Тема 1. Общие характеристики и понятия реинжиниринга бизнес

Тема 1. Общие характеристики и понятия реинжиниринга
бизнес-процесса (РБП)
Цели и задачи изучения темы:
 познакомить с основными понятиями и задачами реинжиниринга
бизнес-процессов;
представление
об
основных
принципах
реинжиниринга бизнес-процессов;
 рассмотреть особенности реинжиниринга бизнес-процессов в
российских компаниях.
 сформировать
Оглавление:
для
современного Версия
печати
Хрестоматия
1.2. Основные понятия РБП
Практикумы
1.3. Принципы РБП
Презентации
1.4. Факторы успеха и неудач РБП и его Тьюторы
особенности в российских компаниях
Тесты
1.1.
Проблемы
менеджмента
1.1. Проблемы современного менеджмента
Управление бизнесом - это и наука, и искусство. Для максимально эффективного
управления бизнесом необходимо их оптимальное сочетание. К сожалению, достижения
управленческой науки оказываются настолько слабо применимыми на практике, что в
реальной жизни в управлении бизнесом оказывается слишком много искусства и слишком
мало науки [1].
Среди множества проблем, возникающих в процессе использования методов и технологий
управления бизнесом, наиболее важными представляются следующие:
1. Сложность существующих управленческих технологий, которыми в полной
мере не владеют топ-менеджеры. Причины этой проблемы определяются
тем, что многие руководители:
 имеют недостаточно высокий уровень бизнес-образования, часто даже оно
полностью отсутствует;
 не имеют времени на получение современных знаний и навыков управления;
 имеют низкий уровень знания английского языка.
К объективным причинам можно отнести также низкий уровень системы бизнесобразования в России. Как следствие - большинство российских компаний являются слабо
и неэффективно управляемыми, а управление бизнесом происходит «по интуиции». Это
нередко приводит к очень серьезным и дорогостоящим ошибкам, которых вполне можно
было бы избежать.
2. Чрезмерный объем рутинного труда, выполняемого менеджерами и
ключевыми специалистами в компании. Причинами этого могут быть:
 слабое использование компьютерных технологий для рутинного труда;
 низкая эффективность системы делегиро вания полномочий, т. к. в
российском бизнесе принято «замыкать» решение большинства вопросов на
топ-менеджеров.
1
3. Отсутствие единообразия управленческих технологий в компании (как
вертикальных, так и горизонтальных). В результате каждый уровень
управления и каждое функциональное подразделение (маркетинг, финансы,
закупки, производство и т. д.) имеет свой собственный язык, предметную
область, управленческие технологии, методики, которые очень плохо
интегрируются с соответствующими параметрами других подразделений.
Это не позволяет создать единый, отлаженный, эффективно работающий
механизм бизнеса и при водит к значительным потерям времени, финансов,
сил, энергии. Такое чрезмер ное разнообразие технологий не позволяет
создать единую высокоэффективную систему управления бизнесом,
основанную на единых управленческих техно логиях, нормативах
эффективности и корпоративных стандартах по вертикали и горизонтали.
4. Существование в компании трех разных менталитетов - владельцев,
наемных менеджеров и сотрудников отделов компьютерных технологий.
Между этими менталитетами, как правило, существует понятийная пропасть.
Это отрицательно влияет на эффективность, прибыльность, конкурентоспо
собность и стоимость компании.
5. Огромная пропасть между финансовыми и операционными менеджерами.
Финансовые менеджеры плохо понимают, как ставить задачи операционным
ме неджерам для достижения максимальных финансовых результатов, а
операционные менеджеры не умеют оценивать финансовые последствия
принимаемых ими операционных решений, что приводит к крайне
неэффективному управлению активами компании и к низкой финансовой
эффективности бизнеса.
6. Отсутствие в российских компаниях служб информационных технологий,
которые систематически занимались бы построением, развитием и
оптимизацией современной информационной инфраструктуры, отвечающей
требованиям информационного обеспечения руководителей, менеджеров и
ключевых специалистов компании. В большинстве компаний ИТ-отделы
выполняют функции компьютерного, а не информационного обеспечения.
При
отсут
ствии
формально
разработанной
информационной
инфраструктуры это приводит часто к отрицательным финансовым
результатам, т. к. совершенно непонятна эффективность информационных
систем с позиций выгоды компании. По оценкам экспертов, не менее 80%
проектов по разработке и внедрению корпоративных информационных
систем в России являются финансово убыточными.
7. Отсутствие единого информационного пространства, необходимого для
эффективного управления бизнесом. Как результат - крайне низкая
эффективность
информационных
систем
компаний,
которые
не
удовлетворяют потребности ключевых специалистов и менеджеров высшего
звена в информации, нужной для принятия и реализации наиболее
эффективных управленческих и операционных решений.
1.2. Основные понятия РБП
Бизнес-процесс - совокупность взаимосвязанных операций (работ) по изготовлению
готовой продукции или выполнению услуг на основе потребления ресурсов. Управление
бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей
(клиентов). При этом в ходе управления бизнес- процессами все материальные,
финансовые и информационные потоки рассматриваются во взаимодействии.
Уровни бизнес-процессов (рис. 1): стратегический, тактический, операционный
2
Рис. 1. Уровни бизнес-процесса
Стратегический уровень находится на высшем уровне иерархии системы управления
компанией. Основные факторы влияния на бизнес-процесс – решения владельцев
(руководства) и окружающей среды. Бизнес-процесс управляется входной информацией и
ориентирован на принятие решений.
Тактический уровень соответствует среднему уровню управления компанией. Управляется
входной и выходной информацией.
Операционный уровень - это нижний уровень бизнес-цепочки принятия решений.
Управляется выходной информацией.
Революцию в управление бизнес-процессами внесли достижения в области совре менных
информационных технологий, которые дают возможность проведения реинжиниринга и
инжини ринга бизнес-процессов. Познакомимся с некоторыми определениями этих
понятий.
Определение М. Хаммера и Д. Чампи [2]:
«Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business process - reengineering) фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов
для достижения коренных улучшений в основных показателях деятельности предприятия».
Определение Е.Г. Ойхмана, Попова Э.В. [3]:
«Реинжиниринг бизнеса предусматривает новый способ мышления - взгляд на построение
компании как на инженерную деятельность или бизнес рассматривается как нечто, что
может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с
инженерными принципами».
Определение О.С. Черемных, Черемных С.В. [1]:
«Реинжиниринг бизнес-процесса - внесение радикальных (революционных) изменений в
реализацию бизнес-процесса для радикального повышения стоимости, создаваемой в
3
бизнес-процессе. Реинжиниринг бизнес-процессов определяется процессно-стоимостным
подходом к управлению бизнесом, при котором:
 важнейшей целью управления бизнесом на всех уровнях управленческой
иерархии объявляется максимизация богатства акционеров;
управленческие
решения
базируются
на
целях,
нормативах
эффективности и корпоративных стандартах, основанных в свою очередь на
ключевых факторах стоимости (т. е. на показателях, оказывающих
наибольшее влияние на создание стоимости в компании);
 бизнес-процессы являются важнейшими элементами компании с точки
зрения создания стоимости (каждый бизнес-процесс рассматривается как
система создания стоимости);
 взгляд на компанию как на совокупность бизнес-процессов является
«первым среди равных» по отношению к другим взглядам на компанию.»
 все
Наиболее распространенная точка зрения на цель реинжиниринга бизнес-процессов (РБП)
(рис. 2) – это системное моделирование и реорганизация материальных, финансовых и
информационных потоков, направленных на:






упрощение организационной структуры;
минимизацию использования различных ресурсов;
оптимизацию бизнес-процессов;
информатизацию всех уровней управления;
максимальное удовлетворение потребностей клиентов;
повышение качества.
Рис. 2. Цели реинжиниринга бизнес-процесса (РБП)
Инжиниринг бизнес-процессов включает в себя реинжиниринг бизнес-процессов,
проводимый с определенной периодичностью, например, один раз в 5-7 лет, и
последующее непрерывное улучшение бизнес-процессов путем их адаптации к
изменяющейся внешней среде.
4
Один из подходов, который позволяет высказаться относительно целесообразности
проведения реинжиниринга бизнес-процесса, состоит в том, чтобы определить вид
процесса с точки зрения его стоимости:
 процесс,
который создает добавленную стоимость, например путем
увеличения доходов, снижения издержек и/или уменьшения рисков через
ключевые факторы стоимости, является кандидатом на реинжиниринг;
 процесс, который не создает добавленную стоимость, является кандидатом
на ликвидацию;
 управляющий процесс, который вызывает выполнение других бизнеспроцессов, является кандидатом на компьютеризацию.
Примеры процессов, создающих стоимость:
 получение скидки у поставщика (снижение издержек);
 продажа товаров (увеличение доходов);
 контроль качества (уменьшение рисков).
Пример процесса, не создающего стоимость:
«Не знаю почему, но мы всегда так делали».
Примеры управляющих процессов:
 проверка уровня товарных запасов (вызывает выполнение процесса по
полнения запасов);
 проверка даты (вызывает генерацию периодического отчета).
Особенности бизнес-процессов, для которых целесообразно проводить реинжиниринг [4]:
 диверсификация товаров и услуг (ориентация на различные сегменты
рынка), вызывающая многообразие бизнес-процессов;
 работа по индивидуальным заказам, требующая высокую степень адаптации
базового бизнес-процесса к потребностям клиента;
 внедрение новых технологий (инновационных проектов), затрагивающих все
основные бизнес-процессы предприятия;
 многообразие кооперативных связей с партнерами предприятия и
поставщиками материалов, обусловливающих альтернативность построения
бизнес-процесса;
 нерациональность
организационной
структуры,
запутанность
документооборота, вы зывающая дублирование операций бизнес-процесса.
См. подробнее в хрестоматии
Для компаний с высокой степенью диверсификации бизнеса, многообразием парт нерских
связей реинжиниринг бизнес-процессов обеспечивает решение следующих задач:
• определение оптимальной последовательности выполняемых функций, которое при водит
к сокращению длительности цикла изготовления и продажи товаров и услуг, об
служивания клиентов, следствием чего служит повышение оборачиваемости капитала и
рост всех экономических показателей фирмы;
5
• оптимизация использования ресурсов в различных бизнес-процессах, в результате
которой минимизируются издержки производства и обращения и обеспечивается оп
тимальное сочетание различных видов деятельности;
• построение адаптивных бизнес-процессов, нацеленных на быструю адаптацию к из
менениям потребностей конечных потребителей продукции, производственных
технологий, поведения конкурентов на рынке и, следовательно, повышение качества
обслуживания клиентов в условиях динамичности внешней среды;
• определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, и как
следствие, рост прибыли, оптимизация финансовых потоков.
Реинжиниринг бизнес-процессов выполняется на основе применения инженерных методов
и современных программных инструментальных средств моделирования бизнес-процессов
совместными командами специалистов компании и консалтинговой фирмы.
1.3. Принципы РБП
Существуют шесть основных принципов РБП [5].
Принцип 1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.
Ориентация на сокращение людей в каждой задаче, составляющей процесс. Это можно
сделать, совмещая задачи так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в
процессе.
Реинжиниринг заменяет специалистов - людьми, способными выполнить широкий круг
задач.
Реинжиниринг приходит на смену тейлоризму, где идет ориентация на узких
специалистов, когда комплексные виды работ разбиваются на специализированные части,
выполняемые специалистами.
Принцип 2. Клиент процесса должен выполнять этот процесс.
Этот принцип способствует улучшению в работе процесса за счет уменьшения числа
вовлеченных в него людей. В большинстве процессов участвуют люди или отделы,
связанные внутренними отношениями «поставщик—клиент». Один отдел производит
товары или услуги, используемые другим отделом, который является клиентом первого
отдела.
Этот принцип направлен на радикальное изменение процесса - убрать поставщика и
заставить клиента выполнять работу.
Сферу применения этого принципа можно оценить из схем информационных потоков,
разработанных командой реинжиниринга. Следует выявить те процессы, которые
начинаются с запроса, проходят через несколько отделов или сотрудников и
заканчиваются выходом, который передается назад клиенту, сделавшему запрос.
Необходимо поставить вопрос: «Может ли сам клиент такого процесса выполнить
промежуточные шаги?». Если да, то процесс надо преобразовать.
6
См. подробнее в хрестоматии
Принцип 3. Обращайтесь с поставщиками так, как будто они являются частью
компании.
От поставщиков требуется выполнять шаги процесса, которые раньше выполнялись внутри
организации. Надо искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения
отдельных частей процесса. Для этого нужно доверие к поставщикам, что возможно, если с
ними установлены партнерские отношения. Такое партнерство основано на взаимной
выгоде: и поставщик, и клиент должны выигрывать от сотрудничества.
Принцип 4. Создавайте множество версий сложных процессов.
Многие процессы требуют контроля, в которых обычно задействованы дополнительные
сотрудники, визы, задержки и пр. Существует опасение, что отсутствие подобного
контроля может привести к серьезной проблеме. Однако это не всегда оправдано и зависит
от множества условий. Так, например, при некоторых входных условиях контроль совсем
не нужен, а для других вполне уместен. Поэтому для подобных процессов надо создавать
альтернативные и более простые. Выбор того или иного процесса будет определяться
входными условиями, причем более сложный вариант процесса будет достаточно редким,
что и приведет в конечном итоге в большинстве случаев к упрощению всего бизнеспроцесса.
Это принцип создания множества версий процессов, некоторые из которых устраняют
потребность в контроле, а другие сохраняют его.
См. подробнее в хрестоматии
Принцип 5. Уменьшайте количество входов в процессы.
Уменьшение количества входов в процесс - один из способов уменьшения количества
проводимых сверок и численности персонала. При усовершенствовании процесса убирают
входы, которые должны сопоставляться с другими входами. Это может привести к
изменениям в других частях процесса. Устранение даже одного из входов может
сэкономить время.
Примеры сопоставлений входов: заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки
на закупку - со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с
бюллетенями, авиабилеты - с бронью и т. д.
Процессы, включающие подобные сверки, - медленные и запутанные, требуют участия
большого количества людей.
Принцип 6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен
информацией.
Реализовать этот принцип возможно благодаря современным информационным
технологиям, позволяющим иметь централизованную базу данных, электронную почту,
виртуальный офис.
7
Этот принцип используется как способ сохранения децентрализованной организационной
структуры, что раньше было затруднительно из-за невозможности централизованного
контроля. Подразделения могут оставаться децентрализованными, но в то же время могут
обмениваться информацией между собой и клиентом так, как если бы они были
централизованными.
Например, при отсутствии централизованной базы данных сложно проследить, на какой
стадии выполнения находится тот или иной заказ и кто именно занимается этим заказом в
момент запроса.
1.4. Факторы успеха и неудач РБП и его особенности в
российских компаниях.
Ключевые факторы успеха реинжиниринга:










поддержка проекта РБП владельцами и руководством;
эффективная система управления проектом РБП;
ориентация на процесс, а не на функционал;
эффективные компьютерные средства моделирования и оп тимизации
бизнес-процессов;
использование понятных и измеряемых нормативов деятельности;
творческий подход к работе по проекту и отказ от устоявшихся правил;
высокий уровень компетентности рабочей группы;
отсутствие необоснованных амбиций участников проекта РБП;
эффективная система мотивации сотрудни ков, деятельность которых будет
затронута РБП;
наличие обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, включающих:
 затраты на реализацию проекта;
 прогнозируемое увеличение доходов;
 прогнозируемое снижение издержек;
 прогнозируемое уменьшение рисков.
Вывод: самый главный фактор успеха реинжиниинга — готовность руководителей
компании играть по новым правилам.
Причины неудач реинжиниринга:










ограниченная постановка задач при реинжиниринге;
недостаточно высокий ранг и авторитет руководителя проекта;
отсутствие доверия со стороны руководства к участникам проекта РБП;
выбор недостаточно компетентного руководителя проекта РБП;
концентрация на процессах, технологиях и методах в ущерб здравому
смыслу;
недостаточное вовлечение в процесс функциональных менеджеров;
боязнь радикальных изменений в компании;
чрезмерные амбиции руководства;
преждевременное завершение проекта РБП;
отказ от модернизации корпоративной культуры.
Вывод: неудачи проектов в области реинжиниринга случаются по трем основным
причинам: неправильное понимание, недостаточная мотивация и неэффекти вная
реализация .
Инфраструктура реинжиниринга
Параллельно с проведением реинжиниринга необходимо создавать его инфраструктуру.
8
Инфраструктура реинжиниринга — серия мероприятий, в обязательном порядке
включающая:
1. Систему обязательных для всех планов по реинжинирингу бизнеса:
 долгосрочных (3—5 лет);
 среднесрочных (1—2 года);
 краткосрочных (месяц, квартал, полугодие).
2. Корпоративные процедуры и стандарты:
 методики проведения реинжиниринга (внутренние правила);
 используемые методологии (например, SA / SD, SADT, 1 DEF и т. д.);
 используемые компьютерные программы (например, BPWin, ОргМастер и
пр.);
 стандартные шаблоны документов;
 организацию хранения и доступа к информации;
 отлаженную систему обучения и повышения квалификации персонала;
 коррекцию элементов корпоративной культуры, ориентированных на
реинжиниринг.
3. Выполнение обязанностей персонала в новых для него ролях:
 членов команды специалистов по реинжинирингу бизнес-процессов;
 владельцев процессов;
 владельцев ресурсов;
 операторов процессов.
Особенности реинжиниринга в российских компаниях
Главный вопрос при реинжиниринге: «Чем должен заниматься процесс, а уже потом — как
он должен быть реализован?».
Прежде чем говорить об особенностях российского варианта реинжниринга, рассмотрим
радикальный подход к его целям и задачам.
Радикальный взгляд на реинжиниринг состоит в следующем:




обращение к самой сути процесса («зри в корень»);
радикальное перепроектирование процесса;
отказ от существующих структур и методов;
разработка и реализация совершенно новых методов работы.
С практической точки зрения при реинжиниринге все подвергается сомнению.
Реинжиниринг игнорирует то, что есть, — он нацелен на то, что должно быть .
В российских компаниях наиболее популярен вариант реинжиниринга, который
объединяет технологии реинжиниринга и улучшения бизнес-процессов. К реинжинирингу
надо подходить с точки зрения здравого смысла, а не с позиций религиозного преклонения.
Для компании важен результат — повышение эффективности, конкурентоспособности и
прибыльности, и тогда надо использовать ту технологию, которая позволяет достичь
желаемого результата. В табл.1 приведены отличия этих двух подходов.
Таблица 1. Отличия улучшения бизнес-процесса от реинжиниринга
Фактор изменения
Характер
Улучшение
Небольшой
Реинжиниринг
Радикальный
9
Скорость
Медленная,
шагами
небольшими Быстрая,
шагами
большими
Способ
Поддержка и улучшение
Разрушение
перестройка
Эффект
Долгосрочный,эволюци
онный
Краткосрочный,
революци онный
Начальная точка
Существующий процесс
«Чистый лист»
Частота
Постоянная
Разовая
Время
Короткое
Долгое
Направление
Снизу вверх
Сверху вниз
Область
Внутрифункциональная
Межфункциональная
и
Вопросы к теме 1
1.
2.
3.
4.
5.
В чем заключаются основные проблемы менеджмента?
Что такое бизнес-процесс?
Какие существуют уровни бизнес-процесса и почему?
Что вкладывают в понятие реинжиниринга разные авторы?
Как вы полагаете, в чем состоит основная цель реинжиниринга и когда
необходимо это делать?
6. Что такое инжиниринг?
7. Приведите примеры процессов, создающих стоимость и не создающих?
8. В чем состоят особенности бизнес-процессов, для которых целесообразно
проводить реинжиниринг?
9. Какие ставятся задачи при реинжиниринге бизнес-процессов?
10. В чем состоит первый принцип реинжиниринга? Приведите пример.
11. В чем состоит второй принцип реинжиниринга? Приведите пример.
12. В чем состоит третий принцип реинжиниринга? Приведите пример.
13. В чем состоит четвертый принцип реинжиниринга? Приведите пример.
14. В чем состоит пятый принцип реинжиниринга? Приведите пример.
15. В чем состоит шестой принцип реинжиниринга? Приведите пример.
16. Перечислите факторы, которые влияют на успех реинжиниринга.
17. Каковы причины неудач реинжиниринга?
18. Что вкладывается в понятие инфрастуктуры реинжиниринга?
19. Каковы особенности реинжиниринга в российских компаниях?
20. Расскажите об отличиях реинжиниринга от технологии улучшения бизнеспроцесса.
Литература
1. Черемных
О.С.,
Черемных
С.В.
Стратегический
корпоративный
реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом:
Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 2005.
2. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в
бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Изд-во СпбГУ, 1997.
3. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций
и информационных технологий. М.: Финансы и статистика, 1997.
10
4. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процесса: Учеб.пособие. М.: МЭСИ,
2005.
5. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.
11