Проектирование и регламентация процессов коммерческой

Проектирование и регламентация
процессов коммерческой организации
Введение
1. Экономика процессного управления
1.1 Истоки и современное значение
1.2 Цель и значение процессного перехода
2. Процесс как объект управления. Основы управления проектами.
2.1 Системный анализ: как представить организацию в виде системы?
2.2 Концепция управления бизнес процессами
2.3 Процесс и его компоненты
2.4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании
2.5 Пример описания бизнес процессов
3. Сущность моделирования бизнеса
3.1 Понятие о моделирования и подходы к моделированию
3.2 Программы и инструментальные системы для моделирования
бизнеса
3.3 Моделирование предметных областей деятельности организации
4. Совершенствование процессов
4.1 Управление совершенствованием процессов
4.2 Выявление проблем и виды анализа бизнес процессов
4.3 Регламентация бизнес процессов
5. Контроллинг и мониторинг бизнес процессов
Список литературы
Введение
В современных условиях управление процессами, а не структурными подразделениями,
определяет эффективность деятельности предприятия и его устойчивость в постоянно
меняющихся условиях рынка. Научная основа модуля - стремительно развивающаяся
концепция процессного управления, которая также известна как процессный подход,
сформулированный международной организацией BPMI (Business Process Management
Initiative). Процессный подход к управлению базируется на исторически сложившихся
методах ведения бизнеса, но при этом рассматривает организацию как динамичную
систему, в которой взаимосвязаны предметные области: процессы, персонал,
информационные системы, документы, ресурсы, продукты и услуги и т.д. В модуле
бизнес-процессы рассматриваются на основе реального опыта, приведены методики
описания деятельности предприятия на основе различных методологий. Показаны этапы
анализа информации о компании, отражены способы использования эталонных моделей
процессов для использования в качестве методической основы для последующего
совершенствования бизнеса. Учащиеся получат комплексные знания о моделях и их типах,
особенностях графического отображения информации, об объектах и их связях, о
компонентах бизнес-процесса, а также о самых частых ошибках, которые допускают
руководители предприятий при выборе стратегии совершенствования. Теоретические
положения и методическое обеспечение сочетаются с их практической реализацией сквозь
призму информационных технологий, инструментов моделирования и способов принятия
адекватных управленческих решений для постоянного совершенствования работы.
Содержание модуля будет полезно как для менеджеров разных направлений, так и для
руководителей организаций, в том числе начинающих предпринимателей, а также
специалистов в области информационных технологий, консультантов и преподавателей.
Разделы модуля могут использоваться как справочно-методические материалы для
построения системы процессного управления.
1. Экономика процессного управления
В современных условиях управление процессами, а не структурными подразделениями,
определяет эффективность деятельности предприятия и его устойчивость в постоянно
меняющихся условиях рынка. Научная основа модуля - стремительно развивающаяся
концепция процессного управления, которая также известна как процессный подход,
сформулированный международной организацией BPMI (Business Process Management
Initiative). Процессный подход к управлению базируется на исторически сложившихся
методах ведения бизнеса, но при этом рассматривает организацию как динамичную
систему, в которой взаимосвязаны предметные области: процессы, персонал,
информационные системы, документы, ресурсы, продукты и услуги и т.д. В модуле
бизнес-процессы рассматриваются на основе реального опыта, приведены методики
описания деятельности предприятия на основе различных методологий. Показаны этапы
анализа информации о компании, отражены способы использования эталонных моделей
процессов для использования в качестве методической основы для последующего
совершенствования бизнеса. Учащиеся получат комплексные знания о моделях и их типах,
особенностях графического отображения информации, об объектах и их связях, о
компонентах бизнес-процесса, а также о самых частых ошибках, которые допускают
руководители предприятий при выборе стратегии совершенствования. Теоретические
положения и методическое обеспечение сочетаются с их практической реализацией сквозь
призму информационных технологий, инструментов моделирования и способов принятия
адекватных управленческих решений для постоянного совершенствования работы.
Содержание модуля будет полезно как для менеджеров разных направлений, так и для
руководителей организаций, в том числе начинающих предпринимателей, а также
специалистов в области информационных технологий, консультантов и преподавателей.
Разделы модуля могут использоваться как справочно-методические материалы для
построения системы процессного управления.
1.1 Истоки и современное значение
Исторически управление организацией началось тогда, когда возник рынок, еще в
древности. В определенный исторический момент людям пришлось понять, что работу,
особенно сложную или тяжелую физически, лучше делать сообща. И чтобы сделать ее
качественно, необходимо согласовывать ее этапы, распределение в них функциональных
ролей, а также во всей совместной деятельности.
Изначально это пришло из земледелия, когда нужно было удовлетворить спрос на
определенное количество и качество продуктов питания: владельцем земельного участка
нанимались работники, а эффективность этого труда напрямую зависела от организации
производственного процесса. Как отмечает Б. Андерсен, «Действия фермера были
ориентированы на процесс. Наемные рабочие не разделялись на пахарей, сеяльщиков и
жнецов. Они выполняли любую работу, в которой возникала потребность» [1].
Частично такой вид наемного труда сохранился и до сих пор, разве что появилась
дифференциация по видам работ. Однако научные подходы к управлению
сформировались гораздо позже, по мере усложнения работ и увеличения количества
работников. Появилась необходимость структурировать работников одной организации в
подразделения со своей специализацией, в особенности в мануфактурах и фабриках, где
сложность работы вызывала необходимость для рабочего сосредотачиваться на
отдельных операциях.
Производство стало сложным, появилось разделение труда, и возникла необходимость
соответствия такого труда и механизмов управления им. Кроме того, было осознано, что
без эффективного управления невозможно нормальное функционирование предприятия,
которое предполагает в том числе и получение прибыли.
Большинство ученых-экономистов считают основоположником научной организации
труда и рационализации в сфере управления (научная школа управления)
американского ученого Тейлора Фредерика Уинслоу (1856-1915), который обосновал
специфику человека как социального ресурса и единственно возможного объекта
управления. Позже именно этот постулат стал основой для функционального подхода к
управлению. Ф. Тейлор выдвинул идею разделения, специализации и стандартизации
исполнительского и управленческого труда, ввел принципы нормирования и оплаты
труда.
Наиболее известные работы Ф. Тейлора: "Принципы научного менеджмента"(1911) и
"Управление предприятием"(1903). Начав с рабочих специальностей на заводах, Тейлор
позже был главным управляющим Мануфактурной инвестиционной компании (штат
Филадельфия), владельцем бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал первое
в истории менеджмента профессиональное управленческое консультирование. С 1898 г.
по 1901 г. он — консультант Вифлеемской сталелитейной компании, шт. Пенсильвания.
В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров–
механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее
оно получило название Общества Тейлора). С 1895 г. Тейлор начал свои всемирно
известные исследования по организации труда.
Его система научной организации труда включала в себя ряд основных положений:
научные основания производства, научный подбор кадров, обучение и тренировка,
организация взаимодействия между управляющими и рабочими. Тейлор ввел методы
научного изучения элементов производственного процесса: разделение целостного
процесса на минимальные части, наблюдение и запись всех этих элементов и условий, в
которых они совершаются, точное измерение этих элементов по времени и затратам.
12 основных принципов управления по Тейлору:
1) четко поставленные цели
2) открытость в признании ошибок и поиске их причин (здравый смысл)
3) использование профессиональных консультаций для совершенствования
деятельности
4) наличие производственной дисциплины, ее регламентации, контроля и систем
поощрения
5) справедливость по отношению к работникам
6) быстрый, надежный, точный, полный и постоянный учет
7) диспетчеризация
8) расписания, предполагающие возможность использования резервов
9) нормализация условий труда
10) нормирование операций
11) письменные и стандартизированные инструкции
12) вознаграждение за производительность.
Его идея о разделении работы на самые простые операции привела к созданию
сборочного конвейера, сыгравшего столь значительную роль в росте экономической
мощи США в первой половине ХХ века. Идеи Тейлора высоко оценивались в России,
например, В.М. Бехтеревым, и в 20–х годах нашли своих горячих сторонников среди
организаторов социалистического строительства. Вместе с тем была и критика, которая
основывалась на придании приоритета идее узкой специализации.
Бурное развитие промышленности обусловило дальнейшую эволюцию научных взглядов
классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся
французским инженером Анри Файолем (1841–1925), который предложил
формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные
для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство,
координацию и контроль.
Позже именно эти виды деятельности стали основой для описания бизнес-процессов
большинства предприятий. Файоль сформулировал принципы менеджмента, которыми
предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении
функций менеджмента:
1. разделение труда как неотъемлемая часть управления,
а) выделение работ
б) закрепление этих работ за специалистами;
2. наличие власти или полномочий;
3. дисциплина;
4. единство распорядительства или единоначалие (руководство из одного центра);
5. единство руководства, т.е. 1 руководитель и 1 программа для одного
предприятия;
6. личные интересы должны подчиняться общим;
7. справедливое вознаграждение;
8. централизация и децентрализация;
9. скалярная цепь команд, т.е. линия передач информации с уровня на уровень
10. порядок (каждый человек и предмет должны быть на своем месте);
11. равенство и справедливость (сочетание благожелательности с правосудием);
12. стабильность кадров;
13. инициатива, т.е. стремление к новизне;
14. корпоративный дух (единство людей на предприятии).
Файоль рассматривал организацию как единый механизм, в котором действуют 6
основных видов деятельности:


 техническая сфера (предметная область предприятия)
коммерческая сфера (востребованность товара, его реализация, продвижение и
т.д.)
финансовые операции (формирование денежных ресурсов, поиск инвесторов и
т.д.)
 страховая сфера (защита собственности)
 бухгалтерский учет
 административная деятельность (управленческие операции)
Его считают основателем так называемой классической административной школы
управления, которая рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий
из несколько взаимосвязанных функций. На основании этих принципов была разработана
теория управления всей организацией. Идеи классической школы были наиболее
востребованы примерно до середины ХХ века.
Немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) опирался на культурологическую
интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям
отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с
культурологическим пониманием "машинной модели организации". Известен как один из
создателей модели рациональности, идеальной административной организации а также
как исследователь моделей бюрократии, механизмов функционирования власти,
легитимности.
Из научных направлений, которые повлияли на последующие изыскания в области
процессного подхода, также можно отметить Школу человеческих отношений (с начала
1950-х гг. до настоящего времени), которая уделяет внимание психологии отношений,
поведению и потребностям людей, социальным взаимодействиям и групповым
интересам. Выделяют 3 области направления: человеческие отношения, человеческие
ресурсы и бихевиоризм (Г. Мюнстерберг, А. Маслоу).
Например, последователями этой школы была выявлена зависимость
производительности труда от физических аспектов работы (освещения, размещения
предметов, мебели и проч.). Таким образом, экспериментально было показано, что
поведение работников зависит не только от условий работы в целом и оплаты труда, а
также от многих других факторов, которые при определенных условиях могут оказывать
главное влияние на деятельность предприятия.
Одной из наиболее известных концепций мотивации являются взгляды профессора
Фредерика Херцберга (род. 1904), обусловливающие мотивацию удовлетворенностью
или неудовлетворенностью работой.
Современная система взглядов на менеджмент сформировалась в середине XX в. как
количественная школа науки управления, основанная на понимании сложных
управленческих проблем, благодаря разработке и применению моделей с использованием
количественных методов (Р. Акофф, С. Бир, А. Голдберг и др.). Здесь выделяются два
главных направления:
Организация как «социальная система»
Системный и ситуационный анализ с применением математических методов и
ЭВМ.
Среди новых подходов часто применяются: «дерево» управленческих решений, мозговой
штурм, управление по целям, диверсификация, бюджетирование, комитеты качества,
управление портфелем (например, проектов). Далее были разработаны общие принципы
сложных систем с помощью методологии синергетики (принципов нелинейности,
самоорганизации экономических процессов). Сейчас это самое интересное и интенсивно
развивающееся направление, которое активно использует и одновременно развивает
компьютерное моделирование, управление знаниями, изыскания в области
искусственного интеллекта и др.
Школы управления и их особенности
Представители,
Особенности
основоположники
Научной организации Ф. Тейлор, Л. Гилбрет, «Система
труда
Г. Гантт
выжимания пота».
Цель – прибыль
любой ценой.
Годы наибольшей
востребованности
1885-1920 гг.
Классическая
(административная)
А. Файоль М. Вебер
Упорядочивание и
рационализация
управления,
1920-1950 гг.
Человеческих
отношений и
поведенческих наук
(гуманистический
менеджмент)
Д.Э. Мэйо, Ф.
Ротлисбергер, А.
Маслоу, Ф. Херцберг,
П. Друкер
Персонал – основа С начала 1950-х гг.
успешного бизнеса до настоящего
при оптимизации
времени
управления
Системный подход,
процессное
управление.
Концепция
реинжиниринга
процессов.
Система
сбалансированных
показателей и др.
Б. Андерсен, М.
Хаммер, Д. Чампи, А.
В. Шеер, М. Робсон,
Ф. Уллах, Д. Нортон,
Р. Каплан, А. Шеер и
др.
Качество – не
С конца ХХ века до
только
настоящего
характеристика
времени
конечного
продукта, но и суть
бизнес-процессов.
Использование ИТ
в управлении
процессами.
Процесс – главный
элемент управления
Школа управления
Из современных авторитетных исследователей бизнес-процессов можно отметить такие
имена как: Б. Андерсен, М. Хаммер, Д. Чампи, М. Робсон, Ф. Уллах, А.И. Громов, М.С.
Каменова и др. (см. список литературы).
С точки зрения системного подхода менеджмент в целом можно определить как
систему управления предприятием, подсистемами которой являются принципы,
методы, формы и приемы управления. Теория управления имеет множество научных
направлений; менеджмент также опирается на практические образцы эффективного
руководства, под которыми понимается искусство управления.
Соответственно, управление в этом смысле – комплексное и конкретное явление,
основанное на практике. За счет чего же осуществляется управление, где тот механизм,
который запускает ответную реакцию? Этому соответствует термин «Управляющее
воздействие» – воздействие на объект управления, предназначенное для достижения
цели управления.
Выработка управляющих воздействий включает сбор, передачу и обработку
необходимой информации, принятие решений. Осуществление управляющих
воздействий охватывает передачу управляющих воздействий и при необходимости
преобразование их в форму, непосредственно воспринимаемую объектом управления
(Баладжоти). При этом важно отметить, что инициатор управляющего воздействия и его
получатель – не всегда только человек (например, в автоматизированных системах
управления производством).
Таким образом, сам процесс управления представляет собой процесс выработки и
осуществления управляющих воздействий.
В широком смысле
управление включает
в себя не только само
воздействие, но
также и подготовку к
нему, контроль за
деятельностью
объекта управления
и анализ полученных
результатов . В этом
случае управление –
непрерывный
процесс, которое
начинается с
момента
установления
взаимодействия
между субъектом и
объектом и
заканчивается только
с прекращением
этого
взаимодействия.
Определение понятий: функциональное и процессное
управление
Люди, организованные в работающие подразделения, нуждаются в управлении согласно
функциям данных подразделений – именно таков изначальный посыл функционального
подхода. Классическая функционально-ориентированная организация строится по
принципу этих функций, а управляющие воздействия направлены на подразделения
сверху-вниз (по вертикали).
На определенном этапе развития социально-экономических отношений такой принцип
управления был оправдан, да и сейчас некоторые социальные структуры трудно
представить без него: например, армию или государственные учреждения. Более того, у
функционального подхода есть свои «козыри»:
хорошая связь «начальник-подчиненный»,
 контроль за действиями подчиненных,
 понятные работнику обязанности,
«прозрачность» для начальства деятельности в рамках подразделения.


Тейлоровская система организации производства в отношении продукции применяла
принцип годности или негодности определенным критериям и отбраковывала дефектную
продукцию. Выявлялись работники, которые допускали производство брака, и
посредством «административного ресурса», используя принцип единоначалия, на них
налагались соответствующие санкции. Интересно, что существовавшая в эпоху СССР
система производства очень часто строилась на тех же принципах, даже ОТК (отделы
технического контроля) у Тейлора были по сути такими же.
По Тейлору, у работника есть набор определенных заданий (трудовых задач), которые
делятся на этапы и операции. Контроль работников состоял в точном выполнения
заданий и инструкций, чтобы можно было увеличить количество продукции и получить
наибольшую прибыль после ее продажи. Очевидны недостатки такого подхода, вот
основные из них:
 отсутствие всяческой гибкости,
ориентация на вышестоящего начальника подразделения
 отсутствие или слабость горизонтальных связей между подразделениями внутри
одного предприятия
 сопротивление изменениям и нововведениям
 «привыкание» работников к механическому труду и ограниченному количеству
операций
 нет инициативности у работников
 мотивация диктуется выполнением команд или предписаний
 неустойчивость при изменении внешних условий
 потенциальная конфликтность между подразделениями
 нет заинтересованности работников в конечном результате, поскольку их
интересы ограничены рамками подразделения
 большие затраты связаны с коммуникацией и координацией функциональных
подразделений.

Экономическая ситуация современного мира сильно отличается от эпохи начала ХХ века:
товаров много, они разнообразны по видам, ассортименту и качеству, потребитель
ориентирован не на покупку чего угодно, а на качественный товар или услугу.
Увеличение прибыли теперь основано не только за счет количества товара, а связано с
удовлетворением индивидуальных нужд клиента, покупателя.
Итак, появление процессного подхода вызвано необходимостью сочетания
деятельности предприятия и клиента. Новый взгляд на организацию деятельности –
процессно-ориентированный: управлять не подразделениями на основе их функций, а
управлять процессами.
Понятие «процессный подход» появилось впервые после выхода в свет новой версии
международных стандартов ИСО 9000:2000. Концепция новой версии стандартов ИСО
рассматривает все бизнес-процессы с точки зрения того, как в процессе производства
продукции или оказания услуги происходит увеличение (добавление) их ценности. (В.
Федюкин. Управление качеством процессов).
В стандарте указано: «деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью
преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Это
лаконичное определение процесса можно расширить:
Бизнес-процесс – это связанный набор
повторяемых действий (функций),
преобразующих исходный материал
и/или информацию в конечный продукт
(услугу) в соответствии с
определенными критериями.
Бизнес-процесс для предприятия – это
непрерывная серия задач, выполняемых с
целью создания выхода (конечного
продукта или услуги) с целью
удовлетворения запросов внутренних
(корпоративных) или внешних клиентов.
Существует также множество других определений бизнес-процесса, данных их авторами
исходя из целей применения этого термина:
 Цепочка последовательных действий (операций), которые выполняются
различными специалистами, начинаются у потребителя, которому что-то надо от
поставщика и/или производителя, и заканчиваются опять же потребителем – после
выполнения заказа.
 Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или
более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту.
Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту
товар или услугу, т.е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости,
долговечности, сервису и качеству. Термин клиент следует понимать в широком
смысле. Это может быть действительно просто клиент, а может быть и другой
процесс, протекающий во внешнем окружении компании, например, у партнеров
или субподрядчиков.
 Сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или
группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя.
 Совокупность действий, получающая на входе данные различных типов и
продуцирующая результат, имеющий ценность для потребителя.
1.2 Цель и значение процессного перехода
Главная ошибка – отождествлять процессы компании с функциями персонала. Бизнеспроцесс — это прежде всего работа, поэтому его описание дает ответ на вопрос: «Что
происходит?», в то время как функция — это ресурс, и ее определение дает ответ на
вопрос: «Кто это будет делать?».
По-другому можно сформулировать так: при процессном управлении исходным вопросом
для управляющих воздействий является «Как делать», а при функциональном – «Что
делать» и «Кто делает». Таким образом, в процессно-ориентированной организации
управляют не людьми, подразделениями и их функциями, но преимущественно
процессами.
Каждое подразделение отвечает за свой участок процесса, зачастую не имея
представления о его результате, входных параметрах, ресурсах. Информация часто
дублируется, происходят потери времени на согласование рутинных вопросов с
руководством подразделений.
Реальные рабочие процессы на предприятии обычно функционально взаимосвязаны.
Иначе говоря, функции отдельного подразделения или даже работника фактически
выходят за рамки строго регламентированных функциональных (трудовых) обязанностей.
Процессный подход позволяет оперативно воздействовать на качество результата
деятельности, тема самым эффективность управленческих решений в отношении
постоянного улучшения качества продукции и/или услуг повышается.
Управляющие воздействия при функциональном
подходе
Управляющие воздействия при
процессном подходе
При этом необходимо отметить, что противоречий между функциональным и процессным
подходами нет, меняется только видение указанного вектора управления. Если учесть, что
вся деятельность организации – это процесс, то именно им необходимо управлять,
включая управление ресурсами для выполнения его целей.
Бизнес-процесс можно представить в виде пути, который проходит материальный объект
или информация – это может быть заказ клиента, договор на согласовании, идея – по мере
того как она проходит по разным подразделениям компании. В самом простом выражении
любой процесс потребляет ресурсы и производит полезный результат.
Согласно стандарту «Основные Положения и Словарь — ИСО/ОПМС 9000:2000» (п. 2.4)
понятие «Процессный подход» определяется так: «Чтобы результативно функционировать,
организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и
взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует
непосредственно вход следующего. Систематическая идентификация и менеджмент
применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов,
могут считаться «процессным подходом». Очень важно, что в процессном подходе
бизнес-процессы управляются исходя из их целей.
Основной принцип процессного подхода определяет структурирование бизнес–системы в
соответствии с деятельностью и бизнес-процессами предприятия, а не в соответствии с
его организационно-штатной структурой. Именно бизнес-процессы, обеспечивающие
значимый для потребителя результат, представляют главную ценность.
Использование процессного подхода существенно меняет логику организации и механизм
ее управления. Управление процессами освобождает руководство компании от рутины,
позволяя сосредоточиться на стратегических вопросах.
Что же такое современная организация? С точки зрения международных стандартов,
организация - группа работников и необходимых средств с распределением
ответственности, полномочий и взаимоотношений (ИСО 9000:2000). При процессном
управлении ориентация этих взаимоотношений направлена на заказчика результатов
процесса (внутреннего или внешнего), тогда как функциональное управление всегда
ориентировано только на руководство.
Всем ли типам организаций можно внедрить процессное управление? В принципе очень
многим, причем гораздо проще это сделать с самого начала, в момент создания
организации, т.е. отразить это в бизнес-плане, оргструктуре и т.п. Конечно, здесь важное
значение имеет роль руководства организации – хочет ли оно все держать в своих руках
или же доверить выполнение процессов специалистам.
Чем крупнее организация и чем больше в ней процессов и их участников и ресурсов, тем
сложнее этими процессами управлять, особенно исходя из функций отдельных
подразделений. В любом случае, для снижения временных, финансовых,
информационных и ресурсных издержек управление процессами, а не подразделениями,
гораздо более эффективно. И эта эффективность тем выше, чем активнее в организации
используются информационно-коммуникационные технологии (ИКТ) и средства
автоматизации процессов.
При использовании информационных технологий возникает возможность охватить всю
организацию-систему целиком, рассмотрев составляющие ее бизнес-процессы как единое
целое и поставив на передний план оперативный контур управления. В этом случае
человек (субъект ответственности) значительно более вовлечен в бизнес-процессы, т. е.
подчиняется их законам и логике, а не только лишь другому человеку, который зачастую
подвержен субъективным факторам, например, психологическим проблемам.
Большинство менеджеров признают, что затраты на управление по функциональному
принципу не оправданны. При этом большинство сотрудников и руководителей другого и
не знают, это цель и смысл их деятельности. Проблемы возникают тогда, когда при
множестве различных процессов трудно найти «крайнего», ответственного за каждый из
них, хотя департаментов и отделом может быть при этом сколько угодно.
В великолепной работе «Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов»
[23] М. Робсон и Ф. Уллах приводят пример, который мы представим в виде этапов.
Название процесса: процесс получения разрешения (наделение полномочиями).
1. Подчиненный идет со своей частью работы к руководителю, чтобы тот разрешил
предпринять определенные действия.
2. Принятие решения (может происходить различными способами). Результат:
одобрение, отказ или указание подчиненному выполнять решение.
Если же посмотреть на сущность выполняемой работы, то она будет такой:
«нормировщик в цехе собирает информацию по всему сверхурочному времени в течение
последней недели и передает ее бухгалтеру для обработки; сотрудники отдела сбыта
собирают заказы на предстоящий период от поставщиков, сверяют их и передают в
плановый отдел для планирования производства; инженеры заполняют заявки (по
специальной форме) на новые детали для машин и передают их в отдел закупок для
дальнейших действий и т.д.»
Все эти примеры показывают, что подобная суета не прибавляет стоимости и не
способствует выполнению целей деятельности всей компании. Далее авторы указывают:
«если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в
иерархическом списке?
Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество
организаций вокруг и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого
требуется разрешение (подтверждение полномочий). Иногда стоимость запроса меньше
стоимости времени менеджера, в течение которого он пишет слово "Разрешаю" и
подписывается.
Вторым видом деятельности было принятие решений. Если решения относятся к
нормальному ходу работы подчиненного, как это часто бывает, возникает законный
вопрос: кто лучше всего знает, как следует поступить? Введение еще кого-либо в
уравнение, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает
дело и часто повышает пока еще низкую вероятность принятия неправильного решения!
В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ
состояния множества различных компаний показывает, что существуют обстоятельства,
когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди
уже знают, что им делать, заинтересованы в этом и могут самостоятельно пойти и сделать
это. Такая довольно резкая оценка роли функционального менеджмента, конечно, лишь
одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение
предположения, которые до этого принимались за само собой разумеющиеся» [23].
2. Процесс как объект управления. Основы управления проектами
Вызовы, которые стоят перед современной коммерческой организацией, многообразны и
по своему возникновению иногда определяются внешними факторами, иногда
внутренними, но часто их совокупностями. Внешние "макро-" вызовы включают
рыночные силы, такие как изменения в структуре экономики, ценовой конъюнктуре,
требованиях законодательства и т.п., которые воздействуют на способ, которым
организации продают свои услуги или продукты и осуществляют свой бизнес. Например,
объединение производств, вытекающее из процессов слияния и приобретения компаний,
сокращает количество клиентов, доступных для поставщиков, таким образом вызывая
переоценку коммерческих стратегий.
Кроме того, снижение цен может потребовать, чтобы поставщики позиционировали себя
новыми и уникальными способами. Мировые цены на бумагу и другие продукты
деревообработки, например, упали настолько низко, что изготовители теперь должны
создавать новые и инновационные услуги с добавленной стоимостью, чтобы опережать
конкурентов.
Глобализация, слияния компаний, уменьшение цен, более жесткая конкуренция являются
только несколькими из тех трудностей, с которыми сталкиваются предприятия сегодня,
помимо таких форсмажорных обстоятельств как кризис в экономике. Возникают и новые
тенденции в бизнесе: новые каналы сбыта, включая электронную коммерцию, хорошо
осведомленные клиенты, изучающие информацию в Интернете.
Все это требует изменения стратегий предприятий и смещение управления из принципа
реагирования на изменения к принципу встраивания в эти изменения (от реактивных к
проактивным действиям).
Конкуренция больше не представлена только в виде других предприятий, которые делают
такой же продукт и продают на тех же рынках. Все более и более конкуренты появляются
в среде дистрибьюторов или агентов, в форме конфликтов внутри каналов сбыта.
Современные исследования показывают, что нет такой коммерческой организации,
которое не чувствовало бы конкурентоспособные давления ежедневно. Конкуренция
может войти в различные формы, но идентификация конкурентоспособных преимуществ
и управление ими через стратегии развития бизнес-процессов, помогут организациям
гибко дифференцировать себя на рынке.
Без сомнения, удовлетворение клиента важно: клиент всегда прав, клиент на первом месте
и т.д. Но даже хороший доход, например, магазина не обязательно приведет к
удовлетворенным и лояльным клиентам. Как упомянул один менеджер, «Хотите
лояльность – покупайте собаку». Успешные коммерческие организации на своем опыте
знают, насколько важна культура бизнес-процессов и культура взаимодействия с
клиентами. Более того, постоянное тотальное удовлетворение требований клиентов,
стремление угодить любой ценой, независимо от того, каковы эти требования, может быть
вредным для обеих сторон.
В конце ХХ века международным сообществом был принят ряд концепций, которые
определяют макро- и микроэкономическое развитие. Одна из них – концепция
устойчивого развития (принята на саммите ООН в Рио-де-Жанейро 1992 г.), которая
предполагает единое и взаимодополняющее влияние трех составляющих: экономической
эффективности, социальной целесообразности и экологической безопасности.
Периоды, факторы и подходы к управлению организацией
Периоды
Факторы и
подходы к
управлению
организацией
Начало ХХ века
Вторая половина ХХ Конец ХХ - начало ХХI
века
века
Перепроизводство.
Необходимость
Необходимость
извлечения прибыли
победы в
любой ценой
конкурентной борьбе
Ориентация на клиентов,
партнерство, устойчивое
развитие. Быстрая и
гибкая реакция на
изменения
С целью соответствия указанным реалиям необходим общий подход, который позволит
любой организации успешно существовать вне зависимости от внешних и внутренних
воздействий. Общепризнано, что таковым является системный подход, который основан
на рассмотрении любого объекта как систем
2.1 Системный анализ: как представить организацию в виде системы?
Систе́ма (от греч. σύστημα, «составленный») — множество взаимосвязанных объектов и
ресурсов, организованных процессом системогенеза в единое целое и, возможно,
противопоставляемое среде. Система в системном анализе — совокупность сущностей
(объектов) и связей между ними, выделенных из среды на определённое время и с
определённой целью.
Вот некоторые определения системы, встречающиеся в публикациях по экономике.
1. Целое, составленное из частей.
2. Множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом,
образующих определенную целостность, единство.
3. Совокупность объектов и отношений между ними, образующая единое целое.
4. Организованное множество структурных элементов, взаимосвязанных и
выполняющих определенные функции (Берг) [3].
5. Целое, которое больше суммы образующих его частей. (Эффект целостности или
эмерджентности.). [3]
6. Состоящее из двух элементов или более множество; целое, которое невозможно
разделить на независимые части (т.е. систему как целое невозможно понять с
помощью анализа).
7. Множество составляющих единство элементов, связей и взаимодействий между
ними и внешней средой, образующее присущую данной системе целостность,
качественную определенность и целенаправленность.
8. Объект, состоящий из взаимосвязанных или взаимодействующих частей.
9. Множество составляющих единство элементов, их связей и взаимодействий между
собой и между ними и внешней средой, образующее присущее данной системе
целостность, качественную определенность и целенаправленность.
10. Совокупность взаимосвязанных частей, взаимоотношения между которыми имеют
упорядоченный характер, а результат превосходит возможности отдельно
функционирующих элементов; множество взаимосвязанных частей (компонентов),
объединенных ради достижения общей цели (эффекта системы) в единое целое,
взаимодействие между которыми характеризуется упорядоченностью и
регулярностью на конкретном отрезке времени.
11. Целое, созданное из частей и элементов для целенаправленной деятельности.
Иногда систему определяют как совокупность взаимосвязанных действующих
элементов. Открытые с. характеризуются широким набором связей с внешней средой
и сильной зависимостью от нее. Например, коммерческие фирмы, средства массовой
информации, органы местной власти. Закрытые с. характеризуются главным образом
внутренними связями и создаются людьми или компаниями для удовлетворения
потребностей и интересов преимущественно своего персонала или учредителей.
Например, профсоюзы, политические партии, масонские общества.
12. Некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых
вносит свой вклад в характеристики целого.
Любой неэлементарный объект можно рассмотреть как подсистему целого (к которому
рассматриваемый объект относится), выделив в нём отдельные части и определив
взаимодействия этих частей, служащих какой-либо функции.
Подлинным основателем современной теории систем и организаций, предвосхитившим
многие особенности предприятий посттейлоровской эпохи, безусловно является русский
ученый А.А. Богданов (1873 - 1928), заложивший фундамент современной теории систем
и организаций.
Всеобщая организационная наука (тектология) Александра Александровича Богданова
явилась первым научным сочинением, специально посвященным вопросам организации,
в котором автор сформулировал основные положения теории организации.
Взгляды А.А. Богданова на организацию как систему.
1. Организационная система (или комплекс) есть процесс или поток процессов
производства составляющих, связанных циклами развития и деградации.
2. Четкое различие между организацией и структурой:
организация – сеть процессов производства ее составляющих
структура – особый пространственно-временной образ произведенных
составляющих
3. Организационная система рассматривается не как конечное состояние, нечто
застывшее, а как процесс постоянных преобразований, связанных с непрерывной
сменой состояний равновесия.
4. Сохранность организационной системы обеспечивается только активным
использованием внешней среды.
Под экономическими системами понимают совокупность различных приемов, способов:
1. Присвоения ресурсов и продуктов.
2. Организации и координации производства, распределения, обмена,
потребления.
В любой экономической системе первичную роль играет производство вкупе с
распределением, обменом, потреблением.
Во всех экономических системах для производства требуются экономические ресурсы, а
результаты хозяйственной деятельности распределяются, обмениваются и потребляются.
В экономическую систему включают:
1. Социально-экономические отношения, в основе которых лежат те или иные
формы собственности.
2. Организационное формы хозяйственной деятельности.
3. Хозяйственный механизм, регулирующий экономику на макроуровне.
4. Система стимулов и мотивов побуждающих людей к деятельности.
5. Конкретные экономические связи между предприятиями и организациями.
Экономические системы, или бизнес-системы, характеризуются определенными
классификационными признаками. Это системы искусственные; материальные;
открытые; динамические; вероятностные; в зависимости от уровней рассмотрения –
суперсистемы, большие системы, подсистемы или их объекты. Они искусственны в том
смысле, что созданы человеком, даже если максимально используют природный ресурс.
Искусственность предполагает также разнообразие систем, что обусловливает
многообразие экономических моделей.
Материальный характер экономических систем лежит в сфере объективности их
существования, а также различных уровней материальных и финансовых затрат.
Например, для информационных подсистем необходимы значительные затраты на
покупку компьютерной техники и технологии.
Открытость бизнес-систем важна, поскольку товарообмен (купля-продажа) в
значительной степени зависит от открытости рынка. При этом открытость не означает
отсутствие прав на интеллектуальную собственность, может подразумевать
коммерческую тайну и т.п.
Бизнес-системы динамичны, т.е. подвержены рождению (созданию), старению, развитию,
движению, прогрессу и регрессу, делению и слиянию. В любой динамической системе
протекают те или иные процессы. Если эти процессы не совершенствовать, то система
деградирует, а если не поддерживать их протекание, система прекратит свое
существование. Отсюда возникает необходимость в прогнозе, предвидении развития
процессов и их оптимизации.
Важной характеристикой таких систем является вероятность структуры, функций, целей,
задач, ресурсов и т. д. Это значительно повышает роль индивидуальных, творческих
начал в менеджменте, роль учета различных факторов. В детерминированных системах
одной и той же причине всегда соответствует четкий и однозначный результат. В
системах вероятностного типа одной и той же причине и даже в одних и тех же условиях
могут соответствовать различные результаты. Например, персонал различных
подразделений компании может приходить на работу в разное время, его состав может
меняться и др.
Основная цель экономики как системы – удовлетворение неограниченных
потребностей людей товарами и услугами при ограниченных ресурсах. К объектам
экономики относятся различные типы организаций: учебные заведения, промышленные и
торговые предприятия, банки и т. п. Эти объекты объединяются в подсистемы, например,
производственную подсистему, финансово-кредитную подсистему. Производственная
подсистема подразделяется на отрасли материального производства - промышленность,
сельское хозяйство, строительство и др. Финансово-кредитная подсистема - это
государственные и коммерческие банки и их филиалы, фонды, страховые общества и т.п.
Организация и ее микро и макроокружение представляют собой иерархию вложенных
друг в друга систем.
Организация как система имеет границу, которая отделяет ее от внешней среды или
надсистем.
Под внешней средой можно понимать все, что не входит в систему. Взаимодействие
системы с окружающим миром описывается как вход (нечто, что перерабатывается
системой), выход (результат деятельности системы), управление (стратегии и процедуры,
под управлением которых производится работа) и механизм (ресурсы, необходимые для
проведения работы).
Рынок одновременно представляет собой, с одной стороны, надсистему для компании, а,
с другой стороны, открытую систему для внешнего окружения. Сама компания тоже
одновременно представляет собой, с одной стороны, открытую систему, входящую в
рыночную среду, а, с другой стороны, надсистему по отношению к входящим в
компанию менеджерам, персоналу и другим участникам. Модель компании как открытой
социально-экономической системы [12] приведена на рисунке.
Организация как система
Профессионалы в области системного подхода отмечают важность структурирования
организации как системы. Структуризация направлена на:
выявление реальных целей системы;
выяснение альтернативных путей достижения этих целей;
 достижение взаимосвязей между элементами;
 получение возможности моделирования системы.


Переход от системы к структуре может быть осуществлен только при условии, что
найдены элементы и их устойчивые отношения. Причем, как правило, существует
большое число критериев, по которым выбираются составляющие систему элементы.
Таким образом, можно говорить о множественности структур системы» [12]. Среди
типовых структур организации как системы можно выделить организационную,
производственную, функциональную, информационную, территориальную, социальную
и др.
У любой системы есть уникальные свойства, которые связаны
С целями и функциями:
Со структурой:
• Синергичность —
однонаправленность (или
целенаправленность) действий
компонентов усиливает
эффективность
функционирования системы.
• Приоритет интересов системы
более широкого (глобального)
уровня перед интересами её
• Целостность —
первичность целого по
отношению к частям.
• Неаддитивность —
принципиальная
несводимость свойств
системы к сумме
свойств составляющих
её компонентов.
С ресурсами и
особенностями
взаимодействия со
средой:
• Коммуникативность —существование сложной
системы коммуникаций со
средой в виде иерархии.
• Взаимодействие и
взаимозависимость
компонентов.
• Эмерджентность (англ.
emergence — возникновение,
появление нового) в теории
систем — наличие у какой-либо
системы особых свойств, не
присущих её подсистемам и
блокам, а также сумме элементов,
не связанных особыми
системообразующими связями;
несводимость свойств системы к
сумме свойств её компонентов;
синоним — «системный эффект»
• Целенаправленность.
• Альтернативность путей
функционирования и развития.
• Иерархичность —
каждый компонент
системы может
рассматриваться как
система (подсистема)
более широкой
глобальной системы.
системы и внешней среды.
• Адаптивность —
стремление к состоянию
устойчивого равновесия,
которое предполагает
адаптацию параметров
системы к изменяющимся
параметрам внешней
среды
• Надёжность —
функционирование
системы при выходе из
строя одной из её частей
• Интерактивность
Подсистема — система, являющаяся частью другой системы и способная выполнять
относительно независимые функции, имеющая подцели, направленные на достижение
общей цели системы.
Надсистема — более крупная система, частью которой является рассматриваемая
система.
Системный анализ — научный метод познания, представляющий собой
последовательность действий по установлению структурных связей между переменными
или элементами исследуемой системы. Системный анализ возник в эпоху разработки
компьютерной техники. Успех его применения при решении сложных задач во многом
определяется современными возможностями информационных технологий. Ценность
системного подхода состоит в том, что создает основу для логического и
последовательного подхода к проблеме принятия решений. Эффективность решения
проблем с помощью системного анализа определяется структурой решаемых проблем.
2.2 Концепция управления бизнес процессами
Процессы могут и должны совершенствоваться вместе с динамически меняющимися
потребностями бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов, например, за счет внедрения
концепции управления бизнес-процессами (Business Process Management — BPM) может
существенно улучшить показатели компании.
В частности, подготовительная фаза к внедрению пакета BPM заставляет компании
определить для каждого процесса его этапы, что часто приводит к выявлению их
избыточности и неэффективности.
Концепция BPM включает непрерывный анализ, оптимизацию, коммуникацию и
внедрение бизнес-процессов. Внутренние и внешние процессы компании — это ее
нервная система. Именно они определяют успехи или провалы организации. Осознание
этого и заставляет успешные компании активно использовать методы BPM как способ
выстраивания своих бизнес-процессов в соответствии с требованиями рынка.
Цикл BPM-системы [12]
Более детально можно выделить следующие особенности концепции BPM:
Стратегическое управление бизнес-процессами (от миссии организации к целям
процессов), в том числе с опорой на сбалансированную систему показателей
(ССП, Balanced Scorecard, BSC)
Методология моделирования бизнес-процессов должна учитывать стратегии
управления бизнес-процессами.
Методология анализа бизнес-процессов должна поддерживать: логический
анализ, анализ характеристик процесса, результатов моделирования, рисков,
ресурсного окружения процессов и др.
Методология оптимизации бизнес-процессов должна поддерживать
реинжиниринг и постепенное (постоянное) совершенствование
Инструментальные средства должны обеспечивать моделирование различных
уровней организации: от стратегий управления и описания процессов до
поддержки информационной инфраструктуры на основании моделей бизнеспроцессов и технологий управления потоками работ
Характерные черты процессного управления:
гибкая структура;
 динамичные задачи;
 готовность к изменениям;
 власть базируется на знании и опыте;
 самоконтроль и контроль коллег;
 многонаправленность коммуникаций.
 способы устранения сбоев и неполадок;
 методы проведения текущего контроля

Основные факторы внедрения системы процессного управления:
1. Наличие концепции (цели и задачи, принципы их достижения)
2. Наличие документированной системы процессов
3. Наличие нормативной базы (регламентов)
4. Наличие механизма реализации регламентов
5. Наличие у персонала знаний и навыков в рамках концепции, документации,
регламентов
6. Соблюдение требований системы всеми вовлеченными сторонами (участниками
процессов)
Процессное управление сегодня невозможно без интегрированных в деятельность
компании информационных систем. Суть концепции ВРМ в соединении двух
направлений – моделирования бизнес-процессов и их автоматизации посредством
информационных технологий (ИТ). Именно это обусловило популярность этой
концепции и бурный рост рынка ИТ-приложений для моделирования и анализа бизнеспроцессов.
2.3 Процесс и его компоненты
Цели описания процессов:
Разработка системы управления бизнес-процессами
 Внедрение стандартных методов представления и описания процессов
 Снижение стоимости и повышение качества выполнения бизнес-процессов
 Стимулирование обсуждения регламентов взаимодействия между
подразделениями
 Создание упорядоченной структуры взаимосвязанных бизнес-процессов системы
менеджмента качества, однозначно понимаемой всеми сотрудниками организации
 Получение возможности повторного использования отдельных процессов в
других процессах (использование модульного принципа)
 Поддержка управления работающими бизнес-процессами
 Создание сети рабочих групп, призванных заниматься организацией бизнеспроцессов в подразделениях [7].

Родоначальник научной организации труда Ф.Тейлор определял управление следующими
словами: «планируй-делай-проверяй» (Plan-Do-Check). Составные части этой формулы
есть не что иное, как 3 фазы управленческого цикла, представленного на рисунке.
Цикл управления по Тейлору
Американский ученый У.Шухарт в 1924 году предложил процессный подход к
управлению качеством, а спустя некоторое время предложил использовать процессный
подход и к организации производства. Шухарт впервые описал концепцию
четырехфазного управленческого цикла (Plan-Do-Check-Act – «планируй-делайпроверяй-действуй (внедряй)», PDCA) в 1939 г. в своей книге "Статистические методы с
точки зрения управления качеством".
Цикл управления PDCA
Основные научно-практические результаты работ В. Шухарта — «отца менеджмента
качества» — реализованы его учеником Эдварсом Демингом (1900-1993), в основном, на
предприятиях Японии.
Э. Деминг пропагандировал использование предложенного Шухартом цикла в качестве
основного способа достижения непрерывного улучшения процессов. Он также ввел
модификацию цикла PDCA - цикл PDSA ("study" - изучать). В 1950 г. Э. Деминг
вдохновил японцев на использование своего цикла.
Японский ученый К. Исикава уточнил содержание действий управленческого цикла. Он
разделил его на 6 секторов, более детально отражающих основные фазы управления.
Фаза планирования разделена на определение целей и задач, а также способов
достижения этих целей.
Цикл Исикавы
Фаза исполнения разделена на обучение и подготовку кадров и выполнение работ.
Цели организации обычно устанавливают, исходя из ее предназначения (миссии) и
опираясь на принципы, которые культивирует руководство организации. При этом
миссия в совокупности с принципами формирует политику, на основе которой и
определяются цели. Политика организации (как и миссия, и принципы) определяется
высшим руководством организации.
Если цели и задачи установлены, но не определены способы их достижения и решения,
управление останется голой теорией. Способы достижения целей и решения задач
должны быть полезны для организации и не препятствовать ее развитию. Ключ к успеху
– решительная стандартизация очевидных вещей и передача их подчиненным.
Обучение и подготовка кадров способствуют формированию надежных работников, при
этом, как правило, увеличивается норма управляемости (количество непосредственых
подчиненных у одного руководителя).
Можно организовать выполнение работ только лишь с помощью распоряжений, но такой
процесс никогда не будет протекать гладко. Только опыт и квалификация работников
помогают компенсировать несовершенства стандартов и регламентов.
Итак, для управления бизнес-процессом необходимо не только выделить его среди
прочих производственных процессов компании, но и четко обозначить его границы.
Типичный бизнес-процесс включает в себя следующие компоненты [8]:
Владелец процесса — должностное лицо, имеющее права, полномочия и зону
ответственности, а также распоряжающееся ресурсами процесса. Владелец
процесса совсем не обязательно руководитель подразделения или предприятия.
Это может быть просто специалист в той области, знание которой важно для
качественного результата данного процесса.
Технология процесса — порядок выполнения действий для преобразования
входов в выходы.
Система показателей (метрик) процесса — показатели качества продукта,
эффективности процесса, удовлетворенности потребителей.
Управление процессом — деятельность владельца процесса по его анализу и
принятию управленческих решений.
Ресурсы процесса — материальные средства, которые владелец процесса
распределяет в ходе работ по процессу.
Понятия и термины, связанные с бизнес-процессом
Процессы имеют границы, т.е. начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти
границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается.
Эти входы открываются первичными поставщиками процесса.
Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта
подтвержденных заказов. После начала процесса у него может появиться значительное
количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую
предоставляет отдел информационных систем (она может быть необходимой на разных
стадиях процесса).
Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам
процесса. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например
покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной
информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта
может быть предъявление чеков в банке к оплате.
Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они
получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью.
Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени,
проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы
обычно инициируют другие процессы. Например, сверхурочное время может быть
началом процесса начисления заработной платы» [23]. Различные типы входов и выходов
представлены на рисунке.
Входы и выходы процесса [12]
В более упрощенном варианте метод создания модели процесса называется SIPOC, по
первым буквам английских слов:
Supplier (Поставщики) - люди или организации, поставляющие информацию,
материалы и прочие ресурсы, которые будут использоваться в процессе.
Input (Входные данные) - информация/материалы, полученные от поставщика,
которые потребляются или изменяются в ходе процесса.
Process (Процесс) - последовательность действий, изменяющих входные данные.
Output (Результат) - продукт или услуга, потребляемая клиентом.
Customer (Клиент) - люди, организация или другой процесс, получающий
результат данного процесса.
Данный метод помогает составить модель верхнего уровня, которая отображает только
основные функции и дает представление о всем процессе целиком. Помимо текстового
составления еще моделируется соответствующая схема с помощью инструментария ARIS
или любого другого редактора, например, Microsoft Visio. Для каждой основной
функции, необходимо представить более детальное описание, модель процесса низкого
уровня. Таким образом, процесс становится более наглядным с любой степенью
детализации. Основной задачей является определение тех участков, которые оказывают
наиболее существенное влияние на процесс. Также необходимо выделить те этапы
процесса, где можно провести однозначные и корректные измерения происходящего.
2.4 Состав типовых бизнес-процессов в деятельности компании
Построение структуры бизнес-процессов верхнего уровня часто оказывается наиболее
проблемным этапом внедрения управления бизнес-процессами. Ошибки на этом этапе
приводят к дополнительным временным и финансовым затратам на последующих этапах.
Несмотря на то, что во многих организациях нет четко сформулированных регламентных
документов, описывающих правила ведения бизнеса и выполнения связанных с этим
процедур, структуру основных и вспомогательных процессов верхнего уровня можно
определить, и это должно быть сделано в самом начале работ по моделированию.
Данная структура в той или иной степени идентична для всех компаний, занятых
аналогичной деятельностью. В связи с этим можно использовать существующие
обобщенные (референтные) модели процессов, создаваемые для различных отраслевых
областей. Выделение структур процессов обеспечит в дальнейшем более эффективное
планирование и управление в ходе моделирования, а также облегчит получение
структурированной информации о деятельности моделируемой организации.
Итак, бизнес-процессы существуют внутри каждой организации, вне зависимости от того,
какой продукт или услугу она производит. Однако, в большинстве организаций,
внутреннее состояние можно охарактеризовать следующим образом:





Бизнес-процессы либо очень фрагментированы, либо границы процессов
определены не корректно.
Бизнес-процессы не формализованы и не описаны, то есть не имеют
установленного способа выполнения действий (процедуры).
Не всегда понятно, кто отвечает за результат процесса (Бизнес-процессы не имеют
своего владельца (руководителя), либо владелец (руководитель) не имеет
полномочий для проведения корректирующих и предупреждающих действий или
очень опосредованно влияет на выделение ресурсов, в том числе и финансовых.
Недостаточность или переизбыток точек контроля (или согласования) внутри
бизнес-процесса, что, при отсутствии контроля приводит к хаосу и
неуправляемости, а, при их избытке, к бюрократизации системы.
Информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (нарушены
целостность, полнота, своевременность поступления информации).
Чтобы избежать приведённых выше ошибок, нужна модель, которая описывает бизнесдеятельность организации со всех сторон. В качестве основного каркаса, объединяющего
и систематизирующего все знания по бизнес-процессам, можно использовать
референтную модель. Референтная модель бизнес-процессов схематически представляет
совокупность логически взаимосвязанных видов деятельности.
Референтные модели – это эталонные (рекомендуемые) схемы организации деятельности
организаций, разработанные для конкретных отраслей и видов деятельности на основе
реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие
проверенные на практике процедуры и методы организации управления.
В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и
бизнес-правила, действующие в различных областях. Референтные модели позволяют
предприятиям начать разработку собственных моделей на основе уже готового набора
функций и процессов. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с
английского «справочная» модель).
Референтная модель объединяет в единую кросс-функциональную структуру наиболее
известные и удачно зарекомендовавшие себя концепции реинжиниринга бизнеспроцессов, бенчмаркинга и концепцию измерения бизнес-процессов.
Главная задача при выделении бизнес-процессов компании — сделать их «жизненными».
В каждой компании существует свой набор бизнес-процессов, который может в
значительной мере не соответствовать типовой версии. Это не должно быть камнем
преткновения в работе компаний — важно, чтобы существующие процессы компании
позволяли оптимально осуществлять ее деятельность.
Референтная модель цепи поставок (Supply Chain Operations Reference model, SCORмодель) – была разработана и развивается международным Советом по цепям поставок
(Supply Chain Counsil, сокращенно – SCC) в качестве межотраслевого стандарта
управления цепями поставок. Модель SCOR позволяет компаниям общаться на языке
общих стандартов, сравнивать себя с конкурентами, учиться у компаний данной отрасли и
иных отраслей.
SCOR – это референтная модель, которая задает язык для описания взаимоотношений
между участниками цепи поставок, содержит библиотеку типовых бизнес-функций и
бизнес-процессов по управлению цепями поставок. Эта модель помогает не только
оценить текущую деятельность, но и оценить эффективность реинжиниринга бизнеспроцессов компании.
SCOR основана на:








стандартном описании процессов управления цепями поставок,
стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами,
стандартных метриках, позволяющих измерить и сравнить показатели
эффективности процессов,
практиках управления цепями поставок, которые помогают достичь лучших
результатов.
SCOR охватывает сферы:
управление отношениями с потребителями товаров (от получения заказа на
доставку до оплаты счета),
управление материальными (товары) и нематериальными (услуги) потоками,
идущими от поставщиков до потребителей (включая управление потоками
оборудования, запасных частей, ИТ компонентов),
управление отношениями с поставщиками (от формирования заявки до
выполнения каждого заказа на поставку).
Методология SCOR основана на выделении пяти базисных бизнес-процессов:
планирование процессов, получение продуктов, производство продуктов, поставка
продуктов, возврат продуктов (Plan, Source, Make, Deliver, Return). Схематично процессы
верхнего уровня SCOR-модели представлены на рисунке.
Пример процессов SCOR-модели
В области предоставления телекоммуникационных услуг получили широкую известность
модели, разработанные компаниями SAP, HP, a также ассоциацией TeleManagement Forum.
Референтная модель Telecom Operations Model (ТОМ) — общеотраслевая модель
процессов телекоммуникационной отрасли. ТОМ предлагает универсальную (в смысле
независимости от конкретной организации, технологии или содержания услуг)
классификацию процессов, с одной стороны, по уровням управления, а с другой — по
определенным областям деятельности, которые правильнее всего определить как
функциональные.
В качестве «сквозных» процессов модель ТОМ рассматривает:


исполнение услуги (правильно и вовремя доставить то, что заказано);
обеспечение услуги (своевременное и оперативное разрешение проблем,
обнаруженных в сети или клиентами, отслеживание, отчетность, управление и
улучшение всех аспектов услуги, которые составляют понятие «качество
обслуживания» и т. п.);

биллинг (своевременная и точная выписка счетов, компетентный и внимательный
ответ на запросы по поводу оплаты, включая своевременную корректировку счетов
и сбор платы).
Специалистам в области информационных технологий также хорошо известна модель
ITIL, которая детально описывает процессы ИТ-подразделений и компаний. Остальные
модели не так широко известны и разработаны специально для различных отраслей.
Для торгово-промышленных компаний Международная бенчмаркинговая палата
Американского Центра производительности и качества (American Productivity & Quality
Center) разработала перечень типовых бизнес-процессов предприятия в виде структуры
классификации процессов (Process Classification Framework), в которую входит 13
процессов, что дало название эталонной модели как «13-процессная эталонная модель».
Бенчмаркинг (Benchmarking) процессов - систематический метод определения,
понимания и творческого развития товаров, услуг, проектов, оборудования, процессов и
процедур (установившихся принципов) более высокого качества для улучшения текущей
деятельности организации, посредством изучения того, как разные организации
выполняют одинаковые или похожие операции [15].
Сравнительный анализ - сравнение некоторых наборов показателей схожих элементов.
Все процессы разделены но основные и вспомогательные, каждый из которых
иерархически детализирован на 2-3 уровня. Соответственно, имея инструментарий
моделирования, это описание процессов можно взять за основу при создании графической
модели. Тринадцатипроцессная модель не показывает логику выполнения процессов, в
ней присутствует только структура, которая распределяет процессы по тринадцати
основным направлениям:
1. Изучение рынка и потребителей;
2. Разработка видения и стратегии;
3. Разработка продукции и услуг;
4. Маркетинг и продажи;
5. Производство и поставка продуктов и услуг (сервисные компании);
6. Производство и поставка продуктов и услуг (производственные компании);
7. Выставление потребителям платежных требований и сервис- услуги;
8. Развитие и управление кадрами (профессиональное и карьерное);
9. Управление ИТ - ресурсами и технологиями;
10. Управление финансовыми и материальными ресурсами;
11. Реализация программы управления охраной внешней средой;
12. Управление внешними связями;
13. Управление улучшениями и изменениями.
2.5 Пример описания бизнес процессов
Прежде всего надо понять цель моделирования. С этой целью выполняется некоторое
«сворачивание» типовых бизнес-процессов и приведение их к виду, в котором они могут
существовать в компаниях среднего масштаба со штатом численностью, например, до
300 сотрудников.
Предлагаемую структуру построения бизнес-процессов могут иметь не все компании. На
это может быть несколько причин — например, размеры компании или использование
бизнес-процессов, не вписывающихся в стандартизованные решения. Чем меньше
компания, тем меньше у нее может быть типовых бизнес-процессов.
Часто несколько процессов имеют урезанный характер и используются хаотически, без
должного их разделения на составляющие и четкого понимания результатов процесса.
Например, некоторые компании могут не оценивать эффективность своей рекламы по
причине отсутствия формализованной методики. В подобных случаях оценка рекламной
деятельности может осуществляться по принципу оценки затраченных на нее средств,
без привязки к ее влиянию на результаты деятельности компании.
Второй распространенной причиной образования структуры бизнес-процессов, не
вписывающихся в классическую схему, является непонимание того, как тот или иной
процесс должен осуществляться и что должно быть результатом данного процесса.
Большинство методик моделирования предлагает структуру из 4 блоков процессов
верхнего уровня (т.е. самого верхнего уровня обобщения): процессы управления,
развития, основные и вспомогательные бизнес-процессы.
Основные процессы – это те, которые отражают целевую деятельность предприятия, т.е.
производят товары (услуги), имеющие ценность для клиента или получателя результатов
таких процессов: перевозка пассажиров на железнодорожном транспорте, продажа
продуктов в супермаркете, обучение в университете. Проще говоря, основные процессы
отражают смысл существования организации.
Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение основных процессов и
большинство из них являются типовыми для предприятий различных отраслей
(Бухгалтерия, Управление персоналом), они также могут и различаться у разных
компаний (например, процессы транспортного обеспечения образовательного
учреждения и логистической компании).
Процессы управления и развития существуют, соответственно, для управления и
развития основных процессов. Обычно принимают следующий принцип моделирования,
который состоит в том, что основных процессов не должно быть более 7±2, а
вспомогательных, процессов управления, развития — не более 4±2 каждого типа. Такое
ограничение связано с тем, что человек не может эффективно воспринимать, а значит и
руководить более чем 7-9 объектами управления одновременно. Общее число выбранных
бизнес-процессов не должно превышать 15-20, максимум 25.
Типовые процессы небольшой организации
Процессы управления
Управление финансами
Стратегическое планирование
Основные процессы
Снабжение (закупки продукции)
Складирование и хранение
Сбыт продукции (продажа)
Обработка заказа клиента
Транспортировка
Процессы развития
Маркетинг
Вспомогательные процессы
Управление персоналом
Управление информационными технологиями
Далее рассмотрим составляющие каждого из процессов. В моделях верхнего уровня
приняты определенные обозначения: процессы изображаются объектами зеленого цвета в
виде блоков-стрелок, элементы оргструктуры (подразделения-участники процесса или
должности) изображаются желтыми блоками.
Процессы верхнего уровня
Ниже приводим детализацию некоторых процессов.
Детализация процессов верхнего уровня на группы
3. Сущность моделирования бизнеса
Итак, что же такое модель? Попросту говоря, она является упрощенным
представлением реальности . Модель - это чертеж системы: в нее может входить как
детальный план, так и более абстрактное представление системы "с высоты птичьего
полета". Хорошая модель всегда включает элементы, существенно влияющие на
результат, и не включает те, которые малозначимы на данном уровне абстракции. Каждая
система может быть описана с разных точек зрения, для чего используются различные
модели, каждая из которых, следовательно, является семантически замкнутой
абстракцией системы. Модель может быть структурной, подчеркивающей организацию
системы, или поведенческой, то есть отражающей ее динамику.
Моделирование позволяет решить четыре различных задачи:

визуализировать систему в ее текущем или желательном для нас состоянии;
 определить структуру или поведение системы;
 получить шаблон, позволяющий затем сконструировать систему;
 документировать принимаемые решения, используя полученные модели.
Дело в том, что моделировать сложную систему необходимо, поскольку иначе мы не
можем воспринять ее как единое целое.
Восприятие человеком сложных сущностей ограничено. Моделируя, мы сужаем
проблему, заостряя внимание в данный момент только на одном аспекте. Кроме того,
моделирование усиливает возможности человеческого интеллекта, поскольку правильно
выбранная модель дает возможность создавать проекты на более высоких уровнях
абстракции.
Моделирование имеет богатую историю во всех инженерных дисциплинах. Длительный
опыт его использования позволил сформулировать четыре основных принципа.
1. Выбор модели оказывает определяющее влияние на подход к решению проблемы
и на то, как будет выглядеть это решение. Иначе говоря, подходите к выбору
модели вдумчиво. Правильно выбранная модель высветит самые коварные
проблемы разработки и позволит проникнуть в самую суть задачи, что при ином
подходе было бы попросту невозможно. Неправильная модель заведет вас в тупик,
поскольку внимание будет заостряться на несущественных вопросах.
2. Каждая модель может быть воплощена с разной степенью абстракции. Для
аналитика или конечного пользователя наибольший интерес представляет вопрос
"что", а для разработчика - вопрос "как". В обоих случаях необходима
возможность рассматривать систему на разных уровнях детализации в разное
время.
3. Лучшие модели - те, что ближе к реальности, т.к. «ахиллесова пята» структурного
анализа - несоответствие принятой в нем модели и модели системного проекта.
Если этот разрыв не будет устранен, то поведение созданной системы с течением
времени начнет все больше отличаться от задуманного. При объектноориентированном подходе можно объединить все почти независимые
представления системы в единое семантическое целое[4].
4. Нельзя ограничиваться созданием только одной модели. Наилучший подход при
разработке любой нетривиальной системы - использовать совокупность
нескольких моделей, почти независимых друг от друга.
В данном контексте оно означает, что модели могут создаваться и изучаться по
отдельности, но вместе с тем остаются взаимосвязанными.
При разработке программного обеспечения тоже существует несколько подходов к
моделированию. Важнейшие из них - алгоритмический и объектно-ориентированный.
Алгоритмический метод представляет традиционный подход к созданию программного
обеспечения. Основным строительным блоком является процедура или функция, а
внимание уделяется прежде всего вопросам передачи управления и декомпозиции
больших алгоритмов на меньшие. Ничего плохого в этом нет, если не считать того, что
системы не слишком легко адаптируются. При изменении требований или увеличении
размера приложения (что происходит нередко) сопровождать их становится сложнее.
Наиболее современным подходом к разработке программного обеспечения является
объектно-ориентированный. Здесь в качестве основного строительного блока выступает
объект или класс. В самом общем смысле объект - это сущность, обычно извлекаемая из
словаря предметной области или решения, а класс является описанием множества
однотипных объектов. Каждый объект обладает идентичностью (его можно поименовать
или как-то по-другому отличить от прочих объектов), состоянием (обычно с объектом
бывают связаны некоторые данные) и поведением (с ним можно что-то делать или он сам
может что-то делать с другими объектами) [4]. В конкретных моделях организации
такими объектами могут быть все ее элементарные единицы: процессы, подразделения,
должности и бизнес-роли, информационные носители и системы, продукты,
оборудование и даже связи между ними.
Термин “моделирование” применяется в двух смыслах: как процесс построения модели
системы и как процесс исследования модели ее функционирования. Также выделяют
“имитационное моделирование”, которое поддерживается некоторыми
инструментальными средствами (например, ARIS): скажем, можно запустить
имитационную модель событийной цепочки процесса (еЕРС) для анализа его
особенностей: затрат времени на выполнение каждой функции, стоимостных
характеристик, занятости исполнителей и т.п.[6]
Наличие моделей, отражающих все подсистемы предприятия, является основой для
выполнения следующих работ:



проведения анализа, оценки и внесения предложений по совершенствованию
деятельности предприятия;
разработки автоматизированной системы управления предприятием; разработки
системного проекта и внедрения корпоративной информационной системы (КИС);
подготовки и проведения процедуры сертификации предприятия в соответствии с
требованиями международных стандартов качества серии ИСО 9000.
Необходимо отметить, что сам по себе графический способ донесения какой-либо
информации психологически более удобен для восприятия (зрительная память
преобладает над вербальной). Этот способ получил свое развитие также в виде
пиктограмм, которые часто можно увидеть в общественных местах: учреждениях,
аэропортах и т.п. Преимущество пиктограмм состоит в том, что они построены на
ассоциативных механизмах психики и не нуждаются в вербальной (словесной)
поддержке, поэтому понятны разными людьми вне зависимости от языка, на котором они
говорят, т.е не требуют перевода.
В моделировании бизнеса этот способ также применяется: например, инструментарий
ARIS и VISIO дает возможность представлять одни и те же объекты в виде
символического и пиктографического (ассоциативного) изображения (образа): сравните
рисунки.
Фрагмент модели «Офисный процесс», выполненной в среде ARIS
Фрагмент модели «Событийная цепочка процесса (еЕРС),
выполненной в среде ARIS
В каких случаях нет необходимости в описании бизнес-процессов?
Если описание требует больших затрат и ресурсов, а проблемы и их решения не
нуждаются в описании: банальны или понятны. Например, проблема большого
количества жалоб в службу технической поддержки вызвана низкой
квалификацией персонала, а других проблем нет.
Если компания собирается делать это не из реальных потребностей, а «для
галочки» или из-за ошибочного предположения о «современности» этого подхода
(дань моде).
Если невозможно получить реальную информацию о предметных областях
моделирования (договоры, протоколы, журналы, претензии и другие документы,
файлы)
Если у компании нет внутренних ресурсов (например, соответствующих
специалистов). Скажем, консалтинговая компания предлагает выполнить проект
по совершенствованию, но с консультантами некому работать.
3.1 Понятие о моделирования и подходы к моделированию
При детальном описании бизнес-процессов нужно получить ответы на следующие
основные вопросы:


Каковы «вход» и «выход» процесса?
Из каких процедур состоит процесс?
Кто выполняет каждую процедуру?
Каков результат выполнения процедур?
 Кто получатель результата?
Что происходит после получения результата?



Следует отметить, что сами понятия нуждаются в регламентации. Например, понятия
«процедура» или «действие», «операция» - имеется множество их интерпретаций. С
целью адекватного использования этих терминов часто создается специальный
глоссарий, в котором четко оговаривается значение и смысл понятий и терминов,
использующихся в моделировании.
Это особенно важно в проектах по совершенствованию деятельности организации,
выполняемых сторонними организациями (например, консалтинговыми компаниями),
когда за сжатые сроки выполняется описание бизнес-процессов. Одна ошибка в
интерпретации того или иного термина может обернуться ошибками в моделях, что
чревато финансовыми потерями и впустую потраченным временем.
Последовательность описания бизнес-процессов такова: вначале описываются
процессы верхнего уровня, т.е. наиболее широкое обобщение. Как правило, для этого в
разных инструментариях используется модель типа VAD – Value Added Diagram –
Цепочка добавленной стоимости (иногда ее называют Value Added Chain Diagram). На
рисунке показана схема описания бизнес-процессов.
Схема описания процессов в методологии ARIS
После описания верхнего уровня можно перейти к следующему уровню детализации:
сценариев процессов. Что такое сценарии? Возьмем один процесс: приема сотрудников
на работу. Сотрудники могут быть двух типов: штатные (сценарий 1) и внештатные
(работающие по договору, сценарий 2). Соответственно, сам процесс будет идти поразному в зависимости от этих сценариев. Специальная модель выбора процесса при
нескольких сценариях - Process Selection Diagram – Диаграмма выбора процесса.
Однако, эти уровни описания не дают представления о логике выполнения тех или иных
процедур, не показывают элементы оргструктуры, ресурсы и т.п. Для этих случаев
предусмотрена модель еЕРС – Расширенная событийная цепочка процесса, extended
Event Process Chain, которая может описать процесс уровня рабочего места на уровне
событий-функций. В этой модели предусмотрено множество объектов для точного
отображения всех аспектов процесса.
И наконец, самой последней по степени детализации является модель окружения
функции Function Allocation Diagram (FAD) , которая позволяет подробно рассмотреть
одну функцию из модели еЕРС на предмет ресурсов, местоположения, документов,
информационных систем, оборудования, цели выполнения и прочее.
Описание других подсистем организации выполняется по такому же иерархическому
принципу: например, информационные системы состоят из классов, типов и видов,
модулей. Это же относится и к документам.
Часто описание предприятия начинается с рассмотрения ее структуры. Это наиболее
привычный метод анализа, однако, если мы говорим о процессном подходе, то более
адекватно сначала подходить к описанию процессов. «Структура отражает наиболее
существенные, устойчивые связи между объектами системы и их группами, которые
обеспечивают основные свойства системы. Иначе говоря, структура – это форма
организации системы, скелет, костяк существования системы. Вместе с тем структура
системы может претерпевать определенные изменения в зависимости от различных
факторов (причин)» [2].
Само описание бизнеса компании можно проводить несколькими способами. Как
правило, описание представляет собой отдельный проект. В этом случае создается
специальная рабочая группа и назначается руководитель проекта с соответствующим
статусом, полномочиями и ресурсами.
В том случае, если бизнес-процессы описываются для акционеров или наблюдательного
совета, для возможного инвестора или покупателя предприятия, т.е для внешних
потребителей результатов такого проекта, руководителем может быть либо один из
заместителей генерального директора, либо специалист по бизнес-процессам, хорошо
информированный и знающий особенности предприятия.
Проект по совершенствованию можно делать совместно с консультантами, но при этом
лучше, если руководителем проекта со стороны заказчика будет первое лицо либо
руководитель подразделения, нуждающегося в улучшении работы.
Для моделирования можно использовать различные методы. Метод моделирования
включает язык и процесс моделирования. Процесс моделирования – это
последовательность действий (операций, функций), которые необходимо выполнить для
построения модели. Язык моделирования – это графическая нотация, используемая
методом для построения модели. Нотация отражает синтаксис языка моделирования, т.
е. содержит множество графических объектов, используемых при построении моделей
(например, синтаксис русского языка образуют 33 буквы и различные знаки препинания).
Модель – это построенный образ (заместитель) оригинала. Различают двухмерные
(схемы) и трехмерные (макеты) модели [6].
3.2 Программы и инструментальные системы для моделирования
бизнеса
При выборе инструментария для моделирования бизнеса необходимо руководствоваться
следующими соображениями:








Простота освоения инструмента (удобный интерфейс, наличие обучающих
инструкций)
Стоимость владения, лицензии (если есть) и внедрения
Функционал, возможности (не нужно приобретать сложную и дорогостоящую
программу, если нужно сделать всего несколько моделей для одного-двух
проектов)
Кто будет моделировать, нужно ли обучение
Сколько времени будет потрачено на обучение
Интеграция с корпоративными информационными системами (если необходимо)
Какие ресурсы понадобятся для моделирования (время, место, оборудование)
Наличие источников информации (документы, регламенты, инструкции и т.п.)
Наиболее известными инструментами моделирования являются: средства UMLмоделирования Rational Rose (IBM), семейство AllFusion Business Process Modeler (BPwin)
для описания бизнес-процессов с помощью методологий IDEF и DFD (Computer
Associates), ARIS (IDS Scheer) - инструмент для создания моделей различных типов,
предназначенных для описания бизнес-процессов, данных и информационных систем,
Visio (Microsoft) - средство создания различных типов моделей бизнес-процессов и
данных, позволяющее создавать диаграммы и модели с применением различных
методологий.
ARIS (АРхитектура интегрированных Информационных Систем) является
концепцией и методологией, в которой интегрировано множество различных методов, от
описания БП до реализации прикладных систем, автоматизирующих выполнение этих БП,
а также документирования знаний по системам и их процессам. Архитектура ARIS («дом
ARIS») – это совокупность технологий, которые обеспечивают разработку и
совершенствование системы управления предприятием, а также проектирование и
создание интегрированных ИС ее поддержки. ARIS объединяет в себе ряд методологий
моделирования и предоставляет системный подход к их интеграции между собой. ARIS
поддерживает 5 классов моделей
«Дом» моделей ARIS [12]
Организационные
модели: описывают
организационную
структуру,
множество
подразделений,
должностей и их
типов, конкретных
лиц и разнообразные
связи между ними,
другие элементы
внутренней
структуры
предприятия, а
также осуществляют
привязку
организационных
подразделений к их
физическому
расположению
Модели данных:
описывают всю
совокупность и
структуру
информации,
которая
используется при
описании
деятельности
организации
Модели функций:
описывают
совокупность целей,
на достижение
которых должна
быть направлена
деятельность
организации,
функции, которые
необходимо
выполнять для
достижения
поставленных целей,
а также прочие
функциональные
аспекты
деятельности
организации
Модели процессов
(управления):
увязывают в себе
данные из других
моделей для
комплексного
представления
деятельности
организации в виде
формализованных
бизнес-процессов
Модели
входов/выходов
(продуктов и услуг).
После перевода на платформу управления бизнес-процессами ARIS знания о процессах
предприятия оказываются оптимально описанными, связанными и структурированными с
нужной степенью детализации. Они могут использоваться для проведения качественного
анализа в нескольких последовательно выполняемых проектах по реинжинирингу
процессов, а также для непрерывной оптимизации процессов и управления их работой.
Использование продуктов ARIS Design Platform дает ответы на следующие вопросы: кто
что делает и в какой последовательности, какие результаты достигнуты и какие
информационные системы используются? В процессах обнаруживаются организационные,
структурные и технические проблемы и раскрываются потенциальные возможности
улучшения. Модели процессов могут публиковаться как в мировом масштабе, так и в
зависимости от роли конкретного пользователя. В инструментальную среду ARIS также
входят и другие продукты, решающие самостоятельные задачи: модуль имитационного
моделирования, модули для интеграции с методологиями SAP, инструментальная среда
для построения системы сбалансированных показателей, дополнительные модулиинтерфейсы, поддерживающие интеграцию с другими инструментальными средствами и
др.
Основные достоинства ARIS:







.
Ориентация на процессное управление, наличие соответствующей методологии
Возможность всестороннего анализа бизнес-систем на уровне их составляющих
(организационной структуры, функций, документов, бизнес-процессов,
информационных систем и т.д.)
Использование внутреннего репозитория, обеспечивающего связность моделей и
позволяющего осуществлять их верификацию
Анализ бизнес-процессов по целому ряду параметров
Возможность генерации отчетов для различных срезов информации, хранящейся в
репозитории
Универсальность, позволяющая решать широкий спектр задач, в том числе:
– Описание, анализ и оптимизация бизнес-процессов
– Поддержка создания системы менеджмента качества и подготовки к
прохождению сертификации по стандарту ISO 9000:2000
– Подготовка к внедрению информационных систем
Наглядность моделей и легкость в использовании и освоении инструментария –
интуитивно понятный интерфейс, что позволяет снизить расходы на обучение
Пользовательский интерфейс инструментария ARIS Toolset
Особенно важно наличие репозитория – базы данных, в которой хранятся модели.
Наличие всех объектов в одной базе данных позволяет связать между собой разные
предметные области организации (ее подсистемы). Специфика ARIS выражается в данном
случае в наличии ссылок присутствия одного и того же объекта в разных моделях.
Можно привести сравнение с зеркальным отражением: когда вы смотритесь в зеркало и
делаете что-либо при этом (например, поправляете прическу, одежду и т.п.) – отражение
будет делать то же самое. В ARIS эта аналогия выглядит так: допустим, необходимо
присвоить какому-либо объекту некие атрибуты и свойства: например, название, время
или стоимость функции и т.п.
Если выбрать опцию Occurrence («Экземпляр» объекта), то это будет тот же самый объект
с теми же свойствами: при изменении свойств объекта в одной модели они будут
изменяться во всех других, где он присутствует. Если же у вас, допустим, несколько
объектов с одинаковыми названиями (скажем, должность «рабочий»), но сами эти рабочие
разные, то опция Definition (Уникальный объект) позволит менять свойства только одного
такого объекта (например, фамилию исполнителя, рабочего и т.п.).
«В ARIS рассматриваются двухмерные модели, т. к. они представляются в виде диаграмм
(картинок). ARIS вынуждает системного аналитика глубоко разобраться в моделируемом
объекте, связать воедино разрозненные и неполные данные о нем. ARIS играет роль
«активизатора», заставляющего аналитика искать недостающую информацию,
разбираться в неточностях и противоречиях. Ведь формирование исходных данных
процесса и подбор количественных характеристик функций или информационных
потоков невозможно осуществить без подробных знаний о предмете.
В ARIS-моделях можно найти ответы на следующие вопросы: кто из сотрудников
предприятия что делает или должен делать; каким образом это следует делать; какие
ресурсы для этого необходимы; какой информацией обмениваются участники
деятельности; как они согласовывают свою деятельность; какие знания необходимы для
выполнения работ.
В ARIS главным структурообразующим элементом является объект» [2]. Следует
отметить, что ARIS обладает и некоторыми недостатками:



Относительно высокая стоимость владения (есть возможность использования
пробной версии), в том числе требуются лицензии на дополнительные
функциональные модули;
Ограниченное количество графических объектов и их «привязка» к определенным
типам моделей;
Ограниченный функционал по операциям с объектами.
Для неискушенных пользователей совсем недавно появилась бесплатная версия
«облегченного» инструментария – ARIS Express (доступен с сайта компании IDS Scheer),
которого, впрочем, вполне достаточно для моделирования основных предметных областей
деятельности организации. Модели отличаются простым интерфейсом и интересным
дизайном (на рисунке шаблон модели еЕРС в ARIS Express).
Шаблон модели еЕРС в ARIS Express
Как мы уже упомянули, ARIS – это методология объектного моделирования. Однако
существуют методологии и инструментальные средства, основанные на структурном
моделировании. Многие из них основаны на известной и распространенной методологии
структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique), появившейся в 70х годах ХХ века.
В начале 90-х годов прошлого века в США появляется методология моделирования
бизнес-процессов IDEF0. Стандарт IDEFO построен на основе SADT, он получил
чрезвычайно широкое распространение, даже был принят в качестве стандарта
моделирования процессов Международным валютным фондом и НАТО. Наиболее
известным инструментом моделирования, который полностью поддерживает стандарт
IDEF0, является BPwin.
IDEF0 - методология функционального моделирования, позволяющая описать процесс в
виде иерархической системы взаимосвязанных функций. С помощью наглядного
графического языка IDEF0 изучаемая система предстает перед разработчиками и
аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков - в
терминах IDEF0).
Сравнение методологий ARIS и IDEF0
Критерии сравнения
ARIS
IDEF0
Принцип построения
диаграммы
Временная последовательность
выполнения процедур
Принцип
доминирования
Описание процесса
Объект диаграммы
Объект диаграммы
Входящий документ
Объект типа "документ"
Стрелка слева или
стрелка сверху
Входящая
информация
Объект типа "технический термин"
Стрелка слева или
стрелка сверху
Исходящий документ Объект типа "документ"
Стрелка справа
Исходящая
информация
Объект типа "технический термин"
Стрелка справа
Исполнитель
Объект типа "организационная
единица"
Стрелка снизу
Технические средства Отдельный объект для описания
Стрелка снизу
Основные элементы и понятия IDEF0. Основу методологии IDEF0 составляет простой
и понятный графический язык описания процессов, которые базируются на трех понятиях:
функциональный блок,
интерфейсные дуги (стрелки),
принцип декомпозиции (детализации).
Функциональный блок графически изображается в
виде прямоугольника и представляет собой некоторый
конкретный процесс (функцию) в рамках
моделируемой системы. Процесс моделирования
какой-либо системы (организации) в IDEF0
начинается с определения контекста, посредством
контекстной модели можно начать с наиболее
абстрактного уровня описания системы в целом.
Контекстная диаграмма является вершиной
древовидной структуры диаграмм и представляет
собой самое общее описание системы и ее
взаимодействия с внешней средой. После описания
системы в целом проводится разбиение ее на крупные
фрагменты. Этот процесс называется функциональной
декомпозицией, а диаграммы, которые описывают
каждый фрагмент и взаимодействие фрагментов,
называются диаграммами декомпозиции. После
Пример диаграммы IDEF0
декомпозиции контекстной диаграммы проводится
декомпозиция каждого большого фрагмента системы
на более мелкие и т. д., до достижения нужного
уровня подробности описания.
Каждая из четырех сторон функционального блока
имеет строго определенное значение: левая сторона
обозначает входы, т. е. что поступает на вход
процесса и будет дальше преобразовано, правая
сторона - выход, это то, что создается на выходе
процесса в результате его выполнения, верхняя
сторона - управление, т. е. при каких условиях
процесс исполняется, - нижняя сторона - механизм, т.
е. какие ресурсы необходимы для исполнения
процесса.
В методологии IDЕF0 допустимыми являются следующие взаимодействия между блоками
в пределах одной диаграммы:





управление;
выход-вход;
обратная связь по управлению;
обратная связь по входу;
выход-механизм.
Пример функциональной диаграммы IDEF0 (www.bsconsulting.kiev.ua)
Пример отчета по модели IDEF0
Взаимодействие с другими процессами и внешней средой.
При выполнении процесса «А0 деятельность в области проектирования и монтажа
инженерно-технических систем» осуществляется взаимодействие с другими
процессами и с внешней средой по входу, выходу, управлению и механизмам:
Взаимодействие по выходу
Потребитель
№ Выход
Объекты
Процесс/объект
внешней среды
Денежные
1. средства
контрагентам
деньги
Контрагенты
2.
Система, сданная
система
в эксплуатацию
3. Чдп
деньги
Исполнитель
Заказчики
{граница}
Взаимодействие по входу
Поставщик
№ Вход
Объекты
Процесс/объект
внешней среды
Денежные
1. средства от
контрагентов
деньги
Контрагенты
информация о внешней среде
{граница}
2.
Информация о
внешней среде
3.
Персонал с рынка
персонал
труда
{граница}
4.
Потенциальные
клиенты
Заказчики
ТМЦ и
5. инструмент от
поставщиков
Инструмент, паспорт
инструмента, сертификат
качества на тмц/инструмент,
счет-фактура, ТМЦ, товарная
накладная поставщика, ТТН
Исполнитель
Поставщики
Управление процесса
Поставщик
№ Вход
1.
Ожидания
собственников
Объекты
Процесс/объект
внешней среды
Исполнитель
{граница}
Достаточно простые и наглядные особенности моделирования предопределили выбор
методологии IDEF0 в качестве базового средства анализа и синтеза производственнотехнических и организационно-экономических систем. В 2000 г. методология IDEF0 была
использована в нормативном документе Российской Федерации по функциональному
моделированию в статусе «Рекомендации по стандартизации». Подробнее о моделях
IDEF0: см. в модуле "Управление бизнес-процессами с использованием ИТ".
Однако, в последние годы все большее число специалистов отмечают ограниченность
функционала IDEF0 и отмечают, что методологии объектного подхода более удобны и
адекватно отражают потребности описания процессов различных организаций.
Пример организационной диаграммы MS Visio
Также очень популярным средством моделирования долгие годы является продукт
компании Microsoft – Visio. Инструментарий Visio обладает интуитивно понятным
интерфейсом, в нем можно быстро найти необходимые «заготовки» для моделей, при этом
программа содержит огромную базу объектов, с помощью которых можно смоделировать
практически любой процесс, технологию, архитектурную композицию и т.п. В новых
версиях Visio есть объекты-формы для быстрого создания основных моделей различных
методологий: IDEF0, нотации еЕРС, с помощью этой программы можно также строить
модели анализа процессов (например, диаграммы Исикавы, графики различных типов).
Интерфейс MS Visio
Все рассмотренные инструменты относятся к CASE-системам. CASE (Computer Aided
Software Engineering) - технология представляет собой совокупность методологий анализа,
проектирования, разработки и сопровождения сложных систем программного
обеспечения (ПО), поддержанную комплексом взаимоувязанных средств автоматизации.
В настоящее время не существует общепринятого определения CASE. Содержание этого
понятия обычно определяется перечнем задач, решаемых с помощью CASE, а также
совокупностью применяемых методов и средств.
CASE - это инструментарий для системных аналитиков, разработчиков и программистов,
заменяющий им бумагу и карандаш на компьютер для автоматизации процесса
проектирования и разработки ПО.
.
3.3 Моделирование предметных областей деятельности организации
Примеры моделей в Описании деятельности Компании
Описание компании: типовая компания специализируется на дистрибуции оборудования.
Численность сотрудников может варьироваться от 10-12 до нескольких сотен человек.
Предприятие- дистрибьютор сотрудничает как с заводами – производителями, так и с
крупными дилерскими сетями, располагаясь на третьей ступени цепочки дистрибуции.
Этапы и цели описания бизнес-процессов предприятия
Для определения целей описания бизнес-процессов вся работа разбивается на несколько
этапов, после чего ставятся цели каждого этапа. Выполнение целей всех этапов приводит
к выполнению общей цели исследования.
1. Диагностика. На этапе диагностики проводится предварительное обследование
предприятия-дистрибьютора с целью определения основных бизнес - целей, определения
рамок проекта и предложения общей концепции будущего решения.
Цели:
 обследование существующих бизнес-процессов компаний на рынке, сбор бизнес –
целей, общей информации о рынке;
 предложение эффективного решения для удовлетворения потребностей стандартной
компании для определенного сектора рынка;
Этапы:
a. сбор предварительной информации о рынке и компаниях на рынке;
b. обследование предприятий, выявление бизнес - целей;
Результат:
 сформированная картина рынка,
 результаты проведенного анкетирования и собранные материалы,
 описание организационной структуры компании.
 описание организационной структуры компании.
2. Анализ. Основной задачей стадии "Анализ" является подробное описание основных
бизнес-процессов предприятия, детализация бизнес - целей. На основании полученных
описаний проводится анализ бизнес-процессов и их декомпозиция.
Цели:
 анализ бизнес-процессов эталонной компании на основе собранной информации,
 определение групп процессов: основные, вспомогательные, управления и развития
Этапы:
a. выработка решений относительно выбора эталонных бизнес-процессов, распределения
их по группам, а также
b. разделение эталонных процессов на группы, определение порядка выполнения
процессов.
c. выбор процессов, нуждающихся в детализации (декомпозиции).
Результат: подготовленные и формализованные данные для построения как модели
процессов верхнего уровня, так и моделей – декомпозиций.
3. Моделирование. На данном этапе создаются модели, описывающие основные бизнес
процессы компании, их декомпозиция, определение ответственных за выполнение
подпроцессов. Также строятся модели оргструктуры, информационных систем, продуктов
и услуг и т.п., некоторые из которых приведены ниже. Все данные заносятся на схему при
помощи инструментов среды.
Цели:
построение модели бизнес-процессов и подпроцессов (процессов нижних уровней);
подготовка стандартов для разработки собственных моделей;
Этапы:
a. разработка, согласование и утверждение моделей VAD и eEPC;
b. разработка основы моделей «дерево продукции», «дерево целей», «информационные
системы компании» и других.
Некоторые из моделей приведены ниже.
Построение модели организационной структуры
В процессе работы создается модель организационной структуры предприятия. Для
реализации данной модели в разных инструментариях присутствует нотация
Organizational Chart (организационная диаграмма). В модели отражены все подразделения
предприятия в виде иерархической структуры. Важность данной модели объясняется тем,
что она описывает субъекты, которые определяют входы и выходы ресурсных потоков
организации.
Однако, при разработке организационной структуры компании – дистрибьютора,
необходимо четко понимать, что каждая компания имеет собственные особенности, что,
несомненно, влияет на ее организационную структуру. Это зависит от множества
факторов, например профиля компании или ее размера. В крупных компаниях возможно
разделение на различные департаменты и отделы, в небольших компаниях такого деления
обычно не происходит.
Если говорить о «типичной» организационной структуре, то часто компания (в той или
иной форме) представляет собой следующую структуру: во главе предприятия стоит
Генеральный директор, ему непосредственно подчиняются три департамента, каждый из
которых подразделяется на несколько отделов:
коммерческий
финансовый
по общим вопросам.
Кроме моделей иерархии подразделений, строятся модели иерархии подчиненности в
департаментах. Все отраженные в моделях должности могут быть впоследствии
использованы при построении моделей бизнес-процессов. С этой целью при построении
структуры компании используется декомпозиция основных отделов, таких как отдел
закупок, продаж, маркетинга, склад и бухгалтерия.
1. Типовое Положение об организационной структуре компании
Термины и определения
1.1. Генеральный директор – лицо, наделяемое организационно-распорядительными
функциями, осуществляющее общее руководство деятельностью Компании. Генеральный
директор действует на основании Устава Компании.
1.2. Структурная единица – подразделение (структурное звено) или отдельный
руководитель / сотрудник Компании.
1.3. Задачи – система целей (подцелей), реализацию которых структурная единица должна
обеспечить в рамках достижения общей цели (системы целей) Компании.
1.4. Обязанности – совокупность действий, реализуемых структурной единицей для
выполнения предписанных задач.
1.5. Непосредственный руководитель – лицо, обладающее правом отдавать распоряжения
сотрудникам конкретной структурной единицы Компании.
1.6. Полномочия – право руководителя структурного звена, сотрудника пользоваться
ресурсами Компании для выполнения своих обязанностей.
Обоснование принятого типа организационной структуры
1. В компании принята линейно-функциональная организационная структура, исходя из
размера компании и небольшого числа бизнес-функций и функций обеспечения.
2. Управление осуществляется по вертикальной иерархии от аппарата Генерального
директора до линейных исполнителей низшего звена.
3. Штабные функции (планирование, контроль, учет, анализ и т.п.) сосредоточены на
верхнем уровне управления.
4. Принятая структура оправдана в условиях слабо меняющейся конъюнктуры рынка.
Общие принципы описания организационной структуры.
Данная модель призвана отображать организационную структуру компании, и
обязательно содержит все организационные единицы (департаменты), должности
сотрудников и отношения между ними. Каждая единица должны быть детализирована,
каждая должность должна быть отображена.
Для компании небольшого размера допускается отображение всей модели на одной
диаграмме. Для компаний больших размеров каждая организационная единица должна
быть отображена на отдельной диаграмме.
Организационная структура
Организационная структура отдела маркетинга (пример)
Построение диаграммы верхнего уровня процессов предприятия
Диаграмма цепочки добавленного качества (Value-Added Chain Diagram, VAD-диаграмма)
используется для описания групп бизнес-процессов компании, которые непосредственно
влияют на выход готовой продукции.
Процессы верхнего уровня делятся на 4 группы (см. раздел о референтной модели):
Основные процессы
Вспомогательные процессы
Управление компанией
Развитие компании
Основные бизнес-процессы компании - дистрибьютора
Модель процессов верхнего уровня отображает основные бизнес-процессы компании в
наиболее укрупненном режиме. Все организационные структуры, задействованные в
модели должны существовать в модели организационной структуры.
Модель разрабатывается на первом этапе проекта и требует подтверждения и одобрения
руководства компании. Каждый бизнес-процесс далее детализируется с помощью более
детальных диаграмм.
Основными процессами компании-дистрибьютора являются закупка товаров, их
хранение и продажа, а также проведение различных маркетинговых мероприятий,
направленных на изучение рынка и повышение привлекательности предлагаемой
продукции.
Процесс начинается с формирования запаса товаров на складе. Для этого, после изучения
производителей на рынке, компания формирует план по закупкам, после чего заключает
договоры на поставку с выбранными поставщиками и производит расчет.
После завершения этапа закупки, необходимо разместить все запасы на склад.
Транспортная компания доставляет товар, после чего происходит складирование и
хранение. После поступления заказа происходит отгрузка товара со склада.
Параллельно происходит процесс продажи товаров. Для этого изучается потребительский
рынок, имеющиеся тендеры, проводится маркетинговые мероприятия. В результате
компания получает заказ, при обработке которого может возникнуть необходимость
закупки дополнительной продукции.
После завершения обработки заказа, заключается договор с покупателем, после чего заказ
комплектуется и готовится к отгрузке на складе. После расчета с клиентом, он получает
заказанный товар.
Помимо основных процессов, необходимо выделить процесс развития новых направлений
дистрибуции, непосредственно взаимодействующий с изучением производителей товаров,
а также новых ниш на рынке.
Отдельной группой стоят процессы управления предприятием – дистрибьютором
оборудования, к которой относятся процесс стратегического управления и процесс учета и
контроля.
Вспомогательные (обеспечивающие) бизнес-процессы направлены на обеспечение
условий для корректного и наиболее упрощенного протекания основных процессов в
компании. К вспомогательным процессам можно отнести управление персоналом,
юридическими вопросами, ИТ - ресурсами, административно – хозяйственное
обеспечение, а также управление финансовыми и материальными потоками.
Из обеспечивающих бизнес-процессов формируется инфраструктура компании. Если
количество основных бизнес-процессов ограничено, то количество обеспечивающих
процессов может достигать нескольких десятков. Можно выделить несколько наиболее
распространенных групп:
процессы материального обеспечения,
процессы кадрового обеспечения,
процессы финансового обеспечения.
Процессы управления охватывают все процессы с функциями управления на различных
уровнях. В основе построения эффективной технологии исполнения процессов
управления лежит концепция непрерывного управления. Она позволяет формировать
полный цикл управления предприятием, от стратегического планирования до анализа
причин отклонений от плана и разработки оперативных управляющих воздействий.
Понимание взаимодействия основных и обеспечивающих процессов компании очень
важно для определения влияния обеспечивающих процессов на добавленную стоимость к
производству продукции и оказанию услуг.
Декомпозиция VAD-диаграммы, построение описания цепочки процессов,
управляемых событиями (eEPC). Модель событийной цепочки процесса (Extended event
driven process chain – eEPC) разрабатывается для подробного описания процессов,
выполняемых в рамках подразделения, департамента или конкретными сотрудниками. С
помощью eEPC модели производится детализация VAD-диаграммы.
В диаграмме eEPC отражена логика и последовательность функциональных шагов в
рамках одного анализируемого бизнес-процесса, выполняемая организационными
единицами. Помимо этого в модели также отображены ограничения по времени,
налагаемые на отдельные функции.
Декомпозиция VAD-диаграммы,
построение описания цепочки процессов, управляемых событиями (eEPC).
Модель процесса «Заключение договора на поставку»
Для каждой функции могут быть определены начальное и конечное события,
ответственные, материальные потоки, а также проведена декомпозиция на более низкие
уровни.
При моделировании бизнес-процессов часто возникает ситуация, когда одно событие в
рамках выбранного процесса может инициировать выполнение нескольких функций
одновременно, или функция может стать результатом одного из нескольких событий.
Ветвление и соединение процесса, как правило, подчиняется определенной логике,
которая описывается с помощью логических операторов и событий, образующих вместе
сложное условие.
В нотации ARIS, для отображения таких ситуаций, предусмотрены логические связи,
отображаемые с помощью логических операторов «И», «ИЛИ», «ИСКЛЮЧАЮЩЕЕ
ИЛИ».
Логические операторы:



Логический оператор «И», используется в случае, если в результате наступления
какого-либо события начинается параллельное выполнение двух и более функций,
либо в случае, если для начала выполнения функции требуется наступление двух и
более событий
Логический оператор «Исключающее ИЛИ», используется в случае, если для
начала выполнения функции требуется наступление одного из двух и более
событий либо в результате выполнения функции наступает одно из двух и более
событий
Логический оператор «ИЛИ», используется в случае, если для начала выполнения
функции требуется наступление хотя бы одного из двух и более событий либо в
результате выполнения функции наступает хотя бы одно из двух и более событий
[12].
Основные правила при построении модели eEPC:



каждая функция инициируется и завершается событием,
в каждую функцию входит не более одной связи (стрелки), инициирующей
выполнение функции,
из каждой функции выходит не более одной связи, обозначающей завершение
выполнение функции.
При моделировании бизнес - процесса необходимо придерживаться определенных правил
расположения графических элементов на диаграмме:



элементы процесса (события и функции) располагаются сверху вниз.
элементы, обозначающие исполнителей функций (подразделений или сотрудников)
необходимо располагать справа от функций.
документы, необходимые для выполнения функций, или формируемые в
результате выполнения функций, размещаются слева от функций.
Полученные в результате работы модели наглядно, информативно и логически выстроено
описывают процесс, поэтому позволяют ответить практически на все вопросы
разработчиков и участников процесса.
Построение модели информационных систем компании
Информационная система - по законодательству РФ – «организационно упорядоченная
совокупность документов (массивов документов) и информационных технологий, в том
числе с использованием средств вычислительной техники и связи, реализующих
информационные процессы».
Информационные системы предназначены для хранения, обработки, поиска,
распространения, передачи и предоставления информации.
Так же, как и дерево целей, модель информационных систем компании отражает только
основные, наиболее часто используемые предприятиями программы и системы.
Информационные системы компании (пример)
Данные системы можно подразделить на четыре группы:




Системы обеспечения товародвижения,
Финансовые информационные системы,
Операционные системы
Офисный софт.
Неотъемлемая составляющая информационного обеспечения предприятия —
информационная система, обеспечивающая: сбор, обработку, накопление и хранение
различной информации, на основе которой принимаются решения по основным процессам
компании. Кроме того, на базе данных систем реализована возможность анализа
собранных сведений, отлаженность информационных потоков между отделами, четкое
соблюдение правил организации коммуникаций, контроль деятельности иерархических
структур предприятия. Однако данные системы различаются в зависимости от размера,
профиля, оборота компании и т.д. Поэтому в модели они отображены, как база данных, в
которой хранится информация об основной деятельности компании, поступающих
запросах и контактах, заключенных договорах, клиентах и поставщиках и т.д. Помимо
базы данных, компании необходима система управления складом, в которой отображается
вся информация об имеющихся запасах, датах поставок и отгрузок.
Финансовые информационные системы представляют собой бухгалтерские системы, в
данном случае установлена программа «1С:Бухгалтерия».
Офисный софт представлен большой группой программ, начиная с текстовых редакторов
и заканчивая многофункциональными программами, автоматизирующими контроль
рабочего времени сотрудников.
Наиболее часто используемые операционные системы (ОС): Windows и Linux, однако
список ОС на этом не ограничивается, и может быть дополнен и конкретизирован внутри
каждой отдельно взятой компании.
4. Совершенствование процессов
Способность компании к совершенствованию стратегии, системы и структуры
управления становится одним из решающих факторов ее конкурентоспособности.
Необходимость изменений связана, как правило, с тем, что рутинные бизнес-процессы в
компании, лежащие в основе ее деятельности, теряют свою эффективность, что ведет к
снижению показателей успешности бизнеса в целом. Обычно потребность в оптимизации
становится очевидной в кризисных ситуациях. Именно они и становятся катализатором
изменений.
Все стратегии преобразований можно разделить на два типа – революционные и
эволюционные. Оба метода имеют свои слабые и сильные стороны, союзников и
противников. Концепция революционного пути, или реинжиниринг бизнеса, получила
завершенную форму в 1993 году благодаря американским специалистам по маркетингу М.
Хаммеру и Дж. Чампи. Реинжиниринг – это коренное переосмысление ключевых бизнеспроцессов организации, направленное на быстрое улучшение всех количественных и
качественных показателей.
При этом те процессы, которые определяются руководством как вспомогательные,
должны быть оптимизированы в соответствии с требованиями ключевых процессов. Эти
преобразования основываются на применении информационных технологий,
позволяющих систематически анализировать данные о клиентах и производстве.
Реинжиниринг предполагает существенные изменения в сфере управления персоналом,
направленные, в первую очередь, на развитие сотрудничества внутри компании.
Решающая роль отводится совершенствованию системы материального вознаграждения.
Она должна основываться на оценке реальных, а не прошлых заслуг сотрудников.
Рассмотрим некоторые направления реинжиниринга, рекомендуемые Хаммером и Чампи
в книге «Реинжиниринг корпорации» [26]:
Отказ от массового контроля. Контроль качества готового изделия является
запоздалой и дорогостоящей мерой, неявно подразумевающей планирование брака.
Качество готового товара невозможно улучшить, поэтому необходимо улучшать
производство. Качество должно закладываться в изделие при его производстве.
Каждый следующий заказ должен выполняться лучше предыдущего, необходимо
постоянно совершенствовать материалы, умение и навыки сотрудников и т. п.
Непрерывное обучение руководства. Руководству желательно знать все БП
предприятия, от появления исходных материалов до реализации готовой
продукции потребителям. Хороший управляющий начинает свою работу в
компании с низших звеньев. За несколько лет он проработает в разных
подразделениях, и ему будут знакомы все проблемы предприятия.
Переориентация руководителя от надзора к управлению. Руководитель должен,
прежде всего, знать работу, которую он контролирует, быть лидером и стремиться
к повышению качества товаров и услуг. Он должен обладать реальной властью и
быть ориентированным на информирование высшего руководства предприятия о
проблемах и условиях, нуждающихся в изменении.
Налаживание связей между подразделениями. Сотрудники одного подразделения
должны знать о проблемах, возникающих в смежных подразделениях. Фактически
у каждого сотрудника есть свой потребитель в смежном подразделении: один,
например, осуществляет закупку материалов, другой конструирует изделия,
источником брака может быть деятельность любого из них.
Эволюционная концепция (концепция организационного развития) рассматривает
реорганизацию как долгосрочный, тщательно спланированный процесс, основанный на
практическом обучении всех сотрудников. Таким образом, она ориентирована на
изменение моделей поведения и ценностей участников бизнес-процессов, влекущее за
собой и совершенствование самой организации. Все преобразования в рамках процесса
эволюции осуществляются сотрудниками, а не внешними или внутренними
консультантами, что приводит к демократизации отношений внутри коллектива.
Есть два основных подхода к организационному развитию. Структурный подход призван
создать необходимую базу для успешных преобразований путем изменений в
организационном регулировании. Кадровый подход предусматривает повышение
квалификации сотрудников, а также мотивирование их к принятию изменений и
активному участию в происходящих в организации процессах.
Основная цель управления процессами состоит в улучшении результативности процессов,
особенно тех, что наибольшим образом влияют на достижение целей бизнеса и на
реализацию стратегии бизнеса. В то время как стандартизация процессов предоставляет
основу для систематического создания процессов, а также для обмена передовым опытом
и использования синергетического эффекта, оптимизация процессов предназначена для
изменения процессов «Как есть» и улучшения производительности выбранных процессов.
Оптимизация процессов может быть заметно ускорена, если доступны стандарты
процессов.
Классическими измерителями улучшения производительности процессов являются
качество (например, сокращение уровня ошибок), затраты (сокращение затрат) и время
(сокращение вывода товара на рынок). Конечно, доступны и другие и более сложные
метрики измерения производительности (доля попаданий, пропускная способность и т.д.).
В любом случае ключевые показатели эффективности и метрики, базирующиеся
необходимы для измерения производительности процесса.
Вопрос, какой процесс и какой критерий производительности должен оптимизироваться,
решается во время систематической оценки. Ответ на вопрос: «Какие конкретно темы
производительности являются целью оптимизации» во многих случаях дается на
начальной стадии проекта по оптимизации.
Существуют несколько фундаментальных подходов к улучшению производительности
процессов. Многие компании концентрируются в основном на подходе постоянного
совершенствования процессов (Continuous Process Improvement, CPI). Принцип
постоянного усовершенствования является одним из главных принципов большинства
методик управления качеством. Однако не исключено использования других подходов,
если для этого возникают необходимые предпосылки.
Первоначальными условиями для любых действий по оптимизации процессов всегда
являются требования потребителя или рынка, для которых сформулирована цель бизнеса,
которая может быть достигнута только с изменением одного или нескольких процессов.
Основываясь на этом, можно решить какой из подходов лучшим образом подходит для
достижения цели.
Оптимизация процессов в ключе постоянного совершенствования процессов представляет
собой непрекращающиеся усилия по поиску и устранению причин проблем. Это
происходит за счет небольших шагов по улучшению, а не внедрением «одного большого
улучшения». Японцы употребляют термин «Kaizen» (Кайдзен), который обозначает
вовлечение каждого, начиная с чернорабочего и заканчивая топ менеджментом.
Несмотря на то, что в каждом конкретном случае изменения в каком-то смысле уникальны,
исследования указывают на общие основополагающие факторы и стратегии,
обеспечивающие им успех. В основе любых преобразований должны лежать три аспекта.
К ним относятся вовлечение всего коллектива в ход преобразований, расширение ресурсов
организации для их соответствия новым потребностям и выработка стратегии
управления изменениями. Хорошо известно, что понимание сущности происходящих
процессов и активное содействие им должно быть присуще не только топ-менеджерам
компании, но и ее рядовым сотрудникам.
В этой связи показательны результаты исследования компании McKinsey, посвященного
опыту реформирования более 30 ведущих американских корпораций. Исследования
продемонстрировали обязательное присутствие во всех успешных программах трех
главных "осей", отражающих процесс трансформации:
Ось «сверху вниз» – определение руководством общего направления и задач
реформ
Ось «снизу вверх» – инициатива рядовых сотрудников, направленная на поиск
методов максимизации эффективности бизнеса
«Горизонтальная» ось – реорганизация ключевых бизнес-процессов.
По опыту McKinsey, успешный ход реорганизации корпорации возможен лишь в том
случае, когда все три «оси» одинаково «сильны». «Слабость» оси «сверху-вниз»
свидетельствует об отсутствии у топ-менеджеров четкой концепции проводимых
изменений и понимания своей роли в них. Невысокие показатели по оси «снизу-вверх»
приводят к снижению мотивации сотрудников и исчезновению импульса к движению
вперед. Невнимание к «горизонтальной» оси сигнализирует о том, что усилия по
реорганизации бизнес-процессов недостаточны и набрать так называемую «критическую
массу» будет сложно.
Краеугольным камнем любых преобразований является инициатива топ-менеджмента, то
есть ось «сверху вниз». От слаженности, четкости, планомерности директив высшего
руководства зависит то, насколько направленным будет этот процесс.
4.1 Управление совершенствованием процессов
Общая модель совершенствования процессов NTNU/SINTEF (Трондхейм,
Норвегия)
Управление совершенствованием процессов включает планирование показателей, их
улучшение, оценку в соответствии с внутренним аудитом, внешними требованиями и
сравнительным анализом.
Факторы выбора процессов для оптимизации:
Стратегическая важность процесса для организации
Оперативная важность (например, для информационной системы управления)
Периодичность выполнения процесса
Величина отклонений характеристик процесса при его многократном
выполнении
Финансовая значимость процесса для организации
Стоимость процесса или производимого им продукта (услуги)
Ожидания внешних и внутренних потребителей процесса
План проекта по совершенствованию процессов
1. Цели. Выявить бизнес-процессы, нуждающиеся в совершенствовании, привести их в
соответствие с основными стратегическими целями компании и подготовить к
внедрению комплексной автоматизированной системы управления бизнесом.
2. Этапы проекта:
 построение модели бизнес-процессов «как есть»;
 построение модели бизнес-процессов «как должно быть» (с отражением ключевых
показателей эффективности основных подразделений);
 разработку программы изменений и подготовку технического задания для внедрения
корпоративной информационной системы;
 разработку концепции автоматизации компании;
 собственно оптимизацию, то есть изменение бизнес-процессов.
3. Критерии оценки результатов проекта.
 сокращение потерь времени, а также кадровых, материальных, финансовых издержек
(в %);
 повышение качества управленческой отчетности (в %);
 снижение влияния внешних факторов на результаты работы компании (в %);
 повышение клиентской ориентированности подразделений
 повышение эффективности бизнеса.
Проектная группа. В задачи проектной группы входит подготовка технического
задания, формулирование требований к проекту, заключение договора с
консультантами (если необходимо) и обеспечение благоприятных условий для их
работы, утверждение графика и разработка показателей эффективности проекта. Для
сбора информации о процессах «как они есть», т.е. о реальном их состоянии на
предприятии, необходимо:
Изучение документов организации. Документы могут быть внутренними (устав,
регламенты, положения, журналы, протоколы и др.) и внешними (законодательство,
отраслевые стандарты, материалы стороннего аудита и проч.)
Проведение интервью. Интервью проводится с участниками процессов. Вопросы
могут структурироваться от общего к частному или от частного к общему: это зависит
от типа собеседника, его психологических особенностей и цели интервью. Самая частая
ситуация: нужно получить детальную информацию о каком-либо событии, функции и
проч. Тогда лучше строить беседу, начиная с более общих вопросов: ответы будут более
связными.
Проведение коллективных мероприятий (рабочие совещания, мозговой штурм,
семинары) . Семинары обычно проводятся консультантами по обучению методологии
совершенствования, инструментарию моделирования и т.п.
Анкетирование, SWOT – анализ. Анкеты составляются по какой-либо проблеме:
например, оптимизации затрат рабочего времени, обстановке в коллективе и т.п. SWOT
- аббревиатура английских слов strength - сила, weakness - слабость, opportunities возможности и threats – угрозы. Метод SWOT является широко признанным подходом,
он позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации
одновременно. Факторы внешней среды классифицируются на возможности и угрозы, в
рамках внутренней среды выделяются слабые и сильные стороны организации.
Примерный вариант анкеты при сборе информации об офисной деятельности приведен
ниже:
– ФИО и координаты контактного лица
– основные функции подразделения;
– какая информация поступает из других подразделений (заявки, запросы,
отчеты и т. п.);
– какая информация передается в другие подразделения;
– какая информация формируется в подразделении;
– какими внешними предприятиями (банк, заказчик, поставщик и т. п.)
взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается;
– физическое представление информационных потоков и хранилищ (документ,
диск, сеть, журнал, картотека и т. п.);
– время хранения информации;
– документы от и для руководства;
– штатная структура и квалификация кадров
– техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, проекторы и т. п.);
– используемые программные продукты.
Проведение наблюдений за выполнением процессов. Если недостаточно указанных
выше методов, то наблюдение помогает определить особенности протекания процессов.
Измерение характеристик процессов. Измеряются временные, стоимостные и другие
параметры. Некоторые из этих стадий могут отсутствовать в зависимости от размера
компании.
Любая функция бизнес-процесса в компании может выполняться следующими
способами:
собственными силами
сторонней организацией
 сочетанием способов.


При выполнении функции собственными силами формируются издержки, связанные с
использованием проектной группой необходимых ресурсов. При этом издержки
складываются из различных статей затрат:
материалы;
 заработная плата;
 амортизация и т.д.

В случае внешнего выполнения функции будет использоваться одна статья затрат
(например, затраты на транспортировку).
Сравнение уровня затратности осуществления бизнес-процесса собственными силами и
путем привлечения сторонних организаций с целью выбора менее затратного способа в
обоих случаях будет проводиться на основе стоимости бизнес-процесса.
Как уже отмечалось ранее, для целей управления по бизнес-процессам все они должны
быть формализованы, т.е. описание любого бизнес-процесса организации должно
включать:

описание бизнес-процессов, однозначное определение границ процесса по его
входам, выходам и выполняемым функциям подразделений;
 однозначное определение взаимодействия процессов в рамках системы
процессов компании;
 однозначное определение владельцев процесса, отвечающих за его
результативность и эффективность.
Для управления бизнес-процессами его необходимо задокументировать и предоставить:
формальное описание бизнес-процесса с определением его границ, входящего и
исходящего потока;
 результаты бизнес-процесса (продукт и т.д.);
 ресурсы, используемые процессом (стоимостные затраты);
 показатели эффективности и результативности процесса, включая время на его
осуществление, производительность труда и пр.;


методы измерения показателей процесса.
Например, для целей бюджетирования бизнес-процесса «Продажи», следует выделить
границы данного бизнес-процесса, разработать систему показателей, оценить ресурсы
процесса и описать форматы бюджетов. Необходимо сразу отметить, что для
упрощения работы некоторые из подпроцессов могут не рассматриваться — как
незначительные для целей бюджетирования.
Другой пример — допустим, компания имеет своей целью сформировать бюджет
бизнес-процесса разработки ценовой стратегии. В этом случае компания должна четко
выделить ресурсы, которые будут затрачены на разработку ценовой стратегии. Если
выделение данных ресурсов затруднено, то для целей бюджетирования такой бизнеспроцесс не стоит выделять как самостоятельный — его необходимо укрупнить, т.е.
объединить с другими ему подобными.
Процессы должны быть:
- непрерывными, последовательными, документально оформлены,
- нацеленными на создание результата, имеющего ценность для потребителя,
- контролируемы, то есть обеспечены точками, метода ми и средства ми
контроля,
- рационально выстроены, чтобы исключить «возвраты» или лишние и
неэффективные операции,
- снабжены каналами передачи информации и пр. [11]
Самые частые изменения проводятся в следующих аспектах:


Выполнение функций процесса параллельно, а не последовательно
Изменение порядка действий — ликвидация ненужных перемещений
документации или продукции.
 Уменьшение времени простоев
 Эффективное использование рабочего времени.
Зрелость процессов – это способность процессов достигать своих целей. Для оценки
зрелости процессов за последние годы разработано несколько методик, в числе которых
выделяется Capability Maturity Model – модель зрелости процессов создания
программного обеспечения.
CMM была разработана Институтом программотехники Университета КарнегиМеллона и опубликована в 1989 году в книге «Managing the Software Process».
Изначально эта модель была разработана как средство объективной оценки способности
процессов организаций, осуществляющих поставки правительству на договорной
основе, выполнять проекты на разработку программных средств. Хотя CMM произошла
из сферы разработки программного обеспечения, она может применяться и в других
областях для помощи в понимании зрелости процессов в организациях. Например,
разработка программного обеспечения, проектирование систем, управление проектами,
управление рисками, приобретение систем, информационные технологии, управление
персоналом. В значительной степени эта модель использовалась для электронных
систем авиации или правительственных проектов по всему миру.
CMM состоит из пяти частей:
Уровни зрелости. Это разделенная на уровни структура, которая помогает
определить меры, которые необходимо выполнить для дальнейшего
совершенствования.
Ключевые области процесса. Они определяются как группа связанных действий,
которые при правильном выполнении помогают достичь набора целей,
рассматриваемых как важные.
Общие черты. Они бывают трех типов: обязательство выполнить, способность
выполнить, выполненные действия, измерения и анализ, и контроль выполнения.
Цели. Цели ключевых областей процесса суммируют состояния, которые
должны существовать для областей, которые были осуществлены. Степень
достижения цели служит индикатором зрелости модели.
Ключевые практические ситуации. Этот раздел описывает элементы
инфраструктуры и практики, которые способствуют наиболее эффективной
реализации и институализации ключевых областей процесса.
Использование CMM позволяет оценить зрелость компаний-разработчиков
программного обеспечения. Также данная модель специально приспособлена для малых
организаций.
Но в тоже время использование модели имеет некоторые недостатки. Хотя это модель
считается полезной для большого числа организаций, использование многоуровневых
моделей проблематично. Более того, использование многоуровневых моделей, которые
не пронизывают всю организацию, является затратным с точки зрения обучения, оценки
и действий по улучшению.
Использование CMM может привести к бюрократизации компании, так как
периодические аудиты могут сместить акцент в работе с разработки программ, места на
рынке и нужд клиентов на идеальное заполнение документов.
Отдельно необходимо заметить, что CMM не описывает как создать эффективную
компанию-разработчика программного обеспечения, а содержит описания успешных
проектов. Применения CMM не гарантирует успешность проекта, а только повышает
вероятность того, что проект станет успешным.
4.2 Выявление проблем и виды анализа бизнес процессов
Любой, кто когда-либо работал в организации, понимает, что много проблем вызвано
нарушениями коммуникации. Вот некоторые из самых общих: сделаны ошибки, потому
что служащий должным образом не обучился выполнить работу. Проект не укладывается
в сроки, потому что занятые в нем сотрудники должным образом не идентифицировали
всю работу, которая должна была быть сделана. Или потому что сотрудники, имеющие на
него сильное влияние, не имели представление о том, что делали другие.
Оценить, насколько оптимален бизнес-процесс, можно по следующим параметрам.
Качество конечного результата. Оценивают количество официальных жалоб клиентов,
неудовлетворенность руководства компании; жалобы исполнителей.
Действия персонала при выполнении каждой процедуры. Процесс оптимален, если:


исполнитель осуществляет минимальный набор процедур с четко описанными
правилами и понятным содержанием. Действия в случае исключения из правил
лучше выносить в отдельные процедуры;
разброс времени выполнения действия отличается не более чем в два-три раза
(например, 10-30 минут — это нормально). Если же на выполнение действия

требуется от десяти минут до двух часов и более, значит, эти процедуры в схеме
процесса надо описывать в качестве исключения.
время, отведенное для выполнения процедуры, превышает реальное время работы
не более чем на один день. Так, если финансисту для проверки нестандартного
договора надо три-четыре дня, то проверенный договор он должен представить не
позднее чем через пять дней.
Компактность и согласованность схемы бизнес-процесса. Для оценки используют
следующие показатели:




число так называемых входов и выходов процесса. Чем их меньше, тем лучше,
идеально иметь один унифицированный «вход» и два-три «выхода» (в другие
процессы), причем один «выход» — при правильном протекании процесса, а
остальные — по исключениям;
число процедур одного процесса (оптимально — от 7 до 11; в этом случае процесс
можно контролировать, планировать и эффективно им управлять);
число возможных исключений (так как каждое исключение — угроза для
управляемости процесса);
число задействованных работников, подразделений.
Методология «Шесть сигм» . (более подробно см. модуль «A
href="http://www.businesslearning.ru/CoursFrm.asp?actid=153&nc=3801)"
target=_BLANK>Управление бизнес-процессами с использованием ИТ»
Термин «Шесть сигм» [17] на практике означает стремление к уменьшению дефектов до
нуля. В статистике греческой буквой «сигма» обозначается стандартное отклонение.
Сигма, или стандартное отклонение, есть мера «вариации», или непостоянства данных в
группе или процессе. Чем больше разброс данных, тем больше величина стандартного
отклонения. Например, вы можете купить три футболки с одинаковой длиной рукавов и
обнаружить, что это не соответствует тому, что написано на ярлыке: у двух рукава будут
короче указанной длины, а у третьей - на пару сантиметров длиннее. Это и есть
стандартное отклонение. При нормальном распределении, показанном на рисунке,
максимальное число величин группируется вокруг среднего, и хвосты кривой
распределения симметричны. Вариация 68% величин не превышает одного стандартного
отклонения от среднего значения, 95% находятся в пределах 2δ, а 99% — в пределах Зδ.
(Таким образом, 99% данных оказываются в диапазоне от - Зδ до + Зδ.)
Нормальная кривая: пределы нормального центрированного распределения
составляют шесть сигм
Показатели, применяемые в концепции «Шести сигм», позволяют сравнить распределение
реальных результатов с диапазоном приемлемых значений (требований потребителя).
Дефект — это любое значение, не соответствующее требованиям потребителя. Чем
большая площадь под кривой распределения попадает в диапазон требований потребителя,
тем выше уровень сигмы. Чтобы сравнивать разные процессы, вместо числа дефектов
используют понятие «процента» дефектов (или «дефектов на миллион возможностей»).
Уровню шести сигм соответствует процесс, который дает 3,4 дефекта на миллион
возможностей с учетом ожидаемых вариаций.
Соответствие уровня сигмы с количеством дефектов
Уровень
Число дефектов
Выход годных
сигм на миллион возможностей
6
3,4
99,9997%
5
233
99,977%
4
6210
99,379%
3
66 807
93,32%
2
308 537
69,2%
1
690 000
31%
Пользуясь терминами статистики, можно сказать, что система Шести сигм направлена на
уменьшение вариации и достижение очень малой величины стандартного отклонения
товаров или услуг с тем, чтобы как можно полнее удовлетворить ожидания потребителя.
Система Шести сигм позволяет:





оперативно получить видимые результаты амбициозной цели: понизить количество
дефектов (и связанные с этим затраты) до нуля к планируемой дате;
создать механизмы для поддержания заданных целей;
повысить ценность товаров и услуг для потребителя путем «разоблачения
дефектов», создаваемых бюрократией, содействовать руководству и работникам в
их усилиях по удовлетворению требований заказчика;
повысить скорость внедрения процесса совершенствования, способствуя тем
самым изучению функций бизнес-процессов;
совершенствовать навыки проведения стратегических изменений.
Три составляющих методологии «Шесть сигм» . Знание требований потребителя и
проведение эффективных измерений является ключевым для работы Шести сигм,
состоящей из трех частей. Инновация системы Шести сигм заключается в возможности
связать эти три части воедино. Этими частями являются: совершенствование процесса,
проектирование/модернизация процесса и управление процессом.
1) Совершенствование процесса
Под совершенствованием процесса понимают стратегию поиска решений, направленных
на устранение основных причин возникновения проблем в организации работы компании.
Эти действия направлены на решение проблемы путем устранения причин вариаций,
оказывающих негативное влияние на результаты работы. Выражаясь терминами системы
Шести сигм, совершенствование процесса нацелено на поиск критических причин,
являющихся источником возникновения дефектов в текущем процессе. Для реализации
данного подхода предусмотрен путь из пяти шагов для атаки на проблему:
Definition - это Определение изучение процесса
Measurement – это Измерение процесса на соответствие ключевым показателям
Analysis – это Анализ данных и процесса, более детальное измерение и нахождения
причин возникновения проблемы
Improvement - это Совершенствование процесса по предотвращению
возникновения причин дефектов
Control – это Контроль над процессом путем мониторинга данных и быстрое
реагирование на возникающие проблемы и отклонения процесса
Эти шаги обычно называют DMAIC (ОИАСК).
Определение. В фазе Определение составляется список существующих проблем и
выявляется приоритетный процесс для совершенствования, определяются конечные
пользователи, которые подвержены влиянию исследуемого процесса, описывается
процесс состояния «Как есть».
Первым шагом в фазе определение будет составление перечня существующих процессов,
и выявление наиболее приоритетных для совершенствования. Исходя из существующих
проблем, делаются выводы о последовательности процессов для улучшения. После
определения самого приоритетного процесса для совершенствования, необходимо
обсудить и подтвердить документально основные моменты по работе над процессом,
составить документ, содержащий:



описание бизнес-ситуации;
определение проблем/возможностей и определение целей совершенствования;
ограничения и возможные допущения.
Описание бизнес-ситуации включает в себя общее описание предмета, включая
рациональное объяснение причин, по которым именно этот процесс должен иметь
ключевой приоритет для совершенствования.
Определение проблемы представляет собой короткое описание симптомов возникшей
проблемы, которым необходимо уделить внимание. Зачастую описание проблемы будет
звучать очень похоже на описание бизнес-ситуации.
Ограничение может быть по процессу, рассмотрение не всего, а лишь некоторых его
частей, а также по ресурсам на реализацию кампании по совершенствованию (время,
финансовые полномочия и т.д.).
Вторым шагом в фазе Определение будет описание процесса состояния «Как есть».
Необходимо нарисовать модель процесса достаточной детализации, чтобы можно было
приступить к измерениям и анализу. В общем случае начинаются действия, имея на руках
карту процесса верхнего уровня, как если бы сделали снимок местности с огромной
высоты, на котором видны лишь самые крупные объекты. Далее наносятся на карту более
мелкие объекты для детального их изучения.
Измерение. Измерение - ключевой переходный шаг на пути Шести сигм. Он помогает
определить проблемы и начать поиск глубинных причин, что является целью фазы
Анализа в концепции ОИАСК. Многие методы совершенствования переходят к
совершенствованию сразу после определения проекта, не имея достаточного количества
данных, которые позволят понять подлинные причины проблем. Сочетание данных со
знаниями отличает данный метод от попыток исправить процесс на скорую руку.
Фазу Измерение можно разделить на две большие части: «планирование измерения» и
«измерение». Планирование состоит из следующих действий:




Выбор объекта измерения. Необходимо обратить внимание на две области в
выборе параметров: на то, что имеет большое значение для анализа проблемы, и на
то, что реально может быть собрано.
Согласование рабочих определений и единиц измерений. Рабочие определения это ясное, понятное описание того, что должно наблюдаться и измеряться, с тем,
чтобы сбор и интерпретация данных разными людьми были согласованными.
Определение источников информации. Информация может быть уже собранная в
организации и известна на протяжении какого-то периода времени (автоматически
сохраняемая в базе данных). Для получения дополнительной информации
определяют источник информации и проводят сбор данных самостоятельно.
Создание форм сбора данных.
На стадии «измерение» выполняется сбор данных и фиксируются встречающиеся дефекты.
Анализ. Цель стадии Анализ – осмыслить всю информацию и данные, собранные в ходе
стадии Измерение, и использовать эти данные для подтверждения первопричины
задержек, потерь и низкого качества. Данную фазу можно разделить на два этапа:
Анализ данных. Использование полученных данных для построения моделей,
тенденций, которые могут предложить, поддержать или забраковать ту или иную
теорию о причине дефектов.
Анализ процесса. Подробное изучение основных действующих процессов по
обеспечению потребностей покупателей с целью определить время цикла,
переработку, простой и другие составляющие, не добавляющие ценности для
покупателей.
И на первом и на втором этапе используется принцип выявления основной причины
проблемы: Исследование – Формулировка гипотез относительно причин – Подтверждение
или опровержение гипотез.
Анализ данных. Анализировать собранные данные можно двумя способами: логически и с
помощью инструментов исследования. Используя логический анализ причины, первым
шагом будет определение того, что необходимо узнать. Должна быть поставлена
определенная задача, к решению которой должны придти в ходе анализа имеющихся
данных. Постановка задачи вытекает из выявленных дефектов на этапе Измерения. После
определения задач необходимо сформулировать гипотезы относительно причин дефектов.
Гипотезы помогают выбрать, как обработать данные. Надо быть готовым к возможности
того, что гипотеза окажется ложной. Нельзя игнорировать сведения, противоречащие
предположениям. Выбрав верный способ обработки данных, сформулированная гипотеза
принимает статус подтверждения или опровержения.
Существует множество различных инструментов исследования, но чаще всего используют
три основных:
Диаграммы Парето
Контрольные карты
Гистограммы
Диаграммы ПаретоПостроение этой схемы основано на так называемом принципе Парето,
сформулированном итальянским математиком Вильфредо Парето в 1800-х годах. Парето
был озабочен распределением богатств в обществе и считал, что 20% населения владеют
80% всех богатств. В переводе на современный язык систем качества этот принцип
заключается в том, что часто примерно 80% всех возможных проявлений обусловлены
примерно 20% всех возможных причин. Разумный подход в этом случае — начать работу
по совершенствованию с атаки именно на эти 20% причин, которые обычно называют
«жизненно важным меньшинством». Это совсем не означает, что можно игнорировать
оставшиеся 80% причин: в надлежащий момент времени этими причинами, которые
называют «этим важным большинством», также следует заняться. Принцип Парето
определяет приоритеты проблем, за решение которых следует браться.
Диаграмма Парето сама по себе представляет графическую интерпретацию в виде
скошенного распределения так называемого правила «80/20». Это причины,
рассортированные по степени важности, по частоте возникновения, по затратам, по
уровню показателей и т.д. При упорядочивании причин на диаграмме Парето самые
важные из них относят к левому краю схемы, так, чтобы это «жизненно важное
меньшинство» было легко идентифицировать. Для повышения информативности
диаграммы Парето обычно на нее наносят и кривую накопленных частот.
Общая диаграмма Парето с кумулятивной линией важности
При работе с диаграммой Парето выполняют следующие действия:
1. Определяют главную проблему события и ее различные потенциальные причины.
Таким образом, цель построения диаграммы Парето заключается в идентификации
основных причин низкого уровня показателей.
2. Определяют, какой количественный показатель будет использоваться при
сравнении возможных причин. В качестве такого показателя можно было бы взять
частоту возникновения разного рода проблем или их следствий в терминах
денежных затрат и других условий.
3. Располагают причины слева направо вдоль горизонтальной оси диаграммы Парето
по убыванию степени их относительной важности. Рисуют столбики схемы. Их
высота соответствует степени относительной важности соответствующей причины.
4. Отмечают полученные абсолютные значения показателей на левой вертикальной
оси. А относительные значения показателей в процентах на правой вертикальной
оси. Рисуют кривую накопления важности вдоль верхнего края столбиков.
Изучение диаграммы Парето помогает усилить эффективность попыток, остановившись
на тех частях проблемы, которые влекут за собой наибольшие убытки.
Для использования диаграммы Парето используют только дискретные или
сгруппированные данные, с непрерывными величинами она не работает. Непрерывные
показатели - те величины, которые могут измеряться в бесконечно делимом континууме
или шкале. Например, время (часы, минуты, секунды), длина (футы, дюймы, доли дюйма),
уровень громкости (децибелы), температура (градусы), электрическое сопротивление
(Омы) и деньги (доллары, евро, йены). Дискретные показатели имеют место там, где
можно разделить объекты по отдельным, определенным, не совпадающим категориям.
Примеры: типы самолетов, категории различных типов автомашин, типы кредитных карт.
Дискретные показатели включают искусственные шкалы, такие как вопросники, в
которых людей просят оценить продукт или услугу по пятибалльной шкале. Дискретные
показатели часто называют качественными (атрибутивными), поскольку они обозначают
предметы или события, которые имеют конкретный атрибут или характеристику,
отличающие их от вещей с иными атрибутами или характеристиками.
Контрольные карты составляются, когда хотят проанализировать изменения в проблеме с
течением времени. По вертикальной оси откладываются количественные значения, по
горизонтальной – время. С помощью этих карт можно обрабатывать и дискретные, и
непрерывные данные.
Пример контрольной карты для заказов [21]
Гистограмма работает с непрерывными данными, такими как время, меры длины и
ширины, сумма в долларах, и любыми другими данными, которые могут принимать
дробные значения. Сведения изображаются на схеме, где на горизонтальной оси отмечены
возрастающие значения (справа налево), а на вертикальной оси - частота. Можно
использовать шкалу или свой метод (штриховка) для отражения частот, соответствующих
определенным ценностям.
Гистограмма позволяет увидеть, какова вариация в изучаемом явлении, какие данные
попадают в ту или иную группу, и какова форма распределения.
Графический принцип гистограммы [21]
К моменту окончания анализа мы должны располагать информацией о том, когда, где и
как проявляет себя проблема, и иметь множество предположений о возможных ее
причинах. Основной прием здесь - полностью сфокусироваться на выявлении проблемы и
организовать свою работу таким образом, чтобы быть уверенным, что изучаемое явление
действительно относится к данной проблеме.
Два самых простых средства, используемых в этой области, - причинно-следственная
диаграмма и диаграмма взаимосвязей. Они устанавливают важную связь, помогающую
убедиться в том, что проведено разграничение между причинами проблемы и собственно
проблемой.
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма «рыбий скелет») суммирует
формулировки проблемы: «голова рыбы», с которой связаны «группы костей», возможные причины. Самые маленькие «кости» - это самые частные причины, которые
влекут за собой более крупные - «кости побольше», и так далее.
Графический пример причинно-следственной диаграммы «рыбий скелет» [10]
Причинно-следственная диаграмма позволяет начать со следствия - проблемы или, в
некоторых случаях, желаемого результата - и создать структурированный список
возможных причин. Польза от причинно-следственных диаграмм заключается в
следующем:




Это очень важный инструмент для систематизации идей и предложений
Устанавливая категории различных причин, такие диаграммы помогают
удостовериться в том, что предусмотрены все возможности, что не происходит
замыкания лишь на нескольких типичных областях (например, люди,
некачественный материал и т.д.).
Использование причинно-следственных диаграмм для определения
первостепенных причин дает ориентиры для последующего анализа данных и
процесса.
Они помогают начать фазу Анализа или же поддерживать процесс обдумывания
после начального изучения данных и процесса.
Причинно-следственная диаграмма не даст ответа на вопрос, какая из предполагаемых
причин основная. Но составление таких диаграмм хороший способ проследить, какие из
теорий были приняты во внимание, какие были исследованы подробно и, наконец, какие
подтвердились.
Диаграммы «рыбий скелет»- универсальный метод, который поможет в большинстве
ситуаций. Но временами задача бывает настолько сложной, что одними лишь причинноследственными зависимостями здесь не обойтись. В этом случае диаграмма взаимосвязей
(иногда называемая также диграфом взаимосвязей) может стать более подходящим
инструментом для анализа.
Для построения диаграммы взаимосвязей выделяют потенциальные причины проблемы и
проставляют связи между ними входящими и исходящими стрелками. Причина, из
которой выходит больше всего стрелок,- и есть та самая глубинная причина. В примере на
рисунке, проставлены связи между потенциальными причинами высокой текучести
кадров молодых сотрудников. Из двух верхних блоков - низкая оплата и недостаток
возможностей для карьерного роста - выходит больше всего стрелок, что является
основанием для дальнейшего их изучения. «Неудовлетворенность работой» и «стрессовые
условия работы», в которые входит больше всего стрелок, являются следствием
глубинных причин.
Пример диаграммы взаимосвязей для высокой текучести кадров [21]
Есть три способа проверки причин: логический, статистический и экспериментальный.
Чтобы причинную гипотезу приняли, она должна пройти логическое испытание –
объяснить и то, что мы видим в данных, и то, что мы ожидаем увидеть, но не видим.
Самый лучший способ принятия логического решения – командный мозговой штурм.
Существует два основных подхода к использованию статистики для проверки причинноследственных отношений:
Корреляция: использование графика рассеяния для установления возможных
причинно-следственных отношений.
Систематизация/стратификация данных для проверки причин
Корреляция. В графиках рассеяния используется понятие «парные данные» для
нахождения зависимости между переменными X на входе и Y на выходе процесса. На
основании этого графика можно сделать предварительный вывод о типе зависимости этих
двух параметров. Пары обычно представляют собой причину (переменная X, или
возможная причина) и результат (Y на выходе, или следствие). Пары данных
располагаются по осям X и Y, а затем анализируются на предмет наличия корреляции.
Если точки данных концентрируются вдоль линии, идущей под углом вверх слева направо
(a), то это говорит о положительной зависимости между переменной и ее выходом. Иначе
говоря, такая модель предполагает, что «чем больше переменная X, тем больше
переменная Y». Другие модели отражают отрицательную зависимость (b), отсутствие
зависимости (c) или более сложную зависимость (d).
Основные типы связи между параметрами в графиках рассеяния
Систематизация/стратификация. Данный подход основан на делении собранных
данных на категории. Например, для подтверждения гипотезы о причине задержек заказов,
полученные измерения были разделены на 3 части: утро, обеденное время и вечер.
Оказалось, что количество задержек вечером ничуть не меньше, чем в обед. Таким
образом, гипотеза, что большинство опозданий происходит из-за наплыва заказов в
обеденное время, не подтвердилась.
Эксперимент для подтверждения причин (экспериментальный способ анализа данных)
проводится в тех случаях, когда очень трудно, непрактично или неоправданно долго по
времени приходится собирать данные, которые подтвердили бы гипотезу. В этих случаях
имеет смысл просто изменить процесс, устранив предполагаемую причину, и посмотреть
на результат.
Анализ процесса. При составлении блок-схемы процесса используют регламентные
документы и проводят интервью с участниками процесса, чтобы отобразить в схеме
реальный ход событий. Поэтому прежде, чем приступать к анализу процесса, необходимо
убедиться в том, что то, что изображено на бумаге соответствует действительности.
Уже на этапе составления схемы процесса появляются идеи о возможных причинах
проблем. Их обычно записывают во время описания процесса для дальнейшего
обсуждения на этапе анализа. Следующие признаки могут помочь в поиске проблем в
процессе:





Разъединения: шаги в процессе, где возникает разрыв связи между сменами, между
клиентами и поставщиками или между начальником и подчиненными.
«Бутылочные горлышки» (или узкие места): моменты в процессе, когда объем
работы превышает возможности его выполнения, что приводит к замедлению
выполнения всего процесса.
Избыточность: шаги в процессе, которые дублируют действия или результаты, уже
имевшие место. Например, одна и та же информация получается на двух разных
этапах процесса и отправляется в одно и то же место.
Циклы переделок: точки, где блоки с недостающими частями или информацией
должны отсылаться на предыдущий уровень или откладываются на один шаг до
тех пор, пока не будет сделана необходимая работа по переделке. Экспертиза часто
выявляет такое «зацикливание».
Точки решений/инспекции: ступени процесса, где проводятся разнообразные
проверки и оценки, создающие задержки и переделки. В организациях,
страдающих от высокого уровня брака, эти точки имеются в большом количестве.
Каждый из этих типов проблем является возможной причиной недостатков в процессе. С
точки зрения покупателя эти шаги не увеличивают ценности, потому что они либо ведут к
погрешностям в исполнении, либо растягивают время, в течение которого продукт или
услуга доставляется покупателю. Так что цена этих задержек, так или иначе, сказывается
на клиентах.
«Анализ ценности» - это способ переосмыслить основную причину пребывания в бизнеспроцессе путем взгляда на него с точки зрения клиента.
Для того чтобы понять, добавляет или не добавляет работа ценности, дадим четкие
определения этим понятиям. Существует 4 вида работ: VA for Client, VA for Company,
NVA, NVA but necessary.
К типу VA for Client (добавляющая ценности для Клиента) относится работа, которая
добавляет ценность (полезность) конечному продукту со стороны клиента (сервис
обслуживания, качество продукта, стоимость и т.п.). Такого вида работы можно изменять
(улучшать), но нет смысла их убирать.
К типу VA for Company (добавляющая ценности для Компании) относится работа, которая
имеет ценность для компании. Такие работы приводят к снижению рисков, издержек и
увеличению прибыли компании. Их можно изменять, удалять нецелесообразно. Примером
может послужить верификатор в банке (этот процесс не добавляет ценности конечному
продукту со стороны клиента, но важен для банка, так как уменьшает риск не возврата
денежных средств).
К типу NVA (не добавляющая ценности) относится работа, которая не имеет ценности ни
для клиента, ни для банка. Удаление данного вида работ не увеличит издержки для банка
и не уменьшит полезность конечного продукта для клиента. Поэтому такие работы
удаляются.
К типу NVA but necessary (не добавляющая ценности, но необходимая) относится работа,
за которую потребитель не пожелал бы платить (с его точки зрения она не добавляет
ценности), но которая обязательна по законодательству. Такие работы можно изменять, но
нельзя удалять.
Таким образом, любую работу можно отнести к тому или иному виду, что помогает
определить, является ли она необходимой для организации и для клиента.
Помимо анализа ценности так же проводят анализ времени процесса. Время процесса
состоит из двух компонентов:
Время работы - время, которое тратится на какие-то действия с товарами или
услугами на их пути к покупателю.
Время ожидания - время, в течение которого продукт или услуга ждет, пока что-то
будет сделано. Это также называется «временем в очереди».
Каждый этап процесса, который не добавляет ценности для покупателя, любой этап,
добавляющий время, но не добавляющий ценности, - и есть причина дефекта
«потерянного времени». Цель, конечно, заключается в том, чтобы устранить все, что не
добавляет товару ценности в глазах покупателя, включая переделывание, проверку и т.д.
Дополнительная выгода в устранении всех не добавляющих ценности шагов, состоит в
том, что, вероятно, сократится общее время цикла процесса, что, в конечном счете,
понравится покупателям. Но недостаточно просто ускорить проблемный процесс:
необходимо еще и ликвидировать причины недостатков, выявленные в ходе анализа.
Фаза Совершенствование представляет собой переход от идей к их практическому
осуществлению, включая множество мелких, ранее не учтенных деталей. Задачей на
данном этапе является выделение основных причин (дефектов) из всех имеющихся
предположений, и определение конкретных способов их устранения. В ходе работы
необходимо учитывать следующее:


Среди множества решений, одно или два из них всегда будет лучше, чем остальные.
Необходимо решить, какое из решений наиболее подходит для данной ситуации, и
разработать план действий, который поможет воплотить это решение.
Решение должно быть экономичным и очевидным, чтобы затраты на его
осуществление в долгосрочной перспективе не превысили те выгоды, которое оно
приносит.

Выбранное решение должно быть протестировано на предмет своей
эффективности прежде, чем оно будет окончательно внедрено.
Основной целью в фазе Совершенствования является поиск и внедрение решений,
которые устранят основную причину проблемы, снизят уровень нежелательных
отклонений в процессе или не дадут изучаемой проблеме повторяться. По окончании фазы
необходимо составить модели и текстовое описание процесса с учетом всех изменений.
Модель принятия решения
Контроль. После того, как улучшение было внедрено и описано в документации,
требуется постоянно проводить оценку производительности процесса, внося изменения,
когда это становится необходимым. Под термином «контроль» понимают такое
управление процессом, при котором его результаты стабильны и предсказуемы. Без
надлежащего контроля усовершенствованный процесс может довольно быстро опуститься
на прежний уровень, делая бессмысленными все новые достижения и сводя усилия к нулю.
Контроль имеет четыре составляющих:
Порядок и дисциплина
Документирование изменений
Измерение текущего состояния процесса
Составление плана управления процессом
Порядок и дисциплина.Поддержание процесса в стабильном и предсказуемом состоянии
возможно лишь при достижении высокого организационного уровня. Должного порядка
на личном уровне можно достичь только при понимании участниками процесса причин и
преимуществ контроля и улучшений. Без этого понимания любая задача, на пример сбор
данных, будет восприниматься как рутинная работа - и при первых же затруднениях эта
задача будет отложена в сторону. Поэтому сотрудники организации должны в
обязательном порядке овладеть навыками работы с инструментами управления
процессами.
Документирование изменений. Когда фаза Совершенствования приближается к концу и
улучшения являются эффективными и приемлемыми, необходимо убедиться в том, что
изменения в процессе тщательно описаны в документации.
От документации будет гораздо больше пользы, если ее будут использовать те, кто ее
создавал. Поэтому лучше показывать предварительные варианты людям, которые
занимаются этим процессом каждый день, и просить их внести свои дополнения.
Измерение текущего состояния процесса. Сначала мы давали определение проблемы,
подсчитывали дефекты, анализировали причины отклонений и предлагали свои пути
усовершенствования. На стадии контроля мы должны определить ключевые показатели,
которые бы помогли нам и преемникам процесса управлять процессом в течение
длительного времени. При проведении контроля может потребоваться некоторое время,
чтобы выявить именно те цепочки измерений, которые наилучшим образом
характеризуют процесс. После их определения эти цепочки становятся основой для
протоколирования мониторинга на постоянной основе (например, ежедневно или
ежемесячно) теми, кто «владеет» усовершенствованным процессом.
Создание плана управления процессом. Своевременный мониторинг и точные измерения это лишь подготовка к эффективному использованию данных для процесса управления.
Ключевым элементом здесь является план управления процессом. Даже у хорошего
процесса есть свои недостатки. План управления процессом состоит из следующих
этапов:




Схема процесса. Управляющий новым процессом должен видеть потоки изменений
в процессе и принимать соответствующие решения. Четкая схема процесса дает об
этом наглядное представление.
Сигналы к действию. Разработать план реагирования на риски, который четко
отражает процесс, точки, где изменения могут влиять на входящую информацию,
на сам процесс и на его результаты. Имея в своем распоряжении заранее
составленный план, менеджер сможет оперативно реагировать на изменения.
Например, неспособность выполнить требования заказчика в срок сигнализирует о
необходимости создания дополнительного плана по доставке услуг.
Аварийные мероприятия. В данном случае необходимо иметь под рукой заранее
разработанный запасной план, чтобы сотрудникам не пришлось в спешке его
разрабатывать. Известно, что люди редко умеют хорошо работать под давлением.
Планы непрерывного совершенствования. Отслеживая все трудности,
возникающие в процессе, план реагирования на риски процесса дает основания для
принятия решений по модернизации слабых компонентов процесса. Когда будет
подготовлено достаточное количество таких решений и информация по ним будет
собрана воедино и проанализирована, лица, занимающиеся совершенствованием
процесса будут располагать обширным количеством проектов, которые будут
совершенствоваться будущими командами.
Перед оптимизацией надо придать бизнес-процессам «жесткость», то есть зафиксировать
их в виде моделей «как есть» (см. Методика описания бизнес-процессов). Если описать
происходящие процессы не удается (например, из-за их изменчивости), то и
оптимизировать нечего. В подобной ситуации можно начать выстраивать процессы заново.

«Рыбу чистят с хвоста», то есть оценку оптимальности надо вести от частного к
общему — выявляя отдельные недостатки, объединяя их в связанные группы и
оперативно исправляя.


Устраняя проблемы по одному критерию, мы с высокой вероятностью ухудшаем
процесс по другому. Об этом мало знать — надо уметь выявлять такие последствия,
оценивать преимущества и недостатки и делать обоснованный выбор.
Сотрудникам не нравятся совершенные с точки зрения организации процессы.
Настоящая оптимизация процессов усиливает эксплуатацию исполнителей,
поэтому люди неизбежно начинают сопротивляться изменениям
4.3 Регламентация бизнес процессов
Регламент – это документ, который перечисляет и описывает по порядку этапы (шаги),
которые должен предпринимать участник или группа участников для выполнения бизнеспроцесса. Основные регламенты в организации распределяются по двум классам:
процессные и структурные. В свою очередь, структурные регламенты касаются либо
подразделений, либо непосредственно сотрудников (регламенты должностей).
Виды регламентов
Регламенты
Процессные
Положение о системе оплаты труда персонала
Порядок проведения совещания
Порядок подготовки и проведения учебного
мероприятия
Структурные - Положения о
подразделениях
Положение об Отделе кадров
Положение об Отделе охраны труда и техники
безопасности
Структурные - Должностные
инструкции
Должностная инструкция Заместителя директора
по развитию
Должностная инструкция технолога и т.п.
Потребность в регламенте возникает при следующих условиях:



участие в процессе нескольких сотрудников, особенно если они из разных
подразделений
наличие повторяющихся действий при возможности трактовки их условий
выполнения (сроки, ресурсы и т.п.).
частая ротация кадров – новым сотрудникам необходимо быстро вникнуть в этапы
выполнения процесса.
Регламентация – тоже процесс. Если создается специализированное подразделение типа
дирекции по развитию, то частой ошибкой является регламентация всего и вся, без
разбора, поскольку это чисто функциональный принцип – поручать регламентацию
процессов сотрудникам, с ними никак не связанным. Гораздо лучше, если регламенты
будут разрабатываться владельцами процессов.
Важно выстроить систему мотивации, без которой выполнение регламентов будет
фикцией: неверным является создание регламента, далекого от жизни и реальной
практики. Руководитель хочет, чтобы люди работали «на износ» и предписывает
выполнять те или иные процессы так, как будто имеет дело с роботами, а не живыми
людьми. Помимо того, что такой регламент никогда не будет выполнен, он ведет к
проблемам с персоналом, с корпоративной культурой (люди начнут лгать, имитировать
выполнение тех или иных процедур.
Иногда к этому приводят и ошибки в самих регламентах. Например, в регламенте
написано: «юридический отдел должен подписать договор в течение трех дней». Если не
прописана четко процедура входных и выходных параметров данного процесса, то его
можно понять так: юристы ничего не делают, пока не закончатся эти 3 дня.
Излишняя детализация – другая крайность. Задача регламента – помощь сотрудникам для
реализации процесса. Это не описание, которое составляется для последующей
автоматизации процесса. Люди должны иметь некоторую степень свободы, чтобы можно
было не слепо следовать бумаге, а ориентироваться в зависимости от конкретной
ситуации.
Использование информационных систем значительно облегчает создание регламентов и
позволяет избежать основных ошибок при их создании. Например, если сделана модель
процесса «Как должно быть», имеется ее анализ, то некоторые системы моделирования
могут сами сгенерировать регламент в соответствии с этой моделью.
Пример неудачного регламента:
«Утверждаю»
Генеральный Директор
____________________
(подпись, дата)
РЕГЛАМЕНТ
работы международного Отдела
Обеспечение деятельности отдела организуется в соответствии с Положением
№ от ________ 200_ г.
Сотрудники Отдела при подготовке повестки дня заседаний и встреч с зарубежными партнерами
компании участвуют в согласовании следующих документов:
 проекты документов по регулированию международного сотрудничества
 материалы к участию представителей Наблюдательного Совета и Правления в мероприятиях,
связанных с международным сотрудничеством;
 информационные материалы о деятельности компании для участия в международных выставкахярмарках;
 документы по взаимодействию с другими подразделениями Компании, касающиеся
международного сотрудничества.
После утверждения даты проведения заседания, сотрудники Отдела в течение 2-3 дней формируют
и отправляют письменный запрос в Протокольный отдел на предоставление указанной ниже
информации, а также используют различные информационные источники, включая сеть Интернет,
для накопления, анализа и обобщения информации по следующим вопросам:
1. Протоколы предыдущих заседаний
2. Биография первого лица компании-партнера
3. Биография возможных участников встречи
4. Список руководства компании-партнера
5. Описание вида деятельности компании-партнера
6. Хронология отношений
7. Основные конкуренты партнеров
8. Материалы о государственном участии (тендеры, торги, преференции) в бизнесе партнера
9. Основные двухсторонние документы, подписанные в предыдущие встречи
10. О реализации договоренностей по предыдущим встречам
11. Список участников заседания
С целью упорядочения работы, поиск информации и подготовка документов для проведения
заседаний по указанным распределяется следующим образом:
Компания-партнер
Ф.И.О.
Должность
«NNN Ltd.»
И.И. Иванов
А.Н. Петров
Начальник отдела
Гл. специалист
«The Bank»
Т.А. Козлова
Зам. начальника отдела
О.В. Мельников Гл. специалист
«China Business»
Б.Н. Токарев
Л.С. Нестеров
Ведущий специалист
Ассистент
С регламентом ознакомлены: (подписи сотрудников отдела)
Среди основных ошибок данного регламента следующие: он сделан по функциональному
принципу, некорректно указана продолжительность процедур («2-3 дня»), разграничение
ответственности нечетко, не указана ссылка на образцы собираемых сотрудниками
документов, нет четкого разграничения по источникам (сколько, какую именно
информацию из каких источников брать) и т.п.
В чем же отличия регламентации при функциональном подходе и при процессном? При
управлении функциями (первый раздел) создаются регламенты только подразделений, а
при управлении процессами – преимущественно регламенты процессов. Схематично это
можно отобразить так:.
Регламентация при функциональном управлении
Регламентация при процессном управлении
При этом регламенты подразделений составлены в соответствии с регламентами
процессов.
Практики-руководители предприятий советуют регламентировать процессы в следующих
случаях (журнал "Генеральный директор"):
1. Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.
2. При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или
продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов,
поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.
3. При внедрении информационных систем (ERP-системы и т. п.). В этом случае
необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.
4. При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая
мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает
вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда
процессы описаны, входы-выходы обозначены.
5. Если речь идет о бывшем государственном предприятии. Обычно все бизнеспроцессы таких организаций еще с советских времен хранятся в голове у главного
инженера или главного технолога. Этих людей становится все меньше, и их знания
уходят неописанными.
Пример более качественного регламента приведен ниже. В скобках указаны аспекты,
учитываемые при моделировании.
УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
____________________
ПОЛОЖЕНИЕ
об аттестации персонала
1. Общие положения.
1.1. Аттестация – форма комплексной оценки кадров, уровня профессиональных знаний, умений и
навыков… (ОПРЕДЕЛЕНИЕ)
1.2. Цели аттестации (ЦЕЛИ ПРОЦЕССА):
 оценка соответствия работника занимаемой должности на конкретный период;
 определение соответствующего разряда в должности по тарифной сетке….
1.3. Аттестацию проходят руководители, специалисты ….(УЧАСТНИКИ ПРОЦЕССА).
1.4. Аттестации не подлежат (КТО НЕ УЧАСТВУЕТ В ПРОЦЕССЕ):
 молодые специалисты, проработавшие после окончания вузов, техникумов на предприятии менее
трех лет;
 беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет….
2. Сроки проведения аттестации и состав аттестационной комиссии (СРОКИ, УЧАСТНИКИ
ПРОЦЕССА).
2.1. Каждый работник периодически (один раз в три года) проходит аттестацию. Сроки и графики
проведения аттестации утверждаются …….
2.2. На предприятии могут проводиться следующие виды аттестации (ВИДЫ, СЦЕНАРИИ
ПРОЦЕССА):
 плановая – один раз в два года…
 внеплановая – при выдвижении сотрудника …
2.3. В очередную аттестацию не включаются….
2.4. Для проведения аттестации генеральный директор предприятия своим приказом назначает
членов аттестационной комиссии, экспертов (ПЕРВИЧНЫЕ ПОЛУЧАТЕЛИ ПЕРВИЧНЫХ
ВЫХОДОВ ПРОЦЕССА).
2.5. Эксперты – это …..
3. Порядок проведения аттестации (ЭТАПЫ-СОБЫТИЯ ПРОЦЕССА).
3.1. Подготовительная работа (ВХОДНОЙ ПРОЦЕСС, УСЛОВИЯ ИНИЦИАЦИИ ПРОЦЕССА,
ПРАВИЛА ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА):
 Отдел кадров готовит приказ по аттестации …
 За две недели до аттестации сотрудники головного предприятия, которых необходимо
аттестовать, проходят тестирование…
 На каждого аттестуемого работника его непосредственный руководитель пишет характеристику.
 Аттестуемый работник знакомится с характеристикой за две недели до аттестации.
 Аттестуемые работники заполняют оценочные листы….
Результатом этапа (ВЫХОДНОЙ РЕЗУЛЬТАТ ВХОДНОГО ПРОЦЕССА - ПЕРВИЧНЫЙ ВХОД
ПРОЦЕССА, УСЛОВИЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОЦЕССА) является …
 Аттестация на соответствие определенному разряду по тарифной сетке происходит согласно
утвержденным требованиям (ССЫЛКА НА ДОКУМЕНТ). …
 Члены аттестационной комиссии рассматривают представленные материалы…
3.2. Аттестация может проводиться в очной и заочной форме (СЦЕНАРИИ ПРОЦЕССА).
3.3. Комиссия считается правомочной, если в ее работе принимают участие не менее двух третей …
(УСЛОВИЕ)...Кроме того, аттестационная оценка складывается (УСЛОВИЕ РЕЗУЛЬТАТА
ПРОЦЕССА) и т.д.
СПИСОК КВАЛИФИКАЦИОННЫХ ХАРАКТЕРИСТИК СОТРУДНИКОВ
по должностям
1. Мастер …….участка.
1.1. Квалификация = опыт работы в должности + уровень образования + стаж работы на
предприятии.
1.2. Уровень знаний (результаты аттестационного теста).
1.3. Сложность работы на участке.
1.4. Процент брака.
1.5. Процент выполнения плана.
1.6. Соблюдение сроков сдачи внутренней отчетности.
1.7. Уровень трудовой дисциплины на участке (КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ).
 Опыт работы в должности…
 Уровень трудовой дисциплины…
 Выполнение плана ….
 Процент брака: ….
 Уровень знаний: …
2. Инженер, инспектор.
2.1. Уровень квалификации …
2.2. Уровень знаний согласно тесту….
Список специалистов и способы оценки (УСЛОВИЯ, ИНФОРМАЦИОННЫЫЕ РЕСУРСЫ И
СЦЕНАРИИ ПРОЦЕССА)
1. Отдел кадров:
 самооценка;
 руководитель;
 бухгалтерия (для специалиста, занятого начислением заработной платы, кассира);
 заместители генерального директора, главный инженер, главный технолог.
2. Сотрудники отдела снабжения….
Итак, все предъявляемые к регламентам требования можно разделить на основные и
вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в
карте регламента процесса [6]:
1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено
отглагольным существительным).
2. Код процесса.
3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное
содержание процесса).
4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).
5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование,
ресурсное обеспечение и эффективность процесса).
6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).
7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в
соответствии с которыми осуществляется процесс).
8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в
процесс извне и подлежащие преобразованию).
9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).
10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в
выходы).
11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики - источники
входов рассматриваемого процесса).
12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения,
являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).
13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению
и контролю).
14. Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия
фактических результатов процесса запланированным).
15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми
результатами и использованными ресурсами).
5. Контроллинг и мониторинг бизнес-процессов
Контроллинг бизнес-процессов — это наблюдение и контроль выполнения процессов
компании, измерение ключевых показателей их результативности, анализ эффективности
с выходом на оценку и корректировку стратегии бизнес-процессов. Само английское
слово «controlling» означает некий процесс (в отличие от «control»). Термин объединяет 2
составляющие: контроллинг как философия и контроллинг как инструмент:
Контроллинг — философия и образ
мышления руководителей,
ориентированные на эффективное
использование ресурсов и развитие
предприятия (организации) в
долгосрочной перспективе.
Контроллинг — ориентированная на достижение
целей интегрированная система информационноаналитической и методической поддержки
руководителей в процессе планирования,
контроля, анализа и принятия управленческих
решений по всем функциональным сферам
деятельности предприятия.
Другими словами, контроллинг – это информационно-аналитическая поддержка
принятия решений в менеджменте. В свою очередь, информационные системы
управления являются компьютерной поддержкой контроллинга. Контроллинг, в свою
очередь, является основным поставщиком информации для управления предприятием.
Цель информационной поддержки контроллинга – обеспечить руководство информацией
о текущем состоянии дел предприятия и спрогнозировать последствия изменений
внутренней или внешней среды [14].
Любой контроллинг включает четыре основных этапа:
1. Определяется набор ключевых показателей бизнеса на разных уровнях управления
компанией;
2. Разрабатывается конфигурация целевого состояния параметров бизнеса на основе
комплексных знаний, международного опыта и стандартов;
3. Развертывается система мониторинга фактического состояния параметров
бизнеса;
4. Проводится контроль и анализ показателей, вырабатываются рекомендации,
методики, технологии и процедуры необходимых улучшений.
Эффективность бизнеса в целом оценивается по таким финансовым показателям, как
выручка, прибыль, cash flow и т.д. Как правило, напрямую повлиять на эти показатели
невозможно, поскольку они являются следствием операционных бизнес-процессов
компании и отражают результат прошлых действий. Таким образом, чтобы повысить
общую эффективность, компания должна концентрировать усилия на эффективности
(«делать вещи правильно») и производительности («делать правильные вещи») своих
бизнес-процессов.
В каких отраслях и видах деятельности наиболее часто применяется контроллинг:

Юридическое обеспечение, законодательство
 Финансовый сектор
 Информационные технологии
 Маркетинг
 Подбор персонала
 Технологии и производство
 Строительство
Обычный контроллинг — простой сбор ключевых показателей результативности (КПР)
без привязки к процессам — не может помочь определить первопричины надвигающихся
отклонений в показателях бизнеса. Он покажет, например, снижение продаж в
конкретном регионе, но ничего не скажет о причинах этого снижения.
Гораздо больше возможностей для управления операционной эффективностью дает
процессный контроллинг. Его инструмент — Process Intelligence. Это новое поколение
аналитического ПО и методов, комбинирующих технологии управления бизнеспроцессами (BPM) и бизнес-аналитики (BI). Анализируя операционные КПР (такие
показатели процессов, как время выполнения, стоимость, качество, риски) и соотнося их
с реальными бизнес-процессами, Process Intelligence вносит новое измерение в
корпоративное управление.
Таким образом, эффективность протекающих в компании процессов становится
прозрачной. Если заданные КПР не выполняются, например, нарушаются установленные
договором сроки отгрузки продукции или подключения абонентов к услуге, компания
может сразу установить причину сбоя и устранить ее. Это значит, что руководству не
нужно ждать конца квартала, чтобы проверить выполнение нормативов. Каждую секунду
Process Intelligence контролирует выполнение компанией плановых показателей. На
смену кризис-менеджменту, работе в режиме аврала, приходит возможность устранять
ошибки до того, как они приведут к серьезным проблемам.
В соответствии с известным правилом «нельзя управлять тем, что не можешь измерить»
PI позволяет — с помощью процессных КПР — держать руку на пульсе компании и
измерять ее эффективность. Для этого нужно извлечь данные по процессам из
операционных ИТ-систем и проанализировать их. Еще одной важной задачей, решаемой
на данном этапе, является контроль правильности выполнения процессов, их
соответствие внутренним регламентам, отраслевым стандартам, государственным
нормативным документам.
Цель контроллинга как системы: контроль рисков и качества управленческих действий
в целях организации эффективной работы управленческой системы в условиях высокой
динамики изменений внешней и внутренней среды.
Возможные цели контроллинга:
Формирование системы реалистичных бизнес-планов;
Снижение финансовых рисков;
Повышение качества управленческих решений и действий;
Формирование высокоэффективной системы информационных потоков.
Основные вероятные задачи контроллинга:
Оптимизация управления организационной структурой компании;
Организация эффективной системы исследования и прогнозирования;
 Организация эффективной системы учёта операций и результатов;
Внедрение эффективных систем планирования, контроля и анализа деятельности;
 Обеспечение мотивации персонала в повышении эффективности работы
компании;
 Автоматизация систем учёта и управления компании.



Виды контроллинга: стратегический (охват отношений с внешним окружением) и
оперативный (внутренняя деятельность, краткосрочные задачи).
Контроллинг бизнес-процессов позволяет замкнуть цикл управления, снабжая систему
сбалансированных показателей (ССП) информацией, необходимой для оценки степени
достижения соответствующих стратегических целей. Фактически именно посредством
контроллинга соединяются два уровня управления – стратегический и оперативный –
через ключевые показатели результативности, разработанные с помощью ССП.
ССП – методология стратегического управления, основанная на сведении в единую
систему миссии, целей, стратегий и перспектив, процессов и показателей
результативности.
Контроллинг бизнес-процессов выполняется через:
Управление эффективностью процессов
Соответствие процессов стандартам, эталонам (отраслевым, универсальным,
государственным) и регламентам
Управление рисками
Процессный подход позволяет более точно идентифицировать возникающие в
деятельности компании риски и причины их возникновения. Управление процессами
также распространяется на планирование и реализацию процедур, направленных на
предотвращение рисков или ликвидацию их последствий.
Управление бизнес-процессами (BPM) подразумевает определенный жизненный
цикл: процесс сначала описывается (конструирование, дизайн), а затем
автоматизируется с использованием различных IT-систем. Последний этап - контроль и
анализ выполняемого бизнес-процесса. Цикл замыкается: если процесс измеряется, его
можно совершенствовать, то есть снова отправлять на этапы дизайна и внедрения в ITсистемах.
Если в компании процессы уже автоматизированы, можно применить технологию Process
Intelligence (дословно «Процессная разведка»): начать с последнего этапа жизненного
цикла BPM. Данные, необходимые для анализа бизнес-процесса в корпоративной
информационной системе. Их следует правильно собрать, структурировать и уже потом
приступить к первой фазе – проектирования.
Методы анализа в контроллинге:
1. Сопоставление плановых величин с фактическими результатами работы за
определённый период
2. Методы экспертных оценок
План контроллинга:
1. Определение критериев (стандарты, показатели выполнения работ),
2. Построение системы информационных отчётных показателей за каждым объектом
мониторинга
3. Определение предвиденных стандартов в системе показателей
4. Оперативное отслеживание текущих результатов
5. Сравнение текущих (реальных, фактических) результатов со стандартными
(плановыми, прогнозными) показателями, т.е. ретроспективный, текущий и
перспективный анализ
6. Определение масштаба отклонения
7. Выявление основных причин отклонений (положительных или отрицательных)
результатов (показателей) и лиц ответственных за данное отклонение
8. Определение сильных и слабых сторон объекта мониторинга, его возможностей
(прогнозирование) и ограничения в соответствующий промежуток времени
9. Формирование отчёта по результатам сравнения и предоставление информации
(полнота, достоверность, своевременность, обратная связь)
Семь принципов формирования системы контроллинга:
1. Принцип ОБРАТНОЙ СВЯЗИ – работник постоянно должен получать реакцию на
свои действия (всегда иметь информацию для принятия решения) и постоянно
должен информировать о своих решениях и действиях.
2. Принцип ПОЗИТИВНОСТИ – работник зачастую ассоциирует контроль с
обязательным наказанием и настолько боится сделать ошибку, что старается
выполнять только минимум, не проявляя творчества (креатива) и инициативы.
Поэтому контроллинг должен давать право на ошибку (определённую, расчётную)
и формировать лояльное отношение к контролю (желание контроля), как реальной
помощи в деятельности работника.
3. Принцип ТЕХНОЛОГИЧНОСТИ – максимизация своевременности, доступности,
автоматизации (компьютеризации) методик, процессов сбора, хранения, передачи
и анализа информационных (контроллинговых) данных;
4. Принцип ПОВСЕМЕСТНОСТИ – контроллинг постоянно, в любое время,
охватывает все уровни управления, все бизнес направления, все виды
управленческой деятельности
5. Принцип СООТВЕТСТВИЯ ЦЕЛЯМ – контроллинговые процессы направлены на
формирование обочин пути ведущих к стратегической цели предприятия, где даже
само планирование рассматривается как объект исследования, а не как функция
контроллинга;
6. Принцип РЕЛЕВАНТНОСТИ – контроллинговая информация должна быть
значимой, полезной, понятной и своевременной, в целях принятия осознанных и
ответственных управленческих решений;
7. Принцип ПРЕЗЕНТАТИВНОСТИ – контроллинговая информация должна быть
достоверной, непротиворечивой, полной (объёмность), в целях принятия
правильных, для достижения целей и качественных управленческих решений.
При рассмотрении различных мер, используемых для измерения уровня показателей,
важно иметь в виду, что существуют различия между характеристиками этих мер.
Существует способ классификации типов мер показателей, учитывающий цель,
с которой используется тот или иной показатель. Вот три основные типа этих
показателей:
Виды мер показателей
Меры результата дают численную оценку того, чего достигла организация.
Типовые примеры таких показателей:
чистый доход;
возврат на инвестированный капитал;
рыночная ниша.
Эти меры дают представление о том, каких результатов удалось добиться в
предшествующий период. Однако они дают мало информации о том, как были
достигнуты результаты и будет ли эта тенденция продолжена. В этом смысле, это
запаздывающие меры. Представьте себе, например, компанию, которая понимает, что ее
доходы падают и поэтому урезает инвестиции для снижения затрат. Другая компания
переживает то же самое, но продолжает вкладывать средства, чтобы стать более
конкурентоспособной. Вопрос: какая из компаний имеет более высокий уровень
показателей? Этот простой пример показывает, насколько опасной может быть оценка
только с использованием мер результата.
Диагностические меры — индикаторы будущих результатов. Их можно рассматривать
как косвенные меры достигнутого. Они представляют собой типичные ключевые
факторы успеха организации, и они не обязательно связаны с финансовыми аспектами.
Термин «диагностический» взят из медицинской практики, где слово «диагноз» означает
природу заболевания, а знание этой природы способствует излечению. Таким образом,
диагностические меры предназначены для оценки состояния здоровья организации, они
помогают выбрать способ совершенствования. Диагностические меры — основа системы
раннего предупреждения, которая дает сигнал менеджменту о негативных тенденциях
развития.
Типовые диагностические меры:
точность доставки;
гибкость доставки;
качество продукции;
время цикла;
удовлетворенность потребителя.
Диагностические меры часто имеют оперативный характер. Они существенно влияют на
финансовые результаты работы предприятия в будущем.
Третьему типу — мерам компетентности, дать определение труднее всего. Они
позволяют заранее определить, будет ли организация «в состоянии» воспринять
планируемые перемены в будущем с учетом заданных требований.
Поскольку контроллинг обладает наибольшей актуальностью в условиях быстрых
изменений, попробуем разобраться, какие предприятия нуждаются в нем более всего.
Очевидно, что средние и крупные предприятия в большей степени, чем малые,
нуждаются во внедрении системы контроллинга, поскольку имеют ярко выраженную
функциональную структуру, а следовательно, испытывают потребность в реализации
процессного подхода. Они консервативны и не склонны к изменениям. Здесь система
контроллинга может реализовать многоуровневую технологию адаптации и управления
организационными изменениями. В российских условиях перехода к рыночной
экономике крупные технологически ориентированные компании испытывают высокую
потребность в использовании этой системы, так как она сможет обеспечить прозрачность
финансовых и информационных потоков.
Реструктуризация предприятий также требует внедрения системы контроллинга,
поскольку слияние различных организационных культур, разнородных структур
реализуется с минимальными затратами при условии комплексного и системного
подходов.
Обращаясь к жизненному циклу организации, следует отметить, что контроллинг
особенно актуален для предприятий, фаза развития которых соответствует росту или
спаду, так как изменения внешней среды накладываются на собственные
организационные преобразования, усиливая фактор нестабильности.
Таким образом, контроллинг, как системный подход к управлению преобразованиями,
показан практически любым предприятиям. Не случайно встречаются ссылки на
контроллинг в банках, на предприятиях, в образовательных учреждениях, в
государственных структурах. В большей степени контроллинг актуален для крупных и
средних промышленных предприятий, обладающих ярко выраженной функциональной
организацией и инерционностью в условиях изменений внешней среды.
И последнее. Внедрение системы контроллинга на предприятии сопровождается
появлением новых задач, требующих исполнителей. Она должна функционировать на
предприятии постоянно, а следовательно, необходима организационная единица, которая
возьмет на себя реализацию этих функций. Вновь созданный отдел для ее поддержки
должен находиться в подчинении руководителя высшего уровня. Не важно, как будет
называться это подразделение, - отдел стратегического развития, служба контроллинга,
информационно-аналитический отдел и т. п., но его сотрудники - контроллеры - должны
владеть методами системного анализа в приложении к какой-либо предметной области.
Меры результата и меры процесса – различия в европейском и японском подходах.
Эти понятия не всегда вступают в противоречие, однако они представляют собой две
стороны, которые нужно принимать во внимание для достижения сбалансированного
взаимодействия. Эти два подхода часто используют, чтобы показать различие между
западным и японским образом мышления, когда это касается менеджмента. Западная
культура менеджмента ставит на первое место результат и соответствующие меры
результата. Соответственно, используются измерительные системы, основанные на
измерении достижений.
В соответствии с традиционным японским пониманием наиболее важный аспект —
ведение процесса в достойной манере, что в свою очередь приводит к желаемому
результату. Такой подход, естественно, нашел отражение в японской системе измерений,
где гораздо больше внимания уделяется измерению мер процесса, показателей, которые
дают представление об определенных важных характеристиках процесса. При этом
допускается, что показатели процесса сильно влияют на желаемый результат. Примером
показателя процесса (японская система) может быть число совещаний, проведенных
межфункциональной командой. A href="A href="http://www.hrm.ru/" target=_BLANK> "
target=_BLANK> Примером показателя результата (западная система) может быть число
внедренных перемен.
В заключение необходимо отметить, что традиционно, особенно на безе научной школы
управления Тейлора, финансовые показатели часто рассматривались как синонимы
показателей деятельности организации из-за прямой связи с финансовыми результатами
организации. Однако сейчас в бизнесе значительно выросло понимание того, что успех в
конкуренции и стабильная позиция на рынке гораздо больше зависит от таких
показателей, как качество (процессов, услуг, продукции) и время (обслуживания,
реагирования на запросы клиентов) .
Экономика знаний – экономика постиндустриального общества – формирует новые
критерии успеха, и одно из важнейших - развитие инноваций и интеграция бизнеса.
Список литературы
1. Акофф Р. Акофф о менеджменте. / Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Питер,
2002. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования./ Пер. с англ. С.В.
Ариничева.// РИА «Стандарты и качество», Москва, 2008 – 272 с.
3. Белов В.Г., Смольков В.Г. ИСУ (Исследование систем управления). – М.: «Луч»,
«Эликта-принт», 2000.
4. Буч г. Язык UML. Руководство пользователя. 2-е изд. -М: ДМК ПРЕСС, 2007- 496с.
5. Варжапетян А.Г., Анохин В.В., Варжапетян А.А., Коршунов Г.И., Левицкий Т.Г.,
Семенова Е.Г. Системы управления. Инжиниринг качества/ Под ред. Варжапетяна А.Г. –
М.: Вузовская книга, 2001.
6. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. Моделирование экономических систем и
процессов. Опыт построения ARIS-моделей: Монография. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ,
2002. – 392 с.
7. Государственный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества.
Основные положения и словарь. http://russgost.ru
8. Джестон Д, Нелис Й. Управление бизнес-процессами. – М: Символ-Плюс, 2008. – 512 с.
9. Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н. Организационное поведение: Метод. указания. – Пенза:
Изд-во ун-та, 2005. – 56 с.
10. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. - М:
ИНФРА-М, 2004.
11. Ефимов, В. В. Описание и улучшение бизнес-процессов: учебное пособие / В. В.
Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2005. - 84 с.
12. Каменнова М.С., Громов А.И., Ферапонтов М.М., Шматалюк А.Е. Моделирование
бизнеса. Методология ARIS. - М.: Весть-МетаТехнология, 2001.
13. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. - М.: Олимп-бизнес,
2005.
14. Карминский А.М., Дементьев А.В., Жевага А.А. Информатизация контроллинга в
финансово-промышленной группе // Контроллинг. 2002. №2.
15. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе.
Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. –
М.: Финансы и статистика, 1998. – 256 с.
16. Литовских А.М. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
1999
17. Майкл Л. Джордж, Бережливое производство + шесть сигм в сфере услуг.// Альпина
Бизнес Букс, Москва. 2005 г. – 402 с.
18. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4.0. - М.: Диалогмифи, 2002
19. Малин А.С. Мухин В.И. Исследование систем управления. – М.: ГУ ВШЭ, 2002.
20. Мухин В.И. Исследование систем управления. Учебник. – М.: Экзамен, 2002.
21. Пэнди Питер С., Ньюман Роберт П., Кэнвенег Роланд Р., Путь шести сигм –
практическое руководство для команды внедрения. – М.: Компания P.M.Office, 2005 - 235
с.
22. Репин В. В. Бизнес-процессы компании: Построение, анализ, регламентация. – М:
Стандарты и качество, 2007. – 240 с.
23. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнеспроцессов/Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. - 224 с.
24. Теория управления: Учебник. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.:
Изд-во РАГС, 2004.
25. Тронин Ю.Н., Масленченков В.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб.
пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
26. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг копрорации: Манифест революции в бизнесе. –
СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1997.
27. Харрингтон Дж., Эсселинг K.C. Оптимизация бизнес-процессов. – М., «Азбука», 2002
28. Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: ВестьМетаТехнология, 1999.