Управление клиентскими отношениями (на примере ООО
advertisement
4 Управление клиентскими отношениями (на примере ООО "Медик Лайф") Содержание Введение ................................................................................................................... 5 Глава 1. Теоретические основы управления взаимоотношениями с клиентами ................................................................................................................................... 9 1.1. Сущность и проблемы управления взаимоотношениями с клиентами ...... 9 1.2. Анализ стратегии управления взаимоотношениями с клиентами ............ 19 1.3. Анализ инструментов автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами ............................................................................................................... 25 Глава 2. Анализ управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф» ..................................................................... 34 2.1. Краткая характеристика ООО «Медик Лайф» ............................................ 34 2.2. Анализ рынков сбыта на ООО «Медик Лайф» ........................................... 38 2.3 Анализ системы отношений с клиентами на ООО «Медик Лайф» ........... 48 Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф».. 57 3.1. Проблемы управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф»......................................................................................... 57 3.2. Управление обслуживанием клиентов на основе CRM – технологий ..... 64 3.3. Взаимосвязь качества труда и обслуживания клиентов ............................ 68 Заключение ............................................................................................................ 75 Список использованных источников .................................................................. 77 Приложения ........................................................................................................... 81 5 Введение В экономике в последние время произошло много изменений: усилилась конкуренция, увеличились товары и услуги, увеличился рост издержек на транспортировку и хранение продукции. Все эти новшества подталкивают предприятия на поиск новых способов, с помощью которых возможно увеличение конкурентного имущества на рынке. Борьба, которая обострилась между сервисными предприятиями и конкурентного имущества на рынке привела к тому, что понадобились новые методы работы, которые изменят структуру предприятия, а также изыскания ресурсов внутри предприятия для повышения конкурентоспособности. Достаточное количество рынков товаров и услуг стали близки к большому ассортименту, а темп роста продаж на них снижается. В связи с этим все предприятия пытаются различными способами привлечь на свою сторону новых клиентов, ну и сохранить старых, при этом устанавливают стабильные и долгосрочные отношения с ними. Ранее достаточно эффективными инструментами привлечения новых клиентов для роста доли предприятия на рынке являлась реклама, ценовые стимулы, также создание положительного имиджа бренда и марки. Но уже в настоящее время эффективность этих инструментов исчезла и исчезла отдача за каждый вложенный рубль. Отклики на рекламные сообщения стали составлять всего несколько процентов показателей и соответственно снижаются. Для роста всем предприятиям необходим новый подход, способ работы, потому что с помощью новых клиентов уже нереально увеличить долю на рынке. Поэтому существует необходимость пересмотра работы предприятия непосредственно от самого пути привлечения новых клиентов и в дальнейшем сохранение имеющихся, а при этом повысить их прибыльность и ценность для предприятия. Данного результата можно добиться лишь, если уменьшить отток клиентов и повысить их лояльность предприятия. Также 6 нужно смотреть за оттоком клиентов конкурентов, потому что это может являться весомым ресурсом при борьбе за позицию на рынке. Следующая тенденция персонифицированными проявляется в том, что более стали товары и услуги. На рынке появляются товары и услуги, которые ориентированы на более узкий круг клиентов, а их потребности со временем становятся комплектными. В настоящей момент уже главная роль не сохранилась за ценой и качеством продукта, немаловажность остается и за другими факторами – это надежность поставщика, удобство и качество доставки, также качество и оперативность работы, ну и другие. Раньше данные факторы было учесть невозможно, но так как развиваются современные информационные системы, этот процесс стал реальным. Совпало развития информационных технологий и потребность предприятий в учете большого количества информации о своих клиентах, также ведение контактов и продаж. Также в связи с увеличением информации, которая необходима для учета, выросла нагрузка на менеджеров, которые работают с клиентами. Эффективность такой работы можно упростить и увеличить с помощью инструментов – современные информационные системы. С каждым разом они становятся дешевле при установке, и тем самым вырастает их доступность предприятиям малого и среднего бизнеса. Но существует проблема, которая выражается в отсутствии достаточного объема методического материала, который уже проработан. Возникает вопрос, как необходимо внедрять новейшие методы работы с клиентами, при этом какие технологии необходимо использовать и соответственно с чего начать и какова итоговая цель? Информацию, которую мы изучили в основном посвящена большим корпорациям и описанию эффекта от внедрения дорогих систем с помощью международных компаний и силами местных консультантов. И напрашивается вывод о том, что методика с помощью, которой можно построить долгосрочные 7 взаимоотношения с клиентами, в интересах предприятий малого и среднего бизнеса недостаточно разработаны. Отечественная специфика заключается в том, что в пределах растущего рынка, до совсем недавнего времени, из руководителей предприятий малого и среднего бизнеса мало кто думал о построении долгосрочных взаимоотношений с клиентами. Зачастую решалась задача увеличения роста за счет экстенсивного варианта развития и компании пытались остаться на плаву, другими словами осуществлялось это за счет того, что привлекались новые клиенты, а клиенты, которые были потеряны, не учитывались в принципе. А тем более мысли не возникало, как можно было их вернуть назад или предотвратить их уход. И получается, что на фоне значительного темпа роста продаж все данные потеря являлись незначительными. Как говорится - конкуренция не спит, она увеличивалась, при этом рынок уплотняется, и на сегодняшний день невозможно вырасти лишь только привлекая новых клиентов. Необходимо обучиться мастерству сохранения тех клиентов, которые имеются, и повысить их прибыльность. Способ данного действия мало кому известен, потому что причины в связи с которыми клиенты уходят, не изучены. При построении бизнес-процесса внутри предприятия необходимо осуществлять, придерживаясь самой главной цели - необходимо со всех сторон удовлетворить потребности и нужды каждого клиента. И это правило должно найти сое отражение в политике предприятия, которая направлена на стратегию развития взаимоотношений с клиентами. Но следует отметить, что по нашему мнению вопрос разработки такой политики и непосредственное внедрение ее в предприятиях мало освещен в специализированной литературе. В частности мало рассматриваются отечественные особенности. Цель дипломной работы заключается в развитии теоретических основ и разнообразных методических рекомендаций, которые помогут построить взаимоотношения предприятию с клиентами. 8 Для достижения цели поставлены и решены задачи: - систематизировать и уточнить понятия: стратегия управления взаимоотношениями с клиентами, клиент и их место, и взаимосвязь в системе маркетинга предприятия; - исследовать методы управления взаимоотношениями с клиентами на примере ООО «Медик Лайф»; - разработать алгоритм работы с клиентской базой; разработать модель оценивания клиентской базы при помощи показателя лояльности, удовлетворенности и ценности клиентов; выработать рекомендации для предприятия. Объектом исследования выступает ООО «Медик Лайф». Предмет исследования включает в себя вопросы теоретического и методического характера по формированию системы управления взаимоотношениями с клиентами в сфере маркетинга предприятия. Теоретической и методологической основой исследования являются труды современных отечественных и зарубежных авторов по категории проблемы маркетинга, стратегического управления, управления взаимоотношениями с клиентами, маркетинговых коммуникаций, продаж И.А. Аренкова, Д.И. Баркана, Г.Л. Багиева, Д.Д. Гибаса, Д.М. Давтяна, П. Дойля, Е. Карасюка, JI.H. Ковалик, X. Маккея, Т.Д. Масловой, Д. Мэннинга, A.M. Немчина, М. Рамзаева, М. Рафела, Б. Риса, В. Скитяева, Е. Сырмолотовой, Н.А. Чижова, И.П. Широченской, а также материалы периодических изданий. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. 9 Глава 1. Теоретические основы управления взаимоотношениями с клиентами 1.1. Сущность и проблемы управления взаимоотношениями с клиентами Из-за рубежа к нам пришло управление работой предприятий на принципе маркетинг менеджмента или же маркетингового управления. Все это произошло в начале 20 века, где в США появился термин «маркетинг» впервые именно как наука управления, а затем уже позже он приобрел известность и популярность и в других странах всего мира [36,с. 17].Ф. Котлер в своем знаменитом и основном труде рассматривает категорию «маркетинг менеджмент» именно комплексным подходом к управлению всей работы предприятия. Этот подход основывается на рыночных, то есть маркетинговых принципах. В соответствии с данной концепцией управления нужно комплексным методом подходить к работе с рынками и индивидуально с каждым клиентом, при этом необходимо предлагать только лучшие методы и идеи работы. А в связи с этим все функционирующие области предприятия необходимо основывать только на рыночных принципах, а именно на принципе лучшим образом удовлетворять потребности, нежели это делают конкуренты. Понятие клиент является давним понятием и исследовалось многими авторами. Ф.Котлер именует клиента, как людей, которые приобретают товары какой-либо категории только у одного поставщика [36]. Клиент в широком смысле своего слова определятся лицом юридическим или физическим, который пользуется услугами других лиц, также физических или юридических, которые вступают с ним во взаимоотношения делового характера [31]. Возможно выделение следующих типов клиентов по критерию стадия: новые клиенты; потенциальные клиенты; постоянные клиенты; потерянные клиенты. Эти этапы представляются основным циклом жизнедеятельности клиента 10 любого предприятия. При этом необходимо понимать, что потенциальные клиенты не всегда становятся новыми клиентами какого-либо предприятия, они могут остаться в данном статусе не переходя в новый. А если клиент впервые приобрел продукцию у предприятия, то возможно он не станет постоянным, а перейти сразу же в тип потерянный. Клиенты, приобретшие статус потерянные достаточно трудно возвращаются назад, а зачастую этот процесс невозможен. Но этого можно добиться, если разрешить те проблемные вопросы, которые стали основным моментом, по которым клиента что-либо не устроило. Также проблемой является непосредственная измена самого клиента: его характера, жизненных потребностей и ориентиров в связи, с которыми происходит измена запросов и потребностей, поэтому обязательно необходимо прослеживать данные изменения. Также мы выделяем постоянных и разовых клиентов. Разовые клиенты, это те, кто совершил одну покупку, а постоянными именуются клиенты, которые пользуются услугами и товарами какого-либо предприятия более чем один раз. В нашей работе рассматриваются понятия такие как: компании, предприятия, фирмы и организации как равноценные и мы используем одно из них, а тем самым подразумеваем предприятие. Основной задачей предприятия, по мнению П.Дойла является удовлетворение потребностей и нужд клиентов [36, с.54]. А если предприятию не удалось удовлетворить потребности и интересы клиента в условиях экономике, которая основана естественно на конкуренции, то это предприятие обреченно на исчезновение. Напрашивается соответственно вывод о том, что необходимо с разных позиций изучать потребности клиентов не только, которые являются прямыми, но изучению подлежат и косвенные. Как раз преимущество на конкурентном рынке и заключается во всесторонним изучении этих потребностей и их особенностей, а также в умении их удовлетворить. Клиент в сфере окружающей рыночной среды является своеобразным 11 активом предприятия. И за него происходит некая борьба. Без клиента не реально развить благоприятно бизнес. Именно он дает предприятию доход в дальнейшем, из которого формируется прибыль, как раз то ради чего и осуществляет деятельность любое предприятие. Сам термин «клиент» не имеет однозначного толкования и размыт, так как клиенты вообще бывают разные. Но на все их разнообразие у них всех имеются схожие моменты [30, c .17]: у всех имеются потребности и нужны, которые требуют удовлетворения и все компании выплачивать цену, которая соразмерна результату; финансово будет поощрена компания, у которой лучше получится воплотить в жизнь процесс решения проблем, возникающих у клиента, а в дальнейшем он отдаст предпочтение данной компании; клиент постоянный приносит больше прибыли, нежели новый. Что нужно предпринять, чтобы оставить клиента у себя? На этот вопрос пытаются ответить тысячи руководителей предприятий уже долгое время. Но на наш взгляд, необходимо быть в хороших взаимоотношениях с клиентом, для отслеживания его предпочтений и потребностей, а затем уже вовремя разрешать проблемы, которые могут возникнуть при работе с предприятием. Кроется проблема в том, что за последние 10 лет потребности клиентов здорово возросли, а соответственно им уже требуется персонализированный сервис, также услуги и товары, которые имеют адаптацию конкретно под их потребности. В данном случае такие факторы как цена и качество никаким образом не имеют роли при выборе поставщика клиентом, так как большее количества компаний имеют одинаковые эти факторы. В настоящее время лидерами является другая группа факторов, которые оказывают влияние непосредственно на процесс выбора. Тенденция к увеличению бизнеса в тоже время приводит к действию предприятий на большом количестве рынков одновременно, число клиентов возрастает в десятикратном размере, а для того чтобы проводить эффективную работу с каждым как раз и требуется новый 12 подход. Именно такой подход, который сможет и будет учитывать какие-либо особенности каждого клиента в частности, в не зависимости от его местонахождения. Тогда возникает проблема, а именно проблема, связанная с клиентской базой. И при таком раскладе без каких-либо перестроек в бизнеспроцессах непосредственно внутри самого предприятия для эффективной работы с клиентами в таких новых условиях оказывается достаточно сложной задачей. Собственные особенности продвижения, также ценообразование и распределение продукции имеются у каждого сектора экономики. Но также необходимо производить учет специфики взаимоотношений с клиентами в других отраслях. Как раз без этого не будет эффективности во взаимоотношениях с клиентами именно в новой позиции рынка [34, c .56]. Необходимо рассмотреть понятия взаимоотношение с клиентами и управление данным процессом в каком-либо предприятии. Обычно взаимоотношения определяют, как ситуации, при которых два и более субъекта вступают в определенные взаимодействия друг с другом. В обыденной жизни это является дружбой, также взаимоотношения между подчиненным и руководителем. А бизнес взаимоотношения определяет, к примеру, как деловые связи между какими-либо предприятиями. Наличие обратной связи характерно для взаимоотношений, также немаловажным является передача информации и получение различной реакции на нее. Также возможно рассмотреть взаимоотношения между такими субъектами как клиент и самой компанией, которая поставляет продукцию. Такие отношения имеют уже несколько стадий и причем как любой из них, а возможно и на каждой компания имеет возможность влияния на поведение клиента. Маркетинг взаимоотношений является практикой построения длительных взаимоотношений с длительными связями с ключевыми партнерами, которые присутствуют на рынке, а именно это клиенты, поставщики и дистрибьюторы. Те предприятия-производители, которые умеют быстро и качественно работать в основном стараются построить 13 длительные, доверительные и взаимовыгодные отношения с теми клиентами, которые являются более ценными [50, с. 43]. «Строительным материалом» в данном случае выступает высокий уровень самого обслуживания и цены, косящие разумный характер. На установление тесных технических, экономических и социальных связей с клиентом направлен маркетинг взаимоотношений. При нем существует механизм осуществления обратной связи, где компания отмечает для себя реакцию своего клиента на проделанную работу [26, c. 103]. Когда производим исследование такого понятия как управление взаимоотношениями с клиентами, в первую очередь необходимо определить клиенториентированный маркетинг, через категорию философии маркетинга, главной задачей которого является выработка программы строения взаимоотношений с клиентами и основной упор делается на удержание тех клиентов, которые имеются и повышение их лояльности. Для создания долгосрочных взаимоотношений с клиентами, а также производства учета их каких-либо потребностей и предоставление им сервиса, который им необходим - все это входит в основу стратегического управления взаимоотношениями с клиентами. Другими словами стратегии, которая используется предприятием для успешного управлениями данными взаимоотношениями. По мнению П.Дойля, который определял маркетинг взаимоотношений, как сделки, которые постоянно заключаются в течение длительного срока между сторонами [36]. Данные взаимоотношения имею в виду непосредственно само доверие, возникающее между сторонами. Если взаимоотношения хорошие между сторонами, то происходит сокращение затрат и времени для переговоров, а непосредственно трансакции приобретают статус более предсказуемые, а также уменьшается тем самым риск и затраты для их проведения. Конечным результатом, который носит положительный окрас – это создание уникального актива, принадлежащего предприятию, которые 14 представляет из себя лояльную базу клиентов. При построении хорошей, прочной системы работы с основными группами клиентов стабильность прибыли предприятию будет гарантирована. Вопрос о том, что дешевле – поиск новых клиентов или же сохранение старых не имеет однозначного ответа и всегда решается по-разному. В то время, когда было штучное производство, то выгодность была на сохранении имеющихся клиентов. В это время предприятия от и до знали своих клиентов и имели достаточное количество ресурсов для ориентирования всей продукции именно на них. Ситуация изменилась в 20-м веке, когда акцент массового производства ставился уже на новых клиентов. Самое большое, что могло себе позволить предприятие, которое смотрело на интересы потребителей, это выделить общие сегменты клиентов с похожими требованиями и потребностями, а в дальнейшем ориентировал определенную часть деятельности на какую-то часть из этих групп. Сегмент включал сотни и тысячи клиентов, у которых имелись собственные особенности. Предлагался более общий продукт и условия работы абсолютно для всех, а сегмент не учитывался. Со временем массовая торговля вытеснила лично персональную продажу с высоким ростом автоматизации и индустриализации производства. Основной задачей такого периода являлось производство недорогих и с хорошим качеством товаров в сравнительно небольшом количестве [23]. Главенствующая роль принадлежала качеству и цене. Так как произошло насыщение рынка, у бизнеса случилось столкновение с новой проблемой, а именно возникла необходимость сбыта всего произведенного. В связи с этим большое количество товаров оказалось неконкурентоспособными, так как на смену им пришли новые, недорогие и технологичные товары-заменители. Благодаря развитию технологий на ранке появились товары, которые ранее были не известны. Насыщение рынка происходило очень быстро качественными товарами, а непосредственно ценовые войны были уже далеко. В 15 существовавшей жестокой форме конкуренции для того чтобы выжить нашел свое назначение маркетинговый подход, а именно это деятельность, основанная на изучении рынка и его поведения, потребностей каждого клиента. Где-то в XX-XXI веке информационные технологии создают возможность ориентирования на клиентскую базу, которая имеется. И теория изменилась, а именно удержать старых клиентов оказывается на много дешевле, нежели найти каких-то новых. Также другие авторы говорят о перестройки глобальной экономики, которая прошла в 1950-хх гг. к примеру, в своей работе Д.Мэннинг и Б.Рис ссылаются на мнение Д.Несбитта, который справедливо утверждали о том, что этот период экономика Америка стала переходить от установки на индустриальную деятельность к установке для обработки информации [21,с. 23]. К примеру, во время 1860-1980 гг. была индустриальная экономика, которая характеризовалась большим прогрессом в сфере производства, а сам успех бизнеса находил отражении в качестве и стоимости товара. Во время 1980 г в эпоху информационной экономики преобладали в основном достижения в областях автоматизации производства и информационных технологий. Главенствующая роль из ресурсов ушла информации, а категория успеха бизнеса определялась качеством взаимоотношения с клиентами. Соответственно на первом плане появляется владение информацией о клиентах и их различных предпочтениях. Аккумуляция знаний и определенной технологии работы в новых условиях с клиентами стала происходить во всех корпорациях. Значительными изменениями в предприятии, а именно в деятельности маркетинга осуществляется во время перехода экономики индустриальной к информационной. Д.Мэннингом и Б.Рисом в эволюции маркетинга были выделены следующие этапы [21]: В середине 1950-х г начинается эра маркетинга. Предприятиями 16 определяются потребности и предпочтения целевых рынков, соответственно они адаптируются и производят перестроение под них. Также впервые на товар ориентация выталкивается ориентацией на клиента. Большой статус приобретает сбор информации ни только о клиентах, а также о рынках, ценах и конкурентах. Эра консультационной продажи приходит на завершение 1960 г и на начало 1970 г. Производится продавцами диагностика клиентских нужд и появляются консультации, которые дают хорошие рекомендации. В целевые рынки стали преобразовываться массовые рынки. Все нужды клиентов определяются с помощью двусторонней коммуникации. Происходит вытеснение манипулирования за счет обмена информацией и тактики переговоров. 1980 г. является эрой стратегических продаж. Данная эра становится периодом, где более сложная торговая среда и большой акцент на рыночные сферы вызывает потребность в более сложном механизме и делается большой акцент на планирование. В основном внимание стало уделяться позиционированию товара и тактике его продаж. С 1990 г.появляется эра партнерства. Продавцы начинают думать о разных моментах, которые необходимо сказать или же выполнить в контексте из высококачественного и долговременного партнерства с клиентами. Необычной информацией о клиенте осуществляется автоматизация торговли. Как определенную движущую силу торговли клиент определенным образам вытесняет ее. Более сильный авторитет уходит к качеству взаимоотношений, именно это и приводит не одной сделке. С таким мнением согласны все остальные авторы, исследующие данный круг вопросов. Говоря о других источниках, которые утверждают, что практика и мировая наука в области предпринимательства и маркетинга ясно обосновали и настоятельно рекомендуют об выделении следующих концепций в эволюции маркетинга (таблица 1) [7,с. 45]. 17 Таблица 1 Эволюция концепции маркетинга Годы Концепция Ведущая идея Основной инструментарий Главная цель 1860-1920 Производств енная Произвожу то, что могу Себестоимость, производительность Совершенствование производства, рост продаж, максимизация прибыли. 1920-1930 Товарная Товарная политика 1930-1960 Сбытовая 1960-1980 Традиционно го маркетинга Социальноэтический маркетинг Производство качественных товаров сбытовой Развитие сети, каналов сбыта Произвожу то, что нужно клиенту Совершенствование потребительских свойств товара Интенсификация сбыта товаров за счет маркетинговых усилий по продвижению и продаже Удовлетворение нужд товаров потребностей целевых рынков 1980-1995 с 1995г. по настоящее время Маркетинга взаимоотноше ний Произвожу то, что нужно клиенту, с учетом требований общества Произвожу то, что удовлетворяет клиентов и партнеров по бизнесу Сбытовая политика Комплекс маркетингамикса, исследование клиента Комплекс маркетингамикса, исследование социальных и экологических последствий от производства и потребления производимых товаров и Методы координации, услуг интеграции и сетевого анализа, комплекс маркетинга-микса Удовлетворение нужд потребностей целевых рынков при условии сбережения человеческих, материальных, энергетических и других ресурсов, охраны окружающей среды Удовлетворение потребностей клиентов, интересов партнеров и государства в процессе их коммерческого и некоммерческого взаимодействия Переход к политике традиционного маркетинга согласно данной схеме занял более 100 лет. А достаточно молодой является концепция маркетинга по взаимодействию клиента с компанией-производителем. По разным источникам ее возраст достигает 10-15 лет, и в рамках этой концепции слабо сформировалось построение данных взаимоотношений. Главную роль занимают инструменты, а именно различные методы интеграции и сетевого анализа, координации, и все они должны в дальнейшем развиваться и расширяться. Исследователями отмечается, что такая классификация концепции не подлежит рассмотрению, как стандарт или норма для каждой страны в отдельности. Развитие маркетинга в каждой стране основывается в прямой зависимости от степени развития рыночных отношений и соответственно имеет особенности и конкретную специфику. 18 Рисунок 1 – Матрица изменений форм взаимодействий с клиентом [14] 19 Союз маркетинговых концепций и их реализации, а также современных информационных технологий смог воплотить различные идеи смелой направленности в конце 20 века. Теперь продажа продукта предприятия может осуществляться по всему миру, при этом будет иметься информация о предпочтениях миллионных пользователей, причем каждого, а также реализован процесс ведения истории заказов и контактов [8, c. 54]. Ранее взаимодействие предприятий осуществлялось с большими группами именно благодаря рекламе, а также информационным сообщениям СМИ и другими способами обращения к большой аудитории. И тем самым клиент получал и имел представление о предприятии благодаря информации о ее продукте, но в настоящее время отношение строится у клиента к предприятию на основе партнёрства, для него он становится определенным партнером, с которым он может контактировать по электронной почте, телефону, и так далее вплоть до личного визита. Произошла измена запросов клиентов, и формы взаимоотношений в связи с этим приобрели облик персонализированный вид (рис.1) [8, c. 55]. Весь акцент основывается на удержании клиента, также за счет увеличения рынка сбыта с помощью личных обращений к клиентам. Позволяют донести до каждой группы клиентов высокая дифференциация методов контакта именно ту информацию, которая предназначается им, тем самым повышается эффективность данных контактов 1.2. Анализ стратегии управления взаимоотношениями с клиентами Необходимость установления хороших отношений с клиентурой подтверждена историей. За границей данная идея воплощена в стратегию ведения бизнеса. Стратегию, которая носит имя управление взаимоотношениями непосредственно с клиентами (УВК). Управлением взаимоотношениями с клиентами называется стратегия приобщения новых и управления клиентами, которые уже существуют, с 20 целью улучшения их ценности в перспективе. Она включает в себя наличие в организации культуры и философии, направленных на клиентов, на эффективность в работе в сфере маркетинга, продаж, а также сервисного обслуживания клиентуры. Управлением взаимоотношениями непосредственно с клиентами базируется на технологической базе. Данной базой будут CRM-системы. Системы CRM являются набором приложений, которые связаны одной бизнес-логикой и интегрированы в корпоративную информационную среду организации на основе общей базы данных. Такие системы дают возможность эффективно управлять отношениями с клиентурой, при условии, что у организации правильные цели, культура и стратегия. По сведениям организации Спутник Лабе внедрение системы CRM дает организации нижеследующие выгоды [29, c. 105]: В отделе по продажам: 1. Максимизация прибыли. Продавец имеет всю информацию о клиентах, о истории продаж. Растет число сделок и частота заключения сделок. Легко сориентироваться на самые выгодные сделки. 2. Увеличение точности в прогнозировании продаж. Статистика помогает оценивать вероятность в заключении сделок и прогнозировать непосредственно скорость движения клиентуры по циклу продаж, что помогает грамотно управлять средствами компании. 3. Увеличение вероятности в заключении сделки. Автоматизация цикла продаж увеличивает процент успешно заключенных сделок. База знаний по обычным вопросам клиентуры и непосредственно ответам на них, база знаний по сильным и слабым сторонам работы соперников помогает грамотно работать с клиентами даже молодому неопытному продавцу. 4. Уменьшение издержек 21 Автоматизация однообразные процедуры операции, продаж процессы помогает контроля, а автоматизировать также управление работниками отдела по продажам. 5. Увеличение производительности работников. Управление всеми возможностями, непосредственно календарное планирование, способы работы с контактами помогают грамотно применять рабочее время. 6. Уменьшение текучести кадров Работник может соотнести свои достижения с действиями иных работников, получить сведения о прошлых и будущих бонусах, и построить план, как добиться наилучшего результата с помощью концентрации своих усилий на непосредственно ценных более сделках. Система дает работнику уверенность в том, что его вознаграждение не зависит от личных отношений с руководителем, а зависит лишь только от качества проделанной работы. Непосредственно в отделе маркетинга [10]: 1. Направленный маркетинг. Управление самим маркетингом становится лучше за счет применения системы планирования, анализа, контроля, разработки, управления и непосредственно реализации маркетинговых компаний, а также самого маркетингового анализа. 2. Информация может грамотно управлять маркетинговой организацией. Рекламные организации имеют более четкую направленность и направлены на необходимую выборку клиентов, благодаря собранным в единой информационной системе сведениям о клиентах организации (к примеру, циклы продаж, платежные предпочтения, частота закупок). В службе сервисной поддержки клиентуры 1. Уменьшение издержек непосредственно на службу поддержки. 22 Уменьшение издержек осуществляется путем автоматизации рутинных операций, применения базы с обращениями всех клиентов, автоматизации непосредственно контроля движения заявок. Внедрение автоматизированной системы позволяет снизить время ответа на запрос клиента. 2. Повышение качества сервиса. Все сведения о клиенте позволяют точнее идентифицировать причины возможных обращений и четко определить нужный ресурс для разрешения проблем. Не нужно переключаться на иных представителей службы поддержки непосредственно в процессе общения с клиентом. 3. Увеличение удовлетворенности клиентов. Обеспечивается направленность клиента работать с организацией, которая всегда четко и в срок предоставляет сведения, поддерживает постоянные контакты с ним, всегда качественно и вовремя решает непосредственно сервисные проблемы, обращается с ним лично и всякий человек в организации имеет полные сведения о взаимодействии с данным клиентом раньше. 4. Отличный сервис - залог повторной покупки. Отличный взаимоотношений сервис с дает клиентам предприятием, положительный увеличивая желание опыт продолжить взаимодействие с организацией и покупать новые услуги и товары. 5. Служба поддержки способна давать прибыль. Обращение клиентов в службу сервиса - отличный шанс продать им дополнительные услуги или товары [9, c. 85]. Далее появляется потенциальная возможность предложить клиентам всевозможные новые услуги или товары. Технологическая основа стратегии - корпоративная система CRM, которая внедряется в организации. В настоящее время на рынке функционируют десятки всевозможных предложений систем CRM, как российских, так и зарубежных разработчиков. Они различаются по множеству параметров, включают большое число модулей, которые 23 отвечают за различные области работы, и конечное решение при выборе системы нужно принимать с учетом многих переменных и параметров. Стратегия УВК плотно связана с понятием клиентоориентированной компании. Компании, работники которого [12]: - изучают потребности и нужды своих клиентов, из запросы и ищут возможности для их осуществления; - предлагают клиенту действительно индивидуальное обслуживание без нестыковок, ожиданий, иных проблем; - делают быстрое информационное обслуживание клиента по товарам и услугам, ценам, условиям функционирования организации; Можно подвести итог и сказать, что ориентированная на клиентуру организация использует стратегию УВК и на ее платформе работает с новыми и уже представленными клиентами, создавая свои взаимоотношения на взаимовыгодной и долгосрочной основе, цель которых - максимизация объемов продаж, а также доли рынка организации, с одной стороны, и, с другой - максимального удовлетворения всех клиентских потребностей в качественном продукте, сервисе. Подводя итог сказанному, мы определяем ключевую составляющую УВК как совокупность стратегии, технологий и функциональности, которая приводит к взаимовыгодному долгосрочному партнерству организации с клиентурой [15]. Ларри Тук [15], редактор журнала Sales and Marketing Management Magazine упоминает о том, что УВК позволяет расширить понятие продажи от дискретного деяния, которое выполнено продавцом, к постоянному процессу, завлекающего непосредственно всех работников организации. Это - наука и искусство сбора и применения сведений о клиентах, которая позволяет повысить лояльность клиента и максимизировать его ценность. И, невзирая на то, что нельзя почти решить проблему увеличения обслуживания сотен клиентов без тех. поддержки, все же нужно помнить, что отношения с 24 клиентом это, в первую очередь, отношения человеческие, а потом уже всевозможные технологии. Если же изучить стратегию управления взаимоотношениями непосредственно через призму составных ее систем, то можно получить нижеследующую структуру условного характера, состоящая из частей [11, c. 75]: - стратегической (стратегия УВК) - предвидение будущего с позиции стратегического развития отрасли и определенного бизнеса, определение конкретных параметров, которые ожидаются от внедрения стратегии, перемены в философии деятельности компании; - функциональной (бизнес-процессы в рамках УВК) - главные процессы на микроуровне, которые связаны с осуществлением продаж, маркетинга, сервиса и т.д.; - технологической (технология УВК) - избрание программного обеспечения системы CRM, компании интегратора, описание изменений ключевых бизнес-процессов, функциональных обязанностей непосредственно каждого рабочего компании; Для осуществления стратегии не нужно создавать стратегию ориентированности на клиентов, как ключевое направление перемен в организации. Или же получить и установить систему CRM. И не нужно изменять конкретные бизнес-процессы. Конечно, некоторые результаты будут, но вот положительны ли они, и закроют ли затраты при подобном частичном внедрении, не знает никто. Все эксперты, аналитики, консультанты (как российские, так и иностранные) сходятся в едином мнении, что без целенаправленной, направленной от топ-менеджмента, политики перемен, которая затрагивает все виды деятельности, и одерживаемой технологическими новшествами, итоги могут быть не только не положительными, но также смогут принести некоторые убытки. 25 1.3. Анализ инструментов автоматизации управления взаимоотношениями с клиентами Один из инструментов, который позволяет предприятию осуществить концепцию управления непосредственно взаимоотношениями с клиентами в практике, - CRM-система, представляющая из себя программный комплекс, призванный, в первую очередь, улучшить ведение клиентской базы и сосредоточить сведения о клиентских потребностях. Толчок для развития систем CRM стал тот факт, что развитие информационные технологий совпало с потребностью организаций в автоматизации абсолютно всех процессов в управлении организацией. Появление CRM-приложений обусловилось большим ростом конкуренции и увеличением требований клиента непосредственно к поставщикам товаров и услуг [23]. Изменились и непосредственно ожидания клиентов, потому что теперь они просят персонального подхода, а также учета его персональных особенностей. Быстро развиваются информационные потоки, быстро растет объем сведений о клиентах. Причем, появились программные продукты, стоящие гораздо дешевле и способные решать очень больной круг задач. Они не просят дополнительного обучения и долгого внедрения. Системы CRM – это системы информации в масштабах организации, которые предназначены непосредственно для собирания и анализа сведений по самим клиентам, полифакторной объектной классификации, создания наилучших моделей взаимодействия клиента и партнера. С позиции технологии создание системы управления взаимоотношениями заключена в установлении CRM-системы. Данная система является набором нескольких подсистем, позволяющих собирать сведения о всех клиентах, хранить, а также обрабатывать, определять выводы на основе данной информации, переносить ее в иные приложения или же представлять ее в иной, наиболее удобной форме [27, с. 129]. В формировании CRM-систем главенствующую роль играет развитие коммуникационных и информационных технологий. Без них не 26 существовали бы приложения, которые лежат во главе CRM-систем, и непосредственно связи между данными приложениями. CRM-системы – в основном программное обеспечение для персональных компьютеров, позволяющее организациям прослеживать весь путь развития отношений непосредственно с заказчиками, заниматься координированием многосторонних связей с постоянной клиентурой, централизованно заниматься управлением продажами, а также клиентоориентированным маркетингом, в т.ч. путем Интернет. Главные CRM-системные модули [29]: - Sales Force Automation (SFA) - система автоматизации работы торговых агентов; - Sales & Marketing System / Marketing Automation (SMS или MA) система информации о продажах и маркетинге, система автоматизации маркетинга; - Customer Support System (CSS) - система обслуживания клиентов. Автоматизация продаж (SFA). Является самым быстро развивающимся сегментом системы CRM. Взаимодействие продавца с возможным клиентом, перевод его в статус клиента, образование и поддерживание его лояльности – вот главный ключ к процветанию бизнеса. Процедура продажи управляется путем различных интерфейсов. В нее входит взаимодействие со всевозможными бизнес-единицами организации. Продавец - существенный источником сведений для организации. Во-первых, у него должны быть средства доступа к новейшим данным, во-вторых, продавец должен доносить такие сведения до остальных. Данные модули помогают обеспечить автоматизм такого процесса. В SFA входит [35]: - анализ цикла и прогнозы продаж, генерация отчетности; - Контакт-менеджмент; - работа непосредственно с клиентами (Аккаунт-менеджмент); - автоподготовка различных коммерческих предложений; - генерация клиентской базы; 27 - создание прайс-листов; - анализ убытков и прибылей. Автоматизация маркетинга (МА) [35]. В последнее время СМИ применяются для создания изначального контакта, затем следует так называемая фокусная кампания, которая предназначена для более узкой целевой аудитории. Персонализация является ожидаемым для клиента правилом взаимоотношений, когда во внимание принимаются всевозможные предпочтения, привычки клиентов. Самые эффективные методики, пожалуй, - это персонализированный маркетинг, а также управление контентом. Их цель - обеспечение клиента сведениями, которые схожи с его запросам. Маркетинговая активность стремительно переходит из области традиционного телевизионного маркетинга непосредственно в Интернет или электронную почту. Маркетинговые коммуникации должны рассматриваться при этом как цикл, то есть непрекращающийся процесс, который построен на обратной связи с рынком, а также который основан на постоянно повторяющемся уточнении целей и задач. Помимо этого, настоящие маркетинговые методы базируются на непосредственном прогнозировании поведения различных клиентских групп на основе сведений о предыдущих взаимодействиях, а также выделении главных изменений в клиентском жизненном цикле и предвидении его последующих мотиваций и действий. Тем самым, маркетинг становится наиболее сконцентрирован, а клиентура получает конкретно те сведения или продукты, которые действительно им нужны. Для получения наибольшего эффекта абсолютно все шаги, которые следуют за маркетинговой акцией, необходимо осуществлять в полном взаимодействии с продавцом для осуществления качественного анализа так называемой целевой аудитории, а также поражений и достигнутых успехов [35]. Конечно, эффективности самой главной рекламных и частью МА маркетинговых можно назвать кампаний с анализ помощью показателей возврата денежных средств непосредственно на каждый 28 потраченный рубль, менеджмент стоимости организации в целом и конкретными событиями (такие, как семинары и шоу) в процедуре дальнейшего планирования, а также анализа инвестиционной рентабельности. Тем самым, в МА входит [31,c. 81]: - инструменты анализа и оформления целевой аудитории, генерация списка возможных клиентов, разделение их между торговыми агентами; - инструменты планирования, осуществления маркетинговых кампаний, анализа итогов непосредственно для всех целевых групп, продуктов, регионов и т. п.; - инструменты осуществления телемаркетинга; - менеджмент потенциальных сделок (opportunity management); - база данных с продуктами организации, ценами, состоянием рынка, соперниками на этом рынке; - инструменты бюджетирования, прогнозирования итогов маркетинговых кампаний и исследований. Поддержка и сервис клиентов (CSS). В настоящее время концепция обслуживания намного больше классической системы клиентской поддержки, в которой по телефону задаются вопросы, а также получаются различные ответы (call-центры). Данную стадию можно назвать ключевой во взаимодействии, так как в ней формируется лояльность клиентов. Это можно заметить и по меняющемуся статусу call-центров, эволюционирующих на пути к контакт-центрам. Они покрывают все возможные средства и каналы коммуникации. В CSS входит [31, c. 82]: - база данных контактов непосредственно с клиентурой – помогает узнать, какой именно клиент обращается в сервисную службу, какие ранее проблемы у него появлялись, его всевозможные предпочтения; - проверка движения заявок – помогает держать под контролем процедуры обработки заявок и запросов, ответную реакцию на них, отчеты об итогах обслуживания; 29 - непосредственно средства для контроля служб сервиса на выезде (сведения по качеству обслуживания, по цене сервиса, об удовлетворенности клиента, о скорости обслуживания и т. п.); - база знаний о постоянно появляющихся проблемах и средствах их разрешения (для уменьшения себестоимости сервиса). Большая часть проблем может быть разрешена при первом обращении клиента; - всевозможные сервисные соглашения – автоматический контроль окончания срока контракта на обслуживание. Доступность сведений о конкретных условиях соглашения; - средства менеджмента запросами клиентов (к примеру, путем присвоения приоритета). Системы CRM включают возможности данных приложений, однако предлагают и иные функции. Внедрение вышеупомянутой системы оказывает влияние на функционирование почти всех служб организации, а не только службы продаж. Исключительно с помощью данной системы создана обратная связь клиента предприятия со всем предприятием целиком (рисунок 2) [38, c .89]. Рис. 2 Компоненты CRM-систем и функциональные области Системы CRM – это достаточно разносторонние и гибкие системы, дающие потенциальную возможность организациям решать всевозможные задачи. По целям, ставящимся организацией перед собой при внедрении 30 CRM, будут меняться и входящие параметры со способом обработки и анализа такой информации. Образование единоначальной базы данных может обеспечить наилучший обзор клиентской базы предприятия. Максимальное удобство непосредственно в работе с системой получается за счет того факта, что абсолютно каждый из отделов вводит сведения и делает запросы из единой базы, система будет, так сказать, разговаривать на едином языке. Подход, который основан на формировании общей базы, наиболее считается оправданным тогда, когда организация до этого момента не вела особого сбора сведений о клиентуре. Если же у компании уже есть некоторые наработки по данному вопросу, то нужно создать механизм воссоединения различных баз в одну. Необходимо найти ту технологическую основу, позволившую соединить информации различных отделов и сделать их открытыми для иных отделов, а также для руководства. Без централизованной системы обмена информацией нельзя строить нормальные взаимоотношения с клиентурой на всех уровнях организации. Для того, чтобы результат деятельности организации в целом был большим, нежели обычная совокупность результатов деятельности ее частей, индивидуальная стратегия связана должна быть с другими и в конечном итоге превратиться в единое целое [42,с. 138]. Классификация системы CRM по видам показана на схеме (рисунок 3). Данная схема показывает главные части и блоки системы: блок аналитики, блок операций и блок коллабораций. Состоя из различных уровней применения, а также модулей, в общем, они создают целый цикл взаимодействия с клиентурой и замыкаются на базу данных о клиентах, их пожеланиях, продажах. 31 Рис. 3 - Классификация CRM-систем по типам 32 Операционный тип CRM. Система применяется рабочими организации для оперативного доступа к сведениям по определенному клиенту в ходе конкретного взаимоотношения с клиентом данного процесса продажи и самого обслуживания. Главной составной частью системы можно назвать приложение, предоставляющее в развернутом виде работникам все сведения по конкретному клиенту [39, c. 78]. Аналитический тип CRM. Данная система применяется для анализа всевозможной информации, которая относится как к самим клиентам, так и непосредственно к деятельности организации. Применяется поиск статистических закономерностей в данной информации для создания самой эффективной стратегии для маркетинга, а также продаж, обслуживания клиентов и т. п. Коллаборационный тип CRM. Данная система предлагает клиентам гораздо большее влияние на функционирование организации в целом, в т.ч. на процедуру создания дизайна, изготовления, транспортировки и обслуживания продукта. Такие системы CRM рассчитаны непосредственно на прямую работу с клиентами. Они состоят из инструментов, которые обеспечивают общение организации с клиентами (call-центры, чаты, системы электронной корреспонденции и т.п.) Главными функциями системы CRM являются сбор, хранение, обработка, экспорт данных [39, c. 79]. Самой интересной возможностью настоящих систем CRM является построение различных сценариев для взаимоотношений с клиентурой. Когда у организации возникает новый заказчик, его причисляют к конкретному сегменту (разделение может быть какой угодно - по отрасли, типу клиента, объему заказов и т.п.). При развитой базе данных система CRM, беря в основу предыдущие продажи в данном сегменте, выдает список пожеланий или определенный план работы с клиентом. Однако на этом их функциональные задачи не заканчиваются и уже функционируют современнейшие системы CRM, которые интегрированы в 33 ERP (Enterprise Resources Planning - системы по комплексному менеджменту ресурсами организации) системы, которые призваны обеспечивать автоматизацию всех процессов внутри фирмы. Системы CRM, будучи одним из частей стратегии менеджмента взаимоотношении с клиентами, представляют собой технологическую базу, на которой создаются отношения с клиентурой, где пересекаются абсолютно все потоки данных и скапливаются сведения о продажах. Распространено ошибочное мнение, что управление взаимоотношениями с клиентурой является, в основном, компьютерными технологиями, базами данных и т.п. Но данное суждение неверно. Технологии – это лишь инструмент автоматизации осуществления стратегии управления взаимоотношениями с клиентами на предприятиях. 34 Глава 2. Анализ управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф» 2.1. Краткая характеристика ООО «Медик Лайф» Общество с ограниченной ответственностью «Медик Лайф» функционирует на рынке медицины России с 2001 г. Организация специализируется в основном на поставке и продаже оборудования для медицины, инструментов, а также расходных материалов. Организацией предлагается полный спектр услуг – начиная с первичных консультаций, заканчивая внедрением медицинских технологий (включая также сопровождение, сервисное обслуживание, обучение работников заказчика). «Медик Лайф» - предприятие так называемой новой волны. Рабочие предприятия закончили школу продаж в крупнейших европейских организациях-производителях, которые являются лидерами на своих рынках продаж. Опыт иностранного управления, а также грамотное применение отечественной специфики помогают полностью соответствовать абсолютно всем требованиям, которые предъявляются рынком. Кроме этого, практический опыт иностранных компаний помогает по другому посмотреть на процедуру продаж. Главными принципами определяются системность в работе, а также ее плановость, способность индивидуально подходить к конкретному клиенту. Стратегии и Цели: Главенствующей задачей предприятия можно назвать обеспечение лечебно-профилактической и научно-исследовательской сферы новейшими высококачественными технологиями и расходным материалом медицинской специфики. Также в качестве основных рассматривается задача разработки и внедрения в практику медицины передовых технологий и приборов с целью максимизации качества медобслуживания населения. Непрекращающийся поиск в России и за границей новейших технологий, систем и приборов, оригинальных решений техники и ноу-хау, с их дальнейшим воплощением в реальности; 35 Разработка и создание объектов медицинского назначения, которые отвечают всем потребностям настоящего здравоохранения и непосредственно соответствующих мировым стандартам по качеству; Непрекращающееся улучшение сервисного обслуживания медицинского оборудования; Улучшение и дооснащение медицинского оборудования и эксплуатируемых систем; Непрекращающееся участие организации в международных, столичных, региональных научных форумах, съездах профессионалов в своей области, всевозможных медицинских выставках; Уменьшение себестоимости разработок и транспортировки мед. оборудования и расходного материала постоянный контроль качества по ходу их использования; Главными направлениями функционирования организации являются: продажа медицинского оборудования и расходного материала для лучевой, функциональной и лабораторной диагностики, стерилизации, хирургии, медицинской визуализации и т.п. Так как в настоящее время отчеты за 2012 г. ещё не сданы, то в данной части будет показан анализ деятельности организации за 2011 г., а также показаны главные показатели динамики. Основными макропоказателями оценки итогов деятельности организации до 2011 г. включительно являются: - Объем чистой прибыли за год; - Объем выручки за год; - Доля рынка, которая удерживается предприятием. Сохранение и максимизация доли рынка, которая удерживается в настоящее время, нужны для укрепления бренда среди различных поставщиков и потребителей, а также непосредственно обеспечения их лояльности, что просто необходимо при достижении намеченных значений финансово-экономических показателей. При росте ВВП (и возможного 36 пропорционального прироста емкости рынка товаров медицины) даже удерживание уже существующей части рынка предполагает 15-20% роста объема выручки предприятия каждый год. Требования, предъявляемые акционерами по присвоению дивидендов на 2008-2011 годы, ставят перед «Медик Лайф» не менее амбициозные задачи и цели, а конкретно получение к 2011 г. объема выручки в год в 9 млрд. руб. при чистой рентабельности с уровнем не менее 8 процентов. В таблице 2 показаны сбалансированные целевые значения основных показателей. Значения см. в Приложении 1. Таблица 2 Система целей ООО «Медик Лайф» Показатели, ед. измерения Объем продаж, млн руб. Чистая рентабельность, % Чистая прибыль, млн руб Оценочная емкость рынка, млрд руб Доля рынка, % Валовая наценка Оборачиваемость складских запасов Доля логистики в затратах компании Количество эксклюзивных продаж Проекты в области медицинского инжиниринга (кол-во заключенных договоров) Новые направления (комплексные проекты) - доля в выручке Доля медицинского оборудования в структуре выручки Численность компании, чел. Совокупные расходы на одного работника в год, руб Совокупные годовые затраты на персонал, приведенные к обороту Производительность труда, млн. руб / чел Зарплатный проект, % от ФОТ Кол-во филиалов Доля филиалов в объеме продаж Источники финансирования оборотного капитала (в % в среднем по году): банковские кредиты / товарный кредит поставщиков / предоплаты потребителей / собственный капитал 2008 1600 3-5% 48-80 100 1,60% 30% 3 (120 дн.) 4% 1 3 2009 3000-4000 6-7% 180-280 120 2,5-3,3% 30% 5 (72 дн.) 3% 3 5 2010 6000-7000 7-8% 420-560 150 4,0-4,7% 30% 7 (51 дн.) 2% 5 8 2011 >9000 8-9% >720 190 >4,7% 30% 8 (45 дн.) 1% 6 10 12% 25% 35% 40% 60% 65% 70% 80% 200-250 270 000 250-320 370 000 320-350 500 000 350-400 570 000 3,4% - 4,2% 2,3% - 3,9% 2,3% - 2,9% 2,2% - 2,5% 6,4-8,0 50 8 45% 30/60/10/0 9,4-16,0 70 9 55% 20/65/10/5 17,1-21,9 85 10 65% 10/65/15/10 22,5-25,7 100 12 75% 0/70/20/10 Исходя из таблицы 2 в ООО «Медик Лайф» виден рост главных показателей (например, объём продаж, чистая прибыль, рентабельность, доля рынка. Всего за три года организация расширила свою долю рынка больше 37 чем на 3,4 процента. Почти в 3 раза уменьшилась оборачиваемость складских запасов, что хорошо влияет непосредственно на быстрое получение прибыли. В таблице 3 показаны главные показатели финансовой устойчивости организации. Таблица 3 Относительные показатели финансовой устойчивости предприятия Показатель Норма 2010 2011 1. Коэффициент автономии 0,2 - 0,6 0,02 0,01 2. Коэффициент задолженности 0,5 - 1 58,62 92,91 3. Коэффициент обеспеченности оборотных >0,1 -0,04 -0,02 >0,6 - 0,8 -0,11 -0,09 5. Коэффициент маневренности >0,5 -2,35 -2,10 6. Коэффициент прогноза банкротства >0 0,94 0,76 активов собственными средствами 4. Коэффициент обеспеченности запасов собственными средствами Судя по таблице, ни один показатель не располагается в рамках рекомендуемых значений. Маленькое значение коэффициента автономии говорит о том, что организация зависима от кредиторов. Так как у организации значение собственных оборотных средств ниже нуля, почти все показатели финансовой устойчивости тоже ниже нуля, что говорит о финансовой неустойчивости организации. В таблице 4 показаны показатели платежеспособности организации. Таблица 4 Показатели платежеспособности ООО «Медик Лайф» Показатель Норма 2010 2011 1. Коэффициент абсолютной ликвидности >0,2 - 0,5 0,162 0,36 2. Коэффициент промежуточного покрытия >1 0,59 0,74 3. Коэффициент общего покрытия >2 0,98 0,99 0,38 0,25 4. Коэффициент ликвидности товарноматериальных ценностей По данной таблице можно сформулировать вывод о том, что в рамках рекомендуемых значений ликвидности в 2011 году. лежит лишь коэффициент абсолютной 38 Коэффициент абсолютной ликвидности определяет возможность быстрого исполнения организацией финансовых обязательств, освещая, какая именно доля присутствующей краткосрочной задолженности может быть погашена в настоящее время. Так в 2010 г. их доля составила 16,2 процентов, а в 2010 г. - 36 процентов. Коэффициент промежуточного покрытия характеризует, какую именно долю краткосрочной задолженности организация может оплатить за счет денег, различных краткосрочных финансовых вложений, а также дебиторских долгов. В 2010 г. организация может погасить лишь 59 процентов краткосрочных задолженностей, а в 2011 г. - уже 74 процента. Коэффициент общего покрытия показывает суммарную обеспеченность организации оборотными средствами непосредственно для ведения внутрихозяйственной деятельности и погашения обязательств в срок, в 2010 г. организация обеспечена оборотными активами на 98 процентов, а в 2011 г. - на 99 процентов. Тем самым, можно сформулировать вывод о том, что организация не платежеспособна. Помимо показателей, которые приведены в таблицах выше, нужно всегда контролировать исполнение стратегических задач: увеличение географического присутствия, постоянный рост портфеля брендов, участие во всевозможных федеральных программах, увеличение ассортимента, расширение доли прямых контрактов, систематизация работ непосредственно с потребителями и поставщиками, максимизация оборачиваемости активов, максимизация ликвидности оборотных средств, рентабельности оборотных средств и собственного капитала, улучшение качества выполнения заявок, максимизация квалификации рабочих, рост дилерской сети (потребителей на рынке В2В). 2.2. Анализ рынков сбыта на ООО «Медик Лайф» Миссия предприятия заключается в оказании всесторонней помощи различным лечебным учреждениям в исполнении их высокой миссии, 39 обеспечивая нужной продукцией медицины и новейшими сведениями в области их профессиональных интересов. Осуществляя данную миссию, организация основывается на таких ценностях, как общество, партнёры, клиенты, сотрудники, развитие (см. таблицу 5). Таблица 5 Ценности компании Общество Мы работаем на благо общества. Взаимоотношения с обществом мы строим на основе общечеловеческих нравственных принципов. Мы считаемся со сложившимися условиями: политическими и социальными, экономическими и духовными. Мы ценим окружающую среду. Мы участвуем в благотворительных акциях. Клиенты и Взаимовыгодное партнерство - принцип нашей работы, основанный на доверии и партнеры взаимоуважении. Ориентируясь на долгосрочное сотрудничество, мы гарантируем выполнение наших обязательств. Мы готовы предоставить современную, экологически чистую продукцию высокого качества. Сотрудники Наиболее ценным капиталом компании являются люди. Мы предоставляем каждому сотруднику возможность профессионального роста, продвижения и обеспечения достойного уровня жизни. Развитие В своей работе мы делаем ставку на создание и совершенствование конкурентных преимуществ в условиях меняющегося внешнего окружения. Развитие для нас - это жизнь. Стратегический выбор организации - подконтрольный рост за счет своих ресурсов, а также за счет ресурсов контрагентов (потребителей и поставщиков) с рентабельности, одновременным а также увеличением чистой производительности труда экономической сотрудников. Стратегический план развития организации предполагает незамедлительное движение вперед в условиях изменяющегося внешней среды. Цель организации - стать лучшими на рынке мед. оборудования, расходного материала, а также мед. инженерии в РФ и СНГ, то есть стать лидером рынка, продемонстрировав финансовый итог по чистой прибыли в 2012 г. в размере более 720 млн. руб. при объеме выручки около 9 млрд. руб. Оперативная оценка исполнения стратегического плана происходит в режиме реального времени с применением системы так называемых сбалансированных показателей. Такая система - эффективный инструмент в корректировке стратегии и своевременном принятии. Контроль за 40 деятельностью организации производится в 4 аспектах: финансы, маркетинг, всевозможные бизнес-процессы, и еще персонал. Стратегическое видение предприятия: за пять лет организация Юникс хочет войти в 3 лидеров рынка поставок продукции медицины в России с объёмом продаж за 2016 г. в 835 миллионов долларов, сделав прочную платформу для создания вертикально-интегрированной группы организаций. Так называемую операционную эффективность и размеры предприятия планируется расширить за счёт (см. рисунок 4): 1. Непосредственно территориального развития (тринадцать филиалов в России и 4 офисов на территории бывшего СССР); 2. Развития самих продуктовых групп, сознанных и новых (не менее 3); 3 Развития новейших прямых договоров и доведения их до весомой доли в основных продуктовых группах; 4 Использования новейших информационных, управленческих, логистических технологий. С помощью схемы развитие организации в 4 стратегических направлениях: Рис 4 - Развитие компании в четырёх стратегических аспектах В настоящее время организация включает центральный офис в городе Москва, одиннадцать филиалов по России и семь представительств в нижеследующих городах: 41 - Филиалы: Самара, Екатеринбург (ЦО), Ростов-на-Дону, Пермь, Красноярск, Москва, С.-Петербург, Новосибирск, Казань, Уфа, Иркутск, Краснодар. - Представительства: Мурманск, Астрахань, Н. Новгород, Якутск, Калининград, Тюмень, Барнаул. В соответствии с деятельностью компании и показанной выше стратегии, самой целесообразной кажется функционирующая ныне организационная структура компании (см. рисунок 5). Характерная черта работы непосредственно с лечебно- профилактическими заведениями - наличие не только компетенции в области медицины и деловых качеств, но и специальных знаний, которые находятся на стыке нескольких дисциплин. Опыт, который накоплен за годы функционирования организации, помогает строить довольно-таки смелые планы и уверенно глядеть в будущее. Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Медик Лайф» представлена на рисунке 5. Рис. 5 - Организационная структура ООО «Медик Лайф» Поставщики. Общество в настоящее время - официальный дистрибьютор лучших мировых производителей мед. продукции. Выбрав в качестве главной идею инновационного развития здравоохранения России, «Медик Лайф» налаживает взаимоотношения 42 только с изготовителями качественной продукции. Тем самым организация, имея все нужные регистрационные сертификаты и удостоверения, делит ответственность за качество непосредственно поставляемого им оборудования, инструментария, а также расходного материала. В настоящее время портфель предприятия включает более двадцати брендов. Стратегические партнёры предприятия - General, K. Storz GmbH, ElectricUnomedical, SCHILLER, B. Braun, Сoloplast, Dräger, 3M, ТюменьМедико, Merivaara, Carl Zeiss, Medical AG & Co, а также Johnson & Johnson. Подробная характеристика данных партнёров показана в Приложении 2. Контактная аудитория. Это может быть любая группа, проявляющая реальный или возможный интерес к организации или же оказывающая некое влияние на его возможность достигать поставленных задач и целей. Обычно условно выделяется 7 типов контактных аудиторий: СМИ, финансовые круги, гражданские группы действий, контактные аудитории федеральных учреждений, местные контактные аудитории, также внутренние контактные аудитории, в том числе широкая публика. В контактную аудиторию Общества входят государственные, а также частные медицинские учреждения; СМИ, в частности спец. издания; поставщики; собственные сотрудники организации. Потребители. Стратегические клиенты предприятия - ЛПУ (лечебнопрофилактические учреждения), которые находятся на всей территории РФ. В работе со всеми ними Общество держится своих главных приоритетов порядочности и пунктуальности. Это помогает завоевать клиентское доверие, достойно принимать участие в крупных тендерах государства и осуществлять в дальнейшем поставки по ним. Тем самым, целевые группы клиентов Общества: госпитальные продажи (ГП) - около 886 клиентов, федеральные продажи (ФП) – 12 клиентов; фонд социального страхования (ФСС) - где-то 61 клиент. Посредники. Работая конкретно организация не имеет посредников. с конечным потребителем, 43 Конкуренты. Главные конкуренты Общества: - ФИРМА «РОССЛИН МЕДИКАЛ ЛТД», - Общество с ограниченной с ограниченной ответственностью «ГРУППА ПРЕЗИДИУМ», - Общество ответственностью «М. П.А. МЕДИЦИНСКИЕ ПАРТНЕРЫ», - Общество с ограниченной ответственностью «Тримм Медицина», - Закрытое акционерное общество «КОМПАНИЯ КИЛЬ-М», - Общество с ограниченной ответственностью «Медицинская компания», - Общество с ограниченной ответственностью «СТОРМОВЪ ГРОУП ОФ КОМПАНИС», -Закрытое акционерное общество «Дельрус», - МС ВЕСТФАЛИЯ ГМБХ, Основным из них является ЗАО «Дельрус». У организации есть сильные стороны, рассмотрим далее: большая клиентская база, удерживаемая часть рынка, достаточно сильно развитая сеть в регионах, огромный спектр номенклатуры, собственные логистические ресурсы (например, транспорт, склад), наличие больших оборотных ресурсов, возможности, которые связаны с применением административного ресурса, большая степень лояльности сотрудников, присутствие уникальных специалистов в штате, огромный опыт участия непосредственно в конкурсных торгах, гибкость к переменам внешней среды, положительная кредитная история, грандиозные цели, потенциальная возможность для инсорсинга (осуществления логистических услуг стороннему заказчику), стремление к постоянному развитию и готовность к переменам, существование собственного сервисного центра, существование офисного помещения непосредственно в собственности, свой бренд, достаточно развитые каналы продвижения, в т.ч. свой веб-сайт и журнал. 44 В то же время у предприятия существуют слабые стороны: регулярный стратегический маркетинг отсутствует, анализ конкурентной среды и рынков также не имеется в наличии, рост объема продаж никем не управляется, отсутствует непосредственно формализованная система ценообразования, отсутствует четкая ассортиментная политика, очень мало целенаправленного продвижения основных товарных групп и имеющихся только у них позиций, отсутствует единая концепция менеджмента филиалами, недоработанная система мотивации, достаточно низкая управленческая квалификация сотрудников, потенциальная потеря управляемости из-за отсутствия контроля роста, малая ликвидность оборотных средств, недостача оборотных средств, плохо регламентированные и неоптимальные бизнес-процессы, нечеткое распределение обязанностей, плохое взаимодействие подсистем, отсутствует так называемое делегирование ответственности непосредственно за результаты, несистемный менеджмент в экономике и финансах, нет планирования затрат, а также бюджетирования и управленческого учета, очень мало финансового прогнозирования, желающая улучшения работа с поставщиками и потребителями, планирование прогнозирование поставок и продаж отсутствуют, децентрализованный менеджмент логистикой, большая текучесть кадров, отсутствует управленческая практика в постановке задач и контроле их исполнения. При соотнесении указанных выше слабых и сильных сторон организации, можно выделить некоторые конкурентные преимущества Общества: - Общество является федеральным предприятием, входящим в десятку лучших: множество филиалов, позволяющие покрыть большую территорию государства, работающая уже с конечными потребителями. - Разветвлённая структура логистики, которая позволяет поставлять продукцию до каждого конечного потребителя. - Общество выросло в федеральное предприятие из регионального, что помогает лучше понять потребности региональных клиентов. 45 - Мультибрендовый портфель помогает подбирать наилучшее решение под всякую потребность клиентов (большой диапазон продукции по качеству, цене, функционалу). - Существование и развитие эксклюзивных и прямых контрактов с производителями, совместное продвижение их продукции. - Опыт в работе с федеральными целевыми программами. - Функционирование по социально значимым программам увеличивает лояльность региональных властей (направление ФСС). - Общество является лидером в части социальных программ реабилитации (ФСС). - Общество делает непосредственно комплексные поставки продукции, проектирование, в том числе оснащение клиник «под ключ». - Сильная сплоченная команда помогает быстро решать технологические и управленческие вопросы всякой сложности. - Общество является надёжной организацией для долгого партнёрского взаимодействия. Как все знают, организация и её микросреда работают в окружении более широкой макросреды (совокупности факторов, на которые аппарат организации влиять не может и должен учитывать для того, чтобы установить и поддержать с клиентами партнерские взаимоотношения). Факторы макросреды могут либо открыть потенциальные возможности, либо грозить потенциальными опасностями. Обычно выделяют нижеследующие факторы в макросреде: - Государственные, политические, а также регулирующие; - Факторы экономические; - Социальные, демографические; - Культурные; - Технологические; - Природные. 46 Как говорилось ранее, они оказывают и положительное, и негативное влияние на функционирование предприятия. Итак, нижеследующие факторы дают потенциальные возможности для роста предприятия: - Максимизация финансирования в здравоохранение; - Рост рынка; - Максимизация пределов государственных закупок по системе котировок и так называемого свободного закупа; - Возможность различных траекторий в развития организации; - Увеличивающаяся потребность общества в высококачественном инновационном оборудовании медицины. В то же самое время угрозы для развития организации могут быть следующие: - Потенциальное сокращение социальных программ государства; - Неблагоприятные изменения законов и политики государства в сфере закупок; - Появление новых конкурентов (например, иностранных). Распределительная политика производится с целью своевременной доставки товаров с места изготовления непосредственно к получателю. Задачи распределения доставляемой продукции Общество должно решать рациональным способом. Это дает ей некоторые шансы быть выше своих конкурентов. Логистическая инфраструктура Общества помогает решить целый список вопросов, которые связаны с управляемостью поставок и мобильностью. Через разветвленную систему складов она двигает товар к клиентам, а также заботится о его сохранности без потери свойств, дает гарантию качества комплектации. В настоящий момент все филиалы организации обладают лицензированными складскими терминалами, которые оснащены новейшим оборудованием и объединены в одну систему. Центральный склад площадью 5000 кв.м. находится в Екатеринбурге. За последние 3 года доля логистических затрат в расходах Общества уменьшилась с 4 до 1 процента. 47 На рисунке 6 показана действующая схема логистических потоков. Ясно, что на этом этапе Обществу не хватает так называемого барьерного склада, который бы упростил обработку импортируемой продукции. Также очень затратно переправлять товар на Дальний Восток в отсутствии на пути поставок из Азии. Рис. 6 - Схема логистических потоков ООО «Медик Лайф» В настоящее время в организации появилось новое направление, которое тоже связано с логистикой - услуги сервис-центров, которые предоставляют различные работы: монтаж, запуск, настройка нового оборудования, после- и гарантийное обслуживание техники для медицины, ремонт и восстановление старых приборов, непосредственное обучение при установке пользователей, годовое тех.обслуживание, профилактические мероприятия, подготовка помещений для установки тяжелого оборудования, так называемые проекты «под ключ». В настоящее время организация имеет четыре сервис-центрам и 10 сервисных инженеров специфичности для всех осуществляемого видов техники обслуживания, медицины. высокой Из-за сложности обслуживаемой техники и недостатком сотрудников в этом направлении, часто приходится отправлять рабочих организации в командировки. 48 На рисунке 7 различными цветами показаны все направления перемещений сотрудников из сервис-центров непосредственно до заказчиков. Ясно, что данное положение дел обходится организации дорого, так как, если сотрудник находится в Екатеринбурге, то дорого обойдется его перелёт с проживанием, к примеру, в Якутии. Очень часты ситуации, когда специалист из одного сервис-центра должен ехать в район обслуживания другого, так как в организации он один специалист в данной сфере. Рис. 7 - Все направления перемещений работников Согласно всему вышесказанному, можно сказать, что необходимо обдумать увеличение штата сотрудников сервис-центров, плюс к этому открыть дополнительные сервис-центры. 2.3 Анализ системы отношений с клиентами на ООО «Медик Лайф» Так как одна из основных целей всякой коммерческой компании извлечение наиболее возможной прибыли, оно всегда должно планировать и управлять процедурой маркетинга. Маркетинг является специфической частью системы управления организацией. Его основные задачи: 1. получение нужных сведений о рынке, а также его участниках; 49 2. непосредственно планирование выпуска, продажи продукции, 3. разработка самих систем ценообразования; 4. организация распределения, поставок готовой продукции; 5. создание прогноза увеличения сбыта и области охвата рынка. Управление непосредственно маркетингом в Обществе производит отдел маркетинга. В него входят семь специалистов, а также руководитель отдела. Непосредственно структура отдела по сути еще не сформировалась. Он осуществляет и планирует сбыт, разрабатывает оптимальную сбытовую политику, главная часть которой – так называемая ценовая стратегия, которая включает формы и методы расчетов с различными потребителями, а также условия платежей, создает меры по улучшению организации и управления производства. Восемь специалистов, которые работают в отделе, должны отвечать за нижеследующие направления: - Организация рекламы; - Организация сбыта и спроса продукции; - Внутренний маркетинг. Непосредственно целью деятельности Общества в сфере маркетинга можно назвать: - получение покупательского доверия и популярности; - обоснование на рынке по продаже хозяйственных товаров и мебели; - оказание дополнительных услуг покупателям; - увеличение торговой сети; - непосредственно формирование оптовой торговли. Для анализа итогов деятельности Общества, в первую очередь, нужно определить занимаемую долю на рынке, потому что нужно знать, как дела у продукции по конкурирующим маркам, которые действуют на этом же рынке. Подробнее см. таблицу 6. 50 Таблица 6 Основные конкуренты ООО «Медик Лайф» по товарным направлениям в разрезе филиалов Филиалы Направление Оборудование Расходные материалы ФСС ОКВ Екатеринбург Дельрус Уралмедснаб Промедтех Скот-Европейн Дельрус Феррана МПА Мед-Системс ЕвросервисФорпост АМК Радуга Краснодар Нет данных Дельрус Линкос Новомед ТюменьРокс Рифарм Промедтех Омскмедпоставка Феррана Кейком Нет данных Дельрус Уралмедснаб Волтарс Комплектсервис МСТ Раймедцентр Инвамед Феррана Промедтех Нет данных Красноярск Медресурс; Президиум; Техномед Нет данных Альфамед Гарант Киль Ланцет Селла Вальди Дельрус Альфамед Ассистент Нет данных Нет данных Новосибирск Ренси Рослин Эл-Тем Пермь Паритет Медтехника Дельрус Медуниверсал СМТ ЦМТ Дельрус; Сибирский успех; Эл-Тем Паритет Кильприкамье Дельрус Медуниверсал МПА Мед-Системс ЕвросервисФорпост (Базис НН) АМК Белла Конвотек Фармекс Москва Самара С-Пб Президиум Transumed ООООптэк; Азимут Петромед СМТ ЦМТаналитика АРК Фарм-скд Империя Фарма ООО «Б. Браун» Форпост Евромедтехника Мед-Лекс Осмед РИВ Меданте Куфран Браун Томскинтерсервис Паритет Дельрус Семал АРК Ульяновские предприниматели Нет данных Медсистемс TersaMed ООО»Б. Браун» НДА Меданта Организация выделяет нижеследующие целевые группы клиентов: - ГП (госпитальные продажи), - ФП (федеральные программы), - ФСС (фонд соц. страхования). Характеристика этих целевых групп представлена в таблице 7. 51 Таблица 7 Целевые группы клиентов ООО «Медик Лайф» Целевая группа клиентов ГП ФП ФСС Характеристика клиентов Приоритеты в потребностях клиентов Ассортимент Крупные клиники Министерства (департаменты) здравоохранения Министерства здравоохранения согласно утв. Приказа по программам «Онкология», «Сердечнососудистая», «ДТП» Крупные клиники согласно утв. риказа по программе «Высокие технологии» Фонды социального страхования Отношения с ЛПУ Сроки поставки Широкий ассортимент (часто не наш) Цены Административный ресурс Отношения с ЛПУ Опыт работы по программе Финансовые возможности выполнения контракта Расходные материалы Оборудование Оборудование Административный ресурс Отношения с фондами Соблюдение сроков поставки Развитая логистическая сеть (адресная доставка) Цены ТСР В соответствии с таблицей 7 и информацией о сумме продаж на рисунке 8 показана нижеследующая сводная диаграмма. За рынок Общества, т.е. за ёмкость рынка, примем все инвестиции в здравоохранение, потом, узнав сумму продаж организации, можно высчитать её долю. Сведения показаны в Приложении 2-4. В предыдущем параграфе в качестве слабейших сторон организации было обговорено, что у Общества нет регулярного стратегического маркетинга, анализ конкурентной среды, а также рынков. 2009 2010 2011 Рис. 8 - Структура продаж по целевым группам клиентов: ФП, госпитальные продажи, ФСС 52 Таким образом, Общество не имеет сведений о занимаемой каждым конкретным конкурентом части рынка, но общая информация приведена ниже в таблице 8. Под «территориями ООО «Медик Лайф» нужно понимать территории, на которых организация уже крепко обосновалась и считается лидером; под «прочими территориями» нужно понимать территории, на которых Общество не занимает лидирующих строчек и где доля рынка её ещё мала. Таблица 8 Доля рынка ООО «МЕДИК ЛАЙФ» на 2010-2013 гг. Млн рублей Вся Россия Объём рынка медицинской техники Продажи ООО «Медик Лайф» Доля рынка ООО «Медик Лайф», % Территории МК ЮНИКС Объём рынка медицинской техники Продажи ООО «Медик Лайф» Доля рынка ООО «Медик Лайф», % «Прочие» территории Объём рынка медицинской техники Продажи ООО «Медик Лайф» Доля рынка ООО «Медик Лайф», % 2010 Факт 2011 Факт 2012 План 2013 План 10,69 1,70 15,91% 12,28 2,21 18,02% 204,00 194,2 0,00% 0,00% 4,06 1,57 39% 6,3 1,18 19% 98,62 98,85 0% 0% 6,63 0,13 2% 5,98 1,03 17% 105,38 0,00 0% 95,35 0 0% Таким образом, общество не имеет сведений о занимаемой каждым конкретным конкурентом части рынка, но общая информация приведена ниже в таблице 8. Под «территориями ООО «Медик Лайф» нужно понимать территории, на которых организация уже крепко обосновалась и считается лидером; под «прочими территориями» нужно понимать территории, на которых Общество не занимает лидирующих строчек и где доля рынка её ещё мала. Из таблицы 8 ясно, что доля Общества на своих территориях уменьшилась, наверное, это вызвано тем, что силы организации брошены были на оккупацию новых территорий, где, как ясно из таблицы, доля Общества сильно выросла. Также организация прогнозирует большое 53 увеличение объёма рынка медицинской техники. Данный факт может оказать влияние на положительную динамику доли предприятия. Ценообразование является процессом формирования цен на услуги и продукцию. В ходе ценообразования нужно учесть: задачи производства и маркетинга организации; тип рынка, где функционирует компания; развитие непосредственно ценовой конкуренции; финансовые итоги деятельности; психология потребителей; законодательство. В настоящее время, уже увеличив свой сбыт, Общество планирует сблизиться с лидерами по качеству в этой сфере, тем самым, устанавливает довольно большие цены на свои услуги и товары. Общество, в основном, имеет дело с государственными заказами. На этом рынке существует тендерная система, в тоже время есть система аукционов. Нормативные акты о государственных закупках предусматривает применение следующих процедур (рисунок 9): - закрытых и открытых тендеров; - так называемых специализированных закрытых торгов; - запросов котировок; - 2-х этапных тендеров; - закупок у одного источника. Рис. 9 - Процедуры государственных закупок, используемые в отечественной практике 54 В связи с используемой системой тендерных государственных закупок, Общество не имеет постоянной фиксированной наценки. Цена в контракте, и, как следствие, наценка индивидуальны, лишь зависят от нескольких факторов: вид тендера, максимальная (она же начальная) цена контракта, общее количество участников и т.д. Изучим схему участия Общества в тендере и принципы ценообразования в данной ситуации. Предположим, государство объявило тендер на закупку некоторого мед. оборудования на 10 млн. рублей. Общество, изъявив желание участвовать, приготовило и предоставило всю нужную документацию для участия; при этом, себестоимость оборудования 5,6 млн. рублей. Организация заранее решает для себя лимит, до которого может опуститься предложение при конкуренции. Предположим, в данной ситуации, этот лимит равен 6,5 млн. рублей. В этом случае если Общество будет одним участником тендера, то Общество его выигрывает, получая при этом заказ на 10 млн. рублей. Тем самым, без себестоимости, а также иных сопутствующих расходов её маржа будет равна 10 млн.-6,5 млн. = 3,5 млн. рублей. Если же кроме Общества в тендере участвуют ещё иные организации, то между ними возникнет ценовая борьба, в которой каждый будет сбивать цену конкурента, не переходя свой минимально допустимый порог. Разберем иную ситуацию. В тендере участвуют 2 компании: «Медик Лайф» и «Дельрус». Общество дает 8,3 млн. рублей, предприятие «Дельрус» пробует сбить данное предложение, предлагает 8,1 млн. рублей. В этом случае Общество уменьшает свою цену до 7,9 млн. рублей. Оказывается, что порог «Дельруса» - 8 млн. руб., и организация дальше не может уменьшать свою цену, тем самым Общество выигрывает тем самым тендер и получает заказ на сумму 7,9 млн. рублей, предложенные им же. С вычетом всевозможных издержек прибыль организации будет: 7,9 млн - 6,5 млн. = 1,4 млн. рублей. Тем самым, наценка будет равна: 7,9/5,6 = 41 процент. 55 Так как Общество - это посредник, он имеет дело не только лишь с конечным потребителем, но и с поставщиками. В данном случае уже Общество само объявляет конкурс, в итоге которого покупает продукцию у поставщиков по более низким ценами. Изучим пример избрания альтернативного поставщика Общества. Таблица 9 Лот «Изделия медицинского назначения» Сумма продаж (руб.) 5 564,79р. 189,74р. 2 364,44р. 6 171,89р. 97 969,30р. 10 958,38р. Сумма себест. 4 774,00р. 172,30р. 9 528,50р. 2 145,60р. 4 669,00р. 84 601,85р. Цена за ед. (руб.) 72,27р. 262,72р. 115,35р. 44,08р. 94,87р. Наценка, % 16,56% 10, 20% 238,40р. 15,01% 10,12% Входная цена, руб 62,00р. 86,15р. Сумма продаж (руб.) 7 007,00р. 182,00р. 32, 19% 102,70р. 29,90р. 100,30р. 30,00% 30,00% 33,35р. 79,00р. 23,00р. 9 756,50р. 2 737,80р. 77 2 9 95 140 Итого: 4 186,00р. шт. 97 969,30р. Surgicon Пакистан 1 8 Сумма себест. шт. 5 390,00р. Surgicon Пакистан 4 140,00р. шт. 7 505,00р. 2 106,00р. Surgicon Пакистан 3 220,00р. Лоток прямоугол ьный с крышкой ЛМПрК200 Лоток прямоугол ьный ЛМПр-200 Фильтр к КСКФ-18 Медико-Альянс-С 75 361,00р. 3 Цена за ед. (руб.) шт. 91,00р. Surgicon Пакистан 91,00р. Лоток почкообраз ный ЛМП200 304, 20р. 2 Наценка, % шт. 30,00% Surgicon Пакистан 30,00% Лоток почкообраз ный ЛМП260 30,00% 1 п/ п Ко лво 70,00р. Ед. изм. 70,00р. Производит ель 234,00р. Наименова ние товара Входная цена, руб МИЗ НПКЦ - заявлено № маржа, руб. 22 608,30р. наценка, % 30,00% разница: % разницы: маржа, руб. наценка, % сумма себест. 9 240,85р. 12,26% 13 367,45р. 15,80% маржа - 9 240,85р. -40,87% 56 В конкурсе № 2530 Общество выиграло лот №1, сумма выигрыша которого 97 969,3 рублей. Цены в лоте от поставщика, именуемого МИЗ НПКЦ, выставлены с наценкой 30 процентов. Поступает коммерческое предложение от «Медико-Альянс-С», из-за чего необходимо определить непосредственно альтернативного поставщика. Расчёты приводятся в таблице 9. Нужно дополнить, что вместе с поставкой товара от организации «Медико-Альянс-С», цены продаж подбираются так, чтобы сумма лота и выигрыша соответствовали друг другу, причем корпоративная наценка равна 15,8 процентов. Тем самым, сумма себестоимости этого лота по цене «Медико-АльянсС» равняется около 85 000 руб. Данная сумма на 9200 рублей. (равно 12,26 процентов) больше, нежели у МИЗ НПКЦ; маржа по цене компании «Медико-Альянс-С» меньше на 9200 рублей - на 40,87 процентов, - чем по ценам МИЗ НПКЦ. Их этого следует, что альтернативным поставщиком будет являться предприятие МИЗ НПКЦ, с наценкой 30 процентов и маржей равной 23 тыс. руб. 57 Глава 3. Основные направления повышения эффективности управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф» 3.1. Проблемы управления коммерческими взаимоотношениями с клиентами на ООО «Медик Лайф» Выявленные на предприятии ООО «Медик Лайф» проблемы можно объединить в следующие группы: Проблемы товарной политики Проблема стратегического маркетинга Проблемы организационно-экономического характера Проблемы внешней рекламной деятельности Логистические проблемы В таблице ниже даётся описание проблем и краткие пояснения. Таблица 10 Логистические проблемы Проблема Рекомендации Желаемый результат 1 Затруднения в обработке импортируемой продукции Оптимизация товарных потоков Упрощена обработка импортируемой продукции 2 Неудобство обслуживания Дальнего Востока Высокие издержки и низкая эффективность работы сервис-центров Размещение склада в Хабаровске Смягчение неудобств в обслуживании Дальнего востока Сокращение издержек и увеличение эффективности работы сервис-центров 3 4 Высокие издержки на автопарк Размещение дополнительных сервис-центров и найм дополнительного спецперсонала Обновление автопарка грузовых машин Снижение расходов на обслуживание автопарка Обработку импортируемой продукции позволит упростить барьерный склад, оборудованный на территории Калининграда. Также для удобства обслуживания Дальнего Востока и поставок из Азии, а также для сокращения издержек рекомендуется создание распределительного склада в Хабаровске. Что касается проблемы №3. То на данный момент в штате ООО «Медик Лайф» находится всего 10 сервис-инженеров, которые в связи со своей узкой специализацией вынуждены совершать частые перелёты по 58 стране. Издержки на перелёты, проживание работников, а также временные издержки крайне высоки. Предлагается разместить ещё 2-3 сервис-центра в филиалах ООО «Медик Лайф», а также нанять 3-5 работников сервисной службы, это заметно снизит затраты на перелёт и проживание таких сотрудников. Таблица 11 Проблемы внешней рекламной деятельности Проблема Рекомендации Желаемый результат 1 Сайт Компании не проработан 2 Недостаточно высокая эффективность обслуживания клиентов Проработка структуры сайта и деталей, устранение имеющихся недочётов Внедрение программного обеспечения позволяющего иметь полную информацию о движении товара Более презентабельный, удобный и информативный сайт Повышение эффективности обслуживания клиентов Предлагается реконструировать сайт ООО «Медик Лайф» с тем, чтобы сделать акцент на социальную ответственность ООО «Медик Лайф». Так же следует расширить доступ к каталогам продукции, не ограничиваясь лишь некоторыми производителями, и добавить рекламу брендовой продукции на сайте. Так же рекомендуется осуществить идею интернет-магазина, для большего удобства клиентов. Таблица 12 Проблемы организационно-экономического характера Проблема Потеря управляемости вследствие неконтролируемого роста Высокая текучка кадров Рекомендации Сокращение персонала Желаемый результат Сокращение издержек на персонал Разработка системы мотивации 3 Отсутствие некоторых нормативных документов Разработать нормативную базу 4 Недостаток квалификации персонала Обучение персонала Сокращение текучки, укрепление корпоративной культуры Новая структура внесёт ясность в отдельные аспекты работы компании Повышение уровня профессионализма компании 1 2 На данный момент в компании работает 404 сотрудника. Предлагается сократить небольшую часть персонала и перераспределить их обязанности между оставшимися сотрудниками. Это позволит снизить издержки, устранить размытость обязанностей и, тем самым, бороться с 59 неэффективностью труда. Следует более тщательно проводить отбор персонала при приёме на работу и проводить обучение уже нанятых кадров. Возможно создание учебного центра при компании для регулярного повышения квалификации кадров. Текущая ситуация показывает, что отсутствие чёткой системы мотивации препятствует закреплению сотрудников на месте. Требуется разработать эффективную систему мотивации и внедрить её в кратчайшие сроки, чтобы сократить текучку кадров и тем самым избежать возможных денежных потерь. Так же повышению лояльности персонала послужат корпоративные мероприятия, поздравления с днем рождения, беспроцентные ссуды. Отсутствие некоторых нормативных документов решается разработкой соответствующей нормативной базы, а именно регламентов, положений (в частности у компании нет кадровой политики). Переработка и создание документов позволит организовать новую налаженную структуру внутри ООО «Медик Лайф». Таблица 13 Проблема стратегического маркетинга Проблема Рекомендации Желаемый результат 1 Отсутствие регулярного стратегического маркетинга Формирование чёткого видения происходящего на рынке, более точный прогноз 2 Невысокая доля рынка 3 Недостаток конкурентных преимуществ Назначить эксперта из отдела маркетинга ответственным именно за это направление Захват новых территорий, открытие представительств компании на территории РФ и стран бывшего СНГ Создание комплексных решений по направлениям федеральных программ Расширение географического присутствия, увеличение доли рынка Увеличение конкурентоспособности На данный момент в ООО «Медик Лайф» отсутствует регулярный стратегический маркетинг, анализ конкурентной среды и рынков. Устранение данной проблемы поможет определить чёткое стратегическое направление в этой области, разработать цели, задачи и согласно плану выполнять их. Анализ рынка и конкурентной среды позволит выявить незанятые ниши и возможности для увеличения конкурентоспособности Компании. На данном этапе ООО «Медик Лайф» следует вести более 60 агрессивную политику с тем, что бы завоёвывать новые территории и прочно там закрепляться, и увеличивать свою долю рынка для получения большей прибыли. Таблица 14 Проблемы товарной политики 1 Проблема Рекомендации Желаемый результат Недостаток Поиск новых партнёров Повышение эксклюзивных конкурентоспособности товарных позиций Несмотря на то, что на данный момент ООО «Медик Лайф» является эксклюзивным дистрибьютором некоторых производителей, всё же этого не достаточно. Заключение договоров на поставку эксклюзивных позиций позволит увеличить конкурентоспособность ООО «Медик Лайф». Мы предлагаем для предприятия ООО «Медик Лайф» технологии CRM, которые определяют в первую очередь возможности сбора, обработки и эффективного использования информации, изменение ожиданий потребителей, влияние изменения ожиданий потребителей на организацию и роль в организации. Рассмотрим подробнее, каким образом CRM–технологии вписываются в общий процесс маркетингового планирования, схема которого приведена на рис. 10. Рис. 10. Использование CRM – технологий на различных этапах процесса маркетингового планирования ООО «Медик Лайф» 61 С этой позиции на предприятии важен аудит. Аудит маркетинга представляет собой процесс, позволяющий дать комплексную оценку положения предприятия и его продукции на рынке. Этот элемент планирования является одним из наиболее дорогостоящих, т.к. связан с трудоёмкими маркетинговыми исследованиями внешней и внутренней среды предприятия. Технологии CRM дают возможность значительно упростить процесс аудита маркетинга. Самыми дорогими видами исследований являются исследования рынка. Правильно организованный процесс сбора данных о клиентах позволяет собирать основную их часть в процессе повседневной работы всех подразделений ООО «Медик Лайф». При этом нужно понимать, что сама по себе база данных ничего не дает, если нет аналитических инструментов, составляющих неотъемлемую часть CRM– технологии. Можно выделить два типа таких инструментов: OLAP (online analytical processing — анализ данных в реальном режиме времени), и Data Mining (дословно «разработка данных»). К первому типу относятся средства, позволяющие быстро представить данные, хранящиеся в базе данных в нужном разрезе. Ко второму типу относятся средства, в т.ч. графические, математические и статистические, дающие возможность находить определенные закономерности в массивах данных. Необходимы регулярный контроль и четкая система использования результатов контроля, которые известны персоналу и влияют на размеры его вознаграждения. Полученная информация учитывается при аттестации персонала и руководителей подразделений и влияет на распределение премий, надбавок, на продвижение сотрудников по служебной лестнице. Такая система оценки их труда стимулирует сотрудников предоставлять клиентам отличный сервис. Систематизированные данные позволяют выявить недостатки в обслуживании и принять соответствующие меры локального характера (повысить чистоту в ресторане, уменьшить музыкальный фон в магазине, провести повторные тренинги персонала для N-го подразделения компании). 62 Мотивация персонала – наиболее важная функция Mystery Shopping. Информация о качестве обслуживания приводится к ряду индексов, на уровне: всей розничной сети; магазина; отдельного сотрудника (одна из разновидностей программы Mystery Shopping). Индексы сервиса интегрируются в схемы мотивации сотрудников компании, от рядовых продавцов до руководителей подразделений, и формируют от 10 до 30 % заработной платы сотрудника на следующий период. Для построения индексов сервиса используется определенная методика, основывающаяся на данных о вкладе каждого компонента обслуживания (встреча покупателя, выяснение потребностей, внешний вид продавца, др.) в общий уровень удовлетворенности покупателя. Такая система мотивации персонала типична для розничных предприятий в странах Запада и применяется в отраслях сферы услуг, будучи наиболее эффективным способом мотивирования всего персонала, не только на кратковременное увеличение продаж любой ценой, но и на укрепление долгосрочных позиций компании на рынке, ключевым элементом чего является лояльность покупателей. Диагностика недостатков – информация по таким компонентам обслуживания как, например, «работа с возражениями покупателя» и по отдельным специфичным стандартам работы персонала, например, «информирование о специальных акциях магазина», позволяет направить в случае необходимости последующий тренинг персонала в нужное русло. Помимо конкретизации программы тренингов информация, собранная с помощью Mystery Shopping, используется руководством подразделения при коммуникациях с персоналом, например, в корпоративных газетах, почтовых рассылках. Выявленные недостатки могут и должны обсуждаться на собраниях коллектива, стимулируя осознание 63 персоналом общих задач и помогая выработать конкретный план действий по их достижению. Программа Mystery Shopping дает руководству предприятия уверенность, что сотрудники компании стараются, прикладывая реальные усилия для обеспечения клиентам компании высокого качества обслуживания. Условие успешности программы – постоянное повторение этапов 1- 8. Программы Mystery Shopping эффективны лишь при регулярном выполнении. Наиболее обычная периодичность – от ежемесячной до ежеквартальной. Следует помнить, что, по опыту ряда агентств, специализирующихся на Mystery Shopping, уровень сервиса (при волнах программы начиная с 3-й) остается высоким лишь при дальнейшем выполнении программы. При ее прекращении уровень сервиса падает уже через 2-3 месяца, и через год или даже раньше возвращается на исходный уровень. Таблица 15 Варианты построения взаимоотношений с клиентами на основе оптимизации управления Показатели Варианты Клиенты, тыс. чел. Ценность клиента Ценность предприятия для клиента Эффективность CRM-системы, тыс. руб. 1 12,3 Высокая Средняя 2 8,5 Средняя Средняя 3 4,8 низкая Низкая 24,3 12,2 2,6 Следовательно, оптимально построенные отношения между ООО «Медик Лайф» и клиентами, персональная целевая направленность обеспечивают прирост прибыли. Как любая концепция, CRM не стоит на месте и постоянно пополняется методологическими находками, некоторые из которых уже сейчас принимаются специалистами, другие со временем, может быть, приобретут статус правил или методик, третьи изначально обречены на неудачу, так как прививаются искусственно, опираясь на разработки консалтинговых и софтверных компаний, которым для 64 приобретения авторитета требуется признание специалистов. Вот примеры некоторых предложений. Поведение, основанное на привычке - в основу положена посылка, что будущие предпочтения потребителя определяются предыдущими, т.е. клиент, приобретавший вчера товар X, произведенный компанией Y, вряд ли откажется от него и через месяц. Это утверждение верно лишь отчасти - с течением времени поведенческая модель, основанная на предпочтениях, имеет тенденцию к изменению Итак, выбор наиболее адаптированных технологий обслуживания, например, системы CRM, и инструментов мониторинга обеспечит ООО «Медик Лайф» долговременные отношения с клиентами. 3.2. Управление обслуживанием клиентов на основе CRM – технологий Управление Взаимоотношениями с Клиентами (CRM) - деловая стратегия привлечения (выбора) и управления клиентами, нацеленная на оптимизацию их ценности в долгосрочной перспективе. Для ООО «Медик Лайф» CRM предполагает наличие в организации философии и культуры ориентированных на клиента, направленных на эффективность работы в области маркетинга, продаж и сервисного обслуживания. CRM-приложения делают возможным эффективное управление взаимоотношениями с клиентами, при условии, что предприятие имеет правильные цели, стратегию и культуру. Традиционный маркетинг, ориентированный на покупательскую массу не требует от информатизации никаких усилий, в первую очередь потому, что нет необходимости во взаимодействии, дифференциации, определении индивидуальных потребностей клиента. 65 Таблица 16 Сравнение традиционных маркетинговых и CRM-подходов и интегрированных IT-решений Концепция Задача Идентификация Идентификация клиента Дифференциация Оценка клиента и его потребностей Взаимодействие Создание долговременных взаимоотношений Call-центр Персонализация Реализация потребностей клиента Продажи /услуги Традиционный маркетинг CRM Неосуществимо Кластерная дифференциация Профилирование личности клиента Анализ личностного уровня Автоматизированный Call-центр Информационная проходка и аналитика Интернет-приложения и WAP-телефония Автоматизация продаж и маркетинга ERP и электронная коммерция Технологические решения Cookies и персонализация профиля Webклиента Инвестиции в CRM - это, безусловно, инновационный подход к развитию своего бизнеса, но никто из нас не собирается строить деловые взаимоотношения на принципах благотворительности и инвестиции должны вернуться сторицей. По данным одной из организаций, занимающихся исследованиями инноваций в бизнес - процессы, в 2000 году средний объём инвестиций в CRM компаний, действующих на рынках США и Европы, составил около 3 млн. дол. 69% опрошенных утверждают, что объём их инвестиций не превысил 5 млн. USD, а более 13% вложили 10 млн. и более. Те , кто имеет представление о внедрении ERP систем на своем предприятии, смогут оценить расходы на внедрение CRM весьма просто - следует всего лишь умножить стоимость ERP - внедрение в два раза. Сроки внедрения ERP системы в среднем составляют 2 года, причем расходы на поддержку системы в течение этих двух лет колеблются в пределах 0,4%-1,0% годового дохода компании. Таблица 17 Среднестатистические ежегодные расходы на CRM-системы Специфика рынка Фармацевтика и здравоохранение Промышленное производство Издательское дело FMCG Производство офисного оборудования Средний уровень инвестиций в млн. дол. 3-5 5-8 6-8 5-7 8-10 66 Рис. 11. Состав затрат внедрения проекта CRM Среди принципиальных выгод от внедрения CRM-системы на ООО «Медик Лайф» особо можно выделить следующие: Расширение возможностей компании по привлечению новых клиентов и удерживанию уже приобретенных - до 20%. Повышение ценности клиента для компании - от 35 до 40%. Повышение уровня услуг без привлечения дополнительных расходов на эту задачу - 60%. Эта политика предопределяет осуществление на ООО «Медик Лайф» таких мероприятий, как модификация изготовляемых товаров; разработка новых видов продукции; снятие с производства устаревших товаров; установление оптимальной номенклатуры изготовляемых изделий; обеспечение наилучшего ассортимента выпускаемых товаров; установление целесообразности и выявление возможностей использования товарных знаков; создание необходимой упаковки и проведение маркировки товаров; организация сервисного обслуживания; послепродажные контакты с покупателями и потребителями. Сейчас заметно смещение акцентов во взаимоотношениях. Если раньше клиент получал представление об ООО «Медик Лайф» на основании её продукта, то теперь он строит свое отношение к компании в целом как партнеру, с которым он взаимодействует по разным каналам: от телефонного звонка до Интернета и личного визита. При этом запросы потребителей стали значительно более дифференцированными, а формы взаимодействия персонализированными. 67 Кроме того, ООО «Медик Лайф» активно использует свои торговые площади в коммуникативных и маркетинговых целях. Стимулирование продаж структурно входит в так называемую рекламу «под чертой» (BTL), которая состоит из торгового маркетинга, связей с общественностью, специальных мероприятий по продвижению. Так при проведении BTL – мероприятий компания сотрудничает с агентством Solutiona. В рамках данного сотрудничества торговые площади задействуются для организации различных промоакций, экспозиций потенциально интересного клиентам компании товара. Торговый маркетинг, в свою очередь, подразделяется на мерчандайзинг и сэйлз промоушн — поддержку или стимулирование продаж. Сэйлз промоушн: стимулирование продаж - это действия, материалы, приемы и методы, используемые в дополнение к маркетинговым усилиям для координации рекламной и сбытовой деятельности. Попутная дополнительная работа, направленная на продажу товаров и услуг. Объектами сэйлз промоушн являются: конечный потребитель; розничный торговец и дистрибьютор; персонал производителя. Для розничного торговца и дистрибьютора мероприятия проводятся с целью либерализации отношений между участниками рынка, стимулированием желания продвигать определенные торговые марки. Конкурсы: заключаются в проведении соревнования между магазинами на оптимальное месторасположение определенной продукции в торговом зале, на лучшую выкладку и оформление точек продаж. Поощрение победителей осуществляется ценными подарками или иными способами во время проведения специальных мероприятий для розничных торговцев, например во время обучения, презентации или конференции. Обучение: заключается в подготовке умения розничных торговцев грамотно размещать и продавать определенный товар, используя фирменные стандарты производителя. Такое 68 обучение может проходить в рамках корпоративной конференции или презентации. Подарки: являются одним из неформальных средств быстрого налаживания отношений между производителем и розничным торговцем. Личное расположение компаний друг к другу позволяет усилить взаимный интерес к продвижению продукции. В основном подарки делаются во время знакомства или по случаю праздничных дат. Подарки могут варьироваться по степени важности. Бонусы: заключаются в премировании контрагента за выполненные обязательства. Они могут предоставляться в виде льготных условий по контрактам купли-продажи или в виде дополнительных поставок по сниженным ценам, либо другим способом. В результате активизируется положение фирмы и эффективность на 15-25%. Чтобы обеспечить эффективные продажи, на ООО «Медик Лайф» отдел продаж и отдел сервиса работа сообща и используют каждый контакт с клиентом для продажи. Эти отделы обладают информацией друг друга для более качественного обслуживания клиентов. Совершенно очевидно, что память компьютера надежнее памяти человека, поэтому клиент всегда будет получать то, что ему необходимо в срок и без лишних усилий. Следовательно, система CRM не только позволяет добиться прироста продаж за счет более качественной работы с клиентами, а также снижения издержек за счет автоматизации всех процессов и интеграции работы отделов, но и позволяет освободить время сотрудников, и особенно руководителей, от контроля выполняемой работы для более эффективного использования этого времени. 3.3. Взаимосвязь качества труда и обслуживания клиентов В ООО «Медик Лайф» важно выявить взаимосвязь качества труда персонала и качества обслуживания потребителей. Это нужно потому, что только качественный труд (наряду с сырьевым и технологическим качеством) создадут условия, удовлетворяющие потребности клиентов. Под 69 качеством труда необходимо понимать комплексную характеристику процесса труда и его результатов для обеспечения целей предприятия и создания условий для полной реализации способностей работников. Под управлением качеством труда понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех уровнях управления на факторы и условия, обеспечивающие реализацию целей предприятия на рынке и способностей работников в процессе труда. Разработка показателя оценки качества труда для каждого работника представляется самой значимой и наиболее сложной задачей при управлении качеством труда на ООО «Медик Лайф». Под оценкой качества труда обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизированная оценка, служащая стимулом развития качества труда и учитывающая его эффективность. Оценка качества труда должна носить объективный характер, отражать справедливое признание достигнутых работником результатов, побуждать работника прилагать дополнительные усилия для выполнения поставленных задач, являться средством для достижения определенной цели. Для ООО «Медик Лайф» такой целью является поиск наиболее справедливой системы оплаты труда и резервов развития предприятия. Для конкретного торгового работника оценка качества его труда выступает формой признания его заслуг. Под признанием зачастую имеется в виду положительная оценка труда другими. Конкретной формой признания на ООО «Медик Лайф» чаще всего выступает заработная плата. 70 Таблица 18 Взаимосвязь качества труда персонала и уровня удовлетворенности потребителей Показатели Варианты 1 2 6 11 23 44 15 25 80 95 4 2 3500 5500 17 25 Квалификация, категория Активность, баллы Дисциплина труда, баллы Уровень выполнения должностных обязанностей, % Повышение квалификации, лет Среднемесячная оплата труда, руб. Прирост контингента клиентов, % На ООО «Медик Лайф» в качестве показателя оценки качества труда торговых работников, в частности продавцов, используется индивидуальный коэффициент качества труда (Ик), сущность которого заключается в отражении роли каждого работника в реализации целей предприятия. Расчет данного показателя может быть проведен следующим образом: Ик = Кв + Кд + Ка + Кп, где Кв – коэффициент квалификации, который определяется отношением требуемого разряда работ к разряду работника; Кд – коэффициент дисциплины труда; Ка – коэффициент творческой активности; Кп – коэффициент показателей, отражающих необходимость повышения или снижения индивидуального коэффициента качества труда в зависимости от определенных факторов. Коэффициент дисциплины труда предлагается определять как разность между единицей и отношением внутрисменных потерь рабочего времени, вызванных нарушением трудовой дисциплины (Твп), к продолжительности рабочей смены (Т): Кд = 1 – (Твп/Т). Коэффициент творческой активности определяется как отношение рабочего времени работника, в течение которого он был занят творческой деятельностью (Та), к продолжительности рабочей смены: Ка = Та/Т. Творческая деятельность продавца подразумевает под собой оформление витрин, выставок продаж, участие в выездных ярмарках, в 71 проведении рекламных мероприятий и др. Коэффициент показателей, отражающих необходимость повышения или снижения индивидуального коэффициента качества труда в зависимости от определенных факторов, предлагается рассчитывать следующим образом: Кп = Пп – Пс, где Пп – сумма относительной оценки повышающих факторов; Пс – сумма относительной оценки понижающих факторов. В таблицах 19 и 20 отражены факторы, регламентирующие основания для повышения или понижения индивидуального коэффициента качества труда на ООО «Медик Лайф». При их разработке использовался подход, предусматривающий, что количество повышающих факторов должно быть больше понижающих, чтобы сохранить стимулирующую роль индивидуального коэффициента качества труда. Проведенное исследование выявило следующий факт: эксперты наказывают работников за ошибки гораздо чаще, чем поощряют за успешные результаты работы. Перечни указанных факторов в условиях развития рыночных отношений не могут оставаться неизменными. Более того, вопросы, связанные с культурой обслуживания покупателей, со временем должны быть сняты полностью. Для работника торговой отрасли вежливое, корректное поведение по отношению к покупателю – возможность работы в данной сфере. Индивидуальный коэффициент качества труда – относительный показатель, который может быть использован для оценки и сравнения результатов работы не только продавцов, но и других категорий торговых работников. Однако в таком случае в зависимости от специфики деятельности нужно разрабатывать другие классификаторы факторов, влияющих на величину повышения или снижения индивидуального коэффициента качества. Необходимо подчеркнуть, что элементы управления качеством труда важно рассматривать во взаимосвязи друг с другом, а также со структурой, 72 целями, задачами предприятия. На ООО «Медик Лайф» прогноз результатов внедрения CRM и повышения качества труда персонала предполагает: увеличение объёма продаж, так как у продавцов появляется больше времени на работу с клиентом – на 25%, увеличение числа успешных сделок – на 17%, снижение издержек по продажам за счет тесной интеграции отделов «продаж», «маркетинга», «сервисного обслуживания», «отдела закупок» – на 12%, увеличение качества обслуживания клиентов – на 34%. Развитие рынка требует от руководства ООО «Медик Лайф» постоянной переподготовки кадров и повышения их квалификации. Повышая квалификацию и уровень подготовки, работники ставят целью продвижение по службе. Поэтому в рамках управления качеством труда необходимо планировать карьеру работников, что будет способствовать стабильности работы предприятия, росту его конкурентоспособности, повышению престижа. На ООО «Медик Лайф» используют новую систему, все покупатели сегментируются по степени важности (ABC-классификация) в соответствии с правилом Парето (A-высокая важность, B-средняя и Cнизкая). Параметры распределения — прибыль и выручка. Кроме ABCклассификация используется XYZ-классификация сегментации покупателей по стадии взаимоотношений. Рис. 12. Предложенная классификация сегментации покупателей ООО «Медик Лайф» по стадии взаимоотношений 73 Укрепление дисциплины труда предусматривает отсутствие прогулов, простоев по вине, как работника, так и предприятия, ответственность за работу, лояльность, трудолюбие, добросовестность. Повышение содержательности труда включает разработку ценностей труда, убеждений, традиций предприятия, выработку каждым работником рекомендаций по совершенствованию работы, поддержку целеустремленности работников, вовлечение их в процесс принятия управленческих решений, улучшение социально психологического климата в коллективе путем признания заслуг работников и поддержки их со стороны управленческого аппарата. Таблица 19 Оценка взаимоотношений с клиентами по стадиям и качеству Стадии взаимоотношений с покупателями Количество покупателей по стадиям: с улучшением с ухудшением без изменения Коэффициент удержания покупателей Количество заказов Общая сумма выручки, тыс. руб. Прибыль. тыс. руб. 1,2 0,4 0,5 244 121 157 180,9 42,5 74,5 65,8 24,8 36,7 Ключевым звеном системы управления качеством труда на ООО «Медик Лайф» выступает мотивация работников. Мировой и отечественный опыт свидетельствуют о том, что именно стимулирование, учитывающее, прежде всего, личные интересы работника, осуществляется при достижении им нужного работодателю результата. Тем самым реализуется механизм взаимодействия различных интересов. Однако рассмотрение материального вознаграждения в качестве основного стимула было бы односторонним подходом к решению проблемы управления качеством труда. У различных возрастных групп работников в системе мотивации труда свои приоритеты. И ни в коей мере не отрицая важности материального вознаграждения, нужно подчеркнуть системность подхода к стимулированию при управлении качеством труда, используя в полной мере мотивацию труда, основанную на многообразии потребностей и интересов. И решать их следует через систему управления качеством труда, используя механизм мотивации. 74 Стимулы и мотивы – это катализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности – её главные ограничители, не всегда понятное и объяснимое желание руководителя. Руководство ООО «Медик Лайф» проводит со своими сотрудниками разъяснительные мероприятия для того, чтобы они понимали по каким критериям происходит продвижение по должности на предприятии. Например, если сотрудник хорошо выполняет свои профессиональные обязанности и стремится повысить свои профессиональные навыки, то он будет быстрее продвигаться по служебной лестнице, чем сотрудники, не выполняющие эти требования. Балл, который получит оцениваемое предприятие, зависит от того, насколько ему удалось приблизиться к эталону. Степень этого приближения оценивается в процентах. Таким образом, оценку «100» получит предприятие, которому удалось добиться идеального качества обслуживания, а «0» — то, которое отбило у своих посетителей всякую охоту возвратиться сюда снова. Но в реальности ООО «Медик Лайф» приходится бороться за посетителей не с идеальными, а с вполне реальными конкурентами. Компании достаточно опережать их или хотя бы от них не отставать. При этом стоит принимать в расчет не только непосредственных конкурентов, работающих в той же сфере, но и компании, обслуживающие клиентов ООО «Медик Лайф» на других рынках: люди привыкают к определенному уровню сервиса, и постепенно начинают относиться к нему как к некоему стандарту. Следовательно, мотивация сотрудников и качество их работы прямо влияют на уровень взаимоотношений с клиентами. 75 Заключение Таким образом, можно сделать выводы по первой главе, анализируя главные понятия стратегии управления взаимоотношениями с клиентами (такие как клиент, клиентоориентированный маркетинг, маркетинг взаимоотношений, CRM-системы) и научные концепции современности, применяемые в зарубежной и отечественной практике, сделаны нижеследующие выводы. Главным отличительным признаком клиентоориентированного маркетинга от ориентации на продажи или производство - это то, что предприятие не навязывает клиенту свои товары и услуги, которыми она располагает, а лишь сама подстраивается непосредственно под спрос клиентуры и все время следит за ним, делая все наиболее соблазнительные предложения. Клиентоориентированный маркетинг непосредственно связан со стратегией управления взаимоотношениями с клиентами предприятия – так называемой стратегией управления взаимоотношениями с клиентами. Во второй главе было определено, что ООО «Медик Лайф» виден рост главных показателей (например, объём продаж, чистая прибыль, рентабельность, доля рынка. Всего за три года организация расширила свою долю рынка больше чем на 3,4 процента. Почти в 3 раза уменьшилась оборачиваемость складских запасов, что хорошо влияет непосредственно на быстрое получение прибыли. Стратегические клиенты предприятия - ЛПУ (лечебно- профилактические учреждения), которые находятся на всей территории РФ. В работе со всеми ними Общество держится своих главных приоритетов порядочности и пунктуальности. Это помогает завоевать клиентское доверие, достойно принимать участие в крупных тендерах государства и осуществлять в дальнейшем поставки по ним. Согласно представленному анализу во второй и третьей главах можно сделать вывод, что оптимально построенные отношения между ООО «Медик 76 Лайф» и клиентами, персональная целевая направленность обеспечивают прирост прибыли. Как любая концепция, CRM не стоит на месте и постоянно пополняется методологическими находками, некоторые из которых уже сейчас принимаются специалистами, другие со временем, может быть, приобретут статус правил или методик, третьи изначально обречены на неудачу, так как прививаются искусственно, опираясь на разработки консалтинговых и софтверных компаний, которым для приобретения авторитета требуется признание специалистов. Вот примеры некоторых предложений. Поведение, основанное на привычке - в основу положена посылка, что будущие предпочтения потребителя определяются предыдущими, т.е. клиент, приобретавший вчера товар X, произведенный компанией Y, вряд ли откажется от него и через месяц. Это утверждение верно лишь отчасти - с течением времени поведенческая модель, основанная на предпочтениях, имеет тенденцию к изменению На ООО «Медик Лайф» прогноз результатов внедрения CRM и повышения качества труда персонала предполагает: увеличение объёма продаж, так как у продавцов появляется больше времени на работу с клиентом – на 25%, увеличение числа успешных сделок – на 17%, снижение издержек по продажам за счет тесной интеграции отделов «продаж», «маркетинга», «сервисного обслуживания», «отдела закупок» – на 12%, увеличение качества обслуживания клиентов – на 34%. Развитие рынка требует от руководства ООО «Медик Лайф» постоянной переподготовки кадров и повышения их квалификации. Повышая квалификацию и уровень подготовки, работники ставят целью продвижение по службе. Итак, выбор наиболее адаптированных технологий обслуживания, например, системы CRM, и инструментов мониторинга обеспечит ООО «Медик Лайф» долговременные отношения с клиентами. 77 Список использованных источников 1. Абрютина М. С., Грачев А. В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие. – 2-е изд., испр. – М.; Изд-во «Дело и сервис», 2009. – 256с. 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Под ред. Чернышёва Ю.Г., Чернышёва Э.А. – Москва: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2003 г. – 304с. 3. Артеменко В. Т., Белендир М. В. Финансовый анализ: Учеб. Пособие, 2-е издание. М.: Дело и сервис; 2003-190 с.; 4. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. М.: Финансы и статистика, 2009 - 200 с.; 5. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд. доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. 208с. 6. Барлоу Дж., Мёллер К. 8 шагов работы с клиентом - инструмент маркетинговой стратегии, 2010, 340с. 7. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом. Мн.: ИП «Экоперспектива», 2012. С. 38. 8. Большаков А. С., Михайлов В. М. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2002. – 416с. 9. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. - М.: Альпина, 2005, 340с. 10. Всё о CRM: [Customer Relationship Management] А. Албитов, Е. Соломатин. // Информация и бизнес. – 2007. № 2. 11. Даулинг Г.Р. Наука и искусство маркетинга: профессиональный взгляд на маркетинг,- М.: Вектор, 2006, 400с. 12. Дебелак Д. Планирование в маркетинге: выигрышные стратегии для любого малого бизнеса,- М.: Вектор, 2012, 420с. 78 13. Демин В. CRM нельзя купить, CRM - это стратегия вашего бизнеса. - http://www.kazna.ru/news.html?id=466. 14. Донцова Л. В. Анализ эффективности производственно- хозяйственной деятельности строительной организации.// Менеджмент в России и за рубежом. №5, 2012 с. 16-22. 15. Кадыков М. Особенности внедрения CRM при массовых продажах/ Sales business, 2012, 12с. 16. Катков В.М. Как повернуть предприятие лицом к потребителю? // Консультант директора. – 2012. №6. 17. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб: «Наука», 2002, 18. Мальков А. Оценка экономической эффективности внедрения 344с. автоматизированной CRM-системы //Межд. марк.2012,№ 34 19. Маркетинг: Учебник / А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под.ред. А.Н. Романова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011г. – 560с. 20. Новаторов Э.В. Специфика и особенности маркетинга услуг// Маркетинг и маркетинговые исследования, 2012, № 4 21. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 415 с. 22. Пулер Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж.- М.: Олимп – Бизнес, 2012, 244с. 23. Развертывание CRM-cистемы как рациональный первый шаг в постановке маркетинга. В. Вертоградов. // http://www.pro-invest.com/it 24. Рамзаев М. CRМ - управление отношениями с клиентами //Маркетинг в России, 2012, № 1 25. Рацкий К.А. Экономика предприятия. – М: Инф. – внедр. центр « Маркетинг «, 2003, 696с. 26. Рекхэм Н. SPIN: Стратегия работ с клиентами в больших продажах, 2004, 314 с. 79 27. Рысев Н.Ю. Как завоевать клиента.- М.: Альпина, 2006, 242с. 28. Снегирева В. Управление ассортиментом. Категорийный менеджмент. - Спб.: Питер, 2009- 411 с. 29. CRM: ориентация на клиента. Н. Ермолаева. // БОСС. Бизнес, организация, стратегия, системы. – 2012. № 2. 30. Терещенко В.М. Маркетинг: новые технологии в России. – СПб.: Питер, 2010.- 415с. 31. Тихомирова Н. В.Управлять качеством системно // Стандарты и качество. - 2012.-№ 9, С.82-84. 32. Трубочкина М. И. Управление затратами предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2009, 340с. 33. Уитмор Дж. Новый стиль менеджмента и управления персоналом. – М.: Фин. и стат., 2010, 420 с. 34. Управление комплексом маркетинга предприятия на основе CRM-технологий. С. В. Картышов, И.А. Кульчицкая, Н. М. Поташников. // Маркетинг в России и за рубежом. 2012. №2. 35. Управление взаимоотношениями с клиентами. Заметки о CRM. Лошков В. // http://crmcom.ru, Ноябрь 2012 г. 36. Ф. Котлер Основы маркетинга: Пер. с англ. – М.: «Бизнес-книга», «ИМА-Кросс. Плюс», ноябрь 2011. – 702с. 37. Финансы. Денежное обращение и кредит. Учебник./ Под ред. В.К. Сенчагова, А.И. Архипова - М.: «Проспект», 2010. - 496 с. 38. Фокс Джеффри Дж. Как стать волшебником продаж. Правила привлечения и удержания клиентов. – М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2006, 170с. 39. Хопкинс Т. Искусство торговать: Перевод с английского – М.: Фаир-пресс, 2006, 463 с. 40. Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: японизации. – Спб.: Питер, 2008. – 352с. от тейлоризма до 80 41. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М,2009, 208с. 42. Якубова Э.В. Ставрополь, 2008, 290с. Розничная торговля. Состояние и перспективы.- 81 Приложения
