Семей 2014 - Автоматизированная информационная система

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени ШАКАРИМА г.СЕМЕЙ
Документ СМК 3 уровня
УМК
УМКД
Учебно-методические
материалы по дисциплине
«Опыт управления за
рубежом»
Редакция № 1 от
11.09.2014 г.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС
ДИСЦИПЛИНЫ «ОПЫТ УПРАВЛЕНИЯ ЗА РУБЕЖОМ»
для специальности «5В051000» - «Государственное местное управление»
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ
Семей 2014
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
Содержание
1.
2.
3.
4.
Глоссарий.
Лекции.
Практические и лабораторные занятия.
Самостоятельная работа обучающегося.
стр. 2 из 102
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 3 из 102
В настоящем УММ использованы следующие термины с соответствующими определениями:
1.1. Автократия (от греческого слова autocrateia – самодержавие, самовластье) форма правления с неограниченным бесконтрольным полновластьем одного лица.
1.2. Административная школа — стремилась к созданию универсальных
принципов управления, направленных на рационализацию производства. Основные
положения этой школы изложены в работе А.Файоля «Общее и промышленное
управление».
1.3. Авторитаризм (от латинского слова auctoritas – влияние, власть) – это
недемократический политический режим, выступающий как такая установленная или
навязанная форма политической власти, которая сконцентрирована в руках одного
человека или в одном органе власти, в результате чего снижается роль других органов или
ветвей власти и, прежде всего, умаляется роль представительных институтов.
1.4. Биосоциальная природа личности — взгляд на человека как на
биологическое и социальное существо. При этом социальное начало доминирует,
подчиняет себе биологическое начало.
1.5. Бихевиористская концепция менеджмента— поведенческие аспекты,
охватывающие взаимоотношения менеджера и персонала, организацию личной работы
менеджера и требования, предъявляемые к нему.
1.6. Бюрократия - структура организации, для которой характерны: четкая
управленческая иерархия, правила и стандарты, показатели оценки работы, принципы
найма, основывающиеся на компетенции работника. По мере разрастания бюрократия
создает своей собственной деятельностью все большие транзакционные издержки.
1.7. Бюрократия - по М.Веберу - тип идеальной рациональной организации,
характеризующийся:
 эффективностью административных действий, достигаемой за счет специализации
квалифицированного управленческого аппарата и формального разделения
обязанностей;
 иерархической системой контроля и подчинения должностных лиц
 безличностными отношениями, основанными на зафиксированных законах и
правилах, определяющих принятие решений;
 отделением административных функций от собственно средств управления.
1.8. Бюрократизм - система управления, осуществляемая через посредство
специфического аппарата, состоящего по преимуществу из чиновников, наделенных
властью и привилегиями.
1.9. Бюрократический лидер - лидер, авторитет которого обусловлен главным
образом его положением в бюрократической иерархии, а не личными достоинствами и
характеристиками.
1.10. Бюрократический саботаж по А.Гоулднеру - действия бюрократии,
препятствующие нормативному функционированию организации, с целью сохранения
собственного места в социальной системе.
1.11. Власть — возможность влиять на поведение людей.
1.12. Власть в организации — право менеджера использовать определенные
ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение конкретных
задач.
1.13. Государство - структура господства, которая постоянно возобновляется в
результате совместных действий людей, действий, совершающихся благодаря
представительству, и которая, в конечном счете, упорядочивает общественные действия в
той или иной области.
1.14. Государственное управление - характеризует область научного знания и вид
социального управления - сферу практической деятельности, связанную с решением
проблем государственной организации и регулирования общественной жизни.
Государственное управление — это государственная деятельность, обеспечивающая
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 4 из 102
надежную и слаженную работу государственного механизма; необходимыми атрибутами
государственного управления являются нормотворчество, реализация властных
полномочий и мер государственного принуждения, регулирование и т. д.
1.15. Дебюрократизация - ограничение сферы деятельности и функций
бюрократии в обществе.
1.16. Иерархическая структура управления - структура управления, в которой
преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими
полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних
уровней.
1.17. Метод «Дельфи» метод комплексного анализа альтернативных
управленческих решений, основанных на их генерации в процессе «мозговой атаки»,
проводимой группой высококвалифицированных в данной области специалистов с
применением экспертных методов, отбора наиболее рационального для данной ситуации
решения.
1.18. Метод комиссий - предполагает проведение общей дискуссий с целью
выработки единого мнения по обсуждаемому кругу вопросов.
1.19.Политика в сфере духовной жизни призвана осуществлять регулирование
отношений между гражданами, коллективами, социальными общностями и нациями по
поводу
1.20. Социальная политика – это система идей, установок, целей, методов и
средств, с помощью которых осуществляется регулирование отношений между
гражданами, социальными группами, нациями по поводу их места в обществе и
обеспечении их непосредственно жизнедеятельности.
1.21. Социальное управление - управление в сфере человеческой деятельности,
управление общественными отношениями и процессами в обществе, управление
поведением людей и их коллективами, управление организациями, в которых трудятся
люди. Социальное управление представляет собой общественные отношения между
субъектом и объектом управления, сущностью которых является властное, организующее
либо регулятивное, воздействие субъекта управления на поведение (деятельность) людей
и их организаций, являющихся участниками социально-управленческой деятельности.
1.22.Степень использования ресурсов – внутренняя эффективность,
экономичность, измеряющая использование ресурсов и рациональность организации
производственных процессов.
1.23. Стратегия – образ организационных действий и управляющих подходов,
используемых для достижения организационных задач и целей организации.
1.24. Тоталитаризм – (от латинского слова totaliter – целиком, во всем объеме) –
это недемократический политический режим, характеризующийся всеобщим – тотальным
– контролем власть имущих над всеми сторонами общественной жизни: экономикой,
политикой и культурой, над всеми сторонами человеческой жизнедеятельности – как в
общественной, так и в личной жизни.
1.25. Управление — это целенаправленный и постоянный процесс воздействия
субъекта управления на объект управления. В качестве объекта управления выступают
различные явления и процессы: человек, коллектив, социальная общность, механизмы,
технологические процессы, аппараты.
1.26. Управленческие решения - это выбор, который должен сделать
руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью.
1.27. Цели – конкретное состояние отдельных характеристик организации,
достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена
ее деятельность.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 5 из 102
1.28. Целевое управление— управление, предполагающее четкую постановку
целей, разработку программы действий, систематический контроль за ее исполнением,
анализ соответствия полученных результатов поставленным целям и в случае
необходимости проведение корректировки.
1.29. Форма правления внешнее выражение содержания государства,
обусловленное структурой и правовым положением органов государственной власти.
1.30. Форма государственного устройства - это национально-территориальная
организация государства и взаимоотношения центральных, региональных органов.
1.31. Централизация — условие, при котором право принятия основополагающих
решений принадлежит высшим уровням управления.
1.32. Харизма — влияние, основанное на свойствах личности руководителя.
1.33. Экономическая политика демократического государства – совокупность
научных положений, целей, политических средств и практических мер, с помощью
которых осуществляется регулирование отношений между гражданами, социальными
группами, нациями в сфере экономической жизни общества, под ее влиянием происходит
взаимодействие между государством и гражданским обществом. По отраслевому
критерию в экономической политике обычно выделяют: политику в области
промышленности, транспорта, аграрную политику, политику в области финансов,
инвестиций, приватизации и т.п.
1.34. Экономика (от греч. oikonomike – искусство ведения домашнего хозяйства) –
исторически определенная совокупность общественно-производственных отношений.
Определяющим элементом экономики являются отношения собственности на средства
производства и зависящие от них положение и отношения людей в процессе
производства, их взаимный обмен деятельностью, отношения распределения. Под
экономикой подразумевается также совокупность отраслей народного хозяйства.
2. ЛЕКЦИИ.
Модуль 1. Эволюция зарубежного управления.
Лекция 1. Исторический аспект в области зарубежного управления.
План лекции:
Хронология мирового менеджмента. Школы в науке об управлении и их
характеристика. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.
Изменение управленческой парадигмы в условиях мировой экономики. Зарубежная
классификация архетипов руководителей.
Краткий конспект лекции.
Шведский профессионал-практик Бенгт Карлоф совместно с исследователем
Клодом Ст. Джоржем опубликовал в своей работе "Деловая стратегия" уникальную
систематизацию истории развития менеджмента с 5000 г. до нашей эры, перевод которой
представлен в нижеприведенной таблице.
Идеи управления не всегда были такими, какими мы видим их сегодня, хотя
проблемы природы и принципов справедливого управления волновали мыслителей на
протяжении многих веков.
Выделяют несколько этапов становления науки управления, которые отражают
систему взглядов в определенный период времени.
1. Подход с позиций различных научных школ: школа научного управления,
административная школа, школа человеческих отношений, количественный подход.
2. Процессный подход
3. Системный подход
4. Ситуационный подход
5. Новые подходы к управлению.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 6 из 102
Первые попытки теоретического обобщения накопленного опыта были ответом на
потребности развития в условиях промышленной революции.
У истоков школы "научного менеджмента" стояли Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л.
Гилберты, Г. Гант. Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки
управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который
возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов стала
проблема роста производительности труда в организации. Основные труды Ф. Тейлора:
"Управление фабрикой", 1903 г. "Принципы научного менеджмента", 1911 г.
В них были сформулированы методы научной организации труда, основанные на
анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда.
Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат
времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые
элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое - обязательные
условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют
высокопроизводительную организацию.
Его основная заслуга в том, что он:
 разработал методологические основы нормирования труда;
 стандартизировал рабочие операции;
 внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;
 разработал методы стимулирования труда рабочих;
 добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и
менеджерами почти поровну.
Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко
признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые
руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и
технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.
Классическая (административная) школа управления - одна из школ развития
управленческой мысли в первой половине XIX в. (1920 - 1930 гг.). Возникновение
классической школы управления связывают с именем Анри Файоля (1841-1925) – как
основателя данной школы, французского предпринимателя. Его основополагающий труд
"Общий и промышленный менеджмент" был опубликован в 1916 г. Он первым предложил
формализованное описание работы управляющих и сформулировал основные функции
управления: "Управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать". Американцы назвали А. Файоля
отцом менеджмента.
Представители этой школы старались взглянуть на организацию с точки зрения
широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности
организаций в целом. Основной вклад представителей Кш. у. в теорию управления
состоял в том, что они рассматривали управление как универсальный процесс, состоящий
из нескольких взаимосвязанных функций, и изложили основные принципы управления.
Файоль выделял 14 основных принципов управления:
1) разделение труда;
2) власть;
3) дисциплина;
4) единство распорядительства;
5) единство руководства;
6) подчинение частных интересов общему;
7) вознаграждение;
8) централизация;
9) иерархия;
10) порядок;
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 7 из 102
11) справедливость;
12) постоянство состава персонала;
13) инициатива;
14) единение персонала.
Другим представителем классической школы является профессор экономики из
Германии Макс Вебер (1864-1920), который предложил концепцию "рациональной
бюрократии". Он выдвинул положение, согласно которому бюрократия - порядок,
устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой
организации.
Школа человеческих отношений появилась на рубеже 20-30-х гг. В ее основу были
положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения
производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в
трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они
смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.
Основоположником школы человеческих отношений принято считать Э. Мэйо. Он
полагал, что прежние управленческие методы всецело направлены на достижение
материальной эффективности, а не на установление сотрудничества, в то время как
простое проявление внимания к людям оказывает очень большое влияние на
производительность труда.
Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фолетт, которая
внесла огромный вклад в теорию лидерства.
Представители школы человеческих отношений стремились рассматривать каждую
организацию как определенную "социальную систему", что явилось новым шагом в
развитии теории управления.
В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы человеческих отношений легли в
основу школы поведенческих наук, представителями которой стали А. Маслоу,
МакГрегор, Герцберг и др. Совершенствование методов исследований в области
социологии и психологии позволило изучение поведения человека в процессе труда
поставить на научную основу.
Основой поведенческого (бихевиористского) подхода к управлению являются
различные аспекты социального взаимодействия, что привело к развитию теории и
методов формирования коллектива как особой социальной общности и межличностных
отношений внутри организации. Особое значение придается стилю управления и его
влиянию на производительность и удовлетворенность работников своим трудом.
Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на
инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные
модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений.
Ключевой характеристикой науки управления (количественной школы) является
замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и
количественными значениями. Ее представители рассматривают управление как
логический процесс, который может быть описан математическим языком.
Процессный подход рассматривает управление как процесс, объединяющий
основные функции менеджмента в серию непрерывных взаимосвязанных действий.
Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения
качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается
взаимозависимость функций.
Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия
решений.
Исследование управления как процесса привело к широкому распространению
системных методов анализа. Применение системного подхода тесно связано с
использованием общей теории систем для принятия управленческих решений. Огромный
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 8 из 102
вклад в это научное направление сделали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоу-ренс, Э. Г.
Юдин и др.
Предприятие в рамках данного подхода рассматривается как совокупность
взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов). Основная
идея системной теории заключается в том, что любое решение (действие) имеет
последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать
ситуации, когда принятое решение в одной области превращается в проблему для другой.
Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между
предприятиями и внутри самих предприятий, пытается определить значимые переменные
ситуации и их влияние на эффективность деятельности предприятия. Были
сформулированы следующие внутренние переменные: цели, структура, ресурсы культура
организации. Именно вариативность внутренних переменных предопределяет
возможность решения проблемы гибкости и адаптивности к внешней среде.
Классическое понимание традиционного менеджмента основано на разделении
процесса управления по функциям. Однако традиционное определение менеджмента
"управлять - это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать" уже не в полной мере отвечает реальной ситуации,
сложившейся в современной экономике,
Современный менеджмент - это специфическое средство, специфическая функция,
специфический инструмент для производства организациями результата. Человеческий
фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что
нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв.
1) Лояльность к работающим.
2) 100% ответственность - как обязательное условие успешного менеджмента.
3) Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по
горизонтали.
4) Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих.
Постоянное обучение всех, везде и всегда.
5) Долевое участие каждого работающего в общих результатах.
6) Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.
7) Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход
от авторитарного стиля руководства к лидерству.
8) Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие
согласования и целостности.
9) Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями,
руководителями и т. п.
10) Этика бизнеса.
11) Честность и доверие к людям.
12) Использование в работе фундаментальных основ менеджмента.
13) Видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.
14) Качество личной работы, постоянное самосовершенствование.
15) Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие
требования к личности менеджера.
Смена управленческой парадигмы известна в литературе как "тихая
управленческая революция". Это название появилось в связи с тем, что смена парадигмы
не приводит к немедленной ломке и разрушению сложившихся структур, систем и
методов менеджмента; основные положения старой системы взглядов могут применяться,
постепенно приспосабливаясь к новым условиям.
Необходимо сказать также о смене управленческой парадигмы в Казахстане в
период радикальных преобразований в экономике. Вызовом в данном случае явился
крутой поворот в развитии страны от социалистического хозяйства к экономике рыночно -
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 9 из 102
предпринимательского типа. Ответ - необходимость формирования новой парадигмы,
положения которой должны выражать объективные потребности реформируемой
экономики и общества в целом; выявить ключевые моменты перехода к рыночной
экономике и осуществить его с наименьшими потерями для общества.
Основными положениями новой парадигмы управления экономикой страны, с
учетом гармоничного встраивания в мировую экономику, являются следующие:
1. Гибкое сочетание методов рыночного регулирования, основанных на обратных
связях, с государственным регулированием социально-экономических процессов.
2. Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как
открытых, социально ориентированных систем.
3. Самоуправление на всех уровнях и переход к полицентрической системе
хозяйствования.
4. Сочетание рыночных и административных методов управления предприятиями
государственного сектора экономики.
Основные понятия темы.
Менеджмент, научная школа управления, административная школа управления, школа человеческих отношений,
бихевиористское направление, количественная школа менеджмента, процессный, системный и ситуационный подходы к управлению;
управленческая парадигма, архетипы руководителей.
Вопросы для самоконтроля.
Когда возникла наука об управлении?
В чем суть процессного подхода к управлению?
Охарактеризуйте эволюционные этапы управления как науки?
Назовите школы и их представителей, которые внесли вклад в развитие науки
управления?
5. Назовите особенности научной школы управления?
6. Перечислите заслуги Ф. Тейлора в повышении производительности труда?
7. Каковы основные положения школы человеческих отношений и поведенческих
наук?
8. Укажите заслуги А.Файоля в управлении организацией?
9. Каких взглядов придерживалась школы количественного подхода?
10. Каковы принципы управления на рубеже 20 – 21 веков?
1.
2.
3.
4.
Рекомендуемая литература:
1. Акопян К.В. Проблемы реализации мультикультурных моделей управления
социально-политическими процессами: зарубежный опыт и перспективы для
России: автореферат дис. ... кандидата политических наук : 23.00.02 / К.В. Акопян.
– Нижний Новгород, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005012789
2. Ахметов К.Г. Основы менеджмента: учебник / Ахметов К.Г., Сагиндиков Е.Н.,
Байжомартов У.С., Жунусов Б.А.- Актобе-Уральск: А-Полиграфия, 2005.- 435 с.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/
В.В. Гончаров; Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816
с.- (В поисках совершенства управления).
4. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: Учебно-практическое пособие, 4-е
изд. - Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 596 с.
5. Маслова Е.Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров.- Издательство:
ИТК Дашков и К, 2014. - 160 с.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер с англ. / М.Х. Мескон; Альберт М.,
Хедоури Ф.- М.: Дело, 2002.- 701 с.
Модуль 1. Эволюция зарубежного управления.
Тема 2. Общемировые тенденции в области зарубежного управления.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 10 из 102
План лекции:
Современный
взгляд на управление. Дерево управления
по Моримаса.
Современные тенденции зарубежного управления, рынок консалтинговых услуг в сфере
управления. Предприятие будущего: закономерности развития, ключевые характеристики.
Мягкие и жесткие элементы управления и их характеристика. Сущность схемы «7-С»
компании Мак-Кинси.
Краткий конспект лекций.
Современная система взглядов на управление сформировалась под воздействием объективных
изменений в мировом общественном развитии. Первая половина XX. для многих стран мира была периодом
индустриального развития общественного производства» начало которому положила промышленная
революция предыдущего столетия. Во второй половине текущего века страны-лидеры (страны, занимающие
первые места по уровню производительности труда) констатировали начало перехода к эре
постиндустриального развития, для которой характерны принципиально новые черты и закономерности.
Главными факторами этих изменений явились научно-технический прогресс и колоссальная концентрация
научного и производственного потенциала, особенно в народы второй мировой войны. В послевоенный период произошла реструктуризация мировой экономики, в которой заметную роль стали играть отрасли,
непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также отрасли, основанные на прогрессивных
технологиях. Производство все в большей мере ориентировалось не на удовлетворение массовых
потребностей, а на специализированные запросы потребителей, т. е. на небольшие по емкости рынки. Это
привело к невиданному росту предпринимательских структур, к образованию большого числа малых и
средних предприятий, к усложнению всей системы связей между организациями, к высокой значимости
таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям
внешней среды. Новая система взглядов на менеджмент в радикально меняющейся экономической среде
была сформулирована в 70—80-е годы.
Основные положения старой и новой парадигм управления.
- Старая (Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо, А. Маслоу и др.).
- Новая (Р. Уотерман, Т. Питере, И. Ансофф, П. Друкер и др.)
1. Предприятие — это закрытая система, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно
стабильны
1. Предприятие—это открытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и
внешней среды
2. Рост масштабов производства продукции и услуг как главный фактор успеха и
конкурентоспособности
2. Ориентация не на объемы выпуска, а на качество, продукции и услуг, на удовлетворение
потребителей
3. Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и
повышение производительности труда как главная задача менеджмента
3. Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности-реакции,
обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства
становится задачей второго плана.
4. Главный источник прибавочной стоимости — производственный рабочий и производительность
его труда
4. Главный источник прибавочной стоимости —люди, обладающие знаниями (когнитариат).
«условия для реализации их потенциала
5. Система управления, построенная на контроле всех видов деятельности, функциональном
разделении Труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы
5. Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и
нововведений, мотивацию работников и стиль руководства
Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления, так как старые перестают
«работать» в условиях предпринимательских структур. В 90-е годы главное внимание в принципах
обращается на человеческий или социальный аспект управления: менеджмент направлен на человека, на то,
чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент неотделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует
коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат; этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента.
Новая система взглядов на управление известна в литературе как «тихая управленческая
революция»; и это не случайно. Ведь ее основные положения могут применяться, не приводя к немедленной
ломке и разрушению сложившихся структур, систем и методов менеджмента, а как бы дополняя их,
постепенно приспосабливая к новым условиям. Так, все большее использование получают системы управ-
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 11 из 102
ления на основе предвидения изменений и на основе гибких, экстренных решений. Они характеризуются
как предпринимательские, так как учитывают непривычность и неожиданность будущего развития.
Организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления,
рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как
реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов менеджмента. Соответственно
меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации; организационные
механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем к
контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их
расходовании.
Необычной концепцией эффективного управления мир бизнеса обязан известному японскому
менеджеру Моримаса О., 20 лет занимавшему крупные управленческие посты Уже отойдя от дел,
Моримаса вдруг задался вопросом, что же такое управление и пришел к заключению, что управление – это
нечто похожее на дерево в бурю. Если сравнивать с деревом, то успех управления лежит в листьях. Пышная
зеленая крона говорит о том, что в настоящее время дела идут хорошо.
Однако состояние окружающей дерево среды меняется очень быстро: буря сотрясает ствол, ломает
ветви, а бывает и страшная засуха, когда гибнут и большие деревья. И в это время лишь у дерева с сильным
стволом могут вырасти новые ветви, возвратиться пышная зеленая крона. Если же сломается ствол, то
дереву приходит конец. Возрождение зависит от ствола. И, несмотря на то, что затем наступит период
временного облегчения, не за горами новые бури и засухи.
То же самое можно сказать и об управлении. Окружающая обстановка постоянно претерпевает
значительные изменения. Период быстрых темпов развития бизнеса можно сравнить со временем, когда
стоит благоприятная для роста дерева погода. И находящимся сейчас в благоприятных условиях
предприятиям в один прекрасный день неизбежно придется повстречаться с такими бурями, которые придут
неизвестно когда и откуда.
Непредвиденные осложнения несут: конкурентная борьба, выходящая за экономические рамки;
непредсказуемая техническая революция; противоречия в мировой экономике и кризисы; резко меняющаяся
международная обстановка; сильно колеблющийся обменный курс и т.д. и т.п.
Что же делает управление сильным, а предприятие успешным?
1. В самом основании «ствола дерева» сильного и эффективного управления лежат идеи управления
- взгляд на общество и человека, который формируется на основе личного опыта и делает управление
индивидуализированным.
2. Выше расположено то, что называют политикой, целями, стратегиями, структурами,
призванными объединить усилия всего персонала при реагировании на внешние бури. Из их соединения с
творчеством рождается способ управления, который становится основой особого характера развития
предприятия.
3. Следующие звенья – прочное лидерство высшего руководства, укрепляющее нижние звенья
управления, и гибкость реагирования на перемены.
4. Наконец, самым важным в управлении является его жизненность, в основе которого лежат мечты
и видение далекого будущего. Без них управление не станет жизненным, как бы не соблюдались другие
условия.
Все части «ствола» управления абсолютно необходимы, должны быть надежно усвоены как чисто
свои, своеобразные, а не заимствованные путем подражания
Модель Мак-Кинси «7С» не предлагает готовых вариантов стратегии, а является скорее хорошим
способом осмысления основных внутренних факторов организации, оказывающих влияние на ее будущее.
Модель показывает важность для планирования не только разработки финансовых показателей, но и учета
качества работы, квалификации сотрудников, т.е. навыков, а также человеческих отношений и личных
потребностей участников организации, выраженных в понятиях «совместные ценности» и «культура
организации» (Рис.1).
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 12 из 102
Рис.1 Схема 7-С Маккинси
Модель определяет последовательность внутренних действий организации после принятия
определенной стратегии.
Также действия включают:
а)
планирование основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и
культуры, соответствующих выбранной стратегии;
б)
установление вторичных от навыков и культуры элементов:
- структуры — организационные схемы, линии субординации, описание работ;
- системы — потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
- штата
сотрудников
—
организация
определяет,
какие
именно работники и в каком количестве ей необходимы;
- стиля — характеризует личный стиль руководства, характер поведения участников организации.
Модель «7С» важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания
формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь
как установление связи и согласия между сотрудниками, как увязка их интересов, учет всех сторон
деятельности человека на предприятии.
Основные понятия темы.
Современный менеджмент, дерево управления
по Моримаса, современные
тенденции зарубежного управления, предприятие будущего, мягкие и жесткие элементы
управления, схема «7-С» компании Мак-Кинси.
Вопросы для самоконтроля:
1. Каково содержание современной парадигмы управления в зарубежных странах?
2. Укажите основные составляющие дерева управления японского предпринимателя
О.Моримаса?
3. Назовите фамилии известных людей, которые создали собственные
консалтинговые компании, предоставляющие услуги в области управления?
4. Назовите характеристики предприятия будущего?
5. Что относят к мягким системам управления?
6. Что относят к жестким системам управления?
7. Из каких ключевых элементов состоит «счастливый атом»?
8. Какими качествами должен обладать руководитель-лидер?
9. Чем отличаются архетипы «руководитель – предприниматель» и «руководительплановик»?
10. Подумайте и ответьте, может ли кто-нибудь из вашей группы быть руководителемадминистратором?
Рекомендуемая литература:
1. Асаул А.Н., Павлов В.И., Бескиерь Ф.И., Мышко О.А. Менеджмент корпорации и корпоративное
управление. - СПб.: Гуманистика, 2006. – 255 с.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 13 из 102
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
3. Маслова Е.Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров.- Издательство: ИТК Дашков и К,
2014. - 160 с.
4. Погосьян В.Б. Формирование адаптивной системы стратегического менеджмента : на примере
банковской сферы РФ : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.Б.
Погосьян. – Москва, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048912
5. Серебрякова Н.А. Обеспечение эффективности системы менеджмента организации на основе
развития управленческого консультирования : диссертация ... доктора экономических наук :
08.00.05 / Н.А. Серебрякова. – Курск, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006728309
6.
Юхименко П.И. Международный менеджмент / П.И. Юхименко, Л.П. Гацько, М. В. Полторак и
др.: Учеб. пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - 488 с.
Модуль 2. Зарубежные модели менеджмента.
Тема 3. Западноевропейская модель управления.
План лекции:
Вклад представителей западноевропейских стран в развитие управления. Шведская
модель менеджмента. Характеристика германской социально-экономической модели.
Особенности предпринимательской модели в Германии. Финансовые рынки и финансовая
политика в Германии. Концепция рациональной бюрократии М. Вебера в управлении.
Финский опыт – «Управление по результатам».
Краткий конспект лекций.
Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские
исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов
управления
Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода исследования
операций, который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью
решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр
работ переместился в Америку.
Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье
Шарль Фремен-виль братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание
менеджмента как науки внес Анри Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер
Ратенау.
Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий
социолог Макс Вебер, разработавший идеальный тип административной организации,
названный им термином бюрократия.
Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые
выполнил Кароль Адамецкий.
Западногерманские теоретики школы человеческих отношений выступали за более
жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко
прорабатывались также вопросы привлечения работников к участию в управлении.
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к
управлению с позиции социального человека. Этот подход позволял изучать поведение
людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.
В 1929 - 1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис. В
этот же период времени английским ученым Дж. М. Кейнсом была сформулирована
концепция государственного регулирования экономики. Кейнс обосновал необходимость
государственного вмешательства в экономику.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 14 из 102
Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий
ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством
Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда.
Концепция социального рыночного хозяйства (по Эрхарду) включает в себя два
основных положения:
1) Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.
2) Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного
планирования.
Индикативное планирование предполагает установление планов и показателей,
достижение которых является наиболее желательным.
Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и
практиков, занимающихся вопросами управления.
Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Успехи
Швеции в 50- 60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются, прежде всего правильным выбором
модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской
премии Гуннаром Мюрдалем. Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает
специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким
уровнем материального и социального обеспечения населения.
Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США
достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их
мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей
организации производства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены
получают высокие прибыли, умело приспосабливаясь к разным условиям на рынках.
Именно отставанием в организации производства и подбора кадров западноевропейские
ученые объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой.
Одной из причин создавшегося положения следует считать то, что американцы проводят в
Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам
Германская модель прочно ассоциируется с «социальным рыночным хозяйством»
— системой, возникшей после демонтажа национал-социалистического тоталитарного
режима и в результате проведения эффективных реформ под руководством Людвига
Эрхарда. Суть нового хозяйственного порядка определялась его создателями как
соединение свободного конкурентного рынка с социальной справедливостью. Следует
особо подчеркнуть, что на первом месте в этой модели стоит именно свободный рынок и
только на втором — социальная справедливость (или социальное выравнивание).
Модель социального рыночного хозяйства, воплощавшуюся в жизнь усилиями
Людвига Эрхарда в послевоенной ФРГ: политика 1950-60-х отличалась комплексным
подходом к решению социальных проблем: использовались инструменты и для
перераспределения и для создания необходимых условий для экономического роста, а
следовательно дохода всего общества. Л. Эрхард писал: “Представляющийся мне идеал
покоится на том, чтобы человек мог сказать: “У меня достаточно сил, чтобы постоять за
себя, я хочу сам нести риск в жизни, хочу быть ответственным за сою собственную
судьбу. Ты, государство, не заботься о моих делах, но предоставь мне столько свободы и
оставь мне от результата моей работы столько, чтобы я мог сам и по собственному
усмотрению обеспечить себе существование, мою судьбу и судьбу моей семьи”
Таким образом, социальной задачей государства было не распределение
социальных благ, а обеспечение условий деятельности индивидов, способных создавать
эти блага и самостоятельно заботиться о себе. Этот принцип был положен в основу всей
государственной политики и создал необходимые условия для “экономического чуда”.
Сам Л. Эрхард считал, что государство должно оказывать социальную помощь
сообразно моральным установкам общества, если это касается действительно
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 15 из 102
нуждающихся людей (инвалидов, сирот и т.д.), но поддерживать конкуренцию и бороться
с иждивенческими настроениями.
В этот период, нужно заметить, ценностями немецкого общества оставались
высокая лояльность государству и стремление работать на благо всего общества.
После отставки канцлера Л. Эрхарда, во внутренней политике был совершён
поворот к кейнсианским методам экономического стимулирования.
Современный этап можно назвать кризисом прежней модели социальноэкономического развития. Налоговое бремя достигает 80% от дохода населения, высокая
безработица носит хронический характер, распределение действует неэффективно и
непрозрачно, качество общественных услуг не соответствует требованиям времени.
Высокая долговременная безработица, которая мучает Германию с конца 80-х
годов, также носит не конъюнктурный, а структурный характер и даже в условиях
подъема снижается несущественно.
Не менее проблематична инновационная активность и государства, и частного
бизнеса. Общие расходы на НИОКР заметно уступают не только абсолютным, но и
относительным (т.е. по отношению к ВВП) показателям США и Японии (хотя, впрочем, в
ЕС доля расходов на НИОКР в ВВП выше только у Финляндии и Швеции).
Демографические проблемы (старение нации, низкая рождаемость) уже готовят
серьезные социально-экономические провалы в обозримом будущем (по крайней мере,
через 15-20 лет).
Все это делает реформы в Германии неизбежными и комплексными.
Традиции свободного предпринимательства в Германии переплетаются не только с
глубоко укоренившимся «обширным» государством, но и с не менее сильными
традициями регламентирования, картелирования и образования союзов. Явные следы
жесткой средневековой цеховой регламентации, мощных и высокоорганизованных
торговых союзов, доминирования «административных структур» над хозяйственными до
сих пор можно обнаружить в социально-экономической системе Германии.
Германская предпринимательская модель характеризуется столкновением мощного
предпринимательского
духа
сочетающего
инновационность
с
расчетом
и
основательностью, с одной стороны, и строгой системой правил и определением
ответственности, в том числе и социальной. Такое положение имеет свои плюсы и свои
минусы. Контроль за предпринимателями считается необходимым с точки зрения
минимальной защиты потребителей, общества. Однако динамика создания новых
предприятий, а значит, появления новых товаров и услуг, от этого страдает.
При этом достаточно много немецких граждан становятся предпринимателями не
для того, чтобы использовать благоприятный шанс и реализовать собственные идеи, а
вынужденно, поскольку других более привлекательных источников существования у них
нет.
В Германии чрезмерная регламентация процесса грюндерства во многом
компенсируется государственными программами содействия этому процессу. Обширные
и многообразные программы помощи, в том числе консультационной, Центры технологий
и грюндерства, достаточно весомые субсидии — все это делает Германию одним из
мировых лидеров в сфере государственной поддержки предпринимательства. Правда, и в
этой стране трудно получить поддержку на начальной стадии реализации проекта,
предшествующей собственно основанию фирмы, а оценка уровня передачи знаний и
технологий в стране в последние годы снижается. Но государственная забота о
начинающих и растущих предпринимателях в Германии, действительно, значительна.
Этот позитивный в целом фактор, во многом характеризующий немецкий
предпринимательский менталитет, имеет, однако, и негативную сторону. Плохо, когда
государство чинит препоны самостоятельным предпринимателям, но не очень хорошо,
когда последние слишком рассчитывают на подобную поддержку и основывают
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 16 из 102
собственное дело лишь потому, что она имеется, и весьма существенна. Успех таких фирм
довольно сомнителен, а обществом данная политика государства при таком развитии
событий будет восприниматься как нерациональная. Сокращение же государственной
поддержки грюндерства также нецелесообразно, поскольку может быть ошибочно
интерпретировано как сигнал к свертыванию предпринимательской активности.
В немецком обществе крах собственного дела, как правило, связывают с
личностью предпринимателя, игнорируя возможные «объективные обстоятельства».
Имидж разорившегося предпринимателя, лишь недавно открывшего свое дело, от этого
сильно страдает, его опыт не признается, а потому крайне редко он может получить свой
второй шанс. Кроме того, «неудача» новообразованной фирмы не укладывается в
сознании большинства немцев как «нормальное» явление рыночной экономики. Отсюда и
отвращению к риску, стремление все застраховать и обеспечить гарантии.
Монстры бизнеса, такие, как «ДаймлерКрайслер» или «Сименс», возвышаются на
хозяйственном поле, но вокруг них разворачивается интенсивная, динамичная
предпринимательская активность, причем отнюдь не на периферии этого поля, а на
большей его части. Впрочем, даже крупнейшие немецкие компании в условиях нынешней
открытости экономики и глобализации едва ли можно отнести к монополиям, особенно на
отдельных рынках (в силу диверсификации производства).
Осторожность и предусмотрительность свойственны в Германии не только мелким
предпринимателям, но и менеджерам крупных фирм. Поэтому в немецких фирмах до сих
пор сохраняется традиционная весьма высокая доля самофинансирования, хотя она и
сильно колеблется по годам, а в последние годы стала заметно уменьшаться: в начале 90-х
доля самофинансирования составляла 50-60%, в 1995-97 гг. достигала 70-75%, а в 2000 г.
опустилась ниже отметки 40%.
Управление в акционерных обществах также отражает специфику германской
модели. В Германии, где велика роль крупных институциональных инвесторов (доля
банков и промышленных предприятий во владении акциями составляет не менее 45%),
проведено четкое разграничение полномочий между общим собранием, наблюдательным
советом и правлением. Каждый орган имеет весомые права и возможности принятия
решений, причем функции (компетенции) наблюдательного совета и правления четко
определены законодательством и не пересекаются.
Данная модель корпоративного управления — в отличие от англо-американской —
характеризуется определенной жесткостью, негибкостью и в какой-то степени
бюрократизмом. Но одновременно она устанавливает четкие правила (порядок) в
корпорации, сбалансировано учитывающие интересы разных групп. На уровне
корпорации фактически действует система разделения властей (отличаясь от
концентрации власти в руках совета директоров и высших управляющих в американских
корпорациях), предотвращается чрезмерная концентрация власти в одних руках. Однако
вопросы об эффективности и рациональности германской модели корпоративного
управления, а также о ее конформности рынку сохраняются и даже обостряются.
Многие предприятия в Германии тесно связаны с «домашними банками», которые
не только предоставляют долгосрочные кредиты с фиксированным процентом, но и часто
могут располагать значительной долей голосов. Банки имеют устойчивый
долговременный интерес в развитии предприятия. Надежная информация позволяет
осуществлять действенный внешний контроль. Предприятия же со своей стороны не
только имеют благоприятные условия кредитования, но и в случае финансовых
затруднений или кризиса сбыта могут рассчитывать на поддержку банков. Поэтому такая
«банкоцентристская» система контроля расценивается многими авторами как более
эффективная и дешевая по сравнению с англо-американской системой.
Финансовая политика в Германии весьма развита, что предопределено высокой
долей ВВП, перераспределяемой государством через бюджет и фонды социального
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 17 из 102
страхования.
Мощная и хорошо упорядоченная финансовая система Германии достойно выдерживала трудности,
но в результате снижалась конкурентоспособность национальной экономики. Задача поэтому заключается в
постепенной, эволюционной модернизации государственных финансов, их обновлении за счет
заимствования некоторых элементов у более динамичной американской системы, но при сохранении
устойчивости и ряда других базисных принципов, характерных для германской модели. Проблема
долговременной устойчивости обусловлена не только глобализацией, но прежде всего демографическим
фактором: старение населения приводит к тому, что на каждого работающего приходится все больше
неработающих, а это на определенном этапе может привести к краху систему, основанную на финансовой
солидарности поколений.
М. Вебер видел в процессе повсеместной, всеохватывающей рационализации судьбу не только
европейской, но и мировой цивилизации. Продолжая логику своей концепции типов господства, в которой
легальный тип господства основан исключительно на формальной рациональности, Вебер обратился к
изучению общих принципов управления организациями.
Итогом его анализа стала теория рациональной бюрократии, которую можно назвать первым
удачным опытом социологического анализа и обобщения управленческой теории и практики.
«Бюрократия» в прямом переводе с французского – власть стола (рабочего места чиновника).
Наблюдая механизмы управления крупного промышленного производства, М. Вебер сосредоточился на
исследовании «рационально-легальных», т. е. формально установленных характеристик процессов
деятельности и выработке универсальных принципов управления.
«Идеальный тип» рациональной бюрократии, по Веберу, выглядит следующим образом.
Аппарат (штаб) управления состоит из отдельных чиновников, которые:
- лично свободны и подчиняются только служебному долгу;
- имеют устойчивую служебную иерархию (каждый подчиняется вышестоящему и несет
ответственность как за свои действия, так и за действия своих подчиненных);
- имеют твердо определенную компетенцию, которая регламентируется системой предписаний;
- работают в силу контракта, следовательно, принципиально на основе свободного выбора;
- вознаграждаются постоянным денежным содержанием (окладом);
- рассматривают свою службу как единственную или главную профессию;
- предвидят свою карьеру: повышение происходит или в соответствии со старшинством по службе
или в соответствии со способностями, независимо от суждения начальника;
- работают в полном отрыве от средств управления без присвоения служебных мест;
- подчиняются единой строгой служебной дисциплине и контролю;
- лояльны к своей организации.
Главное в этой схеме – идея достижения максимального упорядочивающего эффекта за счет
предельной формализации и нормативного закрепления структуры и функций чиновников, а также четкой
специализации персонала. Переход к специализированному труду делает его более продуктивным.
Идеальный бюрократ на своем рабочем месте – не человек, а скорее носитель определенных
должностных обязанностей. Четкая регламентация делает поведение работников и всей организации
предсказуемым.
Концепция управления по результатам разработана финскими учеными и базируется на
теоретических и практических исследованиях, она является результатом обобщения финского опыта
управления. Эта концепция является своеобразной школой управления, опирающаяся на собственные
принципы, потребности, ситуации и окружения. Авторы концепции позаимствовали много положительного
из зарубежных исследований в области управления. Сущность управления по результатам является
следствием естественного и непрерывного процесса развития систем управления По своим результатам
создана на финской основе система управления получила международный интерес в течение многих лет во
всем мире была популярна концепция управления по целям, но она плохо внедрялась Начались поиски
новых подходов, в результате которых появилась концепция управления по результатам Если целевое
управление делает основной упор на планировании, то управление по результатам больше внимания
акцентирует на реальном процессе управления, на мотивации и квалификации ее руководителей.
Управление организацией направлено на достижение нужных результатов в данном конкретном
окружении. С помощью системы управления руководители стремятся влиять на процесс осуществления
поставленной цели на всех этапах - на стадии планирования, исполнения и контроля за исполнением.
Управление людьми с точки зрения деятельности организации означает стремление достичь
максимальных результатов в их работе Работа руководителя также имеет целью достижение людьми их
личных целей, в частности а тех, которые близки интересам трудового коллектива. Таким образом, работа
руководителя имеет значение не только по результатам организации, но и с позиции личной жизни
сотрудника.
Основные понятия темы.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 18 из 102
Западноевропейская модель управления, государственная политика Л.Эрхарда,
германская социально-экономическая модель, предпринимательская модель, грюндерство,
шведская модель менеджмента, бюрократия, рациональная бюрократия по М. Веберу,
управление по результатам.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите вклад представителей западноевропейских стран в развитие управления?
2. Охарактеризуйте германскую социально-экономическую модель?
3. В чем особенности предпринимательской модели в Германии?
4. Что такое «грюндерство» в Германии?
5. Охарактеризуйте финансовые рынки и финансовую политику в Германии?
6. В чем сущность концепции рациональной бюрократии М. Вебера в управлении?
7. Назовите особенности шведской социальной модели управления и развития?
8. За какие достижения присуждается премия Людвига Эрхарда?
9. Каков механизм действия социальной защиты в Германии?
10. Назовите основные проблемы, существующие в Германии в области
государственного управления на современном этапе?
11. Охарактеризуйте сущность концепции «управление по результатам»?
Рекомендуемая литература:
1. Агарков А. П., Голов Р. С., Голиков А. М. Теория организации. Организация производства:
интегрированное учебное пособие, - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 271 с.
2. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента
и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – 272 с.
3. Литвинова Е.М. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской
деятельности с использованием метода форсайт : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
: 08.00.05 / Е.М. Литвинова. - Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008042
4. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
5. Федулова Л.И. Менеджмент организаций (2014). [Электронный ресурс].
Режим доступа:
http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_organizatsiy__fedulova_l_i/menedzhment_organizatsiy_-_fedulova_l_i.htm
6. Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В., Гуремина Н.В., Бондарь Ю.А. Основы менеджмента:
учебное пособие. - Издательство: «Академия естествознания», 2013. - 245 с.
Модуль 2. Зарубежные модели менеджмента.
Тема 4. Влияние национальной культуры на стиль управления.
План лекции:
Подходы к проблеме влияния национальной культуры на стиль управления.
Культурное разнообразие Европы. Французская модель централизованного управления.
Британская модель прагматического управления. Немецкая модель профессионального
управления. Итальянская модель зависимого управления. Шведская модель
ангажированного управления.
Краткий конспект лекций.
Влияет ли национальная культура на стиль управления или стиль управления
является продуктом экономической необходимости?
Существует два подхода к этой проблеме, которые можно условно назвать
«свободой от культуры» и «зависимостью от культуры».
Сторонники первого из них — «свободы от культуры» — утверждают, что стиль
управления является следствием более глубокой логики индустриального развитии.
Способ, каким в компаниях осуществляется управление персоналом, менее зависит
от культуры страны, чем от размеров этих компаний, используемых в них технологий
и их промышленного окружения. Логика конкурентной борьбы, в которой участвует
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 19 из 102
венчурное предприятие, основана на передовых know-how и навыках обучения и требует
соответствующей модели управления.
Хорошо известно, что компании, чья конкурентная стратегия базируется
на нововведениях, используют более профессиональный и ангажированный стиль
управления по сравнению с массовыми
производителями болтов и шурупов,
пластмассовых игрушек или гамбургеров. Это общепризнанный факт. В свою очередь,
управление сетями экспресс закусочных не слишком меняется с изменением культурной
среды.
Райхлен, Маркус — адъюнкт-профессор кафедры общего управления, бизнес
планирования и логистики Кельнского университета, член Европейской ассоциации
бизнес школ (CEMS), а также адъюнкт-профессор международного управления и лектор
Global Commerce Masters (GEM) — международной сети школ бизнеса.
Приверженцы противоположной точки зрения — «зависимости от культуры» —
утверждают, что в разных обществах культурные условия способствуют формированию
своеобразных относительно устойчивых моделей мышления и поведения, разделяемых
большинством их членов. Каждое новое поколение, по мере того как оно принимает
убеждения и ценности предыдущего, воспроизводит культурное наследие страны. Хотя
в рамках экономики компании конкурируют в различных условиях, внутри страны все они
сталкиваются с одними и теми же культурными обстоятельствами, что заставляет
их принимать похожие структуры и стили руководства, соответствующие существующим
в обществе культурным силам.
Размышляя о европейских моделях управления, следует иметь в виду две эти точки
зрения. Такие модели — будь то итальянская, немецкая, шведская, французская или
британская — это идеализированные типы. Все формы идеализации имеют один большой
недостаток: они не всегда соответствуют реальности.
Европа как целое далека от того, чтобы иметь характерную культуру, подобно
США или Японии. Поэтому насущные задачи европейцы решают по-разному.
Разнообразие культур повлияло на национальные стили управления.
Французская модель централизованного управления.
История Франции — это показательный пример централизованного государства.
Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой
частью французской модели управления. Это не означает, что французы слепо
повинуются центральной власти. Как раз наоборот: достаточно вспомнить водителей
грузовиков, перекрывающих самые важные шоссе в период отпусков. Существует
постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны,
и индивидуальными протестами против нее, с другой.
Франция — это пример повсеместного использования формальных процедур,
писаных правил, схем и структур. Французской культуре гораздо менее свойственно
стремление рисковать, чем английской или шведской. Бюрократизация с ее правилами,
инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием,
позволяющим сделать сложное действие предсказуемым и заслуживающим доверия.
Поэтому французские управленческие методы предупреждения и планирования, похоже,
прекрасно приспособлены для того, чтобы контролировать риск.
Французская система образования весьма элитарна, но она дает возможность
продвижения. Социальный статус «синих воротничков» во Франции явно низок, тогда как
в Германии они получают более высокую заработную плату, имеют повышенные нормы
выработки и лучший социальный статус. Следовательно, у французских рабочих гораздо
больше стимулов вырваться из своей среды и подняться по корпоративной лестнице. Чем
выше исходное положение служащего во французской компании, тем скорее
он продвинется по службе и получит большую зарплату.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 20 из 102
В соответствии с оценками Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой
дистанцией власти, в которых заметной является зависимость подчиненных от их руководителя.
Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации.
Ключевым понятием во французской организации является власть (pouvoir), что в целом отличает
Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок
(Германия), равенство (скандинавские страны) и т. Д
Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную
власть руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными.
Французские компании — высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директоромпрезидентом (PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику компании.
В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах
выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный директор или в
немецких компаниях — председатель наблюдательного совета (Vorstandsvorsitzender) и
технический директор. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся
редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.
Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они
занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все
ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь возможность контролировать решения,
принимаемые менеджерами более низкого уровня.
Британская модель прагматического управления. Если в XIX веке Великобритания
занимала доминирующее положение в промышленности, то после окончания Второй
мировой войны она утратила свою экономическую силу и конкурентные преимущества.
Однако за последнее десятилетие появились явные признаки оздоровления британской
экономики и повышения ее глобальной конкурентоспособности. Основную причину
устойчивого длительного снижения уровня производительности в экономике Портер
видит в недостатках британской системы образования. Высококачественное образование
было доступно немногим. Это повлияло и на общество вообще, и на менеджмент
в частности. С одной стороны, существует небольшая группа высокообразованных
специалистов, хорошо подготовленных к профессиональной деятельности. С другой —
основная масса рабочих, у которых нет такого всестороннего образования и навыков, как
у рабочих остальных промышленно развитых стран. Это объясняет, почему в британских
производственных компаниях различия между «синими воротничками» и «белыми
воротничками», особенно управляющими, оказываются отражением социальной
структуры общества. Отношения между управляющими и рабочими часто
характеризуются недоверием и враждебностью, являющимися следствием конфликта
интересов двух классов.
Британские управляющие традиционно делают упор на навыки общения
и прагматизм. Присущая им вежливость, искренность, самоконтроль и самодисциплина
суть культурные активы. Это побуждает их заботиться о приобретении навыков
межличностного общения и убедительности.
У британских управляющих ярче выражен индивидуализм, чем у португальских
или испанских. Они не склонны, как это делают итальянцы, считать компанию «огромной
семьей», более целенаправленны, замкнуты и почтительны, что в совокупности создает
безликую и формальную атмосферу деловых отношений. Они не ищут работы на всю
жизнь и устойчивой карьеры в пределах одной компании; скорее, правила игры — это
частая смена того и другого. Поэтому британские компании не слишком склонны
вкладывать значительные средства в обучение и переподготовку служащих.
Кроме того, британские менеджеры тратят не так много денег на НИОКР
и не имеют столь далекого видения развития своего бизнеса, как шведы, японцы и немцы.
Долгосрочные инвестиции не приветствуются также британским рынком ценных бумаг,
что характерно и для американского рынка. В основном институциональные инвесторы,
ждущие быстрой отдачи от вложенных средств, ориентированы на краткосрочные
прибыли.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 21 из 102
Немецкая модель профессионального управления. Характерные черты немецкого
метода управления можно обнаружить в национальной системе образования — внимание
к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам. В особенности старая традиция
кустарных мастерских: независимые ремесленники успешно противостояли тейлоровским
принципам менеджмента, разделяющим технический опыт и управление. В результате
немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки
потребностей любой профессии.
Многие немецкие управляющие в производственных компаниях имеют
инженерную подготовку. И рабочие, и руководители, как правило, широко образованы
в рамках выбранного поля деятельности и преданны своей отрасли промышленности.
Техническая ориентация немецких менеджеров иногда проявляется в упорном стремлении
к совершенству, способствующему появлению «сверх инженерного» продукта. Немецкая
система управления предполагает наличие тесно связанного между собой технического
и управленческого персонала, поддерживаемого высококвалифицированными рабочими.
Профессионализм играет решающую роль в немецкой культуре, требующей
значительной самодисциплины и самоконтроля. Управляющие в немецких компаниях
зарабатывают авторитет, скорее, на основе своих профессиональных навыков, чем
иерархического положения. Вот почему Уорнер и Кэмпбелл отмечают, что немецкие
менеджеры «не так охотно, как их американские коллеги, играют роль лидера-мачо».
Высокий уровень квалификации позволяет им действовать посредством более плоской
иерархии и шире простирать свой контроль.
Часто немецкую модель управления характеризуют как не отличающуюся
склонностью к риску, особенно по сравнению с итальянским аналогом. Этот недостаток
отчасти компенсируется интенсивным обучением, введением бюрократических структур
и партнерством с профсоюзами. Тем не менее, немцы не любят рисковать и ввязываться
в сомнительные предприятия, что все еще вызывает определенные проблемы при
создании новых компаний в Германии.
Итальянская модель зависимого управления. Итальянцы демонстрируют
необычный динамизм и предприимчивость, создавая промышленность, которая может
вступить в соревнование глобального масштаба. Большинство конкурентоспособных
итальянских компаний — малые и средние.
Итальянский стиль управления тесно связан с понятием семьи. Итальянцы придают
большое значение семье не только в частной жизни; они считают семью важным
фактором промышленного развития. Представления о семье они переносят в сферу
бизнеса, ожидая от работников организации единства, лояльности и выполнения
обязательств, а также проводя четкую границу между «своими» и «чужими». Такой
перенос мог бы объяснить, почему итальянцы предпочитают личные контакты: они
стремятся создать сети доверенных лиц, аналогичные семье. Понятие семьи часто
используется итальянскими менеджерами, когда их просят описать организацию,
в которой они работают.
В Италии процветает предпринимательство. Итальянцы очень хотят быть
независимыми и не боятся рисковать. В этой атмосфере интенсивного соперничества
между малыми и средними фирмами постоянно появляются новые компании.
Итальянский стиль управления, подобно французскому, является более патерналистским.
Итальянские менеджеры стремятся к ясности и контролю над неопределенностью. Они
особенно подозрительно относятся к сомнительным структурам, таким как матричная
организация, искажающая четкие линии командования и компетенции при принятии
решений. Стиль их руководства отличается властностью, акцентирует иерархию.
Руководители итальянских компаний имеют право на привилегии, а их подчиненные
охотнее принимают неравенство, чем шведы, подчеркивающие ценности равноправия.
Подчиненные сильно зависят от своих начальников и ожидают от них автократических
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 22 из 102
действий. Право принимать решения принадлежит главным образом высшему
руководству или хозяину компании, участвующему во всех аспектах ее деятельности.
В целом, в итальянском подходе к управлению внимание акцентируется на зависимости
и автократии, личных отношениях и четком иерархическом порядке, что сводит на нет
конфликты.
Термин "шведская модель" возник в связи со становлением Швеции как одного из самых
развитых в социально-экономическом отношении государств. Он появился в конце 60-х годов,
когда иностранные наблюдатели стали отмечать успешное сочетание в Швеции быстрого
экономического роста с обширной политикой реформ на фоне относительной социальной
бесконфликтности в обществе. Этот образ успешной и безмятежной Швеции особенно сильно
контрастировали тогда с ростом социальных и политических конфликтов в окружающем мире.
Основные цели шведской модели - полная занятость и равенство, которые зависят от
стабильности цен, экономического роста и конкурентоспособности. Сочетание общих
реструктивных мер и активной политики на рынке труда рассматривалось как средство
совмещения полной занятости со стабильностью цен. Всеобщая политика благосостояния и
профсоюзная политика солидарности в области зарплаты - составные части шведской модели.
Модель развивалась в течение нескольких десятилетий и показала жизнеспособность идей
политики солидарности в области зарплаты, полной занятости без инфляции, активной политики
на рынке труда.
Основные понятия темы.
Национальный стиль управления, национальная культура, французская модель
управления, британская модель управления, немецкая модель управления, шведская
модель управления, итальянская модель управления.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите два основных подхода к проблеме влияния национальной культуры на
стиль управления?
2. В чем особенность культурного разнообразия Европы?
3. Охарактеризуйте французскую модель централизованного управления?
4. Кто относится к «белым» и «синим» воротничкам?
5. В чем сущность британской модели прагматического управления?
6. Каково назначение немецкой модели профессионального управления?
7. Охарактеризуйте итальянскую модель зависимого управления?
8. В чем сущность шведской модели ангажированного управления?
9. Существует ли единая западноевропейская модель управления?
Рекомендуемая литература:
1. Акопян К.В. Проблемы реализации мультикультурных моделей управления социальнополитическими процессами: зарубежный опыт и перспективы для России: автореферат дис. ...
кандидата политических наук : 23.00.02 / К.В. Акопян. – Нижний Новгород, 2012. [Электронный
ресурс].
Российская
Государственная
Библиотека
(РГБ).
Режим
доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005012789
2. Бодди Д. Основы менеджмента./ Д. Бодди, Р. Пэйтон; пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского.СПб.: Питер, 1999.- 816с.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
4. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
5. Юхименко П.И. Международный менеджмент / П.И. Юхименко, Л.П. Гацько, М. В. Полторак и
др.: Учеб. пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - 488 с.
Модуль 2. Зарубежные модели менеджмента.
Тема 5. Японская модель менеджмента.
План лекции:
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 23 из 102
Особенности развития экономики Японии. Характерные особенности японского
бизнеса и менеджмента. Торговые фирмы в Японии. Кэйрэцу – эффективная форма
интеграции финансовых, промышленных и торговых компаний в Японии. Японские
кружки качества как практическое применение принципа «человеческого потенциала».
Опыт японских компаний в сфере эффективного менеджмента.
Краткий конспект лекций.
До середины 19 века Япония была сельскохозяйственной страной со слаборазвитой
промышленностью. После вступления на капиталистический путь развития японское
правительство прикладывало усилия к тому, чтобы превратить страну в развитое
индустриальное государство. Большинство современных отраслей промышленности
сначала финансировалось государством. Затем, к концу 19 века большинство
государственных предприятий было приватизировано. В настоящее время в Японии лишь
четыре государственных предприятия (почта-телеграф, монетный двор, лесопроизводство,
типография по изданию сборников законов и официальной статистики), остальное в
частном секторе. Считается, что индустриальная революция произошла в Японии в конце
19 века. Несмотря на нехватку всех видов сырья, быстро развивается тяжелая и легкая
промышленность.
Можно выделить ряд специфических особенностей внутреннего рынка Японии.
1. На внутреннем рынке наблюдается более высокая конкуренция, которая
стимулирует постоянные нововведения и высокий уровень конкурентоспособности на
мировом рынке.
2. На внутренний рынок поступают только высококачественные изделия.
3. Японский потребитель выделяет такие качества товара, как надежность,
удобство, размер изделия. Так, например, бесшумность и малые габариты - обязательное
требование к стиральным машинам, холодильникам, электроприборам, автомашинам.
4. На внутреннем рынке находится очень большое количество компаний, которые
не могут выйти на мировой рынок из-за высоких транспортных издержек (пиво, цемент,
продукция стекольной промышленности).
Текстильная
промышленность,
нефтехимическая,
целлюлозно-бумажная,
алюминиевая,
деревообрабатывающая,
авиастроение
практически
полностью
ориентированы на внутренний рынок. Из-за высоких издержек производства эта
продукция на мировом рынке не конкурентоспособна.
На мировом рынке японские корпорации используют тактику постепенного
расширения доли рынка, используя технологические преимущества товара. Такие
характеристики продукта, как форма, цвет, материал, надежность в работе в японских
товарах строго отражают полезность товара в целом. Эстетические потребности внешнего
вида отражают внутреннее содержание товара.
Благодаря высокой надежности изделий японские фирмы захватили рынки
бытовой электроники, добившись нулевого количества дефектов на миллион изделий. Это
же избавили их от создания сети обслуживания приборов.
Самой высокой конкурентоспособностью на мировом рынке обладают такие
отрасли, как судостроение, приборостроение, автомобильная, металлургическая,
мотоциклетная. Во всех этих отраслях применяются самые современные технологии, что
позволяет обеспечивать высокую производительность. Автомобили сравнимых моделей
на японских предприятиях изготавливаются за 31 час, а на американских — за 60 часов.
В целом, высокая конкурентоспособность японской продукции обеспечивается за
счет:
- высокого качества;
- привлечения к управлению качеством всего персонала фирмы;
- высокой степени нововведений;
- внедрения информационных технологий;
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 24 из 102
крупных инвестиций в новые технологии.
В последние десятилетия стремительно увеличивается конкурентоспособность
японской экономики. В литературе приводится множество факторов экономического
роста Японии. Это — отсутствие в течение многих лет существенных военных расходов;
низкие темпы роста реальных доходов трудящихся по сравнению с темпами накопления;
активное вмешательство государства в экономическую жизнь; протекционизм,
национальные особенности и традиции, ряд других.
Система японского менеджмента оказалась более приспособленной к условиям
научно-технической революции, чем европейская или американская системы. В целом,
японский менеджмент ориентируется на самые новые подходы в управлении в условиях
научно-технической революции.
Трудовые отношения в Японии развиваются под воздействием пяти известных во
всем мире систем, которые начали формироваться в период с 1868 года до второй
мировой войны и основаны на традициях и философии народа. Утверждают, что именно
на них и зиждется так называемое «японское чудо» – стремительное вхождение Японии в
состав самых высокоразвитых стран.
В структуру этой пятерки входят:
1) Система пожизненного найма (СПН);
2) Система кадровой ротации (СКР);
3) Система подготовки на рабочем месте (СПРМ);
4) Система репутаций (СР);
5) Система оплаты труда (СОТ).
Буквально все стороны жизни японского общества своеобразны и неповторимы:
философские взгляды, религия, длительная изолированность от всего мира, высокая
эстетическая культура, симбиоз средневекового рыцарства с современной деловитостью;
удивительное трудолюбие и хорошо организованный отдых, верность семейным
традициям, глубокое чувство патриотизма и любовь к родине. Японцам есть, чем
гордиться: занимая всего 0,2% земной территории с населением, составляющим только
2% всего населения планеты, имея весьма ограниченные природные и энергетические
ресурсы, страна производит около шестой части мирового национального продукта, и
вышла на первые места в мире во многих отраслях промышленного производства. Эти
успехи достигнуты в результате движения к прогрессу по собственному, оригинальному
пути. Это национальное своеобразие нашло отражение и в организации управления
производством, в тонком искусстве воздействия на коллектив и личность. Японская
философия и культура управления во многом опираются на традиционное национальное
мировоззрение, сложившееся много веков назад, и на достижения американского
менеджмента. Прихотливое, но гармоничное переплетение трех культур: китайской,
ориентированной на групповую связь людей, индийской, обращенной к духовному
абсолюту, и американской, основанной на свободной воле личности, — лежит в основе
организационных устоев японского общества. В японцах не угасает глубокое уважение к
"самурайскому духу", обязывающему добиваться победы упорством, силой воли в любых,
самых тяжелых ситуациях, чему учит кодекс Вусидо, "Книга пяти колец" и другие
произведения средневековых японских авторов.
Если спросить, японца о его профессии, он ответит, что работает в "Сумитомо" или
в "Мацусита", так как в сознании японца профессия отождествляется с работой, с фирмой,
которую он представляет. Быть одним из работников "Мицубиси" или "Фудзицу" —
весьма престижно и почетно. Система пожизненного найма — одна из характерных,
своеобразных особенностей японского менеджмента, истоки которой лежат в
национальных традициях народа. Процедура приема на работу начинается задолго до
подписания приказа о зачислении в штат. Специально подготовленные представители
корпораций и государственных служб поддерживают длительные связи с различными
-
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 25 из 102
учебными заведениями, знакомятся с выпускниками, в неформальной обстановке изучают
склонности, интересы, способности студентов, присутствуют на экзаменах, праздниках
молодежи, исследуют семейное положение, оценивают рекомендации и отзывы (у
японских менеджеров эта практика называется "собирать урожай зеленым"). Отобранные
кандидаты получают объективную информацию о будущем месте своей работы, и после
тестирования и сдачи специального экзамена нанимаются на работу с испытательным
сроком. И лишь после годовой стажировки в определенной должности под руководством
специально выделенного сотрудника и получения положительных характеристик новый
специалист включается в постоянный штат компании — на всю жизнь, до ухода на
пенсию. Принятый на постоянную работу сотрудник застрахован от безработицы, так как
он не может быть уволен ни при каких обстоятельствах (кроме, например, банкротства
фирмы), получает высокую и постоянно увеличивающуюся заработную плату, пользуется
многими льготами и преимуществами (оплата проезда до места работы, оплата большей
части больничных расходов, предоставление фирменных спортивных залов, пансионатов,
зарубежных стажировок и т.п.).
Для покупки жилья предоставляются займы на льготной основе (компания берет
кредит у банка и предоставляет его своим служащим на льготных условиях). Обычно дома
для работников приобретаются в одном жилом районе, что способствует постоянным
встречам вне работы и установлению дружеских контактов между семьями (неожиданное
следствие — так как личная жизнь сотрудников протекает на глазах друг у друга, то в
таких микрорайонах за последние 10 лет потребление спиртных напитков сократилось в
1,5 раза!). Перешедший на работу в другую компанию лишается всех привилегий и
начинает свою карьеру сначала. В итоге большинство крупных фирм не знают проблемы
текучести кадров, их сотрудники на всю свою трудовую жизнь отождествляют себя, свои
интересы с интересами фирмы.
Продвижение по службе и, как следствие, рост заработной платы зависят от
трудового стажа в данной компании и от возраста (некоторая аналогия с получением
офицерских званий в армии). Молодой человек, проявивший большие способности, не
может быть переведен на более высокую должность до определенного возраста.
Например, для младшего администратора — это 30 лет, для старшего — 35. Эта система
стимулирует закрепление работников за фирмой, практически исключает возможность
потери квалифицированных специалистов, повышает производительность труда и
сокращает затраты на обучение персонала. Принципы системы "оплаты по старшинству" в
различных вариантах применяются практически во всех фирмах и на государственных
предприятиях страны. Оплата труда на японских предприятиях состоит из нескольких
слагаемых.
Во-первых, это основной оклад (базовая ставка). Эта часть заработка примерно
одинакова для всех постоянных работников одного возраста и квалификации.
Во-вторых, широко применяемые различные дополнительные выплаты: надбавки,
премии, бонусы, которые добавляются к основному окладу ежемесячно и по результатам
деятельности за каждое полугодие. Величина этих дополнительных выплат колеблется в
широких пределах — от 10 до 50% основного оклада. Полугодовые и годовые выплаты
(бонусы) могут в несколько раз превышать величину ежемесячной зарплаты. Все эти
доплаты призваны стимулировать повышение производительности труда, трудовую
дисциплину и беспрекословное подчинение старшему.
Возможности служебного роста и продвижения на более высокие иерархические
уровни гарантированы каждому сотруднику, поскольку уход на пенсию по возрасту
является обязательным. Считается, что старший по возрасту сотрудник не должен
работать под началом более молодого. В ходе служебного роста практически все
сотрудники фирмы проходят работу последовательно в нескольких подразделениях, что
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 26 из 102
избавляет служащих от монотонной, однообразной работы, расширяет их служебный
кругозор и обеспечивает высокую квалификацию кадров.
Представление зарубежной общественности о маркетинге Японии обычно связаны
с крупными фирмами, известными под названием сого-шоша. Эти фирмы контролируют
настолько значительную часть экспорта и импорта (около 50 %), что способны оказать
влияние практически на каждую грань экономической жизни: от снабжения свежей рыбой
до поставки оборудования для сезонных поездов.
Сразу после войны и в последующие годы немногие производящие фирмы Японии
могли сравниться с европейскими и американскими многонациональными корпорациями
в возможности вкладывать существенные средства в информационную структуру. В
Японии эту информационную систему создают и развивают 15 крупнейших сого-шоша.
Последние составляют краткие обзоры по различным вопросам, используя которые
крупные корпоративные группировки повышают эффективность разработки своих
стратегий. Собирается следующая информация: широта и качество торговых контактов,
капитал знаний о конкретных изделиях, рынках, функциях и услугах; средства
коммуникации, используемые в широком диапазоне от совещаний, телефонных
переговорах и компьютерных систем до факса и телекса.
Сого-шоша – не только торговые предприятия. Они осуществляют финансовую
деятельность, решают проблемы промышленности средств связи, транспорта, оптовой
торговли и сбыта, а также освоения природных ресурсов.
Наряду с сого-шоша существуют торговые организации второго типа – со
специализированными торговцами, получившими название сэнмон-шоша. Таких фирм
тысячи. Они ограничивают свои действия специализированными и чрезвычайно
целенаправленными стратегиями. Некоторые из них могут продавать только одно
семейство товаров на большом количестве рынков. Некоторые специализируются на
одном продукте, рынке или районе страны.
История возникновения кэйрецу связана с Правительством императора Мейдзи в
1868 году, когда оно продало по крайне низким ценам государственные предприятия
нескольким семьям крупных чиновников и феодалов. Корпорации, находившиеся в
семейном владении, получили название дзайбацу. Первоначально в Японии было только
четыре дзайбацу, которые став холдинговыми компаниями, контролировали всей
японской экономики путем владении контрольным пакетом или значительной частью
акций других компаний. Банк, принадлежащий дзайбацу финансировал эти компании, а
торговая компания дзайбацу реализовывала их продукцию. Вдоль до 1945 года четыре
крупнейших дзайбацу (МИЦУИ, МИЦУБИСИ, СУМИТОМО и ЯСУДА) доминировали в
японской экономике. После второй мировой войны дзайбацу были распущены, а их
собственность была передана многочисленным новым компаниям. Так, например,
собственность дзайбацу «МИЦУИ» была разделена между 180 компаниями. Были
запрещены деятельность холдинговой компаний, владение компаний акциями друг друга
и участие их представителей в советах директоров другой компании. Таким образом, были
объявлены незаконными важнейшие механизмы, использовавшиеся дзайбацу для
контроля над зависимыми компаниями. Однако банки дзайбацу не были реорганизованы и
они стали основой для развития отдельных кейрэцу.
Кэйрэцу – объединения фирм в устойчивые промышленно-финансовые группы,
характерные для Японии. Из 100 крупнейших японских промышленных фирм 70 являются
той или иной кэйрэцу.
Объединившись в кэйрэцу, несколько десятков разнопрофильных фирм образуют
универсальный многоотраслевой концерн (очень часто с большим удельным весом
предприятий тяжелой и химической промышленности). Для этих объединений характерны
следующие особенности:
- наличие собственной системы финансовых учреждений;
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 27 из 102
- взаимное владение акциями;
- объединение фирм внутри группы для реализации крупных или перспективных
проектов;
- наличие обязательств о взаимных поставках внутри группы;
- организация общей универсальной торговой фирмы;
- наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм, входящих в
кэйрэцу;
- взаимный обмен сотрудниками, в том числе руководителями разного уровня.
Хорошей иллюстрацией практического применения этого принципа служат
широко известные во всем мире японские кружки качества, т.е. деятельность японских
менеджеров, направленная на широкое вовлечение рядового персонала фирм в
мероприятия по обеспечению высокого качества выпускаемой продукции.
Кружки качества - неформальные организационные образования, объединяющие,
как правило, рабочих и специалистов технологических подразделений и сборочных цехов
с целью решения коллективными усилиями проблем повышения качества продукции.
Основные цели создания этих кружков:
- развивать способности к управлению и контролю у рабочих и мастеров путем
самообразования;
- поднимать моральный дух, улучшать морально-психологический климат на
рабочих местах, развивать у работников потребность в качественной работе и
рационализаторстве;
- сделать цех, рабочее место главным звеном в системе обеспечения качества,
обеспечить в этом соответствующую помощь руководства.
Основные понятия темы.
Экономика Японии, японская модель менеджмента, индексы и субиндексы
Хофстеде по Японии, система пожизненного найма, система кадровой ротации, система
подготовки на рабочем месте, система репутаций, японская система оплаты труда,
кэйрэцу, сого-шоша, японские кружки качества.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите особенности развития экономики Японии?
2. Укажите характерные особенности японского бизнеса и менеджмента?
3. Назовите ключевые элементы системы управления Японии, благодаря которым
Японии стала одной из развитых стран мира?
4. Какие Вы знаете торговые фирмы в Японии, в чем сущность их деятельности?
5. Что такое кэйрецу?
6. Дайте определение сого-шоша?
7. Какую Вы знаете эффективную форму интеграции финансовых, промышленных и
торговых компаний в Японии?
8. Какую роль сыграли японские кружки качества в японской экономики?
9. Назовите результаты внедрения кружков качества на японских предприятиях?
10. Почему автомобили и бытовая техника японских производителей имеют высокий
спрос на зарубежных рынках?
Рекомендуемая литература:
1. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи; Пер. с англ. Д.
Савченко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 346 с.
2. Горбунов А.С. Развитие менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной
культуры : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.С.Горбунов. – СанктПетербург, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ).
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006576987
3. Лайкер Д.К. Система разработки продукции в TOYOTA. Люди, процессы, технология: пер. с англ. /
Д. Лайкер; Д. Лайкер, Д. Морган. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 440 с.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 28 из 102
4. Лайкер Д.К. ДАО TOYOTA 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. /
Д.К. Лайкер; Д.К. Лайкер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.
5. Лайкер Д.К. Практика ДАО TOYOTA Руководство по внедрению принципов менеджмента
TOYOTA / Д.К. Лайкер; Д.К. Лайкер, Д. Майер; Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2006. – 588 с.
6. Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний: сокр. пер. с англ. /
Лайкер, Дж.; Дж. Лайкер, М. Хосеус. – М. : Альпина Паблишерз, 2011. – 354 с.
7. Окрепилов В.В. Реализация системы менеджмента качества для совершенствования деятельности
организации на различных уровнях управления : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
: 08.00.05 / В.В.Окрепилов. - Санкт-Петербург, 2012. [Электронный ресурс]. Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008841
8. Осоно Э. Экстремальная Toyota: парадоксы успеха японского менеджмента: пер. с англ. / Э. Осоно;
Э. Осоно, Н. Симидзу, Х. Такеути при участии Д.К. Дортона. – М.: Альпина Паблишерз: Юрайт,
2011. – 286 с.
9. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
10. Портер, М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / М. Портер;
Х.Такеути, М.Сакакибара; пер. с англ. А.Лисовского.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 261 с.
Модуль 2. Зарубежные модели менеджмента.
Тема 6. Американская модель управления.
План лекции:
Экономические и социально – политические предпосылки появления и развития американского
менеджмента. Государство и бизнес в США. Основные «школы» американского менеджмента.
Управление персоналом в американском менеджменте. Практика малого, среднего и крупного
бизнеса в США (на примере отдельных компаний).
Краткий конспект лекций.
Первые всходы наука об организации и управлении дала в области промышленного
производства. Ее отцом американцы традиционно считают известного инженера
Фредерика У. Тейлора. Годы 1896 и 1911, когда вышли две основные работы Тейлора
«Сдельная система» и «Принципы управления», считаются годами зарождения новой
дисциплины. Тейлор высказал мысль о том, что если в прошлом в вопросах организации и
управления на первом месте стоял организатор, то в настоящее время на первое место
выступает «система».
Иначе говоря, роль человека-организатора должна сводиться, по мысли Тейлора,
лишь к установлению организации самой системы;
Идея Тейлора была живо подхвачена целым рядом американских ученых,
инженеров, профессоров. Имена Лоуренса Ганта, X. Эмерсона, Ф. Гильберта и других
скоро стали рядом с именем Тейлора. Генри Форд в своей книге «Моя жизнь и труд» в
1922 г. высказал основную идею Тейлора словами о том, что нет ничего опаснее, как
говорить о «гении организации» и делать на него ставку в том или ином деле: текущие
деловые вопросы должны разрешаться системой, а не «гениями организации».
Уже в 1911 г. в Америке было создано первое общество по улучшению
организации производства, одним из инициаторов создания которого был Тейлор. Вслед
за этим обществом стали организовываться другие аналогичные ассоциации,
занимавшиеся вопросами организации и управления и ставшие трибунами для
пропаганды и внедрения новых методов организации и управления.
В 1926 г. на средства фонда Рокфеллера при Гарвардском университете была
создана специальная группа, имевшая своим заданием исследование проблем организации
управления. Много крупных фирм, например «Western Electric Co», не раз отпускали
большие средства для проведения лабораторных работ и практических исследований по
вопросам организации и управления.
В. И. Ленин дал системе Тейлора следующую оценку: «...система Тейлора, - как и
все прогрессы капитализма, - соединяет в себе утонченное зверство буржуазной
эксплуатации и ряд богатейших научных завоеваний в деле анализа механических
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 29 из 102
движений при труде, изгнания лишних и неловких движений, выработки правильнейших
приемов работы, введения наилучших систем учета и контроля и т. д. Советская
республика во что бы то ни стало должна перенять все ценное из завоеваний науки и
техники в этой области» [В. И. Л е н и н. Соч., т. 27, стр. 229-230.] .
Постепенно в США появились ныне многочисленные журналы, посвященные
вопросам организации и управления, стала развиваться специальная литература.
Количество книг и брошюр в рассматриваемой области выросло в настоящее время до
весьма солидных размеров. Многие из американских трудов переведены на
западноевропейские языки. На сцену вышли такие теоретики организации и управления,
как проф. Питер Дрейк, Рат Бенлей, Бенис Мак Гарт и многие другие, считающиеся в
настоящее время признанными крупными авторитетами по вопросам организации и
управления.
С развитием научной постановки вопроса организации и управления в США
получили широкое распространение особые бюро консультантов. Сперва, это были
фирмы главным образом инженеров по усовершенствованию организации производства,
особенно в области металлопромышленности. Потом работа таких консультантов
охватила и другие области производства. Консультантами первоначально были инженеры,
но с расширением сферы науки об организации и управлении консультации по своему
характеру постепенно начали выходить из области инженерного дела. Экономическое
развитие страны выдвигало организационно-управленческие задачи, решение которых
лежало вне сферы инженерного дела.
За последние 50 лет Америка являлась бесспорным лидером мировой экономики.
Производительность труда в США стремительно росла благодаря использованию новых
технологий и передовых методов управления и за последние сто лет она является самой
высокой в мире. В послевоенные годы производительность труда в европейских странах
составляла всего лишь 30—40% от уровня США, а в Японии — 14%. Экономические
показатели США увеличивались на 3,2%) в год, доходы населения удваивались каждые 20
лет, 80% мирового выпуска автомобилей и 52% производства стали обеспечивали
американские предприятия. Крупнейшая в мире корпорация "Дженерал моторс"
объединяет около миллиона работающих, и в шутку ей предлагали стать членом ООН
(кстати, акционерный капитал компании приобретает черты коллективной собственности
— вклад любого акционера меньше 1% от общего капитала, число вкладчиков более
миллиона). США могли позволить себе ограничить добычу собственной нефти, 11%
пахотных земель превращены в луга и леса, население страны, составляющее лишь 5,6%
от населения всего мира, использует 40% всех природных ресурсов. Но вскоре
производительность труда в Германии и Франции стала возрастать на 5—6% в год, а в
Японии — на 8—9%. Темпы роста производительности труда в США за последние 20 лет
— самые низкие среди всех промышленно развитых стран, этот показатель сейчас
составляет около 1% в год. Япония увеличивает производительность труда в шесть раз
быстрее США, Германия и Франция — примерно в четыре раза и Англия — в три раза.
Борясь за лидерство, США проводили широкую инновационную политику, частую смену
технологий, поддерживали смелый курс на нововведения, и в конкурентной борьбе
выживали лишь те компании, которые применяли эти новые технологии (возник даже
термин — технологический дарвинизм).
Анализ, выполненный Ю. А. Савиновым (1984 г.), показывает, что в США из 500
крупных фирм, действовавших в 1900 г., к 1970 г. сохранилось только 70; из 100
крупнейших в 1917 г. фирм к 1970 г. осталось только 43; из 200 преуспевавших в 1940 г.
фирм к 1970 г. осталось только 30. В 80-х годах Америка переживала самый тяжелый за
весь послевоенный период экономический спад. Министр торговли США выступил тогда
с резкой критикой действующей системы управления и обвинил американских
менеджеров в том, что они "слишком жирны и ленивы", чтобы противостоять зарубежным
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 30 из 102
конкурентам, что они придерживаются неправильных стратегий, слишком большое
внимание уделяют краткосрочным финансовым результатам, не обеспечивают
своевременное техническое перевооружение производства, проигрывают в конкуренции
за качество и цену продукции, враждуют с профсоюзами, оторваны от экономической
реальности, не умеют приспосабливаться к ее резким изменениям. Эндрю Гроув,
президент корпорации "Интел", чья продукция признана эталоном в компьютерной и
микроэлектронной технике и завоевала весь мир, был вынужден признать: "В условиях
жесткой конкуренции со стороны высококачественных японских ЗУПВ (запоминающих
устройств), продаваемых по агрессивно низким ценам, мы были вынуждены отступить и
снизить наши цены до такого уровня, когда оставаться на рынке динамических ЗУПВ
означало для нас нести огромные убытки. В конце концов, финансовые потери вынудили
предпринять нас нечто совершенно экстраординарное по трудности: мы вышли из
бизнеса, на котором была основана фирма, и сконцентрировали усилия на другом
направлении, где, как мы полагали, могли действовать лучше всего, — на
микропроцессорах".
Увеличивается разрыв в доходах различных слоев населения США. Американский
экономист Лестер Туроу отмечает, что "если обратиться к разнице в доходах между 10%
населения с самыми высокими и 10% с самыми низкими доходами, то обнаружим, что
западные немцы напряженно трудятся за разницу в доходах, которая на 36% меньше, чем
у нас, а японцы трудятся еще более напряженно при наполовину меньшем неравенстве
доходов. Если бы разница в оплате подстегивала индивидуальную инициативу, то мы
были бы переполнены инициативой, поскольку среди промышленно развитых стран
только Франция превосходит нас по неравенству доходов".
Совершенствуются организационные структуры управления, в частности,
сокращается количество иерархических уровней управления. Если в Японии на
автомобилестроительных предприятиях мастер непосредственно подчинен руководителю,
то в США над мастером имеется еще три управленческих уровня. Например, если в
концерне "Форд" между рабочим и высшим руководителем насчитывается 11 уровней, то
в японской "Тойоте" только шесть. Обоснованно ожидается, что сокращение
управленческих расходов даст предприятиям значительный экономический эффект, а
ликвидация промежуточных административных ступеней сделает управление более
гибким и оперативным. Экономисты США подсчитали, что японский автомобиль стоит
примерно на 1,5 тыс. долл. меньше американского того же класса, а издержки на сборку
телевизора меньше почти наполовину. Известный американский специалист по
менеджменту Дж. Харбор обоснованно заявил: "Японцы при выпуске автомобилей не
используют более совершенную технологию, однако они втаптывают нас в грязь из-за
абсолютного превосходства в области управления компаний".
Крупнейшая американская компания розничной торговли об опыте использования
решения Cisco Unified Communications for Retail. Американская компания Hannaford Bros.
Co. занимается розничной торговлей уже более 120 лет, и сегодня в 147 ее супермаркетах
на территории штатов Мэн, Нью-Гемпшир, Вермонт, Нью-Йорк и Массачусетс работает
более 24.000 человек. Чтобы повысить эффективность управления складами и
магазинами, компания построила комплексную интеллектуальную сеть Cisco для
розничной торговли (Cisco Intelligent Retail Network) с сервисно-ориентированной
архитектурой SONA и внедрила решение Cisco Unified Communications for Retail.
Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга
«Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М.
Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры
приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству
принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 31 из 102
которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью
контролировали деятельность рабочих.
По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой
отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти.
Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья
мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом».
Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам
(специалистам в области организации и управления производством). В модели
американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной
структурной единицей.
Начиная с середины 80-х гг. в США интерес к корпоративному управлению стал
возрастать. Этому способствовал ряд факторов: увеличение институциональных
инвестиций в стране, усиление государственного контроля в США с предоставлением
права голоса на ежегодных общих собраниях акционеров некоторым институциональным
инвесторам; деятельность по поглощению корпораций во второй половине 80-х;
чрезмерно высокие оклады исполнительных директоров во многих американских
корпорациях и растущее чувство утраты конкурентоспособности по отношению к
немецким и японским корпорациям.
Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США,
Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется
наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т. е.
не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или
"аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей
права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров
и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами,
и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между
ними.
Акционирование – это обычный способ накопления капитала корпорациями
Великобритании и США. Поэтому неудивительно, что в США образовался крупнейший в
мире рынок капитала, а Лондонская биржа – третья в мире по капитализации рынка после
Нью-Йорка и Токио. Более того, существует причинно-следственная связь между
преобладанием акционерного финансирования, размерами рынка капитала и развитостью
системы корпоративного управления. США являются крупнейшим рынком капитала и
одновременно местом наиболее развитой системы голосования по доверенности и
небывалой активности независимых (институциональных) инвесторов. Последние также
играют важную роль на рынке капитала и в корпоративном управлении Великобритании.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую
организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация
(акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.. Американские корпорации
широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было
введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все
американские корпорации.
Основные понятия темы.
Модель американского менеджмента, школа "научного менеджмента", школа человеческих
отношений, эмпирическая школа, школа «социальных систем», индексы и субиндексы Хофстеде по США,
иерархическая модель управления производством, государственная поддержка малого и среднего
предпринимательства в США, американские принципы качества.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите экономические и социально – политические предпосылки появления и
развития американского менеджмента?
2. Охарактеризуйте экономическую политику США?
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 32 из 102
3. Какие формы бизнеса развиты в США?
4. Назовите основные «школы» американского менеджмента, их представителей и
основные положения?
5. В чем особенности американского менеджмента в сфере управления персоналом?
6. Приведите эффективную деятельность предприятий крупного бизнеса в США?
7. Существовали ли американские кружки качества?
8. Назовите ключевые элементы американской модели управления?
Рекомендуемая литература:
1. Вумек Д.П. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения
между поставщиками и потребителями. Пер. с англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006. – 264с.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
3. Горбунов А.С. Развитие менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной
культуры : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.С.Горбунов. – СанктПетербург, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ).
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006576987
4. Грейсон Дж.мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер. с англ. / Дж.мл. Грейсон; К.О
Делл; Авт. предисл. Б.З.Мильнер.- М.: Экономика, 1991.- 319с.
5. Джексон Т. «ХОСИН КАНРИ: как заставить стратегию работать» - М.: Институт комплексных
стратегических исследований ИКСИ, 2008. - 198 с.
6. Капитонова В.В. Мотивационный аспект управления развитием промышленного предприятия :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.В.Капитонова. - Ижевск, 2013.
[Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005048984
7. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход
к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; Пер. с англ. Е.И. Титова. – М. :
Группа ИДТ, 2008. – 336 с.
8. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
9. Федулова Л.И. Менеджмент организаций (2014). [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_organizatsiy__fedulova_l_i/menedzhment_organizatsiy_-_fedulova_l_i.htm
Модуль 3. Зарубежный опыт управления персоналом.
Тема 7.Особенности управления человеческими ресурсами в зарубежных
странах.
План лекции:
История практической деятельности в области управления человеческими
ресурсами. История развития науки «управления человеческими ресурсами». Типология
отношения к человеческим ресурсам. Особенности управления человеческими ресурсами
в различных странах. Особенности управления человеческими ресурсами в США.
Особенности управления человеческими ресурсами в Японии. Особенности управления
человеческими ресурсами в странах Западной Европы.
Краткий конспект лекций.
История развития подразделений, занимающихся выполнением тех или иных функций в области
управления людьми, теряется в глубине веков. Еще Геродот пишет о ста тысячах рабочих, которые были
собраны для строительства пирамиды Хеопса (2575-2465 гг. до Р.Х.) и расположенных рядом с ней
сооружений. Очевидно, что реализация подобного проекта требовала решения проблем занятости,
распределения работ, рабочего времени, довольствия и оплаты труда, санкций за проступки и т.д., то есть
тех вопросов в области управления ЧР, которые актуальны и по сей день.
В целом, механизм участия персонала в принятии хозяйственных решений в ведущих корпорациях
исторически имел следующие черты:
Управляющие могли гибко направлять развитие форм "промышленной демократии" в нужном для
них направлении.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 33 из 102
Разграничивались вопросы, подлежащие совместному обсуждению. Механизм участия рядовых
сотрудников в управлении явно не вписывался в традиционные бюрократические структуры и вступал в
конфликт с технократическими принципами управления ЧР. Таким образом, к 70-м годам на предприятиях в
США, Западной Европы и Японии стихийно, эпизодически, в виде экспериментов и внутрифирменных
программ возникали примеры нетрадиционных подходов к управлению человеческими ресурсами.
После экономического кризиса 1973-75 гг. среди руководителей организаций все более стало
распространяться
понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотделим от
качественного совершенствования всей системы управления трудом. В получивших широкую известность
высказываниях руководителей таких монополистических гигантов, как "ИБМ", "ЗМ", "Тоета",''Сони",
"Вольво" и "Сименс" (люди — "наиболее ценный ресурс фирмы", "главный источник производительности")
звучит признание человека главной производительной силой общества. Этот теше воплотился в
практическом усилении внимания менеджмента к активизации человеческого фактора, к использованию
физического, психического и эмоционального потенциала работников, их исполнительских, творческих и
организаторских способностей.
Кадровые службы многих американских корпораций в 70-80-е годы преобразуются в службы
человеческих ресурсов. Управление и планирование ЧР на уровне фирм приобретает долговременный
характер и становится одним из ведущих направлений стратегического управления корпорациями.
Службы управления ЧР крупных организаций представляют собой довольно большие
подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. К примеру, величина служб управления ЧР
в Германии прямо зависит от общего числа служащих предприятия: на 130-150 работников — один
сотрудник службы управления ЧР.
Одной из первых форм подобной организации стала служба трудоустройства населения. Во
Франции первая биржа труда была создана в 1897 г., в Англии — в 1909, в России — в августе 1917 г. К
середине 80-х годов в США функционировало более 300 информационных банков рабочих мест,
описывавших вакансии по широкому кругу признаков.
Система управления человеческими ресурсами в американской промышленности, подвергавшаяся
на протяжении длительного времени как внешним, так и внутренним воздействиям, сегодня находится в
состоянии значительных изменений. Техническое перевооружение промышленности и широкое применение
микропроцессорной техники привели к серьезным переменам в структуре занятости на предприятиях, а
жесткая конкурентная борьба оказала сильное влияние на величину ставок заработной платы, производительность труда, реализацию инновационных программ и качество продукции. Также следует отметить,
что повышение качества подготовки сотрудников открывает новые возможности и перспективы, связанные
с более полным использованием труда персонала. Сегодня все шире практикуется заключение
коллективных договоров, ставящих целью повышение гибкости и эффективности различных
производственных процессов и совершенствование работы конторских служащих. Поэтому есть все
основания полагать, что ознакомление с историей развития управления человеческими ресурсами в США
может быть полезным с точки зрения оценки перспектив развития этого процесса.
В американской литературе нет единства в описании истории управления ЧР. Однако можно с
достаточной степенью достоверности предложить классификацию, состоящую из пяти этапов развития
системы управления (управленческих подсистем):
- ремесленная;
- рыночная;
- техническая;
- карьерная;
- договорная.
У каждой подсистемы есть специфические технологические и социально-экономические
предпосылки и следствия.
Следует отметить, что каждая новая система не заменяла собой полностью предшествующую. И
сегодня имеется много фирм, работающих в рамках рыночной и технической систем управления. Однако
надо признать, что фирмы, которые первыми внедряли у себя новые системы управления ЧР (например,
«Форд» и «ИБМ»), добивались значительного преимущества в конкурентной борьбе.
Качественные изменения в менеджменте на многих современных предприятиях, дали толчок
кардинальному переосмыслению традиционных методов управления кадров. Предпосылкой этого явился
возникший с ростом квалификации и уровня образования работников разлад между рационалистическим и
гуманитарным стилем управления человеческими ресурсами.
В этой связи создание систем управления, в наибольшей мере позволяющих раскрыться творческой
инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало главной целью реорганизации
крупных компаний в 70-80-е годы. Однако такая реорганизация не была простой. Среди главных источников
противодействия переменам можно выделить консерватизм и инертность персонала, сложившаяся система
корпоративных традиций и правил, ностальгия по "старым добрым временам". При этом нежелание и
неготовность людей к переменам отмечались западными специалистами как в сравнительно благополучных
организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 34 из 102
Таким образом, современное "прозрение" менеджмента связано с включением человеческого
фактора в систему управления, с попыткой опереться на развитие творческих способностей работников и их
личностную самореализацию.
Наиболее острой критике подвергается американский менеджмент, обвиняемый в отсутствии
научных основ управления человеческими ресурсами. На специальных слушаниях в Конгрессе США прямо
признавалось, что традиционные принципы управления не являются достаточными для обеспечения нужной
производительности труда и качества продукции.
Чтобы понять и оценить положение дел в этой области, зарубежные исследователи выделяют шесть
типов менеджеров, последовательно появляющихся в ходе технического и организационного развития
промышленности и других секторов экономики:
- менеджер-автократ
- менеджер-патерналист
- менеджер-бюрократ
- обороняющийся менеджер
- менеджер специалист
- менеджер-системщик
В зарубежной науке управления сложились следующие важнейшие концепции, которые внесли
существенный вклад в развитие современной теории и практике управления человеческими ресурсами:
- концепция научного управления;
- концепция административного управления;
- концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений;
- концепция управления с позиций науки о поведении; Кроме того, существуют три научных подхода
к управлению, которые получили развитие в современных условиях:
- подход к управлению, как к процессу;
- системный подход;
- ситуационный подход.
Анри Файоль предложил специальные правила управления персоналом в виде должностных
требований к руководителю. Начальник, несущий на себе обязанности руководителя, должен:
1. Обладать глубоким знанием своего персонала.
2. Устранять (увольнять) неспособных.
3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.
4. Подавать хороший пример.
5. Делать периодические осмотры предприятия.
6. Устраивать совещания со своими ведущими сотрудниками для достижения единства управления и
согласования усилий.
7. Не загружать свое внимание мелочами.
8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициативы и сознание
долга".
«Японское предприятие — это не столько технико-экономическая система, в которой работники
объединяются для совместного труда, сколько система социальная, сообщество единомышленников,
связанных взаимными обязательствами в единую "производственную семью". "Фирменная семья" — один
из самых распространенных лозунгов японского менеджмента, который на практике реализуется
следующим образом. Занятые — "дети" — должны постоянно демонстрировать свою преданность и "всего
себя отдавать родной семье", упорно трудиться и ставить благосостояние своей фирмы на первое место. За
это, благодаря заботам "отцов" администраторов, они будут обеспечены работой, хорошими условиями
жизни и постоянно возрастающим доходом.
Один из авторитетных специалистов по управлению человеческими ресурсами (Э.Шейн) указывал
на следующие функции "системного управления человеческим ресурсом":
1. Проведение анализа проблем труда, организации труда и оценки потенциальных возможностей
работников; осуществление подбора, найма персонала и создание дееспособных коллективов.
2.
Непосредственное руководство трудовыми процессами: оценка выполнения заданий,
материальное поощрение, продвижение и перемещение персонала, планирование карьеры, обеспечение
возможности повышения квалификации.
3.
Совершенствование организации и управления
трудовыми процессами, разработка
альтернативных вариантов выполнения работ с соответствующими вознаграждениями.
4.
Прогнозирование изменений в области труда, реализация программ по переподготовке
персонала в случае необходимости, осуществление качественных изменений в системе управления трудом.
Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание
экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его
трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления
возможностей и способностей, заложенных в личности. Рассмотрение наемных работников как ключевого
ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе, как о даровом богатстве, освоение которого
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 35 из 102
не требует денежных средств и организационных усилий со стороны работодателя, является основной
теоретической посылкой концепции. Человеческие ресурсы способны создавать доход работодателя,
величина которого зависит от производительности труда, его продолжительности и эффективности.
На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние
двух моделей менеджмента — западной (США) и восточной (Япония) — и к началу 80-х годов
сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению
персоналом:
1. Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей
увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в
рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как
ИБМ, "Дженерал Электрик", "Истмен Кодак", "Хьюлетт Пакард", "Ролле Ройс", Сименс") долговременные
связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.
2. Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не
ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников
предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с
организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом...
Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса
обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное
внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в
мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое
число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению
мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального
воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии
компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов
труда.
Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от
делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко
суть "революции на рабочем месте" (этот термин — "какумэй секуба" — появился на рубеже 60-х — 70-х
годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное,
активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления.
Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или
наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы.
Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право
самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного
процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с
целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки
качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих
странах мира.
При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами,
радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер:
формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка
хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.
Основными рычагами, используемыми корпорациями США в работе с человеческими ресурсами, и
в первую очередь с управленческим персоналом, являются:
- тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;
- систематическая оценка персонала;
- непрерывная обучение, профессиональная подготовка и тренинг;
- развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной
кооперации;
- усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих
подчиненных.
Службы по управлению ЧР занимают одно из ведущих мест в руководящем аппарате
государственных организаций и частных фирм. Их деятельность направлена на выполнение
следующих функций:
- обеспечение всех участков производства необходимыми работниками;
- разработка мероприятий по стимулированию деятельности работников; нацеленности их
на высокопроизводительный и эффективный труд;
- обеспечение непрерывного обучения и повышения квалификации всех работников.
Структура служб управления ЧР определяется выполнением вышеперечисленных
функций. В общей структуре службы особо выделяется подразделение, обеспечивающее
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 36 из 102
комплектование руководящих кадров. Оно имеет непосредственное подчинение одному из статссекретарей в министерствах и ведомствах или президенту частной фирмы.
Отмечается достаточно высокая численность специалистов подразделений, занимающихся
вопросами ЧР, в государственных организациях по сравнению с частными. Так, если при общей
численности персонала 16 тыс.чел. на фирме "Рейнбраун" кадровой работой занимаются 30
работников, то в Министерстве экономики и техники Германии, в аппарате которого всего 1650
чел., в службе по управлению ЧР работает 35 специалистов.
Работа в области управления ЧР зависит от ситуации ее осуществления. Факторами этой
ситуации являются такие переменные, как государственное регулирование, рыночные условия,
технология, отношения с профсоюзами, цели и стратегии организации, ее структура,
используемые принципы управления, характеристики привлеченного персонала и др.
Недопустимо осуществление абстрактной деятельности по управлению ЧР.
Так, на фирме "Рейнбраун" выработаны следующие принципы управления:
- необходимость предоставлять сотрудникам самостоятельность в тех областях, где они
имеют опыт и знания;
- общие проблемы и задачи могут быть решены только коллективно;
- руководитель должен не только ожидать от сотрудников работы, но и помогать им
работать в соответствии с возможностями;
- знания и способности работников должны соответствовать задачам, поставленным перед
ними;
- руководитель должен учитывать ожидания и потребности сотрудников, которые хотят
быть информированными, получить одобрение и удовлетворить свои потребности;
- оценки сотрудника должны быть справедливыми, отражать его сильные и слабые стороны,
прояснять способности. Подобные принципы требуют уделять особое внимание работе с
руководящим составом организации, ведь именно на них лежит основной груз реализации
этих принципов. Это влечет определение в качестве одной из основных целей в работе
службы: подбор на каждом уровне руководителей, которые могли бы совершенно
самостоятельно и с полной ответственностью выполнять свои обязанности.
Для обеспечения эффективной работы сотрудников руководителю необходимо:
- своевременно и регулярно информировать сотрудников обо всем, что непосредственно или
косвенно связано с их работой или с ними лично;
- сообщать сотрудникам в каких направлениях им следует повышать квалификацию;
- способствовать росту профессиональной квалификации сотрудников.
При подборе специалистов на руководящие должности немецкие организации
руководствуются правилом выбирать их из своих рядов. Но иногда, чтобы исключить
семейственность, руководителей подбирают со стороны. Одним из главных факторов при подборе
руководителей является умение работать с людьми и разбираться в них.
Основные понятия темы.
Человеческие ресурсы, персонал, управление человеческими ресурсами,
управление персоналом, типология человеческих ресурсов, система принятия решений
«ринги сейдо», японская модель управления человеческими ресурсами, американская
модель управления человеческими ресурсами, западноевропейская модель управления
человеческими ресурсами.
Вопросы для самоконтроля:
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 37 из 102
1. Что означает термин «человеческие ресурсы»?
2. Как развивалась история практической деятельности в области управления
человеческими ресурсами?
3. Существует ли наука "управления человеческими ресурсами"?
4. Что исследует наука «управления человеческими ресурсами»?
5. Что такое типология отношения к человеческим ресурсам?
6. Каковы особенности управления человеческими ресурсами в США?
7. Каковы особенности управления человеческими ресурсами в Японии?
8. Каковы особенности управления человеческими ресурсами в странах Западной
Европы?
9. Управление человеческими ресурсами и управление персоналом это одно и тоже
или нет?
Рекомендуемая литература:
1. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - Издательство: ИТК
Дашков и К, 2014. - 288 с.
2. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. Издательство: ИТК Дашков и К, 2013. - 392 с.
3. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ П.В.
Журавлев; М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев.- М; Екатеринбург: Изд-во Рос. экон. акад.: Деловая книга,
1998. - 232 с.
4. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности
предприятия : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ш.Ш. Исраилов. –
Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим
доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048338
5. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М. :
Эксмо, 2010. – 157 с.
6. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом-креативный менеджмент: в
помощь руководителю, 2-е изд. - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 224 с.
7. Махмудова И.Н. Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия :
методология, теория, практика : автореферат дис. ... доктора экономических наук : 08.00.05 / И.Н.
Махмудова. – Самара, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006738841
8. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебнопрактическое пособие, 2-е изд. -Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 344 с.
9. Митрофанова А.Е. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Е. Митрофанова. Москва, 2013.
[Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005060271
10. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: Учебное пособие, 3-е изд. Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 280 с.
Модуль 3. Зарубежный опыт управления персоналом.
Тема 8. Методология управления человеческими ресурсами на примере
зарубежных фирм.
План лекции:
Функции служб управления человеческими ресурсами. Социальная роль бизнеса.
Отбор на должности руководителей и специалистов. Основные схемы замещения
должностей руководителей и специалистов. Вопрос приоритетности материального
стимулирования труда. Разработка систем материального стимулирования в различных
странах. Факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой. Разработка
систем оплаты труда. Материальное стимулирование инновационной деятельности.
Практика материального стимулирования труда на примере зарубежных компаний.
Краткий конспект лекций.
При известном упрощении можно следующим образом определить функции
кадровых служб:
1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования:
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 38 из 102
 потребности в кадрах, найме и увольнении;
 размещение;
 их движения;
 пропорций занятых по признакам возраста, пола и т.д.
 подбора и расстановки.
2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному,
общеобразовательному, возрастному и пр. признакам.
3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри
организации.
4. Осуществление процедуры отбора, подбора и расстановки кадров.
5. Развитие форм оплаты труда на предприятии.
6. Оказание помощи руководству в формировании и проведении кадровой политики
при найме, продвижении, премировании и пр.
7. Постоянный контроль состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести,
жалоб и претензий.
8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными
комиссиями.
9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров.
10. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне организации).
11. Формирование кадрового резерва и работа с ним.
12. Контроль и координация кадровой работы по всей организации.
13. Проведение консультаций по работе с кадрами.
14. Управление отношениями между администрацией и работниками.
15. Программный и бюджетный контроль в области кадровой работы.
16. Систематический анализ структуры управления, выработка рекомендаций в план
улучшения организационной структуры.
17. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки
специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам
и пр.
18. Организация медицинского обслуживания, обеспечение безопасности труда,
организация работы приемных и пр.
19. Обеспечение социальной защиты служащих.
20. Помощь и контроль за функцией выдачи заработной платы.
21. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение
соответствующих документов.
Вышеперечисленные функции могут быть разделены:
А. На традиционные (подбор и расстановка, рекомендации на повышение и
награждение, оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребности в
кадрах на какой-либо период, составление программ подготовки, автоматизированный
учет состояния кадров и пр.).
В. На основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль
кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур,
обеспечение медицинского обслуживания и пр.).
Подавляющее большинство фирм США в 70-е годы переименовали кадровые
подразделения в отделы (службы) "человеческих ресурсов" и ввели новую терминологию
в служебную документацию. Службы подготовки кадров были переименованы в отделы
(службы) развития "человеческих ресурсов". Соответственно изменились функции
кадровых служб. По-прежнему они отвечают за трудовые отношения и учет личного
состава, но уже не это определяет главное содержание работы. Согласно исследованию,
проведенному в начале 80-х годов, распределение фонда рабочего времени между
основными функциями служб управления ЧР США составляет (в %):
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 39 из 102








трудовые отношения — 17;
учет и делопроизводство — 10;
программы управления персоналом — 24
заработной платы — 16;
обучение персонала — 10;
условия труда и борьба с травматизмом — 10;
программы равных условий занятости — 5;
вахтенные службы, обеспечение секретности — 5.
В американских корпорациях сложилось среднее соотношение между
численностью службы управления ЧР и общим числом занятых 1:100. Стоит отметить,
что в последнее десятилетие изменился качественный состав службы управления ЧР: 6070% работников службы сегодня — специалисты, а не технические исполнители. При
этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что
свидетельствует о высоком уровне подготовки. В профессиональном отношении
преобладают психологи, выпускники педагогических вузов и школ бизнеса.
В области управления ЧР можно выделить следующие наиболее значимые нововведения:
-
соизмерение затрат на человеческие ресурсы с их эффективностью;
компьютеризация служб управления ЧР;
развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов.
Основными рычагами, используемыми корпорациями США в работе с человеческими
ресурсами, и в первую очередь с управленческим персоналом, являются:
-
тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;
систематическая оценка персонала;
непрерывная обучение, профессиональная подготовка и тренинг;
развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и межфирменной
кооперации;
усиление реальной ответственности руководителей за выявление и использование потенциала своих
подчиненных.
В мировой теории и практике менеджмента существуют две концепции социальной
роли бизнеса и социальной ответственности фирм. Различие основывается на
неодинаковых подходах к пониманию целей организации.
По одной из этих концепций фирма, организация должна преследовать только
экономические цели, ее социальная ответственность сводится к максимизации прибыли.
Выполняя экономическую функцию, бизнес обеспечивает работу для членов общества, а
также дивиденды для акционеров. В этом по сути и состоит его социальная роль. К
активным сторонником данной концепции относится один из основателей монетаризма
Милтон Фридмен. Он оговаривает лишь, что бизнес должен играть эту роль, участвуя в
открытой конкурентной борьбе, придерживаясь установленных "правил игры" и не
прибегая к мошенничеству и обману.
Согласно другой концепции, бизнес не должен ограничиваться экономическими
целями; он обязан учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей
деятельности на работников, потребителей и местное сообщество, а также способствовать
достижению социальных целей общества в целом. Согласно этой точке зрения,
бизнесмены несут социальную ответственность перед собственными работниками и перед
обществом, призваны добиваться динамического равновесия между экономическими и
социальными интересами и задачами современной организации. Эта концепция была
выдвинута в США Робертом Э.Вудом (главой фирмы "Сире") в 30-х годах. Однако тогда
она не получила поддержки и развития, так как страны Запада переживали "великую
депрессию" и главной заботой фирм было элементарное выживание. В этот период
население было готово удовлетвориться и тем, что бизнес предоставит рабочие места, а
вслед за этим — прибыль, "дивиденды".
Выделяется ряд принципиальных этапов, ведущих к замещению вакантной
должности специалиста или управляющего:
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 40 из 102
1. Разработка минимальных требований к занимающему должность, в результате
чего дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими минимально
необходимую квалификацию для исполнения должностных обязанностей.
2. Привлечение для участия в конкурсе максимального числа кандидатов,
отвечающих этим требованиям.
3. Проверка претендентов с использованием ряда формальных инструментов отбора в
целях отсева худших, которая проводится службой управления человеческими
ресурсами.
4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, обычно
осуществляемый линейным руководителем с учетом заключения
служб
управления персоналом и данными проведенных проверок и испытаний.
Существуют четыре схемы замещения должностей руководителей и специалистов:
 Замещение опытными руководителями и специалистами, подбираемыми вне
организации.
 Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов, подбираемыми вне
организации (в нижнем звене управления и должностей специалистов).
 Продвижение на вышестоящую должность "изнутри".
 Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки персонала.
Компаниями разработано много разнообразных систем и практических способов
выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения
удовлетворения каждым работником. Факторы,
влияющие на удовлетворенность
работника системой оплаты труда описаны ниже.
Удовлетворение индивидуума вознаграждением за свой труд частично зависит от
того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство
удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы,
квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и
внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.
Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный
труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение
вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь
следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную
деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях,
где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех
случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным
делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их
начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к
подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с
подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к
тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в свою очередь
порождает неудовлетворение оплатой своего труда.
Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада
своих
коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует
тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его
соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное
отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах
или заработной плате других сотрудников.
В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных
мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не
могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за
однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием
морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 41 из 102
интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального
стимулирования их труда.
Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие
условия:
 Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно
оценен.
 Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя.
Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они
хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку
достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.
 Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового
вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом.
Правила разработки эффективной системы материального стимулирования:
1. Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошенько обдумайте свои цели.
2. Опирайтесь на критерии,
которые могут быть выражены количественно.
Убедитесь, что менеджеры знают как измерять уровень производительности, как
оценивать вклад отдельных работников.
3. Старайтесь
максимально
децентрализовать
систему стимулирования.
Предоставьте отдельным производственным единицам
право
самим
приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.
4. Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии
единовременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь
вознаграждения с производительностью.
5. Заранее оговорите условия прекращения действия системы. Так, можно четко
установить, при каких технологических изменениях или изменениях в
производственной программе система может быть изменена.
В США практически во всех организациях существуют различия в системе оплаты
труда работников, занимающих ответственные руководящие должности на высших
уровнях управленческих структур, и работников, чей труд не связан с принятием
ответственных решений. Работники низовых звеньев попадают под юрисдикцию
федерального законодательства, требующего выплаты повременной зарплаты за рабочую
неделю продолжительностью более 40 часов. В соответствии с этими требованиями в
организациях для этой категории работников ведется учет рабочего времени и происходит
формирование фонда заработной платы. Руководящие же работники получают жалование
(оклад).
Система оплаты труда в зависимости от квалификации работника. Система оплаты
труда в зависимости от стажа работы в организации. Системы оплаты труда по
результатам деятельности. Индивидуализация оплаты труда. Оценка заслуг. Системы
премирования. Гибкие системы участия. "Участие в прибылях». "Участие в доходах ".
Оплата по результатам.
Некоторые компании, как например IВМ, придают большое значение системе
компенсаций. Однако большой объем общих компенсационных выплат не гарантирует
закрепления на фирме лучших работников. Для того, чтобы удержать их на предприятии,
им следует платить больше, чем тем, кто работает хуже; и это различие в оплате должно
быть значительным.
Большое распространение за рубежом получили системы участия работников в прибылях.
Под системами участия работников в прибыли своей компании понимается, в первую очередь,
разделение между ними и компанией той дополнительной прибыли, которая была получена в
результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается
производительность всего предприятия или производственного участка, то есть групповая или
коллективная эффективность и соответственно результаты работы, когда премируются все
работники, а не несколько избранных. Все эти системы ориентированы на работников,
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 42 из 102
получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда
напрямую связаны с конечным результатом (служащие, рабочие-повременщики). Среди таких
систем:
1) система Скэнлона;
2) система Ракера;
3) система Ипрошера.
Система Скэнлона основана на распределении между работниками и компанией экономии
издержек на заработную плату, полученной в результате повышения производительности труда, а
точнее выработки в расчете на одного работника. Первоначально определяется доля фонда
заработной платы в стоимости объема реализованной продукции. В случае снижения данного
показателя за определенный период времени, когда доля фактического фонда заработной платы в
стоимости продукции уменьшится, сумма экономии, подлежащая распределению, определяется
как разница между фондом заработной платы, исчисленному по первоначальному нормативу от
фактического объема реализованной продукции, и фактическим фондом заработной платы по
формуле.
Полученная экономия распределяется в пропорции 1:3 между компанией и работниками.
Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется в резервный фонд, а
остальная часть распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в
увеличение объема реализованной продукции. Как и любая другая система участия работников в
распределении прибыли, система Скэнлона предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и
служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда.
Сам изобретатель системы, Джозеф Скэнлон, один из функционеров профсоюза
металлургов, верил, что рабочие смогли бы, если их должным образом стимулировать,
предоставить массу информации руководству о том, как повышать эффективность работы
предприятия.
Сама методика, применяемая в системе Скэнлона, предопределяет сферу ее эффективного
использования. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на
заработную плату в стоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста
производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима на тех
предприятиях или производственных участках, где доля живого труда велика (равно как и в тех
непроизводственных службах, где много ручной работы). Там же, где доля издержек на
заработную плату в стоимости продукции низкая, размер премий работникам, исчисленный по
системе Скэнлона, будет невысокий, соответственно, эффективность такого метода
стимулирования производительности — низкой.
Система Ракера базируется на премировании работников за увеличение объема условно
чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы. Первоначально на основе
количественного анализа определяется объем условно чистой продукции (УЧП) и индекс ее роста
в компании: УЧП = объем продаж — проценты за кредит и выплаты банкам — изменение
товарных запасов — стоимость сырья и материалов — прочие выплаты внешним организациям.
Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда заработной платы в
объеме УЧП. Определяется он как средняя величина за ряд лет. В компании «Эдди-РакерНикелд», где впервые была применена система Ракера, этот стандарт составил 50%. Показательно,
что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США «стандарт Ракера» примерно
такой же (он варьируется в пределах 45-55%, если считать все издержки на заработную плату).
Еще одна его особенность в том, что этот стандарт довольно устойчив во времени. В
обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в объеме УЧП снижается
за пять лет в среднем на один-два процентных пункта. Производительность труда здесь
определяется как размер условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.
Повышение производительности труда в компании стимулируется, таким образом, на основе
снижения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании отмечен
рост производительности труда, то доля фактического фонда заработной платы в объеме УЧП
будет ниже «стандарта Ракера». Объем премиального фонда за повышение производительности
определяется следующим образом. Фактический объем УЧП умножается на «стандарт Ракера». Из
полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы.
Оставшаяся часть — это та доля прибыли, которая получена в компании за счет повышения
эффективности производства.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 43 из 102
Система Ракера обычно применяется на предприятиях капиталоемких отраслей. Дело в
том, что здесь помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обеспечен
за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-энергетических ресурсов,
запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной
платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на
предприятии, может быть весьма ощутимым.
Система Импрошера основана на премировании работников за экономию рабочего
времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система
стимулирования производительности была разработана-консультантом по управлению М.
Фейном. Она существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет
повышения производительности. Прежде всего, результаты повышения производительности
измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах).
Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени,
необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человекочасов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем
фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы
продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое
количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но
необходимо при использовании этой системы учитывать, что базовые нормативы определяются
при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая
реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов, что является
трудоемким и дорогостоящим процессом.
Существует большое количество модификаций этих систем участия и разделения прибыли
в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы,
предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы
работников. Указанные системы существуют в «Макдоннелл-Дуглас», «Моторолла», «Дана»,
«Дженерал электрик», «Файерстоун», ТРВ. С охватом всей компании — в «Чапаррел стил» и
«Херман Миллер».
Основные понятия темы.
Служба управления человеческими ресурсами, социальная роль бизнеса,
вакантная должность, схемы замещения должностей руководителей и специалистов,
материальное стимулирование труда, система оплаты труда, правила разработки
эффективной системы материального стимулирования,
стратификация системы
материального стимулирования.
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите функции служб управления человеческими ресурсами в зарубежных
странах?
2. Какова социальная роль бизнеса?
3. Как производится отбор на должности руководителей и специалистов в США,
Японии, Германии?
4. Какие Вы знаете основные схемы замещения должностей руководителей и
специалистов, которые используются в зарубежных странах?
5. В чем сущность материального стимулирования труда?
6. Охарактеризуйте системы материального стимулирования в Японии?
7. В чем суть системы материального стимулирования в США?
8. Назовите факторы, которые влияют на удовлетворенность работника системой?
9. В чем сущность материального стимулирования инновационной деятельности в
зарубежных странах?
Рекомендуемая литература:
1. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 44 из 102
2. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - Издательство: ИТК
Дашков и К, 2014. - 288 с.
3. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. Издательство: ИТК Дашков и К, 2013. - 392 с.
4. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ П.В.
Журавлев; М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев.- М; Екатеринбург: Изд-во Рос. экон. акад.: Деловая книга,
1998. - 232 с.
5. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности
предприятия : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ш.Ш. Исраилов. –
Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим
доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048338
6. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М. :
Эксмо, 2010. – 157 с.
7. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом-креативный менеджмент: в
помощь руководителю, 2-е изд. - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 224 с.
8. Лайкер Д. Талантливые сотрудники: воспитание и обучение людей в духе дао Toyota / Д. Лайкер;
Д. Лайкер, Д. Майер; пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 294 с.
9. Махмудова И.Н. Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия :
методология, теория, практика : автореферат дис. ... доктора экономических наук : 08.00.05 / И.Н.
Махмудова. – Самара, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006738841
10. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебнопрактическое пособие, 2-е изд. -Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 344 с.
11. Митрофанова А.Е. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Е. Митрофанова. Москва, 2013.
[Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005060271
12. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: Учебное пособие, 3-е изд. Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 280 с.
Модуль 4. Планирование, контроль и управление качеством за рубежом.
Тема 9. Планирование и его особенности в управлении зарубежными
компаниями.
План лекции:
Эволюция и краткая характеристика основных фаз управленческого цикла. Фаза
планирования и ее особенности. Циклический характер планирования и его основные
элементы. Долгосрочной планирование. Долгосрочное планирование в американских
многонациональных корпорациях в 70-е годы. Эволюция долгосрочного планирования в
50 – 70 е годы в японских компаниях. Стратегическое планирование японских и
американских компаний. Системы оперативного планирования на примере зарубежных
компаний.
Краткий конспект лекций.
Управленческий цикл содержит в себе четыре функции: планирование, организацию,
мотивацию, контроль. Данные функции охватывают все виды управленческой деятельности по
созданию
материальных
ценностей,
финансированию,
маркетингу
и
т.
д.
Функция планирования представляет собой, по существу, процесс подготовки решений. Этапы
планирования: а) постановка целей и задач; б) определение исходных предпосылок; в) выявление
альтернатив; г) выбор наилучшей альтернативы; д) ввод и исполнение плана.
Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей.
Прежде всего, это оценка менеджером своих возможностей, изучение подчиненных, определение
потенциальных возможностей каждого работника, расстановка сил и т. д. Вся эта организаторская
деятельность протекает на фоне проявления вполне конкретных структур предприятия.
Мотивация. После проведения подготовительных мероприятий менеджер должен обеспечить
успешное выполнение работы. В этих целях используются:
а) стимулирование, то есть побуждение работников к активной деятельности с помощью
внешних факторов (материальное и моральное стимулирование);
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 45 из 102
б) собственно мотивирование, то есть создание у работников внутренних
(психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде,
потребность в трудовой активности, переживание чувства удовлетворения от трудовой
деятельности.
Менеджер, чтобы успешно осуществить эту функцию управления, должен быть
компетентен в различных аспектах коммуникации, он обязан развивать у себя соответствующие
умения и навыки.
Особенности планирования в фирмах США. Американские фирмы обычно используют два
вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое
планирование.
Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой
специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке
долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной
ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования,
как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.
Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический
центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы,
действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица — центр прибыли.
Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей
рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения
того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи
отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.
Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях
стратегического плана. Годовой план (бюджет) — это оперативный документ, согласно которому
СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по
использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.
В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а
также устанавливаются задания для низовых уровней управления.
Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг.
Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
В рамках СЦХ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу,
отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на
основе показателей отклонения расходов от бюджета.
Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов
контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и
дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для
разработки годовых планов вышестоящих подразделений.
Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СЦХ
разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и
предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к
количеству изделий, запущенных в производство (в процентах); оборачиваемость товарных
запасов; просрочки в оплате товаров и услуг; рабочие дни, потерянные в результате аварий.
В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была
возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной
конкуренции.
В качестве примера процесса планирования и связи планирования с маркетинговой
деятельностью можно рассмотреть планирование на специалицированной фирме "Бриджстоун
тайр энд раббер". Здесь процесс планирования разбивается на четыре стадии:
1) осуществляется сбор данных о внешней среде. Такая работа проводится плановым
отделом систематически;
2) проводится в течение трех месяцев выявление проблем. Этим занимаются
функциональные отделы. Их выводы представляются Комитету по управлению. Было выделено
пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей
компании, включая» президента;
3) комитетами были выработаны и проверены на ЭВМ* пять стратегий. Затем были
установлены на пятилетний период задачи, базовые стратегии и долгосрочная политика;
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 46 из 102
4) осуществляется формирование среднесрочных планов, которые базируются на
долгосрочной стратегии и разрабатываются каждым производственным отделением по продукту и
функциональным подразделением (службой).
У фирмы "Хитати", являющейся широко диверсифицированной компанией, процесс
планирования разбивается на пять стадий:
1) сбор информации об окружающей среде и анализе данных о деятельности компании;
2) выявление стратегических проблем. Некоторые из них поднимаются высшим
руководством, другие — плановым отделом в ходе накопления стратегической информации,
третьи возникают в процессе выполнения текущих планов. В известной степени здесь
используется матричная модель "рост-доля рынка";
3) плановый отдел формулирует цели компании и производственную политику. Сюда
входят такие вопросы, как величина компании, развитие новых производств, будущая
номенклатура продукции и др. Затем эти цели и политика обсуждаются Комитетом по политике
или Комитетом по управлению при рассмотрении стратегических вопросов. Директивами
предусматривается ситуационный план для отделений;
4) разработка планов отделений. Здесь финансовые показатели просты, а стратегии четко
выражены. Плановый отдел увязывает планы отделений и выявляет проблемы. Это второй раунд
выявления проблем, следующий за второй стадией разработки планов. Затем планы и проблемы
обсуждаются Комитетом по политике, после чего они уточняются. Эту работу координирует
плановый отдел;
5) составление плана корпорации, структура которого аналогична структуре планов
отделений, но это не просто сводный план отделений, а документ, воплощающий будущую
стратегию, которая обсуждалась на третьей стадии.
Долгосрочное планирование составляет основу управления методом экстраполяции, а
стратегическое планирование — основу управления методом предвидения изменений. Главное
различие между ними состоит в трактовке будущего.
Долгосрочное планирование отвечает потребностям фирмы в тех случаях, когда будущее
выводится из прошлого с помощью экстраполяции. Пользуясь шкалой, приведенной в таблице 1.,
можно сказать, что долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при уровнях
нестабильности от 2,5 до 3,5. На уровне 4, когда будущие задачи уже не связаны с прежними,
возникает необходимость в стратегическом планировании.
ТАБЛИЦА 1.Эволюция управленческих систем
1930
1950
1970
1990
предсказуемость 1900
будущего
Привычно
Поддается экстраполяции Неожиданно, Неожиданно и
но узнаваемо неузнаваемо
Справочники и инструкции
Будущее есть
Управление на основе
Финансовый контроль
повторение
контроля
прошлого
Составление текущих бюджетов
Будущее
Управление на
Составление бюджетов капиталовложений
предсказуемо
основе
Целевое управление
путем
экстраполяции
Долгосрочное планирование
экстраполяции
Стратегическое планирование по периодам
Предсказуемы
Управление
Выбор стратегических позиции
только
на основе
проблемы и
предвидения
новые
изменений
возможности
Управление на основе ранжирования
Частично
Управление на основе
стратегических задач
предсказуемы
гибких/экстренных
Управление по слабым сигналам
слабые сигналы решений
Управление в условиях неожиданных событий
из внешней
среды фирмы.
Неожиданные
события
1
2
3
4
5
Уровень
Стабильность Реакция
Предвидение Исследование Творчество
нестабильности
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 47 из 102
на
изменения
Долгосрочное
планирование,
включает
среднесрочное
и
краткосрочное
планирование, широко применяется в мировой практике.
Одной из основных тенденций, характеризующих мировую экономику на современном
этапе развития, является ее глобализация. При этом, во-первых, возрастает межгосударственная и
межфирменная конкурентная борьба за экономические ресурсы и рынки сбыта, во-вторых,
происходит поэтапное развитие межгосударственных союзов сопряженных стран, создаваемых с
целью достижения глобальных преимуществ перед общими конкурентами на мировом рынке (ЕС,
НАФТА, АСЕАН и др.). Интеграционные процессы на региональном, межгосударственном уровне
постепенно приводят к ослаблению значимости отдельных национальных экономик. С другой
стороны, глобализация вызвала новые стратегические подходы во многих отраслях.
Многонациональные корпорации (МНК) — это международные корпорации,
объединяющие национальные компании ряда государств на производственной и научнотехнической основе. Примером многонациональной корпорации является широко известная в
Европе швейцарско-шведская компания АВВ (Аsеа Вгоwn Воуегу), специализирующаяся в
области машиностроения, электронной инженерии. АВВ имеет несколько совместных
предприятий в странах СНГ, К числу ведущих многонациональных корпораций Европы относится
англо-голландский химико-технологический концерн “Юнилевер”.
General Motors через созданные СП получает из Японии коробку передач и задний мост
для дальнейшей сборки автомобилей на предприятиях в Канаде, Западной Европе, Южной Африке
и Австралии. На принадлежащих МНК Ford заводах в Бразилии производятся двигатели малой
мощности для американских и европейских рынков сбыта.
Для мультинациональных корпораций характерны полицентрический (polycentric) или
региоцентрический
типы
взаимоотношений
материнской
и
дочерних
компаний.
Полицентрический тип характеризуется тем, что внешний рынок - это не менее, а часто и более
важный сектор деятельности ТНК по сравнению с внутренним рынком. У этих ТНК зарубежные
филиалы крупнее и разнообразнее, они не столько продают продукцию материнской компании,
сколько производят ее на месте в соответствии с потребностями их рынков. В зарубежных
филиалах преобладают местные менеджеры, сами филиалы автономны. Этот вид ТНК
характеризуется достаточно высоким уровнем децентрализации функций управления,
делегированием полномочий дочерним фирмам.
В сравнении с Европейскими странами, которые по сей день формируют свой рынок ЕС,
который характеризуется высоким уровнем специализации и концентрации - а значит и
конкуренции, в силу исторически сложившейся раздробленности Европы на многочисленные
мелкие самодостаточные государства, которые развивали свои специфические технологии на
своей территории и лишь обменивались товарами с соседними государствами, тем самым,
накапливая портфельные инвестиции, США наиболее мощно использовали достижения
промышленной революции, направив все усилия на создание и аккумулирование технологических
фондов (активов) - точнее преимущество в основных фондах над другими компаниями и
государствами, которое, помимо прочего, нашло отражение не только и не столько в
технологическом преимуществе основных фондов, сколько в структурном - "иерархическом"
строении американской многоотраслевой компании, жестко управляемой по вертикали и
горизонтали, охватывающей различные рынки товаров и услуг и нацеленной преимущественно на
олигополистические и монополистические рынки других государств (imperfect market несовершенные рынки).
Японская система "Канбан" используется для эффективной организации
непрерывного производственного потока, способного к быстрой перестройке и
практически не требующего страховых запасов.
Система "Канбан" разработана и впервые реализована японской корпорацией
"Тойота Моторс" в 1972 г. В настоящее время данная микрологистическая система
широко применяется многими машиностроительными фирмами в США и Западной
Европе.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 48 из 102
Данная система представляет собой первую реализацию "тянущих"микрологистических систем, в производстве. При организации поточного производства
обработка или сборка изделия осуществляется по этапам. Каждый последующий этап сам
"вытягивает" производимое изделие с предыдущего участка по мере необходимости. До
системы "Канбан" использовался традиционный подход, когда на каждом этапе имело
место "выталкивание" обрабатываемого изделия на следующий этап независимо от того,
готово ли производство принять его на следующий этап или нет.
При работе по системе "Канбан" цех-изготовитель жестко связан конкретным
заказом цеха-потребителя. График производства изделий формируется на основе
обращения специальных карточек в пластиковом конверте ("Канбан" в переводе означает
"карточка"). Данная система представляет собой систему записи и передачи информации
от одного производственного участка к другому. Распространены два вида карточек: карточка отбора и карточка производственного заказа. Они передают информацию о
расходуемых и производимых количествах продукции.
В карточке отбора точно указывается количество деталей или компонентов,
которое должно быть отобрано на предшествующем участке обработки. Карточка
производственного заказа содержит информацию о количестве деталей, которое должно
быть изготовлено или собрано на предшествующем производственном участке. Эти
карточки циркулируют внутри предприятия-производителя, в его филиалов и между
многочисленными фирмами-поставщиками.
Детали складируются вдоль конвейера и к ним прикрепляются карточки заказа, на
основании которых они были изготовлены. Автопогрузчик от линии, изготавливающей
продукцию А, подается к этой сборочной линии с тем, чтобы взять определенное
количество деталей с прикрепленными к ним карточками отбора. При этом с деталей
снимаются прикрепленные к ним ранее карточки производственного заказа. Оставленные
на месте складирования карточки производственного заказа фактически формируют заказ
на производство новых деталей. Затем доставляются полученные детали на сборочную
линию с карточками отбора "Канбан". В то же время карточки производственного заказа
остаются на месте складирования деталей у конвейера, показывая количество взятых
деталей. Они информируют о заказе на изготовление новых деталей, объем которых будет
точно соответствовать количеству, указанному в карточке производственного заказа.
План производства формируется ежедневно с учетом изменения рыночной
конъюнктуры, но при этом поток информации в бумажной форме сведен до минимума —
до карточек "Канбан".
Таким образом, схема "тянущей" системы "Канбан" характеризуется
перемещением деталей, составляющих минимальный производственный запас, только в
зависимости от потребления на последующих участках. С помощью данной системы
обеспечивается непрерывная работа производственных подразделений; прогнозируется и
рассчитывается средняя дневная потребность в каждой детали; заказываются небольшие
по размерам партии ресурсов.
Внедрение системы "Канбан" предполагает применение таких систем, как: система
всеобщего управления качеством, направленная на снижение себестоимости продукции,
повышение ее конкурентоспособности, гибкости при переналадке производства.
Основные понятия темы.
Управленческий цикл, планирование, принципы планирования, стратегический
центр хозяйствования, диверсифицированная компания, стратегическое планирование,
экстраполяция, многонациональные корпорации, глобальная корпорация, эклектическая
парадигма международного производства, управленческая стратегия, система «Канбан».
Вопросы для самоконтроля:
1. Назовите эволюцию основных фаз управленческого цикла?
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 49 из 102
Что такое планирование в зарубежных компаниях?
Охарактеризуйте особенности фазы планирования?
Что такое долгосрочное планирование?
Приведите опыт долгосрочного планирования в американских корпорациях в 70-е
годы?
Какова эволюция долгосрочного планирования в 50 – 70 е годы в японских
компаниях?
Охарактеризуйте стратегическое планирование в японских и американских
компаний на современном этапе?
В чем суть системы «точно в срок»?
Для чего была разработана система «Канбан» и каковы ее преимущества?
Рекомендуемая литература:
1. Володин Д.В. Развитие методологических основ разработки и внедрения автоматизированных
систем управления документами: зарубежный опыт : 1990 - 2011 гг. : автореферат дис. ... кандидата
исторических наук : 05.25.02 / Д.В. Володин. – Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005014151
2. Володько В.Ф. Международный менеджмент.- Издательство: «Алмафея», 2009. - 280 с.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
4. Джексон Т. «ХОСИН КАНРИ: как заставить стратегию работать» - М.: Институт комплексных
стратегических исследований ИКСИ, 2008. - 198 с.
5. Кабанов А.А. Планирование эффективности регионального производства : диссертация ...
кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.А. Кабанов. - Санкт-Петербург, 2013. [Электронный
ресурс].
Российская
Государственная
Библиотека
(РГБ).
Режим
доступа:
http://dlib.rsl.ru/01006576927
6. Лайкер Д.К. Практика ДАО TOYOTA Руководство по внедрению принципов менеджмента
TOYOTA / Д.К. Лайкер; Д.К. Лайкер, Д. Майер; Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2006. – 588 с.
7. Литвинова Е.М. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской
деятельности с использованием метода форсайт : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
: 08.00.05 / Е.М. Литвинова. - Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008042
8. Наумов О.И. Стратегия управления компанией на основе стоимостного подхода : автореферат дис.
... кандидата экономических наук : 08.00.05 / О.И.Наумов. - Москва, 2012. [Электронный ресурс].
Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005007955
9. Погосьян В.Б. Формирование адаптивной системы стратегического менеджмента : на примере
банковской сферы РФ : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.Б.
Погосьян. – Москва, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048912Модуль 3. Правовые основы
функционирования государственных органов в государственном управлении.
Модуль 4. Планирование, контроль и управление качеством за рубежом.
Тема 10. Зарубежный опыт в управлении качеством и его обеспечение.
План лекции:
Качество и его обеспечение. Эволюция систем управления качеством.
Современные тенденции в управлении качеством. Учет расходов, определяющих цену
качества. Особенности процесса формирования системы комплексного управления
качеством на японских фирмах. Рекомендации по совершенствованию управления
качеством Э.Деминга. Управление качеством в промышленности США. Особенности
решения отдельных проблем качества на примере ряда компаний: «ЗМ», «АТТ», «Интел»,
«Моторола».
Краткий конспект лекций.
В современных условиях хозяйствования организаций, условиях рыночных отношений всё
большее значение в хозяйственной деятельности приобретают знания в области экономики и
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 50 из 102
управления качеством. Развитие экономического пространства и научно-технический прогресс
определили необходимость изучения категории «качество» с экономической и других точек
зрения. Многие зарубежные и отечественные специалисты в области управления качеством
предлагали и предлагают своё видение категории «качество». Так, Э. Деминг писал: «Потребитель
– самое важное звено производственной линии. Качество должно быть направлено на
удовлетворение его потребностей – настоящих и будущих». Видный американский специалист по
вопросам управления качеством, имеющий 25-летний стаж практической работы в этой сфере,
отмечал, что качество рассматривается как удовлетворение или превышение требований
потребителей по такой цене, которую они могут себе позволить, и тогда, когда они нуждаются в
вашем изделии или в вашей услуге. Профессор Гарвардской школы бизнеса Д. Гарвин,
рассматривая понятие «качество», определяет пять наиболее существенных его характеристик:
− соответствие стандарту;
− соответствие технически показателям лучших товаров-аналогов;
− степень точности соблюдения всех производственных процессов;
− соответствие качества требованиям покупателей;
− соответствие качества платёжеспособному спросу.
Соответствие стандарту предполагает соответствие товара определённым требованиям
и свойствам, прописанным и утверждённым в законодательном порядке. Соответствие
технически показателям лучших товаров-аналогов означает применение бенчмаркинга, т.е.
использование методов и средств повышения качества продукции конкурентоспособных
производителей и их применение на собственном предприятии.
Степень точности соблюдения всех производственных процессов предполагает точное
использование инструкции или положения об осуществлении процесса или операции.
Соответствие качества требованиям покупателей означает определение их
потребностей и чёткое соответствие данным позициям.
Соответствие качества платёжеспособному спросу предполагает учёт доходов населения
(или сегмента рынка, т.е. группы потребителей товара) при формировании стоимости товара.
Для поддержания качества нельзя нарушать ни один из выбранных критериев. Если товар
остался невостребованным, то он не может считаться качественным.
Попытка объединить понимание категории «качество» ведущими зарубежными учёными
представлена в табл. 1.
Таблица 1. - Подходы зарубежных исследователей к трактовке понятия «качество».
Формулировки зарубежных специалистов в области управления качеством, приведённые в
табл. 1, свидетельствуют о том, что большинство их авторов связывают понятие «качество» с
удовлетворением определённых ожиданий и потребностей покупателей относительно того или
иного товара или услуги.
Представляет интерес определение цепочки качества, предложенное М. Месконом, М.
Альбертом, Ф. Хедоури (рис. 1.). Данная цепочка отражает три аспекта качества. На первом
этапе качество означает ту степень, в которой товар компании соответствует её внутренним
техническим условиям. Этот аспект получил название качество в соответствии с техническими
условиями. На втором этапе оценивается качество конструкции, т.е. качество может отвечать
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 51 из 102
технически требованиям компании на конструкцию товара, но сама конструкция может быть
как высокого, так и низкого качества.
Рисунок 1. – Цепочка качества
На третьем этапе качество означает ту степень, в которой работа или функционирование
товаров удовлетворяет реальные потребности потребителей. Этот аспект называется
функциональным качеством. Нельзя выделить наиболее важные из рассмотренных аспектов.
Недостатки или недоработки в одном из них приведут к проблемам качества в остальных по
цепочке.
Одними из первых к категории «качество» с экономической точки зрения серьёзно
обратились японские учёные в области теории и практики управления качеством. При
исследовании эволюции экономического понятия «качество» в Японии можно выделить
следующие его этапы:
 соответствие стандарту;
 соответствие применению;
 соответствие стоимости;
 соответствие скрытым потребностям потребителей.
Польский ученый К.Лисецки в 1997 году предложил интересную графическую схему
эволюции подходов к управлению качеством (рис.2).
Рисунок 2. – Эволюция подходов к управлению качеством
Улучшение качества выпускаемой продукции - одно из решающих условий повышения ее
конкурентоспособности на рынке и роста эффективности производства. Не случайно в
промышленно развитых странах во многих фирмах и компаниях функционируют системы
управления качеством выпускаемой продукции (УКП).
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 52 из 102
В настоящее время набирает обороты новая концепция управления качеством - «Шесть
сигм». Ее основоположником стала компания «Моторола»: в январе 1987 года она приступила к
реализации принципиально новой стратегической инициативы своего руководства, нацеленной на
существенное улучшение качества продукции. В результате ее претворения за период с 1987 по
1997 год компании удалось снизить затраты на 13 млрд. долларов и повысить производительность
труда на 204%.
Как отмечается в зарубежной литературе, «Шесть сигм» - это подход к
совершенствованию бизнеса через поиск и исключение причин ошибок или дефектов в бизнеспроцессах путем сосредоточения на критически важных для потребителя выходных параметрах.
Сегодня приверженцы концепции «Шесть сигм» говорят о двух возможных типах циклов,
с помощью которых предлагается совершенствовать процессы. Один цикл - «определяй-измеряйанализируй-улучшай-контролируй» (Define-Measure-Analyze-Improve-Control = DMAIC), другой «определяй-измеряй-анализируй-разрабатывай-проверяй» (Define-Measure-Analyze-Design-Verify
= DMADV). Цикл DMAIC рекомендуется применять для совершенствования уже существующих
процессов, не соответствующих требованиям потребителя, тогда как цикл DMADV - при создании
новой продукции или нового процесса.
Затраты на качество определяются прежде всего расходами, связанными с
реализацией стадий жизненного цикла продукции. Это затраты на маркетинговые исследования,
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, производство, доставку и монтаж,
а также техническое обслуживание. Затраты на качество могут быть как внешними, так и
внутренними. Внутренние затраты определяются внутренней деятельностью и расходами,
связанными с продукцией. Внешние представляют расходы, связанные с поставщиками,
потребителями, агентами, дилерами и т.д.
В сегодняшней практике затраты на качество подразделяются на две категории (рис. 3).
Во-первых, это затраты, характеризующие попытки обеспечить и гарантировать должный уровень
качества продукции, т.е. затраты, связанные с достижением соответствия качеству. Во-вторых,
это затраты, связанные с восстановлением качества, т.е. затраты на несоответствие качеству.
Рисунок 3. Классификация затрат на качество
Система комплексного управления качеством (TQC, Total Quality Control) является
необходимым атрибутом современной концепции управления промышленной фирмой. Основой
системы комплексного управления качеством (TQC) является гарантированное обеспечение
пригодности к использованию как полуфабрикатов (поступающих на очередную стадию
технологического процесса), так и готовой продукции.
В рамках TQC, как вспомогательной стратегии рассматриваются и объединяются элементы
пяти важнейших стратегий, реализуемых промышленными предприятиями:
-
общехозяйственная стратегия;
стратегия в области межфункциональных взаимодействий;
стратегия взаимоотношений с поставщиками сырья и материалов;
стратегия управления производственными процессами;
стратегия управления разработкой новых видов продукции (НИОКР).
Четырнадцать принципов Эдварда Деминга до сих пор являются основой для управления
качеством во всем мире.
1. Стремление к совершенствованию. Одним из главных в развитии качества является
принцип непрерывного усовершенствования. Практическое воплощение он находит в реализации
знаменитого цикла PDCA, разработанного Э. Демингом: планировать (Plan) - делать (Do) -
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 53 из 102
проверять (Check) - улучшать (Act). Сначала вы определяете ключевые процессы и предлагаете
методы их усовершенствования, затем применяете план на практике и сравниваете полученный
результат с запланированным. Если результаты проверки признаны успешными, вносите
изменения в технологический или бизнес-процесс. В бизнесе люди часто думают, что, однажды
найдя верное решение, могут пользоваться им вечно. Однако, согласно циклу PDCA, они должны
постоянно улучшать свою работу, для того чтобы компания смогла выжить и занять достойное
место среди конкурентов.
2. Новая философия. Все начинается с веры высшего руководства компании в качество.
Зачастую поначалу приходится преодолевать стену непонимания и сопротивления со стороны
основной массы сотрудников и менеджеров среднего уровня. Качество «обречено на успех»,
только если высшие руководители принимают его как один из главных приоритетов развития
компании, регулярно провозглашают его важную роль, а главное, сами в повседневной работе
придерживаются принципов качества, своим примером убеждая сотрудников следовать новому
курсу.
3. Прекращение массовых проверок. Основная проблема выходного контроля состоит
в том, что даже если некоторый брак готовой продукции найден, его устранение может очень
дорого стоить для компании, а нередко возникают «скрытые дефекты», которые обнаружатся,
только тогда, когда изделие попадет к конечному пользователю. Также недостатком массового
контроля являются психологические проблемы, возникающие на производстве при наличии
большого количества контролеров. Противоположностью тотального контроля является развитие
качества бизнес-процесса и технологического процесса настолько, что возникновение брака будет
невозможно в принципе. Также одной из целей является достижение воспроизводимости процессов.
4. Осторожность при дешевых закупках. При выборе поставщиков важно обращать
внимание не только на цену закупаемой продукции, но и на совокупную стоимость владения
данным ресурсом в течение всего срока его эксплуатации, включающую в себя и стоимость
ремонтов, и запчасти, и убытки от простоев, от закупленных по дешевке ресурсов. Зачастую
несложный экономический подсчет показывает, что лучше купить более дорогую, но
качественную продукцию.
5. Постоянное совершенствование систем. Важно анализировать причины проблем,
возникающих при работе компании. Наши ошибки и просчеты - это бесценный опыт, который
облегчит нам путь к успеху в будущем. Необходимо с первых же шагов развития проекта
культивировать в сотрудниках принцип детального разбора возникающих трудностей с целью
выполнения реальных шагов по их устранению и предотвращению в будущем.
6. Система подготовки кадров. Система наставничества, когда опытные сотрудники
обучают молодых, вновь пришедших, поможет вырастить профессионалов, которые будут
успешно справляться с возложенными на них задачами, а также станут опорой компании в
будущем. Такой подход дает тройной эффект: вы обучаете молодежь, повышаете лояльность
опытных специалистов, сплачиваете коллектив, закладывая основы уважительных
взаимоотношений между коллегами.
7. Эффективное руководство. Когда от сотрудника ждут ответственного, творческого
подхода к работе, руководитель более не является тем надсмотрщиком над «нерадивым
работником», каким нередко был раньше. Современный подход к управлению подразумевает
партнерство сотрудников и руководителей, где руководителю отводится роль наставника,
старшего товарища, который может указать работнику путь к его профессиональному росту.
8. Устранение атмосферы страха. В любой фирме, численность которой превышает 100
человек, интересы дела в значительной мере вытесняются интересами построения карьеры внутри
компании. Действия, предпринимаемые сотрудником, будут направлены на то, чтобы повысить
свои заслуги в глазах начальства и скрыть все промахи. Чего боятся работники? Боятся рассказать о
допущенной ошибке, обратиться лишний раз к руководству с предложением по
усовершенствованию. В итоге человек берется только за самые «безопасные» работы, стремится
переложить ответственность на коллег и руководителей. Еще одно негативное следствие страха
наказания - возникновение круговой поруки среди рядовых сотрудников, ведущее и к воровству, и
к взаимному укрыванию бездействия, ошибок. А проблема зачастую кроется в организации труда,
недостатках системы.
9. Устранение барьеров. Противостояние подразделений возникает из-за того, что
большинство сотрудников компании занимаются сугубо своим делом, не замечая важности того,
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 54 из 102
что делают другие. То, что делают остальные отделы, начинает казаться неважным, возникают
конфликты, взаимные обвинения. Как правило, эта ситуация разрешается путем проведения ряда
процедур, направленных на
налаживание конструктивного взаимодействия между
подразделениями. Причём для проведения таких мероприятий нужны люди, которые не будут
«своими» ни для одной из сторон, и зачастую в такой роли выступает команда приглашенных
консультантов.
10. Отказ от лозунгов. Значит ли это, что пропаганда вообще не нужна? Как донести до
сотрудников необходимые идеи, тем более что выше автор говорил об «идеологии качества»? Вопервых, современные методы создания общественного мнения (PR) гораздо тоньше, чем просто
произнесение лозунгов. Во-вторых, есть и другие способы донесения идей в массы, например,
работа кружков качества.
11. Отказ от произвольно установленных норм (квот) на производстве. Как показывает
практика внедрения систем управления качеством, в компаниях всегда есть противоречие: делать
много или делать хорошо. Одна из задач руководителя - разрешение подобных противоречий на
самой ранней стадии планирования. Зачастую приоритет качества в работе противоречит тем
количественным нормам выработки, которые задаются для работников. Как же быть? Находить
компромиссы между качеством и количеством, а не ударяться в одну из крайностей.
12. Возможность гордиться своей работой. Вы замечали, насколько по-разному относятся
к своей работе те, кто ходит на работу «лишь бы заработать денег», и те, кто гордится своим
профессионализмом, своим коллективом, своей компанией? Такие методы, как доски почета и
наградные грамоты, актуальны и на сегодняшний день. А как радуются вполне взрослые
серьезные люди, получив открытку за подписью руководителя к профессиональному празднику!
13. Поощрение обучения. Создайте такие условия, в которых сотрудникам вашей
компании будет престижно обучаться. Например, можно связать карьерный рост с прохождением
тех или иных тренингов или получением «второго высшего».
14. Преобразования - дело каждого. Одна из первейших задач руководителя проекта вовлечь всех сотрудников в работу над повышением качества. Причем сделать так, чтобы люди
участвовали в ней добровольно и с энтузиазмом.
Опыт управления качеством в США позволяет отметить следующие его особенности на
современном этапе:
- осуществляется жесткий контроль качества изготовления продукции с использованием
методов математической статистики;
- проявляется повышенное внимание к процессу планирования производства по объемным и
качественным показателям, административному контролю за исполнением планов;
- дальнейшее совершенствование управления организацией в целом.
- снижению издержек.
Разные американские компании: АТТ «Эйвон», «Корпинг Гласа», «Дженерал Моторз»,
«Хьюлетт-Паккард», «ИБМ», «Полароид», которые разработали единые для них десять основных
направлений в области управления качеством:
1. Достижение заинтересованности руководства высшего звена.
2. Создание руководящего совета по улучшению качества.
3. Вовлечение всего руководящего состава.
4. Обеспечение коллективного участия в повышении качества.
5. Обеспечение индивидуального участия в повышении качества.
6. Создание групп совершенствования систем регулирования процессов.
7. Более полное вовлечение поставщиков в борьбу за качество.
8. Меры обеспечения качества функционирования системы управления.
9. Краткосрочные планы и долгосрочная стратегия улучшения работы.
10. Создание системы признания заслуг.
Эти сравнения отражают суть организационно–экономических основ управления
качеством.
Основные понятия темы.
Качество, цепочка качества, стандарт, эволюция подходов к качеству, петля
качества Джурана, концепция «Шесть сигм», затраты на качество, цикл Деминга, кружки
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 55 из 102
качества, система комплексного управления качеством (TQC), концепция всеобщего
управления качеством (TQМ).
Вопросы для самоконтроля:
1. Что такое качество?
2. Что понимается под выражением «обеспечение качества продукции услуг» в
контексте зарубежного управления?
3. Какова эволюция систем управления качеством?
4. Назовите современные тенденции в управлении качеством?
5. Для чего выясняют причины дефектов?
6. Назовите альтернативные подходы при обосновании затрат на повышение качества
продукции?
7. В чем особенности процесса формирования системы комплексного управления
качеством на японских фирмах?
8. Что такое цикл Э.Деминга?
9. Как осуществляется управление качеством в промышленности США? Приведите
примеры.
10. Охарактеризуйте концепцию управления качеством TQM?
Рекомендуемая литература:
1. Афаунов А.Б. Повышение эффективности системы менеджмента качества на основе управления
деловой репутацией предприятия : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 /
А.Б. Афаунов. – Москва, 2013.
[Электронный ресурс].
Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005060001
2. Гличев А. В. Качество, эффективность, нравственность. – М.: ООО «Премиум Инжиниринг»,
2009. – 358 с., ил.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
4. Горбунов А.С. Развитие менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной
культуры : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.С.Горбунов. – СанктПетербург, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ).
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006576987
5. Королев
О.Б.
Совершенствование
аутсорсинга
как
инструмента
обеспечения
конкурентоспособности предпринимательских структур : диссертация ... кандидата экономических
наук : 08.00.05 / О.Б. Королев. – Москва, 2013. [Электронный ресурс].
Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006696862
6. Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Управление качеством продукции: Учебник. - Издательство:
ИТК Дашков и К, 2013. - 336 с.
7. Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством: Учебник, 2- изд., испр. и доп. Издательство: ИТК Дашков и К, 2013. - 532 с.
8. Окрепилов В.В. Реализация системы менеджмента качества для совершенствования деятельности
организации на различных уровнях управления : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
: 08.00.05 / В.В.Окрепилов. - Санкт-Петербург, 2012. [Электронный ресурс]. Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008841
9. Рязанцев А.Б. Формирование стратегии предприятия на основе менеджмента качества :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Б. Рязанцев. - Санкт-Петербург,
2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005010671
Модуль 4. Планирование, контроль и управление качеством за рубежом.
Тема 11. Зарубежный опыт стратегического управления организацией.
План лекции:
Сущность и содержание стратегического менеджмента в организации. Задачи и принципы
стратегического менеджмента. Система
стратегического управления промышленным
предприятием.
Модели
и методы стратегического управления предприятием. Опыт
использования стратегического управления в зарубежных компаниях.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 56 из 102
Краткий конспект лекций.
Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:
- В каком положении предприятие находится в настоящее время?
- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?
- Каким способом достигнуть желаемого положения?
Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в
которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого
необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений
соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй
вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на
будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели
ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии,
в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими
составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы,
система управления, организационная структура и персонал, который будет реали-зовывать
выбранную стратегию.
По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к
основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько
наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического
потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.
Стратегические решения - это управленческие решения, которые:
1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных
управленческих решений;
2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учиты-вают
неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;
3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрез-вычайно серьезные,
долгосрочные последствия для предприятия.
К числу стратегических решений можно отнести:
- реконструкцию предприятия;
- внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);
- организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия,
структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия
с поставщиками и потребителями);
- выход на новые рынки сбыта;
- приобретение, слияние предприятий и т. д.
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия
компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий
инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего
менеджмента компании.
Содержанием стратегического менеджмента являются:
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;
- анализ внешней среды фирмы;
- анализ ее внутренней обстановки;
- выбор и разработка стратегии на уровне стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)
фирмы;
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы;
- проектирование ее организационной структуры;
- выбор степени интеграции и систем управления;
- управление комплексом "стратегия - структура - контроль";
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее
деятельности;
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании;
- совершенствование стратегии; структуры управления.
Взаимосвязь этих компонентов отражена на рисунке 1.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 57 из 102
Рисунок 1 - Содержание стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент начинается с определения миссии (назначения) и главных
целей фирмы. Это устанавливает контекст, в пределах которого должна формироваться стратегия
и определяться критерии ее пригодности. Миссия (назначение) устанавливает, зачем фирма
существует и что она должна делать. Целью внешнего анализа является идентификация
стратегических благоприятных возможностей и угроз. Внешнее окружение фирмы
рассматривается на двух уровнях: отраслевое и более широкое макроокружение.
Целью внутреннего анализа является идентификация сильных и слабых сторон в деятельности
фирмы. Это включает идентификацию количественных и качественных характеристик ресурсов
организации в сферах производства, маркетинга, управления материалами, НИОКР,
информационного обеспечения, финансов и т.д.
Стратегический выбор включает генерацию ряда стратегических альтернатив,
соответствующих миссии и задачам фирмы, ее внутренним сильным и слабым сторонам, внешним
благоприятным возможностям и альтернативам. Основой этого процесса обычно является SWOTанализ. Для диверсифицированной фирмы проблемой является выбор оптимального набора СЗХ
(создание оптимального портфеля СЗХ), для чего используются специальные процедуры (так
называемая "матричная техника"). Оптимизация портфеля СЗХ связана с использованием
стратегий входа на рынок и ухода из него.
Для реализации избранной стратегии фирма должна использовать подходящую
организационную структуру и соответствующую систему организационного контроля.
Практически стратегия разрабатывается на четырех уровнях управления фирмой (табл.1).
Таблица 1 - Основные уровни разработки стратегии фирмы
Уровень
Ответственные
за
разработку
(принятие решения)
Корпоративная
стратегия
Исполнительный
директор,
ключевые
вице-директоры
(решение
принимается/
пересматривается
советом директоров)
Содержание разработки
Создание и управление портфелем СЗХ
Обеспечение
синергизма
СЗХ
как
конкурентного
преимущества
Определение инвестиционных приоритетов и
управление
ресурсами
в
наиболее
привлекательных
СЗХ
Пересмотр/ревизия/унификация
основных
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 58 из 102
стратегических подходов шефов СЗХ
Стратегия СЗХ
Определение действий и подходов для
успешной конкуренции и в интересах
Главный
получения
конкурентных
преимуществ.
менеджер/шеф
СЗХ
Формирование реакции на изменение внешних
(решения
условий.
принимаются/
Унификация
стратегических
инициатив
пересматриваются
ключевых
функциональных
служб.
руководством фирмы)
Действия
по
решению
специфических
проблем
Функциональная
стратегия
Функциональные
менеджеры (решения
обычно принимаются
/пересматриваются
совместно
с
руководством СЗХ)
Создание
функциональных
подходов
поддержки стратегии бизнеса и достижения
функциональных целей и функциональных
стратегий
в
НИОКР,
производстве,
маркетинге,
финансах,
кадрах.
Пересмотр/ревизия/унификация
основных
подходов менеджеров более низкого уровня
Шефы
полевых
единиц/
менеджеры
более низкого уровня,
в
том
числе Разработка более узких и специфических
функциональные
подходов
и
действий
в
поддержку
Оперативная
(решения,
функциональных и СЗХ стратегий и в
стратегия
принимаются/
интересах достижения целей полевых единиц
пересматриваются
и функциональных отделов
начальниками
функциональных
отделов)
Этот процесс схематично отображен на рисунке 2.
Рисунок 2. Потоки информации при формировании стратегии диверсифицированной
фирмы
Стратегический менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия
компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий
инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего
менеджмента компании.
В стратегическом управлении деятельности предприятия, как показывает отечественный и
зарубежный опыт, используются самые разнообразные методы и модели.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 59 из 102
В отечественной экономической литературе под моделью принято понимать некое
формализованное в терминах экономико-математических методов отражение экономических
процессов и явлений.
В рыночной экономике большое распространение получило понятие модели как
инструмента выработки стратегий, не обязательно формализованной в виде математических
соотношений, однако отражающей динамичность происходящих во внешней и внутренней среде
процессов.
В этом аспекте методы и модели представляют собой в известной степени синонимы.
Различают следующие методы стратегического управления:
- расчетно-аналитические, к числу которых можно отнести балансовый, нормативный,
инженерно-экономический и др.;
- графо-аналитические,
например,
экстрополяционные (трендовые),
сетевые,
регрессионно-аналитические, методы корреляции трендов и др.;
- экономико-аналитические, в том числе методы линейного, нелинейного и динамического
программирования, модели теории игр и теории массового обслуживания и др.;
- эвристические, к которым относятся методы экспертной оценки (индивидуальной,
коллективной, систематической коллективной, коллективной совместной, массовой и
др.), метод сценариев и т.д.
Широко применяется метод разрыва. Главной задачей этого метода является
определение несоответствия, или разрыва, между целями предприятия и его возможностями. Если
такой разрыв существует, то целесообразно установить, как его заполнить.
Метод разрыва может использоваться:
- для выяснения реальных показателей предприятия, с точки зрения ситуационного
анализа текущего и предполагаемого будущего состояния среды;
- для определения конкретных показателей стратегического плана, соответствующих
основным целям предприятия;
- для установления отклонений показателей реального положения предприятия от
показателей стратегического плана;
- для разработки специальных программ в целях заполнения разрыва (рост
производительности труда, улучшение организации производства и т.п.).
Данный метод широко применяется в зарубежной практике под названием «Анализ
G.A.P.», предусматривает организационное наступление на разрыв между желаемой
и
прогнозируемой деятельностью и вполне может применяться на отечественных предприятиях.
Модель жизненного цикла товара (ЖЦТ) лежит в основе анализа динамики рынка и
служит ориентиром для выбора соответствующей стратегии.
На каждом этапе ЖЦТ существуют свои проблемы в освоении рынка, поэтому
соответствующими стратегиями можно учитывать специфику отдельных фаз ЖЦТ. Следует
отметить, что могут быть различные конфигурации жизненных циклов в зависимости от типов
товаров.
Концепция ЖЦТ заставляет руководителей анализировать деятельность предприятия с
точки зрения настоящего и с позиций его развития в будущем, т.е. ставить их перед
необходимостью постоянной работы по планированию и освоению новой продукции.
В рыночной экономике широко используются портфельные модели анализа стратегии.
Классической
портфельной
моделью
является
матрица
БКГ (Бостонской
консультационной группы).
Модель БКГ — наиболее простой метод портфельного анализа. В модели используются
две переменные: относительная доля рынка (отношение между собственной абсолютной долей
рынка и общей величиной рынка) и темп роста. На основе этих
критериев строится матрица выбора стратегии, на которую наносятся различные бизнеслинии предприятия.
Каждый из четырех квадрантов матрицы предполагает различную ситуацию, требующую
отдельного подхода, с точки зрения финансирования. Матрица позволяет выделить виды
товаров в зависимости от их значимости для предприятия, которым были даны емкие
маркетинговые названия, являющиеся в настоящее время общепринятыми: «дойные коровы»,
«звезды», «собаки», «знаки вопроса».
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 60 из 102
Анализ, проводимый на основе матрицы БКГ, помогает оценить сбалансированность
портфеля товаров, для чего товары помещают в матрицу «рост — доля рынка».
Масштабы деятельности могут быть обозначены кружками с площадью поверхности,
пропорциональной объему продаж или выручке. Анализ следует проводить в динамическом
режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
К преимуществам модели БКГ можно отнести ее использование как в рамках предприятия
в целом, так по его отдельным подразделениям. Бесспорным преимуществом данной модели
является наглядность и простота использования.
Однако возможности ее применения весьма ограничены, т.к. использование гипотезы о
зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает данную
модель приемлемой лишь при наличии эффектов опыта. Трудности могут быть связаны с
проблемами измерения и оценки рыночной доли и темпов роста рынка.
В целом, модель БКГ является весьма упрощенной и большинство факторов, которые
необходимо учитывать при выборе стратегии, остаются за пределами анализа.
Чтобы исключить этот недостаток, в настоящее время модель БКГ постоянно
совершенствуется, а кроме того, разработаны другие методы стратегического анализа.
Так, по существу, модели Артура Д. Литла и Мак-Кинси представляют собой
усовершенствованный вариант матрицы БКГ, являясь в то же время многофакторными
матрицами.
В стратегической модели Артура Д. Литла (АДЛ) выбор стратегии для каждой СЗХ может
осуществляться в зависимости от фазы жизненного цикла сектора (не товара) и конкурентной
позиции предприятия на рынке.
Концепция жизненного цикла сектора хорошо известна и представляет собой модель
изменения во времени ряда рыночных переменных (сбыт, покрытие затрат, прибыль, уровень
конкуренции и т.д.).
Жизненный цикл (ЖЦ) в модели АДЛ включает четыре фазы: внедрение, рост, насыщение
и спад.
В фазе внедрения рынок товара очень нестабилен, конкуренция проявляется, главным
образом, в области разработки новых продуктов, особое значение придается высокому качеству
товара. Главной целью предприятия является не столько стремление получить большие объемы
продаж и прибыли, сколько обеспечить изделию престижное положение среди конкурентов,
сформировать положительное отношение к нему потребителей, убедить их в полезности вложения
средств в покупку данного изделия. В этой фазе предприятие должно следовать стратегии
инноваций, при этом ведущая роль отводится контролю качества товара, вводимого на рынок,
и отслеживанию реакции в отношении его принятия или непринятия покупателем.
В фазе роста рынок структурирован, но возможность для предприятия изменить свое
положение на нем еще существует.
Основные усилия сосредоточиваются на том, чтобы обеспечить своим товарам
быстрое продвижение к потребителю, т.е. расширить продажи, а также получить прибыль, чтобы
полностью оправдать произведенные затраты и иметь средства на развитие бизнеса. Стратегии
развития в фазе роста ориентируют деятельность предприятия на расширение номенклатуры
товаров, поиск рынков, развитие сбытовой сети.
В фазе насыщения рынок находится в относительно застывшем состоянии. В этот период
возникают затруднения со сбытом продукции. С точки зрения потребителя, различия между
конкурирующими изделиями становятся несущественными, для этой
фазы характерна ценовая конкуренция. Стратегические усилия предприятия должны быть
направлены на снижение уровня издержек производства.
В фазе спада рынок стагнирует. У предприятия остается альтернатива — либо попытаться
оживить товар, либо уйти с рынка. В основе рассматриваемых стратегий лежит маркетинговая
ориентация.
В стратегической модели Мак-Кинси, в отличие от модели АДЛ, в матрице выбора
стратегии, наряду с показателем конкурентоспособности, вместо фазы ЖЦ используется
оценка привлекательности рынка. Интегральная оценка привлекательности рынка сводится к
описанию благоприятных возможностей и угроз, с которыми может столкнуться предприятие,
действуя в той или иной СЗХ. Анализ матрицы Мак-Кинси позволяет дать предприятию ряд
рекомендаций:
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 61 из 102
развиваться в наиболее интересной для предприятия зоне, где оно имеет реальный
потенциал (высокая привлекательность рынка) и продукция предприятия достаточно
конкурентоспособна. Если последнее условие не реализовано, то необходимо либо
осуществить значительное инвестирование для достижения лучшей позиции, либо
отказаться от конкурентной борьбы;
- сохраняться в средней зоне либо из-за ее привлекательности, либо из-за ее преимуществ в
конкурентной борьбе;
- уходить из неблагоприятной зоны.
Модель Мак-Кинси — наиболее часто применяемый в зарубежной практике метод
портфельного анализа, он достаточно гибок и позволяет учесть специфику конкретного
предприятия при выборе критериев оценки СЗХ. Между тем за кажущейся простотой модели
скрывается ряд проблем: изменения в модели становятся более сложными, возрастает опасность
субъективизма при выборе факторов конкурентоспособности и привлекательности рынка,
определении весовых коэффициентов и оценок факторов.
Описанные модели различаются с точки зрения используемых предложений и выдаваемых
рекомендаций.
Таким образом, выбор той или иной модели портфельного анализа следует осуществлять
с учетом особенностей конкретного предприятия, выпускаемой им продукции и в зависимости
от доступности информации для анализа. В ряде случаев желательно комбинировать
используемые в процессе анализа модели и методы.
Модель делового анализа PIMS способна дать оценку соответствия возможностей
предприятия потребностям рынка. Она была предложена компанией «Дженерал Электрик» на
основе обобщения опыта более 3000 предприятий Европы и Северной Америки, представляет
собой эмпирическую модель для возможности сравнения с ней данных конкретного предприятия.
Отечественные
предприятия
могут
использовать
только
общие
подходы,
предложенные в модели PIMS. Для формирования подобной модели необходимо обобщение
опыта большого количества российских предприятий разных отраслей. При анализе все
показатели деятельности предприятия отражаются в большом количестве основных переменных,
которые оказывают влияние на уровень прибыли и могут быть разделены на 3 группы:
- конкурентная позиция бизнеса (конкурентная ситуация);
- характеристика рынка и его привлекательность (рыночная ситуация);
- возможности предприятия (производственная структура предприятия);
Модель PIMS позволяет руководству предприятий учитывать в своей деятельности опыт
других предприятий.
Следует отметить, что данный метод был разработан для насыщенных,
высокоразвитых, устойчивых рынков и для российских предприятий в настоящее время может
носить в основном познавательный характер.
Модель Мак-Кинси «7С» является способом осмысления основных внутренних факторов
предприятия, оказывающих влияние на его настоящее положение и будущее развитие. Название
происходит от 7 факторов (семи слов, начинающихся с буквы «с»), к которым относятся:
стратегия (strategy); сумма навыков (skills); совместные ценности (shared values); структура
управления (structure); системы (system); сотрудники предприятия (staff); стиль (style).
Стратегия подсказывает предприятию, как оно должно приспосабливаться к
окружающей среде и использовать свой внутренний потенциал. Анализ суммы навыков
помогает решить, как следует воплощать стратегию в жизнь с учетом совместных
общепризнанных ценностей.
Модель «Пять сил конкуренции», по М. Портеру, является одной из наиболее
распространенных моделей анализа конкурентных позиций предприятия. Для определения доли
рынка данного предприятия и уровня получаемой прибыли М. Портер выделяет пять сил
конкуренции:
- новые конкуренты, проникающие в отрасль и выпускающие подобные товары;
- существующие конкуренты в отрасли;
- угроза со стороны товаров-заменителей (субститутов);
- сила воздействия покупателей;
- воздействие поставщиков.
-
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 62 из 102
На основе описанной модели могут быть разработаны соответствующие стратегии. М.
Портер выделил три основные стратегии, которые носят универсальный характер и могут быть
применены к любой из вышеназванных конкурентных сил.
К таким универсальным стратегиям он отнес: стратегию лидерства в снижении издержек;
стратегию дифференциации; стратегию фокусирования (концентрации). Стратегия лидерства в
снижении издержек применяется с наибольшим эффектом при реализации товара, пользующегося
массовым спросом, и ориентирует предприятие на производство большого количества товаров
и обширный рынок. Именно минимизация издержек дает возможность предприятию
реализовывать товар по низким ценам. В результате роста объемов продаж повышаются
рентабельность и прибыль предприятия.
Стратегия дифференциации продукта используется в том случае, когда предприятие
выходит на ёмкий рынок с уникальным товаром (свойства товара чаще всего закреплены торговой
маркой). Данная стратегия может быть приемлема на стадии выпуска на рынок новых
товаров или товаров, произведенных по индивидуальным заказам.
Стратегия фокусирования предполагает сосредоточение на одном из сегментов рынка
(на определенной группе покупателей или товаров) или на ограниченном географическом секторе
рынка.
Основные понятия темы.
Стратегический менеджмент, принципы стратегического управления, стратегические зоны
хозяйствования, стратегический хозяйственный центр, SWOT-анализ, миссия компании, методы
стратегического управления, матрица БКГ, модель Мак-Кинси, модель делового анализа PIMS,
модель «Пять сил конкуренции» по М. Портеру, стратегия дифференциации продукта, стратегия
фокусирования.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Вопросы для самоконтроля:
Из каких компонентов состоит производственно-хозяйственная система фирмы?
Из каких компонентов состоит система стратегического управления фирмой?
Опишите порядок разработки и проектирования системы стратегического управления.
Каково назначение системы стратегического управления?
Перечислите основные задачи системы стратегического управления.
Дайте характеристику основным элементам системы стратегического управления.
Дайте характеристику основным объектам стратегического управления в организации.
Опишите модель стратегического управления Венсила/ Лагранжа.
Что является продуктом стратегического управления?
Рекомендуемая литература:
1. Агарков А. П., Голов Р. С., Голиков А. М. Теория организации. Организация производства:
интегрированное учебное пособие, - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 271 с.
2. Асаул А.Н., Павлов В.И., Бескиерь Ф.И., Мышко О.А. Менеджмент корпорации и корпоративное
управление. - СПб.: Гуманистика, 2006. – 255 с.
3. Герасимов Б.Н. Российский менеджмент: технологии успеха: учеб. пособие для вузов / Б.Н.
Герасимов, В.Н. Иванов, СБ. Мельников и др.; под общ. ред. В. Н. Иванова; Акад. наук социал.
технологий и мест. самоуправления. - М.: Муниципальный мир, 2005. - 400 с.
4. Лю Ш. Особенности механизма разработки и принятия управленческих решений на промышленных
предприятиях Китая : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ш. Лю. –
Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим
доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008062
5. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход
к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; Пер. с англ. Е.И. Титова. – М. :
Группа ИДТ, 2008. – 336 с.
6. Петров П.А. Инновационные методики управления бизнес-процессами организации в условиях
единого информационного пространства : автореферат дис. ... кандидата экономических наук :
08.00.05 / П.А.Петров. – Иркутск, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005010607
7. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 63 из 102
8. Погосьян В.Б. Формирование адаптивной системы стратегического менеджмента : на примере
банковской сферы РФ : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.Б.
Погосьян. – Москва, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048912
3. ПРАКТИЧЕСКИЕ И ЛАБОРАТОРНЫЕ ЗАНЯТИЯ.
3.1. Практическое (семинарское) занятия 1. Исторический аспект в области
зарубежного управления.
Цель занятия: Изучить хронологию мирового менеджмента, вклад выдающихся
деятелей в области управления, изменение управленческой парадигмы в условиях
мировой экономики и зарубежную классификация архетипов руководителей.
Методические рекомендации:
При изучении вопросов темы и для лучшего усвоения объемного материала,
студентам необходимо в письменной форме разработать таблицу, в которую могут
входить следующие графы: наименование школы, период возникновения и
функционирования данной школы, цель создания школы, основное направление
исследований данной школы, представители школы, вклад представителей школы в
развитие науки управления, практическое использование достижений этой школы.
Контрольные вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
Хронология мирового менеджмента.
Школы в науке об управлении.
Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.
Изменение управленческой парадигмы в условиях мировой экономики.
Зарубежная классификация архетипов руководителей.
Рекомендуемая литература:
1. Акопян К.В. Проблемы реализации мультикультурных моделей управления социальнополитическими процессами: зарубежный опыт и перспективы для России: автореферат дис. ...
кандидата политических наук : 23.00.02 / К.В. Акопян. – Нижний Новгород, 2012. [Электронный
ресурс].
Российская
Государственная
Библиотека
(РГБ).
Режим
доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005012789
2. Ахметов К.Г. Основы менеджмента: учебник / Ахметов К.Г., Сагиндиков Е.Н., Байжомартов У.С.,
Жунусов Б.А.- Актобе-Уральск: А-Полиграфия, 2005.- 435 с.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
4. Кузнецов И.Н. Эффективный руководитель: Учебно-практическое пособие, 4-е изд. - Издательство:
ИТК Дашков и К, 2014. - 596 с.
5. Маслова Е.Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров.- Издательство: ИТК Дашков и К,
2014. - 160 с.
6. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер с англ. / М.Х. Мескон; Альберт М., Хедоури Ф.- М.: Дело,
2002.- 701 с.
3.2. Практическое (семинарское) занятия 2. Общемировые тенденции в области
зарубежного управления.
Цель занятия: Изучить современные тенденции в области зарубежного управления;
профессиональный опыт японского предпринимателя О.Моримаса и его труды в области
управления, сущность и содержание основных элементов схемы «7-С».
Методические рекомендации:
При подготовке к практическому занятию студентам необходимо детально изучить
дерево управления по О. Моримаса и сделать собственные выводы о ключевых элементах
системы управления и проранжировать их.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 64 из 102
Контрольные вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Современный взгляд на управление.
Дерево управления по О. Моримаса.
Современные тенденции зарубежного управления.
Рынок консалтинговых услуг в сфере управления.
Предприятие будущего: закономерности развития, ключевые характеристики.
Мягкие и жесткие элементы управления и их характеристика.
Сущность схемы «7-С» компании Мак-Кинси.
Рекомендуемая литература:
1. Асаул А.Н., Павлов В.И., Бескиерь Ф.И., Мышко О.А. Менеджмент корпорации и корпоративное
управление. - СПб.: Гуманистика, 2006. – 255 с.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
3. Маслова Е.Л. Теория менеджмента: практикум для бакалавров.- Издательство: ИТК Дашков и К,
2014. - 160 с.
4. Погосьян В.Б. Формирование адаптивной системы стратегического менеджмента : на примере
банковской сферы РФ : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.Б.
Погосьян. – Москва, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048912
5. Серебрякова Н.А. Обеспечение эффективности системы менеджмента организации на основе
развития управленческого консультирования : диссертация ... доктора экономических наук :
08.00.05 / Н.А. Серебрякова. – Курск, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006728309
6. Юхименко П.И. Международный менеджмент / П.И. Юхименко, Л.П. Гацько, М. В. Полторак и др.:
Учеб. пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - 488 с.
3.3.
Практическое
(семинарское)
занятия
3.
Западноевропейская
модель
управления.
Цель занятия: Изучить сущность, основные элементы, особенности и опыт
функционирования западноевропейской системы управления. Более углубленно
рассмотреть опыт Германии, Финляндии. Изучить концепцию рациональной бюрократии
М. Вебера. Провести деловую игру «Процесс принятия управленческого решения».
Методические рекомендации:
1. При подготовке к практическому занятию студентам необходимо:
проанализировать статистические данные основных макропоказателей экономики
Германии и сделать выводы; изучить и привести примеры выдающихся
предпринимателей и успешных бизнес-компаний Германии, имеющих мировое
признание; выделить ключевые моменты финского опыта управления по результатам.
2. Подготовиться к проведению Деловой игры: «Процесс
принятия
управленческого решения».
Цель игры
Обычно работник аппарата управления, в том числе коммерческой фирмы, столкнувшись с
проблемой, стремится немедленно ее решить. Однако отсутствие опыта и практики систематического
анализа управленческих проблем приводит к тому, что решение принимается на основе внешних,
поверхностных, а иногда и неправильных сведений.
В этом случае вне поля зрения управленческого работника остаются действительно важные
признаки, по которым могут быть обнаружены истоки проблемы, ее причинно-следственные связи и
характеристики. Главная задача - обнаружить противоречие и найти оптимальный путь решения конфликта.
Решение проблемы:
- Не может противоречить юридическим нормам функционирования коммерческой фирмы, в том
числе международным;
- Должно быть нравственным, соответствовать морали;
- Должно учитывать внутренние и внешнеэкономические интересы казахстанского государства;
- Должно соответствовать корпоративным интересам коллектива;
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 65 из 102
Не должно подрывать авторитет руководителей фирмы.
Сценарий игры
Составить перечень наиболее важных управленческих проблем в коммерческой деятельности,
которые могут быть решены в условиях расширения демократии и плюрализма.
Подготовить и оформить управленческое решение по ликвидации одной из наиболее важных
проблем (рис. 1).
1-й этап игры 10-15 мин: введение в изучаемую управленческую проблему.
Преподаватель обосновывает актуальность решения поставленной проблемы. Обращает внимание
студентов на экономическое значение результата: указывает на связь этой проблемы с различными
аспектами работы фирмы и самих студентов; приводит опыт решения похожих проблем в других фирмах, в
том числе зарубежных (2-й этап, 3-5 мин).
Постановка управленческой проблемы
Преподаватель предлагает перечень наиболее серьезных коммерческих проблем в масштабе фирмы.
При этом объясняет их возникновение, источник, показывает негативные последствия и предлагает
наиболее выразительные пути их решения.
Чрезвычайно важно вооружить каждого студента правильным пониманием источника и существа
коммерческой проблемы.
Затем учебные группы студентов делятся на три подгруппы.
1) Руководство фирмы.
2) Руководство структурных подразделений.
3) Специалисты, подготавливающие проект данного решения.
Назначается арбитраж (2-3 человека) для решения спорных вопросов, возникающих в работе
подгруппы.
Назначается комиссия (3-5 человек) из числа присутствующих студентов для подведения итогов по
разбору конкретной проблемы и выработки управленческого решения.
Каждая подгруппа студентов:
- вникает в проблему, формирует и обосновывает свои проекты решений, осуществляет их
публичную защиту;
- анализирует и ищет решения в границах конкретного коллектива (отдела, службы) фирмы.
Преподаватель устанавливает время самостоятельной работы. Режим свободный, студенты не
должны ориентироваться на звонки. В процессе работы над проблемой они могут выходить из аудитории.
Группа по своему желанию может в полном составе перейти в другое помещение и там продолжать работу
(3-й этап, 20-30 мин).
Групповая работа над проблемой
Преподаватель наблюдает за работой подгрупп, отвечает на возникающие вопросы, напоминает о
необходимости уложиться в отведенное время. Ведущий ориентирует на то, что решение должно опираться
на существующие правовые и нормативные акты.
Для цели 1. Каждая подгруппа выдвигает 2-3 наиболее важные коммерческие проблемы и
записывает их на доске.
Для цели 2. Каждая подгруппа готовит 2-3 варианта управленческого решения и записывает их на
доске (4-й этап, 20-25 мин).
-
Цели и задачи проведения игры (5-10 мин.)
Критерии решения проблемы (2-3 мин.)
Процесс решения проблемы
Введение в проблему (10-15 мин)
Постановка проблемы (3-5 мин)
Деление учебной группы
1-Я
ПОДГРУППА
РУКОВОДСТВО ФИРМЫ
2-я
подгруппа
Руководители отделов (служб)
3-я
Специалисты
Арбитраж (2-3 чел.)
КОМИССИЯ (3-5 ЧЕЛ.)
Работа подгруппы над решением проблемы(20-30 мин)
Групповая дискуссия (20-25 мин)
подгруппа
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 66 из 102
Выступление представителей подгрупп (7-10 чел.)
Общая дискуссия (7-10 мин)
Выступление арбитража (15-20 мин)
Итоговая беседа: высказывание комиссии (15-20 мин.)
Заключение (5-10 мин.)
Рисунок 1. - Алгоритм проведения деловой игры
Групповые дискуссии
Представители подгрупп поочередно выступают с сообщением о результатах работы: излагают
общее мнение о проблеме, отвечают на поставленные вопросы, обосновывают предлагаемую альтернативу
управленческого решения.
План выступления руководителя подгрупп:
1) Причины и источники возникновения проблемы.
2) Аспекты рыночных отношений, которые затрагивает данная проблема.
3) Противоречия, лежащие в основе проблемы, "питательная" среда, условия возникновения.
4) Экономические потери фирмы в связи с возникшей проблемой.
5) Привлекательность, выгодность, полезность предлагаемой подгруппой альтернативы решения.
6) Достоинства и недостатки вариантов, предлагаемых другими подгруппами.
После выступления представителей подгрупп начинается общая дискуссия, в ходе которой:
- обсуждаются точки зрения и варианты управленческого решения проблемы;
- оцениваются полученные результаты;
- формируется единый подход к проблемам подобного рода;
- выбираются наилучшие для данной коммерческой проблемы управленческие решения;
- осуществляется арбитраж (5-й этап, 15-20 мин).
Итоговая беседа
Ранее назначенная комиссия:
- Выделяет общий положительный результат коллективной работы над проблемой;
- Обращает внимание на особые позиции, занятые учебными подгруппами;
- Сопоставляет позиции подгрупп с реально сложившейся практикой на казахстанском рынке;
- Выделяет правильные и ошибочные управленческие решения;
- Обосновывает оптимальный подход к подобным проблемам;
- Очерчивает круг знаний и навыков, необходимых для решения, рекомендует специальную
литературу (6-й этап, 5-10 мин).
Подведение итогов деловой игры
Как правило, заключительные беседы должны опираться на заранее разработанный "ключ" оптимальный вариант решения проблемы.
Контрольные вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Вклад представителей западноевропейских стран в развитие управления.
Шведская модель менеджмента.
Характеристика германской социально-экономической модели.
Особенности предпринимательской модели в Германии.
Финансовые рынки и финансовая политика в Германии.
Концепция рациональной бюрократии М. Вебера в управлении.
Финский опыт – «Управление по результатам».
Рекомендуемая литература:
1. Агарков А. П., Голов Р. С., Голиков А. М. Теория организации. Организация производства:
интегрированное учебное пособие, - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 271 с.
2. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента
и управленческой практики: Пер. с англ. – М.: Дело, 2008. – 272 с.
3. Литвинова Е.М. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской
деятельности с использованием метода форсайт : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 67 из 102
: 08.00.05 / Е.М. Литвинова. - Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008042
4. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
5. Федулова Л.И. Менеджмент организаций (2014). [Электронный ресурс].
Режим доступа:
http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_organizatsiy__fedulova_l_i/menedzhment_organizatsiy_-_fedulova_l_i.htm
6. Цыпленкова М.В., Моисеенко И.В., Гуремина Н.В., Бондарь Ю.А. Основы менеджмента:
учебное пособие. - Издательство: «Академия естествознания», 2013. - 245 с.
3.4. Практическое (семинарское) занятия 4. Влияние национальной культуры на
стиль управления.
Изучить особенности французской, британской, немецкой,
итальянской и шведской моделей управления, их преимущества и недостатки, провести
дискуссионный обмен мнениями.
Цель
занятия:
Методические рекомендации:
При подготовке к практическому занятию студентам необходимо:
1. Составить таблицу, в которой будут отражены основные преимущества и
недостатки французской, британской, немецкой, итальянской, шведской моделей
управления.
2. Описать известные бренды европейских стран.
3. Подготовиться к Тестированию по темам №№ 1-4.
4. Проведение групповой дискуссии в форме дебатов на тему: «Влияет ли
национальная культура на стиль управления?».
Цель проведения дискуссии: развитие навыков формулирования основной мысли
выступления, ее доказательности; культуры ведения полемики, отстаивания своей точки
зрения, выдвижения контраргументов; привитие навыков работы в команде.
- 1 этап: Преподаватель объявляет тему дискуссии и предлагает каждому студенту
дать однозначный ответ на основной вопрос дискуссии без приведения аргументов
и доказательств правильности своего мнения.
- 2 этап: Обучающиеся делятся на две группы (команды), имеющие
противоположные точки зрения по основному вопросу дискуссии.
- 3 этап: Преподаватель предлагает командам подготовить короткую речь, в которой
будет отражен основной тезис по дискуссионному вопросу с примерами, фактами,
доказательствами его убедительности. Представителям (спикерам) команды
выступить с короткой речью с целью доведения сформулированного тезиса до
слушателей.
- 4 этап: Активное обсуждение участниками дебатов высказанных точек зрения.
- 5 этап: Выводы по итогам дискуссии.
Примерные вопросы для обсуждения дебатов:
1) Чьи выступления вам понравились? Почему?
2) Какие выступления запомнились больше всего? Чем?
3) Чьи вопросы вызвали "мыслительное затруднение"? Почему?
4) Почему некоторые студенты не принимали активного участия в дебатах?
5) Были ли отходы от основной темы, сужение темы? Почему?
6) Как вы оцениваете общую культуру участников? В чем она проявилась?
7) Что бы вы предложили по совершенствованию проведения дебатов?
8) Как вы оцениваете свое участие в дебатах (умение слушать, выступать, сдерживать
или проявлять эмоции, сопереживать и т. д.)?
9) Достигнута ли главная цель дебатов?
Контрольные вопросы:
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 68 из 102
Подходы к проблеме влияния национальной культуры на стиль управления.
Культурное разнообразие Европы.
Французская модель централизованного управления.
Британская модель прагматического управления.
Немецкая модель профессионального управления.
Итальянская модель зависимого управления.
Шведская модель ангажированного управления.
Рекомендуемая литература:
1. Акопян К.В. Проблемы реализации мультикультурных моделей управления социальнополитическими процессами: зарубежный опыт и перспективы для России: автореферат дис. ...
кандидата политических наук : 23.00.02 / К.В. Акопян. – Нижний Новгород, 2012. [Электронный
ресурс].
Российская
Государственная
Библиотека
(РГБ).
Режим
доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005012789
2. Бодди Д. Основы менеджмента./ Д. Бодди, Р. Пэйтон; пер. с англ.; под ред. Ю.Н. Каптуревского.СПб.: Питер, 1999.- 816с.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
4. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
5. Юхименко П.И. Международный менеджмент / П.И. Юхименко, Л.П. Гацько, М. В. Полторак и
др.: Учеб. пособие. - К.: Центр учебной литературы, 2011. - 488 с.
3.5. Практическое (семинарское) занятия 5. Японская модель менеджмента.
Цель занятия: Изучить историческое развитие, сущность, основные элементы и
опыт функционирования японской модели управления.
Методические рекомендации:
При подготовке к практическому занятию студентам необходимо:
1. Дополнительно найти и изучить информацию, связанную с известным
предпринимателем Коносуке Мацусита, которого называют «богом менеджмента»
и описать пять заповедей создания успешной бизнес-команды от Коносуке
Мацуситы.
2. Детально изучить управленческий опыт компании «Тойота» и ответить на вопрос:
возможен ли перенос управленческого
опыта компании «Тойота» на
«казахстанскую почву»?
3. Просмотр и обсуждение видео-материала (ролика): «История развития
производственных систем. Зарубежный опыт».
Вопросы для обсуждения по итогам просмотра видео-материала:
1. О чем повествует видео-ролик?
2. Что вы знаете о системах «кайдзен», «бережливое производство» из японского
опыта управления компаниями?
3. Что вы узнали нового из видео-материала о системах «кайдзен» и «бережливое
производство»?
4. Какие участники присутствуют на семинаре и с какой целью они в нем участвуют?
5. Назовите основные характеристики поставки продукции компании «Делл»?
6. Какие сложности назвал ведущий семинара при переходе компании на принципы
«бережливого производства»?
7. Каковы конкурентные преимущества компании «Бенетон», в чем рыночный успех
этой компании?
8. Что такое треугольник эффективности?
9. Кто является автором концепции «кайдзен»?
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 69 из 102
10. Появилось ли у вас желание более подробно изучить зарубежный опыт управления
на принципах «кайдзен» и «бережливое производство» и что именно вас
заинтересовало?
4. Подготовиться к проведению Коллоквиума по темам №№ 1-5.
Контрольные вопросы:
Особенности развития экономики Японии.
Характерные особенности японского бизнеса и менеджмента.
Торговые фирмы в Японии.
Кэйрэцу – эффективная форма интеграции финансовых, промышленных и
торговых компаний в Японии.
5. Японские кружки качества как практическое применение принципа «человеческого
потенциала».
1.
2.
3.
4.
Рекомендуемая литература:
1. Гемба Кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества / М. Имаи; Пер. с англ. Д.
Савченко. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 346 с.
2. Горбунов А.С. Развитие менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной
культуры : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.С.Горбунов. – СанктПетербург, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ).
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006576987
3. Лайкер Д.К. Система разработки продукции в TOYOTA. Люди, процессы, технология: пер. с англ. /
Д. Лайкер; Д. Лайкер, Д. Морган. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 440 с.
4. Лайкер Д.К. ДАО TOYOTA 14 принципов менеджмента ведущей компании мира: Пер. с англ. /
Д.К. Лайкер; Д.К. Лайкер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 402 с.
5. Лайкер Д.К. Практика ДАО TOYOTA Руководство по внедрению принципов менеджмента
TOYOTA / Д.К. Лайкер; Д.К. Лайкер, Д. Майер; Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2006. – 588 с.
6. Лайкер Дж. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний: сокр. пер. с англ. /
Лайкер, Дж.; Дж. Лайкер, М. Хосеус. – М. : Альпина Паблишерз, 2011. – 354 с.
7. Окрепилов В.В. Реализация системы менеджмента качества для совершенствования деятельности
организации на различных уровнях управления : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
: 08.00.05 / В.В.Окрепилов. - Санкт-Петербург, 2012. [Электронный ресурс]. Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008841
8. Осоно Э. Экстремальная Toyota: парадоксы успеха японского менеджмента: пер. с англ. / Э. Осоно;
Э. Осоно, Н. Симидзу, Х. Такеути при участии Д.К. Дортона. – М.: Альпина Паблишерз: Юрайт,
2011. – 286 с.
9. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
10. Портер, М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать? / М. Портер;
Х.Такеути, М.Сакакибара; пер. с англ. А.Лисовского.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.- 261 с.
3.6. Практическое (семинарское) занятия 6. Американская модель управления.
Цель занятия: Изучить исторической развитие, сущность, основные элементы и
опыт функционирования американской модели управления.
Методические рекомендации:
1. При подготовке к практическому занятию следует прочитать, проанализировать
и сделать выводы по следующему материалу: «Менеджеры 1500 компаний США о роли
УЧР в XXI столетии:
- планирование человеческих ресурсов для завтрашних потребностей станет
составляющей частью формирования стратегии корпорации;
- руководитель повсеместно станет членом высшего звена управления и будет
полностью осведомлен о стратегии, планах бизнеса, технологии, продуктах и
сегментах рынка;
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 70 из 102
роль функции УЧР будет трансформироваться из процессуальной (сбор и
обработка данных) в ключевой активатор в подборе и использовании человеческих
ресурсов;
- главными критериями повышения по службе будут разнообразие и широта
квалификации, умение достигать конкретных результатов, динамизм, умение
работать в команде, видение и деловая этика;
- одной из главных функции УЧР станет интеграция корпоративных культуры,
ценностей и целей.
2. Подготовка студентами презентации на тему: «Американская модель
менеджмента» и выступление с данной презентацией перед обучающимися.
-
Контрольные вопросы:
1. Экономические и социально – политические предпосылки появления и развития
американского менеджмента.
2. Государство и бизнес в США.
3. Основные «школы» американского менеджмента.
4. Управление персоналом в американском менеджменте.
5. Практика малого, среднего и крупного бизнеса в США (примеры отдельных
компаний).
Рекомендуемая литература:
1. Вумек Д.П. Бережливое обеспечение. Как построить эффективные и взаимовыгодные отношения
между поставщиками и потребителями. Пер. с англ. / Д. П. Вумек; Д.П. Вумек, Д.Т. Джонс. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006. – 264с.
2. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
3. Горбунов А.С. Развитие менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной
культуры : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.С.Горбунов. – СанктПетербург, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ).
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006576987
4. Грейсон Дж.мл. Американский менеджмент на пороге ХХI века: Пер. с англ. / Дж.мл. Грейсон; К.О
Делл; Авт. предисл. Б.З.Мильнер.- М.: Экономика, 1991.- 319с.
5. Джексон Т. «ХОСИН КАНРИ: как заставить стратегию работать» - М.: Институт комплексных
стратегических исследований ИКСИ, 2008. - 198 с.
6. Капитонова В.В. Мотивационный аспект управления развитием промышленного предприятия :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.В.Капитонова. - Ижевск, 2013.
[Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005048984
7. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход
к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; Пер. с англ. Е.И. Титова. – М. :
Группа ИДТ, 2008. – 336 с.
8. Пивоваров С.Э., Максимцев И.А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
9. Федулова Л.И. Менеджмент организаций (2014). [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://uchebnikionline.com/menedgment/menedzhment_organizatsiy__fedulova_l_i/menedzhment_organizatsiy_-_fedulova_l_i.htm
3.7.
Практическое
(семинарское)
занятия
7.
Особенности
управления
человеческими ресурсами в зарубежных странах.
Цель занятия: Изучить особенности управления человеческими ресурсами в
зарубежных странах, на примере США, Японии, стран Западной Европы, уметь провести
сравнительный анализ зарубежного опыта управления персоналом. Проведение деловой
игры «Организация обучения персонала».
Методические рекомендации:
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 71 из 102
1. При подготовке к практическому занятию следует прочитать и проанализировать
современную информацию в сфере управления человеческими ресурсами и ответить на
вопрос: «В каких направлениях японские, американские и европейские менеджеры видят
развитие будущей политики в области управления?» (Например, развитие потенциала
человеческих ресурсов, тщательное использование потенциала ЧР, развитие групповой
деятельности, акцент на развитие пожилых занятых, расширение разнообразия
квалификаций, стабилизация трудовых отношений, обогащение труда и ротация,
пополнение фондов мотивации, улучшение условий труда).
2. Выполнить письменное задание: «Сравнительный анализ зарубежного
опыта управления персоналом». Рекомендуется для подготовки к выступлению, по
итогам выполнения письменной работы, отобразить в табличном сравнительном варианте
основные моменты управления персоналом по американскому, японскому и европейскому
опыту компаний.
3. Подготовиться к проведению Деловой игры: «Организация обучения персонала».
Описание деловой игры
Фармацевтический холдинг «Генезис», центральный офис которого находится в Москве, имеет 3
дочерние компании, 12 филиалов в крупнейших городах страны, а также свою производственную базу и
розничную сеть.
Стратегия холдинга – дифференциация:
- производство по принципу: «никто не делает лучше»;
- достижение превосходства над другими в нескольких приоритетных направлениях деятельности;
- широчайшие возможности для повышения квалификации своих сотрудников;
- частые инновации;
- интенсивная рекламная и торговая деятельность;
- ориентация на тесное взаимодействие и сплоченность;
- техническое превосходство;
- высочайший имидж и репутация;
- концентрация усилий на приоритетных направлениях производства и продажи фармацевтических
препаратов;
- достижение максимального качества производимой продукции;
- использование самого современного сырья и оборудования;
- концентрация усилий на реализации нововведений.
В состав службы управления персоналом холдинга «Генезис» входит отдел обучения, который
совместно с функциональными и линейными руководителями широко использует имеющиеся возможности
для проведения обучения с использованием как методов обучения на рабочем месте, так и вне его. Учебный
процесс в холдинге организован таким образом, что он перестал ограничиваться только передачей
обучающимся необходимой суммы знаний и навыков по специальности, а направлен на развитие у них
способности и желания осваивать новые знания, овладевать смежными специальностями, усиливает
творческий элемент в обучении.
На данный момент в холдинге возникла необходимость провести обучение нескольких
работников:
Работник 1 (30 лет). Месяц назад стал занимать должность заместителя управляющего розничной
аптечной сетью фармацевтического холдинга «Генезис». Начинал с продавца отдела розничной торговли в
аптеке при фирме. Затем был консультантом, одновременно с приобретением практического опыта по
работе с клиентами получил высшее профильное образование в области фармакологии. Окончив вуз, хотел
перейти в технологический отдел, однако освободилось место менеджера по оптовым поставкам
региональным дилерам. Работник за то время, пока трудился, во-первых, хорошо изучил рынок
фармапрепаратов, приобрел навыки в определении приоритетности поставок, а во-вторых, хорошо
зарекомендовал себя как инициативный, грамотный и ответственный исполнитель.
Со временем освоился в данной должности, показал высокие результаты своего труда по данному
направлению работы. В связи с освобождением должности заместителя управляющего розничной аптечной
сетью руководство приняло решение назначить работника на данную должность и зачислить его в
перспективный резерв руководящего состава.
Однако работник, специализировавшийся только на одном направлении продаж, несколько
растерялся, ознакомившись на новом рабочем месте со своими функциями по управлению торговыми
представительствами.
Работник 2 (22 года). Со следующего дня начинает работать в стартовой должности провизора в
аптечном киоске розничной торговли холдинга. Закончил Московскую медицинскую академию им. И.М.
Сеченова по специальности «Фармакология». Имеет опыт работы в пределах производственной практики в
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 72 из 102
одной из столичных аптек. Во время практики столкнулся с тем, что, получив достаточные знания из
области точных наук, не обладает качествами гуманитария, необходимых для успешной работы в торговой
организации.
Работник 3 (40 лет). Ведущий сотрудник научно-исследовательской лаборатории холдинга.
Закончил вуз по специальности биохимик. Стаж работы в данной отрасли 18 лет, из них в данной компании
– 8 лет. На днях главный технолог сообщил ему, что для поддержания конкурентоспособности руководство
фирмы приняло решение о замене существующего оборудования новым, способствующим автоматизации
технологического процесса, применение которого позволит расширить ассортимент выпускаемой
продукции – лекарственных препаратов. О новом оборудовании работник читал в специализированном
журнале, однако на практике никогда не работал на нем.
Работник 4 (45 лет). Главный технолог холдинга. Имеет высшее химическое образование.
Отличное знание технологии и стандартов. Интересуется отечественными и зарубежными достижениями в
области химии и медицины, старается быть в курсе происходящих изменений. Руководство сообщило ему о
готовящейся замене оборудования и попросило подобрать специалистов для прохождения обучения работе
на нем.
Работник 5 (37 лет). Старший менеджер отдела исполнительного директора холдинга. Имеет
высшее экономическое образование. Хорошо знает специфику аптечного бизнеса, менеджмент. Карьера – в
аптечном бизнесе. С руководителем находится в нормальных отношениях, относится к работе с
пониманием, ответствен, исполнителен. Все, что ему поручают, выполняет без промедления, тщательно.
Однако боится принимать самостоятельные решения, всегда пытается снять с себя всякую ответственность.
Из-за этого периодически случаются нелицеприятные разговоры с руководителем.
Работник 6 (39 лет). Исполнительный директор холдинга. Имеет высшее экономическое
образование, опыт управления коллективом, реализации крупного инвестиционного проекта в аптечном
бизнесе. Старается быть в курсе всех дел и принимает участие во всех направлениях деятельности фирмы.
Но времени для этого постоянно не хватает, а хватает только на текущие дела. Это не позволяет работнику
активно работать на перспективу, участвовать в определении стратегии развития предприятия. Делегировать
ряд полномочий не может и не хочет, так как считает, что все вопросы, входящие в его компетенцию может
решить только сам.
Постановка задачи
Используя представленную выше информацию, определить потребности в обучении,
составить заявки на проведение обучения, предложить содержание программы обучения, выбрать
соответствующие методы обучения.
Методические указания
Группа студентов делится на следующие подгруппы:
- работники и их руководители;
- зам. директора по управлению персоналом и начальник отдела обучения;
- менеджеры по персоналу отдела обучения;
- директор и его первый заместитель.
Каждая подгруппа должна решить следующие задачи, отражающие процесс определения
потребности в обучении и принятия соответствующих мер по его удовлетворению:
Работники и их руководители: определить потребности в обучении, составить заявки на
профессиональное обучение с указанием направлений и сроков повышения квалификации, установить
собственные цели, преследуемые в ходе повышения квалификации; определить роль управленческого
персонала в поддержании конкурентоспособности организации и объективные и субъективные факторы,
вызывающие необходимость повышения квалификации персонала.
Зам. директора по управлению персоналом и начальник отдела обучения: проанализировать
отчет о потребностях в обучении, составить проект приказа о прохождении обучения и представить его
директору, распределить ответственность за принятие решений в области повышения квалификации между
линейными руководителями и отделом обучения персонала, определить функции отдела обучения
персонала на различных этапах жизненного цикла инновации. Установить требования к профессиональным
знаниям и способностям персонала конкурентоспособной организации, которые будут отражены в
стратегическом плане развития.
Менеджеры по персоналу отдела обучения: проанализировать заявки по обучению от
руководителей, выбрать соответствующие формы и методы обучения, представить отчет и предложения
начальнику отдела обучения. Составить программы обучения, определить, по каким критериям будут
оцениваться, во-первых, полученные знания; во-вторых, эффективность преподавания.
Директор и его первый заместитель: сформулировать факторы, влияющие на
конкурентоспособность организации; установить основные цели руководства организации в ходе
повышения квалификации; рассмотреть предложения по выбору форм и методов повышения квалификации
работников и утвердить приказ об обучении. Определить, каков будет социальный эффект от мероприятий
по повышению квалификации управленческого персонала (для организации, на межличностном и
индивидуальном уровнях).
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 73 из 102
Контрольные вопросы:
1. История практической деятельности в области управления человеческими
ресурсами.
2. История развития науки "управления человеческими ресурсами".
3. Типология отношения к человеческим ресурсам.
4. Особенности управления человеческими ресурсами в США.
5. Особенности управления человеческими ресурсами в Японии.
6. Особенности управления человеческими ресурсами в странах Западной Европы.
Рекомендуемая литература:
1. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - Издательство: ИТК
Дашков и К, 2014. - 288 с.
2. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. Издательство: ИТК Дашков и К, 2013. - 392 с.
3. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ П.В.
Журавлев; М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев.- М; Екатеринбург: Изд-во Рос. экон. акад.: Деловая книга,
1998. - 232 с.
4. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности
предприятия : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ш.Ш. Исраилов. –
Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим
доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048338
5. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М. :
Эксмо, 2010. – 157 с.
6. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом-креативный менеджмент: в
помощь руководителю, 2-е изд. - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 224 с.
7. Махмудова И.Н. Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия :
методология, теория, практика : автореферат дис. ... доктора экономических наук : 08.00.05 / И.Н.
Махмудова. – Самара, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006738841
8. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебнопрактическое пособие, 2-е изд. -Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 344 с.
9. Митрофанова А.Е. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Е. Митрофанова. Москва, 2013.
[Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005060271
10. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: Учебное пособие, 3-е изд. Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 280 с.
3.8. Практическое (семинарское) занятия 8. Методология управления
человеческими ресурсами на примере зарубежных фирм.
Цель занятия: Изучить методологические аспекты управления человеческими
ресурсами на примере зарубежных фирм, детально рассмотреть системы материального
стимулирования в различных странах.
Методические рекомендации:
При подготовке к практическому занятию студентам необходимо изучить и
подготовить в письменной форме:
1) Метод «360 градусов» по оценке персонала, который регулярно проводят лучшие
компании мира, и который используют крупнейшие консалтинговые компании для
своих клиентов. И изобразить в тетради пример диаграммы-паутинки результатов
проведения оценки персонала по методу «360 градусов».
2) Разработку компании BSSL, основанной на построении социальной сети компании,
которая позволяет выявить формальные и неформальные связи между
сотрудниками, установить «бутылочные горлышки» и «тромбы» в обмене
информацией и в рабочем процессе, увидеть «карту рабочих взаимодействий»,
установить неформальных лидеров в коллективе, померить степень доверия
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 74 из 102
сотрудников друг к другу, а также получить рекомендации по оптимизации
рабочего взаимодействия.
Контрольные вопросы:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Функции служб управления человеческими ресурсами.
Социальная роль бизнеса.
Отбор на должности руководителей и специалистов.
Разработка систем материального стимулирования в различных странах.
Разработка систем оплаты труда.
Материальное стимулирование инновационной деятельности
Рекомендуемая литература:
1. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
2. Дейнека А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров. - Издательство: ИТК
Дашков и К, 2014. - 288 с.
3. Дейнека А.В., Беспалько В.А. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров. Издательство: ИТК Дашков и К, 2013. - 392 с.
4. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ П.В.
Журавлев; М.Н.Кулапов, С.А.Сухарев.- М; Екатеринбург: Изд-во Рос. экон. акад.: Деловая книга,
1998. - 232 с.
5. Исраилов Ш.Ш. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности
предприятия : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ш.Ш. Исраилов. –
Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим
доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048338
6. Клочков А.К. KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов. – М. :
Эксмо, 2010. – 157 с.
7. Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управление персоналом-креативный менеджмент: в
помощь руководителю, 2-е изд. - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 224 с.
8. Лайкер Д. Талантливые сотрудники: воспитание и обучение людей в духе дао Toyota / Д. Лайкер;
Д. Лайкер, Д. Майер; пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 294 с.
9. Махмудова И.Н. Развитие оценочной технологии в системе управления персоналом предприятия :
методология, теория, практика : автореферат дис. ... доктора экономических наук : 08.00.05 / И.Н.
Махмудова. – Самара, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006738841
10. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебнопрактическое пособие, 2-е изд. -Издательство: ИТК Дашков и К, 2014. - 344 с.
11. Митрофанова А.Е. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Е. Митрофанова. Москва, 2013.
[Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005060271
12. Михайлина Г.И., Матраева Л.В. Управление персоналом: Учебное пособие, 3-е изд. - Издательство:
ИТК Дашков и К, 2014. - 280 с.
3.9. Практическое (семинарское) занятия 9. Планирование и его особенности в
управлении зарубежными компаниями.
Цель занятия: Изучить основные понятия и ключевые элементы в области
планирования и его особенности в управлении зарубежными компаниями; уметь
сформулировать тезис по социальной ответственности международного бизнеса.
Методические рекомендации:
При подготовке к практическому занятию студентам необходимо:
1. Изучить опыт работы преуспевающего бизнесмена, основателя корпорации «МакКей Энви-лоуп» Харви Маккея и выразить собственное мнение по поводу его
высказывания: «Копайте колодец, до того как захотите пить».
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 75 из 102
2. Уметь объяснить взаимосвязь перспективного, текущего планирования и функций
управления, изображенного на нижеприведенном рисунке.
3. Написание эссе на тему: «Социальная ответственность международного
бизнеса».
Контрольные вопросы:
1. Эволюция и краткая характеристика основных фаз управленческого цикла.
2. Фаза планирования и ее особенности.
3. Долгосрочное планирование в американских многонациональных корпорациях в
70-е годы.
4. Эволюция долгосрочного планирования в 50 – 70 е годы в японских компаниях.
5. Стратегическое планирование японских и американских компаний.
6. Системы оперативного планирования на примере зарубежных компаний.
Рекомендуемая литература:
1. Володин Д.В. Развитие методологических основ разработки и внедрения автоматизированных
систем управления документами: зарубежный опыт : 1990 - 2011 гг. : автореферат дис. ... кандидата
исторических наук : 05.25.02 / Д.В. Володин. – Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005014151
2. Володько В.Ф. Международный менеджмент.- Издательство: «Алмафея», 2009. - 280 с.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
4. Джексон Т. «ХОСИН КАНРИ: как заставить стратегию работать» - М.: Институт комплексных
стратегических исследований ИКСИ, 2008. - 198 с.
5. Кабанов А.А. Планирование эффективности регионального производства : диссертация ...
кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.А. Кабанов. - Санкт-Петербург, 2013. [Электронный
ресурс].
Российская
Государственная
Библиотека
(РГБ).
Режим
доступа:
http://dlib.rsl.ru/01006576927
6. Лайкер Д.К. Практика ДАО TOYOTA Руководство по внедрению принципов менеджмента
TOYOTA / Д.К. Лайкер; Д.К. Лайкер, Д. Майер; Пер. с англ. Т. Гутман. – М.: Альпина Бизнес Букс,
2006. – 588 с.
7. Литвинова Е.М. Стратегическое планирование и прогнозирование предпринимательской
деятельности с использованием метода форсайт : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
: 08.00.05 / Е.М. Литвинова. - Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008042
8. Наумов О.И. Стратегия управления компанией на основе стоимостного подхода : автореферат дис.
... кандидата экономических наук : 08.00.05 / О.И.Наумов. - Москва, 2012. [Электронный ресурс].
Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005007955
9. Погосьян В.Б. Формирование адаптивной системы стратегического менеджмента : на примере
банковской сферы РФ : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.Б.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 76 из 102
Погосьян. – Москва, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048912
3.10. Практическое (семинарское) занятия 10. Зарубежный опыт в управлении
качеством и его обеспечение.
Цель занятия: Изучить зарубежный опыт в управлении качеством и его
обеспечение, особенности процесса формирования системы комплексного управления
качеством на японских и американских фирмах; усвоить основные постулаты проведения
эффективной маркетинговой политики компаний с целью повышения качества и
конкурентоспособности фирм.
Методические рекомендации:
При подготовке к практическому занятию студентам необходимо:
1. Детально изучить модели системы управления качеством Д.Джурана, ЭттингераСиттига, А. Фейгенбаума.
2. Описать конкретные примеры применения систем управления качеством в
японских и американских компаниях.
3. Подготовиться к решению чайнворда «Маркетинг в управлении зарубежными
компаниями» (рис. 1):
1. Совокупность потребителей рынка, одинаковым образом реагирующих на демонстрируемые
качества товара.
2. Материальное изделие, предлагаемое рынку с целью его приобретения, использования или
потребления.
3. Маркетинг в ситуации снижения спроса, характерного для всех видов товаров и любого периода
времени.
4. Совокупность правовых принципов и средств, обеспечивающих выполнение обязательств.
5. Периодически устраиваемый съезд торговых и промышленных организаций, преимущественно для
оптовой продажи и закупок товаров по выставленным образцам.
6. Ценовая политика, применяемая компаниями, желающими занять лидирующее место на рынке.
7. Состав продукции по видам, типам, сортам, размерам, маркам.
8. Система ставок, определяющая размер платы за розничные услуги.
9. Условия поставки и оплаты товара, от которых зависит учет в ценах затрат на транспортные
погрузочно-разгрузочные работы и страхование.
10. Структура отрасли, предприятия которой производят практически одинаковую продукцию.
11. Листок, прикрепленный на товар или его упаковку, с обозначением наименования, веса, размера,
цены, сорта.
12. Разъездной торговый посредник, представитель крупной торговой или производственной фирмы,
предлагающий покупателям товары по имеющимся у него образцам.
13. Совокупность экономических отношений, которые складываются в сфере обмена по поводу
реализации товара.
14. Доля каждого из участников объединения в общем производстве и сбыте.
15. Форма организации торговли, при которой продажа товаров осуществляется с процедурой
публичных торгов, а продаваемые товары приобретаются лицом, предложившим за них наивысшую
цену.
16. Покупатель, склонный к риску и эксперименту, относящийся к группе с высокими доходами и
социальным статусом.
17. Ведущее звено маркетинговых коммуникаций, представляющее собой форму неличного
представления и продвижения идей, товаров или услуг.
18. Торговый посредник между производителем, определяющим цены на товары и условия поставки, и
различными потребителями в определенном регионе.
19. Физическое перемещение и передача собственности на товар или услугу от производителя к
потребителю.
20. Объединение государств, называемое «Общим рынком».
21. Разновидность маркетинговой стратегии в условиях колеблющегося спроса.
22. Лицо, организация, предоставляющие определенные гарантии и наблюдающие за их
осуществлением.
23. Изделие, предназначенное для упаковки, хранения и транспортировки товаров.
24. Спекулятивные операции на рынке, состоящие в искусственном повышении цен на товары.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 77 из 102
25. Группа специалистов-консультантов, назначаемая правлением компании для определения
окончательной оценки ситуации на рынке.
26. Приобретение у иностранного контрагента товара с ввозом его в страну из-за границы.
27. Перевозка грузов с места отправления до места назначения без перегрузок на промежуточных
пунктах.
28. Цена, предложенная предприятием, при определении которой исходят прежде всего из цен, которые
могут назначить конкуренты, а не из уровня собственных издержек или величины спроса на товар.
29. Товар, продаваемый или покупаемый поштучно или в небольших количествах.
30. Вид косвенного налога на товары массового потребления.
31. Товар или группа товаров, лидирующая в развивающейся стране.
32. Денежная сумма, выдаваемая в счет предстоящих платежей за материальные ценности,
выполненные работы.
1
2
9
3
10
17
18
11
22
16
27
28
8
31
19
МАРКЕТИНГ
23
30
29
25
21
4
32
26
15
12
24
20
14
7
13
6
5
Рисунок 1.- Чайнворд «Маркетинг в управлении зарубежными компаниями»
Контрольные вопросы:
Качество и его обеспечение.
Эволюция систем управления качеством.
Современные тенденции в управлении качеством.
Учет расходов, определяющих цену качества.
Особенности процесса формирования системы комплексного управления
качеством на японских фирмах.
6. Рекомендации по совершенствованию управления качеством Э.Деминга.
7. Управление качеством в промышленности США.
8. Особенности решения отдельных проблем качества на примере ряда компаний:
«ЗМ», «АТТ», «Интел», «Моторола».
1.
2.
3.
4.
5.
Рекомендуемая литература:
1. Афаунов А.Б. Повышение эффективности системы менеджмента качества на основе управления
деловой репутацией предприятия : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 /
А.Б. Афаунов. – Москва, 2013.
[Электронный ресурс].
Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005060001
2. Гличев А. В. Качество, эффективность, нравственность. – М.: ООО «Премиум Инжиниринг»,
2009. – 358 с., ил.
3. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. В 2-х т. Т.1/ В.В. Гончаров;
Науч. ред. С.В.Емельянов.- 3-е изд., доп.- М: МНИИПУ, 1998.- 816 с.- (В поисках совершенства
управления).
4. Горбунов А.С. Развитие менеджмента качества на основе совершенствования корпоративной
культуры : диссертация... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.С.Горбунов. – Санкт-
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
5.
6.
7.
8.
9.
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 78 из 102
Петербург, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ).
Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006576987
Королев
О.Б.
Совершенствование
аутсорсинга
как
инструмента
обеспечения
конкурентоспособности предпринимательских структур : диссертация ... кандидата экономических
наук : 08.00.05 / О.Б. Королев. – Москва, 2013. [Электронный ресурс].
Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01006696862
Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Управление качеством продукции: Учебник. - Издательство:
ИТК Дашков и К, 2013. - 336 с.
Михеева Е.Н., Сероштан М.В. Управление качеством: Учебник, 2- изд., испр. и доп. Издательство: ИТК Дашков и К, 2013. - 532 с.
Окрепилов В.В. Реализация системы менеджмента качества для совершенствования деятельности
организации на различных уровнях управления : автореферат дис. ... кандидата экономических наук
: 08.00.05 / В.В.Окрепилов. - Санкт-Петербург, 2012. [Электронный ресурс]. Российская
Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008841
Рязанцев А.Б. Формирование стратегии предприятия на основе менеджмента качества :
автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / А.Б. Рязанцев. - Санкт-Петербург,
2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим доступа:
http://dlib.rsl.ru/01005010671
3.11.Практическое (семинарское) занятия 11. Зарубежный опыт стратегического
управления организацией.
Цель занятия: Изучить сущность, содержание, задачи и принципы стратегического
менеджмента, систему стратегического управления промышленным предприятием; модели и
методы стратегического управления предприятием и опыт использования его в зарубежных
компаниях.
Методические рекомендации:
1. При подготовке к практическому занятию студентам необходимо вспомнить технологию
проведения SWOT-анализа, основные методы стратегического управления в зарубежных
компаниях; уметь схематично изображать петлю качества Джурана и цикл Деминга.
2. Подготовиться к проведению Коллоквиума по темам №№ 6-11.
1.
2.
3.
4.
5.
Контрольные вопросы:
Сущность и содержание стратегического менеджмента в организации.
Задачи и принципы стратегического менеджмента.
Система стратегического управления промышленным предприятием.
Модели и методы стратегического управления предприятием.
Опыт использования стратегического управления в зарубежных компаниях.
Рекомендуемая литература:
1. Агарков А. П., Голов Р. С., Голиков А. М. Теория организации. Организация производства:
интегрированное учебное пособие, - Издательство: ИТК Дашков и К, 2012. - 271 с.
2. Асаул А.Н., Павлов В.И., Бескиерь Ф.И., Мышко О.А. Менеджмент корпорации и корпоративное
управление. - СПб.: Гуманистика, 2006. – 255 с.
3. Герасимов Б.Н. Российский менеджмент: технологии успеха: учеб. пособие для вузов / Б.Н.
Герасимов, В.Н. Иванов, СБ. Мельников и др.; под общ. ред. В. Н. Иванова; Акад. наук социал.
технологий и мест. самоуправления. - М.: Муниципальный мир, 2005. - 400 с.
4. Лю Ш. Особенности механизма разработки и принятия управленческих решений на промышленных
предприятиях Китая : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / Ш. Лю. –
Москва, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека (РГБ). Режим
доступа: http://dlib.rsl.ru/01005008062
5. Мартин Г. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход
к управлению человеческими ресурсами / Г. Мартин, С. Хетрик; Пер. с англ. Е.И. Титова. – М. :
Группа ИДТ, 2008. – 336 с.
6. Петров П.А. Инновационные методики управления бизнес-процессами организации в условиях
единого информационного пространства : автореферат дис. ... кандидата экономических наук :
08.00.05 / П.А.Петров. – Иркутск, 2012. [Электронный ресурс]. Российская Государственная
Библиотека (РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005010607
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 79 из 102
7. Пивоваров С. Э., Максимцев И. А. Сравнительный менеджмент. Издательство: Питер, 2008. – 480
с.
8. Погосьян В.Б. Формирование адаптивной системы стратегического менеджмента : на примере
банковской сферы РФ : автореферат дис. ... кандидата экономических наук : 08.00.05 / В.Б.
Погосьян. – Москва, 2013. [Электронный ресурс]. Российская Государственная Библиотека
(РГБ). Режим доступа: http://dlib.rsl.ru/01005048912
5. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА ОБУЧАЮЩИХСЯ.
5.1 Методические рекомендации по организации самостоятельной работы
обучающихся.
Самостоятельной работы студента (СРО) и (СРОП) по дисциплине «Опыт управления за
рубежом» выполняется студентами самостоятельно. Студент прорабатывает каждую тему СРОП
и СРО, указанной в таблицах 5.2.1 и 5.3.1, используя учебную и научную литературу. СРО и
СРОП должны содержать титульный лист с названием темы и исследуемого вопроса, ФИО
студента, название дисциплины по которой выполняется работа, непосредственно изученную
информацию и список литературы, используемой при написании работы. СРО и СРОП
оформляется на формате А4, объемом от 3 до 10 листов.
Самостоятельная работа обучающихся (СРО) запланирована в различных формах –
написание эссе, анализ кейс-ситуаций, решение проблем по ситуации, выполнение заданий и др.
СРО выполняется студентом самостоятельно и, посредством образовательного портала
университета, присылается преподавателю на проверку и оценивание. При необходимости
дополнительных консультаций по темам выполнения СРО студенты могут обратиться за помощью
к преподавателю посредством электронных инструментов общения – агента mail.ru, электронной
почты, социальных сетей, а также личного непосредственного контакта в аудитории университета.
Самостоятельная работа обучающихся под руководством преподавателя (СРОП),
запланированная в виде решения ситуаций, кроссвордов, выполнения письменного задания
выполняется студентом самостоятельно и сдается преподавателю на проверку и оценивание.
СРОП может быть выполнена на электронных или бумажных носителях. При необходимости
дополнительных консультаций по выполнению СРОП студенты также могут обратиться за
помощью к преподавателю посредством электронных инструментов общения – агента mail.ru,
электронной почты, социальных сетей, а также личного непосредственного контакта в аудитории
университета.
5.2. Задания по самостоятельной работе обучающихся (СРО)
Таблица 5.2.1– Перечень тем и заданий для выполнения СРО.
Наименование темы СРО
Задания для самостоятельной работы обучающихся (СРО)
СРО № 1. «ИНДЕКСЫ
И СУБИНДЕКСЫ
ЕВРОПЕЙСКИХ
СТРАН ПО Г.
ХОФСТЕДЕ»
СРО № 1 состоит из 1-го задания, которое необходимо выполнить.
СРО № 2. КЕЙС:
СРО № 2 состоит из 1-го задания – кейса, который необходимо
выполнить.
«ВОЗРОЖДЕНИЕ
«ВИММ-БИЛЛЬДАННА».
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
СТРУКТУРА
ЗАДАНИЕ.
Теория Гирта Хофстеде основана на идее о том, что ценность может быть
распределена по следующим измерениям культуры:
- индивидуализм — коллективизм;
- индекс дистанции власти;
- неприятие неопределенности;
- мужественность — женственность;
- краткосрочная — долгосрочная ориентация на будущее.
Проанализируйте в соответствии с вышеобозначенными критериями
индексы и субиндексы европейских стран по Г.Хофстеде. Сделайте выводы.
При выполнении задания рекомендуется применять сравнительные таблица и
диаграммы.
КЕЙС: “ВОЗРОЖДЕНИЕ “ВИММ-БИЛЛЬ-ДАННА”.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
КОМПАНИИ.
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 80 из 102
Внимательно прочитайте кейс и письменно ответьте на
нижеприведенные вопросы. Ответы должны быть развернутыми, можно
приводить цитаты из кейса и релевантные теоретические выкладки в
подтверждении вашего мнения.
Компания “Вимм-билль-данн” (ВБД) стала первым российским
производителем соков (в современном понимании), а впоследствии лидером
рынка молока.
ВБД – первое и единственное российское предприятие
потребительского сектора, разместившее акции на Нью-Йоркской фондовой
бирже (NYSE). Но до недавнего времени ВБД приходилось с трудом
преодолевать проблемы, которые позволили конкурентам опередить его.
В БД объединяет 36 предприятий в России
и странах СНГ,
выпускающих соки, молочные продукты, минеральную воду и детское
питание. Основателям компании Гавриилу Юшваеву, Давиду Якобашвили,
Сергею Пластинину, Михаилу Дубинину, Александру Орлову, Михаилу
Вишнякову и Виктору Евдокимову принадлежит 48,39% ее акций. Еще 18,9%
акций котируется в Российской торговой системе (РТС), более 32% акций
обращается на NYSE.
Французской Groupe Danone в ноябре 2006 г. принадлежало 12,9%
ВБД. Консолидированная выручка Danone, крупнейшего в мире производителя
кисломолочных продуктов и печенья, в 2006 г. составила 14,073 млрд евро
($18,53 млрд), чистая прибыль – 1,353 млрд евро ($1,78 млрд). В России
Danone владеет также кондитерской фабрикой “Большевик” и заводами по
выпуску кисломолочных продуктов в Чехове и Тольятти.
Французский гигант Danone обратил внимание на активно
развивающуюся российскую компанию еще несколько лет назад. В конце 2004
г. купил небольшой пакет ВБД и начал вести переговоры о его покупке. Цена
акций ВБД взлетела на слухах о возможной сделке по продаже компании, но
переговоры зашли в тупик, сделка не состоялась, и акции начали падать. ВБД
решил выходить из ситуации, продавая непрофильные активы и скупая новые.
Одновременно совладельцы компании выстраивали бизнес в других областях.
Тем временем на рынке появился другой сильный игрок –
“Лебедянский”, начавший активно осваивать соковый рынок. ВБД начал
терять долю рынка в соках – конкуренты росли быстрее.
Кризисным для ВБД стал 2003 год тогда ВБД впервые зафиксировал
сокращение продаж в соковом сегменте на 0,6%. С того момента компания
начала терять долю рынка, а через пару лет откатилась с первого на третье
место, уступив “Лебедянскому” и “Мултону”.
2004 год выдался непростым для пивоваров. Рост рынка замедлился,
государство пыталось отвадить население от пива, ограничивая рекламу,
большинство независимых предприятий уже было поглощено крупными
холдингами. Владельцы ВБД решили продать часть своих пивных активов,
оценивающихся в сотни миллионов долларов, пивоваренным компаниям,
активно скупавшим менее крупных конкурентов. Осенью того года группа
ЦЕПКО, подконтрольная владельцам ВБД, продала Heineken несколько
пивоварен. Одновременно, чтобы справиться с ростом цен на сырье для
производства молочной продукции, ВБД решил купить несколько молочных
ферм. В августе 2004 г. ВБД начал переговоры о покупке молокозаводов в
Пермской области, чтобы усилить позиции на быстро растущем уральском
рынке.
В 2004 г. выручка компании впервые в ее истории перевалила за $1
млрд (достигла $1,189 млрд), увеличившись на 26,7% по сравнению с 2003 г.
Чистая прибыль выросла на 8,5% до $23 млн, а показатель EBITDA – на 21,3%
до $96,9 млн.
Но рентабельность бизнеса ВБД продолжала снижаться: EBITDA в
процентах от выручки в 2004 г. составила 8,1%, тогда как в 2003 г. – 8,5%.
Доля компании на российском соковом рынке в денежном выражении
снизилась с 35% в августе 2003 г. до 28,3% в августе 2004 г. При этом ВБД
оставался абсолютным лидером в высокоценовом сегменте (44,7%), но в
низкоценовом занимал лишь четвертое место (13,1%).
В декабре 2004 г. акции ВБД достигли исторического минимума –
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 81 из 102
$11,9. В феврале 2002 г. в момент размещения на NYSE их стоимость
составляла $19,5.
ВБД развивался. Еще в 2003 г. он приобрел фабрику по производству
твердых сыров в г. Рубцовске (Алтайский край) и заявил о планах построить
еще одну сыроварню в России. Он также стал первым среди молочных
компаний, решивших производить йогурт на заводе “Сибирское молоко” в
Новосибирске.
Но у компании росли штат и издержки, а рентабельность снижалась.
Продажи молока попрежнему росли, но прибыль падала. На соковом рынке
ВБД уже уступил первое место “Лебедянскому”. Даже самые оптимистичные
аналитики утратили веру, что ВБД когда-нибудь вернет лидерство. К 2005 г.
крупнейшие акционеры – основатели ВБД, в том числе прежний председатель
правления Пластинин, председатель совета директоров Якобашвили и
Юшваев, осознали, что надо что-то менять.
В апреле 2006 г. компания опубликовала обнадеживающие
финансовые результаты по итогам прошлого года (выручка выросла на 17,7%
до $1,4 млрд, чистая прибыль – на 31,7% до $30,3 млн). Тогда же было
объявлено о судьбоносном для компании назначении на пост ее руководителя
Тони Майера.
В это же время стало известно, что к ВБД проявляют интерес крупные
финансовые организации. Крупные пакеты компании купили международные
инвестфонды. Morgan Stanley приобрел 4,36% уставного капитала компании в
виде ADR. Еще одним крупнейшим инвестором компании стал фонд Julius
Baer Investment Management, который увеличил свою долю в ВБД на 1,25 до
5,3%. Пакеты свыше 1% капитала ВБД собрали Genesis Investment Management
(3,22%), Hansberger Global Investors (1,51%) и Lazard Asset Management
(1,49%), а также Credit Suisse Asset Management, купивший 1,35% акций.
Весной 2005 г. ВБД вышел из состава акционеров новосибирского
молочного завода “Альбумин”. Лианозовский молочный комбинат продал
принадлежавшие ему 40,64% акций завода другим акционерам завода. ВБД
был акционером “Альбумиа” с 1998 г., но все эти годы его представители ни
разу не входили в совет директоров. После неудавшейся попытки получить
контроль над заводом ВБД купил в Новосибирске завод “Сибирское молоко”.
Во второй половине года ВБД, который до этого с трудом сдерживал
падение прибыли и рентабельности, удалось обуздать расходы и
продемонстрировать стремление к улучшению финансовых показателей. Тогда
прибыль еще оставалась смехотворно низкой по отношению к $1,5миллиардному обороту компании: операционная рентабельность выросла с
4,4% в 2004 г. до 6,3% по итогам 2005 г. К примеру, показатель EBITDA
margin у сокового конкурента, “Лебедянского”, составлял по итогам девяти
месяцев 2005 г. 24%. ВБД по итогам года удалось увеличить продажи соков в
денежном выражении лишь на 0,7%. По данным агентства “Бизнес аналитика”,
доля рынка ВБД в середине 2005 г. составила 20,7%.
Летом 2005 г. акционеры ВБД договорились о продаже завода
“Пивоиндустрия Приморья” входящей в “Альфа-групп” инвесткомпании
“Альфа-эко”. По мнению экспертов, это был удачный ход – завод находился не
в самом лучшем техническом состоянии и ВБД не пришлось переплачивать. За
год до этого владельцы ВБД продали голландской пивоварне Heineken заводы
“Шихан” и “Волга”. Эксперты оценили сумму обеих сделок в общей
сложности в $120–140 млн.
В апреле 2006 г., который акции ВБД начинали на отметке $25 за
штуку, на пост руководителя компании пришел Тони Майер, который до этого
30 лет работал на топ-позициях Coca-Cola по всему миру. Положение
компании стало улучшаться, в I квартале 2006 г. наметилась позитивная
динамика. Майер усилил команду топ-менеджеров легионерами: директором
по маркетингу и инновациям ВБД стал экс-глава Coca-Cola в России
австралиец Грант Уинтертон, с поста главы “Coca-Cola Украина” был
приглашен в компанию румын Сильвио Попович, который возглавил
подразделение “напитки”, руководителем “детского питания” стал канадец
Гэри Собел, экс-глава Dirol в России.
Майер поставил задачу удвоить оборот к 2010 г. (что-то вроде плана
российского правительства удвоить ВВП) за счет более эффективных продаж,
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 82 из 102
продуманной и последовательной рекламной политики и выпуска на рынок
инновационных продуктов. Финансовые показатели II, III и IV кварталов 2006
г. вызвали восторг аналитиков: Майеру удалось сократить издержки, повысить
рентабельность и вернуть веру инвесторов. Майер закрыл неперспективные
направления, такие, как производство воды “Заповедник Валдай”, продал
молочный завод в Новокуйбышевске. При этом ВБД продолжал активно
участвовать в сделках по слияниям и поглощениям: приобрел крупного
независимого столичного производителя молока “Очаковский молзавод” и
крупное сибирское предприятие “Манрос”. Капитализация компании всего
лишь за год выросла более чем в три раза и достигла рекордных $4 млрд.
В ноябре 2006 г. Майер убедил акционеров увеличить ликвидность
акций на российских площадках – они продали на фондовом рынке 10%
уставного капитала. Free float (акции в свободном обращении) компании
выросло до 18,9%.
Майер оптимизировал структуру компании. До его прихода бизнес
ВБД был распределен примерно между 90 юридическими лицами. Майер
консолидировал молочные активы на базе ОАО “Вимм-билль-данн” (ранее –
ОАО “Лианозовский молочный завод”). Аналогичным образом он намерен
поступить с соковым направлением. Такая реформа уже позволила снизить
эффективную ставку налога на прибыль. В результате в I квартале 2007 г.
средняя ставка налогообложения по компании снизилась до 28,7% (в I квартале
2006 г. была 34,8%).
В начале 2007 г. ВБД заявил о планах строительства в Ленинградской
области животноводческого комплекса стоимостью около $10 млн, который,
по мнению экспертов, позволит снизить себестоимость сырья для
петербургского завода компании на 15–30%.
СРО № 3. КЕЙС
«СЕМЕЙНЫЕ
ЦЕННОСТИ.
ЭФФЕКТИВНОЕ
УПРАВЛЕНИЕ
СОВРЕМЕННОЙ
КОМПАНИЕЙ».
ВОПРОСЫ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПИСЬМЕННЫХ ОТВЕТОВ:
1. В чем вы видите основные причины успеха компании ВБД на начальном
этапе деятельности и почему она столкнулась со столь серьезными
проблемами?
2. В чем вы видите основные преимущества и недостатки диверсификации
современных компаний?
3. Какую стратегию предпочтительнее реализовывать компании ВБД в
будущем: вертикальной или горизонтальной интеграции?
4. Какой вид организационной структуры использовала компания до
прихода нового управляющего и какой вид стала использовать после его
вступления в должность?
5. Повлияла ли роль нового западного управляющего на развитие
компании?
6. Возможно ли, на ваш взгляд, будущее поглощение компании ВБД одной
из крупнейших мировых компаний, работающих в данной отрасли?
СРО № 3 состоит из 1-го задания – кейса, который необходимо
выполнить.
Внимательно прочитайте кейс и письменно ответьте на
нижеприведенные вопросы. Ответы должны быть развернутыми, можно
приводить цитаты из кейса и релевантные теоретические выкладки в
подтверждении вашего мнения.
КЕЙС «СЕМЕЙНЫЕ ЦЕННОСТИ. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИЕЙ».
Одной из основных проблем менеджмента современных мировых
компаний является поиск оптимальной модели управления акционерным
капиталом. Однако всегда ли высокая капитализация и текущая прибыль
означают, что компания развивается в правильном направлении? Анализ
компаний за последние 15 лет показывает, что это не всегда так.
Financial Times (FT) составляет рейтинг крупнейших мировых компаний по
размеру прибыли и рыночной капитализации. Рыночную капитализацию
можно считать оценкой эффективности деятельности компании, которую дают
участники рынка. Рейтинг FT пользуется большим уважением в деловой среде,
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 83 из 102
а попавшие в него компании автоматически считаются лидерами в своей
отрасли.
В таблицу за 2005/06 финансовый год, как и всегда, были включены
компании, у которых в свободном обращении находится не менее 15% акций.
В результате в списки FT не попадают компании, где государство, семья или
основные владельцы оставляют сторонним инвесторам менее этой доли.
Французская нефтяная компания Total к числу таких компаний не
относится, и в 2005/06 финансовом году она, согласно FT, получила
рекордную среди французских компаний прибыль – 11,6 млрд евро ($15 млрд).
Однако, даже несмотря на эту прибыль и высокие дивиденды, один из
акционеров компании – Фернан Суодо говорит, что ему “не нравится
типичный англо-саксонский способ управления компанией, который ставит
целью только получение прибыли, а не что-нибудь еще”.
Стремление топ-менеджеров международных компаний во главу угла
ставить рост прибыли и капитализации связано с системой так называемых
опционных выплат. Общий смысл этих выплат заключается в том, что
компания обязуется через указанное время продать менеджеру свои акции по
заранее определенной цене. Если к сроку реализации опциона рыночная цена
акций компании превысит фиксированную, сотрудник выкупает их и получает
свой доход от роста капитализации компании. Опционы для сотрудников
разного уровня давно стали привычным явлением на Западе, и особенно в
США. Становится популярным этот инструмент мотивации топ-менеджеров и
в России. Например, основной акционер Новолипецкого металлургического
комбината Владимир Лисин щедро отблагодарил семерых подчиненных,
которые помогли ему стать миллиардером. В августе 2006 г. Лисин продал им
по зафиксированной на тот момент цене 3,34% акций НЛМК, позволив
оплатить покупку до конца 2006 г. В декабре того же года состоялось
размещение акций НЛМК на лондонской бирже, Лисин стал миллиардером, а
акции комбината за это время подорожали вдвое. Расплатившись с Лисиным в
конце декабря 2006 г., его соратники могли бы заработать $225 млн.
Но опционы, простой и эффективный способ мотивации персонала,
оказывают существенное влияние не только на рынок труда, но и на фондовый
рынок. Поскольку топ-менеджеры большинства международных компаний
получают опционы, то они заинтересованы в постоянном росте капитализации.
Но это не всегда означает крупные и, как правило, долгосрочные инвестиции –
ведь топ-менеджеру, имеющему контракт на три года и трехлетнюю же
опционную программу, надо сделать выбор между ростом текущей
капитализации и инвестициями на 10 лет, которые приведут к росту
задолженности и издержек и падению теку-щей капитализации.
Совсем по-другому ведут дела семейные компании. Они эффективнее, чем
компании, ориентированные на разнородную массу своих акционеров, оттого и
акции семейных фирм растут быстрее – таковы выводы инвестбанка Credit
Suisse, который проанализировал 172 такие компании. По данным аналитиков
Credit Suisse, акции европейских компаний, в которых семье принадлежит
значительный пакет акций, за последнее десятилетие обогнали по темпам
роста акции конкурентов из соответствующих секторов. В среднем в 1996–
2006 гг. их рост был почти на восемь процентных пунктов в год выше. Больше
всего разрыв в технологическом секторе – там акции семейных компаний
обгоняют акции компаний с распыленной базой акционеров почти на 14,5 п. п.
в год. В промышленности этот показатель превышает 10 п. п., в секторе
потребительских товаров равен 4 п. п., в сырьевом секторе наименьший разрыв
– 1,2 п. п.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 84 из 102
“Под семейными компаниям мы понимаем те, в которых не менее 10%
акций принадлежит одному инвестору, будь то семья или руководитель, –
рассказал “Ведомостям” Эрве Претр, начальник отдела анализа рынка акций и
сырьевых товаров Credit Suisse. – Мы не учитывали компании, где большие
пакеты принадлежат рейдерам или профессиональным инвес-торам, мы
смотрели на компании, где основной акционер заинтересован в ее успешном
развитии в течение долгих лет”. Банк проанализировал 172 компании, а из
акций 40 наиболее доходных соста-вили индекс. По словам Претра, в 2002–
2006 гг. этот индекс вырос на 125%, тогда как общемировой MSCI World – на
50%. В конце XIX – начале ХХ в. могущественные семьи – Рокфеллеры,
Ротшильды, фон Сименсы, Байеры, Пежо – определяли пути развития
промышленности и экономики в Европе и США. Банкир Джон Пьерпонт
Морган кредитовал правительство США, организовал создание General Electric
и United States Steel Corporation, сформировал железнодорожную систему
страны. Затем войны, национализация и антимонопольные органы разрушили
семейные империи, и во второй половине ХХ в. на первый план вышли
публичные компании, акции которых принадлежали “рынку” – тысячам, а
впоследствии и миллионам институциональных и индивидуальных
инвесторов. Очередная смена столетий вновь вывела семейный бизнес вперед.
В начале 2007 г. индийская семья Тата приобрела за $12,1 млрд бывшую British
Steel (сейчас – Corus). Борьбу за Corus индийцы выиграли у Companhia
Siderurgica Nacional, основным акционером и гендиректором которой является
бразильский бизнесмен Бенджамин Стейнбрач. В 2006 г. индийская семья
Миттал купила люксембургскую Arcelor. В мире товаров роскоши нет равных
французской LVMH (семье председателя совета директоров Бернара Арно
принадлежит 48% акций). К некоторым семьям, потерявшим свое могущество,
фортуна вновь повернулась лицом, и их бизнес возрождается (Аньелли из Fiat).
Удачную модель бизнеса в семейных компаниях, которую инвесторы
вознаграждают более быстрым ростом цен акций, в Credit Suisse объясняют
несколькими причинами. Поскольку семьи намерены сохранить, преумножить
и передать состояние наследникам, они действуют в рамках долгосрочных
стратегий, не обращая внимания на квартальные результаты В качестве
примера Credit Suisse приводит Toyota Motor, которая начала разрабатывать
технологию гибридного двигателя в конце 1980-х гг. (члены семьи основателя
Тойода занимают высокие посты в совете директоров).
Первый автомобиль с таким двигателем, Toyota Prius, появился в 1997 г. А
публичная General Motors поначалу отмахнулась от новой технологии и лишь
сейчас, находясь в кризисе, задумалась о ней. А Toyota уже заключает с
конкурентами лицензионные соглашения на поставку гибридных двигателей. В
2005 г. тогдашний председатель совета директоров Toyota Хироси Окуда
сравнил семью Тойода со знаменем, под которым сотрудники компании идут
вперед. В августе 2006 г. Джеймс Мердок, сын медиамаг-ната Руперта
Мердока и гендиректор оператора спутникового телевидения British Sky
Broadcasting (BSkyB), сообщил, что потратит 700 млн фунтов стерлингов
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 85 из 102
($1,38 млрд) на инвестиции в широ-кополосный Интернет и телефонию. План
предусматривал падение прибыли на 400 млн фунтов ($786,4 млн) в
последующие три года. Инвесторов не сильно обеспокоили столь масштабные
рас-ходы. “[Джеймс] смотрит на долгосрочное развитие бизнеса, а не на
достижение показателей прибыли” в полугодовой отчетности, заявил тогда
Шон Богда, управляющий портфелем Brandywine Global Investment
Management. Действия Мердока он посчитал оправданными: услуга “три в
одном” (телефон, телевидение и Интернет) от одного провайдера стала
пользоваться повышенным спросом у потребителей. Семья Мердок
контролирует 30,1% голосующих акций News Corp. (которой принадле-жит
38% акций BSkyB). Доля в компании – главное богатство семьи, и она
внимательно следит за ее деятельностью, не давая менеджерам отходить от
долгосрочных целей. Но бывают и исключения, напоминает Претр о
банкротствах Parmalat и Adelphia Communications. Наконец, семья обычно
концентрируется на профильном бизнесе, избегая неоправданных поглощений,
выхода в другие секторы и модных, но краткосрочных тенденций. Так,
Daimler-Benz в 1990-е гг. занялся оборонкой и авиацией и провел спорное
слияние с Chrysler, а семья Квандт ограничила амбиции руководства BMW
автомобильным бизнесом. В 1996–2006 гг. акции DaimlerChrysler выросли на
28,84%, а BMW – на 273,85%. Выводы Credit Suisse противоречат
распространенному в последние 15–20 лет мне-нию, что компании с
распыленной базой акционеров эффективнее в привлечении капитала и
поэтому могут быстрее развиваться, отмечает про-ректор Высшей школы
экономики Андрей Яковлев. Тем не менее, семейные компании эффективнее
публичных, а те эффективнее государственных, считает президент
консалтингового центра “Шаг” Евгений Емельянов, объясняя это
эмоциональным зарядом владельцев: “Драйв позволяет развиваться, а совет
директоров драйвом не обладает”. В России провести аналогичное сравнение
нельзя. Распыленная собственность осталась лишь в компаниях, которые были
приватизированы в 1990-е гг. и где ее концентрации не было только потому,
что они никому не нужны. Семейные фирмы в России просто еще не доросли
до выхода на рынок.
СРО № 4. ЭССЕ
СРО № 5. КЕЙС
«РАБОЧИЕ МОТИВЫ.
КАКОВЫ МЕТОДЫ
МОТИВИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА»
ВОПРОСЫ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПИСЬМЕННЫХ ОТВЕТОВ:
1) Каковы критерии оценки эффективности работы компании?
2) Каковы основные преимущества и недостатки в управлении
семейными компаниями по сравнению с корпорациями на
современном этапе? (Проследите изменения этих преимуществ (по
возможности) в динамике за последние 5–10 лет.)
3) Каковы основные проблемы, с которыми сталкиваются собственники
компаний, акции которых слишком распылены среди акционеров?
4) В чем вы видите основные преимущества и недостатки широкой
диверсификации бизнеса современных компаний?
5) В чем вы видите основные причины стремления современных к
слияниям и поглощениям и как вы объясняете причины неудач
нескольких последних наиболее крупных из них?
6) Каковы перспективы семейных компаний в России?
СРО № 4 состоит из 1-го задания – написание ЭССЕ на тему: «Для чего
необходимо изучать зарубежный опыт управления?»
СРО № 5 состоит из 1-го задания – кейса, который необходимо выполнить.
Внимательно прочитайте кейс и письменно ответьте на
нижеприведенные вопросы. Ответы должны быть развернутыми, можно
приводить цитаты из кейса и релевантные теоретические выкладки в
подтверждении вашего мнения.
КЕЙС «РАБОЧИЕ МОТИВЫ. КАКОВЫ МЕТОДЫ
МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА»
В 2002 г. из юридической компании “Князев и партнеры” ушел 30-летний
адвокат. “Я долго не мог понять, почему это произош-ло, ведь он променял
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 86 из 102
должность с окладом $2000 на подобную, но с зарплатой $1200”, – вспоминает
Андрей Князев, руководитель коллегии адвокатов “Князев и партнеры”. В тот
момент юриди-ческой фирме было всего год от роду, но ее положение на
рынке было более чем стабильным, перспективы развития велики, да и оклады
одни из самых высоких по столице.
Понять ситуацию Князеву удалось после посещения тренинга психолога
Леонида Кроля, директора Института групповой и семейной психологии.
Благодаря этим занятиям он взглянул на работу с точки зрения сотрудника и
его семьи. И понял, что именно этому человеку, несмотря на его энергию,
молодой возраст и высокие карьерные амбиции, было важно уходить с работы
в 18.00, поскольку дома его ждала молодая жена. Тренинг помог Князеву
построить в компании бо-лее гибкую систему мотивации. И если в 2003 г.
текучесть кадров там была порядка 30–40%, то к 2006 г. она сведена
практически к нулю.
Шкала ценностей
Мотивация сотрудников (стимулирование эффективности их труда и
лояльности работодателю) не может быть универсальной. Это целая система
мер воздействия, которая для каждого сотрудника должна быть
индивидуальной. Впрочем, есть целый ряд правил, которые работают для
каждой определенной группы работников.
Чтобы понять, как эти правила работают, для начала стоит представить
себе общую картину системы человеческих ценностей применительно к
работе.
В феврале 2007 г. по просьбе “Ведомостей” компания Romir Monitoring
провела опрос более 1500 москвичей в возрасте от 18 до 70 лет о месте
карьеры в системе ценностей. Как ни странно, оказалось, что карьера и материальное благосостояние заботят респондентов едва ли не в последнюю
очередь, в то время как семья, здоровье и друзья возглавляют список
приоритетов. Австриец Александр Гранат, старший консультант компании
Neumann International AG (входит в международную ассоциацию хедхантеров
AESC), считает, что такие приоритеты – следствие более низкого уровня
жизни в России и меньшей уверенности в завтрашнем дне. Однако система
ценностей (а следовательно, и необходимая система мотива-ций) работника в
большей степени зависит от его личных качеств.
Критерии привлекательности профессии определяются не столько уровнем
развития общества, сколько человеческими потребностями. Чтобы их назвать,
достаточно вспомнить пирамиду Маслоу, определяющую мотивы
человеческого поведения. По Маслоу, сперва человеку необходимо
удовлетворить физиологические потребности, затем обеспечить безопасность,
после чего становятся важными мотивы социальной значимости, собственной
значимости среди клана и на вершине пирамиды находится потребность в
свободе. Соответственно, выбирая профессию, человек вначале смотрит на
размер оклада, затем его беспокоит стабильность работы, после чего –
значимость профессии в обществе и, наконец, возможность карьерного роста и
свобода самовыражения.
Деньги – не главное, но основное
Следуя утверждению Маслоу, первым (и главным) критерием оценки
привлекательности работы дол-жен быть “материальный фактор”. Это
подтверждает исследование Всероссийского центра изучения общественного
мнения (ВЦИОМ), проведенное в конце 2006 г. Было опрошено 1600 человек в
153 населенных пунктах 46 регионов России. Две трети (69%) определили
работу, прежде всего, как источник средств к существованию. Каждый
десятый полагает, что в жизни “есть вещи по важнее работы”.Лишь14%
респондентов ответили, что работа им “важна и интересна сама по себе
независимо от оплаты”.
“Женщины чаще, чем мужчины, заявляют об интересе к работе как таковой
(19% по сравнению с 10% мужчин), – анализирует результаты Юлия Верлина,
руководитель направления корпоративных исследований ВЦИОМ. – Мужчины
чаще, чем женщины, склонны рассматривать работу прагматично – как
источник средств (74% по сравнению с 63% женщин)”. Наибольший энтузиазм
по отношению к труду проявляет молодежь – 22% опрошенных в возрасте от
18 до 24 лет, прагматиков среди них 63%. Наименьший – зрелые люди в
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 87 из 102
возрасте от 35 до 60 лет, фанатов работы среди них лишь 12–14%.
Для работодателей важен баланс между теми, кто желает только денег, и
теми, для кого материальный стимулятор не важен. Например, Светла-на
Иванилова, директор дирекции планирования, подбора и адаптации персонала
компании “Евраз Холдинг”, стремится к тому, чтобы для 30% сотрудников
работа была важна и интересна независимо от оплаты, для 67% служила
прежде всего источником средств к существованию, а 3% составляли те, для
кого “в жизни есть вещи поважнее”. Людей, которые считали бы работу в
“Евраз Холдинге” неприятной обязанностью, говорит она, не должно быть
вовсе.
“В идеале 20% сотрудников должны видеть в своей работе прежде всего
возможность самореализации и развития и 80% – трудиться ради заработка,
получения средств к существованию, ориентируясь на выполнение
поставленных задач”, – уверен Евгений Василенко, директор департамента по
работе с персоналом компании “Росгосстрах”. Свою мысль он объясняет
просто: “Не все же в компании должны наводить орудие точно в цель. Нужны
подносчики снарядов, чистильщики орудий, тыловая служба, кухня и проч.”.
“Те, кто работает ради самореализации, “вытаскивают” горящие проекты, –
отмечает Тать-яна Крутова, HR-директо ргруппы компаний BBDO Russia. –
Тем не менее рано или поздно такие сотрудники могут переместиться в группу
№ 2 [для которых главное – материальный стимул], и здесь важно не упустить
момент и обеспечивать их в том числе и конкурентными заработными
платами”. Ведь и прагматичное большинство не будет работать без
нематериальных форм поощрения. К примеру, заработал человек на машину, а
потом ему захочется карьерного роста. Василенко из “Росгосстраха” вообще
считает исключительно материальное стимулирование тупиком: “Нет
гарантий, что, получив повышение, работник не скажет: “Мало”. “Нужно
переключать мотиватор на другие формы – карьера, статус, уважение,
расширение полномочий, иначе такого работника легко переманить”, –
говорит Василенко.
Однако те, кто считает, что “в жизни есть вещи поважнее работы”,
вызывают у специалистов по работе с персоналом опасения (согласно опросам
ВЦИОМ, их порядка 10%). Крутова из BBDO советует никогда не просить
такого человека поработать в выходной – он не придет ни при каких
обстоятельствах. Как правило, такие сотрудники стабильны, но в горящем
проекте они не помощники. По мнению Крутовой, стимулы для таких
сотрудников те же, что и для второй группы (прагматиков).
От четвертой группы (люди, которые считают работу неприятной
обязанностью) специалисты по человеческим ресурсам советуют избавляться.
Цена привязанностей
Согласно опросу ВЦИОМ, на вопрос “Насколько для Вас важна работа в
данной конкретной организации?” 9% респондентов ответили, что “ни за что
не поменяли бы свою работу ни на какую другую”. 22% сказали, что заставить
предпринять подобный шаг их могли бы “лишь очень серьезные основания”.
Каждый второй (54%) уйдет от работодателя на лучшие условия, а каждый
десятый с легкостью сменил бы работу. Затруднились ответить 5%
респондентов.
То, что более половины россиян готовы сменить работу при лучших
условиях, не должно пугать работодателей. Это может являться и
положительной характеристикой, отражая готовность человека к изменениям,
к профессиональному и личностному развитию. А поскольку таких людей
большинство, они коллективно улучшают рынок труда: ориентируясь на них,
работодатели вынуждены улучшать условия, стараясь угодить.
Даже 10% тех, кто готов уйти в любой момент, не стоит считать балластом,
уверен Князев. Особенно если это люди старшего поколения и совсем молодые
– именно благодаря им осуществляется преемственность поколений и передача
умений, знаний и навыков. С другой стороны, это могут быть сотрудники,
которые ошиблись в выборе либо, давно находясь в компании, исчерпали себя
и не видят в ней перспектив роста, полагает Галина Мельникова, руководитель
службы человеческих ресурсов финансовой корпорации “Уралсиб”. А такие
сотрудники вряд ли полезны компании.
Согласно данным опроса, более всего лояльных сотрудников среди
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 88 из 102
руководителей и специалистов с высшим образованием – 46–48%. Среди
других категорий опрошенных доля тех, кто привязан к своей работе, не
превышает трети. Кроме того, чем выше человек оценивает свое материальное
положение, тем менее он склонен к уходу. Чем моложе – тем менее лоялен.
Среди респондентов в возрасте от 18 до 24 лет 68% готовы сменить работу,
если им предложат лучшие условия. Среди опрошенных более зрелого
возраста 50–56% готовы уйти на лучшие условия. Павел Безручко, старший
партнер консалтинговой компании “Экопси Консалтинг”, говорит, что с
возрастом у людей снижается готовность к изменениям. Да и наработанным
положением и доходами не всякий готов рискнуть, сменив место работы.
Эксперты рекомендуют не радоваться лояльным работникам. Ключевым
понятием для служб управления персоналом крупных компаний является
понятие эффективности сотрудника на рабочем месте, а не понятие
лояльности. Для многих привязанность к работе означает хорошие отношения
в коллективе, комфортные условия труда, например близкое расположение к
дому, и зачастую минимум требований организации к работнику. Поэтому мы
интерпретировать данные ВЦИОМ со скидкой на то, что часть респондентов
воспринимали вопросы именно в контексте бытового комфорта, рекомендуем
для них преданность организации не означает, что они готовы вкладывать свои
знания, умения и навыки в ее развитие, т. е. не связана напрямую с
эффективностью труда.
Мельникова из ФК “Уралсиб” говорит, что “наивно было бы полагать, что
компания, которая хочет построить лояльную команду, должна принимать на
работу лишь специалистов среднего и старшего возраста, с высоким
образованием и на высокие оклады”. Без ненадежной молодежи все равно
никуда. Во-первых, молодые специалисты стоят дешевле. Во-вторых, они
более открытые и гибкие, им с чистого листа проще прививать корпоративную
культуру. В-третьих, коллектив должен быть гармоничным – следовательно,
разношерстным,
чтобы
консервативные
и
радикальные
взгляды,
инициативность и многолетний опыт были уравновешены. В-четвертых,
трудно найти на кадровом рынке необходимое количество свободных
равноценных высококвалифицированных специалистов среднего возраста.
В сентябре 2006 г. рекрутинговое агентство Kelly Services провело
исследование, посвященное мотивации кандидатов. Исследование охватило
семь городов – Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Новосибирск,
Самару, Пермь, Великий Новгород; анкеты заполнили почти 3000 человек. В
рамках исследования соискателям задавали вопрос “Что может удержать Вас
на текущем месте работы?” (см. диаграмму 1).
На первом месте в качестве удерживающего фактора оказалось повышение
по службе (35,3%), а повышение заработной платы – с большим отрывом на
втором месте (22,4%). Столь неожиданный результат, по мнению авторов
исследования, свидетельствует о том, что среди соискателей формируется
тенденция предпочтения не денежных видов мотивации перед денежными.
Всего 1,2% кандидатов сообщили, что на текущем месте работы их “не
удержит никакое предложение работодателя”, – поэтому, владея информацией
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 89 из 102
о мотивации, работодатель имеет шанс удержать практически любого
сотрудника.
Так как второе место в удержании сотрудника в текущей компании
занимает повышение зарплаты, логичным в исследовании выглядел вопрос о
проценте, на который сотруднику необходимо повысить зарплату
(см.диаграмму2).
Почти 30% сотрудников готовы остаться на текущем рабочем месте, если
им сделают предложение, превышающее текущую заработную плату на 40–
50%. Чуть больше 27% сотрудников останутся в компании, если им повысят
зарплату на 20–30%.
Повышение зарплаты как фактор удержания сотрудника в компании в
геометрической прогрессии приобретает значимость с возрастом кандидата.
Диаметрально противоположная ситуация с продвижением по службе – чем
сотрудник моложе, тем для него это важнее, вероятно, это связано с тем, что
молодые сотрудники начинают с начальных, самых низких ступеней в
компании.
Из таблицы видно, что для белых воротничков меньшее значение имеют
факторы “Продвижение по службе” и “Повышение зарплаты”. Мотивация этих
сотрудников перераспределяется в сторону новой работы или функций в
компании, дополнительного обучения и возможности работы за границей – в
отличие от синих воротничков, для которых более близкие во временной
перспективе факторы (повышение зарплаты и продвижение по службе) имеют
большее значение.
ВОПРОСЫ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПИСЬМЕННЫХ ОТВЕТОВ:
1) Как бы вы сформулировали понятие “мотивация”, исходя из
определений, данных автором предлагаемой статьи, и других известных вам
теорий мотивации? Является ли это понятие универсальным для каждого
человека?
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
СРО
№
6.
КЕЙС
«СТРАТЕГИЧЕСКИЕ
РЕШЕНИЯ КОМПАНИИ.
МОЖНО ЛИ ПРОДАТЬ
МИЛЛИАРД
ЛИТРОВ
СОКА,
ПОМЕНЯВ
КАРТОННУЮ
УПАКОВКУ
НА
БУТЫЛКИ»
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 90 из 102
2) Что такое “шкала ценностей”? Каким образом система ценностей
человека влияет на его профессиональную деятельность?
3) Являются ли деньги главным стимулом к эффективной деятельности?
Назовите другие известные вам мотивирующие факторы.
4) Каково отношение работодателей к мотивированности персонала?
5) Насколько важна для работодателя лояльность работника по
отношению к компании?
6) Что влияет на повышение лояльности работника?
7) Как вы считаете, существуют ли различия в подходах к мотивации и
лояльности у граждан России и других государств?
8) Каким образом, представленные в статье примеры, соотносятся с
классическими теориями мотивации?
СРО № 6 состоит из 1-го задания – кейса, который необходимо
выполнить.
Внимательно прочитайте кейс и письменно ответьте на
нижеприведенные вопросы. Ответы должны быть развернутыми, можно
приводить цитаты из кейса и релевантные теоретические выкладки в
подтверждении вашего мнения.
КЕЙС «СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ КОМПАНИИ. МОЖНО
ЛИ ПРОДАТЬ МИЛЛИАРД ЛИТРОВ СОКА, ПОМЕНЯВ КАРТОННУЮ
УПАКОВКУ НА БУТЫЛКИ»
Может, кому-то и интересно годами по чуть-чуть наращивать
рыночную долю, но только не Aqua Vision. Никому до того не известный игрок
достроил и запустил неподалеку от города Истры самый большой в России
завод соков. “Мы можем производить 300 млн. л. в год, к концу 2007 г.
увеличим мощность до 500 млн., к 2009-му дойдем до миллиарда”, – смело
оперирует астрономическими цифрами президент Aqua Vision Станислав
Одинцов. Миллиард литров – это почти 40% нынешнего российского
потребления. Объем, который не снился “Мултону”, “Нидану” и “Вимм-билльданну”.
Не так наивно.
Аqua Vision создана в 2004 г. именно для реализации этого проекта.
Холдинг Health Tech Corporation (HTC), которому она принадлежит,
занимается биодобавками и к сокам отношения не имеет. Активы HTC
оцениваются в $300 млн, а завод, на 85% построенный за счет собственных
средств, обошелся в половину этой суммы.
Появления нового игрока на рынке соков, в принципе, ничто не
предвещало. Потребление соков растет на 10–15% в год, а “большая четверка”
– “Лебедянский”, “Мултон”, “Нидан” и “Вимм-билль-данн” – делит между
собой почти 90% рынка. Лидеры не делают резких движений, но и на месте не
стоят. В 2002–2003 гг. “Вимм-билль-данн” вложил $21 млн. в тульский завод
“Депсона”. В 2004-м “Нидан” начал строительство нового завода в
Новосибирске за $25 млн. В 2006 г. пришел черед компании “Лебедянский”,
которая купила за $30 млн питерского производителя “Троя-ультра”. Но даже
самый крупный из пока не реализованных проектов – строительство
“Лебедянским” завода в Бердске за $70 млн. – почти втрое меньше, чем
инвестиции Aqua Vision.
От Москвы до нового суперзавода – 40 км по Новорижскому шоссе.
Землю эту, 35 га, Aqua Vision купила еще в 2004 г. О соках тогда речи не было.
На заводе предполагалось производить воду с различными добавками. Вот
только на рынке воды игроком федерального масштаба не станешь: слишком
много местных производителей, нет смысла везти далеко. Хотелось большего.
Так и возникла идея перейти на соки. Опять же не простые, а с оттенком “био”
– нечто очень экологичное, очень престижное, под маркой “Наив”. И
совершенно не подходящее для России. Впрочем, HTC не стал цепляться за
странную идею. “Наив” поменяли на нынешнюю марку botaniQ. Без
красителей и консервантов – но и без оголтелого стремления к cтопроцентной
экологичности.
Цена проекта между тем выросла чуть не на порядок. “По-моему, они
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 91 из 102
переплатили, я бы построил такой завод за $50–60 млн.”, – говорит
гендиректор “Нидан соки” Андрей Яновский. Мнение, что Aqua Vision взялась
за дело чересчур рьяно и вложила, мягко говоря, многовато, вообще
распространено среди игроков.
“Здесь же было голое поле, нужно было не только оборудование
покупать, но и просто строиться, – оправдывается Одинцов. – Электричество,
шутка сказать, тянули от самой Истры, 15 км”. В общей сложности на здания и
коммуникации потратили $50 млн. – столько же, сколько на оборудование.
Оно для Одинцова предмет особой гордости.
В цехах блестят металлом новенькие линии, людей почти что и нет.
“Наши линии от немецкого производителя Krones – новое слово в технике,
таких не только в России, в Европе нет”, – хвастается Одинцов. Новинку даже
русифицировать как следует не успели: на экране компьютера, с которого идет
управление всем процессом, мелькнет то “поточная линия”, то “установка”.
Технику дополняет управленческий потенциал, переманенный Aqua Vision со
всего рынка. Игорь Бургардт, вице-президент по коммерции, раньше
возглавлял направление “соки” в “Лебедянском”. Оттуда же пришли старший
бренд-менеджер, директор по продажам, директор по маркетингу.
Сэкономить пять рублей.
На полках любого магазина, отведенных под сок, – сплошные
картонные параллелепипеды. Две трети рынка такой упаковки занимает в
России Tetra Pak, около трети – SIG Combibloc. Разница только в названии –
технологии схожи. Aqua Vision решила сломать традицию: заменить картон
прозрачными ПЭТ-бутылками. Если потреби-тель видит продукт – это плюс,
одобряет директор по работе с инвесторами ОАО “Лебедянский” Александр
Костиков, “но принципиального значения для продаж это не имеет”. Хозяйки
на маркетинговых опросах обычно отмечают еще один плюс: можно
проследить, чтобы не было недолива. Но это все лирика. Главный вопрос –
ценовой. В себестоимости сока, по данным “Лебедянско-го”, на тару
приходится 35–38%. Aqua Vision увидела здесь возможность сэкономить.
Пластмассовые бутылки на российском рынке сока почти не
используются. Те немногие, кто разливает в ПЭТ, ограничиваются малыми и
не самыми массовыми форматами – такими, которые можно взять с собой в
дорогу, дать ребенку в школу. “Лебедянский” разливает в ПЭТ объемом 0,385
л напиток “Фрустайл”. “Вимм-билль-данн” делает маленькие бутылочки J7.
Бутылки объемом литр и больше не идут. “Были одно время J7 по 0,95 л, но
как-то не сложилось”, – вспоминает директор по маркетингу SIG Combibloc
Юрий Антипов. “Нидан соки” ПЭТ-упаковку пока не используют, говорит
Яновский, “хотя в Европе почти половину соков и нектаров разливают в
пластик”.
Производители объясняют феномен просто: сок в прозрачной бутылке
быстрее портится, а главное – линия розлива в картон дешевле. В среднем
линия картонной упаковки на 60 млн. л в год стоит $1–4 млн. Аналогичная
линия ПЭТ в три-четыре раза дороже. Зато, один раз потратившись на такую
линию, можно выиграть в себестоимости самого розлива. Производители,
купившие линию Tetra Pak, обязаны до конца дней именно у Tetra Pak
покупать и тару, и картонный рукав для розлива. А так называемые преформы
для ПЭТ – маленькие заготовки, которые специальная машина раздувает в
обычные бутылки, – товар копеечный, его производят десятки фирм, выбирай
любую. Aqua Vision на каждой бутылке объемом 1,6 л выигрывает 5–6 руб. и
за счет этого снижает отпускную цену, радуется Бургардт.
Странноватое слово.
Доволен Бургардт и названием единственного бренда своей компании
– странноватым словом botaniQ с маленькой буквой в начале и большой на
конце. Игра строчных и прописных букв привлекает, а идея близости к
природе прозрачна. Бренд, кстати, придумало агентство Depot WPF, автор
марки “Я”.
Но главное своеобразие botaniQ, как бы к нему ни относились, – в том,
что он один. Большинство производителей соков работает одновременно под
несколькими брендами. “Лебедянский” производит “Я”, “Тонус”, “Фруктовый
сад” – для каждой ценовой группы свое название: “Я” – премиальный,
“Фруктовый сад” – народный, “Тонус” – где-то посередине. Так удобнее,
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 92 из 102
считает Яновский: “Если помещать под один зонтик целевые аудитории с
разным достатком и разной системой ценностей, будут сложности с
коммуникацией”. “Все наоборот, единый бренд – наше очень большое
преимущество”, – возражает Одинцов. Особенно когда у него такая богатая
внутренняя структура. Придумал ее Бургардт, и тоже с чистого листа.
“Сейчас все крупные производители делают сок из достаточно
качественного сырья, так зачем Спонсор
выпуска
же
поддерживать
искусственное разделение по категориям?” – удивляется Бургардт. У botaniQ
тоже есть широкая ценовая гамма продуктов, только помимо цен они
различаются по сути, которую легко понять. Лицо бренда – фруктовое пюре
botaniQ Original. Следом идет более дешевый botaniQ 1QQ – стопроцентный
сок. Затем газированный Fruit & Jazz, потом напиток “На каждый день”,
завершает линейку botaniQ Aqua, просто вода.
Сами продукты тоже родились из вдумчивого анализа. За основу взяли
данные опросов, целью которых было выяснить самые важные для
потребителя свойства сока. Свойств оказалось пять: натуральность,
доступность, польза для здоровья, чистота, яркость. Под каждое из них создали
по напитку: натуральность – это стопроцентный сок, доступная цена – botaniQ
“На каждый день”; чистота – просто вода botaniQ. Ну и так далее. Хитрый план
Бургар-дта в том, что подвиды botaniQ рекламируются по очереди и каждый
привносит в бренд свою идею. И в результате botaniQ начинает воплощать их
все разом. Идея поддерживается мощной рекламой: в 2007 г. Aqua Vision
потратила на нее $20 млн. Что же из этого получится?
Сок или завод.
Производить сок завод, очевидно, может. Но главное же – продать. В
условиях, когда основные игроки строили свою дистрибуцию 10 лет. Рынок
соков в России растет на 300 млн. л в год, говорит президент Российского
союза производителей соков Валерий Остапец. Если бы конкуренты не
расширяли продажи, Aqua Vision как раз хватило бы для развития – но ведь
они расширяют. Первые конкретные результаты едва ли говорят о многом. В
мае производство достигло 5 млн. л – по слухам, чуть меньше, чем
предполагалось. План на 2007 г. – 84 млн, на 2008-й, когда предполагается
выход в торговые сети, – уже 270 млн л. Пока Aqua Vision ограничивается
небольшими магазинами. “Мы хотим сначала завоевать известность. Тогда с
сетями будет проще находить общий язык”, – говорит Одинцов.
“Кто же заранее предскажет, пойдут продажи или нет”, – пожимает
плечами операционный директор филиала “Москва-Запад” ТД “Перекресток”
Наталья Таразанова. Тут не угадаешь: разницу в 5 руб. покупатель ощущает
при переходе через десятку – если, скажем, один сок стоит 44 руб., а другой –
39 руб. И она мало заметна для цен 40 и 45 руб.
В Aqua Vision и тут все рассчитали – максимальные розничные цены
как раз и составляют 39 руб. за Original и 29 руб. за 1QQ. Вот только
механизма для удержания цен на этом уровне Одинцов пока не придумал. В
магазине неподалеку от здания редакции журнала SmartMoney 0,9 л
стопроцентного botaniQ стоит 32 руб., а рядом стоит литровая “Моя семья” на
рубль дешевле.
Coca-Cola выпила botaniQ.
Крупнейший по мощности и самый дорогой в России завод по розливу
напитков Aqua Vision не успел полностью реализовать свои амбициозные
планы. Как только завод и брендовая линейка были гото-вы, на него тут же
нашелся покупатель. Coca-Cola Hellenic Bottling Company S. A. (ССНВС) летом
2007 г. договорилась о покупке 100% Aqua Vision. Сумма сделки, которая
включает кроме завода торговые марки Aqua Vision, в частности зонтичный
бренд botaniQ, составит 191,5 млн. евро. “Это приобретение дает нам
немедленный доступ к расширенным производственным мощностям”, –
приводятся в пресс-сообщении слова управляющего директора ССНВС Дорос
Константину.
ВОПРОСЫ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПИСЬМЕННЫХ ОТВЕТОВ:
1. Перечислите достоинства и недостатки упаковки сока в пластиковые
бутылки с точки зрения потребителя.
2. Перечислите достоинства и недостатки упаковки сока в пластиковые
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
СРО № 7. КЕЙС.
«УПРАВЛЕНИЕ
КАЧЕСТВОМ.
“МАНОМЕТР” ПОД
МИКРОСКОПОМ. ЧЕМ
МОЖЕТ ПОМОЧЬ
ОПИСАНИЕ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ».
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 93 из 102
бутылки с точки зрения производителя.
3. Перечислите возможности и угрозы предложенного решения зонтичного
бренда.
4. Оцените возможности и угрозы для стратегического решения компании
– строить производство объемом, равным трети российского сокового рынка.
5. Какие стратегические решения вы можете предложить компании для
полной реализации построенного производства, кроме осуществленной
продажи Coca-Cola? (Не менее трех альтернатив.)
6. Какие дальнейшие шаги можно ожидать от компании Coca-Cola в
отношении бренда botaniQ?
СРО № 7 состоит из 1-го задания – кейса, который необходимо выполнить.
Внимательно
прочитайте
кейс
и
письменно
ответьте
на
нижеприведенные вопросы. Ответы должны быть развернутыми, можно
приводить цитаты из кейса и релевантные теоретические выкладки в
подтверждении вашего мнения.
КЕЙС «УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ. “МАНОМЕТР” ПОД
МИКРОСКОПОМ. ЧЕМ МОЖЕТ ПОМОЧЬ ОПИСАНИЕ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ».
Пока на приборостроительном заводе “Манометр” не ввели систему
пошагового контроля событий, здесь не могли даже своевременно
ликвидировать свалку промышленных отходов, которую было видно из окна
гендиректора. Простая формализация бизнес-процессов помогла в несколько
раз сократить время принятия решений, снизить количество брака и
остановить падение объемов производства. Московский завод “Манометр”,
который более 100лет назад основал Федор Гекенталь, в советские годы был
монополистом в сфере производства датчиков давления и других Однако за
последние 10 лет объем производства и количество сотрудников сократились
более чем в четыре раза. “Манометр” оказался в окружении сильных
конкурентов – это челябинский холдинг “Метран” и рязанское ОАО
“Теплоприбор”.
Осенью 2002 г. на “Манометре” сменился собственник, и
консолидированный пакет из 84% акций перешел к группе частных лиц, самый
крупный держатель – Андрей Воробьев.
После смены собственников генеральным директором завода был
назначен Дмитрий Воробьев (брат крупнейшего акционера). К его приходу
объем производства за 2002 г. упал на 19%, внутрицеховой брак по некоторым
изделиям доходил до 40%. “Завод был непрозрачным и практически
неуправляемым”, – утверждает Феликс Шмидель, технический директор
компании “Ретрейд”, которая взялась за анализ проблем на “Манометре”.
Чтобы исправить ситуацию, консультанты предложили запустить систему
управления, которую они называют “пошаговым контролем событий”.
До этого подобную работу “Ретрейд” уже провел на заводе “Борец”,
выпускающем насосы для нефтедобывающей промышленности. После этого
объемы производства на “Борце” выросли в 2,5 раза, а брак сократился в 3–4
раза.
На самом деле пошаговый контроль событий – это вовсе не ноу-хау,
это старая и проверенная система пооперационного контроля качества, или
“военная приемка”, применяемая в ВПК, авиационной и космической отрасли,
замечает Владимир Скопцов, эксперт компании BKG. Она предполагает
контроль не конечного результата, а каждого шага в технологической цепочке.
Это
Спонсор выпуска очень эффективная методика, но ее внедрение – дело
дорогостоящее, ведь она предполагает либо содержание большого аппарата
контроля, либо высокую мотивацию рабочих, их готовность нести
ответственность за каждый промежуточный этап. По словам Скопцова,
внедрить систему удается только там, “где рабочие держатся зубами за свое
место”. Например, по этой системе работают на заводах Германии, где совсем
иной менталитет рабочего класса.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 94 из 102
Рисунок 1. – Структурно-функциональная схема ЗАО «Манометр»
Одна из основных причин управленческого кризиса на “Манометре”,
как и на большинстве бывших советских заводов, – нарушение связей в
производственной цепочке на уровне исполнителей и отсутствие технологии
сбора информации о просчетах. “К примеру, чтобы рабочий мог получить у
кладовщика металл, бумага о его выдаче должна быть подтверждена ОТК,
разрешающим использование этого металла”, – рассказал Шмидель. В
последние годы это звено, от которого в конечном итоге зависит качество
изделия, из цепочки попросту выпало. Сверять качество металла с образцами
на этом этапе перестали – ОТК проверял только готовые изделия, и брак
обнаруживался слишком поздно. Кладовщикам и рабочим такое упрощение
цепочки только на руку, а до менеджеров информация об этом нарушении
вообще не доходила. В результате брак выявлялся только на последнем этапе,
что сильно повышало цену ошибки, некоторые приборы и комплектующие
приходилось переделывать по нескольку раз.
Первое, что сделали на “Манометре”, – это детально описали
алгоритм, по которому работает завод. В приборостроении ни одно действие
не совершается без документа – так что пришлось создать подробнейшую
схему документооборота для каждого бизнес-процесса. На “Манометре” тогда
работало 1200 сотрудников, и между ними образовывалось как минимум 2000
связей. Нарушение каждой из них грозило снижением качества выпускаемых
приборов и увеличением себестоимости. Пришлось провести несколько сотен
интервью с сотрудниками, опросив каждого участника цепочки – от
начальников цехов до токарей и грузчиков.
После обработки результатов этих опросов были выявлены ошибки в
цепочке и установлена обратная связь с исполнителями, в том числе с тем
самым кладовщиком, который выдает металл без печати о проверке качества.
Шмидель утверждает, что без такой подготовки, с разбором каждого шага,
даже мощные программные продукты не могут повысить управляемость
заводом. Ведь они не устанавливают обратной связи с сотрудником, который
не хочет работать или не понимает своих функций, считает консультант.
Ошибок в бизнес-процессах, выстроенных еще в советское время, было
обнаружено немало. Например, выяснилось, что на “Манометре” некоторые
инструменты для измерения размеров, которые используют при обработке
деталей, не проверялись уже 10 лет – а по стандартам проверять их должны
каждую неделю. После этого появилась инструкция, обязывающая начальника
цеха или его зама обеспечивать регулярную отправку этих инструментов в
метрологическую лабораторию.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 95 из 102
Причем контролировать подобные нарушения довольно просто. На
“Манометре” создали организационный отдел из трех человек. Им установили
компьютерную систему контроля, с помощью которой можно отслеживать
весь поток документов и все бизнес-процессы, происходящие на заводе.
Предупреждение производственных ошибок вменили в обязанность отделу
технологического надзора. Начальник этого отдела стал напрямую
подчиняться гендиректору, и у него есть полномочия остановить
производственный процесс на любом рабочем месте, если обнаружится
нарушение.
Внедрение системы пошагового контроля под руководством
консультантов обошлось заводу в 8 млн. руб.: разработка софта, закупка
компьютерного оборудования, оплата работы консультантов, наем персонала,
который обслуживает систему. Первые результаты появились уже через
несколько месяцев. “Уменьшился перерасход материала, а процент брака на
некоторых участках снизился до нуля”, – утверждает гендиректор
“Манометра”. По его словам, сильно сократилось время принятия решений.
“Раньше на разработку и внедрение нового прибора уходило от трех до пяти
лет, – рассказал Дмитрий Воробьев, – мы же за полгода успели разработать и
провести испытания нового датчика давления: его серийный выпуск начнется
уже в июне”.
К концу мая 2003 г. объемы продаж на “Манометре” выросли на 5%.
Правда, похожая ситуация наблюдается по всей отрасли в целом, ведь
инвесторы только в последнее время начали обращать на нее внимание,
говорит Александр Благосклонный, заместитель генерального директора ОАО
“Теплоприбор”. По его словам, производство росло и у рязанских
приборостроителей, хотя никаких управленческих ноу-хау на “Теплоприборе”
не применяли. На “Манометре” уверяли, что главный результат
преобразований – не рост продаж, а снижение количества брака и повышение
скорости принятия решений.
ВОПРОСЫ ДЛЯ АНАЛИЗА И ПИСЬМЕННЫХ ОТВЕТОВ:
1) Каково было состояние дел на приборостроительном заводе
“Манометр” до прихода консультантов? Проведите диагностику,
выделив пять проблем, а также два-три преимущества компании.
2) Назовите как минимум три неправильных и три верных шага,
предпринятых руководством “Манометра” и /или консультантами в
процессе внедрения изменений в систему управления?
3) Предложите свою систему мотивации сотрудников предприятия после
внедрения пошагового управления качеством.
4) Перечислите преимущества и недостатки организационной структуры
управления “Манометром”. Какие изменения, на ваш взгляд, было бы
целесообразно провести в соответствии с логикой улучшения бизнеспроцессов (внедрение так называемой “ военной приемки”)?
5) Какие шаги вы предприняли бы, будучи генеральным директором
завода, в сложившейся ситуации? Что самое трудное, на ваш взгляд,
при управлении изменениями? Какую концепцию организационного
развития (эволюционную или революционную) было бы выгоднее
применить в данной ситуации?
6) Каковы результаты внедрения проекта? Есть ли перспективы у завода
“Манометр”?
5.3. Задания по самостоятельной работе обучающихся
преподавателя (СРОП)
Таблица 5.3.1 – Перечень тем и заданий для СРОП.
Наименование СРОП
Задание СРОП
под
руководством
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 96 из 102
СРОП
№1. СРОП №1. «Формирование целей бизнеса».
«Формирование целей За да н ие 1 . Известно, что фирма выпускает продукцию производственного
назначения. Напишите, с чем, в первую очередь, должны быть связаны ее цели для
бизнеса».
СРОП №2. Ситуация
«Уровень
организационной
культуры»
того, чтобы бизнес был успешным.
Цели фирмы связаны с:
…………………
…………………
…………………
…………………
…………………
Предложены на выбор направления, с которыми могут быть связаны цели:
- Обслуживание потребителей;
- Стимулирование продаж;
- Рекламные темы;
- Продажа основным потребителям;
- Доля прибыли;
- Разработка новой продукции;
- Расходы на рекламу;
- Усилия торговых агентов;
- Политика ценообразования.
За да н ие 2 . Известно, что фирма занимается производством потребительских
товаров. Напишите, с чем, в первую очередь, должны быть связаны ее цели для того,
чтобы бизнес был успешным.
Цели фирмы связаны с:
…………………
…………………
…………………
…………………
…………………
…………………
Предложены на выбор направления, с которыми могут быть связаны цели:
- Обслуживание потребителей;
- Стимулирование продаж;
- Рекламные темы;
- Продажа основным потребителям;
- Доля прибыли;
- Разработка новой продукции;
- Расходы на рекламу;
- Усилия торговых агентов.
СРОП №2. Ситуация «Уровень организационной культуры»
Описание ситуации
В серии утверждений, сгруппированных по четырем признакам: работа, управление,
мотивация и мораль, характеризуется организационная культура предприятия. При
оценке используется 10-балльная шкала. Если утверждение полностью совпадает с
вашим мнением, то поставьте 10 баллов, если противоречит вашим установкам – 0
баллов и т.д.
1. В нашей организации вновь нанятым работникам предоставляется
возможность овладеть специальностью.
2. У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех категорий
работников.
3. Наша деятельность четко и детально организована.
4. Система заработной платы у нас не вызывает нареканий работников.
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.
6. В нашей организации налажена система коммуникаций.
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения.
8. Исполнительность и рвение у нас поощряются.
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые
должности.
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций
(деловые контакты, собрания, информационные бюллетени и др.).
11. Наши работники участвуют в принятии решений.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 97 из 102
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом.
Рабочие места у нас обустроены.
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации.
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности
работников.
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
18. У нас поощряется двусторонняя коммуникация.
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключение.
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников.
21. Работа для меня интересна.
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров
и бригадиров к руководству.
23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом реальности обстановки.
24. Усердный труд у нас всячески поощряется.
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальна.
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эшелоны
управления.
27. В наших подразделениях господствуют кооперация и взаимоуважение
между работниками.
28. Наша организация нацелена на нововведения.
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию.
Постановка задачи
Подсчитайте общий балл. Для этого нужно сложить показатели всех ответов.
Подсчитайте средний балл по признакам:
Работа – 1, 5,9, 13, 17,21,25;
Коммуникации – 2, 6, 10, 14, 18, 22;
Управление – 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28;
Мотивация и мораль – 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Методические указания
Индекс определяется по обшей сумме полученных баллов. Наибольшее количество
баллов – 290, наименьшее – 0. Показатели свидетельствуют о следующем уровне
организационной культуры:
290-261 – очень высокий;
260-175 – высокий;
174-115 – средний;
ниже 115 – имеющий тенденцию к деградации.
Узкие места организационной культуры определяются по средним величинам в
баллах по секциям. Показатели в баллах по признакам свидетельствуют о
следующем состоянии в коллективе:
10-9 – великолепное;
8-6 – мажорное;
5-4 – заметное уныние;
3-1 -упадочное.
Выводы
Предлагаемые выше 29 утверждений собраны в процессе опроса руководителей
среднего и высшего звена управления. Все они значимы. Поэтому показатель ниже 4
баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на
этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении работников.
Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию предприятия в
кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению предприятия следует
начинать с анализа дел, отраженных в конкретных утверждениях.
Второй шаг деятельности по принятию – это анализ и соответствующее
реагирование на показатели по четырем признакам: работа, коммуникации,
управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в направлении
повышения балльных показателей по признакам может способствовать поднятию
индекса в целом.
Степень влияния оргкультуры на деятельность организации оценивается по трем
факторам: направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде:
общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной
направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на
12.
13.
14.
15.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 98 из 102
основе показателей по признакам.
СРОП №3. «Выбор СРОП №3. «Выбор рыночных стратегий».
рыночных стратегий». Задание. Заполните таблицу «Выбор рыночных стратегий», имея
следующие решения о разработке нового продукта:
- Быстрое наращивание рыночных операций;
- Получение прибыли;
- Быстрый уход с рынка;
- Усиление деятельности на рынке;
- Постепенное свертывание рыночных операций;
- Наращивание или быстрое наращивание рыночных операций;
- Постепенное свертывание рыночных операций или их осторожное
продолжение;
- Усиление позиций или уход с рынка;
- Осторожное продолжение рыночных операций или их
наращивание.
СРОП №4. «Ситуация
СРОП №4. Ситуация для решения «Оплата временной работы».
«Оплата временной
работы»
Описание ситуации
Выпускник вуза временно устроился на работу в ресторан на должность официанта.
Проработав немногим более месяца, он обратил внимание на то, что другой молодой
человек, примерно такого же возраста, выполняющий ту же работу на аналогичной
должности, получает за те же часы работы почти в 1,5 раза большую зарплату. Когда
он обратился за разъяснениями к руководству, то ему объяснили, что это
естественно, поскольку тот работник, несмотря на возраст, работает дольше и имеет
больший опыт работы. Кроме того, он является постоянным, т.е. штатным
работником. Выпускник оказался перед выбором: либо согласиться с доводами
руководителя, либо искать другую работу, которая будет оплачиваться более
справедливо.
Постановка задачи
Оценить правомерность решения администрации ресторана об установлении
величины оплаты труда нового официанта и обоснованность претензий последнего
по этому вопросу.
Предложить решение ситуации.
Методические указания
При анализе данной ситуации следует исходить из того, что, во-первых, небольшая
величина оплаты труда сама по себе не является основанием для предъявления
претензий работника к администрации, во-вторых, величина оплаты труда на
каждой должности определяется штатным расписанием и не зависит от
продолжительности (стажа) работы в данной должности. Другими словами, в
соответствии с законодательством в течение испытательного срока организация
обязана платить работнику, зачисленному на ту или иную должность, столько,
сколько предусмотрено для соответствующей должности штатным расписанием,
являющимся обязательным документом для любой организации.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
СРОП
№5. Решение
кроссворда
«Стратегическое
управление
производственносбытовой деятельностью
фирмы»
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 99 из 102
СРОП
№5.
Решение
кроссворда
«Стратегическое
управление
производственно-сбытовой деятельностью фирмы»
Заполните соответствующими словами пустующие клетки (рис. 1). Буквы в
выделенных клетках составят наименование системы стратегического управления
производственно-сбытовой деятельностью фирмы
Рисунок 1. - Кроссворд «Стратегическое управление производственносбытовой деятельностью фирмы»
1.
Исключительное право производства, торговли, принадлежащее одному
лицу, группе лиц или государству.
2.
Неличное стимулирование спроса на товар, услугу или деятельность
посредством помещения важных коммерческих новостей в периодических
изданиях, на радио и телевидении.
3.
Конкретное сочетание элементов маркетинга для достижения поставленных
целей и удовлетворения целевого рынка.
4.
Участник борьбы, соперничества за более выгодные условия реализации
товаров.
5.
Обмен, превращение, перерасчет.
6.
Товар, доставленный из-за границы.
7.
Представитель торгового предприятия, имеющий неограниченные
полномочия для совершения любых сделок; доверенное лицо фирмы.
8.
Высшее должностное лицо компании, корпорации.
9. Разновидность торгово-комиссионной операции, сочетающейся с
кредитованием оборотного капитала клиента. Включает инкассирование
дебиторской задолженности клиента, кредитование и гарантию от кредитных и
валютных рисков.
5.4. Вопросы для подготовки к коллоквиуму
5.4.1.
Вопросы для подготовки к коллоквиуму по темам 1-5.
Хронология мирового менеджмента.
Школы в науке об управлении и их характеристика.
Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.
Изменение управленческой парадигмы в условиях мировой экономики.
Зарубежная классификация архетипов руководителей.
Современный взгляд на управление.
Дерево управления по Моримаса.
Современные тенденции зарубежного управления, рынок консалтинговых услуг в
сфере управления.
9. Предприятие будущего: закономерности развития, ключевые характеристики.
10. Мягкие и жесткие элементы управления и их характеристика.
11. Сущность схемы «7-С» компании Мак-Кинси.
12. Вклад представителей западноевропейских стран в развитие управления.
13. Шведская модель менеджмента.
14. Характеристика германской социально-экономической модели.
15. Особенности предпринимательской модели в Германии.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 100 из 102
Финансовые рынки и финансовая политика в Германии.
Концепция рациональной бюрократии М. Вебера в управлении.
18. Финский опыт – «Управление по результатам».
19. Подходы к проблеме влияния национальной культуры на стиль управления.
20. Культурное разнообразие Европы.
21. Французская модель централизованного управления.
22. Британская модель прагматического управления.
23. Немецкая модель профессионального управления.
24. Итальянская модель зависимого управления.
25. Шведская модель ангажированного управления.
26. Особенности развития экономики Японии.
27. Характерные особенности японского бизнеса и менеджмента.
28. Торговые фирмы в Японии.
29. Кэйрэцу – эффективная форма интеграции финансовых, промышленных и
торговых компаний в Японии.
30. Японские кружки качества как практическое применение принципа «человеческого
потенциала».
31. Опыт японских компаний в сфере эффективного менеджмента.
16.
17.
5.4.2. Вопросы для подготовки к коллоквиуму по темам 6-11.
1. Экономические и социально – политические предпосылки появления и развития
американского менеджмента.
2. Государство и бизнес в США.
3. Основные «школы» американского менеджмента.
4. Управление персоналом в американском менеджменте.
5. Практика малого, среднего и крупного бизнеса в США (примеры отдельных
компаний).
6. История практической деятельности в области управления человеческими
ресурсами.
7. История развития науки "управления человеческими ресурсами".
8. Типология отношения к человеческим ресурсам.
9. Особенности управления человеческими ресурсами в США.
10. Особенности управления человеческими ресурсами в Японии.
11. Особенности управления человеческими ресурсами в странах Западной Европы.
12. Функции служб управления человеческими ресурсами.
13. Социальная роль бизнеса.
14. Отбор на должности руководителей и специалистов.
15. Разработка систем материального стимулирования в различных странах.
16. Разработка систем оплаты труда.
17. Материальное стимулирование инновационной деятельности
18. Эволюция и краткая характеристика основных фаз управленческого цикла.
19. Фаза планирования и ее особенности.
20. Долгосрочное планирование в американских многонациональных корпорациях в
70-е годы.
21. Эволюция долгосрочного планирования в 50 – 70 е годы в японских компаниях.
22. Стратегическое планирование японских и американских компаний.
23. Системы оперативного планирования на примере зарубежных компаний.
24. Качество и его обеспечение.
25. Эволюция систем управления качеством.
26. Современные тенденции в управлении качеством.
27. Учет расходов, определяющих цену качества.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 101 из 102
28. Особенности процесса формирования системы комплексного управления
качеством на японских фирмах.
29. Рекомендации по совершенствованию управления качеством Э.Деминга.
30. Управление качеством в промышленности США.
31. Особенности решения отдельных проблем качества на примере ряда компаний:
«ЗМ», «АТТ», «Интел», «Моторола».
32.
33.
34.
35.
36.
Сущность и содержание стратегического менеджмента в организации.
Задачи и принципы стратегического менеджмента.
Система стратегического управления промышленным предприятием.
Модели и методы стратегического управления предприятием.
Опыт использования стратегического управления в зарубежных компаниях.
5.5.
Вопросы для подготовки к промежуточной аттестации (экзамену).
Хронология мирового менеджмента.
Школы в науке об управлении и их характеристика.
Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.
Изменение управленческой парадигмы в условиях мировой экономики.
Зарубежная классификация архетипов руководителей.
Современный взгляд на управление.
Дерево управления по Моримаса.
Современные тенденции зарубежного управления, рынок консалтинговых услуг в
сфере управления.
9. Предприятие будущего: закономерности развития, ключевые характеристики.
10. Мягкие и жесткие элементы управления и их характеристика.
11. Сущность схемы «7-С» компании Мак-Кинси.
12. Вклад представителей западноевропейских стран в развитие управления.
13. Шведская модель менеджмента.
14. Характеристика германской социально-экономической модели.
15. Особенности предпринимательской модели в Германии.
16. Финансовые рынки и финансовая политика в Германии.
17. Концепция рациональной бюрократии М. Вебера в управлении.
18. Финский опыт – «Управление по результатам».
19. Подходы к проблеме влияния национальной культуры на стиль управления.
20. Культурное разнообразие Европы.
21. Французская модель централизованного управления.
22. Британская модель прагматического управления.
23. Немецкая модель профессионального управления.
24. Итальянская модель зависимого управления.
25. Шведская модель ангажированного управления.
26. Особенности развития экономики Японии.
27. Характерные особенности японского бизнеса и менеджмента.
28. Торговые фирмы в Японии.
29. Кэйрэцу – эффективная форма интеграции финансовых, промышленных и
торговых компаний в Японии.
30. Японские кружки качества как практическое применение принципа «человеческого
потенциала».
31. Опыт японских компаний в сфере эффективного менеджмента.
32. Экономические и социально – политические предпосылки появления и развития
американского менеджмента.
33. Государство и бизнес в США.
34. Основные «школы» американского менеджмента.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
УМКД 042-18-2.1.002/03 -2014
Редакция № 1 от 11.09.2014 г.
стр. 102 из 102
35. Управление персоналом в американском менеджменте.
36. Практика малого, среднего и крупного бизнеса в США (примеры отдельных
компаний).
37. История практической деятельности в области управления человеческими
ресурсами.
38. История развития науки "управления человеческими ресурсами".
39. Типология отношения к человеческим ресурсам.
40. Особенности управления человеческими ресурсами в США.
41. Особенности управления человеческими ресурсами в Японии.
42. Особенности управления человеческими ресурсами в странах Западной Европы.
43. Функции служб управления человеческими ресурсами.
44. Социальная роль бизнеса.
45. Отбор на должности руководителей и специалистов.
46. Разработка систем материального стимулирования в различных странах.
47. Разработка систем оплаты труда.
48. Материальное стимулирование инновационной деятельности
49. Эволюция и краткая характеристика основных фаз управленческого цикла.
50. Фаза планирования и ее особенности.
51. Долгосрочное планирование в американских многонациональных корпорациях в
70-е годы.
52. Эволюция долгосрочного планирования в 50 – 70 е годы в японских компаниях.
53. Стратегическое планирование японских и американских компаний.
54. Системы оперативного планирования на примере зарубежных компаний.
55. Качество и его обеспечение.
56. Эволюция систем управления качеством.
57. Современные тенденции в управлении качеством.
58. Учет расходов, определяющих цену качества.
59. Особенности процесса формирования системы комплексного управления
качеством на японских фирмах.
60. Рекомендации по совершенствованию управления качеством Э.Деминга.
61. Управление качеством в промышленности США.
62. Особенности решения отдельных проблем качества на примере ряда компаний:
«ЗМ», «АТТ», «Интел», «Моторола».
63. Сущность и содержание стратегического менеджмента в организации.
64. Задачи и принципы стратегического менеджмента.
65. Система стратегического управления промышленным предприятием.
66. Модели и методы стратегического управления предприятием.
67. Опыт использования стратегического управления в зарубежных компаниях.