- отдых на алтае активные туры на алтай детский отдых

Е.В. Иванчихина, Т.В. Вымекаева
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
Учебно-методическое пособие
для студентов специальности «Связи с общественностью»
Сургут
2007
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА – ЮГРЫ
Е.В. Иванчихина, Т.В. Вымекаева
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С
ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
Учебно-методическое пособие
для студентов специальности « Связи с общественностью»
Сургут
Издательство СурГУ
2007
2
УДК
ББК
И
И
Иванчихина, Е.В. Эффективное управление в сфере связей с общественностью: учебнометодическое пособие для студентов специальности «Связи с общественностью» / Е.В.
Иванчихина, Т.В. Вымекаева; Сургут. гос. ун-т. – Сургут: Изд-во СурГУ, 2007. – 59 с.
Учебно-методическое пособие «Эффективное управление в сфере связей с
общественностью» предназначено для студентов 5 курса специальности «Связи с
общественностью», осваивающих дисциплины «Консалтинг в связях с общественностью»,
«Корпоративная культура», «Психология управления». Предложенные в пособии темы
представляют основные закономерности процесса управления, знания которых необходимы
для успешного освоения вышеназванных дисциплин. Логика тематического продвижения по
проблемным зонам профессиональной деятельности руководителя в сфере связей с
общественностью построена с учетом необходимости создания мотивации на
самосовершенствование студентов, развитие их исследовательских навыков, повышение
коммуникативной и психологической компетенции. В пособии представлены как уже
апробированные в науке и практике модели управленческой деятельности и разрешения
конфликтных ситуаций, так и собственные практические наработки авторов.
Рецензент:
Шибаева Л.В., профессор СурГУ, доктор психологических наук
ISBN
© Иванчихина Е.В., 2007
© Сургутский государственный
университет, 2007
3
ВВЕДЕНИЕ
Данное пособие разработано для студентов 5 курса специальности «Связи с
общественностью», осваивающих дисциплины «Консалтинг в связях с общественностью»,
«Корпоративная культура», «Психология управления». Известно, что в число основных
компонентов деятельности в сфере связей с общественностью, входят: консалтинг,
обеспечивающий менеджмент консультационными услугами по вопросам определения
стратегии деятельности организации, ее взаимоотношений с внешним окружением;
формирование корпоративной культуры; работа с персоналом, повышение рабочей мотивации
сотрудников; работа с другими предприятиями, работающими в той же отрасли, что и
организация-клиент и др. Кроме того, профессиональная организация связей с
общественностью предполагает следующие уровни: рядовой специалист, координатор,
менеджер, директор, генеральный директор. В связи с этим специалисту по связям с
общественностью необходимо иметь управленческие навыки, куда входят: развитие
организационной стратегии, укрепление корпоративного единства, постановка тактических и
стратегических целей и задач, составление планов, контроль за их выполнением и т.д. Все это
подразумевает высокий уровень психологической компетенции в управленческой
деятельности. Основной целью данного пособия является представление основных
проблемных моментов в управленческой деятельности и способов их разрешения на основе
научно проработанных моделей, а также стратегии и тактики преодоления конфликтов. Перед
будущими специалистами по связям с общественностью развернута ориентировка в смыслах,
целях, условиях и средствах управленческой деятельности, предполагающая проработку их
через систему практических задач для интеграции в будущую профессиональную
деятельность.
Основные темы
Тема 1. Закономерности развития организации
Теория развития организации. Стратегия компании. Цели компании. Кризисные точки.
Подразделения – опоры для изменений в кризисные моменты. Пути перехода на качественно
новый уровень развития. Модель профессионала. Работа руководителя над собой.
Тема 2. Управление персоналом
Основные цели управления персоналом. Каналы власти и влияния. Манипуляция
руководителем подчиненными. Функции руководителя. Психологические типы сотрудников.
Стили руководства и принятия решений. Методы сплочения коллектива. Система обучения и
развития сотрудников в организации.
Тема 3. Мотивирующее руководство
Основные теории мотивации, применимые на практике. Понимание движущих мотивов.
Практические способы повышения эффективности работы подчиненных. Продолжительность
воздействия мотиваторов на подчиненного. Процедуры наказания и поощрения. Правила и
принципы. Психология влияния наказаний и поощрений.
Тема 4. Управление временем, делегирование полномочий
Цели компании. Построение связи между основными целями компании и ежедневными
действиями (цепочка: миссия / долго-, средне-, краткосрочные цели/задачи на день). Правила
постановки целей. SMART-принцип. Способы планирования. Методы оптимизации рабочего
времени. Правила постановки задач перед сотрудником. Методы делегирования полномочий,
ошибки при делегировании. Методы контроля как управленческого действия. Основные
принципы управления по результатам.
Тема 5. Управление конфликтами
Признаки конфликта. Модель конфликта. Механизмы возникновения и способы устранения
(избегания) конфликтов. Выявление скрытых конфликтов в подразделениях. Организационные
конфликты. Структура анализа конфликтной ситуации: выделение целей и интересов
конфликтующих сторон, определение зоны конфликта, поиск компромиссных решений,
разработка соглашения и т.д. Процедура разрешения конфликта в команде. Способы
разрешения конфликта руководителем между подчиненными. Структурные методы
4
разрешения конфликта. Межличностные стили разрешения конфликтов. Кодекс поведения в
конфликте. Последствия конфликта.
5
ТЕМА 1. ЗАКОНОМЕРНОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Цель: Сформировать у будущих специалистов по связям с общественностью
представление об основных этапах развития организации, особенностях кризисов, а также
способов выхода из них. Рассмотреть типы корпоративных культур.
КАЧЕСТВЕННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИОННОМ РАЗВИТИИ
1 этап
«Тусовка»
2 этап
«Механизация»
Генеральн Становление
ая
стратегия организации и
3 этап
«Внутреннее
предприниматель
ство»
Упрощение
систем
Упорядочение и
систематизация
управления.
бизнеса,
бизнеса и организации. Экономическая
выживание на
Стабильность на
эффективность.
рынке, накопление рынке.
первичного
капитала.
Создание
«Маркетинговая
Маркетин «Полевой»,
осуществляется
на
маркетингового
организация».
г
интуитивной
подразделения, начало Создание
основе изнутри
систематического
товаров/услуг под
деятельности.
изучения рынка.
запросы рынка, отказ
Анализ обратной связи от сбытовой
от клиентов.
ориентации в пользу
ориентации на
освоение
перспективных
рыночных ниш.
Развитый
Финансы «Общий карман», Постановка
расчеты «на
финансового учета.
финансовый
глазок», отсутствие Контроль за
менеджмент,
систематического финансовыми
управление
учета.
показателями
финансовыми
эффективности работы потоками,
направлений.
перспективное
финансовое
планирование.
Расчет
экономической
эффективности
работы
подразделений и
людей.
Переход от
Производс Поиск и отработка Установление
эффективных
производственного
«конвейерной» к
тво
бизнес-схем.
«конвейера»,
«проектной»
введение
схеме
технологических
организации
норм, организация
работ.
контроля
исполнения.
6
4 этап
«Управление
качеством»
Захват приоритетов на
рынке через новые
стандарты качества.
Клиент-центрированный
маркетинг. Проактивное
формирование рынка и
потребностей клиентов.
Вовлечение в
экономические
расчеты
работников на
всех уровнях
организации.
Работа на
оптимизацию
соотношения
«цена-качество».
Поиск возможностей и
отработка новых стандартов
качества продукции.
Причины Рост численности Отделы пухнут, штат
организации –
сотрудников растет,
кризиса
затруднение
управляемости за
счет увеличения
передаточных
звеньев. Нет опыта
управления. Как
результат –
неспособность
перейти из лидера
в руководители.
Ущемление ряда
«старичков» по
вопросам власти и
влияния —
саботаж.
Так как все
завязаны на работу
с клиентами, то
дробление
коллектива
приводит к потере
клиентов.
Разногласие во
взглядах на
развитие
организации среди
учредителей и топменеджеров
приводит к
распаду
организации.
Затраты членов
команды
превышают
прибыль
организации.
Проблемн Вопрос о власти.
ые точки Кто хозяин?
Незаменимые
сотрудники.
Невысокий
уровень
компетентности
персонала.
Отсутствует учет
затрат.
возрастают затраты.
Бюрократия снижает
скорость принятия
решений,
эффективность их
воплощения в жизнь.
Низкая
чувствительность
организации к
рыночной ситуации.
Возрастает
разобщенность
отделов. Снижается
управляемость
организацией.
Увеличивается
отклонение целей
сотрудников от целей
отделов, а целей
отделов от целей
организации.
В коллективе
отсутствуют
инициатива и
ответственность.
Конфликт между
Не исследованы.
«производственниками
» и «коммерсантами».
Конфликт между
«изобретателями»
(конструкторами,
маркетологами) и
технологами.
Изменить критерии
Риск того, что
Не исследованы.
оценки работы
сотрудники могут уйти
сотрудников с
со своими клиентами.
процесса на результат.
Основная проблема –
изменение психологии
сотрудников с
исполнительской на
предпринимательскую.
7
Пути
преодолен
ия
проблем
Решение вопроса о
власти, влиянии.
Разграничение
функций
владельцев и
ведущих
менеджеров.
Постановка
бухгалтерского
учета и контроля.
Обучение
персонала.
Постановка
бюджетирования.
Возможны Потеря части
е
близких людей.
последств Избавление от
ия
незаменимых
сотрудников
(потеря старых
сотрудников до
80%).
Изменение
организационной
культуры.
Смена
управленческой
команды.
Создание
почетных
должностей.
Создании новой
структуры вдали
от старой.
Аттестация, оценка
персонала дают 5%
эффективности в
отношении отсева
персонала.
Создание
управленческой
команды из людей
нового типа –
умеющих брать на
себя ответственность,
рисковать, проявлять
инициативу.
Постановка
управленческого
учета.
Оценка себестоимости
отдела, каждого
рабочего места.
Методика, сколько
стоит аналогичная
услуга, если привлечь
другую рыночную
структуру. Создание
эффективной
маркетинговой
структуры.
Разработка критериев
эффективности
каждого рабочего
места с позиции
экономической
эффективности.
Создание требований к
рабочему месту,
создание должностных
функций.
Неполное достижение
целей.
Потеря старых
сотрудников до 80%.
Изменение
организационной
культуры.
Смена управленческой
команды.
8
Создание миссии,
Не исследованы
образа будущего,
целей, стратегии
организации,
разделяемых
большинством
сотрудников
организации.
Описание бизнеспроцессов и их
оптимизация.
Создание
должностных
обязанностей с
позиции «внутренний
клиент». Эффективная
система мотивации.
Удерживающим
фактором может быть
Бренд-имя, которое
дает 20% прибыли.
Выигрывает тот, кто
ставит рынок в свои
условия (например,
Майкрософт).
Неполное достижение Не исследованы.
целей.
Потеря старых
сотрудников до 80%.
Изменение
организационной
культуры.
Смена управленческой
команды.
ТИПЫ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР И ЗАДАЧИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
КОМПАНИИ
3 этап
4 этап
1 этап
2 этап
«Внутреннее
«Управление
«Тусовка»
«Механизация»
предпринима
качеством»
тельство»
"Ролевая культура" "Культура задачи"
Корпоративная
Особенн "Культура власти"
Зависит
от
Характеризуется
Данный
вид
культуры
культура
ости
строгим
сориентирован, в первую
Интеграция
организ центрального
источника
власти.
функциональным
очередь,
на
решение
персонала вокруг
ационно
Установки, принципы и распределением ролей задач, на реализацию
целей организации,
й
стиль управления
и специализацией
проектов.
восприятие их как
культур задаются из центра, все участков. Этот тип
Эффективность
личных.
ы
остальные источники
организаций
деятельности
Особен
ности
кадрово
й
полити
ки
игнорируются или
подавляются. Контроль
централизован и
производится через
отобранные для этой
цели лица. Власть
основывается на
близости к ресурсам,
профессионализме и
способности
договариваться. Набор
персонала и
продвижение по
ступеням
иерархической
лестницы
осуществляются
достаточно часто по
критериям личной
преданности. Данный
тип культуры
позволяет организации
быстро реагировать на
изменение ситуации,
быстро принимать
решения и
организовывать их
исполнение. Часто
приводит к неврозам
сотрудников.
функционирует на
основе системы правил,
процедур и стандартов
деятельности,
соблюдение которых
должно гарантировать
ее эффективность.
Основным источником
власти являются не
личные качества, а
положение, занимаемое
в иерархической
структуре.
Такая организация
способна успешно
работать в стабильной
окружающей
обстановке.
Организации с такого
рода культурой, как
правило, имеют
жесткую
иерархическую
структуру.
9
организаций с такой
культурой во многом
определяется высоким
профессионализмом
сотрудников и
кооперативным
групповым эффектом.
Большими властными
полномочиями в таких
организациях обладают
те, кто в данный момент
является экспертом в
ведущей области
деятельности и кто
обладает максимальным
количеством
информации. Эта
культура эффективна в
тех случаях, когда
ситуативные требования
рынка являются
определяющими в
деятельности
организации.
1. Подбор Осуществляется
и отбор руководителем среди
знакомых и близких на
кадров
основе критерия
доверия.
Осуществляется
руководителем или
кадровыми
службами на основе
критериев
профессионализма
или должностного
соответствия.
Работа на энтузиазме и Мотивация персонала
2.
Системы обещании перспектив. стабильностью,
возможностью
мотивац Оплата на основе
устных
обучения,
ии и
договоренностей.
профессионального и
оплаты
Санкции – по
должностного роста.
труда
настроению
Оклады по
руководства.
должностным
позициям и уровням
ответственности.
Санкции в
соответствии с
принятыми
критериями.
Осуществляется
руководителем проекта
посредством конкурсного
отбора на основе
критериев
результативности.
Осуществляется
руководителями служб
на основе критериев
умения работать в
команде и клиентцентрированности.
Мотивация персонала
инициативой,
возможностью проявить
себя, участием в доходах.
Делегирование
ответственности. Оплата
по результату. Санкции:
система ротации кадров
по результативности.
Мотивация на основе
миссии организации,
приверженности делу,
участия в управлении.
Оплата
многокомпонентная.
Санкции применяются к
«команде» и
«командой».
Управление в сфере связей с общественностью
Управление есть делание чего-то руками других людей.
Управлять – значит приводить к успехам других.
Управление – это такое руководство людьми, которое позволяет достичь поставленных целей
наиболее рациональным и эффективным путем.
Законы психологии управления
1. Закон неопределенности отклика.
Разные люди в разное время могут качественно по-разному реагировать на одинаковые
воздействия.
2. Закон неадекватности взаимного восприятия.
Человек никогда не может понять другого человека с той точностью, которая была бы
достаточной для серьезных решений относительно этого человека.
- человек всегда находится в состоянии изменения;
- человек всегда защищается от попыток раскрыть его слабые места;
- часто человек не может дать информацию о себе потому, что не знает себя или старается
быть лучше в глазах других людей.
3. Закон неадекватности самооценки.
Самооценка никогда не бывает адекватной: она либо завышена, либо занижена.
4. Закон искажения информации.
10
Управленческая информация имеет тенденцию к изменению смысла в процессе движения
«сверху вниз».
5. Закон самосохранения.
Одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного
статуса, собственного достоинства.
Нет людей бездарных. Есть люди, занятые не своим делом!
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОРГАНИЗАТОРСКИХ И КОММУНИКАТИВНЫХ КАЧЕСТВ
СПЕЦИАЛИСТА-ПРОФЕССИОНАЛА (ТЕСТ-ОПРОСНИК Л.П. КАЛИНИНСКОГО)
Инструкция: Это не испытание вашего интеллекта или способностей — постарайтесь
просто охарактеризовать себя. Таким образом выявляются некоторые особенности вашего
повседневного реагирования.
Большинство свойств, названных в анкете, нельзя однозначно назвать хорошими или
плохими, но они проявляются в вашем поведении. Если свойство вам подходит, обведите в
протоколе цифру, указывающую порядковый номер свойства. Форма протокола приводится
ниже.
Не задерживайтесь долго над обдумыванием, на ответы дается не более 15-20 мин.
Помните, что:
 отмечать свойство нужно только в том случае, если оно проявляется в
большинстве ситуаций;
 не пропускайте плохие (с вашей точки зрения) свойства и те, которые якобы
повторяются;
 чем больше отмеченных свойств, тем полнее вы себя характеризуете.
Убедившись, что инструкция вам понятна, работайте быстро и отвечайте искренне.
Опросник
2. Пользуюсь доверием со стороны
однокурсников (коллег по работе).
7.
Отличаюсь
большой
работоспособностью.
12. Начальственно-повелительный.
17. Расчетливый, забочусь только о
себе.
22. Крайне строгий, резкий.
27.
Обидчивый,
излишне
принципиальный.
32. Робкий.
1. Способен «заряжать» энергией
других людей.
6. Способен к продвижению в сфере
руководства людьми.
11. Деспотичный.
16. Очень люблю привлекать к себе
внимание.
21. Неумолимый.
26. Крайне неуступчивый.
31. Проявляю излишнюю готовность к
подчинению.
36. Зависимый, несамостоятельный.
41. Излишне снисходителен.
46. Способен поступиться своими
интересами ради других людей.
151. Бывают такие мысли, когда не
хотел бы, чтобы о них знали другие люди.
37. Склонен к слепому подражанию.
42. Нетребовательный.
47. Слишком снисходителен к
окружающим.
158. Полностью свободен от всяких
предрассудков.
11
3. Способствую продвижению своих
товарищей (коллег).
8. Умею держать слово.
13.
Произвожу
впечатление
значительности.
18. Ревнивый к успехам других.
23. В основном критичен к другим.
28. Мстительный.
33. Стыдливый.
38. Навязчивый.
43. Часто уступаю общественному
мнению.
48. Склонен прощать все.
4. Поддерживаю дух сотрудничества.
9. Всегда отвечаю за свои решения.
14. Способен проявить высокомерие.
19. Эгоистически практичен, деловит.
24. Нетерпим к ошибкам других.
29. Не терплю, чтобы мной
командовали.
34. Застенчивый.
39. Предоставляю право другим
вместо себя принимать решения.
44. Не строгий.
49.
Порчу
людей
чрезмерной
добротой.
154. За всю жизнь не совершил ни
одного плохого поступка.
5. В случае необходимости способен
воспитать себе заместителя.
10.
Способен
действовать
с
некоторым риском, не ожидая указаний.
15. Способен подчинять, попирая
волю других.
20. Себялюбивый.
25. Язвительный, насмешливый.
30. Действую по прихоти и произволу.
35. Стеснительный.
40. Люблю прибегать к помощи
других.
45. Чересчур считаюсь с мнением
окружающих.
50.
Переполнен
чрезмерным
сочувствием.
155. Иногда смеюсь при нескромных
шутках.
51. Способен создавать вокруг себя
благоприятный психологический климат.
56. Реалистически оцениваю других.
61. Властный.
66. Ответственный, добросовестный.
71. Безоговорочный, не допускаю
отклонений.
76.
Противодействую
любому
влиянию.
81. Кроткий.
86. Люблю поплакаться.
91. Всегда любезен в обхождении.
96. Люблю заботиться о других.
52. Идейно убежден.
57.
Отличаюсь
точностью
и
организованностью ума.
62. Ожидаю восхищения и почтения
от каждого.
67. Обязательный (выполняющий
непременно и точно).
72. Раздражительный.
77. Недоверчивый, подозрительный.
82. Тихий.
87. Ищу опеки сильных лиц.
92. Общительный и уживчивый.
97. Бескорыстный, щедрый.
157. Бывает, что передаю слухи.
53. Преимущественно честный и
правдивый.
58. Умею контролировать работу
других.
63. Люблю ответственность.
68. Стремлюсь проявлять личную
инициативу.
73. Бесчувственный, равнодушный.
78. На меня трудно произвести
впечатление.
83. Смирный.
88. Охотно принимаю советы.
93. Способный к сотрудничеству,
взаимопомощи.
98. Стараюсь утешить каждого.
152. Не было случая, чтобы нарушил
обещания.
54. Порядочен во всех отношениях.
59. Стремлюсь к повышению своих
деловых и организаторских качеств.
64. Иногда пробуждается желание
командовать, повелевать другими.
69. Способен убедить в правильности
своих решений.
74. Резкий, грубоватый.
79. Часто разочаровываюсь.
84. Незлобивый.
89. Ищу одобрения.
94. Чуткий, внимательный.
99. Расположен ко всем.
12
159. Бывает, что говорю о вещах, в
которых не совсем разбираюсь.
55.
Придерживаюсь
твердых
принципов.
60. Сознательно и надежно выполняю
свою работу.
65. Обладаю талантом организатора.
70. Требовательный и критичный к
себе.
75. Способен быть суровым.
80. Склонен думать, что меня часто
притесняют.
85. Покорный.
90. Мягкий, колеблющийся.
95. Деликатный.
100. Забочусь о других в ущерб себе.
160. Всегда и во всем согласен с
решением руководителей.
101. Обладаю высоким культурным
уровнем.
106.
Повышаю
свою
деловую
квалификацию.
111. Люблю быть во главе.
116. Обладаю чувством достоинства.
121. Склонен к дерзким ответам.
126. Прибегаю к упорству.
131. Критичен преимущественно по
отношению к себе.
136. Склонен почитать авторитеты.
141. Проявляю чувство меры и такта
во взаимоотношениях.
146. Добрый, вселяющий уверенность.
102. Обладаю широким кругозором.
107. Способен в большинстве случаев
принять верное решение.
112. Стремлюсь к успеху.
117. Люблю соревноваться.
122. Строгий, но справедливый.
127. Несговорчивый.
132. Склонен к самобичеванию.
137. Почти никогда и никому не
возражаю.
142. Умею расположить к себе.
147. Отзывчивый к призывам о
помощи.
103. Общественно активен.
108. Дисциплинирован.
113.
Стремлюсь
распоряжаться
другими.
118. Стремлюсь к известности.
123. Умею настоять на своем.
128. Упрямый.
133. Склонен чаще соглашаться.
138. Склонен ждать указаний.
143. Гибкий, умеющий приноровиться
к обстоятельствам.
148. Ко всем проявляю симпатию.
104.
Стремлюсь
к
самосовершенствованию.
109. Способен принять новое.
114. Люблю давать советы.
119. Независимый, надеющийся на
себя.
124. Открытый и прямолинейный.
129. Стремлюсь добиться своего,
иногда вопреки необходимости.
134. Уступчивый.
139. Люблю, чтобы меня опекали.
144. Способен в тактичной форме
потребовать исполнения задачи.
149. Великодушен и терпим к
недостаткам других.
156. Всегда высказываюсь в духе
общепринятого, даже если знаю, что
сказанное никогда не будет раскрыто.
105. Способен мобилизовать и
направить совместные усилия людей на
достижение общих целей коллектива.
110. Хотел бы, чтобы мой сын или
дочь работали под руководством такого
человека, как я.
115.
Умею
распоряжаться,
приказывать.
120. Уверен в себе, напорист.
125. Категоричен, повелителен.
130. Проникнут духом противоречия.
135. Мягкотелый.
140. Послушный.
145. Прост и естествен в общении.
150. Нежный и мягкосердечный.
153. Случалось, что опаздывал на
свидание или на работу.
13
Ключ к опроснику
Шкалы
Свойства
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
6
11
16
21
26
31
36
41
46
2
7
12
17
22
27
32
37
42
47
3
8
13
18
23
28
33
38
43
48
4
9
14
19
24
29
34
39
44
49
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
51
56
61
66
71
76
81
86
91
96
52
57
62
67
72
77
82
87
92
97
53
58
63
68
73
78
83
88
93
98
54
59
64
69
74
79
84
89
94
99
55
60
65
70
75
80
85
90
95
100
101
106
111
116
121
126
131
136
141
146
102
107
112
117
122
127
132
137
142
147
103
108
113
118
123
128
133
138
143
148
104
109
114
119
124
129
134
139
144
149
105
110
115
120
125
130
135
140
145
150
151
152
153
154
155
156
157
158
159
160
Сумма
Достоверность
14
Зона
Конфликтов
Адаптивная
Шкалы
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Суперзона
15
Степени
выраженности
психологическ
их свойств
Зона
10
14
13
12
Перспективная
11
10
9
8
Потенциальная
7
6
5
4
Номинальная
3
2
1
0
Отзывчивость
Психологический такт
Зависимость
Уступчивость
Упрямство, негативизм
Требовательность
Уверенность
Доминирование
Деловитость
Зона
Направленность
Качества
личности
1. Направленность.
Адаптивное поведение: стремление к повышению своего общего интеллекта и кругозора,
к мобилизации совместных усилий людей па достижение общих целей коллектива (101-105).
Содержательность и многообразность потребностей и интересов при сосредоточении вокруг
общественных, коллективистских целей деятельности. Способность работать коллективно и
для коллектива (51-55).
Конфликтная зона: просматривается тенденция к выходу за рамки групповых интересов (1-5).
2. Деловитость.
Адаптивное поведение: стремление к повышению деловых и организаторских качеств
(106-110). Уверенность, ответственность за свои решения. Проявление функций внешнего
контроля, собственной организации деятельности (56-60).
Конфликтная зона: проявление деловой активности в сфере руководства людьми.
Способность идти на риск ради достижения поставленных целей (6-10).
15
3. Доминирование.
Адаптивное поведение: стремление к лидерству (111-115), властность (61-65). Экспансия
власти. Желание иметь вес в глазах других. Желание распоряжаться, иметь успех, попирая
чужие желания и волю. Мотивы борьбы, завоевания. Тщеславие. Лидер авторитарного типа.
Конфликтная зона: деспотичность (11-15). Подчиняет себе в силу излишнего стремления
быть во главе, действует грубо, ради собственной цели. Борьба, проявление агрессии.
4. Уверенность в себе.
Адаптивное поведение: самоуважение (116-120), самолюбие (66-70). Убежден в своих
силах, надеется на себя. Стремится к созданию хорошего мнения о себе у окружающих в силу
повышенного чувства собственного достоинства. Честолюбив, жаждет известности, стремится
к почетному положению. Лидер авторитарного типа.
Конфликтная зона: себялюбие (16-20). Ревниво относится к успехам и благополучию
других людей. Эгоистический рационализм (деловитость в отношении всего, что может
принести благополучие лично ему, активный выбор полезного для себя) и своеобразная
«дипломатия» (уступки, если это дает положительный для него результат, и сопротивление,
если это угрожает личному комфорту и покою).
5. Требовательность, жесткость.
Адаптивное поведение: требовательность (121-125), жесткость (71-75). Сила воли,
решительная и категоричная форма просьб. Настойчивость в достижении цели любыми
средствами. Открыт, прямолинеен, раздражителен. Если встречает сопротивление, проявляет
агрессию, недружелюбие, гнев. Лидер авторитарного типа.
Конфликтная зона: непримиримость (21-25). Не идет на уступки и компромиссы. Упрям
из принципа. Отсутствие эмпатии. Садистские тенденции — стремление позлословить о комлибо у него за спиной, испытывая при этом удовольствие.
6. Упрямство, негативизм.
Адаптивное поведение: упрямство (126-130), скептицизм (76-80). Неуступчивость.
Несговорчивость. Сомнение, скептически недоверчивое отношение. Стремление добиться
своего, отстаивает свою позицию. Оборона в отношении с лидерами. Оппозиция.
Сопротивляется любому влиянию.
Конфликтная зона: негативизм (26-30). Крайняя неуступчивость. Стремление добиться
своего вопреки необходимости, здравому смыслу. Активно противодействует всякому
вмешательству извне. Тайное тщеславие, мстительность, ревность, подозрительность,
обидчивость, самодурство.
7. Уступчивость.
Адаптивное поведение: уступчивость (131-135), кротость (81-85). Сговорчивость,
готовность уступить без спора. Стремление добровольно отказаться в пользу другого.
Соглашается и покоряется, перестает сопротивляться мнению, влиянию, установкам без
всякого нажима. Предоставляет возможность кому-либо продвинуться в чем-либо прежде
себя. Склонен к компромиссам и послаблениям. Покорный, незлобивый, смирный.
Конфликтная
зона:
пассивная
подчиненность
(31-35).
Самобичевание,
неинициативность, робость. Непроизвольное подражание, неосознаваемая, безотчетная
зависимость от кого-либо или чего-нибудь. Легко поддается воздействию других. Возможны
проявления ощущения вины и неполноценности (гипертрофированная робость, стыдливость,
униженность, ущербная самооценка, социальная неприспособляемость).
16
8. Зависимость.
Адаптивное поведение: послушание (136-140), неуверенность в себе (86-90).
Колеблющийся, несамостоятельный, сомневающийся в своих силах и возможностях.
Послушный, склонный к подражанию. Предпочитает подчиненность другим, чужой воле при
отсутствии самостоятельности, свободы.
Конфликтная зона: зависимость (36-40). Поиск опеки сильных лиц, руководства,
помощи. Некритическое следование образцам, апелляция к авторитетам. Социальная
незрелость. Человек ведомый, легко поддается внешним воздействиям других.
9.Психологический такт.
Адаптивное поведение: тактичность (141-145), чуткость (91-95). Во взаимоотношениях с
людьми выражено чувство меры и такта. Быстро устанавливает меру воздействия, влияние и
контакт с другими людьми, исходя из их индивидуальных особенностей. Быстро находит
нужный тон, находчив при первом знакомстве, контактах. Умеет оценить обстановку и
приноровиться к ней. Содействует благополучию других. Активно сотрудничает с лидером,
общителен и уживчив. Естествен в обращении. Может быть лидером демократического типа,
тактически гибким.
Конфликтная зона: мягкость (41-45). Излишняя мягкость, снисходительность сочетается
с некоторыми оттенками конформизма (ориентация на мнение окружающих, поиск
социального одобрения).
10. Отзывчивость.
Адаптивное поведение: отзывчивость (146-150), бескорыстие (96-100). Легко отзывается
на чужие нужды, готов помочь. Чувствителен к поведению других. Умеет сопереживать. Не
стремится к личной выгоде. Присущи самоотдача, бескорыстие. Опека над слабыми и
беззащитными. Совестливый, великодушный. Может быть лидером демократического типа с
альтруистической направленностью.
Конфликтная зона: жертвенность (46-50). Снисходительный к другим до готовности
бескорыстно жертвовать своими интересами.
17
ТЕМА 2. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Цель: Расширить информационное поле студентов в сфере управления: критерии
эффективности управления, психологические типы руководителей и сотрудников, методы
сплочения коллектива и т.д.
Основные цели управления персоналом
- Выполнение целей, поставленных перед подразделением.
- Достижение производительности труда не ниже среднего в отрасли.
- Формирование продуктивных и конструктивных взаимодействий с другими
подразделениями организации.
- Обеспечение стабильности функционирования отдела с учетом возможного форс-мажора.
- Формирование коллектива под требования корпоративной культуры.
- Справедливое распределение вознаграждения.
- Эффективное распределение обязанностей и нагрузки на сотрудников.
- Оптимизация затрат.
АВТОРИТЕТ
- это совершенно особый вид влияния на людей, который выражается в способности
человека, не прибегая к принуждению, направлять поступки и мысли других людей.
Психологические факторы, определяющие меру
авторитетности руководителя:
- личностные особенности;
- организаторский и мотивационный материал (способность лидировать в качестве лидераорганизатора и лидера-мотиватора);
-ценностная привлекательность личности руководителя для членов группы (готовность
разделить его принципы и идеалы);
- стиль управления, реализуемый руководителем.
ЕЩЕ……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
18
ТИПЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
1. «Силовик»
Чаще всего – это управленец постсоветского пространства. Для него характерно
подавление и обесценивание того, что вокруг него, так как он умнее всех. По отношению к
подчиненным он строгий родитель.
+ Наиболее эффективен в периоды кризисов, так как обеспечивает ясность в иерархии,
стабильность, защищенность.
– Не умеет создать у подчиненных нематериальную мотивацию. Сам за все отвечает. От этого
понижается ответственность подчиненных.
Подтипы:
 «Нарцисс». Видит несовершенство мира по сравнению с собой. Часто наносит удары
исподтишка.
 «Педант». Во все вникает, все простраивает, но производительность труда падает.
2. «Демократ»
Избегает открытую конфронтацию и давление. Использует коллегиальный тип
взаимодействий. Отношения с подчиненными строит на уровне «взрослый-взрослый».
+ Силен, когда нужно формировать команду, когда невысокая зарплата, но удерживает
корпоративная культура.
– Малоэффективен в кризисных ситуациях, когда нужны жесткие решения.
3. «Русский медведь»
Очень эмоциональный. Слишком быстро идет на сближение с подчиненными. Ему
трудно устанавливать формальные отношения. В организации появляются «любимчики». С
подчиненными ведет себя как ребенок: «не говорите мне ничего плохого».
+ Высокий интеллект и стрессоустойчивость.
– «Текучка» кадров, так как тот, кто не нравится, может быть уволен в любой момент.
4. «Игрок»
У него есть гибкость, которой не хватает «Силовику», но он хорошо держит удар, как
«Силовик». Стремится «наверх», чтобы меньше работать.
+ Высокий интеллект, четкая структура личности.
– Ему трудна кропотливая работа. Часто перепоручает все «замам», а те, как правило,
«Силовики». Отсюда возможность возникновения конфликтов.
5. «Революционер»
Очень яркий. Носит элитную одежду, создает яркий дизайн кабинета. Интеллект выше
среднего, большие амбиции.
+ Идет на самые сложные участки. Хорош, когда необходимо создание чего-то нового.
– Он еще более манипулятивен, чем «Игрок». Резко отбрасывает других, идет по головам. С
возрастом может научиться маскировать это. Для окружающих такие люди могут быть не
очень привлекательны. Рядом должен быть человек, который может урегулировать
межличностные конфликты. Так в организации появляются родственники.
19
Каналы власти и влияния в организации
1.
Власть принуждения
страх перед наказанием
Инструменты: замечания, выговоры, штрафы, увольнения, перевод на низкооплачиваемую
работу.
2.
Власть влияния
взаимодействие руководителя с влиятельными лицами. От этого сила власти
приобретает совокупный характер.
3.
Власть компетенции
если руководитель профессионально подготовлен, то оказывается наделенным правом
выступать в качестве эксперта, судьи – властный феномен.
4.
Власть информации
исполнители испытывают «информационный голод», руководитель регулирует ее доступ к
определенным людям.
5.
Власть должностного положения
чем выше должностная позиция, тем выше степень властного влияния на людей.
6.
Власть авторитета
подчиненные без протеста, с охотой, повинуются авторитетному руководителю.
7.
Власть награждать
-люди легко повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и миловать
СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
1
Инструктирование. Самостоятельное принятие решений руководителем.
Диктаторский «жесткий» авторитаризм. Представление детальных инструкций
исполнителям и жесткий контроль над их выполнением. Предполагает высокую
ориентированность руководителя на задачу и низкую на человеческие отношения. Этот стиль
годится для подчиненных с низким уровнем готовности.
2
Поддержка. Принятие решений руководителем с последующим диалогом и
обсуждением.
Благосклонный «мягкий» авторитаризм. Обсуждение с подчиненными вариантов реализации
и детализации принятого решения, что минимизирует ошибки руководства. Предполагает
равную и высокую степень ориентированности руководителя одновременно на задачу и на
человеческие отношения. В этой ситуации подчиненные стремятся принять на себя
ответственность, однако не в состоянии это сделать в силу недостаточной готовности.
3 Вовлечение. Совместное обсуждение и принятие решений.
Консультативно-демократический стиль. Привлечение исполнителей к обсуждению и
принятию решений, что повышает их причастность и увеличивает общую эффективность
функционирования организации. Предполагает высокую ориентированность руководителя на
общение и низкую на решение задачи. Этот стиль годится для подчиненных с достаточно
высоким уровнем готовности.
4
Делегирование. Делегирование полномочий.
Вовлеченно-демократическый стиль. Наделение достаточными полномочиями исполнителей,
которые осознают свою причастность целям организации и в состоянии обеспечить
производственные достижения, что повышает качество работы организации. Действия
руководителя сочетают низкую ориентированность на задачу и межличностное общение.
20
КАК ПОДЧИНЕННЫЕ
МАНИПУЛИРУЮТ СВОИМ РУКОВОДИТЕЛЕМ
«Чем крупнее организация, тем более манипулируем руководитель»
А.И. Пригожин
Под манипуляцией понимается скрытое, незаметное воздействие на
манипулируемого с корыстной целью.
Задание: оцените по 10-ти бальной шкале каждый из перечисленных способов
№
Способы манипулирования
Вероятност Степень
ь
риска для
проявления руководите
в
ля
организаци
1.
Дозирование
информации:
руководителю и
предоставляется информация, усеченная в интересах
работника.
2.
Превращение себя в «незаменимого»: намеренная
концентрация работником опыта, компетентности,
информации на каком-то участке.
3.
Возложение на руководителя «своих» решений:
предлагается руководителю решать проблемы из сферы
ответственности подчиненного.
4.
Решение без выбора: предлагаемое подчиненным
решение преподносится как единственно возможное.
5.
Искажение «от имени» руководителя: по поручению
или согласию руководителя информация, задания,
просьбы, передаются, но со смещенными акцентами.
6.
«Сведения счетов» через руководителя:
подчиненные готовят приказы, инициируют решения
руководителя,
где
неявно
формулируют
перераспределение ответственности между собой,
ущемление
интересов
другого,
подчеркивание
недостатков друг друга и т.д.
7.
Регулирование «вхожести»: подчиненные на свой
взгляд ограничивают или открывают контакты
руководителя с партнерами, клиентами, внешними
инстанциями.
8.
«Клика»: сговор группы влиятельных работников для
использования организации, руководителя в особенных
целях.
9.
Корыстное использование личных, доверительных
отношений с руководителем без его ведома.
Задание: обсудите в группах, какие из способов манипуляций характерны для каждого типа
руководителей. Как их избежать?
21
ТРИ ТИПА СОТРУДНИКОВ ПО СПОСОБАМ АДАПТАЦИИ К РАБОТЕ
1. «Организационисты»
- сотрудники, которые придерживаются строгих обязательств, идущих от организационной
структуры проекта. Своим поведением цементируют политику управления и методы
руководства коллективом проекта.
Ценности «организационистов»:
• Статус организации.
• Успех организации.
• Субординация и четкость распределения обязанностей.
• Стабильность в коллективе.
• Прочее (дополните перечень):………………………………………………………………..
Особенности поведения «организационистов»:
• Завышенные моральные нормы и удовлетворенность работой в данной структуре.
• Избегание полемики, споров о правильности руководства.
• Для этих сотрудников важен статус организации, ее реальный успех, поэтому, когда
организация получает награды, они испытывают гордость, и их действия могут направляться
на поиск наград для организации.
• Подчинение, подчеркнутое уважение к вышестоящему начальнику.
• Сниженная терпимость к неопределенности рабочих целей, назначений, распоряжений.
• Принятие мнения большинства, сохранение норм и правил поведения в данном коллективе.
• Очень чувствительны к внешним или внутренним угрозам, успехам организации.
• Прочее (дополните перечень): ……………………………………………………………….
2. «Профессионалы»
сотрудники, поведение которых ориентировано на содержание работы и определяется
профессиональными нормами и ценностями
Ценности «профессионалов»:
• Интересная работа.
• Независимость действий.
• Признание личных достоинств.
• Рост профессионального мастерства.
• Прочее (дополните перечень): ………………………………………………………………
Особенности поведения «профессионалов»:
• Профессиональные ценности выступают основными ориентирами при выполнении работы,
поэтому могут недооценивать необходимые время и ресурсы. Могут недооценить сложность
технических проблем.
• Уделяют мало внимания административным тонкостям.
• Правила организации воспринимают как давление.
• Администрация выступает для них как нерациональная сила.
• Недооценивают значение планов и графиков работы, деловых встреч, докладов о состоянии
дел, контроля над расходами.
• Им кажется, что организация не полностью использует их знания, мастерство, опыт.
• Для них важны ситуации сравнения с другими профессионалами в коллективе или
организации в целом.
• Стремятся искать признания от других профессионалов в своей профессиональной области,
но нередко за пределами своего коллектива.
• Могут достаточно легко менять место работы, но не профессиональную деятельность.
• Прочее (дополните перечень): ……………………………………………………………….
3. «Безразличные»:
сотрудники, которые не испытывают особых внутренних обязательств к организации,
коллективу или работе. Работа не является важной частью в их жизни. Они могут работать
ради зарплаты или по каким-либо особым собственным причинам или обстоятельствам.
22
Ценности «безразличных»:
• Досуг и личные интересы.
• Нерабочее время.
• Независимость.
• Прочее (дополните перечень):……………………………………………………………….
Особенности поведения «безразличных»:
• Работа отделена от их жизненной структуры, они более ориентированы на досуг, чем на
работу.
• Этих сотрудников практически не интересуют вопросы служебного продвижения.
• Стараются избегать ответственности и тех видов работ, которые выходят за рамки их
функциональных обязанностей.
• Прочее (дополните перечень):…………………………………………………………..........
ГОТОВНОСТЬ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ПОД КОНКРЕТНУЮ ЗАДАЧУ
Типы исполнителей
Психологический портрет
1.
Неспособные
незаинтересованные
неуверенные
(не хочет и не может)
и
или
2.
Неспособные,
заинтересованные
уверенные
(хочет, но не может)
но
или
3.
Способные,
но
не
заинтересованные
или
неуверенные
(может, но не хочет)
4.
Способные
заинтересованные
уверенные
(может и хочет)
и
или
23
Стиль
руководства.
Средства взаимодействия
Управленческие ошибки руководителей
1. Естественные ошибки:
• в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.;
• в оценках ситуации на рынке, качества продукции, способностей работников и т.д.;
• непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных
действий.
2. Предубеждения:
• неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления
«согласование интересов»;
• неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для
проведения переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.;
• «ерунда все, что нельзя посчитать», предубеждение против качественных методов
стимулирования, оценки работников и т.д.;
• отношение к работе над стратегией как к занятию, абсолютно не практичному;
• заниженная оценка реального потенциала работников.
•
•
•
•
•
•
3. Незнания:
закономерностей смены стадий развития организаций;
методов формулирования должностных функций;
современных мотивационных систем;
методов анализа ситуации;
психологии руководства коллективом;
управленческих технологий.
4. Неумения:
• формулировать цели своей организации;
• доводить общеорганизационные цели до целей подразделений и работников;
• просчитывать свои решения на реализуемость;
• планировать многовариантно;
• отделять управляемые факторы (на которые мы можем воздействовать) от неуправляемых
(которые недоступны нашим воздействиям);
• обеспечить фактическое выполнение решений;
• использовать индивидуальные особенности работников.
5. Дисфункциональные склонности:
• к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем организации на себя;
• демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а
не на оценку их достижений;
• «информационная алчность», стремление знать и контролировать в организации все;
• дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностные
инструкции, положения об отделах и т.д.;
• склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных
руководителей;
• -склонность поддаваться манипулированию со стороны заместителей.
6. Управленческие иллюзии:
• вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в
управлении – в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в
собственных просчетах;
• культ материального стимулирования, сведения всей мотивации к доплатам, премиям,
24
бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
• склонность видеть причины своих трудностей, прежде всего, вовне, а не внутри
организации;
• преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и
т.д.;
• склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное;
• самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
Задание 1: Впишите, пожалуйста, здесь те управленческие ошибки, которые, по
Вашему мнению, не нашли отражения в приведенном перечне
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………
Задание 2: Выделите, пожалуйста, из перечисленных и добавленных Вами ошибок не
менее двух в каждый квадрат:
А
Б
Представляют наибольшую
Особенно актуальны
опасность для дела
для Вас сегодня
25
ТЕМА 3. МОТИВИРУЮЩЕЕ РУКОВОДСТВО
Цель: выявить различные виды мотивации персонала к работе и их особенности.
МОТИВАЦИЯ – формирование
поведения) у кого-либо.
кем-либо,
чем-либо
мотивов
(направленности
ЧТОБЫ ЧЕЛОВЕК ЭФФЕКТИВНО ТРУДИЛСЯ, ОН ДОЛЖЕН:
- УМЕТЬ (ОБУЧЕНИЕ)
- ИМЕТЬ ЖЕЛАНИЕ (МОТИВАЦИЯ)
- ЕМУ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СОЗДАНЫ СООТВЕТСТВУЮЩИЕ УСЛОВИЯ ТРУДА
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПОДХОД
ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
«Человек лишь там живет хлебом единым, где вообще нет хлеба»
А. Маслоу
Абрахам Маслоу «Пирамида потребностей»
Потребность
Характеристика
Питание
1. Физиологические, физические
Квартира
Одежда и т.п.
Долгосрочное
обеспечение
денежного
2. Безопасность
дохода
Гарантия рабочего места на длительный
срок
Быть признанным в родственной по духу
3. Социальная принадлежность
группе
Контакт с людьми
Быть приятным
Компетентность в своей профессии
4. Признание и уважение
Самостоятельность
Право принимать решения
5. Самовыражение в творческом труде
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Реализация своего потенциала
Рост и увеличение количества знаний
Расширение области полномочий
Фредерик Херцберг. Теория мотивации
Гигиенические факторы (снижают неудовлетворенность трудом)
политика компании;
безопасность (физическая, социальная);
статус;
производственные отношения;
зарплата;
рабочие условия;
надзор;
поведение администрации.
Мотивационные факторы (повышают удовлетворенность трудом)
характер и содержание труда;
оценка и признание результатов (достижений), успех;
возможность самореализации в творческом труде (по Маслоу);
возможность самоуправления, ответственность.
26
•
•
Реализация в мотивационной схеме:
Гигиенические факторы улучшают исполнение, снижают текучесть кадров.
Мотивирующие факторы необходимы для реальных успехов.
Мотивационная теория ожидания Врума
Основное положение теории: само по себе наличие потребности вознаграждения, ее
удовлетворяющего, не является необходимым условием для создания мотивации на
достижение цели. Человеку необходимо осознавать механизм того, как его усилия могут
приводить к результату и верить в то, что это возможно осуществить.
Ожидание того, что
усилия приведут к
желаемому
результату
=
Х
Ожидание
того,
что
результаты
усилий
повлекут
за
собой
ожидаемое
вознаграждение
X
Ожидаемая ценность
вознаграждения
соответствует
потребностям
МОТИВАЦИЯ
Ожидание – оценка человеком вероятности появления определенного события. Между
тремя составляющими не зря поставлен знак «умножения». Если хоть одна из них будет равна
«нулю», то и мотивация сотрудника равна «нулю».
Как мотивационная теория Врума помогает мотивировать?
Всегда следите за тем, чтобы в формуле не возникали «нули». Для сохранения мотивации
подчиненный в любой момент времени должен четко осознавать, как его работа приводит к
получению ценных вознаграждений
Теория справедливости Д. Адамса
Вознаграждение
работника
_____________
_____________
Усилия
работника
Вознаграждение
коллеги
Усилия
коллеги
Положительная мотивация
1. Привлекательный творческий характер работы.
2. Обновление содержания работы.
3.Участие персонала в планировании и развитии деятельности подразделения.
4.Проявление интереса руководителя не только к работе, но и к личности подчиненного.
5. Признание и благодарность за достигнутые результаты.
6. Награды и вознаграждения:
• оплата и денежное вознаграждение;
• почетные знаки;
• премии за инициативу;
• памятные подарки;
• предоставление отпуска.
7. Система оплаты, основанная на результатах труда.
8. Делегирование ответственности за деятельность и результаты и полномочий принимать
решения.
9. Выяснение и уменьшение числа факторов, препятствующих достижению результата.
10. Продвижение по службе, профессиональный рост.
11. Использование личных разработок персонала.
27
12. Подчеркивание ценности и значения работы каждого сотрудника.
ПООЩРЕНИЕ ПОДЧИНЕННЫХ
Принципы проведения процедуры поощрения
• Следует подходить индивидуально не только к выбору поощрения, но также к тому, что и
как Вы говорите поощряемому.
• Говорите конкретно – убедитесь, что Вы описываете действительно то, что совершил или
чего достиг поощряемый.
• Разнообразьте виды используемых поощрений.
• Подумайте, где следует проводить процедуру поощрения – публично, наедине.
• Будьте искренни.
• Делайте поощрение, пропорционально заслугам – не следует чрезмерно превозносить
малозначительное достижение.
• Старайтесь выразить при поощрении личное отношение к происходящему.
• Не смешивайте процедуры поощрения и наказания, иначе Ваши подчиненные станут
относиться к поощрению с недоверием.
• Будьте последовательны при проведении процедуры поощрения - не включайте в нее
каких-либо посторонних сообщений.
Сила воздействия поощрения зависит от симпатий и антипатий отдельных
индивидуумов.
ПОЧЕМУ ЭФФЕКТИВНО ПООЩРЕНИЕ?
 Поощрение так или иначе демонстрирует сотрудникам, что понимается под хорошей
работой.
 Эффективное и последовательное использование поощрений дает продолжительный
многосторонний эффект.
 Использование поощрений также приводит к формированию чувства сопричастности и
вовлеченности в работу, усилению у сотрудников чувства безопасности и
удовлетворения, росту их самоуважения и уверенности в собственных силах.
Признание ведет к появлению чувства приверженности, которое, в свою очередь,
реализуется в виде повышения качества работы, роста производительности труда.
ПОЧЕМУ НЕ ПРИМЕНЯЮТ ПООЩРЕНИЕ?
(мифы и реальность)
МИФ: «Подчиненные не испытывают потребности в поощрении»
РЕАЛЬНОСТЬ:………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
МИФ: «Если хвалить подчиненных, то они могут потребовать прибавки к зарплате или
перестанут стараться и будут работать спустя рукава»
РЕАЛЬНОСТЬ:………………………………………………………………………………….
...................................................................................................................................................................
...................................................................................................................................................
МИФ: «Выражение одобрения не самое приятное занятие; это признак мягкости, не
достойный руководителя»
РЕАЛЬНОСТЬ:………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
28
ТЕХНИКА ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ
Почему надо ставить цели?
Почему это так важно? Да хотя бы потому, что цели наполняют смыслом жизнь
сотрудника, менеджера и компании, позволяют осмыслить выполнение текущих операций,
дел, функций, измерять их эффективность и дают возможность найти основу для дальнейшего
совершенствования.
В книге "Одноминутный менеджер" Бланшар и Джонсон приводят пример с
проблемным служащим, который после работы играл в боулинг с максимальным напряжением
(и физическим, и психическим), которого ему никогда не удавалось достичь на рабочем месте.
Более того, его жизнь в эти моменты наполнялась смыслом и становилась прекрасной. Почему
же этот проблемный служащий (как и многие другие) не может выложиться на работе? Скорее
всего, потому, что он не видит кегли, которые должен сбивать. Может быть, их никто не
поставил (его руководитель) или, может быть, кегли находятся за занавесом (скрытности его
руководителя)? Не каждый человек начнет бросать шары, не видя кегли (цели), и совсем
немногие будут долго бросать шары вслепую в надежде услышать одобрение и поздравление
руководителя.
В этой статье мы хотели продемонстрировать технику постановки целей SMART, т. е.
постановку целей "по-умному". Эта техника является общепризнанной классикой
международного менеджмента и обязательным навыком любого менеджера. Можно также
говорить о том, что понимание и использование технологии постановки целей SMART
является профессиональным требованием, предъявляемым к любому руководителю, а также
сотруднику, который хочет стать руководителем.
SMART (акроним, перевод с англ. - "умный, ум, мозги") - это стандарт постановки
целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик целей.
(S) Specific/Конкретность
S (Specific) - первое требование к задаче, которое задает конкретность цели (ее
специфичность). Конкретная цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель,
поставленная в общем (расплывчато). При постановке специфичной цели необходимо
ответить на несколько вопросов:
1. Кто: кто вовлечен?
2. Что: что я хочу выполнить?
3. Где: определить местоположение.
4. Когда: установить временные рамки.
5. Условия: определить требования и ограничения.
6. Почему: особые причины, полагающиеся при достижении цели.
Данный параметр определяет такие требования к цели, как конкретность, ясность и
отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для
четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет
"воды", они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно
поэтому рекомендуется давать ответы на вопросы: что, где, когда, почему и т. д.
Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов, но и не более 250 слов (одна
страница текста - это максимум). Например, неспецифичная цель звучит так: "Привести себя в
форму", а специфичная: "Сбросить 15 кг в течение ближайших 12 месяцев". Здесь мы видим
краткое изложение цели. Также мы можем изложить ее более подробно, указывая не только
конечный результат, но и пути его достижения.
Таким образом, мы говорим о детально конкретизированной цели, потому что
планируем управлять не только по конечному результату, но и согласовывать с сотрудником
пути и способы его достижения. Иногда мы можем задать не только итоговую цель, но и
наметить промежуточные результаты.
(М) Measurable/Измеримость
29
М (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели - одно из ключевых
требований к постановке задач при переходе на стандарт управления по целям (МВО).
Следует устанавливать конкретные критерии для измерения прогресса. "Вы не можете
управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто". Когда
вы измеряете свой прогресс, вы не сворачиваете с пути, достигаете установленных временных
сроков, оптимизируете ресурсы, координируете приоритеты и учитываете динамику бизнесокружения.
Практика показывает, что критерий измеримости наиболее сложный в технике SMART.
Когда мы говорим об измеримости степени достижения целей (задач), то это означает, что мы
должны представлять не только то состояние, к которому мы должны прийти, но и то, из
которого мы выходим. То есть, для того чтобы наметить плановый показатель по данной
задаче и быть уверенными в измеримости процесса и в достижении результата, мы, как
правило, должны иметь статистические данные по данному критерию за предыдущий период.
Также мы всегда должны иметь возможность проконтролировать степень выполнения задачи,
иначе сама задача теряет смысл.
(А) Achievable/Достижимость
Сам менеджер при постановке задач должен быть уверен, что она достижима. И
речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь о том, что если менеджер решил поставить
данную задачу сотруднику, то у него есть разумные, логические и объективные доводы,
подтверждающие достижимость этой задачи, по крайней мере, с точки зрения менеджера.
При переходе на целевое управление компания рано или поздно сталкивается с
необходимостью внедрения объективных процедур и методов планирования, которые и
позволяют обосновывать достижимость поставленных руководством целей.
Второй аспект достижимости целей при ее постановке заключается в том, что менеджер
должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если сотрудник не будет
прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты,
методы, технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это
означает, что цель была поставлена неверно (занижена).
Цель должна попадать под определение "трудно, но выполнимо", должна бросать
вызов сотруднику. Для сотрудника такие цели "на вырост" дают возможность
профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации.
Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.
Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что эта цель должна
быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире не знает
четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном
виде.
Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности
этой цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели.
Даже если сотрудник расписался на целеполагающем документе, это не означает, что он
психологически с ним согласен и считает эти цели достижимыми и необходимыми для
исполнения. Поэтому, кроме объективного обоснования целей, бросающих вызов, должна
быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.
Пока сотрудник психологически не согласен, эти цели не будут являться его целями,
они будут являться целями менеджера, который их поставил. А люди не любят
реализовывать чужие цели и идеи.
(R) Relevant/Релевантность
R (Relevant) - четвертое требование к правильно поставленной цели - ее релевантность.
В основном речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно
преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную
цель.
30
Например, объем продаж может зависеть не только и даже не столько от деятельности
торгового представителя, сколько от наличия товара на складе, наличия рекламного бюджета,
действий конкурентов и динамики курса доллара. То есть в данной задаче (цели) существует
множество слабо контролируемых сотрудником факторов, оказывающих влияние на
возможность достижения сотрудником этой цели. Для данного торгового представителя,
может быть, стоит поставить цели, описывающие количество встреч, количество звонков,
визитов к потенциальным клиентам и соблюдение стандартов работ.
На самом деле, это достаточно сложная проблема: учесть при постановке целей две
противоположные тенденции: с одной стороны, желание компании распределить всю
ответственность за результаты своей деятельности между подразделениями и сотрудниками, а
с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в
первую очередь от деятельности сотрудника.
Следует добавить, что иногда сотруднику требуется дополнительное объяснение
релевантности поставленных задач. Например, задача сотрудника - повышение товарооборота
при постоянном количестве клиентов. Вполне возможно, что не каждый сотрудник догадается,
что ему придется увеличивать частоту и/или объем продаж для существующих клиентов.
Возможно, что лучше уточнить задачу: "Увеличить объем продаж со 100000 до 200000
долларов за счет увеличения средней стоимости сделки с 1000 до 2000 долларов". В такой
формулировке задача может быть более конкретной и понятной исполнителю, так как она
указывает на тот способ, используя который сотрудник может увеличить продажи.
Если в общем виде стоит задача удвоить продажи, то понятно, что это удвоение может
быть достигнуто за счет роста числа клиентов, сотрудников, рекламных расходов, ассистентов
и т.д. В более четкой формулировке задача звучит так: "Удвоить среднюю стоимость сделки",
а выбрать способы ее решения сотрудник может самостоятельно - проводить сортировку
существующих клиентов, перейти на комплексные контракты, обучиться технологии больших
продаж и т. д.
Как и в случае с согласованностью, очень важно, чтобы сотрудник принял
релевантность поставленной задачи и осознал, что ее достижение зависит, прежде всего, от его
усилий.
(Т) Time bound/Временные сроки
Т (Time bound) - последнее требование к постановке задачи (с точки зрения порядка, но
не важности!) - это указание временных сроков исполнения целей (задач).
Конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работ необходимо указывать, начиная с
классических повесток, протоколов собраний, где положено указывать принятые решения,
ответственных за исполнение принятого решения, и заканчивая компьютерными программами
по управлению проектами (MS Project, Time line).
При постановке цели первое наиболее традиционное решение по временной
составляющей задачи - указание даты крайнего срока ее исполнения (deadline). Иногда,
сталкиваясь с необходимостью контроля качества выполнения задачи или желая создать
дополнительный временной резерв, вводится 10-20%-ный временной зазор (как говорят в
армии - "сержантский запас"). Особенно это важно при стыковке ряда последовательных
задач, выполняемых различными исполнителями. Например, сотрудники должны
предоставить соображения по своим бюджетам руководителю отдела до 20 числа,
руководитель отдела должен представить свой бюджет до 25 числа, а директор компании
утверждает бюджет 30 числа.
Для тотального повышения качества и согласованности действий необходимо выделять
промежуточные этапы ключевых задач и отслеживать продвижение выполнения данных задач.
Современные условия бизнеса заставляют менеджмент компании быть все более динамичным:
создаются новые технологии и продукты, возрастает международная и локальная
конкуренция, возникают и исчезают целые отрасли. У организаций все меньше возможностей
проводить трех- и пятилетнее планирование, и все больше компаний, использующих месячное
31
и квартальное планирование (растет число компаний, которые не могут себе позволить
ежегодное отслеживание результатов сотрудника и вынуждены переходить на ежемесячное и
даже ежедневное отслеживание эффективности работы).
Такова в целом техника постановки целей SMART.
Задание: Поставьте цели по системе SMART
Аспекты
Личный
Вопросы для размышления
Собственные формулировки образа цели
Каким я хочу стать? Какие черты
характера развить, сформировать?
Какие уязвимые или теневые аспекты
собственной
личности
хочу
проработать?
Социальный
Чего я хочу добиться в социальном
плане? Какой уровень доходов мне
необходим? Какие социальные
приобретения мне нужны (дом,
машина, самолет, остров и пр.).
Уважение и признание какого круга
людей мне важно?
Духовный
В чем я вижу, ощущаю свое
предназначение? Какие мои таланты и
способности уже востребованы, а
какие еще нет? То, чем я люблю
заниматься, то, что приносит радость
моей душе, востребовано в моей
работе? Я окружен людьми, близкими
мне по духу, ритму, устремлениям?
Что для меня является самым главным
в жизни в данный момент? Это
действительно является для меня
главным?
32
ТЕМА 4. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Цель: рассмотреть факторы эффективного использования рабочего времени;
особенности делегирования полномочий.
Многие руководители предпочитают:
Вместо того чтобы:
правильно делать дела
делать правильные дела
решать проблемы
сберегать средства
исполнять долг
снижать издержки
создавать творческие альтернативы
оптимизировать использование средств
добиться результатов
повышать прибыль
Принцип Парето
В процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов.
Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.
«Поглотители» времени»
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Нечеткая постановка цели.
Отсутствие приоритетов в делах.
Попытка слишком много сделать за один раз.
Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.
Плохое планирование трудового дня.
Личная неорганизованность.
Скверная система личных записей.
Индифферентное отношение к работе.
Недостатки кооперации или разделения труда.
Отрывающие от дел телефонные звонки.
Незапланированные посетители.
Неспособность сказать «нет».
Неполная, запоздалая информация.
Отсутствие самодисциплины.
Неумение довести дело до конца.
Отвлекающая обстановка.
Затяжные совещания.
Плохая связь.
Болтовня на частные темы.
Излишняя коммуникабельность.
Желание знать все.
Длительные ожидания.
Слишком редкое делегирование.
Недостаточный контроль за перепорученным.
Распорядок дня не увязан с ритмом продуктивности.
Частое откладывание дел.
Отсутствие приемов работы с корреспонденцией.
33
АБВ - АНАЛИЗ
Суть АБВ - анализа – в разделении всех дел на три категории, исходя из того, что
относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с
их относительным количеством.
Категория/задача
% от общего количества
задач и дел
15%
Значимость, вклад
в достижение цели
65%
Категория Б
Важные задачи
20%
20%
Категория В
Менее важные задачи
65%
15%
Категория А
Важнейшие задачи
Выявление задач категории А:
1. Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к
воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели)?
2. Могу ли я за счет выполнения одной-единственной задачи решить сразу несколько
других?
3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение
общих целей моего предприятия, отдела?
4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу, наибольшее денежное
вознаграждение?
5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?
Важность
Задачи Б
Установить срок
выполнения;
изучить возможность
поручения кому-либо
Задачи А
Выполнить самому и без
промедления
Задачи не важные
и не срочные
Отказаться от решения
Задачи В
Поручить кому-либо
Срочность
Одним из самых важных пунктов решения различных задач является
ПРАВИЛЬНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ!
34
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ
Процесс распределения полномочий в организации по нисходящей линии
Успешное делегирование предполагает:
1. Готовность делегировать {желание)
2. Способность делегировать (возможность)
Ошибки при делегировании:
1.
Неумение объяснять
- Отсутствие обратной связи
2. Дисбаланс между приказами и рекомендациями
- Сотрудники не различают эти понятия
3. Фиктивное делегирование
- делегирование полномочий, которыми подчиненные уже владеют
4. Ошибки в выборе делегата
- Не учтены личностные качества делегата
5. Ворчливость и несдержанность
6. Бессубъектность
- когда полномочия передаются группе
7. Неправильное определение границ делегирования
- что не делегировать?
8. Боязнь уронить авторитет
9. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства
- Что не запрещено, то разрешено
- Самоделегирование сотрудником ряда полномочий
Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для
выполнения действительно важных задач.
Итак, вначале посмотрим на последовательность шагов в процессе делегирования:
Шаг 1: Определение цели (что я хочу получить в результате) и задачи (что конкретно
для этого должно быть сделано?). Желательно также предварительно определить «цену
вопроса» – количество ресурсов, которое я должен/согласен инвестировать.
Шаг 2: Определение исполнителя - того, кто сможет справиться с задачей.
Шаг 3: Постановка SМАRТ - задачи перед исполнителем, в том числе – определение
способов, формы и сроков отчетности.
Шаг 4: Получение подтверждения от исполнителя того, что задача, степень ее
важности и приоритетности и требования к результату поняты правильно.
Шаг 5: Согласование с исполнителем требуемых/выделяемых ресурсов и сроков
выполнения. Если требуется - корректировка ресурсов и сроков. Получение от исполнителя
согласия (желательно уточнить, означает ли его «да» то, что он «постарается выполнить»
либо что он «гарантирует выполнение» к заданному сроку). Желательно убедиться в том, что
исполнитель записал (лучше всего в своем еженедельнике) дату выполнения.
Шаг 6: Выделение необходимых ресурсов и делегирование необходимых полномочий.
Шаг 7: Обеспечение мотивации/стимулирование исполнителя.
Шаг 8: Мониторинг/контроль промежуточных результатов (иногда, если требуется,
контроль процесса).
Шаг 9: Если требуется – обучение исполнителя либо помощь в исполнении. В
исключительных случаях – сдвиг (заранее) сроков завершения задачи либо корректировка
требований к результату.
Шаг 10: Измерение финального результата.
Шаг 11: Предоставление обратной связи исполнителю о результате. Совместное
определение причин несоответствия результата требованиям-ожиданиям, анализ
сложностей в процессе выполнения, определения факторов, которые мешали или помогали
в процессе. Совместное определение того, что будет делаться иначе (и как именно) в
следующий раз.
35
Шаг 12: Поощрение исполнителя за соответствие требованиям/ожиданиям.
36
А теперь кратко, но четко ответим на ряд вопросов, возникающих в процессе
выполнения этих шагов.
1. Кто должен делегировать?
Любой человек, у которого есть такая возможность, т.е. руководитель.
Хороший менеджер/руководитель - это человек, который успешно «раздает» задачи
подчиненным и создает при этом условия, способствующие их выполнению.
2. Кому можно/нужно делегировать задачу?
Подчиненному, который имеет необходимые знания, умения, способности, опыт, то
есть сможет справиться с задачей. Очень часто задачи делегируются исполнителю с
недостаточными для выполнения задачи знаниями, опытом, способности, для того чтобы
исполнитель развивался и повышал свой уровень. В таком случае потребуется больше
промежуточных контрольных точек, более частый контроль и, возможно, помощь или
консультации со стороны руководителя.
Чем больше Вы уверены в способностях и опыте исполнителя (особенно опыте
выполнения ранее точно таких же задач), тем меньше Вам придется потратить времени на
объяснение задачи и требований к результату, объяснение или обсуждение/согласование
того, как задача будет выполняться.
3. Как выбрать подходящего исполнителя для делегируемой задачи?
Есть два варианта – пассивный и активный. При пассивном Вы выбираете
подчиненного с релевантным предыдущим опытом, наличием необходимых знаний и навыков.
При активном подходе Вы выбираете подчиненного, наиболее мотивированного к
выполнению данного задания, независимо от опыта либо знаний и навыков. В любом случае
всегда желательно делегировать задачу «думающему» подчиненному, то есть подчиненному,
который способен увидеть задачу комплексно, понять, зачем она выполняется, как она
отразится на остальных процессах в компании. Такой подчиненный всегда будет способен
принять правильное решение для возникновения альтернатив при выполнении задания.
Для того чтобы убедиться, что Вы выбрали правильного человека для очень
сложной и ответственной/важной задачи, можно дать ему/ей предварительно «пилотное
задание», столь же или менее сложное, менее важное задание. Если/когда он или она
справится с заданием, Вы сможете убедиться в правильности выбора или изменить свой
выбор. В некоторых случаях следует расспросить подчиненного о том, как он планирует
выполнять поставленную задачу, чтобы убедиться в том, что он правильно понял задание и
сможет его выполнить.
4. Что можно и нужно делегировать?
Делегировать можно и нужно ВСЕ! И в первую очередь те задачи, с которыми
подчиненный может справиться лучше Вас или с меньшими затратами.
5. Что нельзя делегировать?
Проще перечислить, что нельзя делегировать: награждение и наказание других
подчиненных, неприятные и щекотливые поручения, поручения, для выполнения которых у
подчиненного недостаточно ресурсов или полномочий.
6. Делегировали? И что дальше? Контроль выполнения задачи.
Наиболее часто встречающаяся ошибка менеджеров - считать, что на постановке задачи
процесс делегирования завершился. На самом деле для обеспечения исполнения необходимо
сделать еще несколько шагов:
=> обеспечить необходимыми ресурсами, в том числе информацией, в том числе
помощниками, если требуется;
=> обеспечить необходимыми для выполнения задачи полномочиями;
=> обеспечить мотивацию к выполнению поставленной задачи, то есть сделать так,
чтобы для подчиненного выполнение задачи и достижение результата было желанным и
важным;
37
=> получить согласие подчиненного, то есть убедиться в том, что он взял на себя
обязательства по выполнению задачи и достижению результата к договоренной дате и
гарантирует выполнение этого обязательства;
=> в некоторых случаях может потребоваться уточнение у подчиненного того,
реалистичны ли сроки выполнения с учетом нынешней и будущей загрузки, предусмотрены ли
«окна» в планах для непредвиденного и учтены ли возможные «форс-мажоры», которые могут
помешать;
=> контролировать выполнение задачи – достижение промежуточных результатов (в
случае, если ставится сложная долгосрочная задача);
=> дать обратную связь по результатам и проанализировать вместе с подчиненным
эти результаты (как в случае выполнения всех требований-обязательств, так и в случае
невыполнения, особенно сложной долгосрочной задачи).
«Плотность» контроля за исполнением задачи очень сильно зависит от опытности
подчиненного, от четкости поставленной задачи и от мотивированности исполнителя. Если
с этими факторами все в порядке, можно в основном делегировать контроль самому
исполнителю, и руководитель должен осуществлять минимальный контроль. Если с каким-то
из факторов не все в порядке, контроль требуется более активный и частый. В любом из
случаев, и для самоконтроля и для контроля, необходимо определить несколько
промежуточных результатов с четкими датами отчета о них. В таком случае Вы заранее
сможете определить проблемы с выполнением задачи и вовремя предпринять меры.
7.
Мотивация и стимулирование при делегировании.
Нам очень важно не просто поручить кому-то задачу, но и быть уверенными в том,
что она будет выполнена, в том, что нам не нужно напоминать, беспокоиться, постоянно
контролировать. Для этого нужно, чтобы сам исполнитель был заинтересован в выполнении
делегированной задачи и в достижении данного конкретного результата. Заинтересовать
можно как процессом:
- интересная задача;
- общение с интересными людьми;
- творческая работа;
- внесение разнообразия в работу;
-предоставляется большая автономность для выполнения данной задачи, повышается
степень ответственности (хотя в некоторых случаях степень ответственности
может быть и демотиватором!);
- возможность приобретения нового опыта и знаний, связей, репутации;
- возможность попробовать свои силы,
так и результатом:
- важность результата для компании и коллег;
- важность для будущего самого подчиненного;
- награда в случае достижения результата;
- штраф/наказание в случае невыполнения;
- карьерный рост в результате выполнения одной задачи либо серии задач и т.п.
Фактически, для обеспечения заинтересованности в результате Вы делегируете
ответственность (как положительную, так и отрицательную) за этот результат.
8. Причины невыполнения делегированной задачи.
Задача не выполнена. Бывает и такое. Сейчас самое главное – проанализировать
причины невыполнения и учесть их на будущее. От руководителя исполнение делегируемой
задачи зависит не меньше, чем от подчиненного. Поэтому не спешите ругать подчиненного.
Считается, что для того, чтобы задача была выполнена, важно при ее постановке обеспечить
следующее:
• четкое понимание роли исполнителем: что от него/нее ожидают, что и как должно
делаться, в какие сроки, с какими ресурсами и полномочиями, каким должен быть
38
результат и какие требования к нему предъявляются;
• способность подчиненного исполнить эту роль, то есть наличие необходимых для
этого знаний, навыков, опыта, физических и умственных способностей, наконец,
полномочий;
• мотивация к исполнению этой роли – желание выполнять заданную задачу и достичь
результата. Мотивация может быть обеспечена как самой задачей, так и
дополнительным стимулированием;
• необходимые «условия работы» – оборудование, компьютеры, расходные материалы,
технология, информация, время...
Если задача не выполнена – смело ищите причину в одном из перечисленных пунктов.
Или, скорее всего, сразу в нескольких...
И напоследок десять правил, не претендующих на полноту, которые необходимо
учитывать в процессе делегирования:
1) Делегируйте все, что возможно! Не бойтесь делегировать все. Роль
современного менеджера состоит именно в том, чтобы делегировать все и обеспечить
наилучшие условия выполнения этих задач.
2) Никогда не делегируйте полномочия без ответственности за результаты их
использования. Никогда не делегируйте ответственность за результат без полномочий,
необходимых и достаточных для того, чтобы повлиять на него.
3) Всегда помогайте подчиненному понять, что от него требуется, какие требования
к результату, какие ограничения, каким образом лучше всего выполнить задание и
т.п. Ведь Вам важно не только ДАТЬ поручение, но еще более важно, чтобы его
ВЗЯЛИ и ВЫПОЛНИЛИ!
4) Развивайте подчиненных, давайте им с каждым разом более сложные и
ответственные задания. Развивайте их для того, чтобы постепенно уменьшать
интенсивность контроля и упрощать объяснения и саму процедуру делегирования.
5) Подчиненный очень часто гораздо лучше Вас ЗНАЕТ, КАК лучше выполнить
задачу, однако ему гораздо сложнее Вас определить, ЧТО должно быть сделано.
6) Всегда лучше знать о проблемах, ошибках, невыполнении, нарушении сроков
заранее, когда еще не поздно предпринять корректирующие шаги. Для этого
определяйте ключевые промежуточные результаты, о которых подчиненный должен
отчитаться, и которые вы должны проконтролировать.
7) Нечеткая постановка задачи - первый шаг к ее невыполнению.
8) Всегда давайте возможность подчиненным переспросить или задать вопросуточнение по ходу выполнения задачи – это поможет сэкономить массу времени и
ресурсов.
9) Забудьте фразу «быстрее сделать самому, чем кому-то объяснять». Объяснив один
раз и потратив тем самым больше времени, Вы сэкономите свое время на будущее –
когда подчиненные будут делать это сами без объяснения.
10) Лучший контроль – самоконтроль заинтересованного человека!
39
ТЕМА 5 . УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ
Цель: выявить и освоить способы разрешения конфликтов.
Цикл конфликта
Ваши представления о конфликте
и отношение к нему
Стресс
Расслабление
Эскалация
Деэскалация
Улучшение или
ухудшение
взаимоотношений
Болезненные ощущения
Последствия
Собственно
конфликт
Ответная реакция
Что мы делаем, когда возникает конфликт
- Делаю вид, что все в порядке
- Сразу уступаю
- Бью кого-нибудь или даю понять,
что сильно рассержен
- Плачу
- Жалуюсь кому-нибудь
- Улыбаюсь с независимым
видом
- Иду к начальству
- Отшучиваюсь или
- Использую молчание как способ
воздействия
подшучиваю над
окружающими
- Договариваюсь обсудить
проблему без крика
Выявление скрытых конфликтов в подразделениях
Права
Обязанность
руководител подчиненного
я
Форма противостояния
«ворчание»
Установить
порядок
Уважительно
относиться к
этому
Доводить
порядок до
сведения
подчиненных
Контроль над
выполнением
Стремиться
«ничего не
ознакомиться и понимаю!»
понять
Соблюдение
порядка
Санкциониро- Смирение с
вание
санкциями
неисполнение
«ерундой
Произвольное
занимается!» прерывание
Уклонение от
ознакомления
перехват
война
Реклама
иного
порядка
Дезинформация
Вольная
Намеренное
интерпрета- оглупление
ция
«мало ли что Уклонение от
придумают!» исполнения
Самовольно Исполнение до
е изменение абсурда
«а кто ты
такой?!»
Опротестов Акции
ание
возмездия
санкций
Уклонение от
санкций
40
ПРОЦЕДУРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОМАНДЕ
ЗАДАЧИ РУКОВОДИТЕЛЯ:
- Не столько преодолеть конфликт, сколько снять конфликтную форму его проявления.
- Произвести отчуждение конфликта от его носителей, объективизировать его вовне.
А. Стороны обращаются к руководителю:
1. Как другой видит ситуацию, в чем суть этого конфликта?
Как я вижу ситуацию, в чем суть конфликта?
а) Отметить «+» согласие по пунктам (если мнения совпадают более, чем на 50 %; если
отчасти согласны, то знаком «!»; если не согласны, то знаком «-».
б) Наиболее трудные пункты обводятся кружком.
2. Что не устраивает в другом? (взаимно).
Что из отмеченного соответствует действительности, а что есть на самом деле во мне?
Что из этого составляет особую трудность для меня?
3. Что я готов сделать, чтобы пойти навстречу другому?
Другой: Что из этого для меня приемлемо?
Что и мне особенно трудно сделать?
По каждому этапу рефлексия: все ли отмечено, что выпало, что изменить?
Б. Стороны обращаются друг к другу при наблюдении руководителя.
4. Работать со значками «+» и «!»: как изменить, что сделать?
5. Потом со значками «-»: почему возникли расхождения?»





ПРАВИЛА:
без оценок друг друга;
не повышать голос;
без взаимных интерпретаций;
не пропускать стадии;
не путать зоны конфликта.
1 зона
Технология отношений
Правила отношений.
Определение
ответственности, функций
ЗОНЫ КОНФЛИКТА
2 зона
Восприятие друг другом
Взаимные симпатииантипатии, межличностная
совместимость, разные
ценностные ориентации
3 зона
Содержание совместной
работы
Взгляды на стратегию, цели
работы, систему и стиль
управления, маркетинг и т.д.
Начать с технологической зоны. Работа над технологией отношений есть канал
одновременно наведения порядка в этой зоне и улучшения взаимного восприятия, а через эти
две зоны облегчает выход на содержательную зону конфликта.
41
ЭТАП 1. В чем проблема?
Выразите проблему одной общей фразой.
ЭТАП 2. Кто вовлечен?
Определите главных участников конфликта.
ЭТАП 3. Каковы их подлинные потребности?
Перечислите основные потребности и опасения каждого из главных участников, связанных с
данной проблемой.
Выясните мотивацию участников.
ПОТРЕБНОСТИ – желания, ценности, интересы и вообще все, что может казаться
важным для человека.
ОПАСЕНИЯ:
- Провал и унижение
- Одиночество
- Боязнь оплошать
- Быть подвергнутым критике или
- Возможность быть отвергнутым и осуждению
нелюбимым
- Потеря работы
- Потеря контроля
- Неинтересная работа
- Опасения, что Вами будут командовать
- Опасение, что придется начать все
сначала
42
МОДЕЛЬ КОНФЛИКТА КАК ПРОЦЕССА
Управленческая
ситуация
Источники
конфликта
Возможность разрастания
конфликта
Конфликта
не происходит
Реакция на ситуацию
Конфликт происходит
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные
последствия конфликта











АНАЛИЗ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
Важно учесть:
тип конфликта;
характер конфликта;
условия, обстоятельства;
возможные последствия.
Включает:
диагностику источника и причины конфликта;
анализ потребностей, интересов, целей и мотивов поведения участников конфликта;
анализ статусов, позиций, соотношения сил сторон.
Прогнозирование последствий:
выгоды и ущерб от конфликта;
отношение участников конфликта и окружающих к его исходу;
степень вероятности возникновения новых конфликтов;
глубина изменения исходной ситуации.
43
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их
можно разделить на две категории:
- Структурные конфликты
- Межличностные конфликты
Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать
соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики
разрешения конфликта.
Противодействие возникновению конфликта
Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая
противодействует возникновению серьезных конфликтов.
Основные правила:
1.
Признавать друг друга.
2.
Слушать, не перебивая.
3.
Демонстрировать понимание роли другого.
4.
Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5.
Четко формулировать предмет обсуждения.
6.
Устанавливать общие точки зрения.
7.
Выяснить, что вас разъединяет.
8.
После этого снова описать содержание конфликта.
9.
Искать общее решение.
10.
Принять общее «коммюнике».
«Признавать друг друга» – это означает видеть в другом человека «со страдающей
душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я. Он не меньше и не
больше, чем Вы. Понимать друг друга – значит использовать одинаковый масштаб. Дайте
партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его
представлениями и не скрываете этого. Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне
очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в
результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет
снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.
«Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его оказаться
в Вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами: «Если я правильно
понял. Вы недовольны тем, что...» Увидите, как оттает Ваш партнер. Возьмите листок
бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте,
что вас объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющий
конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение – и его, и
Ваше – надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и
именно оно должно стать решением.
Как должен реагировать руководитель на конфликт
Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт – это не что-то
такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт – это часть
жизни и его вполне возможно разрешить. Сотрудник должен ощущать Вашу готовность
помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня
сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием
это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего
разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов:
 надо показать сотруднику, что он Вам интересен, что к его проблемам вы относитесь
серьезно;
 просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором
происходит беседа;
44
 покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
 дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и
возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
 задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, чтото, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является.
Настоящая проблема лежит глубже.
Вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто
проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник
обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро
реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том,
что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой
помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять
рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как
легко Вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник
воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.
Цель любого подобного разговора – оказание помощи для развития «самопомощи».
Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на Вашу поддержку, самостоятельно
справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и
возвращать ему готовое решение. Это означало бы: «Ты слишком глуп и даже не можешь
решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!»
Так сотрудник ничему не научится и всегда будет тушеваться в борьбе с трудностями.
Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен
возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что
существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд
ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или
что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот
сотрудник уже не может даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как
нужно, если это «что-то» решено шефом.
Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были,
возможно, неизвестны. Если шеф сам хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей
роста.
СТРУКТУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ
Один из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный
конфликт, – разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и
подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов,
который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию,
система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и
правила. Причем руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его
подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ
Еще один метод управления конфликтной ситуацией – это применение
координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд.
Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие
решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных
имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их
общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает
использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный
прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.
45
В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как
управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями,
межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования
показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции,
добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где
назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями – отделом сбыта и
производственным отделом – сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу,
координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом
сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка
производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ
Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный
метод управления ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного
усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие
цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой,
следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности.
Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в
целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения,
благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.
Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей.
Компания
старается
уменьшить
возможности
конфликта,
излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и
деятельности всего персонала.
Приводя
компанию
«МакДоналдс»
в
качестве
примера
организации,
сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос
говорят: «Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, «МакДоналдс»
направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании
считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные
средства. Эта социальная «миссия» придала большой вес оперативным целям. Повара и
официанты в заведениях, работающих под вывеской «МакДоналдс», отнеслись к этим целям
более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную
строгую систему контроля за качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они
подавались в контексте помощи обществу».
СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией,
оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий.
Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей,
помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла
неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании
увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным
уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта,
предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней
прибыли компании, или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным
отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки,
установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов
и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный
46
отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел
сбыта соответствующих комиссионных.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и
поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает
людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало
желаниям руководства.
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ
Уклонение
Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не
попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в
обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое
состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
Сглаживание
При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна
счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не
выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при
этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить
мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге приведет к «взрыву».
Принуждение
В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения
любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет
себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль
может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но
он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет
принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать
возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
Компромисс
Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до
некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях,
так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро
разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на
ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить время поиска
альтернатив.
Решение проблемы
Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными
точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для
всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других,
а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в
решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию
этого стиля разрешения конфликта:

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для
всех сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя
симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
47
1.
2.
3.
4.
5.
препятствий:
КОДЕКС ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
Правила поведения
Дай партнеру «выпустить пар»:

вытяни агрессию до конца;

используй метод «ледяная глыба»;

«...да, да, продолжайте...»;

«...а что еще Вас не устраивает?».
Потребуй от партнера спокойно обосновать свои претензии:

скажи, что будешь учитывать факты, а не эмоции;

«... то, что Вы говорите, относится к фактам или мнению?...»
Сбивай агрессию неожиданными приемами, переключи «сознание»:

спроси совета;

задай неожиданный вопрос о другом, но значимом для клиента;

напомни о том, что вас связывало в прошлом и было очень приятным;

скажи комплимент;

вырази сочувствие.
Не давай партнеру отрицательных оценок, а говори о своих чувствах:

не говори: «Вы меня обманываете»;

говори: «Я чувствую себя обманутым».
Попроси сформулировать желаемый конечный результат и проблему как цепь

сотрудничай в поиске проблемы и ее решении;

не позволяй эмоциям управлять тобой.
6. Предложи клиенту высказать варианты решения проблемы:

ищи выход, а не виноватых;

решение должно быть взаимоприемлемым;
7.
Дай клиенту «сохранить свое лицо»:

не распускайся, не отвечай агрессией на агрессию;

не задевай достоинства клиента;

не затрагивай личности;

давай оценку только его действиям.
8.
Отражай смысл его высказываний и претензий:

устраняй недоразумения, демонстрируй внимание;

«Правильно ли я Вас понял?...»;

«Вы хотели сказать именно это?...»
9.
Держись в позиции «на равных»:

держись в позиции спокойной уверенности, она удерживает партнера от
агрессии, помогает обоим «не потерять лицо».
10.
Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват:

это обезоружит клиента;

вызовет у него уважение, к извинениям способны только уверенные и
зрелые личности.
11.
Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее
12.
Независимо от результата разрешения противоречия старайся не разрушить
отношения:

вырази свое уважение и расположение к клиенту;

выскажи сожаление по поводу возникшей трудности.
48
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
11 ТАБУ В КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИИ
Критически оценивать партнера.
Приписывать ему низменные или плохие намерения.
Демонстрировать знаки превосходства.
Обвинять и приписывать ответственность только партнеру.
Игнорировать его интересы.
Видеть все только со своей позиции.
Уменьшать заслуги партнера и его вклад.
Преувеличивать свои заслуги.
Раздражаться, кричать, нападать.
Задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера.
Обрушивать на партнера множество претензий.
Как вести себя с трудными людьми в конфликтных ситуациях
Тип
Характеристика
Действия
«Паровой каток»
Грубый, бесцеремонный
тип, считает, что все
должны уступать ему
дорогу.
1. Дайте «выпустить пар».
2. Сохраняйте полное спокойствие.
3.Спокойно и уверенно выскажите свою точку
зрения, не ставя под сомнение его правоту.
«Скрытый агрессор» Причиняет неприятности с 1. Дайте понять, что Вы выше этого. «Чего Вы
помощью закулисных
добиваетесь этим?»
– «снайпер»
махинаций, колкостей и
1.1. Приведите доказательства, если он
других скрытых
опровергает факты.
проявлений агрессии.
1.2. Сохраняйте спокойствие.
«Разгневанный
ребенок»
Взрывается, как ребенок, у 1. Дать человеку накричаться.
которого плохое
2. Убедить человека, что Вы слушаете его: «...Да,
настроение.
да…»
3. Дайте ему понять, что он контролирует
ситуацию.
4. Дипломатично и доброжелательно предложите
ему обсудить проблему.
5. Отвлеките его внимание от случившегося.
«Жалобщик»
Обвиняет кого-нибудь
конкретно или весь мир в
целом во всех грехах.
«Молчун -тихоня»
1. Выслушайте его.
2. Дайте ему понять, что Вы поняли сказанное.
3. Если «жалобщик» начинает повторяться, то
спокойно и вежливо прервите его.
4. Переведите разговор на другую тему и
двигайтесь дальше.
Скрытный, замкнутый тип. 1. Задавайте открытые вопросы.
2. Скажите, что Вы понимаете, как трудно ему
поделиться своими чувствами.
3. Относитесь к нему сочувственно и
доброжелательно.
4. Выразите благодарность за то, что он
разговаривает с Вами.
1. Покажите, что Вы хотите правдивости с его
«Сверхпокладистый» Приятный во всех
отношениях, но не держит стороны.
своего слова.
49
ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА
Функциональные последствия
Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них
заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех
сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой
проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в
осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать
против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше
расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых
конфликтом.
Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и
синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не
соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать
проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.
Дисфункциональные последствия
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться
следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение
производительности труда.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с
другими группами в организации.

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как
о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере
уменьшения взаимодействия и общения.

Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем
решению реальной проблемы.
50
Опросник Томаса-Килмана
Инструкция:
«Вам необходимо выбрать из двух то суждение, которое является наиболее
типичным для Вашего поведения»
1.
А. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за
решение спорного вопроса
Б. Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, с чем
мы оба согласны
2.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Я пытаюсь уладить дело с учетом интересов другого и моих собственных.
3.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
4.
А. Я стараюсь найти компромиссное решение.
Б. Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого
человека.
5.
А. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку другого.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
6.
А. Я пытаюсь избежать возникновения неприятностей для себя.
Б. Я стараюсь добиться своего.
7.
А. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить
его окончательно.
Б. Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться другого.
8.
А. Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.
Б. Я первым делом стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые
интересы и вопросы.
9.
А. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
Б. Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.
10.
А. Я твердо стремлюсь достичь своего.
Б. Я пытаюсь найти компромиссное решение.
11.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые
интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь успокоить другого и главным образом сохранить наши отношения.
12.
А. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он даже идет
мне навстречу.
13.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я настаиваю, чтобы было сделано по-моему.
51
14.
А. Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.
Б. Я пытаюсь показать другому логику и преимущества моих взглядов.
15.
А. Я стараюсь успокоить другого и, главным образом, сохранить наши отношения.
Б. Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.
16.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.
17.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.
18.
А. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
Б. Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет
мне навстречу.
19.
А. Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые
интересы и вопросы.
Б. Я стараюсь отложить решение спорного вопроса с тем, чтобы со временем решить
его окончательно.
20.
А. Я пытаюсь немедленно преодолеть наши разногласия.
Б. Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.
21.
А. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
Б. Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению темы.
22.
А. Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине меду моей позицией и
точкой зрения другого человека.
Б. Я отстаиваю свои желания.
23.
А. Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
Б. Иногда я представляю возможность другим взять на себя ответственность за решение
спорного вопроса.
24.
А. Если позиция другого кажется мне очень важной, я постараюсь пойти навстречу его
желаниям.
Б. Я стараюсь убедить другого прийти к компромиссу.
25.
А. Я пытаюсь доказать другому логику и преимущества моих взглядов.
Б. Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.
26.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.
27.
А. Зачастую, я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.
Б. Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.
28.
А. Обычно я настойчиво стараюсь добиться своего.
Б. Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.
52
29.
А. Я предлагаю среднюю позицию.
Б. Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.
30.
А. Я стараюсь не задеть чувств другого.
Б. Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы совместно с другим
заинтересованным человеком могли добиться успеха.
Обработка результатов
№
1.
2.
3
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
Сумма
Соперничество Сотрудничество
А
Б
А
Б
А
Б
А
Б
А
А
А
А
Б
Б
А
Б
Б
А
А
Б
Б
Б
Б
Б
А
А
А
А
А
Б
Б
А
А
Б
Б
Б
Б
А
Б
А
А
Б
А
Приспособление
Б
А
А
Б
А
Б
Избегание
А
Б
А
Б
Б
Компромисс
А
Б
53
А
Б
Б
А
ПРИЛОЖЕНИЕ
Порядок действий руководителей и служб компании
при увольнении сотрудника «По собственному желанию»
и «По инициативе администрации Компании».
Цель документа: определить порядок обязательных процедур при увольнении
сотрудника, разграничить ответственность за выполнение различных процедур при
увольнении сотрудника между службами Компании.
Порядок увольнения сотрудника по собственному желанию
1.
Работник подает заявление об увольнении по собственному желанию своему
руководителю за две недели.
2.
Руководитель выясняет причину увольнения, подписывает заявление: «Не
возражаю, уволить с отработкой две недели» - и передает его менеджеру по персоналу.
В настоящее время руководство Компании проводит политику увольнения с
обязательной отработкой 2 недели. Без отработки в 2 недели могут быть уволены
сотрудники только по решению генерального директора.
3.
Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, относит
заявление на подпись генеральному директору.
4.
Сотрудник может быть уволен из Компании только по решению генерального
директора.
5.
Когда решение принято, менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый
документооборот, выдает обходной лист сотруднику, с помощью которого сотрудник
должен отчитаться о сданном при увольнении в сохранности вверенное ему имущество
Компании, и возвращает его в отдел персонала, где он и хранится.
6.
На основании утвержденного генеральным директором личного заявления
сотрудника и подписанного обходного листа менеджер по персоналу приступает к
оформлению увольнения.
7.
Руководитель подразделения подает сведения о сумме з/п сотрудника за
отработанные смены либо в бухгалтерию, либо генеральному директору.
Порядок увольнения по инициативе администрации:
Случаи увольнения по инициативе администрации, предусмотренные ТК РФ, подробно
описаны в приложении, в силу актуальности рассмотрим статьи:
Ст. 193. Порядок применения дисциплинарных взысканий.
До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от
работника объяснение в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное
объяснение составляется соответствующий акт в произвольной форме за подписью
руководителя и двух свидетелей. Отказ работника дать объяснение не является препятствием
для применения дисциплинарного взыскания.
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения
проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени,
необходимого на учет мнения представительного органа работников.
Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня
совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной
деятельности или аудиторской проверки - позднее двух лет со дня его совершения. В
указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
• За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно
дисциплинарное взыскание.
• Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания
объявляется работнику под расписку в течение трех рабочих дней со дня его
издания. В случае отказа работника подписать указанный приказ (распоряжение)
54
составляется соответствующий акт.
• Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в
государственные инспекции труда или органы по рассмотрению индивидуальных
трудовых споров.
П. 5) Неоднократное неисполнение работником без уважительных причин
трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание.
1. На основании документов, подтверждающих неисполнение работников
трудовых обязанностей (дисциплинарное взыскание), руководитель подразделения пишет
служебную записку на имя зам. директора по персоналу с просьбой рассмотреть
увольнение сотрудника по п.5 ст.81 ТК РФ.
2. Зам. директора по персоналу предоставляет все документы на
рассмотрение генеральному директору.
3. Решение об увольнении и способе увольнения принимает только
генеральный директор, при необходимости совместно с юристом, руководителем
подразделения, зам. директора по персоналу.
4. Решение передается в отдел персонала. Если сотрудник остается на рабочем месте,
все документы, подтверждающие нарушение, хранятся в личном деле сотрудника. Если
принято решение уволить сотрудника, то:
5. Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, оформляет
все документы на увольнение на основании представленных документов (дисциплинарные
взыскания, служебная записка от руководителя с просьбой об увольнении с резолюцией
генерального директора.
п. 6) подп. а) прогул (отсутствие на рабочем месте без уважительных причин
более четырех часов подряд в течение рабочего дня).
1. Руководитель подразделения получает от сотрудника-нарушителя объяснительную
записку, в которой описываются причины, по которым он отсутствовал на рабочем месте, на
имя генерального директора. В случае отказа составляется акт об отказе в произвольной
форме за подписью руководителя и двух свидетелей.
2. Руководитель подразделения (в случае прогула сотрудника) пишет служебную
записку на имя зам. ген. директора по персоналу с указанием даты, Ф.И.О. сотрудника
и описанием нарушения (прогула).
3. Только при наличии всех правильно оформленных документов может
подниматься вопрос об увольнении по подп. а) п. 6).
4. Зам. директора по персоналу предоставляет все документы на рассмотрение
генеральному директору.
5. Решение об увольнении и способе увольнения принимает только
генеральный директор; при необходимости совместно с юристом, руководителем
подразделения, зам. директора по персоналу.
6. Решение передается в отдел персонала Если сотрудник остается на рабочем месте,
все документы, подтверждающие нарушение, хранятся в личном деле сотрудника; если
принято решение уволить сотрудника то:
7. Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот оформляет
все документы на увольнение на основании представленных документов.
Примечание: если сотрудник так и не появляется на рабочем месте в течение
длительного периода, руководитель подразделения должен приложить все силы для
установления причин (попытаться найти сотрудника дома, по телефону), убедиться, что
сотрудник не болен. Если сотрудник так и не выходит на контакт, то увольнение
происходит по той же схеме, что и выше, исключая написание объяснительной. После того
как принимается решение об увольнении, менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый
документооборот, направляет данному сотруднику письмо с уведомлением и в десятидневный
срок после возвращения уведомления оформляет увольнение по подп. а) п. 6) ст. 81 ТК РФ.
55
Подп. б) п. 6) появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или
иного токсического опьянения.
Действие данного пункта обязательно нужно доказать:
1.
Руководитель подразделения должен предоставить либо медицинское
заключение (пригласить медработника, который опишет признаки опьянения, выявляемые
у нарушителя), либо документально оформленные свидетельские показания сотрудников
(описания признаков опьянения, неадекватных действий), акт в произвольной форме с
приложением контрольной трубки, составленный представителями работодателя или
другими сотрудниками, также объяснительную записку сотрудника-нарушителя
заместителю ген. директора по персоналу.
2.
Заместитель ген. директора по персоналу передает все предоставленные
документы генеральному директору, обязательно учитывая стаж работы сотрудника,
эффективность его работы, были ли ранее подобные нарушения.
3.
Решение об увольнении и способе увольнения принимает только
генеральный директор, при необходимости совместно с юристом, руководителем
подразделения, зам. директора по персоналу.
4. Решение передается в отдел персонала. Если сотрудник остается на рабочем месте,
все документы, подтверждающие нарушение хранятся в личном деле сотрудника; если
принято решение уволить сотрудника то:
5. Менеджер по персоналу, отвечающий за кадровый документооборот, оформляет
все документы на увольнение на основании представленных документов
Примечание: во всех случаях решение об увольнении и приказ об увольнении
доводится до сведения сотрудника под роспись: «С приказом ознакомлен».
Приложение
Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя.
Трудовой договор может быть расторгнут работодателем в случаях:
1) ликвидации организации либо прекращения деятельности работодателем физическим лицом;
2) сокращения численности или штата работников организации;
3) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе
вследствие:
а)
состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
б)
недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации;
4) смены собственника имущества организации (в отношении руководителя
организации, его заместителей и главного бухгалтера);
5)
неоднократного неисполнения работником без уважительных причин
трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание;
6)
однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей:
а) прогула (отсутствия на рабочем месте без уважительных причин более четырех часов
подряд в течение рабочего дня);
б)
появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического или
иного токсического опьянения;
в)
разглашения охраняемой законом тайны (государственной, коммерческой,
служебной и иной), ставшей известной работнику в связи с исполнением им
трудовых обязанностей;
г)
совершения по месту работу хищения (в том числе мелкого) чужого
имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных
вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа,
уполномоченного на применение административных взысканий;
56
д)
нарушения работником требований по охране труда, если это нарушение
повлекло за собой тяжкие последствия (несчастный случай на производстве, авария,
катастрофа) либо заведомо создавало реальную угрозу наступления таких последствий;
7) совершения виновных действий работником, непосредственно обслуживающим
денежные или товарные ценности, если эти действия дают основание для утраты доверия
к нему со стороны работодателя;
8) совершения работником, выполняющим воспитательные функции, аморального
проступка, несовместимого с продолжением данной работы;
9) принятия
необоснованного решения руководителем организации (филиала,
представительства), его заместителями и главным бухгалтером, повлекшего за собой
нарушение сохранности имущества, неправомерное его использование или иной ущерб
имуществу организации;
10) однократного грубого нарушения руководителем организации (филиала,
представительства), его заместителями своих трудовых обязанностей;
11) представления работником работодателю подложных документов или заведомо
ложных сведений при заключении трудового договора;
12) прекращения допуска к государственной тайне, если выполняемая работа требует
допуска к государственной тайне;
13) предусмотренных трудовым договором с руководителем организации, членами
коллегиального исполнительного органа организации;
14) в других случаях, установленных настоящим Кодексом и иными федеральными
законами, не допускается увольнение работника по инициативе работодателя в период его
временной нетрудоспособности и в период пребывания в отпуске.
Поощрения и наказания
Статья 191 Поощрения за труд
• благодарность;
• премия;
• почетная грамота;
• звание лучшего по профессии;
• государственные награды (за особые трудовые заслуги перед обществом и государством).
Статья 192 Дисциплинарные взыскания
замечание;
выговор;
основания по соответствующим основаниям.
Статья 193 Порядок применения дисциплинарных взысканий
• за каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно
дисциплинарное взыскание;
• для применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от
работника объяснения в письменной форме. В случае отказа работника дать указанное
объяснение составляется соответствующий акт и докладная записка непосредственного
руководителя;
• отказ работника дать объяснение не является препятствием для применения
дисциплинарного взыскания;
• приказ работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику
под расписку в течение трех рабочих дней со дня его издания. В случае отказа работника
подписать указанный приказ составляется соответствующий акт;
• дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в гос. инспекции труда.
Статья 194 Снятие дисциплинарного взыскания
• если в течение года со дня применения дисциплинарного взыскания (ДВ) работник не
будет подвергнут новому ДВ, то он считается не имеющим ДВ; до истечения года по
ходатайству непосредственного руководителя работодатель имеет право снять ДВ.
•
•
•
57
Действия руководителя в случае возникновения
производственной травмы
• Немедленно оказать первую помощь пострадавшему, при необходимости доставить в
учреждение здравоохранения.
• Сообщить работодателю или лицу, уполномоченному о несчастном случае.
• Принять меры по предотвращению развития аварийной ситуации.
• Сохранить до начала расследования несчастного случая обстановку, какой она была на
момент происшествия (если это невозможно, то сфотографировать, зарисовать схемы).
Если в больничном листе вид нетрудоспособности: "несчастный случай на производстве" или
"травма на производстве", то Вы (это относится к руководителям подразделений) должны
(согласно статьи 229 Трудового кодекса РФ) предоставить документы расследования данного
конкретного случая.
• Должно быть заключение комиссии унифицированной формы.
• Состав комиссии не менее 3-х человек.
• В комиссию обязательно входит специалист по охране труда, или комиссию возглавляет
работодатель, или его уполномоченный представитель, представитель профсоюзного органа
или коллектива.
• В комиссию не может входить руководитель участка, на котором пострадал сотрудник.
• Каждый работник имеет право предоставить свои свидетельские показания, или
уполномоченный представитель имеет право на личное участие в расследование несчастного
случая.
• Пострадавший имеет право участвовать в расследовании своим представителем.
58
ЛИТЕРАТУРА
1. Аги, У. Самое главное в PR / У. Аги, Г. Кэмерон, Ф. Олт, Д. Уилкокс. – СПб: Питер,
2004. – 560 с.
2. Батаршев, А.В. Психодиагностика способности к общению, или Как определить
организаторские и коммуникативные качества личности / А. В. Батаршев. - М.:
ВЛАДОС, 2001. - 174с.
3. Богданов, Е.Н. Психология личности в конфликте / Е.Н. Богданов, В.Г. Зазыкин – СПб:
Питер, 2004. – 224 с.
4. Вересов, Н.Н. Психология управления / Н.Н. Вересов. – М.: Издательство Московского
психолого-социального института; Воронеж: Изд. НПО «МОДЭК». – 304 с.
5. Деркаченко, В. Г. Деловое общение руководителя: (пособие для менеджеров,
бизнесменов и политиков) / В.Г. Деркаченко. - СПб.: Бизнес-пресса, 2004. – 367 с.
6. Доценко, Е.Л. Психология манипуляции: Феномены, механизмы и защита / Е.Л.
Доценко.- М.: ЧеРо, 1997. – 344 с.
7. Зинкевич-Евстигнеева, Т.Д. Практикум по креативной терапии / Т.Д. ЗинкевичЕвстигнеева, Т.М. Грабенко. – МПб.: Издательство «Речь», 2003. – 400с.
8. Зинкевич-Евстигнеева, Т.Д. Эффективная команда: шаги к созданию. Руководство для
тех, кто хочет создать свою команду / Т.Д. Зинкевич-Евстигнеева. – СПб.: «Речь»,
2003г. – 128с.
9. Курбатов, В. И. Искусство управлять общением / В.И. Курбатов. - Ростов н/Д: Феникс,
1997. – 352 с.
10. Носс, И.Н. Психология управления персоналом предприятия: (профессиологический
аспект) / И.Н. Носс, Н.В. Носс. - М.: КСП+, 2002.- 234 с.
11. Саркисян, Б.С. Победа на переговорах / Б.С. Саркисян – СПб: Питер, 2006. – 208 с.
12. Селихов, О.Г. Результативное управление / О.Г. Селихов. – Сургут: КГ «АналитикЦентр», 2006. – 85 с.
13. Сидоренко, Е. Мотивационный тренинг / Е.В. Сидоренко. – СПб: Речь, 2001. – 234 с.
14. Трудовой кодекс РФ // режим доступа: www.rg.ru/oficial/doc/codexes/trud/
15. Уизерс, Б. Управление конфликтом / Б. Уизерс – СПб: Питер, 2004. – 174 с.
16. Хасан, Б.И. Разрешение конфликтов и ведение переговоров: Учебно-методическое
пособие / Б.И. Хасан, П.А. Сергоманов.- М.: МИРОС, 2001.- 174 с.
17. Чумиков А.Н. Связи с общественностью: теория и практика / А.Н. Чумиков, М.П.
Бочаров. – М.: Дело, 2003. – 496 с.
18. Шейл, П. Руководство по развитию персонала / П.Шейл. – СПб: Питер, 2004. – 240 с.
59
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………….………………………………..4
Тема 1.
ЗАКОНОМЕРНОСТИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………….5
Тема 2.
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ…………………………………………………………………..17
Тема 3.
МОТИВИРУЮЩЕЕ РУКОВОДСТВО……………………………………………………………25
Тема 4.
УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ. ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ……...…………………...32
Тема 5.
УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ………………………………………………………………...38
ПРИЛОЖЕНИЕ……...………………………………………………………………………………52
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………………………………….57
60
Учебное издание
Иванчихина Елена Викторовна, Вымекаева Татьяна Витальевна
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ СВЯЗЕЙ С ОБЩЕСТВЕННОСТЬЮ
Учебно-методическое пособие для студентов специальности «Связи с общественностью»
Редактор
Подписано в печать_______ Формат
Усл. печ. л.____ Уч.-изд. л.____
Печать трафаретная. Тираж_____ Заказ №______
Оригинал-макет подготовлен в редакционном отделе СурГУ.
Тел. 32-50-75.
Отпечатано полиграфическим отделом Издательского центра СурГУ.
Г. Сургут, г. Сургут, ул. Лермонтова, 5. Тел. 32-33-06.
Сургутский государственный университет
628400, Россия, Ханты-Мансийский автономный округ,
г. Сургут, ул. Энергетиков, 14.
Тел. (3462) 52-47-29.
61