Отчет по кейс-стади на ООО «Пилорама»[1]
advertisement
Менеджмент и трудовые отношения в современной России Отчет по кейс-стади на ООО «Пилорама»1 октябрь 2004 ВВЕДЕНИЕ & SUMMARY Предприятие, на котором проходило исследование, является новым частным, то есть созданным с нуля. Его можно отнести к «успешным» с точки зрения репутации на рынке, экономической стабильности и даже роста, а также по социальным показателям, в частности, по уровню заработной платы. Интересно для исследования, как образец выстраивания социальных отношений по поводу и внутри производства, формально не имеющего прежних советских традиций, что характерно для бывших государственных предприятий (например, «Полотно»). Изначальная гипотеза была о том, что здесь будет больше «нового», чем старого: в большей степени процесс выстраивания отношений будет определяться экономической эффективностью, а значит – доминированием экономических служб и управленцев над производственными подразделениями, интеграцией среднего менеджмента в управленческую иерархию, выстраиванием горизонтальных отношений внутри управления и жесткой иерархии в отношениях с рабочими. Иными словами, предполагалось, что форма приспособления к рыночным условиям на предприятии без «советских корней» будет более продвинутой. Однако исследование выявило неоднозначную ситуацию, что выразилось в наших обсуждениях и спорах относительно того, каких - экономических или технологических доминант больше в выстраивающейся структуре отношений. С одной стороны, очевидно, что рыночные условия формируют структуры управления и трудовых отношений: явный экономический интерес и ориентация на выгодную продажу своей продукции повышают статус руководителей маркетинговой и плановой службы, требуют повышения гибкости производства, а значит выстраивания мобильной и разветвленной управленческой иерархии, повышения управленческого контроля. С другой стороны, традиции прежнего стиля руководства и трудовых отношений сохраняются: происходит копирование старых методов в формальных институтах, новое пробивается через неформальную практику, которая в ходе реструктуризации и явного или латентного конфликта с производственными возможностями (службами) кристаллизуется как «новое». Методически, мы сосредоточились на детальном анализе текущих социальных практик, что и представлено в отчете. На наш взгляд, на исследуемом нами предприятии адаптационная форма, то есть форма совмещения традиционно советских и капиталистических отношений по поводу производства, содержит следующие элементы: (1) договорные отношения на рынке сохраняются, поскольку легче договориться с заказчиками, чем с «производственниками» внутри предприятия; (2) сохраняется снижение рисков производства через систему перераспределения материальных ресурсов между дочерними предприятиями, а на уровне предприятия – через диверсификацию (развитие непрофильного производства), хотя это доставляет массу проблем; (3) существует конфликт между представителями «нового» и «старого» в управлении, что не ограничивается противоречиями между прорыночным или пропроизводственным менеджментом, а скорее связан с негибкостью ряда управленцев; (4) повышение статуса среднего менеджмента пока что происходит в неформальной сфере (5) интенсификация труда рабочих на фоне просчетов в контроле за качеством их работы. 1 Здесь и далее приводится вымышленное название предприятия. 1 Менеджмент и трудовые отношения в современной России ОБЩЕЕ ОПИСАНИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ПОСЛЕДНИЕ 5 ЛЕТ ООО «Пилорама» - общество с ограниченной ответственностью, создано в 2000 году по инициативе довольно известного в промышленных кругах директора крупного лесоперебатывающего предприятия, смещенного к тому времени со своего поста. Предприятие занимается лесозаготовительной и лесоперерабатывающей деятельностью и представляет вид производства, типичный для ресурсной экономики республики. Считается успешным промышленным предприятием. У него достаточно высокая репутация эффективного производства среди государственных чиновников, надежного партнера среди поставщиков и достойного конкурента. Правда, чистой прибыли предприятие вот уже который год не имеет. Напротив, из года в год дается информация об убытках. Но даже в этом случае наблюдается позитивная динамика в виде сокращения размера убытков. Если в 2002 году, согласно официальной статистике, предприятие несло убытки в размере около 17 млн. руб., то в настоящий момент – 15 тысяч рублей. Наиболее важным, на наш взгляд, показателем успешной деятельности предприятия является размер средней заработной платы в сравнении с аналогичным показателем по городу или региону. Так, средняя заработная плата в 2002 году составляла около 7 000 рублей и была несколько выше средних показателей заработной платы в республике в целом. Аналогичная ситуация наблюдалась и в 2003 году. Предприятие является самостоятельным хозяйствующим субъектом. В своем составе имеет несколько дочерних предприятий, которые занимаются обеспечением производственного цикла сырьем (лесозаготовками). На предприятии занято около 400 человек. По численности работающих и объемам производства входит в число наиболее крупных производств по данному профилю. Динамика экономического положения. Начало (2000-02 годы) – с момента создания предприятия шло постепенное налаживание производства. Основная проблема связывалась с приспособлением территории завода железобетонных изделий под задачи деревообработки и обеспечением бесперебойной работы бывшей в употреблении итальянской техники. Развитие (2002-04 годы) – смена управленческой команды и активное освоение рынка. Произошло наращивание объемов производства – с 700 кубометров в месяц в 2002 году до 6,5 тысяч в 2004 году. Максимальное использование технических мощностей в этот период достигло 75%. За счет увеличения объемов удалось снизить издержки производства и удерживать себестоимость продукции без изменения, несмотря на рост цен на расходные составляющие. Сформирована покупательская сеть. Осознаваемая проблема – дальнейшее наращивание объемов производства невозможно без реконструкции и без решения вопросов по реализации низкосортной продукции, а также отходов, доля которых растет. 2004 год – подведение результатов, проблемы ограниченных производственных мощностей, влияния «человеческого фактора», попытка провести технологическую реструктуризацию и оптимизацию управления. Стоит задача сокращения издержек и повышения качества продукции, в частности за счет повышения эффективности труда рабочих и изменения системы оплаты труда. Изменения за годы работы: (1) Модернизируется организационная структура предприятия с целью сокращения посреднических издержек. С одной стороны, вводится маркетинговая служба взамен посреднической фирмы, занимавшейся сбытом продукции. С этой же 2 Менеджмент и трудовые отношения в современной России целью организуется автотранспортный цех. С другой стороны, создаются дочерние лесозаготовительные предприятия для поставок сырья. (2) Удлинение технологической цепочки. Введен новый цех сушки и сортировки, что позволило запустить лежавшие без использования сушильные агрегаты, купленные ранее собственниками, а также решать вопросы повышения качества продукции. (3) Совершенствование технологии. За годы работы предприятия была реализована задача максимального использования имеющихся мощностей и достигнут предельный показатель объемов при данном уровне изношенности оборудования и организации производства. Для этого внедрялись разного рода инновации оборудования, технологии, организации. (4) Товарные инновации. Разработаны новые формы продукции, решены проблемы ее упаковки и рекламы. Сформирован круг постоянных покупателей. (5) Специализация производства. Меняется ассортимент товара – от широкого и самого разнообразного, можно сказать, от товаров широкого потребления перешли к выпуску ограниченного набора, который может себе позволить производство. Была реализована задача набрать такое количество сортов продукта, чтобы не терять объемы. Все вышеперечисленные изменения реализованы в 2002-2004 годах. В настоящий момент, очевидно, что максимально исчерпаны изначальные технические возможности, что оборудование требует частичной или полной замены, что технология может выдерживать прежний уровень интенсивности только в ущерб качеству продукции и росту несортовой доски (отходов), что организация производства не в состоянии быстро реагировать на возникающие проблемы, что «человеческий фактор» как в управлении, так в производстве становится проблемой. Все эти сложности в той или иной мере осознаются руководством предприятия и управленцами разных уровней. Активно обсуждается вопрос формирования общей стратегии и реконструкции производства. Таким образом, положительная экономическая динамика связана с максимальным использованием производственных мощностей, увеличением объемов, сокращением издержек и выстраиванием социальной структуры под решение этих задач. К настоящему времени налаженная система производства испытывает ряд трудностей. Очевидно, что настал новый этап развития предприятия, связанный уже не с интенсификацией, а с оптимизацией работы. ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ Взаимодействие с деловыми партнерами. В отношениях с потребителями существенное влияние оказывает ориентация на экспорт, который составляет до 80% и выше в общем объеме продаж. К местным или российским потребителям обращаются для сбыта некачественной продукцией, доля которой увеличивается. Однако, снижение экспорта экономически невыгодно – цены на внутреннем рынке на порядок (в некоторых случаях почти в два раза) ниже по аналогичным видам продукции. Мы не можем работать на внутренний рынок по данному виду продукции пока. Потом, если погонаж (вагонка, половая доска и другие пиломатериалы), то вполне возможно (генеральный директор). На этом основании можно судить о существующей экспортной зависимости, которая может быть понята только в рыночной интерпретации – с точки зрения экономической выгоды. Желающих купить продукцию данного предприятия много. Об этом, хоть и с 3 Менеджмент и трудовые отношения в современной России разной оценкой, не раз говорили менеджеры разных уровней. Производственники считали, что рынок безграничен и можно найти покупателей на любую продукцию. По мнению маркетолога, это возможно только ценой снижения цены и экономической эффективности. Реализация последнего сценария нежелательна, но наметилось движение в этом направлении: негибкость технологии и «производственного» менеджмента вынуждают искать новых покупателей, готовых купить все, что производит предприятие. Постоянные партнеры из-за рубежа являются наиболее привлекательными клиентами. Отношения с ними складывались в течение последних двух лет, когда заместительница по маркетингу и сбыту активно начала формировать маркетинговую стратегию предприятия и, минуя посредников, создавать собственную клиентскую сеть. Особенностью этой сети является то, что в нее входят постоянные клиенты, отобранные за два года притирки покупательского спроса к возможностям производства. Низкие цены на российском и региональном рынках заставили обратиться к экспорту, где сложились достаточно высокие требования к качеству продукции и поставок. Поэтому выход на экспорт был сопряжен с проверкой на прочность самого производства. Изначальная позиция технологов и производственников была неоправданно оптимистичной: «Мы можем все». После того, как были набраны заказы с широким перечнем требований к доске, оказалось, что возможности ограничены. В настоящий момент компромисс найден. Определены виды продукции, которые предприятие может выпускать в достаточном объеме, качественно и с минимальными затратами. Также определен круг зарубежных заказчиков, которых устраивает соотношение цены и качества в продукции данного предприятия. Именно это обстоятельство – специализация производства и подстраивание рынка под технологические возможности предприятия - в наших спорах рассматривалось как признак более сильных позиций «производственников», сумевших повлиять на круг покупателей. Действительно, из большого количества потенциальных заказчиков выбрали в первую очередь тех, чьи запросы могли удовлетворить имеющиеся технологические мощности, а затем уже смотрели по цене. Однако, ситуация не столь однозначна. Такая специализация вполне вписывается в рыночную логику и лишь свидетельствует о том, что предприятие благополучно миновало стадию увлечения «ширпотребом» и перешла на тот вид основной продукции, что может производить имеющееся оборудование. В качестве другого признака давления производственных служб на маркетинг нами рассматривалась договорная практика с клиентами, когда для сокращения издержек производства и нежелания технологов часто перенастраивать оборудование предлагают покупателям доску большей длины, чем им требуется. При этом снижается цена поставляемой продукции, но точно также в случае дополнительных требований к качеству или виду доски со стороны заказчика цена увеличивается. Собственно, сквозь призму отношений с покупателем – это опять-таки вполне укладывающийся в рыночную логику договорной процесс. Поэтому, чтобы поставить окончательный диагноз отношениям, необходимо посмотреть позиции маркетинговой и экономической служб в принятии стратегических и текущих управленческих решений, что будет представлено в последующих разделах. Еще одной особенностью покупательской сети является то, что она создавалась вновь и не была результатом восстановления прежних хозяйственных связей. Использовались самые разные каналы поиска партнеров: интернет, реклама через упаковку и выполнение непрофильных заказов в качестве образца возможностей предприятия, разовая работа через посредников, информация от знакомых. Явно все руководители предприятия, включая производственную оппозицию и средний менеджмент, озабочены тем, чтобы представить товар лицом и заявить о себе как о 4 Менеджмент и трудовые отношения в современной России предприятии высокого качества и образцового обслуживания. Именно марка «высокого качества позволяет удерживать лидирующие позиции на рынке. В отношениях с поставщиками – ориентация на выдвижение своих условий и выбор наиболее выгодных «стратегических» партнеров – постоянных, надежных, не требующих предоплаты. Используются сетевые отношения – интерес со стороны поставщиков удержать такого выгодного клиента, каковым считается ООО «Пилорама», выливается в активное использование личных договоренностей с ответственными за снабжение. Конкуренты. Поскольку предприятие достаточно крупное и завоевало авторитет на рынке высоким качеством, то конкуренцию ему составляют только аналогичные производства, к числу которых в республике можно отнести 1-2 предприятия. В частности, Лесопромышленная компания с численностью работающих около 1000 – известное с советских времен предприятие, несколько лет назад прошедшее процедуру банкротства и в настоящий момент вновь вернувшееся к прежней деятельности. Большинство остальных предприятий в этой сфере – мелкие, а потому не могут быть привлекательными для заказчиков и составить конкуренцию по экспортным поставкам. Однако, есть возможность появления такого конкурента. Ожидается строительство цеха лесопереработки под эгидой самого крупного лесоперерабатывающего комбината в регионе. Если это произойдет, то тогда у предприятия будет серьезный конкурент. Вопервых, не смогут соперничать по качеству в силу необходимости больших капиталовложений в оборудование, чтобы выдержать требуемые стандарты качества без высоких издержек. Во-вторых, не смогут удержать классных специалистов и высококвалифицированных рабочих. На лесоперерабатывающем комбинате уже сейчас зарплата на порядок (почти в два раза) выше, представляя предмет зависти рабочих не только этого производства, а практически всех занятых города, желающих независимо от квалификации и уровня образования получить там место. Если с этим будущим конкурентом уже сейчас отношения весьма прохладны и больше смахивают на сознательное исключение любых контактов, то с действующими конкурентами - нейтральные. Даже приглашали делегацию одной конкурирующей фирмы у себя, чтобы продемонстрировать достижения. Итак, «рынок» для этого предприятия пока что неограничен, что позволяет не только быть гибкими в вопросах выбора круга заказчиков, но и отчасти диктовать свои правила. Вместе с тем такая установка не может быть долговременной без снижения цены или реорганизации производства. Она возможна только при переориентации на российских партнеров, что крайне невыгодно в сложившихся условиях. Взаимодействие с властями. Генеральный директор следующим образом подытожил специфику взаимоотношений с государством и местными властями: Когда мы были маленькие, нас никто не знал, не видел, не ощущал. <> И те, кто занимается этим бизнесом давно уже, имеют большой опыт, они, конечно, все издержки которые были у нас, они как на ладони имели удовольствие на этом акцентировать внимание, что это не так и это, и вообще что вы тут делаете? А сейчас, наоборот: «Как это вы так?». Это приятно конечно, А взаимоотношения, какие у нас могут быть? Те же самые (генеральный директор). Рассмотрим, что значит «то же самое». 5 Менеджмент и трудовые отношения в современной России На первый взгляд, отношения формальны и сводятся к уплате налогов. Нет государственного заказа. Декларируется типичная для предпринимателей позиция: «Главное, чтобы не мешали». Руководители явно ориентированы на то, чтобы в отношениях с государством соблюдать нейтралитет, сохранять дистанцию и сводить все взаимодействие к уплате налогов. Тут вопрос простой: мы платим все налоги и почему я директор предприятия должен думать еще о чем-то? Я должен обеспечить достойную зарплату людям своим работникам, удовлетворить потребности учредителей - все. Если этих налогов не хватает на республиканском, федеральном уровнях, я то при чем? Разберитесь. Либо налогов мало, либо их тратят не так. Я то при чем? Я все, что мог, сделал. А у нас традиционно с тех самых времен бизнес не воспринимается толком: предприятие всем все должно: пожарным должно, этим должно и т.д. Получается, как было, так и есть (генеральный директор). Как видно, из вышеприведенной цитаты, социальная практика не вписывается в представления об идеальных отношениях с государством. Действует разветвленная система поборов, в которой участвуют как официальные инстанции, так и чиновники, приватизировавшие государственные должности. Для данного предприятия большую проблему составляет последняя практика, что на новом витке выливается в эстафету социальных контрактов с государством, в которые пока наше предприятие не включилось. Среди руководителей позиционируется стремление быть прозрачными и платить налоги. У предприятия нет налоговых льгот, но как экспортер оно не платит НДС, что позволяет вместо 18% НДС ограничиваться лишь 3,5% пошлины. У нас нулевая ставка по НДС, как экспортерам. Если мы будем работать на внутренний рынок, то предприятие не выживет (генеральный директор). Любое изменение налогообложения влияет на стратегию предприятия. Сейчас значительно увеличились налоги на отходы. Если раньше неактуально было, несущественные затраты, то теперь – существенные (генеральный директор). Прямое государственное вмешательство в деятельность предприятия за период исследования проявилось в конфликте с таможенными налогами из-за спорности в декларировании товара (предприятие обвинили в ложном декларировании товара и неправомерном занижении налоговой ставки). За нанесенный ущерб был установлен приличный штраф и был наложен арест на документацию предприятия. Изъяли ее в ходе операции таможенного подразделения. Ворвались в камуфляжной форме, с оружием, в масках. Устроили тут маскишоу (зам директора по маркетингу и сбыту). Спустя время проблема разрешилась в пользу предприятия, но ситуация заставила поволноваться руководителей и затормозило работу предприятия. Другой сферой соприкосновения с государством помимо налогов является трудовое законодательство. Здесь также демонстрируется стремление соблюдать требования государства. Однако параллельно выстраивается ряд защит, позволяющих блюсти и свои интересы. Начальница ОК четко выразила словами: Мы же законопослушное предприятие. Налоги платим и трудовое законодательство хотим соблюдать. Вот только надо сделать так, чтобы мы могли обойти закон, который всегда на стороне работника. Мы не можем уволить работников просто так. Мне нужны основания, например – 6 Менеджмент и трудовые отношения в современной России несоответствие занимаемой должности. А для этого мне надо разработать положения по аттестации. Включить туда технические знания, а также психологическую совместимость (начальник отдела кадров). Отмечается повышение интереса со стороны государства к предприятию, которое становится прибыльным и успешным. Интерес проявляется в нескольких направлениях. Во-первых, как источник информации для формирования экономической политики. Мы выскочили очень резко<> И вот на этом фоне, когда нет ничего, мы появились. Поэтому понятно, что министерство промышленности, статистика, какой угодно орган: «Дайте информацию, дайте ваши планы». (генеральный директор). Поскольку лесная и лесозаготовительная отрасли являются профилирующими и структурообразующими в республике, то длительный спад производства был для чиновников предметом обсуждения с целью выработки экономической политики. Теперь, когда ситуация налаживается, но сохраняются проблемы в других отраслях из министерств и ведомств обращаются с вопросами разъяснить причины, по которым не сотрудничает такое успешное предприятие с другими региональными производителями. Во-вторых, как объект контроля: Минархстрой пришел с проверкой, я говорю: «Зачем», - «Качество продукта, соответствие ГОСТу». Проверили, сказали, что замечаний нет, к сожалению. Поэтому попросили привести сюда группу, чтобы посмотрели, какое у нас качество и т.д. (генеральный директор). В-третьих, как образец эффективного производства. На предприятие проводятся экскурсии, в том числе для потенциальных конкурентов. Наконец, один из активных собственников – депутат Государственного совета. Помощь территории. В этом вопросе скорее проявляется рыночный эгоизм предприятия, чем стремление к благотворительности. С открытием дочерних предприятий по лесозаготовке интересна позиция в отношении перспектив лесных поселков, леспромхозов и решения их проблем. Однозначно определено, что предприятию невыгодно содержать разветвленную инфраструктуру леспромхозов, так же как избыточную численность. Декларируется ввод новых технологий и сокращение занятых. На деле новые технологии требуют вложения существенных средств и пока сохраняется прежняя экстенсивная практика работы, ориентированная на эксплуатацию рабочих в селе или завоз вахтовиков. Социальный контракт – столь распространенная форма взаимодействия крупных предприятий, особенно нефтяных, с властями – не распространяется на изучаемое нами производство. Но в принципе руководители готовы оказать помощь территории: Мы сейчас не в состоянии оказывать помощь существенную. И не потому, что нет желания, мы работаем в этом районе, люди наши живут в районе и естественно в каких – то вопросах мы должны принимать участие и финансово и всякого рода, но пока мы не в состоянии (генеральный директор). КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ Совет Директоров, управление и контроль. 7 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Совет директоров состоит из пяти человек – учредителей и собственников предприятия. Генеральный директор не входит в их число. В число учредителей предприятия входят «юридические фирмы», как российские, так и иностранные. С каждого юридического лица есть свой представитель. Есть и местные, есть, из-за границы. Ни москвичей, ни питерских нет (генеральный директор). Собственники формируют общую стратегию производства. Активные их представители, из числа местных акционеров, активно вмешиваются в процесс принятия решений, связанных с расходами или доходами производства. На заседаниях совета директоров, которые собираются по мере необходимости, обсуждаются результаты текущей деятельности, принимается бюджет или определяются направления дальнейшего развития (инноваций). Позиция собственников достаточно прозрачна – создать эффективное производство с минимальными издержками. Эта установка проявилась при покупке устаревшего оборудования, создающее массу проблем в настоящее время. Она же проявляется и сейчас при обсуждении источников инвестиций. Собственники не желают привлекать инвестиции ценой продажи пакетов акций, предпочитая краткосрочные банковские кредиты. Отсюда – ориентация на максимальное использование имеющихся технических возможностей, которую озвучивают высшие руководители: Долгосрочные цели собственника простые – выйти на объемы, которые позволят чувствовать себя уверенно (генеральный директор). С участием собственников идет разработка вопроса о расширении ассортимента и повышении гибкости производства. Однако это требует больших капиталовложений, на которые собственник пока не готов. Поэтому предлагается дальнейшая модернизация производства, проведение логистики во всех подразделениях с целью максимально возможного сокращения издержек. Со слов генерального директора, пока данное предприятие не является источником прибыли (доходов) для собственников. Сейчас собственники не забирают прибыль? Да там забирать нечего. Наши собственники абсолютно адекватные люди и понимают, что сегодня ни о каких дивидендах говорить абсолютно бессмысленно. Предприятие только встало на ноги и сейчас забирать, то потом значит все. Завтра мы встанем. Рынок достаточно сложный (генеральный директор). Собственники не только активно вмешиваются в процесс планирования, определения направления и масштабов инноваций, размеров и источников привлеченных финансовых средств, но и в подбор высших менеджеров. В результате часть собственников, как их здесь называют «активные», становятся участниками управления. Потом, есть собственники пассивные, есть и активные. Независимо от того, что он вложил деньги, он еще и участвует, вносит предложения. Есть общее собрание, есть Совет директоров есть исполнительный директор, у каждого расписаны все полномочия, но это идеальный вариант, у нас пока смешанный. <> Мы не делаем ничего, не согласовывая (генеральный директор). Активное вмешательство собственника в управление – притязание на функции директора и негласное признание недостатков управления. 8 Менеджмент и трудовые отношения в современной России КОМАНДА ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ На самом предприятии особо подчеркивается роль «команды» - управленцев разных уровней, разделяющих цели предприятия и действующих солидарно. Хорошая «команда» считается условием успеха предприятия. Существуют разные представления о границах команды. Директор туда включает только четырех человек, в том числе самого себя, главного инженера, главного бухгалтера и маркетолога. Со слов маркетолога, это также главный технолог, специалист по стратегическому развитию, начальник отдела кадров и экономист (начальник планового отдела). Второй, расширительный подход кажется более убедительным. Действительно, большинство стратегических вопросов решается в узком кругу «четверкой» высших руководителей. Но разногласия утрясаются с привлечением руководителей и специалистов других отделов (планового, например, или главного технолога). Поскольку в настоящее время выработка общей стратегии является первостепенной задачей и требует взвешенного подхода, то выходы за рамки узкого круга высших управленцев становятся все чаще. Настоящая команда начала складываться с 2002 года, когда собственники заменили директора, не справившегося со своими обязанностями. Собственники активно участвуют в подборе и остальных членов команды, в частности, по инициативе одного из них одновременно с новым директором были приглашены зам директора по маркетингу и сбыту, главный бухгалтер. Особенность нынешней команды – это «непрофессионализм», то есть отсутствие специалистов, которые бы изначально работали в деревообработке. У нас сложилась команда не профессиональная, [не из] лесотехнического производства. <> я никогда производством не занимался, NN – главный инженер он работал на лесопромышленном комплексе, SS никогда не торговала. У нас главный бухгалтер пришла с хорошим опытом налогового учета, бухгалтерского. То есть, в какой-то мере мы пожинаем плоды того, что для нас это все новое. С другой стороны у нас нет этого менталитета прошлого, мы о нем не знаем и он нас не тревожит (Генеральный директор). С одной стороны, это позволяет быть инновативными и не оглядываться на опыт прошлого. Но, как показывает практика, это серьезно сдерживает в выработке общекомандной стратегической позиции. Недостаток профессиональных знаний может быть позитивным только при условии открытости мнению специалистов и выстраиванию горизонтальных отношений. Пока это только задача будущего, чем настоящее положение дел. Другая отличительная черта – трое из пяти высших руководителей (директор, главный бухгалтер и главный инженер) и ядра команды, до этого работали на руководящих постах в крупном лесопромышленном комплексе предприятии. Советский опыт управления и организации производства прослеживается в позиции этих руководителей. Третья особенность – все являются наемными работниками. Структура управления. Согласно организационной схеме, на предприятии работает пять высших руководителей - директор и четыре его заместителя: зам по производству, главный технолог, зам директора по маркетингу и сбыту, главный бухгалтер. Реально, со слов директора, обсуждением ключевых вопросов и выработкой командного (общего) мнения помимо него занимаются «главный бухгалтер, зам директора по сбыту и зам по производству». Выше уже упоминалось, что рамки «центра» начинают раздвигаться. 9 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Даже принимая во внимание начальную стадию реструктуризации управления, настоящее состояние дел - это уже не централизация в крайнем выражении «директор/главный инженер/главный бухгалтер». Налицо действие центробежных сил. Связаны они с необходимостью оперативного реагирования на вызовы внешней среды и выработки общей стратегии. Новое проявляется в изменении статусов управленческих служб и деформировании прежней иерархии. Идет формированием промежуточного - между высшими и средними управленческими позициями – звена. Туда входят руководители с рассогласованной управленческой позицией: (а) руководители, занимающие формально высшие должностные позиции, но имеющие меньший вес в принятии стратегических решений; (б) руководители, занимающие формально средние должностные позиции, но приглашаемые к принятию стратегических решений. (а) Неформальное исключение главного технолога из числа высших управленцев проявляется не только в словах директора, но и в ограниченном его участии в ежедневном обсуждении ключевых вопросов вышеперечисленной четверкой. По перечню обязанностей, что ему приходится решать, совмещая также должность начальника лесопильного цеха, он скорее занимает промежуточное положение в управленческой иерархии. Это проявляется и в пространственном расположении его рабочего места: не отдельный кабинет, как у остальных заместителей, а совместный с мастерами. Также рассогласованную позицию в управленческой иерархии занимает заместитель директора по маркетингу. Однако, в ее случае нет исключения из обсуждения стратегических вопросов, скорее речь идет о весе ее мнения в принятии решения; в том, с кем ей приходится вступать в коалицию (собственник или начальница отдела кадров), чтобы иметь хотя бы поддержку извне в противостоянии с производственниками. В конфликте между производственниками и рыночниками позиции явно неравны. Формально (в схеме предприятия) зафиксирован баланс сил. На самом деле, между главным бухгалтером и маркетологом нет единства, а директор чаще всего занимает позицию производства. (б) К обсуждению ключевых вопросов и выработке коллективного (командного) решения приглашаются руководители среднего уровня, например, специалист по стратегическому развитию или начальник планового отдела. Должность «зам директора по стратегическому развитию» - новая. Еще неясен круг обязанность и соподчиненность. На самой схеме ручкой статус этой должности был понижен: переведен из «заместителей директора» в ведение главного инженера и приравнен к среднему менджменту. Сейчас ввели в штатное расписание еще одну должность: менеджер по стратегическому развитию. То есть, он как раз у нас выездной товарищ. Главный инженер должен находиться здесь. Чтобы заниматься стратегическим развитием недостаточно находиться здесь и читать журналы, получать информацию из них и принимать решение. Лучше один раз увидеть. Поэтому человек, который дает предложения, мысли, он должен один раз хотя бы увидеть. Ездили в Германию, Прибалтику, Норвежский лесопильный завод, поедет в Швецию, то есть, человек выездной. Он должен больше ездить, чем находиться на предприятии. Мы так посмотрели, на «LL» тоже есть директор по развитию – абсолютно разумное решение (Генеральный директор). Превышает полномочия среднего менеджмента и начальница отдела кадров, решая, по сути, задачи ОТИЗ, то есть на стыке разных отделов. Несмотря на сохраняющуюся централизацию и включение в процесс принятия стратегических решений только верхушки, очевидны изменения. Во-первых, к обсуждению стратегических вопросов приглашаются руководители других отделов, которые, хотя и имеют совещательный голос, начинают влиять на ситуацию, становятся 10 Менеджмент и трудовые отношения в современной России неформальными лидерами. Во-вторых, под них создаются новые должности на стыке высшего и среднего управленческого звена или они занимают рассогласованную позицию. Идет процесс децентрализации и выстраивания горизонтальных управленческих отношений. Принятие стратегических решений. Стратегические решения принимаются на Совете директоров, но этому предшествует подготовительная работа по сбору информации, анализу ситуации и обмену мнения внутри управленческой команды. Окончательное решение принимается только после представления итогов предварительной работы на Совете акционеров. И хотя последнее слово всегда остается за собственником, довольно интересен с точки зрения выявления экономической или технологической доминанты в стратегии и в структуре управления процесс создания коалиций, подготовки и представления «командного решения» на суд собственников. Два года назад таким решением было признание необходимости наращивания объемов производства и выход на 6 тысяч кубометров. Чтобы предприятие развивалось при сегодняшних ценах на готовую продукцию, при сегодняшних затратах, налогах, нашему предприятию надо производить как минимум 8 тысяч кубов. Тогда мы смогли бы чувствовать себя более уверенно на рынке (Генеральный директор). Мы могли бы и 7, 8 тысяч реализовать. Но мощности не позволяют, да и претензии к качеству, но об этом мы осенью будем думать (Главный технолог). Необходимость наращивания объемов признается практически всеми управленцами. По словам генерального директора и маркетолога, это позволяет сохранять неизменной себестоимость продукции в условиях инфляции и роста цен. В то же время это ведет к росту отходов и низкосортной продукции, сопутствующих высококачественной экспортной доске. Поэтому эта стратегия требует корректировки. Ориентация на «вал» совмещена в стратегии со специализацией на выпуске ограниченного ассортимента товаров: Товар не меняем. Спецификацию иногда меняем, но очень сложно так работать (Главный технолог). Ассортимент увеличить не может, так как нет денег (заместитель директора по стратегическому развитию). В этом решении большую гибкость проявили маркетинговые службы, уступая напору технологических служб. Ставка на повышение объемов производства автоматически привела к дилемме: либо повышать издержки, либо снижать качество. Производственники настаивают на последнем варианте, представляя его как неизбежное следствие сырьевого ограничения. Служба сбыта и маркетинга, очевидно, находится в меньшинстве, но пытается поводить в жизнь точку зрения о том, что лучше специализироваться на производстве качественного сырья в ущерб объемам. В этой перспективе проблема сырья и издержек решается просто – пилится не весь лес подряд, а выборочно. Эта точка зрения пока никак не учитывается. Выбор между «рыночной» или «технологической» стратегией определяется на данном этапе соотношением сил не в пользу маркетинга. У нас уже установился приоритет. Определилось то, что мы можем делать, под что мы выбираем покупателя (Главный технолог). 11 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Раньше технологи говорили: «Мы можем все». Мы им сделали план, а оказалось, что возможности ограничены… Озабочены мы их возможностями (заместитель директора по маркетингу и сбыту). Вопросов очень много, а они не решаются. Наши руководители не могут принять решение (зам директора по маркетингу и сбыту). Нет коалиции экономических служб. Экономическая служба, они на службе сопровождения. Она не является определяющей. Она просто сопровождает процесс. Они могут проследить, рассчитать и показать, сколько это будет в деньгах. Как бы инициировать причину и предлагать что надо сделать, я не вижу. Нет такого, чтобы они сказали, SS, вот у вас в этой статье надо подумать над чем-то. Вам надо изменить расходы (зам директора по маркетингу и сбыту). В данном случае речь идет о позиции главного бухгалтера. Вопреки ожиданиям, она занимает противоположную маркетингу сторону, зачастую более жесткую по сравнению с «производственной». По этой причине конфликт между «производственниками» и «экономистами» можно скорее назвать конфликтом между старыми и новыми управленческими подходами. Нет пока генеральной стратегии, которая бы принималась взвешенно, с учетом всех составляющих производственного процесса. Отсутствует управленец или специалист, который бы занимался расчетом экономической эффективности, например через бизнесплан, разных тактик в реализации существующей глобальной цели – получение прибыли. Решение принимается через латентные или явные коалиции, в которых позиция маркетинговой службы остается в меньшинстве. Экономические службы в конфликте не просто занимают сторону большинства, а рассогласованы в своих действиях. Установление цены. Цена на продукцию устанавливается исходя из рыночных критериев и является обязанностью службы маркетинга: Мы предлагаем цены, потому, что цена складывается с учетом того, на какой рынок мы работаем, объема, какие сечения и т.д. Мы по себестоимости никогда не планировали. Себестоимость мы считали для себя, чтобы знать, на каком уровне находится цена. Рынок на сегодня гораздо важней себестоимости. Потому, что у нас есть позиции, по которым мы ниже себестоимости продаем, а так в первую очередь определяет рынок (заместитель директора по маркетингу и сбыту). Позиция главного бухгалтера противоположна и исходит из стратегии учета в цене товара себестоимости и рентабельности. Однако, она соглашается с тем, что условия диктуют рынок, а значит и маркетинговая служба. Последняя пользуется информацией планового отдела для принятия решения, которое затем утверждается директором. Контроль над издержками. Снижение издержек является важнейшим аспектом стратегического развития предприятия и этой работе уделяется достаточно много времени. Проблема снижения издержек является актуальной еще и потому, что производство материалоемкое, большую часть затрат (42%) составляет сырье. Контроль над издержками начинается от составления ежемесячной сметы расходов для каждого подразделения плановым отделом на основе разработанного и утвержденного учредителями плана, и заканчивая бухгалтерским учетом фактических затрат. Особая роль в контроле за издержками отводится службе главного бухгалтера. 12 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Отсутствие продуманной стратегии, а самое главное – механизма ее обоснованного принятия через расчет всех возможных вариантов и эффективного учета мнения всех служб, создает серьезные проблемы в управлении. Эти проблемы отчасти сознаются и в настоящий момент идет поиск вариантов их решения. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ. ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Планирование. На предприятии не существует стратегического плана, кроме того, только сейчас получила развитие система годового планирования. План на 2004 год – первый годовой план за всю историю предприятия, до этого времени планирование носило краткосрочный характер. Отправной точкой годового планирования явилось предоставление отделом маркетинга своего видения производственного плана, на основе заключенных к тому времени (на 60 %) договоров с покупателями. Необходимо отметить, что ограниченные возможности производства, связанные с несовершенством оборудования, в значительной степени сковывают маркетинговую инициативу, и в этой связи происходит тесное взаимодействие отдела маркетинга с технологической службой. В первую очередь, план составленный отделом маркетинга проходит экспертизу главного технолога, затем отдается либо на утверждение директору, либо на доработку: Они мне дают план, этот план я рассчитываю, прорабатываю, просматриваю, если я вижу, что он выполним, я даю дальше на согласование и утверждение. Если этот план не выполним, я указываю на недостатки плана и отдаю его на корректировку. Поэтому мы, и отдел сбыта работаем вплотную» (главный технолог). Начальники производственных единиц в разработке плана не участвуют. Таким образом, решающее значение в планировании производства отводится маркетинговой службе и главному технологу. Основные показатели плана: номенклатура (сортность, сечения), объем и цена. План реализации для производственных цехов устанавливается главным технологом с разбивкой на месяц, с учетом выработки сменного задания и выражается в натуральных показателях: лесопильному цеху – по сортности, номенклатуре и объему, автотранспортному цеху - по объему завезенного пиловочника, по машиносменам и т.д. Отдел маркетинга и сбыта рассчитывает свой план по отгрузке готовой продукции, кроме того, у нее существует план по поступлению денег от покупателей. Корректировок плана на момент нашего исследования не было. Бюджет. На основе запланированных и утвержденных объемов планово-экономический отдел формирует затраты. На этом этапе происходит взаимодействие со всеми подразделениями и службами предприятия, определяется перечень потребностей и работ, которые планируется провести на следующий год. Обозначены ответственные за обеспечение подразделений. Как правило, ими являются начальники производственных единиц, отделов, служб. Они и формируют заявки на приобретение необходимых материалов, запчастей и т.п. Прежде чем отправится в плановый отдел, заявки должны быть утверждены директором или согласованны с начальником производства либо с главным бухгалтером. Контакты между высшим и средним менеджментов достаточно формализованы. Исключением являются отношения между директором и главным механиком АТЦ, которые последний охарактеризовал как дружеские. Многие вопросы, касающиеся обеспечения выполнения плана транспортным цехом, в частности, снабжения необходимым оборудованием, решались ими в неформальной обстановке, минуя установленный порядок и управленческую иерархию: “По двигателям мы тут с 13 Менеджмент и трудовые отношения в современной России директором вопрос решали. Встретились в общем у него в кабинете, там обсудили да и приняли решение” (главный механик АТЦ). Начальники производственных подразделений, также предварительно согласовав с высшим руководством, предоставляют данные о необходимости создания рабочих мест либо о сокращении. Отдел труда рассчитывает фонд заработной платы, плановоэкономический отдел – премию, отдел маркетинга и сбыта – поступление денежных средств, бухгалтерия – налоговые платежи. Вся информация, собранная с подразделений, консолидируется в планово-экономическом отделе, специалисты которого на основе этих расчетов составляют сводный бюджет предприятия и рассчитывают финансовый результат. Подготовленный план выноситься для обсуждения на Бюджетный комитет, в который входят представители высшего менеджмента и начальник планового отдела, а затем - на рассмотрение учредителям. Совет директоров вносит свои уточнения и поправки, суть которых – сокращение предполагаемых расходов, он же выносит окончательное решение по бюджету. Информация, контроль, санкции. Контроль выполняется по 4 основным показателям: 1) объем и номенклатура произведенной продукции; 2) финансовый результат; 3) качество и 4) соблюдение сметы затрат. На предприятии введена автоматическая система учета, позволяющая видеть состояние дел на предприятие в режиме реального времени. Помимо этого существует система отчетности подразделений. Планово-экономический отдел контролирует выполнение производственного плана по объему: О ходе выполнения плана в течение месяца, у нас оперативно отражается в учетной системе, я могу получить информацию там. То, что касается других подразделений, мы предоставляем отчеты о выполнении плана не только директору но и руководителям служб и подразделений» (руководитель плановоэкономического отдела). По окончании каждого месяца отдел получает отчеты со всех служб и цехов, сверяет результаты с системой автоматизированного учета и составляет сводную ведомость руководству о выполнении сначала натуральных показателей, а затем, когда готовы финансовые результаты, и в денежном выражении. Кроме того, экономическая служба раз в месяц предоставляет отчет о выполнение смет и затрат по центрам ответственности, с отдела маркетинга и сбыта информацию о рентабельности реализованной продукции. Отслеживанием реализации плана по сечениям, ГОСТам занимается главный технолог: Я работаю как бы по спецификации согласно плану, даю задания лесопильному цеху, на производство того или иного вида продукции. Продукция у нас одна, спецификация большая. И я как бы отслеживаю этот производственный план. Планирую работу полностью от и до. Держу взаимосвязь полностью со структурными подразделениями, от подачи пиловочного сырья до выхода готовой продукции» (главный технолог). Учет движения финансовых средств, затрат находится в ведении бухгалтерии. Вся первичная документация - списание средств производства, закупки, приход на склад, получение готовой продукции, остаток в сушильных камерах, количество окуренной древесины, погрузочные документы и т.д. - отражается в автоматизированной системе учета и поступает в бухгалтерию: 14 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Здесь учет прозрачный, оформляются операции вчерашнего дня сегодня, либо непосредственно сейчас. Значит, учет ведется по местам возникновения затрат. Очень детально постатейно. Все это видно» (главный бухгалтер). Тем не менее, все материально ответственные лица раз в месяц получают оборотную ведомость и отчитываются повторно по ведомости. Ежемесячно главный бухгалтер предоставляет отчет о финансовом состоянии дел на предприятии. Формируются отчеты 2-х видов: стандартный налоговый, содержащий основные показатели (выручка, себестоимость, операционные расходы); и тот, с которым вплотную работают учредители и руководство предприятия. В нем подробно расписано, с каких видов деятельности складываются доходы, количество сырья, запчастей, амортизационные и налоговые отчисления. Помимо директора и учредителей, такую же отчетность получает главный инженер, заместитель директора по маркетингу и сбыту, начальник планового отдела. Информация о состоянии счетов в банке доводиться до сведения директора ежедневно. Помимо этого существуют ежедневные производственные планерки у главного инженера, на которых начальники цехов отчитываются за выполнение плана за прошедшие сутки. Конфликты. Руководство предприятия уделяет достаточно большое внимание снижению издержек. «Положение о премировании», принятое на предприятии год назад, предполагает привязку соблюдения сметы затрат и размера премии, с целью стимулирования более рационального использования средств, которые службы получают в свое распоряжение. «Если выходит за лимит, ему не дают. Говорят: «Все, ты ничего не получишь». Он должен какие-то документы предоставить» (главный технолог). В случае вынужденного превышения лимита, распорядителей (начальников подразделений, мастеров) лишают премии. Под действие этого положения не попадают рабочие считается, что они не могут повлиять на перерасход средств. Исключение составляют водители, которых в рамках развернувшейся на предприятии жестокой борьбы с хищениями топлива наказывают с использованием всех средств материального и дисциплинарного характера. Ввели нормы топлива, замеряли количество при въезде и выезде с гаража, утвердили мерные линейки, доходило до того, что функции по обработке путевых листов временно брала на себя бухгалтерия, чтобы наладить механизм. «Я расписывала положение здесь, порядок выписки, регистрации и сдачи в бухгалтерию путевых листов на предприятии. И мы это запускали, водителей собирали посменно, проводили инструктаж и с 1-го декабря мы ввели это дело. Ну и стояли насмерть, если ты сегодня не сдашь путевой то сегодня ты не получаешь новый. И простой по вине водителя не оплачивается согласно КЗОТу. И конечно со скандалом все это шло» (главный бухгалтер). В целях минимизации потерь топлива предприятие заключило договоры с теплозаправщиками. Эффект от новации пока не просчитывался, так как договоры заключили совсем недавно. Из дисциплинарных взысканий применялось увольнение «по собственному». Буквально месяц назад в цехе произошла чистка рядов предприятие покинули 8 водителей. По мнению главного механика АТЦ такая мера оказала воспитательное воздействие – случаев «приписок» и сливов топлива почти не стало. Но тем не менее, конфликт между водителями транспортного цеха и управленцами не получил завершения. С позиции водителей проблема выглядит несколько иначе: по их мнению, нормы топлива спущенные сверху занижены и не учитывают специфику и состояние российских дорог. В итоге этого длительного противостояния, руководство (с подачи главного механика АТЦ) приняло решение произвести плановые замеры топлива на соответствие норм руководящих документов. Для этого было приобретено специальное и очень дорогостоящее оборудование, так называемые манипуляторы – приборы учета топлива. Из 5 машин, установили на 4-х, есть необходимость установить их также на погрузчики, что и будет сделано в недалекой перспективе. 15 Менеджмент и трудовые отношения в современной России УПРАВЛЕНИЕ ИНВЕСТИЦИЯМИ И ИННОВАЦИЯМИ Самая большая проблема современного лесоперерабатывающего производства, в том числе исследуемого – это издержки и ограничения сырья. Доля расходов на сырье в себестоимости товара составляет около половины всех расходов. От качества сырья зависит качество и объем выпускаемой продукции. Существует острая потребность в радикальной инновации производства – переходу на «глубокую переработку» древесины, предполагающее максимальное использование сырья и, в связи с этим, производство широкого ассортимента основной продукции. Это сознают все подразделения, но для реализации такой инновации требуются значительные вложения, которых на сегодняшний момент нет. Источники и объекты инвестиций. Инициаторы. В ходе первых интервью складывалось впечатление о том, что инновации инициируются только отделом маркетинга, что позиция технических служб – это латание дыр и частичная реконструкция производства. Рассмотрим, кто на самом деле является инициатором каких инноваций. В августе 2003 года была автоматизирована линия сортировки, обновлялось оборудование в цехе пиления: установили ленточнопильный станок, введена система подачи древесины с измерителями бревен. Это позволило увеличить объем и качество выпускаемой продукции, решить ряд технических сложностей и сократить издержки, сократить количество работников в цехе сортировки. Решение по обновлению оборудования принимал совет директоров, по рекомендации представителей производственного цеха: Главный инженер, он определяет, что возможно, что невозможно…. Он непосредственно работает на производстве. Он знает возможности, он реально сталкивается с проблемами и выносит их на обсуждение. Можем мы столько напилить или не можем.. Если не можем, то почему, ставиться задача продавать такой-то объем, такого-то качества, вот он может видеть, да наше оборудование сегодня не позволяет, но оно позволит, если мы сделаем тото, то-то… (главный бухгалтер). По инициативе отдела маркетинга за последние два года (с 2002г.) были введены этикетки, упаковки, маркировки продукта, автоматическая система учета. Так же активно ведется работа с клиентами, новое качество продукции позволило теперь предприятию выбирать покупателей. По маркетингу там копеечные проблемы, в плане вложений, хотя последнее предложение я еще не видел… У Марины Валерьевны пожелания грандиозные. Она уже прогнозирует, что с увеличением объемов, участок отбросов требует модернизации, существенных площадей, это надо убрать, а туда…(генеральный директор). Иными словами, маркетинговая служба была инициатором товарных инноваций, которые не требовали больших капиталожений, но были очень значимы с точки зрения продвижения товара на рынке. Инициатива по внедрению инноваций в равной производственному, так и экономическому крылу. степени принадлежит, как Перспективные планы. Одним из последних стратегических решений относительно инноваций был выбор между «глубокой переработкой» и частичной модернизацией производства. Мнения разделились. Первая точка зрения, которую предлагали «производственники» была в продолжении идеи о том, что нужно делать не только 16 Менеджмент и трудовые отношения в современной России высококачественную продукцию, но и делать то, что может производство. Поэтому допустим выпуск не самой качественной продукции. В продолжение этой логики – требуется снижать затраты и перерабатывать отходы. А это значит – ориентироваться на глубокую переработку. Вторая точка зрения, которую озвучили «маркетологи», была направлена на повышение качества сырья и налаживание работы с уже имеющимся оборудованием. Надо сказать, что обе перспективы вполне оправданы и достойны внимания. В обоих, по сути, можно соблюсти баланс технологических и экономических интересов. Выбор в пользу одной из них был обусловлен наличием средств и позицией собственника. Формально победила вторая точка зрения, но реально, по мнению маркетолога, готовящаяся модернизация производства, или реконструкция, как ее называют, не затронет работу маркетинговой службы. Что не совсем убедительно и скорее отражает обиду на недоценку значимости предложений от маркетинга. Оценка эффективности. Следует отметить, что эффективность предыдущих инноваций заранее не просчитывалась: «В первую очередь, это была интуиция, когда только покупали, вообще никому дела не было – купили кучу сушилок: «А пусть будет»…» (зам директора по маркетингу и сбыту). Однако следует отметить, что уже пришло осознание необходимости планирования расчетов и составления бизнес – планов: расчеты экономического эффекта инвестиций и инноваций уже планируется производить в будущем году: «Какие последние инвестиционные проекты? – Я бы, сказала, что у нас в стадии принятия инвестиционные программы на последующие годы. Мы будем участвовать на этапе принятия решения с экономической точки зрения то, что будет касаться экономического эффекта от данный мероприятий. Но сейчас мы расчетами не занимаемся, потому, что программы еще на стадии рассмотрения. – Вы присутствовали при какой-либо инновации? – Нет» (начальник планово-экономического отдела). УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ Данное предприятие, как отмечалось выше, молодое. Ему всего 4 года. При этом первые годы предприятие работало без плана. Шел поиск оптимизации мощностей для получения прибыли. «А раньше мы… Надо пилить больше. Сколько больше? Мы постоянно пытались просчитать, сколько надо пилить, чтобы работать с какой-то минимальной прибылью». В настоящее время управление производством на цеховом уровне носит плановый характер (в натуральном выражении – куб.м.). С учетом технологических возможностей производства составляется годовой план, для удобства в производстве используется месячный, сменный. Годовой план утверждается высшим руководством и Советом директоров и спускается на уровень цехов с разбивкой по месяцам и сменам. Фактически, по словам генерального директора, объемы производства определяет один цех, который является сердцем предприятия – это лесопильный цех*. В тоже время На этот счет имеется несколько точек зрения. Из интервью с генеральным директором: «…лесопильный цех, потому что все остальное привязано к нему. Цех подготовки должен приготовить столько, сколько цех напилит. Цех сушки сортировки должен отсортировать столько, сколько цех напилит, а SS должна продать столько, сколько цех напилит». Несмотря на такой детерминизм лесопильного цеха - цех сортировки не успевает переработать весь объем, который может дать лесопильный цех. Транспортный цех также сдерживает основное производство. А маркетологи не соглашаются со снижением качества продукции. Согласно другой точке зрения, определяющим является качество сырья. «Первоочередной вопрос для нас сырье. В это время заключаются договоры с поставщиками, определяем те объемы сырья, которые мы можем получить и ассортимент который мы потом можем получить. Этот вопрос регулируется и потом составляется план производства отделом маркетинга и сбыта. Они зная 17 Менеджмент и трудовые отношения в современной России осознается необходимость ориентации на потребности заказчика. Учитывая большие капиталовложения необходимые для реконструкции предприятия с целью увеличения объемов производства, расширения ассортимента, улучшения качества, сокращения издержек, потребности рынка идет поиск компромиссных решений – возможность улучшения качества и товарного вида путем минимизированного вмешательства в производство. За выполнение плана, прежде всего, несут ответственность начальники цехов. Как правило, на планерках начальники цехов получают плановые задания с минимальной возможностью их корректировки. Наибольшие изменения удается внести начальнику автотаранспортного цеха, прежде всего из-за климатических условий в период распутицы (весна, осень) и плохой техники. Начальники цехов, в свою очередь, распределяя плановые задания на подразделения (бригады), знакомят с ними мастеров. Рабочих знакомят лично непосредственные руководители (мастера). Кроме того, плановые обязательства вывешиваются на доске объявлений прямо внутри цехов. От выполнения плана зависит размер заработной платы рабочего, мастера, начальника цеха. Рабочему за выполнение плана предполагается 50 % надбавка – возможность вместо 4 000 руб. получить 6 000. Складывается советская практика, когда выполнение плана невыгодно, поскольку влечет за собой в последующий год увеличение плановых заданий, а, следовательно, интенсификации труда. За последние два года план подняли на 150 %, а заработная плата увеличилась всего на 50. В тоже время, если в советские времена выполнение плана предполагало незначительную материальную надбавку к заработной плате, то теперь именно премия становится основным стимулом к труду, поскольку утвержденная тарифом заработная плата столь низка, что вынуждает рабочих работать интенсивней. За 12 часов тяжелой физической работы предполагает один обеденный и два технологических по 10 минут перерыва. Иными словами, такая система поощрения позволила успешно реализовать задачи интенсификации труда и повышения объемов производства, но не позволяет выдерживать высокое качество, давая достаточную долю автономии в этом вопросе рабочим. Так, план становится основным рычагом управления производства высшим и средним менеджментом. Начальники цехов являются информантами, осуществляющими связь между руководством и рабочими. Производственный план для автотранспортного цеха, который является связующим звеном в технологической цепочке производства, что предполагает доставку сырья (пиловочного материала) в сортировочный, лесопильный цеха, оттуда в сушильный и складские помещения, а затем и доставку готовой продукции до вагонов, определяется рынок, зная какой товар может быть востребован, какие поставщики и каком объеме они могут купить, составляют план производства на следующий год». (зав. планово-экономического отдела). Главный технолог – второе лицо, после главного инженера отвечающего за производство, считает, что в первооснове составления плана является не производственные мощности, доставка сырья, а возможности сбыта: «В основном работаем на сбыт, есть сбыт, есть план. Есть план, есть баланс, я составляю уже баланс, потребность в сырье, далее согласую план. Остановились пока на 6,5. Как бы ниже не надо и выше не имеет смысла». В тоже время именно главный технолог дает свое принципиальное согласие на утверждение производственного плана, спущенного маркетинговой службой: «Они мне дают план, этот план я рассчитываю, прорабатываю, если я вижу, что он выполним, я даю дальше на согласование и утверждение. Если этот план не выполним, я указываю на недостатки плана и отдаю на корректировку». При этом вмешательство производства по объемам, сортности, видам сечения постоянно. Производственники решают, какую продукцию могут изготовить, а какую нет. «Можем мы столько напилить, или мы не можем столько напилить. Если мы не можем, то почему, ставится задача продавать такой-то объем, такого- то качества, вот он (глав. инж.) может видеть, да наше оборудование сегодня не позволяет, но оно позволит, если мы сделаем то-то, то-то». 18 Менеджмент и трудовые отношения в современной России через сумму плановых заданий для каждого цеха, плюс объемы по отгрузке. Сквозные операции, осуществляемые автотранспортным цехом, требуют согласованности работы всех цехов, обеспечивающей ритм всего производства. Однако в ходе исследования выявлены сбои во взаимодействии основных и вспомогательных цехов. А внутри тут тоже бывают такие ситуации, что наложат такие штабеля, что погрузчик уже и пройти не может. Ну, тут уже и главного технолога подключаем и инженера по охране труда. Конечно, там и до криков доходит, ну и что? Производство есть производство? (главный механик автотранспортного цеха). В тоже время данную проблему пытаются решить не через рационализацию трудового времени – своевременного вывоза продукции из одного цеха в другой, а через расширение производственных площадей или в закупку новой техники. (В принципе, поскольку мы не были в сортировочном и лесопильном цехе (интервью с начальником автотранспортного не содержит информацию) мы не знаем, почему это случается, в чем проблемы. Ниже мы рассмотрим, какие организационные, производственные проблемы стоят за этим). Слабо учитывается человеческий фактор, который напрямую определяет производительность труда, увеличивает простои. Единственным стимулом к труду является выполнение плана бригадой, что нередко позволяет одним относится к работе с прохладцей, а другим, заинтересованным в премиальных, напротив, работать «за себя и того парня». Роль начальников цехов и мастеров нивелирована, в принятии стратегических решений они практически не участвуют. Наиболее действенными каналами влияния руководителей среднего звена являются неформальные отношения. Главный механик (и.о. начальника цеха) напрямую минуя вышестоящие инстанции решает производственные проблемы с генеральным директором. В сушильном цехе, несмотря на то, что формально мастер должен обеспечить производительность смены, его функции практически приравнены к рабочим. Он наравне с ними сортирует доски. Не случайно во время интервью он отнес себя к разряду квалифицированных рабочих, несмотря на разрыв заработной платы в два раза. Он не имеет рычагов управления, поощрений и наказаний, не интегрирован в структуру управления. Начальники цеха, осуществляющие взаимодействие с вышестоящим руководством, занимают усредненное положение. Требуя выполнения плана, рабочие видят в них представителей интересов руководства. С другой стороны, именно начальник цеха встает первым на защиту производства при том же невыполнении плана, в чем лично заинтересован. Главный механик, он же и.о. начальника цеха, считает что прежде всего руководитель представляет интересы руководства, при этом поддерживает практику неформальных отношений, как с генеральным директором, так и рабочими: последние всегда могут с ним договорится, а он, соответственно, в случае необходимости защитить их перед руководством. Именно неформальные отношения позволяют ему длительное время совмещать обе функции (главного механика и начальника цеха) самого сложного цеха («головная боль предприятия»), нередко в ущерб производству. Начальники цехов помимо контроля производственного плана, состояние оборудования (на формальном уровне и мастера) несут ответственность за издержки производства. Здесь их возможности корректировки практически безграничны. Из года в год они закладывают максимальные издержки на случай непредвиденных обстоятельств. И сами же отвечают за их использование. Мастера, контрольные механики (по статусу они приравнены к мастерам) отвечают за обеспечение смены (каждого рабочего) работой, от него зависит производительность смены. Иначе говоря, именно они отслеживают процесс производства, ведут учет рабочего времени и т.д. 19 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Контроль качества. Качество товара определяется внутренними и международными стандартами, принятыми в советские времена ГОСТу, который будет действителен до 2007г. При желании иного качества продукции заказчик скрупулезно должен внести все свои требования к товару при заключении договора в маркетинговой службе, в противном случае претензии не рассматриваются, продукция выпускается согласно ГОСТу. Т.е. при данном положении дел заказчик должен быть осведомлен стандартами ГОСТа, либо маркетинговая служба должна донести до заказчика эти условия, наличие случаев разногласия между желаемой и изготовленной продукцией предприятием. Новый заказчик, потеря клиента. На производстве контроль качества осуществляет отдел контроля, главный технолог, в отдельных цехах мастера и начальники цехов (например, лесопильный цех). Первичный контроль качества работ осуществляют сами рабочие. Основной принцип сушильного цеха – главное не испортить продукцию. Сушку (длительность и температурный режим) продукции в специальном оборудовании задают только начальник цеха или мастер. При этом руководствуются принципом: «лучше немного пересушить, чем не досушить». Недосушка может привести к ухудшению качества через покрытие продукции плесенью из-за излишней влажности, пересушка – излишней изогнутости. Контроль качества сушильного цеха осуществляется непосредственно самими рабочими, на которых лежит ответственность сортировки продукции, а так же курирующими их работники отдела качества. Следует отметить, что каждого поступившего работника на данный цех, обучают не опытные работники (наставники) или мастера, а работники отдела качества, которые несколько дней стоят рядом и учат на глаз определять качество продукции. Мастера, которые наряду с рабочими выполняют те же самые работы, практически не имеют времени контролировать качество их работы. И.о. начальника автотранспортного цеха, хотя и осознает возможность ухудшения качества выпускаемой продукции его работниками, но не несет за это никой ответственности. На качество – очень просто. Если водитель, допустим, лесопогрузчика берет диаметр и ложит его в другой по невнимательности, то, естественно, диаметры уже перепутаны, пойдет сбой технологической цепочки. Это первый вопрос. Второй – при транспортировке пакетов превысил технологическую скорость, уронил его в грязь, доска упала в грязь – она уже некондиция. Где-то в сушилку неправильно штабеля сложил, они градус чуть другой, пакет пошел – можно и сушилку разломать (главный механик транспортного цеха, по совмещению и.о. начальника цеха) Механики же контролируют техническое состоянием транспорта, расход топлива, объемы производства и т.д. Однако и это им не всегда удается. Рабочие наматывают метраж, продавая излишки топлива, не всегда осуществляют полную загрузку сырья. В цехе механик по ремонту, есть у меня такой. Контрольный механик смотрит за техническим состоянием выпускаемых погрузчиков и автомобилей. Чтоб автомобиль был технически исправным, соответствовал правилам дорожного движения. И потом принимает его с линии. Контролирует его техническое состояние, контролирует расход топлива в баке, чтоб он соответствовал. Чтоб нехорошие люди не сливали там и так далее. Вот такие контрольные механики. А качество ремонта – тут уже контролирует механик по ремонту. Есть такая должность у нас (главный механик транспортного цеха, по совмещению и.о. начальника цеха) 20 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Как видим, на первоначальном этапе производства продукции руководство предприятия игнорирует качеством, и, прежде всего, концентрирует внимание на технических издержках. Дисциплинарный режим. Контроль за соблюдением трудовой дисциплины и наложение штрафных осуществляют линейные руководители (мастера) и начальники цеха, а так же отдел кадров и сам генеральный директор. Тем не менее, фактически никаких рычагов рычагов поддержания трудовой дисциплины на предприятии не существует, за исключением лишения премии и увольнение за появление на работу в нетрезвом виде, прогулы. Поскольку в распоряжении мастеров и начальников цехов нет фонда материального поощрения, то не все и не всегда рабочие ратуют за выполнение плана. Материально наказать нерадивого рабочего, если бригада (за счет других работников) выполнила месячный план, не представляется возможным. Уволить и вовсе невозможно. В данном случае действуют только неформальные способы решения проблемы. Так, например, мастер, в случае необходимости может дать или не дать отгул, отпустить пораньше, может скрыть появление на работе в нетрезвом состоянии. Иначе говоря, отсутствие материального фонда на цеховом уровне поощряет практику неформальных отношений, несмотря на то, что любой отгул должен быть должен быть оформлен с разрешения ген. директора, Внутренние переводы, совмещение профессий. Внутренние переводы из цеха в цех (из бригады в бригаду) не практикуются. Производство недостаточно реагирует на потребности рынка, в настоящее время оно немобильно, а потому сам процесс работы является достаточно стабильным, что отчасти гасит необходимость освоения и совмещения профессий. В отличие от рабочих, ранее изучаемого предприятия «Полотно», которые с содроганием встречают сотрудников маркетинговой службы в цехе в ожидании очередных производственных изобретений, то здесь производственные задания для рабочих неизменны в течение длительного времени. За счет этого достигается равное участие и соответствующая зарплата за выполненную работу. Тем не менее, перемещения и совмещения профессий внутри цеха в особенности лесопильного имеют место. Более того, таким образом достигается увеличение заработной платы (создаются стимулы) для добросовестных работников. Но как это влияет на производственный процесс, рассматривают ли рабочие это как стимулы или дополнительные проблемы, когда выполняется работы в 2-3 раза больше, а заработная плата возрастает на 10 %, как это влияет на качество и ритм работы – можно выяснить только через дальнейшее исследование и интервью с рабочими. Совмещение профессий имеет место и на среднем уровне управления, так механик транспортного цеха, который на изучаемом предприятии является вспомогательным, фактически выполняет работу непосредственно и начальника цеха, где численность работников более 100 человек. Главный технолог в период проведения исследования совмещал функции начальника цеха лесопильного цеха. В результате отсутствия четкого взаимодействия маркетинговой и производственной служб, которой подчиняется служба качества, происходит пересечение обязанностей начальника отдела качества с маркетологом. Так, например, уже после заключения договора, начальник отдела качества пытается выяснить у покупателя для каких целей требуется их продукция и предложить наиболее оптимальный вариант, удовлетворяющий обеим сторонам. 21 Менеджмент и трудовые отношения в современной России УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Нехватка специалистов и квалифицированных рабочих была озвучена в качестве ключевой управленческой проблемы в работе с персоналом. Кадровая политика. Нет прописанной кадровой стратегии. Кроме типового коллективного договора, не существует оформленных документально стратегий и программ управления персоналом, а так же документов, определяющих социальную политику на предприятии. На данный момент стратегия управления персоналом находится в стадии разработки, носит эклектичный характер, характеризующийся проведением отдельных мероприятий по «оптимизации климата»2 на производстве (условий труда, зарплаты, социального обеспечения). Основной задачей стратегии, на взгляд начальника отдела кадров, является формирование и усиление уже имеющихся в наличии мотивационных факторов для работников предприятия, поэтому сейчас на стадии разработки программа по мотивации кадров. Для формировании стратегии руководство выдвинуло своего специалиста и назначило ее начальником отдела кадров, вручив ей полномочия несколько выходящие за круг обязанностей начальника отдела кадров. Она работает в этой должность чуть более полугода, до назначения на эту должность выполняла обязанности помощника генерального директора. В обязанности, по ее словам, входила не только секретарская работа, а так же решение некоторых проблем с рабочими. Работу совмещает с учебой, получая, по всей видимости, свое первое высшее образование. Должностные права и обязанности закреплены документально и явно шире обычных полномочий начальника отдела кадров. Должностная инструкция составлялась долго и согласовывалась не только с директором, но и с советом директоров. В обязанности вменена и социальная работа. За полгода она создала пакет документации и положений о порядке приема, перемещения и увольнения. Ведется работа по созданию социального пакета работников, повышению их заработной платы до адекватного уровня, сравнимого с заработной платой на предприятиях с подобной спецификой. Такая деятельность, безусловно, пересекается с должностными обязанностями начальника ОТиЗ или деятельного профкома. Начальник отдела кадров инициировала также создание комиссии по поддержанию порядка в рабочих зонах, совместно с заместителем генерального директора по сбыту возродила систему аттестации. Функции отдела кадров. Отдел кадров возглавляет очень активная молодая женщина, перешагивающая свою должностную позицию и вмешивающаяся в вопросы, которые выходят, на первый взгляд, за пределы ее полномочий: изменение системы оплаты труда, изменение плановых заданий по затратам для юридической или маркетинговой служб. Найм персонала. Формальные функции приема, увольнения работников находятся в ведении отдела кадров, решения по поводу рабочих принимают начальники цехов, по поводу служащих - начальники ведущих отделов предприятия. Деятельность директора в этом случае носит опосредованный характер: «директор принял то, что ему принесли. Мы сначала смотрим на человека, беседуем и уже с приказом и с трудовым договором обращаемся к директору» (начальник отдела кадров) . Процедура найма. При поиске специалистов используют все каналы: кадровые агентства, рекламу в газете, службу занятости, с которой просто обязаны работать (согласно Это мероприятия по охране здоровья, улучшению бытовых условий, контроль за порядком на производстве и система аттестации рабочих, ведение активной деятельности в направлении повышения заработной платы на предприятии для всех категорий работников. 2 22 Менеджмент и трудовые отношения в современной России положению социальных программ, предприятие обязано принять на работу одного инвалида). С другой стороны, работе кадровых агентств, которые прислали плохих специалистов, требуя больших процентов за свою деятельность, дают очень низкую оценку и стараются в дальнейшем с ними не связываться. Знакомства приветствуются, но при условии высокой квалификации кандидата на работу: Приветствуется, так как является хорошим признаком отношения к предприятию: когда люди приводят своих детей, родственников, это говорит о том, что здесь не так уж плохо работать (начальник отдела кадров). Персонал набирается согласно типовому штатному расписанию3, по заявкам начальников цехов. Первичное собеседование проходит у начальника отдела кадров. При процедуре приема на работу прослеживается дифференцированный подход к специалистам разных категорий. Рабочих принимают в отделе кадров, решение принимаются непосредственно начальником отдел кадров и согласуется впоследствии, по окончании испытательного срока, с начальником цеха. Окончательное решение о приеме и увольнении рабочего принимается начальником цеха, подразделения, тогда как за поиск работника отвечает отдел кадров, таким образом, отношения между подразделениями можно назвать партнерскими. Специалисты принимаются коллегиально4. С работниками предприятия заключают типовые трудовые договора. Контракты заключены только с высшим менеджментом. Критерии отбора. Главный критерий отбора классность кандидата, плюс связи. С другой стороны, на места, не требующие высокой квалификации, рабочих принимают, что называется «с улицы»: без корочек и рекомендаций. Увольнения. Увольнения происходят не только в связи с сокращением необходимой численности - на предприятии остро стоит проблема пьянства. Проблему пьянства приходится решать на личном уровне, беседуя с каждым работником персонально. Этим так же занимается отдел кадров. Данная проблема, по мнению руководства, все также связана с низкой заработной платой. Для сравнения, заработная плата на аналогичных предприятиях в два раза выше. Отсюда картина миграции профильных специалистов с предприятия на предприятие складывается не в пользу изучаемого нами предприятия. «Пилорама» функционирует всего четыре года, и только в этом году перестало тратить средства инвесторов на зарплату. Т.е. в этом году заработная плата выплачивается из собственной прибыли. Сделать ее такой же высокой, как на упомянутом выше предприятии, пока, по заверениям специалистов, не представляется возможным. В целях повышения мотивации, согласно интервью с начальником отдела кадров, в планах предприятия на этот год повышения заработной платы всем категориям работников на 12 процентов. Переподготовка. Отсутствует система продвижения кадров. Классных специалистов стараются заполучить с других предприятий с похожими производственными процессами, например, с крупнейшего лесопромышленного комплекса, используя личные знакомства главного акционера предприятия, который много лет был директором. Большое число ведущих специалистов предприятия работало на лесопромышленном комплексе. Согласно полученной в ходе различных интервью информации предприятие, не имея своего опыта, во многом пользуется шаблонами, вариантами документаций и стандартов, заимствованных у других предприятий с подобным профилем производства. 4 Понятие коллегиальности в данном случае, по словам начальника отдела кадров, включает в себя согласие гл. бухгалтера, гл. инженера, зам. ген. по сбыту. 3 23 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Случается и так, что специалистам обещали большую зарплату, чем платили на самом деле. Естественно, что такие «обманутые специалисты» находят другие места работы. Система обучения на предприятии работает пока только для рабочих специальностей. Они повышают квалификацию, проходят специализированные курсы, получают смежные специальности. Конечно, решение о направлении того или иного рабочего на обучение обусловлено производственной необходимостью. По заверениям начальника отдела кадров, система обучения и повышения квалификации специалистов не работает не столько в связи с отсутствием финансов, сколько в виду большой загруженности менеджеров. За последние полгода было обучено 8 человек (общее число рабочих 314). Остро стоит вопрос о создании «кадрового резерва» - рабочих периферии (низкой квалификации и с маленьким стажем работы), которые бы имели базовую квалификацию по профилю работы предприятия. В настоящий момент эти рабочие нанимаются «с улицы» и не имеют требуемых навыков работы в лесоперерабатывающем производстве. Эти навыки они получают уже в процессе работы. Этого явно недостаточно. По этой причине рассматривается вопрос о взаимодействии с местными ПТУ. Наставничество. На предприятии официально нет системы наставничества, т. е. финансово этот почин не поощряется. Однако, обойтись без него нельзя из-за отсутствия профильных учреждений профессионального образования. Таким образом, более опытные рабочие вынуждены брать на себя дополнительную неоплачиваемую нагрузку. Как мы видим, кадровая политика предприятия находится в процессе становления, основным принципом которой должен стать элемент повышения мотивации и формирования наряду с костяком предприятия «кадрового потенциала». В политике предприятия упущены ключевые моменты: нет выплат за наставничество, нет доплат за проявление инициативы, нет адаптированного штатного расписания, нет системы продвижения кадров, не обучаются специалисты и служащие, хотя такая необходимость назрела5. Расширение полномочий службы отдела кадров свидетельствует об отказе от традиционных советских стандартов предприятия, тенденциях современного коммерческого подхода к управлению, поощрению инициативы в интересах производства. СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА В настоящее время на предприятии остро осознается проблема повышения эффективности системы оплаты труда. Во-первых, признается, что размер заработной платы, особенно среди рабочих, низкий. Во-вторых, точечно (в отдельных подразделениях) понимается проблема чрезмерной централизации в процессе начисления заработной платы, отсутствия дифференцированного подхода в зависимости от выполняемых работ. Втретьих, в отдельных подразделениях разрабатывается своя система оплаты (цех погрузки, автотранспортный цех). Например, для повышения интенсивности (производительности) труда рабочих цеха погрузки была разработана новая система оплаты труда. По инициативе зам. директора по сбыту, на участке отгрузки при перевыполнении нормы значительно повышается заработная плата. В результате вместо двух плановых вагонов, рабочие грузят в день четыре. Однако, такая схема не распространена на все предприятие, да и не может быть применена в силу специфики работы других подразделений. По своей идеологии, она вписывается в действующую систему оплаты труда, поскольку ориентирована на повышение интенсивности труда и выработку плановых заданий (вала). Но по форме, она Интервью с начальником ОТиЗ. Лично она ссылается на трудности в своей работе связанные с отсутствием в городе специалистов или спец. курсов, способных дать ей профессиональную консультацию по вопросам касающихся ее деятельности на предприятии. 5 24 Менеджмент и трудовые отношения в современной России отличается существенно, поскольку впервые реализована возможность дифференциации труда рабочих, хотя бы на уровне одного подразделения. До сих пор централизованная система оплаты труда решила эту задачу через единый принцип – высокую долю премиальных в заработной плате. Характеристика системы оплаты труда. В настоящее время практически во всех производственных подразделениях действует сдельно-премиальная система. Заработная плата рабочих основного производства складывается из тарифной ставки и переменной части – премии, которая составляет от 30 до 50 % плюс все доплаты, согласно КЗОТу (ночные, вечерние, за расширение зоны обслуживания, бригадирство). В основе внутригрупповых различий размера оплаты труда лежат формальные показатели - разряд, квалификация. У ИТР и руководителей подразделений повременно – премиальная система оплаты труда, - оклад и премия. Поощрения. Премирование рабочих лесопильного цеха выполняется по ряду показателей: 1) выполнение плана; 2) перевыполнение плана6; 3) доля экспорта. Показатель премирования для работников АТЦ – выполнения плана, перевыполнение, в отличие от основного цеха, здесь не поощряется, во всяком случае - материально. Величина премии всегда одинаковая – 30 %. Ремонтное подразделение АТЦ является вспомогательным производством, их премирование зависит от выполнения плана по машиносменам транспортного цеха. Иначе говоря, ремонтники получат премию только в случае, если ее получат водители. Размер премии мастеров и начальников подразделений всегда фиксированный – 50 %, Нет фондов начальников цехов и подразделений, который бы позволял управлять процессом производства изнутри и стимулировать работу ответственных работников. Год назад такие функции выполняла система КТУ, от которой отказались из-за экономии средств на заработную плату. Изменения в системе оплаты. В связи с назревшей необходимостью, в июле этого года на сдельно-премиальную систему был переведен цех сушки и сортировки. Изменения в системе оплаты труда коснулись цеха отгрузки, который находиться в подчинении отдела маркетинга и сбыта. Инициировала эти нововведения сама начальник отдела маркетинга (она же - зам. директора по маркетингу и сбыту). Из сдельнопремиальной системы оплаты труда цех перевели на сдельно-косвенную, то есть размер заработной платы работников в настоящее время зависит не только от тарифа, но и от выполнения норм по погрузке вагонов: Я много думала, почему они так мало грузят и мы пришли к тому, что по той системе оплаты нужно, чтобы в день грузилось 2,5 вагона, чтобы обеспечить нормальную стабильную работу. 2,5 – это норма и ее закрепили, а каждая половина третьего вагона, они получали сдельно, на 70 % больше. Фактически сегодня они сами зарабатывают себе зарплату, если работы нет или 2 вагона завели, они получают только тариф, отгрузят 3 – получают полвагона себе в карман, если 4, то это полностью их зарплата получается. И сегодня у нас грузиться 3 – 4 вагона. Это их стимулирует больше, чем что либо другое» (начальник отдела маркетинга). Таким образом, работники цеха отгрузки, при базовой ставке 4,5 тыс. руб., в месяц могут заработать до 17 тысяч. (Для сравнения – средняя заработная плата на предприятии – 8,5 тыс. рублей). Помимо стимулирующего эффекта, выразившегося в достижении Принятие такого положения логично обосновывается активностью службы маркетинга, который, как это неоднократно подчеркивалось в интервью начальником отдела маркетинга и сбыта, мог бы обеспечить больший объем продаж, если бы возможности производства позволяли это сделать. 6 25 Менеджмент и трудовые отношения в современной России количественных показателей, цех продемонстрировал ряд конструктивных изменений в отношении к труду и требований к коллективу. Рабочие «выдавили» всех, кто был им не нужен в бригаде – лентяев, дебоширов, пьяниц («зачем работать за того, кто не помогает?»), в ответ на инициативу руководства увеличить численность цеха, выступили с встречным предложением: не увеличивать численность, а отремонтировать второй кран и эстакаду, что и было сделано. В целом, руководство позитивно оценивает принятую систему оплаты труда в этом цехе и, несмотря на то, что сейчас созрела необходимость увеличить объемы погрузки (до 5 вагонов), решено все же ее не менять: Мы с директором договорились, что в течение года не будем менять принцип оплаты, чтобы люди поверили. Это сложно, грузить 4 вагона, но мы то дальше двигаемся, мы хотим, чтобы они 5 сегодня грузили. А все равно, ты управлять должен людьми и когда мы с ними общаемся, они говорят: «Вы все равно чтонибудь придумаете, вы нас обманете». И сегодня мы тратим время на то, чтобы завоевать доверие, что мы их не обманываем, мы даем им возможность увидеть их зарплату, начисления свои, а потом уже будем думать, что дальше. Люди управляемы должны быть» (начальник маркетинга и сбыта). Учитывая, что система имеет довольно длительную историю (она введена более года назад) и, как уже говорилось, положительный опыт, так или иначе ее элементы не были пролонгированы на все предприятие. Наше мнение относительно причин данного явления склоняется более к роли «человеческого фактора» в управлении. Разработкой системы оплаты труда для цеха отгрузки полностью, от начала и до конца, занималась начальник отдела маркетинга и сбыта, не дождавшись адекватных предложений от работников ОТИЗ - службы непосредственной обязанностью которой как раз и является формирование системы оплаты труда. Нам сложно говорить о том, почему ОТИЗ не справляется со своими обязанностями, возможно в связи с отсутствием информации и опыта, как это представляет руководитель службы, возможно – инициативы и желания, по мнению других респондентов, но именно эта ситуация, на наш взгляд, лежит в основе решения руководства предприятия выдвинуть инициативного работника на должность начальника отдела кадров с целью разработать эффективную кадровую стратегию, направленную на повышение мотивации труда работников (см. раздел «Управление персоналом»). Но, пока на предприятии достаточно проблем, связанных с оплатой труда и наиболее остро они стоят в автотранспортном цехе. Оплата труда работников АТЦ совмещает черты обеих систем и различается внутри подразделения, в зависимости не только от квалификации и вида техники, но и от того, какое место в технологической цепочке занимает тот или иной работник – занят на основной или вспомогательной работе. Основная – это подача материала в лесопильный цех. Тарифная ставка этой группы водителей выше, чем тех, кто занят на вспомогательной работе – вывозке отходов, например. Зарплата водителей погрузчиков зависит от количества отработанных часов и от выполнения плана на участке, на котором он работал: Если та смена, в которой он работает, выполнила… 40 % плана, то и водитель получит 40 %. Хотя на том же погрузчике его сменщик, работая в другой смене, может получить 20 %, потому, что та смена не выполнила план (главный механик АТЦ). Водители лесовозов получают, во-первых, в зависимости от длины маршрута, т.к., расстояние вывозки может быть разным, значит и выработка в часах будет другая, вовторых - от грузоподъемности машины. То есть, оплата труда в АТЦ более индивидуализированна. 26 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Основной проблемой, так же как и на всем предприятии является маленькая заработная плата. По сравнению с другими аналогичными автотранспортными предприятиями города она ниже на треть. Во-вторых, по мнению главного механика АТЦ, не совсем адекватен механизм определения размера тарифной ставки различных категорий работников – он может быть одинаков при различном уровне квалификации: «…тарифная сетка у заточника 21 рубль, что я считаю, что это вообще! Водитель лесовоза намного должен быть опытнее, чем тот заточник, который стоит у станка, операцию выучил и ему такие деньги платят» (главный механика АТЦ). Или – одинаковая тарифная ставка при различной сложности работ. Летом этого года по личной просьбе главного механика подняли тарифную ставку водителя лесопогрузчика: «Трактора одинаковые, только у них рабочие приспособления другие: там ковш, а здесь лесозахват. И вот мы подняли там заработную плату. 14.80 у них была тарифная ставка, а стала 18. Естественно, что люди это восприняли очень хорошо. Если раньше у меня было на лесопогрузчик с ковша не пересадишь, то сейчас у меня проблема с ковшом. Зарплата пониже, но и вроде работа полегче» (главный механик АТЦ). В-третьих, зарплату водителей постоянно урезают в связи с несоблюдением норм расхода топлива (подробно см. раздел «Информация и контроль»). Повышения заработной платы в цеху не было с момента основания предприятия, несмотря на многочисленные просьбы. «Нам сказали: «Пока нет возможности». Ходили и к директору и к (активный учредитель) с этим вопросом» (главный механик АТЦ). Все это порождает явное недовольство водителей. В цехе самая высокая текучесть кадров, постоянно есть свободные вакансии. Контроль. Все вопросы по заработной плате решает Совет директоров. На последнем заседании, которое состоялось в июле, было принято решение повысить заработную плату на 12 %. С подачи начальника отдела кадров, помимо этого будет рассматриваться вопрос по отдельным людям: У нас есть высококлассные специалисты, рабочие в том числе. Их немного, но их уровень должен быть оценен. Поэтому, по ним тоже будут установлены доплаты (начальник ОК). Начальники цехов не влияют на объем заработной платы. Это задача ОТИЗ. Контроль расходов по заработной плате в части индивидуально отработанного времени ведет ОТИЗ, в части выполнения плановых показателей по подразделениям – плановоэкономический отдел, соблюдения сметы затрат - бухгалтерия. Социальный пакет. Руководство предприятия прекрасно осознает важность и необходимость социальной поддержки своих работников как инструмента управления, единственным препятствием для финансирования этой сферы является нехватка денежных средств. Тем не менее, на последнее заседание Совета директоров начальником ОК были внесены предложения в рамках программы мотивации кадров, которой в настоящее время уделяется значительное внимание. Из списка предложений были приняты 4, касающиеся социальной сферы: строительство бытовых помещений в цехе сушки и сортировки, а также в лесопильном; заключение договоров с страховой компанией на приобретение путевок для 8 человек в год; принятие договора на поставку горячего питания на территорию завода и дополнительное питание в цеха вредного производства. Кроме того, с 2004 года оплачивается проезд в отпуск (раз в 2 года), правда не в полном объеме – до 3 000 рублей. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ: ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ, КОНФЛИКТЫ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ Представительство. На предприятии нет профсоюза. Управленцы в один голос заявляют, что он им и не нужен. Позиция рабочих по этому вопросу не ясна, но учитывая 27 Менеджмент и трудовые отношения в современной России текучку кадров, незначительную долю постоянных работников (30-40% в общей численности промышленного персонала) возможности объединения и создания своего представительного органа невелики. Коллективный договор принимается достаточно формально. В соответствии с трудовым законодательством там отражены основные права работников: оплата больничных, проезд в отпуск. Разрешение трудовых споров. Спорные вопросы решаются внутренним согласованием (см. раздел «Дисциплинарный режим» и «Управление персоналом»). Управленцы стремятся разобраться в ситуации и принять выгодное для «производства» решение. Их возможности в этом направлении ограничиваются как трудовым законодательством (не могут уволить нерадивого работника), так и отсутствием действенных рычагов по сохранению квалифицированных и добросовестных работников. Обе стороны идут на компромиссы. Например, рабочие соглашаются на отпуск за свой счет во время реорганизации, а для поощрения работников, разделяющих интересы предприятия, выделяется материальная помощь. Недовольные низкой заработной платой или условиями труда, как правило, из числа перспективной молодежи или квалифицированных кадров, без сожаления увольняются. «Балласт» остается и создает головную боль руководству. Обращения в суд единичны. Последнее было больше года назад со стороны работника автотранспортного цеха, заподозренного в хищениях и уволенного с нарушением норм трудового законодательства. По решению суда работник был восстановлен в занимаемой должности и уволен полгода спустя, будучи уличенным в появлении на рабочем месте в нетрезвом состоянии. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА Корпоративной культуры, как средства создания организованной деятельности, на предприятии «Пилорама» не существует. Нет пока что единого представления о целях предприятия, что ярко появилось в конфликте по качеству. Формирование солидарностей идет по подразделениям. Маркетинг разработал рекламную брошюру о предприятии. Есть логотип предприятия. Однако нет дальнейшего движения в направлении разработки символики предприятия и слоганов, отражающих общие цели и задачи работников предприятия. Объединяющим все подразделения началом, несмотря на споры и конфликты, становится отношение к качеству. Именно качество позиционируется руководством как отличительная черта предприятия. Именно качество выдвигается в качестве основной задачи будущего. СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ Половозрастные характеристики работников предприятия. Таблица 1 Половозрастной состав работников предприятия, 2003 год Категории Численность Процент Мужчины 308 77,8 Женщины 88 22,2 Пол 28 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Всего 396 100 Менее 20 лет 11 2,7 20-29 147 37,1 30-39 95 23,9 40-49 104 26,3 50-59 38 9,6 60 лет и старше 1 0,4 396 100 Возрастные группы Всего Большинство работников предприятия – мужчины 30-40-ти лет. В производственных цехах много молодежи. Работа достаточно тяжелая: интенсивная и монотонная, - что достаточно сложно выполнять работникам старших возрастов. Женщины на производстве – редкость. Если встречаются, то на управленческих должностях (начальник цеха сушки и сортировки, начальник цеха погрузки). Большая часть женщин – в административноуправленческом аппарате. Среди четверки высших руководителей – две женщины. В управленческой команде из 8 человек также половина женщин. Должностная иерархия. Что касается должностной иерархии, то, согласно статистике отдела кадров, она сохраняется с момента основания: 10,9 % - управленцы, 8,6 % специалисты, 79% - квалифицированные рабочие. Можно отметить отсутствие в кадровой терминологии понятия «служащий» и, соответственно, незначительное число работников, попадающих под это определение. Таблица 2 Должностная иерархия предприятия Категории численность Процент Руководители 43 10,9 Специалисты 34 8,6 Служащие 6 1,5 313 79,0 0 - 0 - 396 100 Квалифицирован ные рабочие Неквалифициров анные рабочие МОП и ВОХР Всего Специфика терминологии и кадрового учета отражается и на доле квалифицированных рабочих – практически все они отнесены в эту категорию, что на самом деле не отражает реальную ситуацию и существующую дифференциацию по уровню квалификации. Из интервью с начальниками цехов, можно примерно оценить долю 29 Менеджмент и трудовые отношения в современной России высококвалифицированных рабочих – около трети. Они, как правило, составляют костяк предприятия. Структура работников по стажевым группам. Таблица 3 Распределение работников предприятия по стажу Группы Численность Процент Менее 1 года 135 34,1 От 1 года до 9 лет 261 65,9 От 10 до 19 лет 0 - 20 лет и старше 0 - Предприятие молодое и потому разбивка по стажевым группам мало показательна. Единственное, следует отметить значительную долю работников со стажем работы до 1 года. Выше перечислены статистические группы, составляющие социальную структуру предприятия. Попробуем выделить реальные социальные категории, отличающиеся по своим интересам, объему власти, вознаграждений и, соответственно, групповой солидарности. Рабочие. Текучка рабочих кадров, а в связи с этим значительная доля занятых менее одного года, отражается на групповой солидарности. Кадровые рабочие – рабочие с высоким уровнем квалификации и ответственности. Деление на основное и вспомогательное производство. Есть четкое деление на основное и вспомогательное производство. «Основное» связано с технологическим процессом и включает в себя цех подготовки сырья, лесопильный цех, цех сушки и сортировки. Ключевым производством – «сердцем предприятия» - считается лесопильный цех. Однако состоятельность и обоснованность такого деления оспаривается. Уже существуют разные точки зрения относительно того, что является основным на предприятии (см. раздел о дисциплинарном режиме). Это отражается и на оплате труда. Квалифицированное ядро. По мнению главного технолога, основной «костяк» производственных кадров составляет около 30% работающих, как правило, квалифицированных, стабильно работающих. Остальные временные и неквалифицированные. Управленцы. Явно идет формирование «новой» управленческой команды, что проявляется не только в смене стиля управления, но в рассогласованных статусных позициях руководителей экономических и производственных служб (См. Раздел «Команда высших менеджеров»). ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, данное предприятие демонстрирует адаптивную форму организации производства к рыночным условиям. Адаптивность проявляется в реструктуризации управления и трудовых отношений, что является процессом решения повседневных проблем. Предприятие развивается динамично. 30 Менеджмент и трудовые отношения в современной России Положительная экономическая динамика связана с максимальным использованием производственных мощностей, увеличением объемов, сокращением издержек и выстраиванием социальной структуры под решение этих задач. К настоящему времени налаженная система производства испытывает ряд трудностей. Очевидно, что настал новый этап развития предприятия, связанный уже не с интенсификацией, а с оптимизацией работы. Это осознают руководители предприятия и стремятся выработать инновационные управленческие практики. «Рынок» для этого предприятия пока что неограничен, что позволяет не только быть гибкими в вопросах выбора круга заказчиков, но и отчасти диктовать свои правила. Вместе с тем такая установка не может быть долговременной без снижения цены или реорганизации производства. Она возможна только при переориентации на российских партнеров, что крайне невыгодно в сложившихся условиях. Собственники оказывают существенное влияние на принятие решений по поводу производства и выработке общей стратегии. Несмотря на сохраняющуюся централизацию и включение в процесс принятия стратегических решений только верхушки, очевидны изменения. Во-первых, к обсуждению стратегических вопросов приглашаются руководители других отделов, которые, хотя и имеют совещательный голос, начинают влиять на ситуацию, становятся неформальными лидерами. Во-вторых, под них создаются новые должности на стыке высшего и среднего управленческого звена или они занимают рассогласованную позицию. Отсутствие продуманной стратегии, а самое главное – механизма ее обоснованного принятия через расчет всех возможных вариантов и эффективного учета мнения всех служб, создает серьезные проблемы в управлении. Эти проблемы отчасти сознаются и в настоящий момент идет поиск вариантов их решения. Роль начальников цехов и мастеров нивелирована, в принятии стратегических решений они практически не участвуют. Мастера, контрольные механики (по статусу они приравнены к мастерам) отвечают за обеспечение смены (каждого рабочего) работой, от него зависит производительность смены. Иначе говоря, именно они отслеживают процесс производства ведут учет рабочего времени и т.д., но фактически они не включены в управленческий процесс. Действующая система оплаты труда и поощрения позволила успешно реализовать задачи интенсификации труда и повышения объемов производства, но не позволяет выдерживать высокое качество, давая достаточную долю автономии в этом вопросе рабочим. 31
