Роль кадровой стратегии в управлении компанией

УДК 005.95 (571.53)
ББК 65.291.6
Н.А. Белобородова
Доцент кафедры экономики труда и управления персоналом
Байкальского государственного университета экономики и права,
кандидат экономических наук, г. Иркутск
e-mail: trud@isea.ru
РОЛЬ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ В УПРАВЛЕНИИ
КОМПАНИЕЙ
Рассматривается понятие «стратегия управления персоналом» и
определяется ее роль в корпоративной стратегии организации. Раскрывается
влияние этап жизненного цикла компании на разработку стратегии
управления персоналом. Проведен анализ стратегического управления
персоналом на предприятиях Иркутской области.
Ключевые слова: стратегическое управление, корпоративная стратегия,
функциональная стратегия, стратегия управления персоналом, жизненный
цикл компании.
N.A. Beloborodova
PhD in Economics, Chair of Labour Economy and Personnel Management,
Baikal State University of Economics and Law, associate professor, Irkutsk
e-mail: trud@isea.ru
ROLE OF PERSONNEL STRATEGY IN MANAGEMENT OF THE
COMPANY
The concept «human resource management strategy» is considered and its role
in corporate strategy of the organization is defined. Influence a stage of life cycle
of the company on working out of strategy of human resource management
reveals. The analysis of strategic human resource management at the enterprises of
the Irkutsk region is carried out.
Keywords: human resource, corporate strategy, strategic management, stage
of life cycle of the company, human resource management strategy.
Необходимость целенаправленного управления персоналом компании на
сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнения. Однако разработкой
кадровой стратегии занимаются далеко не все. В большинстве случаев это
связано с отсутствием целостного представления о месте, роли и сути понятия
«стратегия управления персоналом».
Стратегия управления персоналом – это набор основных целей, принципов
и правил работы с персоналом1. Кадровая стратегия занимает вполне
определенное место в корпоративной общей стратегии компании и
разрабатывается в тесном соответствии с ней. Если речь идет об организации в
целом, то кадровая стратегия разрабатывается как функциональная стратегия.
Для многопрофильной, диверсифицированной компании стратегия
управление персоналом разрабатывается как функциональная для каждой
сферы деятельности, с учетом специфики производства, структуры персонала,
требований к квалификации и профессиональной подготовке, методам
обучения и т.д. (рис. 1).
Деловая
стратегия
Функциональные
стратегии
Общая стратегия
компании
Стратегия управления
персоналом
Операционные
стратегии
А) Стратегическая пирамида
узкопрофильной компании
Стратегия
корпоративная
Общая стратегия
диверсифицированной
компании
Деловая стратегия
Стратегия отдельного
направления бизнеса
Функциональные
стратегии
Стратегия управления
персоналом
Операционные
стратегии
Б) Стратегическая пирамида
диверсифицированной компании
Рисунок 1. Место стратегии управления персоналом в общей стратегии
компании.
1
Бедненко А. Семь слагаемых успеха, или что такое эффективная кадровая стратегия / Бедненко А. //
Служба кадров и персонала. 2010. №2. С. 19-23.
Состав стратегии управления персоналом может быть различным, в
зависимости от стратегии организации1. Так составляющими могут быть:
 мероприятия по нормированию и охране труда;
 политика занятости, включающая установление режима работы и
отдыха, систему найма, обучения, адаптации и формирования кадрового
резерва;
 механизм мотивации, охватывающий разработку новых систем и форм
оплаты труда, установление норм и принципов этических взаимоотношений в
коллективе;
 мероприятия по усовершенствованию всей системы управления
персоналом или отдельных ее элементов (функций, структуры) и др.
По мнению авторов2, стратегия управления персоналом включает:
 отбор персонала, в том числе планирование потоков рабочей силы,
 оценка квалификации,
 вознаграждение, в т.ч. в виде заработной платы, участия в прибылях,
продажа акций и т.д.
 развитие персонала.
Большое влияние на разработку стратегии управления персоналом
оказывает этап жизненного цикла компании. На стадии рождения и
становления бизнеса кадровая стратегия направлена на привлечение молодых
инициативных людей, в основном по «семейному» принципу. На этапе
активного роста делается акцент на стандартизации процедур привлечения и
подбора персонала, а также на развитие корпоративных коммуникаций. Не
редко
требуются
дополнительные
инвестиции
для
найма
высококвалифицированных специалистов и создания системы обучения,
оценки и контроля качества работы. Вхождение компании в стадию
стабильности характеризуется оптимизацией бизнес-процессов, усилением
контроля издержек и созданием эффективной и экономичной системы
управления персоналом. На этапе спада наблюдается высокая степень
бюрократизации, усиление системы контроля. В целях выживания бизнеса не
редко принимаются меры по сокращение штата.
Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой
финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем
профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий
систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на
котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить
1.
Ивановская Л. Стратегия управления персоналом / Ивановская Л. // Кадровик. Кадровый менеджмент.
2009. №1. С. 4-11.
2
Управление персоналом организации: учеб. пособие / М.А. Винокуров [и др.]; под ред. М.А.
Винокурова, Т.Г. Озерниковой. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – 568с.
сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее
возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере
персонала.
С целью выявления особенностей стратегического управления
персоналом в условиях экономического кризиса на предприятиях
Иркутской области, был проведен опрос руководителей организаций и
структурных подразделений, занимающихся управлением персоналом.
Исследование проводилось в рамках проекта Министерства образования и
науки РФ «Развитие системы управления человеческими ресурсами
региона при переходе к инновационной экономике».
В ходе исследования было опрошено 85 респондентов. Большинство
опрошенных заняты в сфере услуг и торговле (17,6% и 16,5%
соответственно). Третье место занимает строительство (11,8%), четвертое
– обрабатывающие производства, транспорт и связь (по 9,4%). На пятом
месте оказались представители сферы образования (8,4%). Меньше всего
оказалось представителей финансовой сферы, здравоохранения и
гостинично-ресторанного бизнеса (3,5% и 1,2% соответственно). 18,8%
респондентов, указавших другой вид экономической деятельности,
распределились между добывающей промышленностью, энергетикой и
пенсионным обеспечением.
Среди участников исследования подавляющее большинство – это
представители крупного бизнеса (51%). Немногим менее (33%) оказалось
представителей среднего бизнеса. Малый бизнес составил лишь 16%.
Исходя из анализа данных, можно сделать вывод о том, что в
исследовании приняли участие в основном руководители организаций и
структурных подразделений крупного и среднего бизнеса.
В ходе опроса автор выяснил основные элементы кадровой стратегии,
действующей в компании респондента. Результаты опроса приведены в
таблице 1.
Ключевыми элементами кадровой стратегии для большинства
опрошенных оказались: поиск верных и гибких людей, способных
работать в тесном сотрудничестве, организационное закрепление
сотрудников, т.е. элементы, соответствующие стратегии динамического
роста. 51% руководителей отметили соответствие данных элементов
стратегии действующей кадровой стратегии компании в наибольшей
степени, а 29,4% отметили соответствие в полной степени.
37,6% утверждают, что для их компаний свойственны элементы
стратегии прибыльности. В таком случае проработаны критерии
количества и эффективности в области персонала, отбор кадров жесткий,
вознаграждение основывается на заслугах. В тоже время полное
соответствие данных элементов высказали лишь 9,4% опрошенных.
Таблица 1.
Соответствие элементов кадровой стратегии, стратегии действующей в
компании респондента
Кадровая стратегия
Предпринимательская
стратегия. Привлечение
молодых инициативных,
контактных сотрудников
готовых рисковать, не
боящихся ответственности.
Вознаграждение на
конкурентной основе
Стратегия динамического
роста. Поиск верных и
гибких людей, способных
работать в тесном
сотрудничестве. Сотрудники
организационно закреплены.
Стратегия прибыльности.
Отбор кадров жесткий,
вознаграждение
основывается на заслугах и
старшинстве. Проработаны
критерии количества и
эффективности в области
персонала
Ликвидационная
стратегия. Привлечение
кадров маловероятно из-за
сокращения штатов.
Потребность в служащих на
короткий период, без
большой приверженности
фирме. Вознаграждение
фиксировано
Стратегия круговорота.
Осуществляются меры по
сокращению затрат и
персонала с целью
выживания. Ориентация на
разносторонне развитых
сотрудников. Оплата по
результату
Распределение ответов по степени соответствия, в %
Соответствует Соответствует
Соответствует
Итого,
в большей
в меньшей
полностью
%
степени
степени
18,8
35,3
45,9
100
29,4
51,8
18,8
100
9,4
37,6
52,9
100
4,8
22,4
72,9
100
8,2
20
71,8
100
Среди участников исследования 20-22,4% респондентов отметили, что
для их компаний в большей степени характерны противоположные
элементы стратегий, такие как сокращение затрат и персонала с целью
выживания, потребность в служащих на короткий период без большой
приверженности фирме, ориентация на разносторонне развитых
сотрудников. А 5-8% опрошенных заявили, что подобные мероприятия
полностью соответствуют их стратегии. Это свидетельствует о том, что в
среднем 15% компаний, принявших участие в исследовании, испытывают
трудности с управлением и развитием персонала и компании в целом.
Можно предположить, что к данной категории компаний относятся в
основном малые предприятия.
В качестве оценки степени развития кадровой стратегии был проведен
анализ уровня финансирования кадровых мероприятий в компаниях
Иркутской области. Результаты исследования в таблице 2.
Таблица 2.
Уровень финансирования кадровых мероприятий в организации
Уровень финансирования в %
Мероприятия
Подбор
персонала
(кадровые
агентства,
реклама в
СМИ)
Обучение и
развитие
(тренинги,
семинары,
высшее
образование)
Аттестация
(анкетирование,
привлечение
экспертов)
Корпоративные
мероприятия
(празднование
Нового года,
дня рождения
фирмы и т.д.)
Соц. пакет
Финансируются
на 100 %
Финансируются
Не
по остаточному
финансируются
принципу
Финансируются
для отдельных
категорий
сотрудников
30,6
11,8
37,6
20
40
12,9
17,6
29,4
20
11,8
48,2
20
51,8
27,1
17,6
3,5
63,5
17,4
9,4
9,4
Следует заметить, что многие мероприятия финансируются для
отдельных категорий сотрудников, например, обучение (за данное
мероприятие отметили 29,4% респондентов) и аттестация (20%).
Характерно, что многие руководители отметили 100% финансирование
таких мероприятий как соцпакет (63,5%), корпоративные мероприятия
(51,8%) и подбор персонала (30,6%). Высокий уровень участия компании в
коллективных мероприятиях означает большую заинтересованность
руководства в укреплении корпоративного духа сотрудников, а значит и
повышении лояльности кадров компании. Только 17,6% компаний
высказались за остаточное финансирование корпоративных мероприятий.
В процессе разработки и реализации корпоративных и
функциональных стратегических планов большое значение имеет
привлечение персонала к процессу стратегического планирования.
Поэтому в процессе исследования мы пытались выяснить степень участия
сотрудников в мероприятиях стратегического характера. Распределение
опрошенных по категориям приведено в таблице 3.
Таблица 3.
Категории сотрудников, привлекающиеся к процессу стратегического
планирования, % от общего количества респондентов
Категории сотрудников
Руководители высшего звена
Руководители структурных
подразделений
Ведущие специалисты
Квалифицированные рабочие
Все сотрудники
Привлекаются
76,5
Не привлекаются
23,5
55,3
44,7
24,7
7,1
2,4
75,3
92,2
97,6
Так, подавляющее большинство (76,5%) заявили, что к процессу
стратегического планирования привлекают руководителей высшего звена.
В 55,3% компаний активное участие в разработке и внедрении стратегии
принимают руководители структурных подразделений. 25% компаний
считают необходимым привлекать ведущих специалистов. Всех
сотрудников и квалифицированных работников привлекает всего 2,4% и
7,1% соответственно. Менеджеры разного уровня привлекаются к
процессу стратегического планирования в компаниях среднего и крупного
бизнеса. Привлечение специалистов и квалифицированных работников в
компаниях такого уровня затруднено, в силу размеров предприятия. В
мелком бизнесе распространено участие всех сотрудников, а особенно
квалифицированных работников, которые зачастую являются носителями
ценной информации и неформальными лидерами в коллективе.
Таким образом, в крупных компаниях занимаются разработкой
кадровой стратегии и активно привлекают к этому процессу менеджеров.
Более того, средний и крупный бизнес заинтересован в финансировании
мероприятий, связанных с развитием и повышением корпоративного духа
коллектива. В компаниях, представляющих мелкий бизнес, вопросы
стратегии не стоят на первом месте и финансируются по остаточному
принципу. Основная цель таких организаций – выживание любой ценой,
поэтому персонал не рассматривается как ключевой ресурс. Полученные
результаты подтверждают общую тенденцию, сложившуюся в российской
практике управления.