Итог раздела – Матрица оценки внешних факторов

А.Л. Семенов
МГУ им. М.В. Ломоносова
Экономический факультет
Методология стратегического анализа
Главная задача стратегического анализа или аналитического обеспечения стратегического
управления заключается в переходе от неструктурированных, разрозненных и
качественно выраженных сведений к информации, представленной в виде показателей и
факторов, позволяющих принять решение.
Стратегический анализ ставит своей целью определение принципиальных направлений
развития фирмы, которые затем могут быть детализированы в рамках маркетинговых
стратегий. Такая детализация предполагает проведение дополнительного анализа по
позиционированию продуктов (товарных групп) на основе разнообразных матриц
портфельного анализа. Рекомендации, полученные в результате такого анализа, могут
носить не только стратегический, но и тактический характер.
Используемый методический аппарат должен отвечать определенным требованиям:
- обеспечивать всесторонность рассмотрения внутренней и внешней среды фирмы
как на макро-, так и микроуровне;
- обеспечить взаимоувязанность анализа как предметно, так и по количеству
вводимых факторов;
- обеспечивать возможность активного привлечения экспертов.
Задачи и принципы стратегического анализа дают возможность рассмотреть следующий
алгоритм в качестве базового.
Алгоритм расчетов по матрицам стратегического анализа
Матрица оценки
внешних факторов
Матрица
возможностей
Матрица
привлекательности
отрасли
Матрица угроз
Матрица оценки
внутренних факторов
Сводная матрица
внешних и
внутренних факторов
Таблица профиля
среды
Матрица СВОТ
Матрица
конкурентной
позиции
Матрица «Отрасль –
Позиция»
Матрица оценки стратегий
1
Методология и методика расчетов СВОТ-анализа и матрицы «Отрасль - Позиция»
подробно рассмотрены в литературе, поэтому рассмотрим подробнее менее известные
методы, применяемые в стратегическом анализе.
Матрица оценки внешних факторов
Ключевые внешние факторы
Вес
Рейтинг Взвешенный
балл
Общий бал
Показатели матрицы заполняются экспертами компании.
Формирование ключевых факторов (общее количество до 10-15) должна быть
предельно конкретной и увязанной со спецификой сегодняшней её деятельности.
Коллективным мнением экспертов каждому фактору присваиваются:
 вес, отражающий значимость данного фактора для успешной деятельности
компании: от 0.0 (не важный) до 1.0 (очень важный) при условии равенства
суммы всех весов единиц;
 рейтинг, отражающий направленность и силу действия данного фактора, от
1-цы до 4-х:
1 = фактор сильной угрозы
2 = неблагоприятный фактор
3 = благоприятный фактор
4 = фактор успеха
Перемножением веса на рейтинг по каждому фактору получается взвешенная
оценка, а суммирование оценок позволяет получить общий балл.
Независимо от многовариантности заполнения матрицы минимальное заполнение общего
балла – 1.0, а максимальное 4.0. Чем меньше значение общего балла, тем
непривлекательнее отрасль, и чем большим количеством неблагоприятных факторов ей
приходится сталкиваться. Высокий общий балл означает благоприятные условия для
бизнеса и большие возможности для компании.
Итоговый общий балл непосредственно используется в построении сводной матрицы
внешних и внутренних факторов (раздел III), и косвенно – в СВОТ-анализе.
Матрица оценки внутренних факторов
Факторы
Вес
Рейтинг
Взвешенная
оценка
Матрица внутренних факторов заполняется экспертами компании аналогично матрице
внешних факторов. В качестве факторов выбираются конкретные сильные или слабые
стороны (преимущества и недостатки) компании. Вес означает значимость данного

О.С. Виханский. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998.
В.С. Ефремов. Стратегическое планирование в бизнес-системах. М.: Финпресс, 2001.
2
фактора для успешной деятельности компании, сумма весов равна единице. Рейтинги
факторов присваиваются коллективно экспертами в соответствии:
1 = критически слабая сторона компании;
2 = слабая сторона компании;
3 = преимущество компании;
4 = явное преимущество компании.
Перемножение веса на рейтинг дает взвешенную оценку фактора, а сумма оценок – общий
балл. Чем ниже общий балл (минимальное значение – 1.0), тем слабее состояние
компании; а чем выше (максимальное значение – 4.0), - тем сильнее. Оценка общего балла
используется непосредственно при построении сводной матрицы внешних и внутренних
факиров (раздел 3) и косвенно – в СВОТ-анализе.
Сводная матрица внешних и внутренних факторов
Внешние факторы/общий
балл
Внутренние факторы
Общий балл
Сильный 3.0-4.0
Высокий
3.0-4.0
Средний
2.0-3.0
Слабый
1.0-2.0
Средний 2.0-2.9 Слабый 1.0-1.99
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
Матрица включает девять клеток, соответствующих значению общих баллов из
матрицы внешних факторов (по оси Y) и матрице внутренних факторов (по оси Х) Оси
разбиты на три равных интервала соответственно: слабый (1.0 – 1.99) средний (2.0 – 2.99)
и сильный (3.0 – 4.0). Пересечение общих баллов дает сводную оценку состояния и
возможностей компании. Клеткам матрицы соответствуют определенные стратегии:
 Для I, II, IV целесообразны стратегии концентрированного роста (развитие
продукта и рынка, рыночного проникновения), а также интеграционные
(вертикальной и горизонтальной интеграции);
 Для III, V, VII больше соответствуют оборонительные стратегии (поддержания
рыночной доли, усиления рынка);
 Для VIII, VI, IX целесообразны стратегии «сбора урожая» или сокращения
производства.
Если имеется несколько товарных групп, то в сводной матрице можно отразить
вклад каждого товара (дивизиона, бизнес-единицы) в общий объем продаж и прибыль.
Селекция стратегий
На основе результатов, полученных на предыдущих этапах производится оценка и
выбор наилучшей (их) стратегии (ий). Строится матрица оценки стратегий:

Строки таблицы - на основе матрицы оценки внешних факторов, матрицы
внутренних факторов, матрицы СВОТ;
- формулировка каждого фактора должна быть достаточно конкретной,
отражающей специфику компании;
3
- каждый фактор должен иметь рейтинговую оценку, устанавливаемую
экспертами компании;


для внутренних факторов: 1 = главная слабость, умеренная слабость;
3 = достаточная сила, 4 = главная сила.
для внешних факторов: 1 = главная угроза, 2 = меньшая угроза, 3 =
умеренная возможность, 4 = главная возможность.

Столбцы таблицы – стратегии (группы стратегий) на основе матрицы
«Отрасль – Позиция», матрицы внутренних и внешних факторов, матрицы СВОТ.
- Формировка каждой стратегии должна отражать цель, область и объект
действия;
- Стратегия должна иметь экспертную оценку в корреспонденции с каждым
фактором:
0 – фактор не влияет на стратегию;
1 – стратегия неприемлема;
2 – стратегия может быть принята;
3 – стратегия вероятно принесет успех;
4 – стратегия обязательно должна быть принята;



для каждого фактора в отношении каждой стратегии подсчитывается балл
– произведение рейтинга фактора на оценку стратегии;
подсчитывается общий балл как сумма произведений баллов по всем
факторам;
наилучшей является стратегия с максимальным значением общего балла.
Матрица оценки стратегий
Ключевые факторы
Рейтинг
Стратегические альтернативы
Внутренние факторы
Стратегия1
Оценка
Балл
Стратегия 2
Оценка
Балл
Менеджмент
Маркетинг
Финансы/бухгалтерия
Производство
Исследования
Внешние факторы
Экономика
Политика/законы/правитель
ство
Социальные/культурные/де
мографические
Технология
Конкуренция
Общий балл
4
После определения значений общих баллов стратегии вносятся в таблицу, по мере
убывания общих баллов:
Стратегия
Общий
Начало
балл
реализации
Приоритетные стратегии
Стратегия
1
Стратегия
2
Завершение Объем
инвестиций
Возможные стратегии
Таблица существенным образом помогает сформировать инвестиционный
стратегический портфель компании. Поскольку стратегии расположены по мере убывания
общих баллов начиная с максимального, то в верхней части таблицы будут помещены
наилучшие стратегии. Каждой стратегии соответствует приблизительная оценка
требуемых инвестиций. Отбор стратегий в инвестиционный портфель осуществляется
путем суммирования объемов инвестиций в каждую стратегию до тех пор, пока итоговая
сумма не превысит заданный лимит возможного финансирования (лимит
инвестиционного портфеля).
При невозможности определения требуемых объемов инвестиций отбор стратегий
в инвестиционный портфель осуществляется на основе экспертно – интуитивных оценок.
В расчет может приниматься реальность осуществления, риск, сложность реализации и
т.п.
В любом случае отбор стратегии должен производиться с учетом общего балла стратегий.
Иллюстративный пример расчетов:
Ключевые внешние факторы
1.Действия
правительства
(регулирования,
дерегулирования)
2. Изменения налогового законодательства
13% подоходный налог
налог на прибыль
3. Изменение ставки процента (рефин.)
4. Увеличение страховых ставок
5.Технологические изменения (новые аудио/видео
носители, интернет)
6. Демографические изменения
работающие женщины
мужчины в сфере обслуживания
возрастная структура
миграционные процессы (беженцы)
7. Усиливающаяся конкуренция
экспансия зарубежных
укрепление внутренних
Общий бал
Вес
Рейтинг Взвешенный
балл
0,30
3
0,9
0,10
2
0.2
0,20
1
0,2
0,025
2
0.05
0,025
2
3
0,05
0,6
0,15
1
2
0,3
2,3
0,2
0,09
0,07
0,01
0.03
5
Факторы
Качество продукции
Относительный уровень прибыли (по сравнению
со среднеотраслевым)
Наличие оборотных средств
Соотношение собственных и заемных средств
Наличие организационной культуры
Наличие собственной базы НИОКР
Культура производства
Производственность труда
Широта ассортимента продукции
Уровень исполнительской культуры
Вес
Рейтинг
0,2
0,1
2
3
Взвешенная
оценка
0,4
0,3
0,15
0,15
0,05
0,05
0,05
0,05
0,15
0,05
3
3
1
1
4
2
3
4
0,45
0,45
0,05
0,05
0,2
0,1
0,45
0,2
Общий бал
2,65
Сводная матрица внешних и внутренних факторов
Внутренние факторы/общий балл
Сильный
Средний
Слабый
3.0 – 4.0
2.0 – 2.9
1.0 – 1.99
2.65
Внешние
факторы/общий
балл
Высокий
3.0 – 4.0
Средний
2.0 – 2.99
2.3
Слабый
1.0 – 1.99
Для компании целесообразна поддерживающая рыночную позицию стратегия
Сводная матрица для нескольких товарных групп
Существуют четыре товарные группы со следующими показателями:
Товар
1
2
3
4
Итого
Продажи
$ 100
200
50
50
400
% продаж
25
50
12.5
12.5
100
Прибыль
% прибыли
10
5
4
1
20
50
25
20
5
Внутренний
балл
3.6
2.1
3.1
1.8
Внешний
балл
3.2
3.5
2.1
2.5
100
6
Сводная матрица
Внешние факторы/общий
балл
Внутренние факторы/общий балл
Сильный
Средний
Слабый
3.0 – 4.0
2.0 – 2.99
1.0 – 1.99
Высокий
3.6
2.1 3.0 – 4.0
2
3.2
1
Средний
2.0 – 2.99
3
4
Низкий
1 – 1.99
Радиус круга пропорционален %продаж.
Доля сектора в круге соответствует % прибыли.
Сводная матрица позволяет определить необходимую стратегию для каждой товарной
группы.
Матрица привлекательности отрасли
Параметры отрасли
Вес значимости
Рост
0.2
Оценка
привлекательности
5
Технологическая
стабильность
0.5
2
1
Прибыльность
0.2
1
0.2
5
0.5
2.7
Размер
0.1
Оценка привлекательности отрасли
Общая оценка
1
Матрица конкурентной позиции
Ключивые факторы
успеха
Исследовательский
потенциал
Вес значимости
0.3
Оценка конкурентной
силы
5
Общая оценка
1.5
Издержи производства
0.2
2
0.4
Качество продукции
0.2
3
0.6
Доля рынка
0.3
Оценка конкурентной позиции
1
0.3
2.8
7
Матрица «Отрасль – Позиция»
Плохая
Высокая
3.66
Средняя
2.7
2.33
Низкая
Привлекательность
отрасли
Конкурентная позиция
Средняя
Хорошая
Средний
бизнес
Матрица оценки стратегий
Ключевые
факторы
Рейтинг
Стратегические альтернативы
Стратегия1
Оценка
Балл
Внутренние факторы
Качество продукции
Относительный уровень
прибыли
Наличие оборотных
средств
Уровень исполнительской
культуры
Широта ассортимента
Внешние факторы
Действия правительства
Стратегия 2
Оценка
Балл
2
3
3
4
6
12
2
3
4
9
3
4
1
2
3
8
2
2
6
3
3
9
0
8
0
3
4
12
3
9
6
4
8
Изменение налогового
законодательства
2
Увеличение страховых
ставок
2
0
0
3
6
2
3
6
3
6
Технологические
изменения
Общий балл
3
62
56
8