Министерство образования и науки Российской Федерации федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

Министерство образования и науки Российской Федерации
федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА»
Кафедра “Менеджмент”
"УТВЕРЖДАЮ"
Проректор по УМО
С.П. Ермишин
"26" октября 2012 г.
Учебно-методический комплекс
ДИСЦИПЛИНЫ “ ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ
КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ ”
ДЛЯ СТУДЕНТОВ СПЕЦИАЛЬНОСТИ (НАПРАВЛЕНИЯ)
080400. 68 " Управление персоналом "
ЛЕКЦИЙ .................. …….. . …………….. …………….8
ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ ...................................... 14
САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА...…………..………23
ВСЕГО ................................. ...........… 45 ЧАСОВ (2 З.Е.)
ЭКЗАМЕН…………………… 27 ЧАСОВ( 3 СЕМЕСТР)
Составитель: к.э.н., М.Ю. Смирнова
ТОЛЬЯТТИ, 2012
Учебно-методический комплекс по дисциплине «Инновационные технологии
разработки, обоснования и принятия кадровых решений» разработан на основании
Федерального Государственного образовательного стандарта высшего профессионального
образования по направлению 080400.68 подготовки «Управление персоналом» степень
«магистр» от 23 декабря 2010 г. № 2009
Автор (составитель): к.э.н, Смирнова М.Ю.
УТВЕРЖДЕНО
на заседании кафедры «Менеджмент»
Протокол №3 от «26» октября
Зав. кафедрой
2012г.
д.э.н., проф. Кулапина Г.М.
Согласовано:
Рецензент:
к.э.н., доцент О.В. Маркова
2
Смирнова
М.Ю..:
Учебно-методический
комплекс
по
дисциплине
«Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений». Тольятти: ПвГУС, 2012. – с.
Данный учебно-методический комплекс разработан в соответствии с
требованиями
федерального
государственного
образовательного
стандарта
для
студентов
специальности
(направления)
высшего
профессионального образования и включает в себя содержание
дисциплины «Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых
решений»,
краткий курс лекций, практические задания по каждой
теме, методические рекомендации по их выполнению, тестовые
задания, вопросы к экзамену, библиографический список. Может
использоваться студентами всех форм подготовки.
© Поволжский государственный университет сервиса, 2012
© Смирнова М.Ю.
3
Содержание
1. Рабочая учебная программа дисциплины (модуля)
5
1.1 Цели освоения дисциплины
5
1.2 Место дисциплины в структуре ООП специальности (направления) 6
1.3 Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения
дисциплины (модуля)
7
1.4 Структура и содержание дисциплины (модуля)
6
2. Конспект лекций (структурированный по темам)
11
3. Практические занятия
32
4. Самостоятельная работа
35
5. Образовательные технологии
36
6. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины
37
7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
(модуля)
41
8. Материально-техническое обеспечение дисциплины
43
Технологическая карта дисциплины (примерная)
1. Рабочая учебная программа дисциплины (модуля)
4
45
1.1
Цели освоения дисциплины
В рыночной экономике управление
основных
и
приоритетных
задач,
персоналом является одной из
которая
стоит
перед
любым
предприятием, независимо от формы организации, сферы и масштабов
его
деятельности.
управления
Приоритетность
экономическим
этой
объектом
задачи
в
системе
целей
особой
ролью
обусловлена
кадровой политики государства и организации.
Ключевая
роль
трудовых
ресурсов
в
бизнесе
обусловливает
необходимость выделения функций управления ими в самостоятельную
сферу деятельности и научных знаний. В этой связи знание основ,
принципов
и
требований
к
государства и организации
среднего
и
высшего
формированию
кадровой
политики
сегодня необходимо любому руководителю
звена
для
более
глубокого
и
комплексного
понимания проблем, стоящих перед его организацией и эффективного
выполнения своих функций.
Современное развитие науки управления требует использования
новых
инновационных подходов к разработке управленческих решений,
базирующихся
аппарата
и
возможность
на
новой
использовании
современного
вычислительной
использования
в
техники.
полной
мере
При
математического
этом
системного
появляется
подхода
при
выборе и обосновании управленческого решения.
Овладение богатым арсеналом методов и инструментов разработки
и принятия управленческих кадровых
решений является целью этого
курса и послужит формированию знаний и навыков в использовании
теоретического
и
практического
материала.
Рыночная
экономика
ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является:
максимально эффективное использование
разработки,
чтобы
этого
обоснования
и
достигнуть,
принятия
нужна
технологиями
управленческого
кадрами,
решения
в
кадровых
четко
стратегия. Изучение этой дисциплины
владеющему
инновационных технологий
принятия
осуществить
подчас
разработанная
поможет будущему
выработки
сложной,
решений.
Для
того
кадровая
менеджеру,
и
реализации
эффективное
управление
изменяющейся
экономической
обстановке.
Цель освоения дисциплины
состоит в формировании у студентов:
5
-
навыков
по
практическому
технологий и методов
применению
к формированию
инновационных
кадровой политики
организаций в Российской Федерации;
-
умений на основе действующей нормативно-правовой базы и
нормативно-правовых основ
стратегию
-
управления
разрабатывать
персоналом в
способности
эффективную
кадровую
организациях;
интерпретировать наиболее острые социально-
трудовые проблемы организации, находить пути их
инновационного
решения и разрабатывать систему мер по их практической реализации
1.2
Место
дисциплины
в
структуре
ООП
специальности
(направления)
Курс является
программах
важной
подготовки
персоналом».
Он
частью блока базовых компетенций в
магистров
состоит
из
по
направлению
лекционных,
«Управление
практических
занятий,
самостоятельной работы магистрантов, завершается итоговым зачетом
и
выполнением
конкретных
индивидуальных
заданий
по
данной
дисциплине в форме контрольной работы.
Лекционные
занятия
предназначены
для
теоретического
осмысления и обобщения сложных разделов курса, которые освещаются,
в основном, на проблемном уровне.
Практические занятия являются аудиторными, проводятся либо в
виде семинаров по заранее известным темам, либо в виде тренингов и
деловых игр. Они предназначены для закрепления и более глубокого
изучения определенных аспектов лекционного материала на практике,
выработки компетенций менеджера.
Самостоятельная работа является внеаудиторной и предназначена
для
самостоятельного
разделами
курса
по
ознакомления
слушателей
рекомендованным
с
определенными
преподавателем
материалам
и
подготовки к выполнению индивидуальных заданий по курсу.
Дисциплина
обоснования
базовых
и
и
магистерской
профильных
«Инновационные
принятия
занимает
программы,
кадровых
одно
из
являясь
технологии
решений»
ключевых
основой
разработки,
относится
мест
для
в
к
этом
изучения
части
блоке
других
дисциплин. Ее изучение формирует теоретические знания,
базовые компетенции и прикладные навыки
6
инновационных технологий
разработки, обоснования и принятия кадровых решений в современной
компании. В структуре
ООП магистратуры дисциплина
технологии разработки,
относится
обоснования и принятия кадровых решений »
к
(общепрофессиональной)
«Инновационные
профессиональному
части.
В
структуре
связана с другими дисциплинами,
циклу
ОПП
данная
Современные проблемы управления персоналом
–
Технологии управления развитием персонала
Теория
и
практика
дисциплина
практиками ОПП:
–
–
базовой
кадровой
политики
государства
и
организации
Дисциплина ориентирована на слушателей магистерских программ
по
направлению
«Управление
перосналом»,
а
также
может
использоваться в качестве курса по выбору для слушателей других
магистерских
программ
в
области
менеджмента.
Для
ее
успешного
освоения слушатель должен владеть основами экономических знаний, а
также
элементарными
навыками
математического
и
компьютерного
моделирования обработки данных.
3.
Компетенции
обучающегося,
формируемые
в
результате
освоения дисциплины
«Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия
кадровых решений »
В результате освоения дисциплины обучающийся должен:

Знать:
- кадровый потенциал организации;
- политику привлечения, подбора и отбора конкурентоспособного
персонала;
- стандарты в области управления персоналом;
-
принципы,
формы
и
методы
диагностики
организационного
развития;
- теоретическую основу технологии проведения диагностики и
мониторинга
- теоретические и практические методы оценки эффективности
системы найма и адаптации персонала;
7
- принципы формирования бюджета затрат на персонал;
- систему индивидуальных инструментов управления персоналом;
-
системы
и
технологии
работы
с
персоналом
на
основе
функционально-стоимостного анализа;
(ПК-4,ПК-5,ПК-6,ПК-7,ПК-15,ПК-19,ПК-20,ПК-21;
ПК-27,ПК-
30,ПК-49,ПК-50,ПК-51,ПК-53,ПК-54)

Уметь:
- оценивать кадровый потенциал организации и направления его
развития;
- разрабатывать и внедрять политику привлечения, подбора и
отбора конкурентоспособного персонала;
- разрабатывать и внедрять корпоративные стандарты в области;
-
проводить
диагностику
организационного
развития
и
уметь
использовать ее в своей профессиональной деятельности;
-
проводить
диагностику
и
мониторинг
состояния
развития
организации и ее кадрового потенциала;
- оценивать эффективность, действующей в организации системы
найма и адаптации персонала;
- формировать бюджет затрат на персонал и контролировать его
исполнение;
- формировать систему индивидуальных инструментов управления
персоналом - максимально простую и удобную в пользовании;
практику
разрабатывать,
экономически
деятельности
обосновывать
организации
проекты
и
внедрять
в
совершенствования
системы и технологии работы с персоналом на основе функциональностоимостного
анализа
с
ориентацией
их
на
достижение
социально-
экономической эффективности;
(ПК-4,ПК-5,ПК-6,ПК-7,ПК-15,ПК-19,ПК-20,ПК-21;
ПК-27,ПК-
30,ПК-49,ПК-50,ПК-51,ПК-53,ПК-54)

-
Владеть:
современными
эффективной
(успешной)
технологиями
реализацией
деятельности;
8
управления
их
в
своей
персоналом
и
профессиональной
- методами и навыками постановки задач по развитию системы
управления персоналом в организации;
- методами оценки кадрового потенциала организации;
- методами подбора и отбора конкурентоспособного персонала;
-
методологией
разработки
и
внедрения
корпоративных
стандартов в области;
- методами диагностики организационного развития и умением
использовать их в своей профессиональной деятельности;
- методами диагностики и мониторинга;
-
методами
диагностики
эффективности
организации
системы
найма и адаптации персонала;
- методы формирования бюджета затрат на персонал;
-
методами
информации,
и
программными
анализа
способностью
средствами
деятельности
взаимодействовать
и
обработки
управления
со
службами
деловой
персоналом,
информационных
технологий и эффективно использовать корпоративные информационные
системы;
- навыками разработки и организации применения современных
методов и технологий управления персоналом;
- методами и методиками в области управления персоналом и
эффективно реализовывать ее в управленческой практике;
- методами и методиками проектирования системы и технологии
работы с персоналом на основе функционально-стоимостного анализа;
-
инструментами
управления
персоналом
формирования
в
стоимость
и
оценки
вклада
организации
и
системы
донесением
результатов этой оценки до всех заинтересованных сторон и лиц;
-
навыками
разработки
и
эффективного
использования
современных социальных технологий в работе с персоналом;
(ПК-4,ПК-5,ПК-6,ПК-7,ПК-15,ПК-19,ПК-20,ПК-21;
ПК-27,ПК-
30,ПК-49,ПК-50,ПК-51,ПК-53,ПК-54)
1. 4.
Структура и содержание
дисциплины
«Инновационные технологии
разработки, обоснования и принятия кадровых решений »
1.4.1. Структура и объем дисциплины
Общая трудоемкость дисциплины составляет ___2_ зачетных единиц, __45___часов.
9
Распределение фонда времени по семестрам, неделям и видам занятий
Всего
Лекции
-
23
45
1
В
неделю
Самост.
работа
14
Всего
Лабор.
работы
8
Самост.
работа
Лабор.
работа
Практ.
занятия
17
Лекции
3
Количество часов в
неделю
Количество часов по плану
Практ.
занятия
Число
недел
№
ь
семестр
в
а
семес
тре
-
23
2
1
4.2 Содержание дисциплины
Распределение фонда времени по темам и видам занятий
Неделя
семестра
Семестр
Лекции
п/п
Лабор. занятия
Раздел
дисциплины
Практ. занятия
№
Самост. работа
Виды учебной работы, включая
самостоятельную работу студентов
и трудоемкость (в часах)
Формы
текущего
контроля
успеваемости
(по неделям
семестра)
ТЕМА1
1
Кадровая
технология
разработки
программ
3
1
2
4
-
6
3
2-3
2
4
-
6
Контрольные
вопросы
ТЕМА 2
2
Система
развития
персонала
инновационного
предприятия
10
Контрольные
вопросы
ТЕМА 3
3
4
Стратегическое
мышление
ТЕМА4
Разработка
управленческих
решений.
Структура
и
типология задач
принятия
решений
2.
Конспект
3
3
3-4
5
лекций
2
4
2
2
дисциплины
-
-
6
5
«Инновационные
Контрольные
вопросы
Контрольные
вопросы
технологии
разработки, обоснования и принятия кадровых решений»
Тема 1. Кадровая технология разработки программ
В современных условиях хозяйствования открываются новые
возможности в области принятия кадровых решений. Например, более
гибкими и разнообразными становятся формы занятости работников,
расширяется сфера предоставления образовательных услуг, в том
числе на коммерческой основе, развивается инфраструктура рынка
труда, появляются новые виды услуг в области подбора и оценки
персонала. В связи с этим принятие кадровых решений становится
процессом существенно более сложным и ответственным. Необходимо
проанализировать
большое
число
факторов:
экономических,
социальных,
правовых,
национальных.
Возрастает
значимость
стратегических аспектов принятия кадровых решений, обоснования
экономической
целесообразности
капиталовложений,
связанных
с
развитием человеческих ресурсов. В этих условиях принятие кадровых
решений
предполагает
выполнение
многовариантных
расчетов,
обоснование
критериев
оценки
различных
альтернатив,
их
приоритетов,
определение
действий
в
условиях
риска
и
неопределенности.
Большинство стратегических решений в области управления
человеческими ресурсами принадлежит именно к числу таких решений нестандартных, с трудно предсказуемыми последствиями. Результаты
их реализации во многих случаях сложно количественно измерить. К
тому же существует значительный промежуток времени между тем
периодом, когда средства на реализацию кадровых решений были
11
затрачены, и тем периодом, когда можно ощутить и оценить отдачу от
вложенных средств.
При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности
принимаемых
кадровых
решений
затраты
на
их
реализацию
представляются распорядителям финансовых средств неоправданными, а
результаты,
которые
могут
быть
получены
в
перспективе,
сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором,
сдерживающим вложение средств в развитие человеческих ресурсов,
повышение эффективности их использования. В то же время имеют
место
нерациональное
использование
средств,
разработка
и
реализация необоснованных кадровых решений, что приводит к
экономическим и социальным потерям, к упущенной выгоде.
Несоответствие между объективно обусловленным ростом значения
принятия оптимальных кадровых решений и состоянием этой работы на
практике предопределяет необходимость определения эффективных
способов разрешения сложившихся в данной области проблем и
противоречий.
Однако целостный подход к разработке и реализации оптимальных
кадровых решений пока не сложился. Недостаточно проработана
проблема критериев и методов оценки принимаемых кадровых решений.
Как правило, не принимается в расчет, к каким экономическим и
социальных потерям может привести непринятие необходимых кадровых
решений, отсутствие целенаправленной кадровой политики, экономия
средств на ее осуществлении. Вопросы принятия оптимальных кадровых
решений не нашли пока достойного места при подготовке и повышении
квалификации специалистов в области кадрового менеджмента, а также
линейных
менеджеров,
принимающих
непосредственное
участие
в
разработке и реализации кадровых решений.
Принятие решений составляет основу любой сферы управленческой
деятельности. Эффективность деятельности предприятий зависит от
качества управленческих решений. Стратегические и текущие решения,
принимаемые
руководителями,
определяют
уровень
развития
организации и перспективы ее выживания. Данное обстоятельство в
полной мере относится и к проблеме разработки и реализации
эффективных кадровых решений. Идет ли речь о подборе персонала,
организации
его
работы,
мотивации
исполнителей
и
их
стимулировании,
обучении
и
развитии
везде
возникает
необходимость
осознать
ситуацию,
проанализировать
возможные
способы действия в данных условиях и выбрать один из них. Этот
процесс
может
быть
охарактеризован
как
процесс
разработки
управленческого решения, в данном случае кадрового решения.
В научном обиходе термин "принятие решений" большинством
авторов трактуется как сложный, многоступенчатый процесс, в
котором сначала была установлена необходимость воздействия на
объект управления, затем выработаны и оценены различные варианты
действия и в конечном итоге выбран один из них.
12
Возрастающее стремление предпринимателей выжить в жесткой
конкурентной борьбе, обеспечить стабильную перспективу развития
производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и
технологии,
инновационных
процессов,
что
обусловливает
необходимость
перспективного
развития
и
постоянного
совершенствования человеческих ресурсов. Все большее значение
приобретают
вопросы
планирования
человеческих
ресурсов.
В
практической деятельности особое внимание уделяется формированию
новой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с
предпринимателем риск нововведений, перспективному развитию кадров
для выполнения квалифицированных видов работ и приспособления к
постоянно меняющимся условиям производства.
Сохраняет свое важное значение принятие оперативных решений,
вопросы подбора персонала, его оценки, стимулирования. Однако они
наполняются новым содержанием и осуществляются в тесной увязке с
общей стратегией развития фирмы.
Представляется, что все многообразие кадровых решений (рис.
1) условно можно классифицировать по следующим признакам:
- стратегическая направленность;
- функциональная направленность;
- производственная направленность;
- характер полномочий
реализацию кадровых решений;
и
ответственности
за
разработку
и
- характер договорных отношений с работниками.
Итак, судя по многообразию кадровых решений, можно заключить,
что для их обоснования необходимо будет учитывать широкий спектр
разнообразных факторов и условий - экономических, социальных,
правовых, национальных. Все эти факторы тесно взаимосвязаны между
собой. Одни факторы оказывают непосредственное воздействие на
работников. Другие влияют косвенно.
Ниже приводится примерный перечень внешних по отношению к
предприятию факторов, которые необходимо учитывать при разработке
стратегии, обосновании кадровой политики и выборе конкретных
направлений ее реализации. В первую очередь это:
- уровень развития экономики;
- экономическая и политическая стабильность в обществе;
- демографическая ситуация;
- законодательная и нормативная база, регулирующая трудовые
отношения;
13
- состояние рынка труда:
- налоговая политика;
- уровень инфляции;
- миграционная политика;
- социальное партнерство;
- система образования;
- система здравоохранения;
- культурологические особенности и традиции нации.
Большинство условий этой группы с точки зрения возможностей
влияния организации на их изменение являются неуправляемыми.
Однако они должны учитываться предприятиями при принятии кадровых
решений. С одной стороны, анализ этих условий позволяет определить
различные возможности решения проблемы (например оценить состояние
инфраструктуры рынка труда, определить возможности для повышения
квалификации и т.п.). С другой стороны, внешние условия могут
выступать в виде ограничений для принятия кадровых решений.
Принятие решений составляет основу управления организацией.
Это обстоятельство в полной мере относится и к одной из важнейших
его функций - управлению человеческими ресурсами. В настоящей
работе мы попытались подойти к анализу этой проблемы с позиций
разработки и реализации рациональных кадровых решений. С этих
позиций управление человеческими ресурсами можно определить как
систему взаимосвязанных, стратегически обоснованных решений по
поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне
организации. Качество принимаемых в этой области решений оказывает
непосредственное влияние на способность каждого работника и
организации в целом достигать поставленные цели. Все многообразие
принимаемых кадровых решений предлагается условно классифицировать
по следующим признакам: стратегическая направленность принимаемых
кадровых решений; функциональная направленность, производственная
направленность,
характер
полномочий
и
ответственности
за
разработку и реализацию кадровых решений; договорные отношения с
работниками предприятия.
При
принятии
рациональных
кадровых
решений
необходимо
проанализировать
большое
количество
факторов:
экономических,
социальных,
правовых,
национальных.
Все
они
могут
быть
классифицированы на внешние факторы (с точки зрения предприятия
данная
группа
факторов
является
направляемой);
факторы,
находящиеся
на
стороне
организации
(среди
них
в
основном
преобладают прямо или косвенно управляемые организацией факторы);
и факторы, находящиеся на стороне работников (такие факторы, как
опыт, знания, квалификация, подлежат прямому воздействию со
стороны организации и работника, в то время как демографические
14
факторы - пол,
воздействия).
возраст
-
не
являются
объектами
принятия
Менеджеры всех уровней принимают участие в разработке и
реализации кадровых решений. Можно говорить об ответственности
специалистов по управлению человеческими ресурсами за разработку
стратегии, кадровой политики и стандартов ее осуществления, в то
время как линейные менеджеры непосредственно отвечают за их
реализацию на конкретных участках производства. Основные роли,
осуществляемые специалистами кадровых служб в организации, могут
быть сведены к следующим: эксперт (оказание услуг "внутреннему
клиенту"), адвокат ("защита интересов работников), партнер по
бизнесу (сотрудничество в достижении целей организации), проводник
изменений
(содействие
инновациям,
преодоление
препятствий
изменениям). Все перечисленные роли, безусловно, важны для
обеспечения эффективной работы организации. Однако их соотношение
и значимость в отдельные периоды могут меняться. Представляется,
что в настоящее время основной акцент должен быть сделан на
усиление
роли
службы
управления
персонала
в
разработке
и
реализации стратегических целей и задач предприятия. В перспективе
данное
направление
сохранит
свое
определяющее
значение.
Одновременно будет усиливаться роль кадровой службы предприятия
как
проводника
изменений.
Возрастет
значение
стимулирования
инновационной деятельности работников, их обучения и развития,
преодоления препятствий изменениям со стороны персонала. В будущем
также будет усиливаться внимание к вопросам лидерства, управления
конфликтами и борьбы со стрессами, сопровождающими изменения и
нововведения в организации.
Стратегия управления человеческими ресурсами непосредственно
имеет дело с такими кадровыми решениями, которые оказывают
существенный и долговременный эффект на занятость и развитие людей
в организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие
в
организации
стратегии
управления
человеческими
ресурсами
означает, что, во-первых, привлечение работников, их использование
и развитие осуществляется не стихийно, а целенаправленно, и увязке
с миссией и стратегическими целями развития организации; вовторых, предполагается, что руководители высшего звена принимают
на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку
стратегии
управления
человеческими
ресурсами;
в-третьих,
устанавливается
взаимосвязь
между
стратегией
развития
человеческими ресурсами и стратегией развития организации в целом
и ее отдельными компонентами; в-четвертых, существует тесная
взаимосвязь
различных
компонентов
внутри
самой
стратегии
управления человеческими ресурсами.
Анализ показал усиление роли стратегических факторов при
обосновании перспективных кадровых решений. К их числу относятся
стратегия
организации
(инновационная
стратегия;
стратегия
минимизации затрат; стратегия улучшения качества), жизненный цикл
организации (начальная стадия; рост; зрелость, реорганизация и
сокращение производства), размер организации (крупные; средние;
малые предприятия), состояние окружающей среды (обеспеченность
15
ресурсами: скудная/обильная; динамичность - подвижная/стабильная;
степень сложности - простая/сложная). Одни факторы оказывают
непосредственное
воздействие
на
работников.
Другие
влияют
косвенно.
Особую
сложность
составляет
оценка
социальноэкономических последствий влияния различных факторов в отдаленный
период. Учет многочисленных и разнообразных факторов, выбор среди
них главных и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии сложнейшая задача, возникающая в процессе разработки и реализации
стратегических кадровых решений.
Проблема
формирования
нового
экономического
мышления
в
области принятия кадровых решений имеет определяющее значение для
повышения качества их управления.
Литература:
Тема
2.
[1, 2, 3,4,5,6
«Система
развития
]
персонала
инновационного
предприятия»
Управление персоналом инновационной организации включает в
себя
несколько
главных
вопросов.
Управление
персоналом
осуществляется посредством оценивания, обучения и управления
карьерой, также стимулы совсем важны во многих организациях. Если
организация решила стимулировать инновационную деятельность, то
возникает вопрос, как привлечь к этому работников. Разработка
стратегии способствует инновационной деятельности, как структура
целей воплощает стратегию в жизнь на всех уровнях организации и
как активность по слияниям и приобретениям, а также управление
компетенциями организации обеспечивают то, что организация имеет
те компетенции, которые необходимы для достижения ее инновационных
целей.
Организационная
структура
способствует
инновациям,
как
коммуникационные системы поддерживают инновации и как система
принятия решений может влиять на инновационную деятельность.
Однако это еще
не все аспекты проблемы. «Необходимо еще
мотивировать работников, управлять персоналом, развивать его таким
образом,
чтобы
стимулировать
инновационную
деятельность
в
организации. Мотивация и управление персоналом инновационной
организации
включает
в
себя
несколько
основных
вопросов.
Материальные, денежные вознаграждения и стимулы очень важны во
многих организациях». Однако существуют также и более тонкие
методы
вознаграждения
работников.
Управление
персоналом
осуществляется посредством оценивания, обучения и управления
карьерой. Ни одна организация не может заранее знать, как
работникам
следует
вести
себя
в
каждой
ситуации.
Поэтому
большинство организаций устанавливают общие правила поведения,
которые применимы во многих ситуациях и которые становятся частью
присущей организации культуры.
16
Важнейшим
элементом
системы
управления
персоналом
инновационной
организации
являются
стимулы.
Наряду
с
ними
множество
остальных
управленческих
факторов
воздействуют
на
заинтересованность
работников
в
инновационной
деятельности.
Системы управления персоналом могут также воздействовать на
способности
работников
вести
инновационную
деятельность.
Управление развитием персонала может иметь в особенности огромное
влияние на способности работников генерировать новейшие идеи и
развивать их. «Главными элементами системы управления персоналом
являются:
- наем работников;
- развитие персонала;
- индивидульные цели;
- оценивание персонала;
- мотивация персонала».
Существенное различие инновационных подходов к управлению
персоналом от обычных заключается, до этого всего, в системе
отбора работников. При традиционном подходе нужный объём работы по
набору определяется в значимой мере различием меж имеющейся
рабочей силой и будущим спросом на неё.
В
инновационной
деятельности,
характеризующейся
неопределенностью
и
значимым
риском,
предсказывать
будущую
потребность в трудовых ресурсах фактически нереально. Также работа
в инновационной организации предъявляет дополнительные требования
к возможному работнику. Кроме обычных свойств (теоретические
знания, опыт, трудолюбие, здоровье и т.Д.) Ему нужно обладать
гибкостью
и
подвижностью
мышления,
творческим
потенциалом,
потребностью
в
творческой
самореализации,
умением
приспосабливаться к быстроменяющимся условиям работы, склонностью
и способностью к обучению и переобучению.
«Кроме типовых методик оценки потенциала работника таковой
менеджер прибегает и к качественной оценке, в которую входят учёт
творческих свойств личности, ее публикаций и патентов». Две черты
политики найма работников сходу бросаются в глаза в более
инновационных, творческих компаниях. Первая - это упор на поиске и
найме творческих работников. Это может быть ни для кого не
является большой нежданностью, но более инновационные организации
разглядывают это как ценность при найме работников, в то время как
это не является ценностью для менее инновационных компаний. Вторая
черта - это предпочтение работников разнообразной квалификации,
подготовки.
«Инновационные компании не лишь стремятся нанять творческих
работников, они также развивают их творческий потенциал. Первое
средство такового развития - это ротация персонала меж различными
17
функциями, бизнес-единицами либо территориальными отделами. Второе
средство
это
детализированное,
обмысленное
управление
продвижением персонала. Третье - это введение некой общей
практики, которая обеспечивала бы наличие у всего персонала
определенных
ключевых
практических
навыков
и
ключевых
возможностей. Ротация».
Многие инновационные компании постоянно перемещают работников
каждые три-четыре года. Мысль такового перемещения состоит в том,
что приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый
взор на ход событий, новейшие идеи, но равномерно через несколько
лет работы они истощаются. С данной точки зрения работника следует
перемещать на новое место работы, где он опять будет продуктивен и
полон новейших идей.
«Когда компания перемещает человека на новое место работы,
она ждет следующего хода дальнейших событий. Первый год человек
будет в основном учить новое место работы. Второй год он
становится по-настоящему продуктивен. Третий год является более
плодотворным. К этому времени человек уже отлично знает свою
работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится
опробовать, воплотить. К четвертому году работы сгусток новейших
идей равномерно иссякает. Человек привыкает к определенному взору
на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за
привычные рамки, поскольку он находится в них уже достаточно
долго. К пятому году работы человек совершенно выдыхается,
утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место
работы». Таковым образом ротация воздействует на личное развитие.
Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно
встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается
освежающему действию перемен.
В более инновационных организациях традиционно довольно
стабильный персонал, его смена происходит совсем медлительно. Это
соответствует
рвениям
менеджеров,
которые
ориентируются
на
стабильную базу персонала и его замену, текучесть порядка
нескольких процентов. Почему таковая ситуация рассматривается как
способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она
отражает рвение организации сформировать надежную базу, базу
профессиональных навыков для инновационной деятельности. Но эта
обычная причина для ограничения замены персонала не является
единственной.
Некие инновационные организации начинают управлять текучестью
кадров даже еще до того, как работника принимают в компанию. Когда
происходит
отбор
кандидатов,
в
ходе
интервью
организация
целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную
работу в одной компании. Остальные инновационные организации не
столь очевидно нацелены на наем работников "на всю жизнь", но они
тем не менее стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали
в
их
организации.
Они
поощряют
работников
оставаться
в
организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их
заинтриговала больше, чем неважно какая альтернатива. Технологии,
18
оборудование, высоко профессиональные коллеги - все это элементы
таковой среды. Более того, организация частенько дозволяет своим
работникам
развивать
те
технологии,
которые
они
считают
необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце
концов это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны
для
работников,
которые
стремятся
вести
инновационную
деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна
низкая
сменяемость
персонала.
Некие
менее
инновационные
организации также имеют низкую текучесть кадров. Время от времени
это связано с тем, что компания находится в стране, где публичное
мировоззрение, традиции не поощряют частую смену работы.
«Некие компании разрешают своим работникам преследовать в
какой-то мере свои личные цели. В остальных компаниях все цели
утверждаются высшим управлением. Меж этими крайностями есть
несколько вариаций. Одна крайность реализована, к примеру, в
компании, которая дозволяет своим техническим работникам 15%
рабочего
времени
заниматься
тем,
чем
они
считают
нужным.
Единственное ограничение в том, чтоб их деятельность в принципе
была нацелена на то, чтоб принести пользу компании в более либо
менее отдаленном будущем. Разумеется, работники могут сами решать,
каких целей им достигать в течение этого рабочего времени».
«Далеко не все организации имеют формальные либо неформальные
средства поддержки персональных проектов. Некие стремятся ввести
"правило 15%", но не делают этого, поскольку управление боится,
что принципиальная для организации работа не будет сделана, если
дозволить работникам развивать свои персональные проекты».
Организации существенно различаются меж собой по тому, как
они оценивают работников. Одно измерение различий - это стиль
оценивания. Остальные измерения - это то, кто проводит оценивания,
а также используемые критерии и данные. Обсудим по очереди каждое
из этих измерений. Стиль оценивания. В традиционной организации
глядят на то, что человек делает и как - отлично либо плохо. В
итоге
подводится
короткое
заключение:
"хороший
работник",
"хороший", "средний", "ниже среднего". хорошие работники могут
быть продвинуты по службе, на них глядят как на будущих
управляющих организации. Отличные работники могут рассчитывать на
длительную работу в организации, но не непременно очень успешную.
Те
работники,
которые
не
удовлетворяют
средним
обычным
требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат
свою работу. Но не все организации следуют данной традиционной
системе. Не все делают заключение типа "отменная работа" либо
"нехорошая работа" на прошлую деятельность работника. Некие
организации разработали систему оценивания, в которой не делается
заключений типа "отлично" либо "плохо" о прошлой деятельности
человека.
Они
исходят
из
того,
что
негативное
оценивание
демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему
оценивания, которая мотивирует работников более эффективно.
Литература: [1, 2, 3,4,5,6
19
]
Тема 3. «
Стратегическое мышление »
Понятие стратегии управления персоналом появилось в странах
Западной Европы как ответ на сложившиеся достаточно сложные
экономические условия в начале 80-х гг. на предприятиях этих
стран. Создавшиеся условия диктовали необходимость дальнейшего
развития
теории
управления,
способствовали
появлению
нового
подхода к персоналу организаций, расширению области применения
стратегического подхода в управлении персоналом. В последние
десять лет в исследованиях ученых западных стран проявилась линия
развития
стратегического
управления
персоналом
—
происходит
растущее
сближение
областей
исследования
стратегического
менеджмента и стратегического управления человеческими ресурсами.
Все многообразие школ стратегического управления персоналом
можно с достаточной степенью условности разделить на три группы .
К первой группе можно отнести большинство существующих на
настоящий момент концепций стратегического управления персоналом,
исходящих
из
принципа
подчинения
системы
стратегического
управления персоналом общекорпоративной системе стратегического
менеджмента (концепции стратегической субординации).
Дж. Иванцевич описал стратегию управления персоналом как то,
чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение
длительного периода. На наш взгляд, данное определение больше
соответствует определению целей организации. Автор предлагает
выбор кадровой политики по основным кадровым процессам по срокам
стратегического планирования.
В соответствии с мнением И. Г. Ищенко кадровая стратегия —
это
набор
основных
принципов
работы
с
персоналом,
конкретизированных с учетом типа организации, а также типа
кадровой политики.
Группа исследователей очерчивает кадровую стратегию
несколькими взаимосвязанными понятиями:
— средство кадровой политики по организации деятельности персонала
для достижения стратегических целей;
— определение перспективных направлений и траектории формирования,
подготовки, расстановки и рационального использования
высококвалифицированных кадров;
— обособившаяся функция управления, которая определяет формы,
технологии, методы, способы, приемы кадровой деятельности
персонала;
— динамическая модель целесообразной кадровой деятельности людей,
учитывающая воздействие факторов внешней и внутренней среды,
движение организации во времени и пространстве в определенной
системе координат.
Вторая группа включает в себя
доминирования системы стратегического
20
концепции, исходящие
управления персоналом
из
по
отношению к общекорпоративной системе стратегического менеджмента
(концепции стратегического доминирования), характеризуя при этом
стратегический
менеджмент
персонала
как
программный
способ
мышления и управления, который обеспечивает согласование целей,
возможностей предприятия и интересов работников. Автор предлагает
не только определение генерального курса деятельности организации,
но и повышение мотивации в его реализации.
Третья
группа
концепций
исходит
из
паритета
системы
стратегического
управления
персоналом
по
отношению
к
общекорпоративной системе стратегического менеджмента (концепции
стратегического паритета), стратегия развития персонала — это
обобщающая
модель
действий,
направленных
на
формирование
совокупности требований к персоналу и уровню эффективности его
работы, который необходим предприятию для достижения поставленных
бизнес-целей.
Сущность стратегического менеджмента персонала состоит,
мнению Е. В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса:

Где
в
данный
момент
находится
организация
и
по
ее
персонал?

В
каком
направлении
должен
быть
задействован
персонал в соответствии со стратегией организации?

Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять
задачи организации в будущем?
Основными недостатками концепции стратегической субординации
являются следующие. Ряд авторов, отнесенных нами к данной
концепции, стратегию управления персоналом приравнивают к целям
организации в области управления персоналом; другие авторы,
предлагая
классификацию
стратегий
управления
персоналом,
достаточно жестко привязывают стратегию управления персоналом к
этапу развития организации или стратегии развития организации. В
качестве положительных моментов данной концепции можно отметить
следующие.Подробное описание функций управления персоналом в
зависимости от выбора стратегии управления персоналом. Данная
концепция является наиболее разработанной в отечественной теории
стратегического управления персоналом, поэтому в ней учтен
специфический опыт российских предприятий.
В качестве недоработанных аспектов концепции стратегического
доминирования
можно
отметить
следующее.
Отсутствие
четкой
концепции процесса формирования и внедрения стратегии управления
персоналом. Неоспоримым достоинством данной концепции является
использование положений школы обучения, исходящей из доминирования
стратегии управления персоналом. В настоящее время школа обучения
является
наиболее
прогрессивной
школой
стратегического
менеджмента.
Достоинством
концепции
стратегического
паритета
является, на наш взгляд, объединение общих целей организации и
целей в области управления персоналом. В то же время в данной
концепции граница между стратегией организации и стратегией
управления персоналом довольно размыта.
21
Концепция обучающей модели стратегии
Таким образом, методические подходы к стратегии управления
персоналом
демонстрируют
достаточно
широкий
спектр
мнений,
аналогично
взглядам
на
общее
(корпоративное,
экономическое)
представление о стратегии как инструменте эффективного управления
организацией. Несмотря на значительное разнообразие подходов и
«школ стратегий», практики ищут наиболее доступные и понятные
формы и методики принятия стратегических решений. Вероятно, такими
моделями становятся «школа дизайна» с известным анализом SWOT и
«школа
позиционирования»,
использующая
немалый
арсенал
классических моделей стратегического анализа (ADL [LC, Shell],
DPM, BCG и др.). Однако названные методики можно отнести скорее к
специальным, чем к универсальным методам, применимым только к
отдельным типам стратегий или этапам стратегического анализа. Из
них нет прямого «выхода» на стратегическое планирование и
управление,
на
механизм
формирования
конкурентоспособности,
стратегического преимущества, которые бы создавали «S» и «W»,
рыночную позицию предприятия (в классических матрицах).
Поэтому внимание исследователей и практиков все больше
обращается на «обучающую модель стратегий», так как для получения
новых качеств другого пути, кроме обучения и опыта, нет. Ключевым
термином
и
основной
задачей
стратегии
становится
создание
компетенции предприятия, его персонала. Стратегия приобретает
реальную инновационную основу и из некого таинственного феномена
(стратегий: роста, свертывания, генератора наличности, разворота,
концентрации, раскрутки и т. д.) превращается в устойчивые
элементы повседневного поведения всего коллектива. По мнению Г.
Хэмела и др. [17], «одна из самых сложных для копирования сторон
организации — это принятые порядки и поведение, которые заложены в
практику и опыт». Новые индивидуальные, а затем и коллективные
знания и опыт становятся трудно воспроизводимой «повседневной»
инновацией. В отличие от других школ и методов стратегических
решений задачей руководства предприятия становится не только
выработка
уникальных
стратегий
«роста»,
«свертывания»,
«концентрации», а в большей мере — помощь сотрудникам в развитии
их способностей, которые необходимы им для понимания и применения
улучшенных и более эффективных повседневных процедур. Эта задача
более сложная, чем привлечение инвестиций и дополнительных
ресурсов
(для
реализации
придуманных
стратегий).
«Сущность
трансформационных
изменений
заключается
в
фундаментальном
изменении базы знаний организации», — пишут авторы.И далее:
«Организации двигаются от формализованных систем сбора и обработки
информации и стратегического планирования к более неформальным и
гибким
системам,
основывающихся
на
межличностных
связях
и
взаимоотношениях». Эти характерные только для данной фирмы, часто
неосязаемые, а «подразумеваемые», накапливающиеся во времени,
долговременные
и
исключительные
основные
способности
фирмы,
которые сложно копировать конкурентам, становятся источником
создания невоспроизводимых свойств продукции и особых ценностей в
отношениях со всеми участниками рынка.
22
Для описания способностей к конкуренции и интегрированию
ресурсов в конкурентоспособные и труднокопируемые товары, услуги и
ценности используется термин «компетенция». Компетенции должны
предлагать покупателям реальные выгоды и облегчать доступ к
различным рынкам. В отличие от распространенной теории компетенций
авторы обращают внимание на поведенческие аспекты и культуру
организации.
Структура
компетенции
взаимодействующих элементов:
выглядит
как
единство
трех


знания (данные, информация, сами знания);
отношения
(поведение,
тождественность
(организационная культура. — Авт.), желания);

ноу-хау (навыки, способности, ноу-хау).
Связующими
(промежуточными)
элементами
между
знанием
и
отношениями
являются:
стратегическая
логика,
стратегическое
видение, стратегическое размещение ресурсов. А между знанием и
ноу!хау
появляются:
структура
организации,
неформальная
организация и отдельные процессы и процедуры. Три элемента
компетенции объединяет реальное действие, опыт, повседневные
операции.Каждый из трех элементов может эффективно функционировать
только при взаимодействии с двумя другими. В центре внимания
системы компетенций — менеджеры низшего и среднего уровня.
Структура компетенций представлена как динамично развивающаяся
система, поэтому мало что добавляют к ней, такие широко
используемые понятия, как «ключевая компетенция» и концепция
«динамических способностей».
Обращаясь
к
организационно-личностным
факторам,
авторы
раскрывают основные условия успешного внедрения обучающей модели
стратегии. Кратко их можно охарактеризовать следующим образом. Для
успешной реализации модели «обучения» прежде всего необходимо
«выйти» за границы устоявшихся «траекторий» исторического развития
предприятия, забыть прежнюю ментальную модель нашего представления
о рынке, в котором работает и планирует работать предприятие, и
ментальную модель собственного поведения на этом рынке.
Ментальные
модели,
использующие
прошлый
опыт,
копируют
действующие процедуры и заведенные порядки в новых изменившихся
условиях внешней среды, и отсюда определяют низкую способность и
готовность организации к обучению. Прежняя компетентность уже не
соответствует новым условиям, а низкоуровневая модель обучения
направляет предприятие к достижению традиционной цели: экономии,
прибыли,
рентабельности.
Более
высокий
уровень
обучения
достигается
путем
проблемного
поиска,
разнообразия
и
экспериментирования. Необходим поиск альтернативных вариантов
развития, неоднородность и сменяемость основной номенклатуры и
привлекаемой «рабочей силы». Положительна и оптимальная текучесть
кадров.
23
Стратегические
альтернативы
должны
«выходить»
за
узкоотраслевые рамки, за пределы «институциональной» среды и
ментальной модели ее восприятия. Организации нужны новые люди с
различными «углами зрения». Отраслевая карьера не способствует
организационно-стратегическим
инновациям.
Необходимо
еще
раз
подтвердить важную роль групп и команд в создании новых
компетенций, где реально происходит объединение операционных,
инновационных и адаптационных приемов в организации. Именно на
уровне группового взаимодействия происходят передача и обмен
большей частью знаний и осуществляется обучение новым знаниям,
приемам, методам, процедурам.
Этому
способствует
повышенный
уровень
общения
и
взаимодействия.
Однако
для
эффективности
обучения
нужны
организационные усилия и действия:

специфические измеряемые командные задачи, связанные
со стратегическими целями;

развитые информационные системы;

системы вознаграждений, ресурсов.
Ментальная
модель
(карта)
соединяет
в
определенные
комбинации-сценарии элементы всех четырех сфер с их структурными
характеристиками (структура: товаров, конкурентов, СОБ, ресурсов и
т.
д.).
Ментальная
карта
должна
учитывать
когнитивнопсихологический подход к принятию стратегических решений.
Результатом процесса обучения и появления новой компетенции
являются инновации: новые товары, услуги, рынки, формы рыночных
отношений и их комбинации. Таким образом, теория оставляет
открытым вопрос перехода «нового качества в количество»: как
происходит
этот
процесс,
какие
он
проходит
этапы,
какие
используются критерии, методы, нормативноинформационные основы,
решения и т. д.? И если большинство исследователей считают, что
формирование стратегии — «это скорее искусство, чем наука», то по
отношению к стратегическому планированию и тем более управлению
так, наверное, сказать нельзя. Любое планирование всегда несет в
себе элементы структуризации и формализации
Набор стратегий включает в себя: портфельную и конкурентную
стратегию, конкурентную позицию, перечень функциональных стратегий
(финансовая, кадровая, инновационная, социальная, маркетинговая и
др.). Процесс формирования каждого вида стратегий в нашем
понимании унифицирован, хотя и имеет свои особенности [7].
Унифицированный процесс включает три стадии:

конкурентный
анализ,
где
происходит
выбор
и
обоснование производства традиционных направлений;

портфельный анализ позволяет выбрать направления
будущей диверсификации;

внедрение и реализация принятых решений (стратегий).
24
На
первых
двух
этапах
выполняется
целый
комплекс
аналитических
действий
по
сравнению
текущего
потенциала
исследуемого
предприятия
с
будущим
рыночным
потенциалом
и
выявлению тех элементов, которые позволят предприятию занять
желаемое место на проектируемом рынке. Часть этих элементов даже
без обращения внимания к обучающей модели уже содержит признаки
компетенции: знания, навыки, технологии, инструменты маркетинга,
инвестиции, характеристики товаров, сильные и слабые стороны
предприятия и др. Это в основном экономическая информация. Она не
характеризует организационно-управленческие системы и процессы и
систему отношений.
Проведя
весь
стратегический
анализ,
мы
получим
набор
технологий (методов, инструментов, характеристик и т. д.) работы с
персоналом — как будущих стратегий управления персоналом по
каждому направлению работы. На всех стадиях будут использованы
«видимые» элементы компетенции. Сам механизм создания компетенции
будет задействован в оперативных решениях и действиях при
реализации стратегии. В свою очередь, стратегии, включающие набор
улучшенных в ходе конкурентного анализа традиционных технологий и
полученных в результате портфельного анализа новых технологий
могут и должны включать элементы «стратегии обучения» и развития
компетенции персонала. Это могут быть: обучающие модели, механизмы
мотивации труда, реформирование структур управления, реализация
моделей лидерского поведения и моделей организационных культур
управления, создание новых информационных технологий и т. д.
Проектирование,
анализ
и
внедрение
этих
технологических
стратегических решений естественным образом будет способствовать
появлению
той
инновационной
среды,
где
начнут
свой
рост
новые компетенции персонала.
Поэтапное внедрение стратегической модели
Встраивание
обучающей
модели
стратегии
в
процесс
стратегического планирования и управления, следуя логике «кривой
обучения», должно проходить постепенно, по этапам. На первом этапе
вырабатывается концепция, и на ее основе — общая корпоративная
стратегия, имеющая экономическое содержание. В ее составе будет
присутствовать портфельная стратегия и конкурентная стратегия.
Портфельная раскроет будущий продуктовый набор с сопровождающими
характеристиками: границы рынка, потребители, технологии, вектор
роста,
конкурентное
преимущество,
синергизм,
стратегическая
гибкость.
Конкурентная
стратегия
определит
скорость
роста,
дифференциацию рынка, дифференциацию товаров и факторы успеха в
каждом
направлении,
а
также
будущую
конкурентную
позицию
предприятия.
С точки зрения обучающей
достигнуты следующие результаты:
модели
на
первом
этапе
будут

формируется представление о стратегии предприятия и
технологии ее разработки;
25

с помощью оценочно-обучающих методов и моделей
диагностируются
«стратегические»
способности
каждого
участника, его будущее поведение;

диагностика позволяет выработать и применить методы
управления
изменениями
и
преодоления
возможного
им
сопротивления;

в результате формируется работоспособный коллектив
(группы), способный предлагать и внедрять стратегические
изменения;

повышается потенциал и гибкость предприятия за счет
нахождения новых внешних (потребителей, рынков) и внутренних
возможностей;

происходит перераспределение ресурсов и усилий на
наиболее
привлекательные
производственно-товарные
направления;

повышается качество принятия управленческих решений,
что ведет к снижению проблем в работе предприятия;

весь
производственно-управленческий
коллектив
сплачивается на выполнение стратегических целей и задач;

постепенно вырабатывается стратегическое мышление,
соответствующая корпоративная культура;

повышается имидж и привлекательность предприятия;

предприятие достигает желаемого состояния, растут
экономические и финансовые показатели.
На втором этапе предполагается расширить «стратегическую»
деятельность предприятия до разработки стратегического плана,
основное содержание которого дано нами ранее. При этом в стратегию
управления персоналом «встраи ваются» наиболее значимые элементы
обучающей модели так, как показано нами в пункте 2. Стратегическая
модель по-прежнему носит экономический характер, но с элементами
обучающей модели стратегии. На наш взгляд, эта модель может
получить
самое
широкое
распространение
в
практике
работы
российских предприятий в ближайшее десятилетие. Об этом можно
судить по рассмотренному нами предприятию, где уровень общего
менеджмента относительно развит, но знание стратегической модели
сравнимо со «здравым смыслом». Стратегия управления персоналом
занимает подчиненное положение по отношению к общей корпоративной
стратегии.
Результаты
следующие:
этапа
с
позиций
теории
обучения
ожидаются

формируются навыки разработки стратегии по основным
аспектам деятельности предприятия: производство, техническая
база, персонал, финансы, маркетинг, инновации, социальное
развитие и др.;

происходит интеграция и согласование этих аспектов
на уровне стратегических решений, в группах, командах;

появляется
организационно-управленческий
механизм
систематизированного,
периодического
пересмотра
и
корректировки стратегий;
26

стратегическое
мышление
становится
устойчивой,
необратимой формой мотивации и действий персонала;

в процесс стратегического управления вовлекаются
функциональные группы управленческого персонала;

происходят
дальнейшие
позитивные
изменения
в
культуре,
имидже,
привлекательности
предприятия,
его
потенциала и финансово-экономических результатах;

создаются
условия
для
внедрения
наиболее
прогрессивной и эффективной обучающей стратегической модели.
На
третьем
этапе
происходит
завершение
создания
стратегической модели на базе теории обучения и компетенции.
Стратегия
управления
персоналом
принимает
завершающий
характер и становится определяющей (доминирующей) стратегией
предприятия
—
общей
корпоративной
стратегией.
Экономическое
содержание стратегии меняется на организационно-управленческое.
Такая модель может быть наиболее успешной для государственных или
смешанных предприятий, или частных, но со значительной долей
государственного
или
внешнего
регулирования:
наличие
государственных заказов, участие в крупном холдинге... Названные
формы существенно ограничивают выбор товарных направлений (при
обычной экономической стратегии), и предприятие вынуждено сменить
содержание
стратегии
с
экономического
на
организационноуправленческое. Такие условия характерны и для нашего исследуемого
предприятия. Для предприятий описанного типа эта модель, видимо,
будет
завершающей,
а
развитие
пойдет
по
пути
ее
усовершенствования.
Результаты внедрения модели предполагаются следующие:

меняется направленность стратегических решений и их
объектов с производственно-экономической сферы на сферу
управления персоналом;

экономические цели меняются на цели достижения
нужной компетенции персонала;

залогом успеха и развития компетенций становится
непрерывное двухуровневое обучение работников всех категорий;

постоянно
нарабатывается
стратегический
опыт
и
совершенствуется стратегическое планирование;

предприятие принимает все более рискованные, но
обоснованные и эффективные решения;

для повышения гибкости и удовлетворения потребностей
развития
постоянно
имеется
набор
«запасных»
вариантов
диверсификации и развития;

центр внимания руководства и управления перемещается
с анализа внешней среды на поиск внутренних возможностей
развития и использования компетенции персонала;

снижаются контрольные функции и соответствующие
затраты, так как их эффективность контролирует сама система
управления;
27

внешние
проблемы
с
конкурентами,
клиентами
и
поставщиками
сводятся
к
минимуму
за
счет
авторитета
предприятия и реального управления своим окружением;

одновременно
снижаются
многие
внутренние
производственные,
технические,
финансовые,
социальные
и
другие проблемы за счет более качественного исполнения
функций;

усиливается роль творческих проблем «человеческого»
характера: развитие творчества, мотивация труда, принятие
трудовых решений, оппонирование вариантов, отбор и экспертиза
идей, межличностные отношения и т. д.;

каждый работник трудится «в удовольствие», получая
достойное вознаграждение;

достигается оптимальная экономическая эффективность;

предприятие становится центром компетенции, обмена и
распространения опыта.
Завершая
хронологию
моделей
стратегического
управления,
следует назвать и последнюю, более высокого уровня модель
инновационного типа. Условия применения и технология ее разработки
кратко описаны нами в [7]. Краткий литературный обзор подходов к
управлению персоналом организации выявил многообразие и в основном
несовершенство этих методик в свете наиболее распространенных
взглядов на стратегические процессы.
Среди последних наибольшее внимание исследователей привлекает
«обучающая модель стратегии», наиболее близко примыкающая к
объекту исследования — персоналу организации. Однако отсутствие
материала о возможной формализации процесса обучения выдвигает
задачу интеграции обучающей модели в более формализованный процесс
стратегического анализа, по методике И. Ансоффа. В работе показаны
возможности этой интеграции преимущественно на стадии внедрения и
реализации стратегии. Описанные в дальнейшем выводы и рекомендации
практического исследования, выполненные авторами на одном из
«серьезных» предприятий г. Кирова, позволили авторам предпочесть
поэтапный процесс внедрения интегрированной модели на предприятии.
Эти предпочтения могут быть распространены, на наш взгляд, на
многие российские предприятия.
Литература:
Тема
4.
[1, 2, 3,4,5,6]
«Разработка
управленческих
решений.
Структура
и
типология задач принятия решений»
В
теории
принятия
решений
известна
матрица
оптимальных решений. Она классифицирует решения по следующим
категориям:
нет
решения,
неэффективное
решение,
эффективное
решение, суперэффективное решение. Естественный интерес вызывает
категория
«суперэффективное
решение».
Достижение
уровня
супероптимальности – мечта каждого управленца. Такие решения могут
возникать в следующих условиях:
28
- наличие противоположных
должны быть достигнуты;
мнений
по
поводу
целей,
которые
-
стремление к компромиссу между антагонистами;
-
повышенный уровень неопределенности при принятии решения;
-
высокий профессионализм менеджеров
Общая классификация УР
Управленческие
решения
могут
быть
качественными,
эффективными, оптимальными и супероптимальными. Качественные и
эффективные решения рассмотрены выше. Оптимальными решениями мы
называли те из набора альтернатив, которые наилучшим образом
удовлетворяют заданным критериям для достижения поставленных
целей, при этом все стороны достигают запланированных результатов.
Обычно на уровне компании или их объединений нет существенных
противостояний целей. Например, основная цель компании — получение
максимальной прибыли в интересах учредителей — хорошо сочетается с
ее технологическими и социальными целями, такими, как улучшение
технологии производства, совершенствование техники безопасности.
Решения для достижения установленных целей обычно не конфликтуют
между собой, а дополняют друг друга. Иное дело, когда в гармонию
организационных, экономических и технологических целей вторгаются
политические, социальные, партийные и другие цели. Особенно ярко
это проявляется в Государственной Думе РФ при подготовке к
утверждению очередного председателя Правительства РФ. Партийные
фракции Госдумы пытаются навязать правительству решение своих
программных задач. Причем часть этих программных задач требует
диаметрально противоположных подходов. Это естественный процесс. И
как это ни странно, именно в таких безнадежных случаях может быть
найдено
супероптимальное
решение,
удовлетворяющее
людей
с
противоположными взглядами. В супероптимальное решение (СОР)
определяется как набор мероприятий, который одновременно и самым
наилучшим образом обеспечивает достижение двух отдельных групп
целей: либеральных и консервативных. Супероптимальное решение —
это такое решение, которое объективно превосходит то, что обычно
считалось наилучшим решением проблем данного типа. Такие проблемы
существовали всегда, особенно на высших уровнях управления страны,
ООН и других органов управления. Например, проблемы Косова и
Сербии в Югославии в 1999 г. Традиционно при разработке таких
решений прибегали к помощи посредников, вспомним «челночную»
дипломатию американского политика Генри Киссинджера на Ближнем
Востоке. В результате налаживания переговоров обычно выигрывают
все
стороны
и
результаты
превосходят
ожидания
каждой
из
участвующих сторон.
Приемы и способы формирования СОР
Известны
приемы
ведения
дискуссий,
приводящих
к
супероптимальным решениям. Например, при обсуждении полярных точек
зрения нельзя спорить и доказывать свою правоту, так как в спорах
29
обычно рождаются враги или киллеры (но не истина). Вместо споров
используют три приема ведения беседы:
· развивают точку зрения собеседника и доводят ее до абсурда,
чтобы он сам понял несостоятельность своих идей;
· пытаются найти приемлемые аспекты точки зрения собеседника,
развить их и убедить собеседника, что это положительный результат
его идеи;
· не обсуждают идею собеседника, а сразу переключаются на
свою идею и наглядно показывают ее полезность для собеседника.
Имеется ряд способов разработки СОР:
1) расширение ресурсной базы национальной или региональной
экономики. Оно может идти за счет вторичной переработки отвалов
руд полезных ископаемых, кредитов и субсидий, привлечения к
посильной
работе пенсионеров, инвалидов и временно неработающих.
При этом увеличивается ВНП и национальный доход страны, вследствие
этого многие требования правительственных и оппозиционных партий
можно удовлетворить, не перекраивая бюджет;
2) разработка более крупных целей по сравнению с имеющимися.
Так, включение в перечень целей новых, связанных с международными
программами
устойчивого
развития,
создания
информационных
технологий и др. привело РФ к новому качеству глобального мышления
и информационного пространства;
3) формирование ситуаций, при которых выгоды одной стороны по
результатам переговоров не потребуют убытков с другой стороны,
например процедуры страхования приводят к СОР; формирование таких
проблем , решение которых будет выгодно многим сторонам.
4) привлечение к переговорам заинтересованных спонсоров. Так,
утилизация атомных подводных лодок в северных портах РФ была бы
невозможна без финансовой помощи США, Финляндии и Японии, которые
весьма заинтересованы в экологической безопасности этих районов;
5) выделение из диаметрально противоположных общих проблем не
исключающих друг друга частных проблем. Иногда согласованное
решение ничтожных частных проблем может привести к общему согласию
и по крупным. Этот способ очень напоминает атомную цепную реакцию,
которая начинается с небольшой критической массы, снижение уровня
противоречий сторон с антагонизма или столкновения до поляризации
или различия путем временного создания искусственных конфликтов и
профессионального выхода из них.
3. Результативность нововведений в управлении
Проблема
измерения,
оценки
и
анализа
результативности
нововведений в управлении является одной из наиболее сложных задач
управления, поэтому без глубокого анализа и оценки эффективности
30
проектов нововведений в управлении нельзя принимать решение об их
реализации.
Многообразие
факторов
результативности
инноваций
в
управлении, представленное в таблице, усложняет механизм оценки
результатов организационных изменений, в котором можно выделить
три
основных
блока:
(1)
измерение
результата,
(2)
оценка
показателей эффективности и (3) анализ (интерпретация) полученных
оценок.
Таким
образом,
оценка
эффективности
организационноуправленческих
инноваций
может
включать
следующую
последовательность действий руководителя компании:
определить реальные полезные результаты, которые должны
быть получены в компании (в цепочке создания ценности для клиента,
для бизнес-процессов управления, важнейших стейкхолдеров и др.);
обозначить ограничения – например, интервал времени для
получения
организационно-управленческого
эффекта
или
объем
выделенных ресурсов;
определить
степень
соответствия
получаемого
организационно-управленческого эффекта желаемым значениям;
И выбрать организационно-управленческую инновацию, которая
позволит адекватно обеспечить управленческий эффект с минимальными
затратами ресурсов всех видов.
Цели
и
потребности
системы
управления
определяют:
ориентированность решения на пользователя, наглядность решения для
пользователя, возможность многократного повторного использования.
К затратам управленческих решений относятся: информационные
затраты, временные затраты, технические затраты, трудовые ресурсы,
прочие затраты.
Эффективность представляет соизмерение ресурсов (затрат),
необходимых
для
достижения
результатов.
Основными
факторами
эффективности решений являются три группы факторов: использование
ресурсов, фактор времени и целенаправленность управления.
Первый фактор характеризует структуру, качество ресурсов, их
экономию в процессах управления и возможность пополнения и
накопления.
Второй фактор отражает своевременность решений, экономию
времени, использование новых технологий и потенциал персонала,
способного
решать
проблемы
достаточно
оперативно
и
профессионально.
Третий фактор отражает реальность и значительность цели, в
соответствии с которой и рассматривается результат деятельности
31
менеджера, его стратегия, учет рыночных процессов экономического
развития.
Литература:
:
[1, 2, 3,4,5,6]
3. Практические занятия
Тематика практических занятий разработана в соответствии с
лекционным курсом.
Практическое
занятие
по
теме
1:
«Кадровая
технология
разработки программ »
Вопросы для обсуждения:
1.Основные этапы процедуры приема персонала на работу.
2.Определение источников подбора работников.
3. Эффективность
различных методов
подбора кандидатов для
малых предприятий инновационной сферы.
4.Процедура
отбора
кандидатов:
критерии,
формы
и
методы
предварительного отбора; анализ формальных данных; предварительная
отборочная беседа; проверка профессиональных и личностных качеств
кандидатов; подбор тестов для диагностики пригодности кандидата;
оценка
и
учет
результатов
тестирования
при
отборе;
профессиональные испытания как метод отбора кандидатов.
5.Адаптация
персонала:
понятие,
задача,
виды.
Технология
разработки адаптационных программ.
Практическое занятие по теме 2: «Система развития персонала
инновационного предприятия»
Вопросы для обсуждения:
1.Цели и задачи инновационного
развития персонала.
2.Процедура инновационного управления развитием персонала. Методы
определения потребностей в обучении.
3.Современные
инновационные
технологии,
формы
и
методы
профессионального обучения.
4.Способы инновационного управления деловой карьерой сотрудников
предприятий.
Практическое занятие по теме 3: «
32
Стратегическое мышление »
Вопросы для обсуждения:
1.Роль
стратегического
мышления
при
разработке,
обосновании
и
принятии кадровых решений.
2.Бизнес
как
потребительских
инновационная
ценностей,
система:
система
система
управления
создания
знаниями,
система
восприятия, система управления изменениями, система корпоративного
управления.
Типы
мышления:
сенсорное,
черно-белое,
линейное,
двумерное, целостное, системное мышление.
3.
Новые
парадигмы
конкуренции.
Сценарии
и
альтернативы.
Построение и обоснование гипотез.
Практическое
занятие
по
теме
4:
«Разработка
управленческих
решений. Структура и типология задач принятия решений»
Вопросы для обсуждения:
1.
Классификация
принятия
управленческих
решений.
Рациональные
модели
кадровых решений. Состав стратегических управленческих
решений для высшего уровня управления инновационным предприятием.
2.Технология разработки управленческих решений.
3.Методы
анализа,
прогнозирования
и
экономического
обоснования
управленческих решений.
4.Риски и неопределенности при принятии решений на предприятиях
инновационной сферы.
5.
Проблемная
ситуация,
управление
по
отклонению/возмущению,
система предпочтений, критерии, ограничения альтернативы, объекты
выбора.
Классификация
задач
принятия
решений
по
целостности
выбора, типу операций над объектами выбора, степени определённости
проблемной ситуации, кратности решения/использования результатов.
6. Анализ зависимости значений показателей, формирующих критерии.
Темы докладов и сообщений для практических занятий:
1.Кадровая технология приема на работу: основные этапы процедуры
приема персонала на работу.
33
2.Факторы, влияющие на процесс найма персонала.
3.Определение источников подбора работников.
4.Достоинства
и
недостатки
внешних
и
внутренних
источников
подбора.
5.Эффективность
различных методов
подбора кандидатов для малых
предприятий инновационной сферы.
6.Процедура отбора кандидатов
7. Адаптация персонала: понятие, задача, виды.
8.Технология разработки адаптационных программ.
9.Цели и задачи развития персонала.
10.Процедура управления развитием персонала.
11.Методы определения потребностей в обучении.
12.Современные
технологии,
формы
и
методы
профессионального
обучения.
13.Способы
управления
деловой
карьерой
сотрудников
малых
предприятий.
14.Сущность и роль стратегического мышления.
15.Бизнес как инновационная
16.Типы
мышления:
система.
сенсорное,
черно-белое,
линейное,
двумерное,
целостное, системное мышление.
17.Новые парадигмы конкуренции.
18.Сценарии и альтернативы.
19.Построение и обоснование гипотез.
20.Управленческое инновационное решение.
21.Классификация управленческих решений.
22.Рациональные модели принятия решений.
23.Состав стратегических управленческих решений для высшего уровня
управления инновационным предприятием.
24.Технология разработки управленческих решений. Методы анализа,
прогнозирования
и
экономического
обоснования
управленческих
решений.
25.Риски и неопределенности при принятии решений на предприятиях
инновационной сферы.
26.Математический
аппарат
решения
задач,
условиях определенности и неопределенности.
34
принятия
решений
в
27.Проблемная
ситуация,
управление
по
отклонению/возмущению,
система предпочтений, критерии, ограничения альтернативы, объекты
выбора.
28.Классификация
типу
операций
задач
над
принятия
объектами
решений
выбора,
по
целостности
степени
выбора,
определённости
проблемной ситуации, кратности решения/использования результатов.
29.Анализ зависимости значений показателей, формирующих критерии.
4. Содержание самостоятельной работы
Самостоятельная работа студента должна базироваться на учебной
хрестоматии, лежащей в основе изучаемой дисциплины, с привлечением
рекомендованной литературы и Internet-ресурсов. Приоритет должен
отдаваться
литературе,
имеющей
ссылки
на
официальные,
опубликованные и действующие нормативно-правовые и нормативные
документы, а также учебной литературе с грифом «Рекомендовано УМО»
либо «Рекомендовано Министерством образования и науки».
Студенты в течение семестра пишут контрольные работы, рефераты,
эссе, статьи для
публикаций в различных
вузовских сборниках.
После публикаций проходит защита научных работ. На первом этапе
студент выступает со своей работой перед группой студентов
однокурсников, а затем и на конференции.
Практические
занятия
способствуют
углубленному
усвоению
лекционного курса и приобретению навыков в области решения
исследовательских
задач
и
ситуаций
в
экономической
и
управленческой деятельности.
Самостоятельная
работа
в
рамках
курса
«Инновационные
технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений»
включает в себя следующие формы:
изучение лекционного материала по учебным пособиям, учебникам
и конспектам лекций;
изучение рекомендованной литературы; нормативных документов,
материалов периодической печати;
выполнение самостоятельных работ;
подготовку и обсуждение сообщений и докладов на занятиях и
конференциях;
участие в консультациях;
подготовку к тестированию;
35
подготовку к зачету/экзамену.
5.Образовательные технологии
Показатель
1. удельный вес
активных и
интерактивных форм
проведения занятий
(компьютерных
симуляций, деловых и
ролевых игр, разбор
конкретных ситуаций,
психологические и
иные тренинги), %
Требования ФГОС, %
Фактически, %
Не менее _40___
40
В учебном процессе используются деловые и ролевые игры, разбор
конкретных ситуаций. Текущий и итоговый контроль проходит в форме
электронного тестирования знаний.
Эффективность компьютеров и информационных технологий зависит от
способов и форм применения этих технологий:
- выступление с опорой на мультимедиа презентацию;
- компьютерное тестирование;
- работа с электронными энциклопедиями.
Выступление с опорой на мультимедиа презентацию.
Презентация предполагает демонстрацию материала на большом
экране, содержит названия основных разделов и тезисов выступления,
а
также
неподвижные
и
подвижные
иллюстрации
(фотографии,
видеофильмы, мультипликации).
Мультимедиа
выступления
повышают
воспитательного процесса за счет:
эффективность
учебно-
- активизации восприятия студентов за счет использования
звуковых и зрительных демонстраций, выделения главных мыслей;
- во время выступления преподаватель, докладчик не теряют
контакта с аудиторией, не тратит время на выписывание текста на
доске;
- большой объем информации может быть получен из Интернета, с
компакт дисков и воспроизведен на экране, в формате, видимом всем
студентам;
студентам
проще
отвечать,
когда
отображаемый, на экране план выступления.
36
он
опирается
на
Компьютерное тестирование.
Преподаватель,
использующий
тестовые
методы,
может
самостоятельно создать тест, пользуясь соответствующей оболочкойсистемой для создания тестов (такую возможность дает использование
интерактивного аппаратно-программного комплекса).
Компьютерное тестирование (с использованием индивидуальных
пультов тестирования) дает возможность за короткий промежуток
времени фиксировать, анализировать результат проделанной работы,
возвращаться к выполненному заданию, работать над ошибками.
Работа с электронными энциклопедиями.
Современному человеку необходимо уметь быстро искать нужную
информацию, находящуюся на разных носителях. Компьютер позволяет
отбирать и анализировать информацию. Для эффективного поиска
информации необходимо научиться правильно, формулировать вопросы и
пользоваться поисковыми системами.
Работа
с
электронными
энциклопедиями
дает
возможность,
сэкономив время, найти необходимую информацию в нужном разделе
(например: выбрав в электронной библиотечке имя автора, быстро
найти нужное произведение, или найти нужную иллюстрацию и
информацию из любой области знаний).
6. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины
Содержание и порядок проведения промежуточных и итоговых
аттестаций
регламентируются
федеральным
государственным
образовательным стандартом ВПО; Положением ПВГУС о проведении
текущего
и
итогового
контроля
знаний
по
дисциплине;
Технологической картой дисциплины.
Критерием получения итоговой оценки по дисциплине «Менеджмент»
является выполнение обязательных, дополнительных и творческих
заданий,
а
также
успешный
тестовый
ответ
на
вопросы
к
зачету/экзамену. Для получения зачета студенту необходимо набрать
в совокупности от 51 баллов.
При сдаче экзамена следует руководствоваться таблицей «Шкала
соответствия баллов и оценок».
Шкала соответствия баллов и оценок:
0-50 баллов
не допуск к экзамену
51-69,9 баллов
удовлетворительно
76-85,9 баллов
«хорошо»
37
86-100 баллов
«отлично»
Вопросы к зачету/экзамену по курсу «Инновационные технологии
разработки, обоснования и принятия кадровых решений»
1. Роль инновационных технологий разработки, обоснования и
принятия управленческого
2.
Функции
кадрового решения.
специалистов,
экспертов
и
консультантов
при
разработке и реализации решений.
3. Особенности принятия инновационных решений в социальноэкономической
системе.
4. Определения термина “управленческое кадровое
решение” и
область его действия.
5. Содержание управленческого
кадрового решения как процесса
и как явления.
6.
Типология
и
классификация
управленческих
кадровых
решений.
7. Формализованные управленческие решения и их преимущество.
8. Типология решений по используемым методам, по творческому
вкладу,
по
степени
формальности
проблемы,
характеристика
видов
решений.
9.
Понятие
“качество”
управленческого
решения,
отличие
понятий “качество” и “эффективность” управленческого решения.
10.
Содержание
управленческого
основных
решения:
характеристик
обоснованность,
качества
непротиворечивость,
своевременность, адаптивность, реальность.
11. Организационная, социальная и экономическая эффективность
управленческого решения.
12.
Условия
обеспечения
высокого
качества
и
эффективности
управленческого решения.
13. Технологии повышения качества и эффективности
кадрового
решения.
14.
Роль
экономических
законов
кадровых решений.
38
в
повышении
эффективности
15.
Применение
к
разработке
кадровых
решений
научных
подходов
16.Сущность
системного
подхода
к
разработке
управленческих
кадровых решений. Отличия системного подхода от комплексного.
17. Основные элементы воспроизводственного подхода, трудность
его применения
18. Сущность функционального подхода, отличие функционального
подхода от предметного.
19.
Сущность
и
основные
характеристики
альтернативных
решений. Условия сопоставимости альтернативных решений.
20. Анализ процедуры приведения альтернативных управленческих
решений к сопоставимому виду.
21.
Методы
сравнения
альтернативных
решений
и
выбора
оптимального управленческого решения.
22. Процесс принятия управленческих решений и его основные
этапы.
23.Состав технологий разработки управленческих решений.
24.
Влияние
новых
информационных
технологий
на
разработку
управленческих кадровых решений.
25. Принципы, определяющие рациональность процесса разработки
и принятия управленческих решений.
26.
Требования
к
информационному
обеспечению
процесса
разработки управленческого кадрового решения.
27. Методы, позволяющие обрабатывать как количественную, так
и
качественную
кадрового
28.
кадрового
29.
информацию
о
ситуации
принятия
управленческого
при
разработке
управленческого
процессе
разработки
управленческого
решения.
Наиболее
используемый
решения подход.
Использование
в
решения оценочных систем.
30.
Основная
задача
управленческого кадрового
диагностики
ситуации
принятия
решения.
31. Формы документального оформления управленческих кадровых
решений.
32.Организационные
методы
и
решений.
39
процедуры
выполнения
принятых
33. Условия формирования образа предстоящей деятельности у
подчиненных.
34.
Условия
эффективного
функционирования
структур при реализации кадровых
организационных
решений.
35. Ресурсное обеспечение реализации управленческого решения
на стратегическом и тактическом уровнях.
36. Необходимость обратной связи при разработке и реализации
кадрового решения.
37.
Необходимость
корректировки
и
контроля
реализации
принятых управленческих кадровых решений.
38.
Анализ
результатов
реализации
принятых
управленческих
кадровых решений.
39.
Функции
и
виды
контроля,
структура
системы
контроля
реализации управленческих кадровых решений.
40. Роль мотивации в повышении эффективности управленческого
решения
41. Анализ понятий “риск” и “неопределенность”, их учет при
принятии управленческих кадровых решений.
42.
Области
эффективных
решений
в
зависимости
от
уровня
неопределенности и характера управленческой деятельности.
43. Система управления риском, количественная оценка уровня
риска, коэффициент риска.
44.
Основные
модели
учета
риска
и
неопределенности
при
принятии управленческих решений.
45.Организационные
методы
уменьшения
неопределенностей
и
рисков в разработке управленческих решений.
46. Общее представление о страховании управленческого риска.
47.Роль
человеческого
фактора
в
процессе
разработки
управленческого решения.
48.
Индивидуальные
качества,
необходимые
менеджеру
для
успешного принятия решения.
49.
Модель
принятия
решений
Врума-Йеттона.
Влияние
нравственных критериев на отношения работников к управленческому
кадровому решению.
40
50.
Основные
формирования
виды
ответственности,
ответственности
последовательная
менеджеров
при
схема
принятии
управленческих кадровых решений.
7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
(модуля)
7.1. Перечень основной и дополнительной литературы
Перечень основной
1.
литературы
Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие
решения [Текст]: Учебник/ К.В.Балдин. – М.: Издательско-торговая
корпорация «Дашков и Ко», 2009
2.
Фатхутдинов
Р.А.
Управленческие
решения[Текст]
:
Учебник.6-изд., перераб И доп./ Р.А.Фатхутдинов. – М.: ИНФРА-М. –
2009.
3.
Футхутдинов,
Р.А.
Управленческие
решения
[Текст]:
учебник / Р.А. Футхутдинов. – М. : Дело и сервис, 2009.
4.
Чудновская, С.Н. Управленческие решения [Текст]: учебник
/ С.Н. Чудновская. – М. : Эксмо, 2008.
5.
Левина,
С.Ш.
Управленческие
решения
[Текст]:
практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М. : Инфра-М, 2008.
6.
Голубков,
решений[Текст]
Е.П.
Технология
принятия
управленческих
: учебник / Е.П. Голубков. – М. : Дело и сервис,
2008.
Перечень
дополнительной литературы
1. Большаков, А.С. Современный менеджмент[Текст]
: теория и
практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. – СПб. : Питер, 2000.
2. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент [Текст]
: учебник /
А.В. Бусыгин. – М. : Изд-во «Финпресс», 2000.
3.
Виханский,
О.С.
Менеджмент
[Текст]
: учебник
/
О.С.
Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М. : Гардарики, 2002.
4. Воробьев, С.Н. Управленческие решения[Текст]
: учебник
для вузов / С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин, К.В. Балдин. – М. : ЮНИТИДАНА, 2003.
41
5. Заичкин, Н.И. Управленческие решения[Текст]
: учебное
пособие / Н.И. Заичкин, Е.Е. Панфилова / ГУУ. – М. : 2003. – Ч. 1.
6.
Козырь,
Ю.В.
решения [Текст]
Стоимость
компании:
оценка
управленческого
учебное пособие/ Ю.В. Козырь. – М. : Альфа-
пресс, 2004.
7.
Корпоративный
менеджмент
[Текст]
:
справочник
для
профессионалов / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. ;
под общ. ред. И.И. Мазура. – М. : Высшая школа, 2003.
8. Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих
решений [Текст]
: учеб. пособие / В.М. Колпаков. – 2-е изд.,
перераб. и доп. – Киев : МАУП, 2004.
9. Ларичев, О.И. Теория и методы принятий решений, а также
Хроника событий в Волшебных странах[Текст]
: учебник / О.И.
Ларичев. – 2 изд., прераб. и доп. – М. : Логос, 2003.
10. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]
: учебник / Б.Г. Литвак. – 3-е изд, испр. – М. : Дело, 2002.
11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента [Текст]
/ М.Х. Мескон,
М. Алиберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. – М. : «Дело», 1992.
12. Персональный менеджмент [Текст]
: учебник / С.Д. Резник
и др. – 2-е изд., прераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2002.
13.
[Текст]
Ременников,
В.Б.
Разработка
управленческого
решения
: учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
14. Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений [Текст]
: учебник для вузов / Э.А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
15.
Фатхутдинов,
Р.А.
Управленческие
решения
[Текст]
:
учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. :
ИНФРА-М, 2003.
Интернет-источники:
1. http://morningstar.com
база данных по американским
компаниям, включая отраслевые данные
2. http://www.investor.reuters.com/home.aspx
база данных по
американским компаниям, подготовленная Рейтер
3. http://www.consulting.ru
42
4. http://int.msk.ru/consult/finance.shtml
5. www.business.com
6. www.bpubs.com
7. www.cfin.ru
8. www.fdmag.ru
статьи журнала Финансовый директор (архив)
9. www.zhuk.ru статьи журнала Управление компанией
10.
www.finanalis.ru
8. Материально-техническое обеспечение дисциплины
Для
освоения
дисциплине
лекционного
необходимы
современными
и
практического
специализированные
персональными
материала
аудитории,
компьютерами.
по
оснащенные
Ресурсы
компьютера,
требуемые для работы: Celeron 1.1 ГГц и выше, оперативная память
512 Мб, жесткий диск 40 Гб, оснащение системного блока
CD-ROM ,
USB- портом.
Для
обеспечения проведения
лекционных
и практических
занятий
по дисциплине «Инновационные технологии разработки, обоснования и
принятия
кадровых
решений»
необходимы
следующие
основные
программные продукты:
- операционная система DOS;
- операционная система WINDOWS;
-программная оболочка Far Manager;
-программный
Word,
данных
пакет
табличный
MS
Microsoft
процессор
Access,
MS
приложение
Office
XP(текстовый
Excel,
система
для
подготовки
управления
и
презентаций MS Power Point);
-язык программирования высокого уровня
-средства для формирования HTMl –кода.
43
редактор
Turbo Pascal;
MS
базами
представления
Поволжский государственный университет сервиса
Институт (факультет) ________________
Технологическая карта дисциплины «____________»
кафедра «_____________________________________»
преподаватель ______________________________, направление _______ «____________________»
Виды контрольных
точек
1
1.
1
1.
2
1.
3
1.
4
1.
5
2
2.
1
зач.
неде
ля
Срок прохождения контрольных точек
№
Колво
контр
.
точек
Кол-во
баллов
за 1
контр.
точку
сентябрь
1
2
3
октябрь
4
5
6
7
ноябрь
8
9
10
11
декабрь
12
13
14
15
1
6
Обязательные:
Посещение лекций
Работа на
практических
занятиях
Промежуточное
тестирование
Реферат
Итоговое
тестирование
Творческий рейтинг:
Научно-иссл.
работа
Зачет / экзамен
Преподаватель ______________________________
кафедрой_______________________________
Согласовано: зав.
45