в данном городе;
– рекомендаций по повышению качества стратегического планирования в
данном городе;
– рекомендаций по распространению элементов опыта данного города.
К отчету прикладываются проанализированные документы, интервью, опросные листы и т.п.
Требования к экспертам
Для оценки могут привлекаться квалифицированные специалисты, имеющие
опыт консультирования местных властей по проблемам социально-экономического
развития и управления. Если оценка проводится несколькими экспертами в различных
городах, то для обеспечения единства подходов и критериев оценки необходим инструктаж в форме однодневного семинара.
Проведение оценки требует 2-3 полных рабочих дней для подготовки к визиту в
город и предварительного изучения документов, 2-3 дней работы эксперта в городе,
включая проведение интервью и изучение документов на месте и 1-2 дня для подготовки отчета и итоговых рекомендаций.
Рекомендации по результатам оценки
Рекомендации по результатам проведения оценки качества стратегического
планирования в городе формируются экспертом исходя из задач, в связи с которыми
проводится оценка. Эти рекомендации должны быть основаны на анализе сильных и
слабых сторон системы стратегического планирования, которые были выявлены с использованием формальных оценок в рамках настоящей методики, а также на базе неформальных экспертных заключений.
13
Способы распространения и обсуждения результатов оценки
Отчеты о результатах оценки по каждому городу с рекомендациями, а также
сводный отчет об итогах оценки могут быть опубликованы в интернет на сайте «Стратегическое планирование в городах и регионах России».
Результаты исследований, с применением настоящей методики, рекомендуется
представлять на ежегодной общероссийской конференции «Стратегическое планирование в городах России», где могут быть обсуждены итоги оценки и проведен обмен
опытом по обеспечению реализации стратегических планов.
Сервис и поддержка
Информационное и методическое сопровождение применения настоящей методики (включая изменения и дополнения) обеспечивается МЦСЭИ «Леонтьевский
центр» посредством специализированного интернет сервера «Стратегическое планирование в городах и регионах России» (www.citystrategy.leontief.ru ).
Оценочный лист для желающих провести самооценку размещен на сервере для
удаленного заполнения и автоматической обработки с предоставлением итоговых оценок.
14
3. Рекомендации по применению методики
Описанная в предыдущем разделе методика оценки является гибким инструментом, который можно использовать для решения достаточно широкого круга задач.
При этом, в каждом конкретном случае, требуется определенная «настройка» организационной схемы выполнения исследования. В настоящем разделе приведены некоторые рекомендации по применению методики, основанные на опыте ее апробации в ходе проекта Леонтьевского центра «Оценка качества и обмен опытом стратегического
планирования на муниципальном уровне».
Техническое задание эксперта
Перед началом проведения оценки должны быть четко определены ее цели и
задачи. Характер целей и задач определяется тем, кто является заказчиком оценки. Поэтому для лучшей организации работы эксперта между ним и заказчиком должно быть
согласовано техническое задание (ТЗ) на выполнение работы по оценке качества стратегического планирования с использованием настоящей методики.
В техническом задании необходимо четко определить этапы работ, последовательность их выполнения, результаты, которые планируется получить. Кроме этого
важно указать, кто из участников оценки проводит ту или иную работу: каковы обязанности местного консультанта, каким образом эксперт знакомится с ситуацией в городе (очно, заочно), на каких этапах заказчик оказывает помощь и т.д. Если существуют какие-либо специфические задачи оценки, то они обязательно должны быть определены в ТЗ.
Техническое задание должно также определять график выполнения работы и
отчетности эксперта. Примерная структура технического задания приведена в приложении 4.
Система баллов при проведении оценки
Перед проведением оценки должна быть согласована с заказчиком система баллов, которые будут выставляться экспертом при заполнении оценочного листа. Это
необходимо для того, чтобы получаемая оценка обладала свойством надежности. То
есть чтобы разные эксперты, получив одни и те же данные, используя единую систему
баллов и методы для их анализа, приходили к близким или одинаковым выводам
(оценке, выраженной в баллах).
В настоящей методике рекомендуется использовать следующую 6-балльную
(«0», «1», «2», «3», «4», «5») систему:
«0» – отсутствие работы или результата по данному направлению.
«1» – низкий результат; работа по данному направлению не велась, но есть отдельные, косвенные признаки того, что эта работа будет в будущем или результаты по
этому направлению получаются косвенно, в результате деятельности по другим
направлениям.
«2» – слабый результат; работа проводилась бессистемно, нет целостного представления о том, как она должна вестись; либо же она велась лишь формально без достижения хорошего результата; либо же низкое качество исполнения принятых решений.
15
«3» – хороший результат; работа выполнена в рамках единого подхода (методики), получены хорошие результаты (в целом эти результаты не являются чем-то выдающимся).
«4», «5» – высший результат; работа или результаты могут быть использованы
как «показательные», имеется опыт, который может быть рекомендован для изучения
другим городам. Между баллом «4» и «5» должно быть различие, характеризующее,
например, степень новизны подходов в стратегическом планировании или получение
незапланированных результатов.
Ряд показателей, используемых в методике, носят индикативный характер.
Например: утверждение/не утверждение стратегического плана городской Думой, создание или отсутствие новых рабочих мест и т.д. В таких случаях бывает сложно оценить степень выполнения тех или иных критериев. Поэтому рекомендуется, исходя из
целей и задач оценки, согласовать с заказчиком, то каким образом будут оцениваться
эти параметры.
Организация работы с местным консультантом
Для выполнения оценки качества стратегического планирования в соответствии
с методикой предполагается посещение экспертом города или организация дистанционной работы при помощи местного консультанта. В обоих случаях местный консультант или помощник является ключевой фигурой, от которой во многом зависит качество оценки.
При выборе местного консультанта необходимо учитывать следующее. Он должен хорошо разбираться в предмете оценки, т.е. знать, как был организован процесс
стратегического планирования и каково его сегодняшнее состояние. Консультант должен знать ключевых лиц, мнения которых могут быть важны для оценки. Не обязательно чтобы он был лично с ними знаком, главное, чтобы он смог организовать встречи эксперта в ходе визита.
Желательно, чтобы местный консультант мог дать представление об общей социально-экономической и политической обстановке в городе. Необходимо также, чтобы он имел доступ к документам, которые могут понадобиться эксперту.
Рекомендуется подготовить для консультанта инструкцию или техническое задание, в соответствии с которым он будет работать. Пример такого письма-инструкции
приведен в приложении 5.
Важным моментом является заинтересованность местного консультанта в результатах оценки. Следует избегать конфликтов интересов, которые могут повлиять на
объективность результатов исследования.
Проведение формализованных интервью
Заполнение оценочного листа в соответствии с методикой производится в результате изучения имеющихся документов, регламентирующих или фиксирующих
процесс стратегического планирования в городе, а также в результате серии интервью
с лицами, принимавшими или принимающими участие в разработке стратегического
плана.
Количество необходимых интервью эксперт определяет самостоятельно, основываясь на своем представлении о ситуации в городе и исходя из специфических целей
оценки. Обычно требуется от 3 до 8 встреч с ключевыми фигурами из числа представителей местной власти (исполнительной и законодательной), бизнеса, некоммерче16
ских организаций, работников бюджетной сферы, градообразующих предприятий (если такие есть), СМИ.
Не существует единых подходов к выбору конкретных людей для проведения
интервью. Желательно, чтобы встречи с этими людьми помогли эксперту сформировать общее представление о том, как организован процесс стратегического планирования, услышав разные точки зрения. Не следует избегать встреч с представителями
групп или сообществ, чьи взгляды не совпадают с проводимой местными властями политикой, иными словами с представителями местной оппозиции. Хорошим источником информации об общем социально-политическом климате в городе могут являться
журналисты местных СМИ.
Если по каким-то причинам эксперту рекомендуется не встречаться с теми или
иными деятелями, то эти причины должны носить объективный характер и должны
быть сообщены эксперту заранее.
После подготовки программы визита необходимо, чтобы местных консультант
передал всем лицам, с которыми запланированы встречи, копию программы. В ней
также должны быть указаны цель интервью и имя эксперта. Это необходимо, чтобы
люди, которых будут интервьюировать, могли подготовиться к разговору и знали с кем
до них будет встречаться эксперт.
Обычно интервью, проводимое в рамках настоящей методики, занимает от 1 до
2 часов. Это зависит главным образом от степени заинтересованности и участия респондента в процессе стратегического планирования. Важно, чтобы опрашиваемый человек располагал этим временем и не спешил на очередную встречу. Подобная ситуация может привести к тому, что отдельные ключевые вопросы могут остаться без ответа или же будет сформировано неверное понимание экспертом взглядов респондента.
По мере формирования у эксперта понимания ситуации в городе продолжительность встреч может сокращаться. То есть интервью, которые запланированы в
конце визита, скорее всего займут меньше времени чем первые.
При подготовке плана формализованного интервью эксперт должен составить
перечень вопросов, ответы на которые позволили бы вынести взвешенные суждения
при заполнении оценочного листа. Кроме этого, важно не забывать о специфических
задачах, которые могут быть сформулированы заказчиком оценки. Например, в ходе
исследования необходимо будет выяснить, существуют ли в городе условия, которые
позволят реализовать стратегический план, есть ли для этого институциональная база.
В этом случае эксперт должен определить несколько ключевых вопросов, которые позволили бы прояснить эту ситуацию.
Проведение анкетирования
Для получения обобщенных мнений по различным вопросам стратегического
планирования методикой рекомендуется проведение опроса с использованием анкеты.
Вопросы приведенной в приложении 3 анкеты могут быть адаптированы для той аудитории, где предполагается проводить опрос.
Существует несколько вариантов проведения анкетирования.
Первый – это опрос участников встреч и итогового семинара. В этом случае в
ходе оценки будет собрано от 20 до 50 анкет. Эти данные можно будет использовать
как обобщенные экспертные мнения.
Второй вариант – это опрос горожан (или определенной целевой аудитории) с
целью выяснить их отношение к стратегии развития города. В этом случае, скорее всего, потребуется существенная переработка вопросов и ответов анкеты, чтобы сделать
17
ее понятной простому горожанину. Такой опрос имеет смысл проводить среди 100-200
человек – для получения качественных результатов и от 700 до 1000 человек с целью
получения статистически достоверных данных.
В анкету могут быть включены дополнительные вопросы, связанные со спецификой города или интересующие заказчика оценки. Тем не менее, следует избегать излишней перегрузки анкеты дополнительными вопросами, а также оформлять анкету
более чем на 2 листах.
Второй вариант проведения анкетирования предпочтительнее в случае, когда
оценка проводится дистанционно.
Автоматизированное рабочее место эксперта
Для автоматизации работы эксперта рекомендуется использовать разработанное
АРМ, созданное как файл в формате Excel’98. Этот файл подготовлен на основе оценочного листа и позволяет эксперту произвести его заполнение сразу в электронной
форме. После его заполнения автоматически рассчитываются значения интегральных
оценок, как по компонентам, так и по отдельным составляющим.
Кроме этого программа позволяет автоматически сгенерировать список параметров, по которым были получены низкие оценки (ниже 3 баллов) и высокие баллы
(выше 4 баллов).
Программой предусмотрена возможность автоматизации обработки результатов
анкетирования.
Файл с программой АРМ эксперта можно загрузить с интернет сервера «Стратегическое планирование в городах и регионах России» (www.citystrategy.leontief.ru ).
Подготовка фактографической справки
Фактографическая справка содержит информацию об основных фактах, характеризующих организацию процесса стратегического планирования: этапах планирования, проведенных мероприятиях, утвержденных или разработанных документах, достигнутых результатах.
Заполнение фактографической справки производится на основе информации и
документов, предоставляемых эксперту местным помощником.
Пример заполнения фактографической справки приведен в приложении 6.
Отчет о проведении оценки
Отчет о проведении оценки должен быть подготовлен экспертом в сроки, оговоренные заказчиком, и в соответствии с согласованной структурой. В отчете должны
быть приведены результаты, которые отвечают целям и задачам оценки, а также факты, имеющее важное значение для понимания ситуации со стратегическим планированием в городе.
Отчет также должен содержать описание выполненных экспертом работ и его
выводы (экспертное заключение) по результатам оценки.
В приложении 7 приведена структура и краткие комментарии по отдельным
разделам отчета об оценке.
18
Рекомендации
Рекомендации, которые готовит эксперт по результатам оценки, должны быть
ориентированы на тех людей, которые ответственны за принятие решений и способны
выполнить эти рекомендации. Следует избегать общих рекомендаций таких, например,
как: «усилить законодательную базу для реализации стратегического плана», «сформировать специализированные комиссии» и т.д. Желательно, чтобы предложения эксперта носили максимально конкретный характер и содержали, в том числе, механизмы
реализации этих предложений. Например, если эксперт рекомендует разработать механизмы финансового обеспечения стратегического плана, то необходимо предложить
каким образом, по мнению эксперта, это можно было бы сделать – за счет средств городского бюджета, используя перераспределение средств от регулирующих налогов,
путем введения специального сбора и т.д.
Примеры рекомендаций:
– индивидуализировать SWOT-анализ, провести сравнение с городамиконкурентами;
– усилить вовлеченность местного сообщества (провести выставку и конкурс
школьных сочинений);
– создать дополнительную рабочую группу по институциональному укреплению стратегического планирования;
– разработать положение о мониторинге реализации стратегического плана;
– конкретизировать направления поддержки малого бизнеса (упрощение процедур регистрации);
– разработать количественные индикаторы реализации мер стратегического
плана.
Организация итогового семинара
В соответствии с методикой, итоги проведения исследования рекомендуется обсудить с наиболее активными участниками процесса стратегического планирования на
специализированном семинаре. Этот семинар можно использовать как для презентации
и обсуждения результатов оценки, так и для обучения участников семинара методам
планирования и реализации стратегий.
Желательно, чтобы программа семинара была составлена с учетом пожеланий
участников семинара, которые необходимо заранее собрать с помощью местного консультанта. Важно чтобы участники в ходе семинара смогли увидеть экспертный взгляд
«со стороны» на то, как организован процесс стратегического планирования в их городе и одновременно услышали рекомендации как его можно усовершенствовать.
В некоторых случаях возможно использование семинара для определения общего видения процесса стратегического планирования представителями различных городских сообществ. Такой семинар можно считать шагом в построении консенсуса
среди заинтересованных лиц, от которых зависит успешность реализации стратегического плана.
Пример программы семинара приведен в приложении 8.
19
Приложения
Приложение 1. Оценочный лист
Город_________________________________ Дата_________ Эксперт___________________
Показатели
Комментарий
Балл
Вес
1. ОЦЕНКА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И СИСТЕМЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА
1.1. Методичность
1.1.1. Подготовленность - разработке Стратегического плана предшествовал этап
сбора и обобщения опыта разработки СП в других городах России и за рубежом.
Параметры, которые могут использоваться при определении оценки:

Количество источников методической информации использовавшихся при
работе над СП;

Количество городов, опыт которых учитывался при разработке Стратегического плана.
1.1.2. Определенность – наличие сформулированной, зафиксированной и одобренной методики работы над СП.
1.1.3. Четкость и последовательность этапов разработки Стратегического плана.

Наличие графика выполнения работ по разработке СП;

Соблюдение графика выполнения работ по разработке СП;

Продолжительность разработки СП (не менее 8-10 мес.).
1.1.4. Нацеленность и мотивация процесса СП

Для чего разрабатывается СП (определенность целей разработки - экономических и/или политических);

Определенность целевых групп, на которые ориентирован СП.
1.2. Профессионализм
1.2.1. Участие профессиональных консультантов по стратегическому планированию.

Консультанты, привлеченные к работе над СП для данного города имеют
успешный опыт аналогичных разработок в других городах;

Консультанты обеспечивали методическое руководство по разработке СП;

Консультанты участвовали на всех этапах разработки СП.
1.2.2. Представительность состава тематических комиссий и рабочих групп, способность принимать обоснованные решения и реализовывать их на практике.

Количество учебных семинаров проводившихся с участниками разработки
СП;

Соответствие профессиональных навыков членов тематических комиссий и их
должностного статуса задачам, поставленным перед тематической комиссией.
1.2.3. Использование современных технологий групповой работы, привлечение
профессиональных модераторов.
1.3. Вовлеченность стейкхолдеров
1.3.1. Представленность городских стейкхолдеров в организационных структурах стратегического планирования.
1.3.2. Активность участия стейкхолдеров в работе тематических комиссий (количество посещенных заседаний, поданных замечаний и предложений).
1.3.3. Включенность стейкхолдеров в процесс стратегического планирования и
реализации стратегического плана.

Количество стейкхолдеров, подписавших Декларацию о стратегическом плане
или иным образом подтвердивших согласие считаться со стратегическим планом.
20
0,1
0,20
0,30
0,30
0,20
0,1
0,40
0,40
0,20
0,15
0,20
0,30
0,20
1.3.4. Соучастие городских стейкхолдеров в обеспечении работы над стратегическим планом.

Наличие софинансирования работ по стратегическому планированию со стороны влиятельных городских организаций.
0,30
1.4. Вовлеченность местного сообщества
0,2
0,25
1.4.1. Информированность общественности.

число промежуточных публикаций Стратегического плана в СМИ;

число серийных передач на местном радио или ТВ по проблемам Стратегического плана;

время работы горячей телефонной линии;

наличие Интернет сайта и его посещаемость;

количество плакатов и листовок;

наличие выставки и график ее экспозиции.
1.4.2. Учет и изучение общественного мнения о стратегическом планировании в
городе.

количество проведенных опросов;

репрезентативность результатов.
1.4.3. Участие общественности в разработке стратегического плана.

количество проведенных общественных слушаний и обсуждений;

количество поданных со стороны НКО замечаний и предложений;

количество НКО, представленных в тематических группах;

количество замечаний, поступивших от неорганизованного населения;

наличие специальной рубрики в прессе, специального места (например, почтового ящика) для сбора мнений и предложений населения.
1.4.4. Участие молодежи.

привлечение системы образования, например, межшкольные диспуты – соревнования старшеклассников по защите выдвинутых стратегических проектов;

проведение открытых конкурсов на лучшую идею для развития города;

проведение конкурсов школьных или студенческих работ.
1.5. Устойчивость
1.5.1. Законность – наличие местного нормативно-правового акта «О стратегическом планировании».
1.5.2. Оформленность - закрепление организационных структур стратегического
планирования (наличие списков членов генерального совета, тематических комиссий, фокус групп и т.п.).
1.5.3. Статусность - участие первых лиц города (мэра и его заместителей) в составе организационных структур стратегического планирования и их работе.
1.5.4. Регулярность заседаний организационных структур стратегического планирования.
1.6. Воспроизводимость и нацеленность на реализацию
1.6.1. Институциональная база - наличие организационных структур, ответственных за реализацию отдельных мер, программ, проектов стратегического плана.
1.6.2. Наличие механизма персональной ответственности за реализацию мер и
мероприятий предусмотренных в СП.
1.6.3. Наличие методики мониторинга
реализации мероприятий и проектов СП.

определена система показателей и индикаторов по которым оценивается ход
реализации СП;

определена система критериев оценки реализации мероприятий и проектов
СП.
1.6.4. Наличие органа, осуществляющего мониторинг реализации СП.
1.6.5. Наличие процедур, обеспечивающих регулярность работы над обновлением и реализацией плана.
0,15
0,35
0,25
0,15
0,25
0,25
0,30
0,20
0,3
0,25
0,15
0,25
0,15
0,20
2. ОЦЕНКА СОДЕРЖАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
2.1. Статус, включенность в систему управления
2.1.1. Стратегический план одобрен специальным органом по стратегическому
планированию.
2.1.2. Стратегический план одобрен администрацией (муниципалитетом) города.
2.1.3. Стратегический план одобрен городским органом представительной власти.
2.2. Комплектность
21
0,1
0,30
0,35
0,35
0,1
2.2.1. Широта учета внешних и внутренних тенденций и процессов.

учет мировых тенденций и процессов;

учет российских тенденций и процессов;

учет региональных тенденций и процессов;

широкий анализ контекста развития города.
2.2.2. Конкретность и обоснованность стратегического плана.

привязанность к специфике города;

детальность и адресность проектов и программ;

убедительность обоснований и расчетов.
2.2.3. Оригинальность стратегического плана.

оригинальность структуры;

оригинальность методических приемов;

оригинальность формулировок.
2.2.4. Полнота (представленность основных типовых разделов стратегического
плана).

стратегический анализ;

миссия, главная цель, стратегические направления;

программы, проекты, меры;

механизм финансирования;

механизм реализации и обновления стратегического плана.
2.2.5. Взаимоувязанность целей, задач и основных направлений стратегического
плана.

обоснованность SWOT-анализа результатами анализа внешних условий и
внутренних факторов развития города;

обоснованность разработанных сценариев развития результатами анализа
внешних условий и внутренних факторов развития города;

наличие в разделе стратегического анализа четких выводов, формулировок
проблем, используемых при целеполагании;

взаимосвязь главной цели и приоритетных направлений с результатами стратегического анализа;

взаимосвязь отдельных программ, проектов, мер со стратегическими направлениями, целями и задачами в рамках стратегических направлений.
0,15
2.3. Аналитичность
0,15
0,15
2.3.1. Полнота анализа внешних условий развития города.

мировые тенденции;

общероссийские тенденции;

региональные тенденции.
2.3.2. Полнота анализа внутренних факторов развития города.

демографическая ситуация;

рынок труда;

уровень жизни;

хозяйственный климат;

экономика;

социальная сфера;

инфраструктура;

финансы и инвестиции.
2.3.3. Использование статистических данных (выявление тенденций за последние
3-5 лет).
2.3.4. Использование результатов специальных обследований (интервью, опросы, консультации).
2.3.5. Конкурентность анализа.

наличие и качество сравнительных оценок с потенциальными конкурентами;

наличие и качество анализа конкурентных возможностей города (SWOTанализа).
22
0,20
0,15
0,20
0,30
0,15
0,10
0,15
0,20
2.3.6. Сценарность прогнозов.

наличие сценариев развития;

проработанность сценариев развития;

возможности, существующие для реализации сценария;

ограничения, существующие для реализации сценария;

риски;

последствия: позитивные и негативные;

действия по реализации;

общая оценка;

ранжирование сценариев.
2.3.7. Завершенность анализа.

отсутствие излишней детализации;

наличие выводов, обобщений, формулировок проблем.
0,15
2.4. Нацеленность
0,15
0,15
0,20
2.4.1. Наличие и качество формулировки миссии города.
2.4.2. Наличие и качество формулировки главной цели стратегического плана.

конкретна и актуальна для жителей города в данный период времени;

измерима по определенным критериям и показателям, свойственным данной
цели;

достижима в течение планируемого периода;

снабжена соответствующим сроком достижения.
2.4.3. Наличие и качество формулировки приоритетных направлений стратегического плана.
2.4.4. Наличие и качество формулировки системы целей стратегического плана.

достаточность системы целей (цели нижнего уровня, будучи достигнутыми, в
совокупности обеспечивают достижение цели верхнего уровня);

полнота системы целей (должна охватывать все важные для реализации главной цели аспекты функционирования и развития города);

последовательность системы целей (строится сверху вниз от главной цели к
целям низшего уровня);

измеримость (наличие индикаторов достижения).
2.5. Программность и проектность
2.5.1. Обоснованность программ, проектов и мер стратегического плана (описание
процедур и критериев, использованных для отбора и включения в стратегический
план программ, проектов, мер).
2.5.2. Целевая направленность программ, проектов и мер (влияние включенных в
стратегический план программ, проектов, мер на достижение главной цели и целей
стратегического плана).
2.5.3. Стратегичность программ, проектов и мер (масштабность, значимость воздействия включенных в Стратегический план программ, проектов, мер для будущего города).
2.5.4. Проработанность проектов и программ.

наличие специальной единой формы для описания программ, проектов, мер;

определение этапов и сроков реализации программ, проектов, мер;

определение необходимых затрат и источников финансирования программ,
проектов, мер;

определение участников и руководителей рабочих групп по реализации программ, проектов, мер.
2.6. Реализуемость
2.6.1. Фиксирован механизм реализации Стратегического плана, определены планы действий по его реализации.

план действий администрации по реализации Стратегического плана;

план действий городской думы по реализации Стратегического плана;

планы действий рабочих групп по реализации Стратегического плана.
2.6.2. Фиксирован порядок привлечение городских ресурсов для реализации
стратегического плана.

порядок учета Стратегического плана в бюджетном процессе;

порядок учета Стратегического плана при формировании городской инвестиционной программы.
2.6.3. Определены пути привлечения внешних ресурсов для реализации стратегического плана (областные ресурсы, федеральные ресурсы, средства международной технической помощи, частные средства).
23
0,10
0,30
0,35
0,20
0,25
0,20
0,25
0,30
0,15
0,30
0,20
0,30
2.6.4. Определены ожидаемые результаты реализации стратегического плана
(определены индикаторы конечных и промежуточных результатов реализации и их
количественные значения).
0,20
2.7. Потенциальная результативность
0,15
1,00
2.7.1. Планируемые темпы прироста (изменения) основных показателей развития
города в сравнении с существующими темпами развития.
Ожидаемый прирост за 5 лет реализации стратегического плана, в % относительно
года начала реализации (определяется либо из текста стратегического плана либо
оценивается экспертом):

объема произведенной предприятиями города продукции, работ, услуг;

доли объема произведенной предприятиями города продукции, работ услуг) в
общем объеме произведенной предприятиями региона продукции, работ
услуг;

занятости населения;

реальных денежных доходов населения;

доли небедного населения (доли населения с доходами выше прожиточного
минимума);

средней ожидаемой продолжительности жизни при рождении;

численности населения с высшим образованием.
3. ОЦЕНКА ОФОРМЛЕНИЯ И ПРОДВИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
3.1. Ясность и наглядность
3.1.1. Ясность изложения стратегического плана (краткость, четкость структуры,
отраженной в оглавлении и оформлении, грамотность, количество опечаток и ошибок на одну страницу).
3.1.2. Наглядность стратегического плана (наличие символа, лого, понятных схем,
иллюстраций, наличие краткой презентационной версии).
3.1.3. Адекватность целевой аудитории (соответствие языка и стиля целевой аудитории СП).
3.2. Качество издания
3.2.1. Оригинальность и новизна дизайнерских решений
3.2.2. Качество полиграфии (цветность, бумага, переплет, гарнитура, формат).
3.3. Продвижение стратегического плана и его проектов
3.3.1. Нацеленность на продвижение стратегического плана (наличие плана продвижения Стратегического плана и PR компании, определенность целевых групп).
3.3.2. Презентации стратегического плана.

количество презентаций Стратегического плана и его проектов на городском,
региональном, международном уровнях, презентации во время зарубежных
миссий и выставок.
3.3.3. Рассылка стратегического плана (масштабы рассылки, нацеленность рассылки).
3.3.4. Использование презентационных технологий.

наличие и экспозиция выставки о стратегическом планировании;

наличие плакатов, постеров;

наличие подарочной продукции с символикой Стратегического плана.
3.3.5. Включенность стратегического плана в образовательный процесс.

включение Стратегического плана в школьные и студенческие образовательные программы.
3.3.6. Инвестиционный имидж (масштабы и качество работы по использованию
Стратегического плана для улучшения инвестиционного имиджа и привлечения
инвесторов к проектам Стратегического плана).
3.4. Продвижение в Интернет
3.4.1. Наличие и качество сайта в Интернет, посвященного стратегическому плану
(дизайн, посещаемость, частота обновлений, полнота отражения процесса и текста,
наличие англоязычной версии).
24
0,30
0,40
0,40
0,2
0,15
0,30
0,70
0,35
0,20
0,15
0,15
0,15
0,15
0,20
0,20
0,60
3.4.2. Использование интернет-маркетинга для продвижения Стратегического
(прописка на поисковых серверах, целевая рассылка по электронной почте, новостная рассылка).
0,40
4. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА6
4.1. Развитие общества
4.1.1. Формирование гражданского общества (прирост числа НКО и НГО, прирост числа активно работающих НКО и НГО).
4.1.2. Консолидация местного сообщества вокруг Стратегического плана.

Количество упоминаний СП и его проектов в местных СМИ в среднем в месяц;

Количество положительных оценок роли СП в развитии города.
4.2. Развитие экономического потенциала
4.2.1. Развитие малого бизнеса.

Прирост числа предприятий малого бизнеса;

Число вновь зарегистрированных предприятий малого бизнеса;

Прирост доли продукции, производимой предприятиями малого бизнеса.
4.2.2. Развитие экономики.

Прирост объема произведенной продукции, работ услуг;

Прирост доли ВРП города (объема произведенной предприятиями города,
продукции, работ услуг) в ВРП области (общем объеме произведенной предприятиями региона продукции, работ услуг);

Прирост объема продукции производимой на экспорт;

Прирост объема инвестиций;

Прирост налоговых поступлений в бюджет;

Снижение безработицы.
4.3. Улучшение качества жизни
4.3.1. Доходы населения.

Прирост реальных денежных доходов населения;

Динамика индекса материального благосостояния населения (соотношение
среднедушевых доходов и прожиточного минимума);

Динамика доли бедного населения (доля населения с доходами ниже прожиточного минимума).
4.3.2. Здоровье населения.

ожидаемая продолжительность жизни при рождении;

уровень общей заболеваемости;

обеспеченность населения врачами (врачей на 10 тыс. жителей).
4.3.3. Развитие жилищно-коммунальной сферы.

Обеспеченность жильем (в расчете на одного жителя);

Обеспеченность жилищного фонда коммунальными услугами, в %% по видам
ЖКУ.
4.3.4. Образование население (рост удельного веса населения с высшим образованием).
4.3.5. Общественная безопасность (снижение уровня преступности (количество
зарегистрированных преступлений на 10 тыс. жителей).
4.4. Достижение заявленных целей (оценивается в соответствии с индикаторами, предусмотренными стратегическим планом).
4.5. Выполнение запланированных мероприятий (оценивается в соответствии с индикаторами, предусмотренными стратегическим планом).
Раздел 4 заполняется, если с начала стратегического планирования прошло не менее года. При оценке используются результаты анкетирования.
6
25
0,15
0,50
0,50
0,20
0,40
0,60
0,25
0,30
0,20
0,20
0,15
0,15
0,30
0,10
Приложение 2. Список статистических показателей, используемых при
оценке результатов
Приведенный ниже список показателей не является полным и может корректироваться в соответствии с целями оценки. В целом оценка результатов реализации
стратегического плана должна быть основана на системе индикаторов, которые определены в стратегическом плане.
Год до принятия СП
4.1. Формирование гражданского общества
Число НКО и НГО, (в т.ч. СНКО, ГПК)
Число активно работающих НКО и НГО
4.2. Сплочение общества
Количество упоминаний Стратегического плана и
его проектов в местных СМИ в среднем в месяц
Количество положительных оценок роли СП в развитии города
4.3. Развитие малого бизнеса
Число предприятий малого бизнеса
Число вновь зарегистрированных предприятий малого бизнеса
Доля продукции, работ, услуг, производимой предприятиями малого бизнеса
4.4. Развитие экономики
Объем произведенной продукции, работ услуг производимых местными предприятиями
Доля ВРП города (объема произведенной предприятиями города продукции, работ услуг) в ВРП области (общем объеме произведенной предприятиями
региона продукции, работ услуг)
Объем продукции производимой на экспорт
Объем инвестиций
Число безработных
4.5. Бюджетные показатели
Доходы городского бюджета
в т.ч.
- собственные
- дотации и субвенции
Расходы городского бюджета
Дефицит городского бюджета (%%)
4.6. Улучшение качества жизни
Ожидаемая продолжительность жизни
Прирост реальных денежных доходов населения
Соотношение среднедушевых доходов и прожиточного минимума
Доля населения с доходами ниже прожиточного минимума
Обеспеченность жильем ( S в расчете на одного жителя)
26
Год принятия СП
Год после
Два года
после
Обеспеченность жилищного фонда коммунальными
услугами, в %% по видам ЖКУ (жилищный фонд на
балансе МУП ЖКУ):

тепло

вода
горячая
холодная

газ

электричество

телефон

другое
Уровень общей заболеваемости (на 1 тыс. жителей)
Обеспеченность населения больничными койками
(коек на 10 тыс. жителей)
Обеспеченность населения врачами (врачей на 10
тыс. жителей)
Удельный вес населения с высшим образованием
Количество зарегистрированных преступлений
27
Приложение 3. Анкета для оценки результативности стратегического
планирования
(Наименование организации) проводит оценку качества стратегического планирования в
городах России.
В нашем городе оценивается качество разработки «Стратегии социальноэкономического развития г.N-ска». Одним из этапов исследования является сбор информации об отношении к процессу стратегического планирования представителей
различных организаций, участвующих в экономическом развитии нашего города.
Отметьте, пожалуйста, выбранные Вами варианты ответов. Все вопросы, если
не указано обратное, предполагают один вариант ответа.
1. Знаете ли Вы о разработке стратегического плана в Вашем городе?
Да
Нет
2. Полезно ли стратегическое планирование для города?
Да
Нет
3. Ощутили ли Вы лично какую-либо пользу от стратегического планирования в Вашем городе
(Вы повысили квалификацию, расширили кругозор, приобрели новых знакомых, получили работу и т.л.)?
Да
Нет
Если да, то в чем именно:
4. Как, на Ваш взгляд, повлияло стратегическое планирование на: (отметьте флажок рядом с соответствующей цифрой одной из колонок каждой строки):
явно
положительно
скорее
положительно
практически
никак
скорее
отрицательно
Отрицательно
не знаю
4.1 Качество жизни
5
4
3
2
1
0
4.2 Благоустройство города
5
4
3
2
1
0
4.3 Занятость населения
5
4
3
2
1
0
4.4 Предпринимательский климат
5
4
3
2
1
0
4.5 Политическую обстановку
5
4
3
2
1
0
4.6 Гражданское общество
5
4
3
2
1
0
4.7 Состояние экономики
5
4
3
2
1
0
4.8 Управление городом
5
4
3
2
1
0
5. Назовите, наиболее яркие, на Ваш взгляд, примеры успешного влияния стратегического планирования на развитие города:
28
6. Какое из приведенных высказываний точнее отражает Вашу точку зрения на стратегическое
планирование?
- очень полезно для развития города, рекомендую использовать в других городах
- весьма эффективное средство управления, развития кадров, улучшения имиджа
- скорее мода, нечто в сфере пропаганды, существенно ни на что не влияет
- лишняя трата ресурсов
7. Участвовали ли Вы в стратегическом планировании, в каком качестве?
- один из руководителей процесса
- эксперт
- участник совещаний и групповой работы
- наблюдатель
- не участвовал
В заключение несколько традиционных вопросов:
А. Ваш пол
женский
мужской
Б. Ваш возраст
- 20-29
- 30-39
- 40-49
- 50-59
- 60 и более лет.
В. Сколько лет Вы живете в городе
Г. Образование
- неполное среднее
- полное среднее
- среднее специальное
- высшее
Д. Сфера занятости:
– городская власть,
– бизнес, производство,
– общественные организации, НКО,
– наука, образование,
– СМИ,
– другое ___________________
Е. Если хотите, укажите свое имя и фамилию:
БОЛЬШОЕ СПАСИБО!
29
Приложение 4. Пример технического задания для эксперта
Техническое задание на проведение оценки качества и подготовку рекомендаций по
совершенствованию стратегического планирования
(к договору №____ )
Главной целью и конечным результатом работы, выполняемой в рамках настоящего
технического
задания,
является
подготовка
рекомендаций
для
(администрации города, городского собрания, Агентства по экономическому развитию и т.д.)
по совершенствованию стратегического планирования.
1. Обязанности эксперта
1.1. Общая задача. Эксперт должен проанализировать процесс стратегического планирования в соответствии с Методикой оценки результативности стратегического планирования (далее - Методика), в городе
и дать свои рекомендации по
его совершенствованию.
1.2. Специальные задачи
1.2.1. Эксперт (самостоятельно, с помощью местного консультанта, с помощью представителя заказчика) должен получить от городских властей согласие на проведение
исследования.
1.2.2. Организовать сбор необходимых для оценки материалов, подготовку визита,
планирование встреч-интервью и семинара с анкетированием (с привлечением, при
необходимости, местного консультанта).
1.2.3. Изучить текст стратегического плана города и провести его оценку.
1.2.4. Определить даты визита в город и его программу.
1.2.5. Провести в городе не менее 3-х интервью со специалистами и руководителями
разработки стратегического плана, достаточные для обоснованного заполнения оценочного листа.
1.2.6. Провести семинар-дискуссию с разработчиками "Стратегический план – ожидания и реальность" с анкетированием.
1.2.7. В процессе встреч, интервью, семинаров делиться опытом и давать устные рекомендации.
1.2.8. Подготовить фактографическую справку о процессе стратегического планирования.
1.2.9. Подготовить рекомендации городу по совершенствованию стратегического планирования.
1.2.10. Подготовить отчет об оценке.
2. Результаты работы
2.1. Эксперт представляет:
2.1.1. Отчет об оценке качества стратегического планирования в городе, соответствующий требованиям, указанным в Методике и перечисленным ниже .
2.1.2. Дополнительный отчет по итогам мониторинга выполнения городом полученных
рекомендаций.
2.1.3. Финансовый отчет о командировочных расходах.
30
2.2. Отчет об оценке качества стратегического планирования в городе должен содержать:
– титульный лист;
– введение с общими выводами по оценке;
– краткий отчет о проделанной работе, состоявшихся встречах, семинарах;
– фактографическую справку о процессе стратегического планирования;
– отчет об анкетировании, с первичным анализом результатов и выводами,
включая заполненный файл методика.xls;
– заполненный оценочный лист с комментариями (файл методика.xls);
– архив собранных материалов с описанием (файл методика.xls);
– обобщающие предложения, информацию о выявленных типичных ошибках
и общие рекомендации по повышению эффективности стратегического планирования.
2.3. Отчет представляется в бумажной и электронной форме.
3. Оценка результатов
3.1. Результаты работы эксперта будут оцениваться по следующим критериям:
– соответствие собранных материалов заданию по полноте и по форме представления;
– полнота проведенного анализа;
– реальность предложенных рекомендаций (полученных результатов);
– своевременность выполнения работы.
4. Сроки проведения работ
Работа выполняется в период с «__» _____ 200__ г. до «__» ____ 200__ г.
Отчет должен быть передан заказчику в течение 2-х недель после визита в город.
5. Календарный план
01/03/2002
Согласование заказчиком и экспертом целей и задач
оценки, ее критериев и ожидаемых результатов.
02/03/2002 – 20/03/2002
Проведение обследования в городе и подготовка отчета.
25/03/2002
Крайний срок представления отчета.
01/04/2002-30/06/2002
Мониторинг выполнения городом полученных рекомендаций и представление отчета о мониторинге.
6. Дополнительные условия
6.1. В рамках настоящего договора Заказчик оказывает эксперту организационную поддержку в обеспечении визита в город.
6.2. Эксперт передает все материалы, полученные в ходе обследования города
Заказчику. Материалы в электронной форме передаются по электронной почте, бумажные материалы – бандеролью или лично.
31
Приложение 5. Пример письма-инструкции местному консультанту
Уважаемый _______________________________!
В рамках выполнения договора … я буду проводить оценку стратегического
плана в вашем городе. Для того чтобы наиболее эффективно организовать нашу совместную работу прошу Вас оказать мне помощь в следующем.
1. Прежде всего, я бы хотел получить общую информацию о вашем городе. Если она
будет дополнена какими-либо статистическими показателями – очень хорошо
(например, это может быть прогноз социально-экономического развития города за
один из прошлых годов).
2. Мне необходимо получить текст стратегического плана вашего города или документа его заменяющего (концепция, программа развития и т.д.).
3. Для планирования встреч в вашем городе я хотел бы получить перечень основных
организаций, вовлеченных в формирование стратегического плана с указанием их
роли. Эту информацию Вы можете представить, используя в качестве примера нижеприведенную таблицу.
Пример
№
Название организации
1.
Администрация города
2.
Торгово-промышленная палата города
3.
4.
Управление образования
НКО «Агентство экономического развития»
Областной департамент культуры
5.
Роль в процессе стратегического планирования
Координация работы, подготовка разделов «Социальная политика», «Жилищно-коммунальное хозяйство».
Подготовка раздела стратегического плана, посвященного поддержке развития предпринимательства
Подготовка раздела «Образование»
Разработка разделов, посвященных экономическому развитию города, привлечению инвестиций
Утверждение программы, подготовка раздела «Развитие культурно-исторического центра города Nска»
4. Дополнительно к этой информации я буду рад получить ваши предложения по программе встреч в вашем городе. Исследованием предусмотрено проведение 3-5 интервью со специалистами и руководителями разработки стратегического плана. Если в вашем городе уже идет реализация стратегического плана, то мне бы хотелось
встретиться с людьми (1-2 встречи), которые занимаются (или связаны с) его реализацией (исполнители, руководители проектов и т.д.).
С учетом целей и задач проекта, важно чтобы мы смогли получить мнения
представителей разных сфер городского сообщества. Например: должностных лиц
и специалистов городской администрации, депутатов городского законодательного
органа (Собрания, Думы), представителей некоммерческого сектора, бизнессообщества, СМИ и т.д.
Наши встречи будут разделены на два вида. Первый – формализованное интервью. Такие встречи я бы хотел провести с людьми, которые непосредственно участ32
вовали(ют) в формировании, продвижении, а также, возможно, реализации стратегического плана.
Так как в каждом городе стратегический план имеет свои особенности (например, развитие города как научного центра, культурного центра, торгового центра и
т.п.), во время этих интервью я бы хотел встретиться с людьми, которые представляют соответствующие сферы городской жизни.
Продолжительность интервью – 1-1,5 часа.
Второй вид наших встреч – это семинар-дискуссия «Стратегический план ожидания и реальность». Это будет разовое мероприятие. Подробнее об этом семинаре см. ниже.
5. Если это возможно, то я бы хотел получить описание процедуры подготовки и принятия стратегического плана в городе с указанием основных этапов (как формальных, так и не формальных) – не более 5-7, по следующей форме (общий объем документа не более 3 л.):
№
Даты
Описание этапа
Исполнители
Результат этапа
(организации)
Пример 1
4.
Февраль1999
Пример 2
2.
Март 1999
Пример 3
6.
Июль 2000
Пример 4
7.
Май 2001
Принятие решения о начале
подготовки стратегического
плана развития города N-ска.
Решение было принято на совещании у мэра города.
Вице-мэр по экономическим вопросам, Экономическое управление
администрации,
Торговопромышленная
палата горда
Подготовлена концепция развития города до
2010 г.
Постановлением губернатора
области принято решение о
создании программы развития
N-ска как культурного центра
Областной департамент культуры,
Администрация
г.N-ска
Программа была разработана 1.11.1998
Решением городского Собрания
г.N-ска утверждена стратегический план развития города.
Городское Собрание
Утвержденная программа
Проведены общественные слушания по программе развития
города
Администрация
города, Городское
Собрание, НКО
«Инициатива»
Горожане ознакомлены
с программой развития
города, внесены поправки.
6. Программу семинара-дискуссии «Стратегический план - ожидания и реальность»
мне бы хотелось подготовить на основе ваших пожеланий, чтобы сделать его максимально полезным для вас.
Обязательными компонентами семинара будут только два:
 экспресс-оценка стратегического плана вашего города (предварительные выводы, которые я постараюсь сделать по итогам оценки);
 анкетирование участников семинара (анкету я вам вышлю дополнительно).
Основное содержание семинара может быть посвящено обсуждению отдельных
вопросов, которые будут наиболее интересны Вам. Я приведу несколько тем в качестве примеров, но это не означает, что только этим и стоит ограничиться:
 стратегический план как элемент маркетинга города;
 привлечение инвестиций и стратегическое планирование;
33
 общественное участие в стратегическом планировании;
 механизмы реализации стратегического плана;
 роль СМИ в освещении деятельности, связанной со стратегическим планированием (внутригородской маркетинг);
 проектная организация работы по реализации стратегического плана.
Еще раз хочу подчеркнуть, что программу семинара я бы хотел формировать
исходя из ваши пожеланий. Поэтому буду рад получить от Вас перечень вопросов,
которые Вы бы хотели рассмотреть в ходе семинара.
Продолжительность семинара – до 5 часов (с перерывом). Количество участников – до 20 чел.
Дополнительно я буду рад получить от Вас любые материалы о том, как устроен в вашем городе процесс стратегического планирования и каковы его результаты на
сегодняшний день. Так как основной объем информации я планирую получить в результате встреч в вашем городе, речь идет только об уже готовых материалах.
Прошу Вас прислать вышеперечисленную информацию по электронной почте:
my_address@mail.ru
Буду рад ответить на любые ваши вопросы.
Мои телефоны: (111) 222-33-444, 555-66-77.
34
Приложение 6. Пример фактографической справки
ОСНОВНЫЕ СВЕДЕНИЯ
Город (полное официальное название местного органа власти):
Администрация г. Новошахтинска
Численность населения, тыс. чел.: 116,6 тыс.чел.
Адрес: 346900, Ростовская обл., г.Новошахтинск, ул. Харьковская, 58
Контактная информация. ФИО и должность:
Тел.: код города 8-269
Номер 2-38-36
Факс: код города 8-269
Номер 2-38-36
Эл. почта: root@novshah.donpac.ru
1. Официальное название документа, который город выдвигает в качестве Стратегического плана. – «Стратегический план развития города Новошахтинска»
2. Какие другие плановые документы действуют или разрабатываются в городе (поставьте знак + в соответствующей графе)?
Действует
концепция городского развития
комплексный план социально-экономического развития
генеральный план
программа маркетинга города
инвестиционная стратегия
антикризисная программа
целевые комплексные программы по направлениям
Другое (укажите) – муниципальный заказ
Разрабатывается
+
+
+
3. На каком этапе разработки или реализации находится Стратегический план?
(если этап завершен, укажите месяц и год его начала и конца, если не завершен – месяц и год начала
этапа; укажите какими документами отмечено прохождение этапа; при необходимости дайте пояснения)
Этапы
Начата разработка Стратегического плана
Когда этап пройден (месяц, год)
Август 2000г.
Проведено общественное обсуждение Стратегического плана
Февраль –
апрель 2001г.
Сентябрь-октябрь
2001г.
Принят Страте-
Октябрь 2001г.
Какие документы
приняты
Пояснения
Это уже вторая попытка разработки Стратплана. Первая
была предпринята в 1998 году,
но документ так и не был
утвержден.
Проведение расширенного
заседания Совета по стратегическому развитию города, заседаний тематических групп.
Публикация текста Стартегии
в городской газете, распространение буклета, анкетирование населения, лекции для
студентов в филиале РГУ,
конкурс сочинений школьников.
Решение расширенного
35
гический план
Идет реализация
Стратегического
плана
заседания Городской Думы от 26.10.2001г. «Об
утверждении Стратегического плана развития
г.Новошахтинска»
Зарегистрировано некоммерческое партнерство
«Агентство по экономическому развитию и связям с
общественностью» (АЭР)
01.11.01г.
Идет мониторинг
реализации
Стратегического
плана
4. Если Стратегический план находится в стадии разработки, отметьте знаком + уже
реализованные элементы технологии стратегического планирования
Этап
1. Определение лидера и ведущей группы разработчиков
2. Формирование методических и организационных подходов
3. Издание распоряжения главы Администрации или других нормативных актов о разработке Стратегического плана
4. Выявление и вовлечение стейкхолдеров в процесс стратегического планирования
5.Формирование организационных структур
6. Проведение аналитических работ по диагностике социально-экономического развития города
7. SWOT-анализ
8. Обоснование главной цели развития и стратегических направлений
9.Создание тематических комиссий
10. Проведение общегородской конференции по утверждению Положения о стратегическом планировании и обсуждению концепции Стратегического плана
11. Подготовка частных стратегий, программ и проектов
12. Формирование системы задач и мер Стратегического плана
13. Подготовка первой версии Стратегического плана
14.Обсуждение плана с участием населения, администрации, депутатов, профессиональных ассоциаций, общественных организаций и пр.
15. Доработка и согласование текста Стратегического плана
16. Проведение итоговой общегородской конференции, принятие Стратегического
плана
17. Публикация Стратегического плана
Отметка
5. Если Стратегический план уже принят, то, как он используется в процессе управления городом (можно отметить несколько вариантов)?
 городская Администрация работает в строгом соответствии с приоритетами Стратегического плана;
 стратегический план учитывается при принятии текущих решений;
 проекты и программы, предусмотренные Стратегическим планом, реализуются;
 бюджет города формируется на основе Стратегического плана;
 финансирование целевых программ осуществляется в зависимости от их роли и места в Стратегическом плане;
 Стратегический план является только презентационным документом и не учитывается Администрацией в текущей работе.
36
6. Создано ли специальное подразделение в Администрации города для стратегического планирования?
 да; оно называется:
 нет;
 другое - создано некоммерческое партнерство «Агентство по экономическому развитию и работе с
общественностью» (АЭР)
7. Привлекались ли к разработке Стратегического плана научные организации или консультационные фирмы?
 да
 нет.
8. Если да, то какие (укажите название)
 местные – нет
 российские иногородние:

МЦСЭИ «Леонтьевский центр» (Санкт-Петербург),
Российско-Британский консалтинговый центр (г. Ростов-на-Дону)
иностранные (совместные):
Scotish Development Oversis (SDO),
IMC Consulting Limited
9. Как было построено сотрудничество Администрации и консультантов?
 работу вели в основном консультанты, Администрация только принимала результаты;
 администрация и консультанты работали в постоянном контакте;
 работу вела в основном Администрация.
10. Какие источники финансирования привлекались для разработки Стратегического
плана?
 специального финансирования для разработки стратегического плана не выделялось;
 Администрация выделила дополнительные бюджетные средства для разработки Стратегического
плана;
 город получил грант на разработку стратегического плана (пожалуйста, укажите название програм-

мы/фонда):
 Фонд Сороса
 Фонд Евразия
 другое:
другое:
Проект TACIS ED RUS 9408 Смягчение социальных последствий приватизации и структурной перестройки в Юго-Западном регионе РФ (1998 год)
Программа TACIS МЕРИТ-1 (Муниципальная социально-экономическая реформа) (2000 – 2001 годы)
11. Какие научно-методические материалы использовались в городе при разработке
Стратегического плана? (можно отметить несколько вариантов)
 в городе была разработана оригинальная методика формирования Стратегического плана;
 использовались методические подходы разработчиков Стратегического плана Санкт-Петербурга
 использовались подходы, апробированные в других российских городах, например в Волхове;
 использовался зарубежный опыт разработки стратегических планов городов и регионов;
 использовались материалы сервера «Стратегическое планирование в городах и регионах России»;
 другое:
37
12. Какие информационные ресурсы о ходе стратегического планирования город заинтересован бесплатно разместить на сервере «Стратегическое планирование в городах и
регионах России»
–
–
–
Регистрационная форма города-участника виртуального клуба «Города-стратеги»
Стратегический план развития г. Новошахтинска (полный вариант)
Стратегический план развития г. Новошахтинска (презентационный вариант)
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА К ФАКТОГРАФИЧЕСКОЙ СПРАВКЕ
1. История – когда, по чьей инициативе началось стратегическое планирование
По инициативе Администрации г.Новошахтинска в 1997 году в рамках проекта Тасис EDRUS
9408 Смягчение социальных последствий приватизации и структурной перестройки началась разработка
Стратегического плана г. Новошахтинска.
В 1998 году Агентство местного развития г. Новошахтинска в сотрудничестве с проектом Тасис
"EDRUS 9408 Смягчение социальных последствий приватизации и структурной перестройки в ЮгоЗападном регионе РФ" и «Российско-Британским консалтинговым центром» г. Ростова подготовили
первый вариант Стратегического плана развития города (электронный файл с текстом документа приведен в папке «Str Plan-1998»).
Этот документ представлял собой:
Намерения инициаторов проекта обеспечить экономическое развитие и социальное возрождение г. Новошахтинска путем активизации населения, вовлечение в партнерство предприятий всех форм
собственности, учреждений и общественных организаций, фондов;
Определял приоритетные направления во всех сферах деятельности для достижения стратегической цели.
Он предусматривал обновление, изменение приоритетных направлений в соответствии с изменениями ситуации, при этом неизменным должны быть стратегические цели.
Стратегический план предполагал определенную поддержку и тесное сотрудничество в его реализации со стороны Администрации Ростовской области, ОАО «Ростовуголь», Министерства топлива и
энергетики РФ и других федеральных органов и организаций, обеспечить дальнейшее экономическое
развитие и социальное возрождение города.
Экономический кризис августа 1998 года, недопонимание важности создания этого документа
отдельными руководителями областного и городского уровня, привели к свертыванию работы над Стратегическим планом.
Финансовые трудности подтолкнули к объединению Агентства местного развития с зональным
Бизнес инкубатором.
Вместе с тем, Наблюдательный Совет и структуры поддержки малого бизнеса избрали для руководства неутвержденный Стратегический план. И строили свою работу в соответствии с его целями.
В 2000 году по просьбе Администрации в рамках Программы TACIS МЕРИТ-1 (Муниципальная социально-экономическая реформа) была продолжена работа по оказанию помощи в разработке
Стратегического плана развития города. Основную координирующую роль взяли на себя заместители
Главы Администрации, а также директор Новошахтинского зонального бизнес инкубатора (НЗБИ). Был
подготовлен второй вариант Стратегического плана г.Новошахтинска (электронный файл с текстом презентационной версии документа приведен в файле «Str Plan prez-2000»).
В 2001 году был разработан и утвержден на расширенном заседании Городской Думы
(26.10.2001г) Стратегический план развития г. Новошахтинска.
2. График основных этапов с характеристикой полученных результатов
В рамках проекта Тасис EDRUS 9408 Смягчение социальных последствий приватизации и
структурной перестройки в Юго-Западном регионе РФ:
1997 год
 Создание рабочих групп
 Сбор информации
1998 год
 Подготовка первого варианта Стратегического плана (июнь)
В рамках Программы TACIS МЕРИТ-1 (Муниципальная социально-экономическая реформа):
2000 год
38

Пересмотр состава рабочих групп. Возобновление работы организационных структур по
стратегическому планированию (август)
 Обучение работников Администрации основам стратегического планирования
 Участие в конференции по муниципальному планированию в п.Агой
 Участие в конференции «Евроград - 2000» (апрель)
 Привлечение к сотрудничеству экспертов МЦСЭИ «Леонтьевский центр» (ноябрь)
 Подготовка второго варианта Стратегического плана развития г.Новошахтинска
2001 год
 Публикация Стратегического плана развития г.Новошахтинска (второго варианта) в городской газете (февраль)
 Обсуждение опубликованного варианта Стратегического плана развития г.Новошахтинска
(февраль-апрель)
 Анкетирование населения по вопросам стратегии развития г.Новошахтинска (февраль)
 Проведение конкурса сочинений школьников (март)
 Распространение листовок – буклетов с формулировкой Основной цели и приоритетных
направлений (500 экз) (март)
 Проведение расширенного заседания Руководящего комитета по стратегическому развитию
города (март)
 Завершение стратегического анализа (в процессе подготовки третьего варианта Стратегического плана развития г.Новошахтинска) (май)
 Формулировка миссии, главной цели, приоритетных направлений и проектов по программам третьего варианта Стратегического плана развития г.Новошахтинска (июнь-сентябрь)
 Обсуждение и уточнение третьего варианта Стратегического плана развития
г.Новошахтинска (сентябрь - октябрь)
 Утверждение Стратегического плана развития г.Новошахтинска на расширенном заседании
Городской Думы (26.10.2001 года)
 Создание НП «Агентство по экономическому развитию и связям с общественностью» (АЭР)
(01.11.2001 года)
 Публикация текста Стратегического плана развития г.Новошахтинска в городских газетах
(ноябрь)
 Реализация Стратегического плана развития г.Новошахтинска
3. Характеристика состояния стратегического планирования на момент обследования
Идет реализация Стратегического плана развития г.Новошахтинска.
4. Список основных публичных мероприятий с краткой характеристикой




Публикация Стратегического плана развития г.Новошахтинска (второго варианта) в городской газете (февраль)
Проведение расширенного заседания Совета по стратегическому развитию города (март)
Утверждение Стратегического плана развития г.Новошахтинска на расширенном заседании Городской Думы (26.10.2001 года)
Публикация текста Стратегического плана развития г.Новошахтинска в городских газетах (ноябрь)
5. Описание созданных организационных структур, участвующих организаций и
институтов, желательно списки участников
Постановлением Главы Администрации г.Новошахтинска № 413 от 04.10.2001 года утверждена
структура органов Стратегического планирования:
1. На уровне принятия решений:
1.1. Совет по стратегическому развитию города
1.2. Исполнительный комитет
2. На уровне разработки и реализации Стратегического плана:
2.1. Тематические комиссии
– По экономическому развитию
– По социальному развитию
– По развитию инфраструктуры
39
2.2. Некоммерческое партнерство «Агентство по экономическому развитию и работе с общественностью»
2.3. Бизнес-центр
2.4. Рабочие группы по реализации проектов
6. Источники и объемы финансирования (оценка)
Информацию об объемах финансирования можно получить в московском офисе Программы
TACIS МЕРИТ-1 (Муниципальная социально-экономическая реформа)
7. Техническая помощь донорских организаций – когда, какие фонды поддерживали, какие суммы, какие фирмы реализовывали поддержку, что сделали. Оценка эффективности со стороны получателей помощи
Проект Тасис EDRUS 9408 Смягчение социальных последствий приватизации и структурной
перестройки в Юго-Западном регионе РФ. Был разработан Стратегический план, но он не получил статуса официального документа.
Программа TACIS МЕРИТ-1 (Муниципальная социально-экономическая реформа), результатом
которой стала разработка и утверждение Стратегического плана развития г.Новошахтинска.
8. Консультанты – кто, откуда, что сделали, как себя зарекомендовали, оценка
стоимости выполненных работ
Утвержденный Стратегический план развития г.Новошахтинска был подготовлен при активном
участии западных и российских консультантов:
МЦСЭИ «Леонтьевский центр» (Санкт-Петербург),
Российско-Британский консалтинговый центр (г. Ростов-на-Дону)
IMC Consulting Limited
Высокой оценкой работы консультантов может служить утверждение Стратегического плана
развития г. Новошахтинска на расширенном заседании Городской Думы.
40
Приложение 7. Структура отчета о работе эксперта
Введение
Во введении необходимо представить краткую информацию о городе, где проводилась оценка, указать какой документ и какие процессы стратегического планирования подвергались оценке. Какие цели и задачи при этом преследовались.
Кроме этого необходимо указать, как проводилась оценка – с посещением города, дистанционно или это была самооценка.
Во введении можно также кратко указать основные выводы оценки.
Объем раздела – 1-1,5 страницы.
Краткий отчет о проделанной работе
В этом разделе эксперт должен описать, какие работы им были выполнены в
ходе проведения оценки, как было организовано взаимодействие с городскими властями, какую помощь оказал местный консультант.
Необходимо привести программу визита или перечень проведенных встреч. Если какие-то встречи не состоялись следует это отметить, указав причины. Это же относится и к трудностям, которые могли возникнуть в ходе оценки, например, это доступ
к той или иной информации, документам.
Если в ходе оценки проводились какие-то специальные мероприятия (например, обучающие семинары, анкетирование и т.д.), то в данном разделе необходимо
кратко указать цели и результаты проведенных акций.
Объем раздела – 2-2,5 страницы.
Анализ результатов
В разделе «Анализ результатов» эксперт должен кратко охарактеризовать полученные результаты и указать информацию, важную для интерпретации и понимания
оцененной ситуации. Желательно привести видение эксперта относительно того,
насколько полученные оценки по отдельным компонентам объективны и отражают реальные процессы и состояние дел в сфере стратегического планирования.
В качестве одного из примеров неформализуемого мнения эксперта можно
привести его понимание мотивации ключевых участников разработки стратегического
плана.
Рекомендуемый объем раздела – 1-1,5 страницы.
Фактографическая справка о процессе стратегического планирования
Этот раздел представляет собой подготовленную в соответствии рекомендуемой
структурой формальную справку о процессе стратегического планирования в городе. В
приложении 6 приведен пример подобной справки.
Отчет об анкетировании
Обычно отчет об анкетировании состоит из двух разделов: результаты опроса и
аналитическая записка. Кроме этого необходимо привести общие данные о том, как
проводился опрос, и описать выборку респондентов.
Результаты опроса могут быть оформлены в виде отдельной таблицы или в
форме анкеты, где рядом с каждым вариантом ответа указывается процент ответивших
респондентов.
41
Аналитическая записка должна содержать основные выводы эксперта, которые
имеют существенное значение для интерпретации оценок, которые получены с использованием методики.
Оценочный лист и комментарии
В настоящем разделе приводится заполненный оценочный лист с комментариями.
Если заполнение оценочного листа производилось с использованием АРМ эксперта в электронном виде, то в этом разделе может быть дана ссылка на файл с результатами оценки.
Архив собранных материалов
Настоящий раздел должен содержать перечень материалов, которые изучал эксперт и которые могут представлять интерес для заказчика оценки с точки зрения фактических результатов стратегического планирования.
Раздел может быть оформлен в виде следующей таблицы:
№
Наименование документа
Краткое описание
1.
…
Рекомендации
В заключении отчета приводятся рекомендации, которые эксперт подготовил
для городских властей или для заказчика оценки.
Если в рамках задания эксперт проводил мониторинг использования рекомендаций в работе органов стратегического планирования, то в заключении можно привести итоги этого мониторинга, указав, какие рекомендации были учтены и каков был
эффект, а также что так и не было сделано и каковы причины этого.
42
Приложение 8. Пример программы семинара «Стратегический план –
ожидания и реальность»
Участники семинара: должностные лица и специалисты городской администрации, депутаты городского Собрания, представители организаций инфраструктуры
экономического развития города, представители некоммерческих организаций, участвующих в формировании и/или реализации стратегического плана. Общее количество
– до 20 чел.
Цель семинара: проанализировать результаты стратегического планирования в
городе, определить пути реализации стратегического плана и его развития.
00:00 – 00:05 Открытие семинара, программа семинара
00:05 – 00:30 Представление участников
 Ф.И.О.,
 должность,
 роль (участие) в разработке СП,
 пожелания по содержанию семинара.
00:30 – 00:50 Общие вопросы стратегического планирования
 Зачем это нужно?
 Стратегическое планирование и развитие города.
 Примеры стратегических планов.
 Вопросы – ответы.
00:50 – 01:30 Экспресс-анализ результатов стратегического планирования в городе.
 успехи,
 неудачи,
 сильные стороны,
 слабые стороны.
01:30 – 02:00 Механизмы реализации стратегических планов.
 роль органов власти,
 кто управляет реализацией,
 ресурсы для реализации СП.
02:00 – 02-15 Перерыв
02:15 – 02:45 Дискуссия о применимости тех или иных механизмов реализации СП к
реальной ситуации в городе.
02:45 – 03:30 Стратегический план как элемент маркетинга города.
03:30 – 03:45 Анкетирование участников.
03:45 – 04:00 Подведение итогов семинара.
43