Министерство образования и науки Российской Федерации «СОГЛАСОВАНО» «УТВЕРЖДАЮ» Р
advertisement
Министерство образования и науки Российской Федерации «СОГЛАСОВАНО» «УТВЕРЖДАЮ» РЕКТОР ЗАМЕСТИТЕЛЬ МИНИСТРА ОБРАЗОВАНИЯ НАЦИОНАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОГО И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ЯДЕРНОГО УНИВЕРСИТЕТА «МИФИ» _________________ А.Б. ПОВАЛКО __________________М.Н. СТРИХАНОВ «____»__________2015 Г. «____»__________2015 Г. План мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ» на 2013-2020 годы (2 этап -2015-2016 годы) Москва, 2015 СПИСОК ИСПОЛНИТЕЛЕЙ Руководитель: ректор, д.ф.-м. н., профессор ______________ М.Н. Стриханов Исполнители: начальник отдела программных разработок дирекции программы Л.Е. Алексеева ______________ повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ главный бухгалтер, к.э.н. доцент кафедры конструирования ______________ В.Ю. Балашова ______________ А.В. Берестов приборов и установок, к.соц.н. заместитель директора дирекции программы повышения И.В. Бочарникова ______________ конкурентоспособности НИЯУ МИФИ, к.э.н. заместитель начальника департамента экономического развития, ______________ А.В. Брандин к.ф.-м.н. начальник отдела кадров проректор по учебно-методической ______________ Л.В. Васильченко ______________ Е.Б. Весна работе, д.психол.н., профессор начальник отдела развития мероприятий программы дирекции программы Г.И. Воробьева ______________ повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ, к.т.н. 2 и.о. директора повышения дирекции программы конкурентоспособности НИЯУ МИФИ, физических проблем доцент кафедры М.Г. Ганченкова ______________ материаловедения, к.т.н. доцент руководитель учебнометодического центра по инженерно- ______________ Н.И. Гераскин физическому образованию, к.т.н., доцент В.Н. Гребенев начальник отдела учета и контроля исполнения поручений и приказов ______________ организационно-правового департамента, к.ф.-м.н. менеджер отдела протокола, маркетинга и выставочной деятельности департамента ______________ О.С. Демкина международного сотрудничества проректор, д.соц.н., профессор начальник департамента капитального ______________ Н.М. Дмитриев ______________ А.А. Журахов строительства и ремонта заместитель директора исполнительной дирекции программы создания и развития ______________ В.И. Каминский НИЯУ МИФИ, д.т.н., профессор начальник управления развития перспективных исследований, ______________ Н.И. Каргин д.т.н., профессор профессор кафедры лазерной физики, и.о. ______________ С.В. Киреев ______________ И.Ю. Конюхов декана ФПКПК, д.ф.-м.н. начальник управления качеством образования учебного департамента главный инженер службы главного инженера департамента хозяйственной ______________ С.В. Кузнецов деятельности 3 начальник управления пресс-службы и информатизации организационно- А.Н. Кузьмичев ______________ правового департамента заведующий кафедрой физики плазмы ______________ В.А. Курнаев ______________ Н.М. Леонова д.ф.-м. н., профессор профессор кафедры информатики и процессов управления, д.т.н. начальник юридического управления организационно-правового департамента, ______________ Д.Л. Лозовский к.ю.н. доцент кафедры физики ______________ А.М. Масленников ______________ Т.В. Матвеева ______________ Д.М. Михайлов ______________ О.В. Нагорнов ______________ Н.Б. Нарожный ______________ А.С. Невзоров ______________ В.В. Овчинников конденсированных сред, к.ф.-м.н. начальник департамента экономического развития, к.э.н. доцент кафедры информационных систем и технологий, к.т.н. первый проректор, д.ф.-м.н., профессор заведующий кафедрой теоретической ядерной физики, д.ф.-м.н., профессор начальник управления культурномассовой работы проректор, к.ф.-м.н., доцент начальник отдела международных связей департамента международного ______________ Н.Ю. Пескова сотрудничества начальник управления отраслевого ______________ В.А. Петров ______________ А.Н. Петровский развития, д.т.н., профессор проректор, к.ф.-м.н. 4 инженер 2 категории общего отдела дирекции программы повышения ______________ М.В. Поречная конкурентоспособности НИЯУ МИФИ заместитель начальника департамента ______________ В.Н. Прокин информационных технологий декан факультета управления и экономики высоких технологий, д.т.н., ______________ А.В. Путилов профессор начальник управления информатизации департамента информационных Н.Н. Романов ______________ технологий директор института развития, ______________ В.И. Романюк ______________ В.П. Савин к.ф.-м.н. начальник управления развития медицинских технологий начальник отдела мониторинга качества образования учебного департамента, ______________ С.М. Садчиков доцент кафедры кибернетики, к.т.н. заместитель начальника управления ______________ В.А. Сенюков научных исследований, д.т.н. заместитель начальника аналитического центра перспективных исследований Д.О. Смекалин ______________ департамента ресурсного обеспечения начальник департамента ресурсного ______________ П.Г. Сороколетов обеспечения, к.т.н. начальник центра информационнобиблиотечного обеспечения учебно- ______________ Т.Н. Стукалова научной деятельности начальник управления планирования и ресурсного обеспечения учебной Г.Ю. Тихонова ______________ деятельности учебного департамента 5 заместитель директора дирекции программы повышения Н.М. Троянова ______________ конкурентоспособности НИЯУ МИФИ, к.ф.-м.н. проректор, к.т.н., доцент заместитель директора института ______________ В.В. Ужва ______________ С.И. Федин ______________ В.Г. Цыганов развития начальник организационно-правового департамента, к.т.н. ведущий инженер отдела программных разработок дирекции Программы Н.В. Чаплашкин ______________ повышения конкурентоспособности, к.соц.н. начальник отдела информационной политики департамента экономического ______________ А.И. Черкасский развития заместитель директора центра международного образования и ______________ О.Г. Чугунова переподготовки кадров 6 Консультантами при подготовке документа выступили Государственная корпорация «Росатом» Компания PricewaterhouseCoopers Russia B.V. Основной текст документа на _____ л. Приложения в количестве 6 на ____ л. Ректор Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ» ____________________ М.Н.Стриханов «_____»_________2015 г. 7 Содержание 1. Показатели результативности Университета и способы их достижения 9 1.1 Цель Университета и Показатели результативности 9 1.1.1 Цель Университета в 2013-2014 гг. 1.1.2 Показатели НИЯУ МИФИ и основные результативности результаты реализации Плана мероприятий 9 Программы повышения конкурентоспособности 17 1.2 Целевая модель Университета 21 1.2.1 Миссия Университета 21 1.2.2 Референтная группа ведущих мировых университетов, которые НИЯУ МИФИ выбрал для себя в качестве модельных 21 1.2.3 Маркетинговая стратегия 23 1.2.4 Информационная инфраструктура 32 1.2.5 Кадровый потенциал вуза, включая высшее управленческое звено и НПР 33 1.2.6 Перспективные характеристики материально-технической базы Университета 37 1.2.7 Экономическая и финансовая модель 40 1.2.8 Тип (профиль) Университета 41 1.2.9 Система управления 46 1.2.10 Корпоративная культура 48 1.3 Стратегические инициативы 50 2. План мероприятий по реализации Программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») НИЯУ МИФИ 55 2.1. Показатели Плана 55 2.2. План мероприятий по реализации Программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») вуза на 2015-2020 годы 57 Приложения 84 Приложение 1. Финансирование Плана мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожной карты») вуза на 2013-2020 годы (1 и 2 этапы – 2013-2016 годы) за счет средств субсидии на государственную поддержку ведущих университетов Российской Федерации в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров и софинансирования 84 Приложение 2. Показатели результативности, рассчитанные по индивидуальной методике 87 Приложение 3. Методика расчета дополнительных показателей результативности 90 Приложение 4. Изменения в целевой модели Университета 95 Приложение 5. Состав Международного консультативного совета НИЯУ МИФИ 141 Приложение 6. Список обозначений 142 8 1. Показатели результативности Университета и способы их достижения 1.1 Цель Университета и Показатели результативности 1.1.1 Цель Университета и основные результаты реализации Плана мероприятий в 2013-2014 гг. Стратегической целью Национального исследовательского ядерного университета «МИФИ» (далее – НИЯУ МИФИ, Университет) является позиция глобального лидера образования, науки и инноваций в области ядерных, радиационных, субнано- и наноразмерных технологий и их инжиниринга, вносящего значительный вклад в инновационное развитие и конкурентоспособность Госкорпорации «Росатом» и других ведущих российских высокотехнологических компаний на мировых рынках. НИЯУ МИФИ является стратегическим партнером и базовым вузом Госкорпорации «Росатом» в сфере кадрового и научно-инновационного обеспечения атомной отрасли, призванной оказать мультипликативный эффект на экономику России. Укрепление конкурентоспособности Университета является научно-образовательной частью стратегии развития Госкорпорации «Росатом» на мировых энергетических и новых неэнергетических рынках. НИЯУ МИФИ также ориентирован на развитие компетенций, востребованных со стороны других российских и иностранных крупных высокотехнологичных компаний (Ростехнологии, Росэлектроника, Роскосмос, РЖД, АФК «Система», Газпром, IBM, Intel, CISCO и др.), и реализует стратегию по поиску новых ключевых партнеров в рамках политики диверсификации. Программа повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ среди мировых научно-образовательных центров (далее – Программа), предполагает 3 периода реализации: 1. Старт: 2013-2014 гг. В течение данного периода происходила разработка и внедрение механизмов реализации целевой модели, и вовлечение всего коллектива НИЯУ МИФИ в процессы радикальных изменений, и трансформации, в т. ч. формировались организационные единицы выполнения Программы, подготавливалась необходимая внутренняя нормативная документация, настраивались внутренние управленческие механизмы, производился найм недостающего персонала и обучение персонала НИЯУ МИФИ под цели Программы. 2. Фокусировка: 2015-2017 гг. Данный период предполагает концентрацию усилий НИЯУ МИФИ на тех задачах, реализация которых дает максимальный эффект и устраняет наиболее значительные «узкие места» и разрывы, что позволит осуществить кардинальный рывок в развитии. Важнейшей задачей в этом периоде для НИЯУ МИФИ 9 является продвижение от статуса ведущего национального Университета к статусу научно-образовательного центра мирового уровня с устойчивой репутацией. 3. Стабильный рост: 2018 г. и далее. Третий, заключительный, период Программы нацелен на закрепление достигнутых ранее позиций и более эволюционное развитие по всем направлениям, что требует более «тонкой настройки» механизмов деятельности НИЯУ МИФИ. В Программе установлены следующие основные и дополнительные целевые показатели (показатели результативности) и их значения в 2020 году. Основные показатели 1. Позиция Университета в ведущих мировых рейтингах: • рейтинг ТНЕ, общий список – 121-170, или • рейтинг QS, общий список – 51-100, или • рейтинг ТНЕ, предметный список «PhysicalSciences» – 51-100, или • рейтинг QS, предметный список «Physics&Astronomy»– 51-100, или • рейтинг ТНЕ, предметный список «Engineering&Technology» – 51-100. 2. Количество статей в Web of Science и Scopus (исключая их дублирование) на 1 НПР – 6,0 (за три предшествующих года). 3. Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования – 80 (за пять предшествующих лет, все статьи Университета). 4. Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских граждан-обладателей степени PhD зарубежных университетов – 14%. 5. Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах Университета (считается с учетом студентов из стран СНГ) – 21%. 6. Средний балл Единого государственного экзамена (далее – ЕГЭ) студентов Университета, принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам подготовки бакалавров и специалистов – 85. 7. Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов Университета – 52%. Дополнительные показатели 1. Доля студентов и аспирантов, вовлеченных в инновационную деятельность и научные исследования на платной основе – 30%. 2. Доля инженерных основных образовательных программ (далее – ООП), аккредитованных по международным стандартам, в ООП, реализуемых в Университете в интересах Госкорпорации «Росатом» и других мировых высокотехнологичных компаний –100%. 10 3. Доля выпускников, трудоустроенных в атомной отрасли, прошедших сертификацию квалификаций в рамках системы контроля качества ядерного образования – 100%. 4. Доля доходов от НИОКР в сумме доходов Университета (без учета средств на капитальное строительство и субсидии Программы) – 46,5%. Все установленные значения одиннадцати показателей результативности Дорожной карты на 2013-2014 годы были достигнуты, а для десяти показателей превышены. Также достигнуты или превышены все установленные значения показателей реализации Дорожной карты на 2013-2014 годы по задачам и подзадачам. Главной задачей первого этапа (2013-2014 гг.) было внедрение механизмов реализации целевой модели и вовлечение коллектива Университета в процессы радикальных изменений и трансформаций для ликвидации разрывов в показателях, характеризующих основные направления деятельности НИЯУ МИФИ и ведущих мировых университетов, и продвижения в ведущих рейтингах. Рисунок 1.1 Позиционирование НИЯУ МИФИ в международных и российских рейтингах вузов (2013-2014 гг.) По итогам 2014 года НИЯУ МИФИ вошел в ТОП – 100 четырех Международных рейтингов и в первую пятерку двух Национальных (Российских) рейтингов вузов: • Times Higher Education (THE, предметный список PhysicalSciences) - НИЯУ МИФИ занял 95 место, второй год подряд, попав в ТОП-100 этого предметного списка; • THE (страны BRICS и страны с развивающейся экономикой) – 13 место; • QS (страны BRICS) - 57 место; продемонстрирована положительная динамика (в 2013 году – 65 место); 11 • QS University Rankings: Развивающаяся Европа и Центральная Азия 2014/15 34 место; • Национальный рейтинг «Интерфакс» и «Эхо Москвы» - 3 место (в 2013 г. также 3 место); • Национальный рейтинг агентства «Эксперт РА» - 4 место (в 2013 г. – 5 место). Научные достижения НИЯУ МИФИ участвует в важнейших международных коллаборациях на установках класса Мегасайенс: ATLAS, ALIСE в CERN (Швейцария); FAIR, XFEL в DESY (Германия); ITER (Франция); PAMELA (Италия); STAR (США); T2K (Япония) и др. В 2014 г. НИЯУ МИФИ был официально принят в новые международные коллаборации CMS (CERN), ICECUBE (Италия), PHENIX (США). Проведены переговоры о вступлении в коллаборации SHIP, NSW (CERN), LZ (Darkmatter, США), BELLE (Япония). Среди научных достижений НИЯУ МИФИ в 2014 году, полученных в результате развития этого сотрудничества, можно выделить следующие: открытие и измерение потока нейтрино из центральных областей Солнца (вошло в 10 лучших достижений года по версии журнала «Physics World»); обнаружение нового чармоние-подобного экзотического резонанса; проведение первого в мире эксперимента по регистрации тепловых нейтронов широких атмосферных ливней; разработка модели реионизации Вселенной за счет хоукинговского излучения первичных черных дыр; измерение спектров протонов и ядер гелия с энергиями вплоть до 10 ТэВ/нуклон. Значительно расширилось сотрудничество с Российской Академией Наук (РАН). В 2014 г. НИЯУ МИФИ проводил активные совместные научные исследования с 62 институтами и научными центрами РАН. Данное сотрудничество ведется в рамках согласованной программы взаимодействия, тематик совместных исследований и планов создания совместных лабораторий. Сформирована сеть центров и лабораторий мирового уровня под руководством ведущих иностранных и российских ученых, в том числе шесть лабораторий мирового уровня: Лаборатория экспериментальной ядерной физики (совместно с Университетом штата Теннеси, США); Лаборатория нано-биоинженерии (совместно с Реймским университетом, Франция); Лаборатория электромагнитных методов производства новых материалов (совместно с Университетом Сан-Диего, США); Лаборатория «Разработка специализированных интегральных микросхем» (совместно с ПИЯФ (РНЦ «Курчатовский институт»)); Лаборатория кремниевых фотоумножителей (совместно с Университетом Канзаса, США); Лаборатория «Взаимодействие плазмы с поверхностью и плазменные технологии» (совместно с Университетом Сан-Диего, США). 12 Образование В 2014 году более чем в 8 раз выросло количество внедряемых новых совместных образовательных программ с ведущими зарубежными и российскими университетами и научными организациями, по которым обучаются 389 человек. Общее количество совместных основных образовательных программ по состоянию на конец 2014 года составило 39 (более 90% программ – с зарубежными партнерами). Доля иностранных студентов за 2014 год увеличилась на 30%, а доля зарубежных НПР выросла более чем в 4 раза. В 2014 году подготовлены и согласованы планы академического сотрудничества, развития совместных программ и обмена студентами c более чем 30 зарубежными университетами. Подготовлен целый ряд новых совместных образовательных программ с ключевыми университетами-партнерами и ведущими университетами, в том числе: «Материалы в экстремальных условиях» и «Компьютерное моделирование материалов для технологий энергетики» с MIT (США), «Нанотехнологии» с UNIKO (ФРГ), «Графеновая электроника» с RWTH (ФРГ), «Фемтосекундная лазерная физика и технологии» с Пекинским технологическим институтом (Китай) и др. Всего на конец 2014 года разработано 7 новых программ «двойного диплома» и 25 совместных программ, предусматривающих взаимное признание кредитов. Общее количество обучающихся на совместных ООП составило 389 чел, из них иностранных граждан – 50,9%, российских – 49,1%. Начали обучение по совместным программам 284 человека (18% от набора в 2014-2015 учебном году). Осуществлена модернизация и разработка программ инженерного образования, удовлетворяющих требованиям стандартов CDIO. С целью формирования в Университете англоязычной среды было проведено обучение английскому языку более 50% НПР НИЯУ МИФИ. Доля выпускников Университета, трудоустроенных в атомной отрасли в 2014 году и прошедших сертификацию квалификаций в рамках созданной Госкорпорацией «Росатом» и НИЯУ МИФИ системы контроля качества ядерного образования, составила 40 %. Для привлечения в НИЯУ МИФИ иностранных студентов впервые было организовано проведение международных олимпиад. Проведены отборочные туры олимпиад «Ядерные физика и технологии» (участники из 6-ти стран), «Экономическая безопасность» (участники из 5-ти стран), «Системный анализ» (команды участников из 3х стран), подготовлены материалы и согласовано проведение в 3-х странах дальнего зарубежья Олимпиады «Росатом», нацеленной на привлечение студентов по направлениям подготовки, связанным с ядерной энергетикой и технологиями. Всего в 13 международных олимпиадах приняли участие 1067 студентов из 6 стран: России, Белоруссии, Вьетнама, Турции, Казахстана, Киргизии. Инновации В 2014 г. продолжалась работа по развитию новых элементов научноинновационной инфраструктуры, обеспечивающих проведение НИОКР по приоритетным направлениям и коммерциализацию их результатов. В настоящее время инновационная инфраструктура (инновационный пояс) Университета представлена: научными лабораториями центров превосходства, в том числе лабораториями, возглавляемыми ведущими учеными (всего 6); центрами коллективного пользования; малыми инновационными предприятиями (МИП), работающими в составе технопарка и бизнес-инкубатора (всего 25 МИП, в 2014 г. было зарегистрировано 2 МИП); инжиниринговыми центрами, включающими центры прототипирования и дизайнцентр; студенческими конструкторскими бюро на кафедрах (всего 7). Оформление охранных документов на объекты интеллектуальной собственности (ОИС) Университета обеспечивается отделом управления интеллектуальной собственностью (Управление научных исследований). К концу 2014 г. достигнуты существенные результаты в области охраны интеллектуальной собственности (таблица 1.1). Таблица 1.1. Результаты в области охраны интеллектуальной собственности Оформлено в 2014 г. Всего на 31.12.14 г. Патенты, ноу-хау, программы эвм (оис) 64 более 330 Объекты авторского права 52 более 340 Основное направление работ в рамках инновационного пояса - разработка и организация опытного производства следующей инновационной продукции: эндоскопического комплекса «Ландыш» для автоматизированного распознавания патологий и морфологических изменений; аппаратно-программного комплекса «Щит» для защиты автоматизированных систем управления технологическими процессами; аппаратно-программного комплекса «Автовизор» для сбора данных об уровне безопасности автомобиля; 14 программного обеспечения, предназначенного для защиты мобильных устройств от кражи данных телефонных разговоров; малогабаритных генераторов кислорода с использованием мембранных технологий; аморфных припоев; аппаратно-программного комплекса «Гамма-локатор» для интра-операционной диагностики сторожевых лимфоузлов и неинвазивной диагностики поверхностных видов рака. Важным элементом развития инновационной экосистемы Университета является вовлечение студентов и аспирантов в инновационную деятельность, которое начинается, когда они еще приходят в Университет на «Дни открытых дверей», будучи потенциальными абитуриентами. Для них организуются посещения научных лабораторий и инжиниринговых центров, малых инновационных предприятий, выставки инновационной продукции. В Университете разработаны учебные программы по инновациям и предпринимательству: «Инновационный менеджмент», «Практический инновационный менеджмент», «Технология разработки инновационного проекта», «Управление инновационными проектами», «Интеллектуальная собственность в экономике», «Бизнеспланирование», «Экспортный контроль», «Основы управления интеллектуальной собственностью». Общее количество студентов, обучаемых по этим программам, составляет порядка 150 чел. ежегодно. Финансирование коммерциализацию инновационной результатов НИОКР деятельности, и взаимодействие направленной с на промышленными предприятиями (т.н. индустриальными партнерами), осуществляется по следующим каналам: в рамках выполнения проектов по Постановлению 218, ФЦП «Исследования и разработки по приоритетным направлениям развития научно-технологического комплекса России на 2014 - 2020 годы»; целевое финансирование инжиниринговых центров; прямые договоры с коммерческими организациями. Общее финансирование инновационной деятельности в 2014 г. составило около 800 млн. руб. Кроме того, оборот МИП, входящих в технопарк и бизнес-инкубатор, в 2014 г. составил около 660 млн. руб. Фокусные направления реализации Программы на 2015-2016 годы Анализ результатов выполнения первого этапа Программы, рекомендации Совета по повышению конкурентоспособности ведущих университетов Российской Федерации и Международного консультативного совета НИЯУ МИФИ позволили существенно скорректировать и доработать целевую модель Университета в 2020 г., выявить наиболее 15 важные направления, на которых должно быть сконцентрировано выполнение Программы: Научно-исследовательская деятельность • Диверсификация и развитие исследований в смежных и междисциплинарных областях; • Повышение узнаваемости Университета в международном научно-образовательном информационном пространстве. Образовательная деятельность • Выход НИЯУ МИФИ на позицию одного из координаторов сети ядерного образования и системы управления ядерными знаниями в странах, начинающих развивать ядерные технологии («newcomers»), создаваемых под эгидой МАГАТЭ; • Дальнейшая интеграция в мировое образовательное сообщество: развитие совместных международных образовательных программ: новые партнеры и новые регионы (например, университеты Бразилии), новые направления (например, программы в области IT, высокопроизводительных вычислений, ядерной медицины), усиление взаимодействия по существующим программам (вовлечение значительно большего числа студентов, НПР со стороны НИЯУ МИФИ и партнеров); развитие МООС-курсов и привлечение на них иностранных учащихся, а также использование студентами НИЯУ МИФИ МООС-курсов ведущих мировых университетов; применение лучших мировых практик в образовательном процессе, включая использование международных стандартов обучения (например, CDIO, Computer Science Curricula 2013 – CSC2013 и др.) и международная аккредитация программ, включая реализацию проекта «Евроинженер»; совершенствование образовательной и инфраструктурной среды для приема зарубежных студентов и НПР. Инновационная деятельность • Поэтапное развитие кампуса НИЯУ МИФИ и инновационной экосистемы, внедрение в деятельность центров превосходства принципов «Ореn Innovation», что позволит оптимизировать систему поиска и отбора новых идей, коммерциализации созданных научных знаний и разработанных технологий; • Развитие направлений взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами (Госкорпорация «Росатом», «Ростехнологии», Роскосмос, ФМБА, «Росэлектроника», Росфинмониторинг, Газпром, АФК «Система»), расширение числа индустриальных 16 партнеров с выстраиванием стратегических отношений по типу KAM (Key Account Management); разработка и реализация комплексной программы взаимодействия с научными учреждениями Российской Академии Наук. Система управления • Формирование эффективной структуры Университета, системы управления с распределением полномочий и ответственности, соответствующим новым задачам; • Выработка стратегии развития центров превосходства и формирование на их основе центров компетенций по направлениям деятельности компаний–партнеров; в дальнейшем центры превосходства должны стать модельными подразделениями Университета – основой для внутренней реорганизации Университета; • Формирование корпоративной культуры НИЯУ МИФИ как университета мирового уровня. Для обеспечения концентрации ресурсов и их фокусировки Дорожная карта 2015 2016 гг. кардинально модифицирована по сравнению с Дорожной картой 2013-2014 гг. (вместо 32 задач и 138 подзадач новая Дорожная карта содержит 23 задачи и 87 подзадач). Учитывая опыт первого периода, задачи и мероприятия Дорожной карты 20152016 гг. существенно переработаны. Детализация задач представлена в разделе 2.2 настоящего документа. Развивая направления научной, образовательной и инновационной деятельности, в которых Университет является признанным мировым лидером, сопутствующие прорывные междисциплинарные направления и новые перспективные направления, для которых его достижения являются значимыми, НИЯУ МИФИ реализует в соответствии с миссией и стратегической целью важнейшую деятельность, ориентированную на решение кадрового обеспечения приоритетных направлений социально-экономического развития страны, в том числе в области медицины и науки о жизни, энергетики, транспорта, агронаук, информационнокоммуникационных технологий, в ходе выполнения ряда мероприятий, указанных в «дорожной карте» (в частности, 1.1; 1.2; 2.1; 2.2; 3.1.1; 3.1.2; 3.1.6; 3.1.8; 3.1.9; 3.2; 4.2.3; 5.1; 6.1; 7.2.3; 8.1; 8.2; 9.6). 1.1.2 Показатели результативности Программы повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ В таблице 1.2 приведены Показатели результативности, соответствующие целевым показателям Программы и Дорожной карты первого этапа, рассчитанные в соответствии с приложением № 1 к протоколу заседания рабочей группы Минобрнауки России по вопросам организации и проведения мониторинга повышения конкурентоспособности ведущих университетов среди ведущих мировых научно-образовательных центров от 26 ноября 2014 г. №АП 32/02 пр (единая методика). 17 Таблица 1.2. Показатели результативности Плана реализации мероприятий программы повышения конкурентоспособности («дорожной карты») № п/п 1. 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. Показатели Позиция (с точностью до 50) в ведущих мировых рейтингах (в общем списке и по основным предметным спискам) Позиция в общем рейтинге ARWU академический рейтинг университетов мира (Academic Ranking of World Universities) Позиция в отраслевом (предметном) рейтинге ARWU академический рейтинг университетов мира (Academic Ranking of World Universities) Позиция в общем рейтинге THE рейтинг университетов мира Таймс (The Times Higher Education World University Rankings) Позиция в отраслевом (предметном) рейтинге THE предметный список «Physical Sciences» Позиция в общем рейтинге QS всемирный рейтинг университетов (QS World University Rankings) Позиция в отраслевом (предметном) рейтинге QS – предметный список «Physics & Astronomy» Ед. изм. 2013 План 2013 Факт 2014 План 2014 Факт 2015 2016 2017 2018 2019 2020 место - - - - - - - - - - место - - - - - - - - - - место 226250 226250 201250 - 181230 181230 151200 151200 131180 121170 место - 74 - 95 51100 51100 51100 51100 51100 51100 место - - 601650 481490 471520 301350 251300 201 250 151 200 51100 место - - - 251300 51100 51100 51100 51100 51100 51100 18 № п/п 2 2.1. 2.2. 3. 3.1. 3.2. Показатели Количество статей в базах данных Web of Science и Scopus с исключением дублирования на одного научнопедагогического работника Количество публикаций в базе данных Web of Science на одного научнопедагогического работника Количество публикаций в базе данных Scopus на одного научнопедагогического работника Средний показатель цитируемости на одного научнопедагогического работника, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования Средний показатель цитируемости на одного научнопедагогического работника, рассчитываемый по совокупности публикаций, учтенных в базе данных Web of Science (количество) Средний показатель цитируемости на одного научнопедагогического работника, рассчитываемый по совокупности публикаций, учтенных в базе данных Scopus (количество) Ед. изм. 2013 План 2013 Факт 2014 План 2014 Факт 2015 2016 2017 2018 2019 2020 количество 1,9 - 3 3,8 4,6 5,3 6,1 6,7 7,3 количество 3,3 - 4 5,0 5,9 6,9 7,9 8,7 9,5 количество 19,8 - 30,3 34,8 40,1 46,1 53 60,9 70,1 количество 16,8 - 25,6 34,3 39,7 43,7 51,7 56,9 62,6 19 № п/п 4 5 6 7 Показатели Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности научнопедагогических работников, включая российских гражданобладателей степени PhD зарубежных университетов* Доля иностранных студентов, обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ) Средний балл единого государственного экзамена (далее ЕГЭ) студентов вуза, принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и специалитета Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза Ед. изм. 2013 План 2013 Факт 2014 План 2014 Факт 2015 2016 2017 2018 2019 2020 % 0,1 0,4 0,2 1,8 3 4 5 6 10 14 % 3,3 5,1 4 6,6 7,5 10 12 15 18 22 балл 79 86 80 85,3 % 40 44,8 42 43,1 не не не не не не менее менее менее менее менее менее 85,3 85,3 85,3 85,3 85,3 85,3 43,5 44 45 46 48 52 Динамика Показателей результативности (целевых показателей), рассчитанных в соответствии с индивидуальной методикой, использовавшейся в Программе повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ и дорожной карте первого этапа, приведена в Приложении 3 к настоящему документу, в Приложении 4 приведена методика расчета дополнительных показателей результативности (дополнительных целевых показателей). 20 1.2 Целевая модель Университета 1.2.1 Миссия Университета Миссия Университета – генерация, распространение, применение и сохранение научных знаний в интересах решения глобальных проблем XXI века, а также для обеспечения инновационных преобразований России, развития конкурентоспособности страны на мировых энергетических и неэнергетических высокотехнологичных рынках. 1.2.2 Референтная группа ведущих мировых университетов, которые НИЯУ МИФИ выбрал для себя в качестве модельных Референтная группа включает в себя ведущие университеты мира, перечисленные в таблице 1.3 с указанием их рейтинговых позиций. Таблица 1.3. Университеты референтной группы на период 2015-2020 гг. Место в рейтинге в 2013 QS THE ARWU Название университета Массачусетский Технологический Институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT) Техасский A&M Университет (Texas A&M University, TAMU) Университет Цинхуа (Tsinghua University) Токийский Технологический Институт (Tokyo Institute of Technology, TIT) Технический Университет Мюнхена (Technische Universität München) Место в рейтинге в 2014 QS THE ARWU 1 5 4 1 6 3 153 159 101-150 165 141 96 48 50 151-200 47 49 101-150 66 125 101-150 68 141 151-200 53 87 50 54 98 53 Источник: данные открытых источников, веб-сайты рейтингов QS, THE, ARWU По сравнению с предыдущим этапом реализации Дорожной карты внесено изменение в группу референтных вузов. Вместо Стэнфордского университета (Le land Stanford Junior University) в качестве референтного включен Технический университет Мюнхена (Technische Universität München). Маркетинговое исследование рынка образовательных услуг показало целесообразность включения в фокус-группу НИЯУ МИФИ европейских технических университетов для привлечения иностранных абитуриентов при выборе их образовательной и карьерной траекторий. Включение Технического университета Мюнхена (Technische Universität München) в референтную группу позволит более эффективно разрабатывать меры по позиционированию НИЯУ МИФИ как ведущего европейского научно-образовательного центра, престижного для получения образования и проведения исследовательской деятельности мирового уровня. Измененная референтная группа является эталоном, к которому НИЯУ МИФИ стремится, а опыт этих университетов берется в качестве ориентира стратегического развития Университета. 21 Помимо референтной группы, была дополнительно отобрана группа технических университетов, сопоставимых с Университетом по многим параметрам для сравнительного анализа динамики их развития и НИЯУ МИФИ (таблица 1.3). Таблица 1.3. Технические университеты Название университета Hong Kong University of Science and Technology Nanyang Technological University Delft University of Technology Middle East Technical University Istanbul Technical University ETH Zurich - Swiss Federal Institute of Technology Место в рейтинге 2013 QS THE 34 51 41 16 95 69 431-440 201-225 551-600 165 12 14 Место в рейтинге 2014 QS THE 40 51 39 61 86 71 401 85 500 165 12 13 Источник: данные открытых источников, веб-сайты рейтингов QS, THE Целевая модель разработана, исходя из миссии и стратегической цели НИЯУ МИФИ, и скорректирована по итогам реализации 1-го периода Программы. При разработке целевой модели Университета был использован и адаптирован опыт и лучшие практики университетов референтной группы. В рамках целевой модели выделены важнейшие элементы (параметры) и их характеристики, динамика которых позволяет оценить уровень достижения целевого состояния Университета в ходе реализации Программы. Элементы (параметры) целевой модели и их характеристики показаны на Рисунке 1.2. Рисунок 1.2 Элементы (параметры) целевой модели НИЯУ МИФИ и их характеристики 22 Основные усилия будут сфокусированы на трансформации и развитии системы управления Университетом, материально-технической базы, маркетинговой стратегии и кадрового потенциала, так как по данным элементам целевой модели существует разрыв текущего уровня и целевого состояния. Рисунок 1.3 Текущее (в 2014 г.) и целевое состояние НИЯУ МИФИ в 2020 г. 1.2.3 Маркетинговая стратегия Целью маркетинговой стратегии НИЯУ МИФИ является формирование и продвижение имиджа вуза, существенный рост его узнаваемости в международной научно-образовательной среде, повышение академической репутации, а также выход НИЯУ МИФИ на международные рынки по всем направлениям образовательной, научной и инновационной деятельности. В связи с этим основными задачами на предстоящий период до 2020 года являются: переход от локальной к международной модели исследовательской деятельности (привлечение международных специалистов - как ученых, так и административного персонала, имеющих опыт работы в ведущих мировых университетах); становление вуза лидером и trend-setter-ом международного уровня в областях превосходства и специализации НИЯУ МИФИ; становление вуза открытым и привлекательным для иностранных студентов как развивающихся, так и развитых стран; расширение охвата на рынке работодателей и привлечение в качестве работодателей не только крупных российских корпораций, но и зарубежных компаний и вузов; активное систематическое позиционирование вуза в образовательной и научной среде. 23 Основными механизмами, которые будут развиваться для решения поставленных задач, являются: формирование современного бренда вуза и продвижение единого бренда и миссии НИЯУ МИФИ в используемых средствах коммуникаций; пересмотр всех каналов и средств коммуникаций вуза и активное применение таких инструментов, как популяризующие вуз видео-ролики, модернизированный сайт, участие в международных форумах и кампаниях, проводимых рейтинговыми организациями, формирование системы информирования и прямых рассылок и др.; отбор, обучение и формирование группы представителей вуза (т.н. «brand ambassadors»), состоящих из сотрудников, студентов, выпускников, партнеров вуза. Brand ambassadors будут представлять вуз в информационном пространстве: участвовать в научных и образовательных мероприятиях, делать сообщения в СМИ, участвовать в видео-роликах и прочих информационных и рекламных материалах о вузе; развитие мультиязычной культуры, включая программы обучения, научные мероприятия, внутренние и внешние коммуникации. 1.2.3.1. Маркетинговая стратегия по рынку исследований: уровень интернационализации в научно-исследовательской деятельности Реализация Программы нацелена на кардинальное расширение участия Университета в международных коллаборациях в области PhysicalSciences, развитие сотрудничества с ведущими научными центрами с установками класса Мегасайенс: ATLAS, ALIСE, CMS, NSW, SHIP (CERN, Швейцария); STAR, PHENIX, LZ, Национальными лабораториями США; FAIR, XFEL (DESY, Германия); BELLE, KEK,T2K (Япония); ITER (Франция); ICECUBE, PAMELA (Италия) и др. Также предполагается активное участие НИЯУ МИФИ в создании установок класса Мегасайенс в России: токамак «Игнитор», исследовательский реактор ПИК, источник синхротронного излучения MARS, ускоритель тяжелых ионов NICA, сверхмощный лазер PEARL, электрон-позитронный коллайдер. Для расширения международных коллабораций к 2019 - 2020 гг. планируется создание на базе Экспериментального комплекса НИЯУ МИФИ НЕВОД научной установки класса Мегасайенс. Благодаря привлечению ведущих ученых из российских и зарубежных научных центров, а также признанному опыту и достижениям Университета в PhysicalSciences, его вхождение в международные коллаборации в других областях исследований (экология, биология, медицина, здоровье и качество жизни населения и др.) будет взаимовыгодно и 24 даст синергетический эффект, в первую очередь, для развития междисциплинарных направлений. Кроме того, планируется, что существенное расширение международных коллаборационных связей повлияет на продвижение Университета в предметных рейтингах Engineering & Technology и Physics & Astronomy. 1.2.3.2 Маркетинговая стратегия по рынку исследований: вклад в развитие науки Перспективы развития до 2020 г. предполагают фокус и развитие следующих блоков направлений научно-исследовательской деятельности Университета: 1. Основные прорывные направления, где вуз является признанным лидером и обладает уникальными компетенциями и преимуществами: • ядерные исследования и технологии; • лазерные, плазменные и пучковые технологии; • СВЧ-наноэлектроника; • информационные технологии. 2. Перспективные сопутствующие направления мирового уровня, которые развиваются на базе основных направлений и являются перспективными, зачастую находясь на стыке нескольких дисциплин: • космические исследования и технологии; • управляемый термоядерный синтез; • нанобиотехнологии; • органическая и радиационно-стойкая электроника; • материалы для ядерных и космических применений; • ядерная медицина и медицинская физика; • компьютерные методы в экономике и в финансово-экономической безопасности. 3. Развивающиеся в вузе направления, которые могут быть не связаны напрямую с основными научно-исследовательскими компетенциями Университета, но являются перспективными и актуальными на рынке: • альтернативная энергетика; • сверхпроводящие элементы систем генерации и передачи энергии; • интеллектуальные энергетические сети smart-grid; • радиохимия; • электронные и интеллектуальные системы диагностики; • физическая защита ядерных объектов и материалов; • когнитивные технологии. 25 Химичес кие технологии Энергетика Альтернативная энергетика Сверхпроводящие элементы систем генерации и передачи энергии Интеллектуальные энергетические сети smart-grid Радиохимия Электронные и интеллектуальные системы диагностики Физическая защита ядерных объектов и материалов Когнитивные технологии (1) прорывные направления, где вуз является лидером Экономика Медици на Ядерные исследования и технологии Лазерные, плазменные и пучковые технологии СВЧ- наноэлектроника Информационные технологии Космические исследования и технологии Управляемый термоядерный синтез Нанобиотехнологии Органическая и радиационностойкая электроника Материалы для ядерных и космических применений Ядерная медицина и медицинская физика Компьютерные методы в экономике и в финансовоэкономической безопасности Рисунок 1.4 Фокус и развитие блоков направлений научно-исследовательской деятельности Университета Стратегической задачей вуза является наращивание компетенций по основным прорывным направлениям (1) и на их основе определение и развитие перспективных сопутствующих направлений (2) и идентификация востребованных на рынке развивающихся направлений (3). По указанным блокам направлений перспективными партнерами Университета являются: Основные прорывные направления: Госкорпорация «Росатом», МАГАТЭ (IAEA) (Вена, Австрия), CERN (Женева, Швейцария), BNL (Брукхэвэн, США), LANL (Лос-Аламос, США), ORNL (Окридж, США), LLNL (Ливермор, США), FNAL (Fermilab) (Батавия, США), ANL (Ламонт, США), PNLL (Ричленд, США), SNL (Альбукерке, США), DESY (Гамбург, Германия), MaxPlanck-Institut für Experimentelle Medizin (Геттинген, Германия), European Synchroton Radiation Facility (Гренобль, Франция), KEK (Токио, Япония), ОИЯИ (Дубна), ОАО «ТВЭЛ», НИЦ «Курчатовский институт», ОАО «Компания "Сухой"», ТРИНИТИ (Троицк), ФИАН, ИЯИ РАН, ИБРАЭ РАН, ИВТАН, ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ», ООО НТО «ИРЭ-Полюс», Минпромторг РФ, НИЦ «Курчатовский институт», TAI-SAW Technology Co. Ltd. (Таоюань, Тайвань), ОАО «Концерн радиостроения «ВЕГА», ФГУП «НПП «Исток», Исследовательские лаборатории компаний Microsoft и IBM, Intel, CISCO, Росфинмониторинг, ЗАО «МЦСТ», ООО «ОКБ «САПР»; Перспективные сопутствующие направления мирового уровня: 26 Госкорпорация «Росатом», МАГАТЭ (IAEA) (Вена, Австрия), INFI (Фраскати, Италия), Academic Medical Center (Амстердам, Голландия), Max-Planck-Institut für Experimentelle Medizin (Геттинген, Германия), Роскосмос, ФГУП «ГК НПЦ им. М.В. Хруничева», ОАО «РКК «Энергия», ФУП «НПО им. С.А. Лавочкина», НИЦ «Курчатовский институт», Минпромторг, ФИАН, ИЯИ РАН, ИЗМИРАН, ИКИ РАН, РОНЦ им. Н.Н. Блохина РАМН, Росфинмониторинг; Развивающиеся в вузе и востребованные на рынке направления: Госкорпорация «Росатом», МАГАТЭ (IAEA) (Вена, Австрия), Исследовательские лаборатории компаний Microsoft и IBM, Intel, CISCO, ОИЯИ (Дубна), НИЦ «Курчатовский институт», профильные институты РАН, Минпромторг РФ и подведомственные организации, Росфинмониторинг, ФМБА. Маркетинговая стратегия НИЯУ МИФИ по рынку исследований базируется на развитии и продвижении в первую очередь тех направлений, где вуз является признанным лидером, включающих: ядерные исследования и технологии, лазерные, плазменные и пучковые технологии, СВЧ-наноэлектронику, информационные технологии. НИЯУ МИФИ является активным участником научных коллабораций: ATLAS Collaboration, ALICE Collaboration, T2K Collaboration, STAR Collaboration, Particle Data Group, CELSIUS-WASA Collaboration, PAMELA Collaboration. В конце 2014 года НИЯУ МИФИ официально вступил в коллаборацию CMS (CERN). В рамках данных коллабораций к 2020 г. планируется провести большой комплекс фундаментальных и прикладных научных исследований, в частности, поиск «новой физики» за пределами стандартной модели, в рамках которой в настоящее время описываются все типы взаимодействия, кроме гравитационного, выяснение внутренней структуры частиц и ядер, изучение свойств кварк-глюонной плазмы, исследования по управляемому термоядерному синтезу. 1.2.3.3 Маркетинговая стратегия по рынку абитуриентов: уровень интернационализации Активный рост количества иностранных студентов в НИЯУ МИФИ планируется за счет привлечения наиболее подготовленных абитуриентов в области основных образовательных программ Университета из стран СНГ в рамках специально формируемой образовательной сети STAR-Net (Беларусь, Казахстан, Киргизия, Таджикистан, Армения, Азербайджан), а также стран дальнего зарубежья Китая, Турции, Бангладеш, Иордании, Алжира и Вьетнама (рис. 1.5). 27 Рисунок 1.5 Основные рынки привлечения иностранных абитуриентов Для абитуриентов из стран СНГ наибольший интерес представляют такие специальности, как информационные системы и технологии, информационно- аналитические системы безопасности, прикладная математика и информатика, ядерная физика и технологии, экономическая безопасность, физика, лечебное дело, менеджмент и т.д. Абитуриенты из дальнего зарубежья выбирают специальности атомной отрасли: атомные станции: проектирование, эксплуатация и инжиниринг; электроника и автоматика физических установок; приборы и методы экспериментальной физики и т.д. В НИЯУ МИФИ существует подготовительное отделение для иностранных учащихся на базе факультета “И” (факультет иностранных учащихся). Программа полного курса обучения (1 год) включает: русский язык (общелингвистический курс и русскоязычная терминология); обучение основным предметам на русском языке: физика, математика, информатика. Для повышения привлекательности образовательных программ НИЯУ МИФИ для российских и зарубежных абитуриентов особое внимание будет уделено: • расширению междисциплинарности при разработке образовательных программ и модулей, расширению своей ниши на образовательном рынке. Образовательные программы в новых областях должны стать «окнами возможностей» для обучающихся, как российских, так и зарубежных; • развитию подготовки Т-образных (Т-shaped) специалистов, хорошо разбирающихся в одной дисциплине в междисциплинарных и способных областях, «прочитать» обладающих технологические базовыми тренды бизнес-знаниями, поскольку междисциплинарность является основным и уже явно обозначившимся трендом в развитии «экспоненциальных» технологий; 28 • разработке образовательных программ с обучением на английском языке, гармонизированных с зарубежными программами по структуре и образовательным модулям; • развитию STEM (science, technology, engineering, mathematics) образовательных программ; • модернизации образовательных программ на основе международных стандартов инженерного образования; • разработке образовательных программ, объединяющих подготовку в области экономики, финансов и информационных технологий; • развитию системы мониторинга образовательных траекторий студентов, а также трудоустройства и карьеры выпускников для продвижения образовательных программ и использованию данных в маркетинговой стратегии Университета. По результатам мониторинга будет проводиться анализ карьеры выпускников (область деятельности, занимаемые должности, тип компании/вуза, уровень дохода, др.). Полученные результаты помогут сформировать профиль выпускника Университета и будут использоваться в информационных и маркетинговых материалах для привлечения абитуриентов и партнеров. Расширение направлений подготовки и развитие социогуманитарной составляющей образования позволит в дальнейшем упрочить позиции Университета. 1.2.3.4 Маркетинговая стратегия по рынку работодателей: уровень интернационализации в области взаимодействия с отраслевыми партнерами К завершению 2-ого периода будет обеспечено значительное расширение числа индустриальных партнеров за счет формирования центров компетенций на базе развиваемых в Университете центров и институтов (центры: «Плазменные, лазерные исследования и технологии» (ПЛИТ), «Атомная энергетика» (ЦАЭ), «Наноструктурная электроника» (НЭ) и др.); эффективного участия НИЯУ МИФИ совместно с ведущими предприятиями и организациями научно-технического комплекса страны в работах R&D Центров, создаваемых в высокотехнологичных отраслях по направлениям, в которых НИЯУ МИФИ является признанным лидером (подробно - в разделе 1.2.3.2) и которые предполагается и технологии, развивать космические в среднесрочной исследования перспективе и технологии, (ядерные исследования СВЧ-наноэлектроника, информационная безопасность и кибербезопасность, междисциплинарные ядерные и радиационные технологии и др.). В настоящее время основными работодателями Университета в области научных исследований и образования являются организации, представленные в Таблице 1.4. 29 Таблица 1.4. Основные работодатели Университета в области научных исследований и образования № 1 2 3 4 Направления исследований и подготовки студентов Ядерные исследования и технологии Энергетика и энергосбережение Индустрия и исследования наносистем и наноматериалов Космические исследования и технологии 5 Информационные технологии 6 Безопасность и противодействие терроризму Медицинские технологии 7 Основные работодатели Госкорпорация «Росатом», ОИЯИ (Дубна), НИЦ «Курчатовский институт», ТРИНИТИ (Троицк), ФИАН, ИЯИ РАН, ИВТАН, ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ», ООО НТО «ИРЭ-Полюс», МАГАТЭ, CERN (Швейцария), DESY (Германия) ОАО «ТВЭЛ», ОАО «НИИАР», ИБРАЭ РАН, ОАО Концерн «Росэнергоатом», МАГАТЭ НИЦ «Курчатовский институт», ОАО «Концерн радиостроения «ВЕГА», ФГУП «НПП «Исток», ОАО «РОСНАНО» ФГУП «ГК НПЦ им. М.В. Хруничева», ОАО «РКК «Энергия», ФУП «НПО им. С.А. Лавочкина, ИЯИ РАН, ИЗМИРАН, ИКИ РАН, INFI (Италия) Росфинмониторинг, ЗАО «МЦСТ», ООО «ОКБ «САПР», компании Intel, IBM, Microsoft (США) Росфинмониторинг, Центральный Банк Российской Федерации, ФСТЭК Госкорпорация «Росатом», РОНЦ им. Н.Н. Блохина РАМН В средне- и долгосрочной перспективе планируется развитие партнерских отношений с институтами РАН по всем приоритетным направлениям, а также с организациями и высокотехнологичными компаниями, представленными в Таблице 1.5. Таблица 1.5. Российские и зарубежные компании, потенциальные работодатели Университета № 1 Направления исследований и подготовки студентов Ядерные исследования и технологии Российские ОАО «Концерн ПВО «Алмаз-Антей», ОАО «РЖД» 2 Энергетика и энергосбережение ОАО «РусГидро», ОАО «Газпром» 3 Индустрия и исследования наносистем и наноматериалов Космические исследования и технологии Информационные технологии ОАО «Роснано», ОАО «Росэлектроника» Госкорпорация «Роскосмос» ОАО «Ростелеком» Безопасность и противодействие терроризму МВД, МЧС 4 5 6 В плане подготовки иностранных Работодатели Зарубежные Компании стран Бразилия, Турция, Вьетнам, Монголия, Иордания, ЮАР, Аргентина, Индия, Венгрия, Словакия, Чехия, страны СНГ Компании стран Бразилия, Турция, Вьетнам, Монголия, Иордания, ЮАР, Аргентина, Индия, страны СНГ Бразилия, Индия, Китай, Сингапур, страны СНГ Компании стран Бразилия, Индия, Китай, Казахстан Компании стран Бразилия, Индия, Китай, Сингапур, страны СНГ Компании стран СНГ студентов и разработки совместных образовательных программ, а также обмена студентами Университет имеет опыт работы и планирует развивать партнерские отношения с университетами США (MIT и TAMU), ФРГ (UNIKO, RWTH, TUD), Турции (Стамбульский ТУ), Италии (Флорентийский университет), Финляндии (Университет Аалто), Норвегии (ИЭТ, TUC), Великобритании (Университет Эксетера) и ряда других, а также с университетами стран СНГ. 30 НИЯУ МИФИ предусматривает как дальнейшее развитие и расширение этих связей, так и привлечение новых партнеров среди зарубежных университетов. В частности, предполагается установление партнерских контактов с университетами Бразилии, Китая, Индии, Испании, Новой Зеландии и ряда других стран. Стратегические партнеры – компании, вузы, другие организации, с которыми у МИФИ существуют долгосрочные (более 3 лет) взаимоотношения и доля вклада которых в общий объем деятельности (набора студентов/дохода/финансирования) вуза составляет более 5%. 1.2.3.5 Продвижение результатов внутри Университета и вовне На сегодняшний день НИЯУ МИФИ является одним из лидеров российской образовательной и научно-исследовательской деятельности в технической сфере. Однако репутация Университета существенно отстает от его объективных успехов: в рейтинге QS BRICS вуз занимает 2 место по цитированию, но только 85 по репутации среди работодателей и 99 по академической репутации. Целевая модель НИЯУ МИФИ предусматривает развитие механизмов продвижения достигаемых вузом результатов как внутри, так и вовне Университета, в том числе в международном сообществе. Одной из важных задач успешного позиционирования НИЯУ МИФИ в числе лидеров мирового естественнонаучного образования, науки и исследований является формирование современного уникального бренда и системы информирования о деятельности и достижениях вуза. Для повышения узнаваемости и формирования уникального имиджа вуза будут и далее развиваться уже запущенные механизмы, основными среди них являются: • проведение ребрендинга: разработка концепции ребрендинга на базе внутренних обсуждений и внешних опросов; разработка визуализации материалов (brand-book, визуализации раздаточных материалов, документов и др.); подготовка представителей вуза (brand-ambassadors) для формирования нового имиджа; • развитие коммуникационной инфраструктуры с учетом разработанной концепции ребрендинга: создание офиса по коммуникациям (science и разработка экспертов-спикеров (brand-ambassadors) для российских communication) коммуникационной стратегии; формирование пула и зарубежных СМИ и проведение их тренингов; 31 модернизация сайта Университета с увеличением количества видеоконтента и повышением информативности; использование ресурсов социальных сетей - Facebook, Instagram, Twitter, Linkedin, Google+, ВКонтакте и др.; инициирование размещения новостных, инфографических и видеоматериалов о научной и образовательной деятельности НИЯУ МИФИ на интернет-ресурсах одного из международных информационных агентств, в СМИ целевых стран; • расширение международного сотрудничества: формирование офисов вуза на базе представительств Госкорпорации «Росатом» и АО «Русатом Оверсиз»; открытие представительств за рубежом (Вена, МАГАТЭ и др.); • развитие профессиональной коммуникационной сети: повышение публикационной активности сотрудников Университета в ведущих научных и научно-популярных журналах, в массовых российских и зарубежных СМИ; продвижение достижений НИЯУ МИФИ организациями/предприятиями-партнерами, Университета (Alumni-club), в профессиональном членами работающими в клуба ведущих сообществе выпускников мировых научно- образовательных центрах, крупных корпорациях, в том числе международных; запуск массовых онлайн-курсов; проведение всероссийских и международных олимпиад, участие в престижных международных и российских форумах, конференциях и др.; участие в международных молодежных предпринимательских программах, школах, лагерях, форумах, хакатонах, masschallenge и т.п.; • социально-ориентированная деятельность, включая участие в волонтерских программах. Работу в данном направлении будут осуществлять сотрудники PR-службы. 1.2.4 Информационная инфраструктура Целевая модель НИЯУ МИФИ в области IT предполагает переход к парадигме «цифрового» университета, модернизацию развитие информационных конкурентоспособности в автоматизированных систем управления, образовательных современной технологий, интернет-среде. Это, в повышение свою очередь, подразумевает решение следующих задач: • внедрение процессной системы управления вузом путем совершенствования системы класса ERP, состоящей из модулей CRM, SCM, HRM, KM, адаптированных 32 к особенностям Университета, и включающей интегрированный электронный документооборот; • развитие инженерной инфраструктуры и высокоскоростной системы обработки и хранения информации Центра обработки данных НИЯУ МИФИ; • модернизация телекоммуникационной и мультимедийной инфраструктуры информационно-вычислительной сети Университета; • развитие кластера высокопроизводительных вычислений НИЯУ МИФИ с масштабированием вычислительной мощности узлов кластера, расширением спектра решаемых задач и количества научных коллективов и проектов; • обеспечение учебных и научно-исследовательских направлений актуальным программным обеспечением ведущих мировых производителей; • модернизация официального сайта Университета путем создания современного интерфейса, интеграции всех информационных ресурсов в единую иерархическую структуру в рамках доменного пространства mephi.ru, деления всех информационных ресурсов на группы, в соответствии с потенциальной аудиторией пользователей, создания качественных мобильных версий основных ресурсов всего сайта Университета, проведения работы по SEO и SEM продвижение полноценной англоязычной версии оптимизации сайта, для повышения заинтересованности в сотрудничестве англоязычного сообщества, с новой структурой и дизайном, отвечающими мировым стандартам академических сайтов, размещения информации в большей, чем сейчас мере, рассчитанной на иностранную аудиторию и в первую очередь на зарубежных партнеров, имеющих договорные отношения с Госкорпорацией «Росатом» и Университетом; • увеличение числа точек присутствия Университета в современных медиа-ресурсах (Facebook, Instagram, Twitter, Linkedin, Google+, ВКонтакте и другие социальные сети, поддержка каналов YouTube) с целью повышения узнаваемости бренда Университета и популяризации инженерно-физического образования и науки; • развитие дистанционных и электронных образовательных платформ, интегрированных с обособленными образовательными подразделениями, развитие онлайн коммуникаций со студентами. 1.2.5 Кадровый потенциал вуза, включая высшее управленческое звено и НПР Были выработаны простые, но эффективные принципы развития кадрового потенциала НИЯУ МИФИ, основанные на долгосрочной стратегии развития вуза, а также сложившейся культуре и исторических ценностях НИЯУ МИФИ: 33 • всестороннее долгосрочное развитие человеческого капитала как приоритетного фактора развития Университета определяет распределение ресурсов и ранжирование проектов по степени важности в Программе; • открытость, поощрение новых и инновационных идей – привлечение студентов, аспирантов, преподавателей и научных сотрудников, которые мыслят вне шаблонов и клише и могут внести индивидуальный вклад в образовательную, научную и инновационную деятельность НИЯУ МИФИ, а также в отечественную и мировую науку; • проактивное сотрудничество – поощрение активных людей, которые могут стать катализатором нового проекта, сплотить команду, взять на себя ответственность, позитивно, но в то же время целенаправленно взаимодействовать с различными сотрудниками и командами как внутри Университета, так и вовне. 1.2.5.1 Уровень лидерства сотрудников Согласно целевой модели, к 2020 году частью культуры НИЯУ МИФИ должна стать среда, поощряющая лидерство: умение брать ответственность, риски на себя. Целевое состояние (видение) НИЯУ МИФИ на долгосрочную перспективу в области кадрового потенциала ориентировано на формирование ядра ученых, преподавателей и управленцев, обладающих знаниями, опытом и лидерскими качествами на уровне специалистов ведущих мировых университетов и международных корпораций. Выделено четыре основных рычага, направленных на формирование ядра таких специалистов в НИЯУ МИФИ: • внедрение механизмов мотивации НПР и АУП; • изменение кадровой политики Университета; • изменение политики рекрутинга; • формирование пула специалистов с высоким потенциалом роста в Университете (HiPo). Изменение механизмов мотивации предполагает использование индивидуализации целей и ключевых показателей эффективности, привязку системы мотивации персонала к достижению поставленных целей, переход к эффективным контрактам. Для качественного улучшения профессионализма кадрового состава используется механизм ключевых показателей эффективности (КПЭ), данные показатели являются основным инструментом мотивации персонала, оценки его эффективности, а также ротации персонала. Предполагается также использование нематериальной мотивации (возможность участия в международных конференциях, зарубежных стажировках, курсы повышения 34 квалификации, карьерный рост, участие в внутриуниверситетских стратегических проектах). Изменение кадровой горизонтального и политики вертикального предполагает перемещения внедрение (ротации) механизмов сотрудников для формирования межфункциональных компетенций, формирование кадровых резервов разного уровня. Также предполагается реализация ряда новых подходов с целью укрепления кадрового потенциала НПР, в том числе квалификационных требований по количеству публикаций и по уровню владения английским языком; введение стартовой целевой поддержки научных исследований и системы поддержки со стороны НИЯУ МИФИ специальных кадровых позиций (на 1–2 года) для выпускников аспирантур ведущих университетов («Postdocs»); целевая подготовка кадров для НИЯУ МИФИ в магистратуре и аспирантуре ведущих университетов РФ и зарубежья. Для эффективной реализации кадровой политики HR-подразделением Университета предполагается решить ряд ключевых задач: • формирование управленческой команды, способной обеспечить весь контур процессов управления персоналом – от поиска и найма, до развития и организационного проектирования; • активизация международного рекрутинга (в т.ч. приглашение выдающихся мировых ученых, высокопрофессиональных НПР и управленцев, создание условий для работы зарубежных НПР (в т.ч. PhD)); • формирование системы оценки и управления эффективностью работы персонала и подразделений, основанной на разработанной системе КПЭ: проведение оценочных мероприятий, анализ полученных результатов о выполнении КПЭ, проведение мероприятий по повышению выполнения КПЭ и вознаграждению за перевыполнение показателей; • формирование и управление кадровым резервом НПР и АУП (в т.ч. построение индивидуальных траекторий развития, горизонтальные и вертикальные ротации, совершенствование системы наставничества (коучинга), формирование системы по удержанию и закреплению ключевых ВКС и молодых кадров в НИЯУ МИФИ, формирование системы планирования развития профессиональных компетенций); • разработка и реализация плана и методов обучения и развития работников Университета, разработка профилей необходимых компетенций работников вуза; • разработка и реализация программ адаптации и мотивации персонала; • проведение оптимизации организационной структуры НИЯУ МИФИ, штатного расписания (в т.ч. усовершенствование системы оплаты труда, грейдирование); • транслирование и контроль соблюдения стандартов работы во всех подразделениях Университета. 35 Изменение политики рекрутинга предполагает движение НИЯУ МИФИ в сторону стратегических подходов к привлечению персонала: привлечение кадровых агентств к рекрутингу, использование четких критериев отбора кандидатов (на основании их потенциального вклада в достижение показателей результативности Университета), переход внутренней службы рекрутинга на сервисную модель работы. Формирование пула специалистов с высоким потенциалом роста в Университете (HiPo) предполагает отбор сотрудников (как НПР, так и АУП) согласно формализованным критериям отбора – лидерские качества, инициативность, желание расти и развиваться внутри Университета, понимание специфики отрасли и конкретной организации. После отбора и формирования пула специалистов HiPo для них будет сформирована специализированная программа обучения и развития в НИЯУ МИФИ, которая будет включать такие аспекты, как лидерство, стратегическое мышление, инновации, проектное управление, развитие презентационных навыков, разговорный английский и т.д. 1.2.5.2 Уровень признания ученых До 2010 года действовал запрет найма на работу в Университет иностранных специалистов. Кроме этого, профессия технического специалиста долгое время была непрестижна, ограничивая Университет в привлечении лучших специалистов. Все это не позволило НИЯУ МИФИ накопить критическую массу ученых с мировым именем. Целевая модель направлена на увеличение числа специалистов международного уровня, благодаря следующим мероприятиям: • предложение достойной конкурентной оплаты труда специалистам мирового уровня; • обеспечение условий проживания иностранных НПР; • обеспечение открытой, ориентированной на ротацию и обмен кадрами и опытом с другими университетами, культуры; • поощрение международного взаимодействия ученых; • продвижение результатов, достигнутых учеными НИЯУ МИФИ, на международный уровень. К 2020 году НИЯУ МИФИ нарастит критическую массу ученых с мировым именем. 1.2.5.3 Принцип оценки результативности Целевая модель предполагает, что к завершению 2-ого периода в Университете будет полностью внедрена прозрачная система КПЭ для эффективной оценки результативности НПР и административно-управленческого персонала. В рамках реализации мероприятий Программы будут разработаны Дорожные карты развития Центров, Институтов и лабораторий, которые предусматривают введение 36 демократичной, прозрачной и эффективной системы ключевых показателей эффективности деятельности этих подразделений. Планируется развитие системы ключевых показателей эффективности деятельности сервисных подразделений Университета. 1.2.6 Перспективные характеристики материально-технической базы Университета 1.2.6.1 Уровень развития лабораторий Непрерывное и системное развитие и укрепление образовательной и научнотехнической инфраструктуры Университета – часть целевой модели НИЯУ МИФИ. В 2014 году было приобретено уникальное оборудование для производства приборов СВЧ-наноэлектроники с обработкой ионными кластерными пучками, для лазерного и плазменного воздействия на вещество, системы для исследования реакторных материалов и др. Мероприятиями Дорожной карты на 2015-2016 гг. запланировано дальнейшее развитие научной инфраструктуры центров превосходства и других подразделений Университета, ведущих перспективные исследования. Для развития материально-технической базы и кампуса Университета на втором этапе реализации Программы важнейшее значение будут иметь ввод в эксплуатацию нового научно-лабораторного корпуса (площадь 21 600 кв. м), проведение капитального ремонта общежития, строительство нового корпуса общежития (площадь 21 029 кв. м). Развитие научно-учебной лабораторной базы Центров и Институтов будет осуществляться в рамках реализации их «дорожных карт» в соответствии с выбранными приоритетами. Для развития материально-технического обеспечения научных исследований и образовательного индустриальных процесса партнеров, будет расширено институтов РАН, использование обеспечен доступ возможностей к научно- исследовательским мощностям ведущих университетов и научно-исследовательских центров, сотрудничающих с НИЯУ МИФИ. Целевая модель Университета направлена на то, что к 2020 году НИЯУ МИФИ удержит позиции мирового научно-образовательного центра и обеспечит укрепление материально-технической базы международного уровня. 1.2.6.2 Уровень развития инновационной экосистемы Целевая модель Университета предполагает, что с развитием инновационной инфраструктуры, основные элементы которой были созданы в 2013-2014 гг., к 2020 году будут окончательно сформированы корпоративная культура НИЯУ МИФИ и среда, которые обеспечат развитие инновационности во всех сферах деятельности Университета. 37 Инновационная структура НИЯУ МИФИ к концу 2-го периода будет включать сбалансированный комплекс взаимодействующих подразделений: институты и центры, ведущие научную, образовательную и инновационную деятельность по приоритетным направлениям, технопарк, прототипирования, бизнес-инкубатор, дизайн-центр, малые инжиниринговые инновационные центры, центры предприятия (МИП), студенческие конструкторские бюро (СКБ), студенческие организации, ассоциации выпускников. Основой развития инновационной деятельности является формирование объектов интеллектуальной собственности (далее – ОИС). В настоящее время на балансе Университета в качестве нематериальных активов находится более 330 ОИС и 340 объектов авторского права. К 2016 г. число регистрируемых объектов ОИС планируется довести до 90 в год. Главная задача, которую необходимо решить в предстоящий период - это увеличение количества лицензионных договоров по продаже прав на интеллектуальную собственность (ИС), в т.ч. с получением роялти. Расширение взаимодействия с частными и государственными компаниями приводит к увеличению финансирования НИОКР, однако необходимо решить вопрос распределения прав на создаваемую ИС в рамках выполнения проекта. Увеличение количества МИП (стартапов) в бизнес-инкубаторе (до 200 МИП к 2020 г.) будет возможно благодаря расширению площадей, когда в 2016 г. будет введен в строй новый научно-лабораторный корпус. Развитие технопарка, созданного в 1993 г. (один из первых технопарков в России), будет осуществляться на базе взаимодействия с инновационным кластером г. Москвы и предприятиями, прежде всего Госкорпорации «Росатом». Инжиниринговый центр осуществляет взаимодействие Университета с промышленными предприятиями и является, по сути, центром трансфера технологий. Уже в настоящий момент инжиниринговый центр готов предложить на рынок сертифицированные опытные образцы, технологическую карту производства, результаты технологического маркетинга рынка, авторское сопровождение, подготовку и переподготовку кадров для предприятий, желающих выпускать нашу продукцию. Также инжиниринговый центр Университета запустил опытное производство с полным циклом изготовления продукта. Промышленному предприятию необходимо только его промасштабировать в зависимости от объема предполагаемого производства (на примере эндоскопической капсулы «Ландыш»). В настоящий момент проводится работа по поиску и переговорам с потенциальными партнерами для запуска мелкосерийных производств. 38 В инжиниринговом центре на постоянной основе работает 110 чел. (всего 150), из них 55 – молодые специалисты, 37 студентов, 15 аспирантов. К 2020 г. планируется рост сотрудников ИЦ, как минимум, в 2 раза. Для развития деятельности ИЦ планируется в рамках зарубежных представительств Университета открыть его представительства за рубежом (Франция, Люксембург, Голландия, США, Китай, Сингапур, Бахрейн), создать 5 опытных мелкосерийных производств, подготовить 15 сертифицированных единиц продукции как для собственной продажи в России и на зарубежных рынках, так и для передачи крупным промышленным предприятиям в рамках лицензионных договоров. Вовлечение студентов, аспирантов, молодых НПР остается самой важной задачей. К 2020 г. практически все выпускающие кафедры организуют СКБ, в которых студенты, начиная уже с 1-го курса, получают возможность реализовать свои идеи под руководством опытных наставников. Ежегодно в НИЯУ МИФИ организуется Научная сессия Университета, в рамках которой проводится молодежная конференция, на которой представляется до 300 докладов студентов и аспирантов. Дальнейший конкурс позволяет отобрать среди них сначала до 60 проектов по различным направлениям, а потом определить 15 победителей для финансовой поддержки в рамках программы «УМНИК», организуемой Фондом поддержки малых форм в научно-технической сфере. До 2020 г. этот проект будет развиваться в направлении увеличения количества победителей. Кроме того, в 2015 г. запускается университетский конкурс «Лучший инновационный проект» для студентов, аспирантов и молодых НПР. Созданные в Университете учебные программы по инновациям и предпринимательству в настоящее время реализуются в основном на факультете управления экономикой и высоких технологий для выпуска бакалавров и магистров соответствующих специальностей. Планируется в 2015-2016 г. распространить эти программы на студентов технических факультетов, чтобы практически все студенты и аспиранты, ведущие по инновационному прикладные менеджменту, исследования, обладали интеллектуальной базовыми знаниями собственности, бизнес- планированию и т.д. Кроме того, будут организованы тренинги по этим программам для научных работников и ППС. Благодаря запланированным мероприятиям и изменениям в Университете будет выстроена современная инновационная экосистема, благодаря которой НИЯУ МИФИ может существенным образом оптимизировать систему поиска и отбора новых идей, коммерциализации разработанных технологий и созданных научных знаний, позволяющая результативно (в т.ч. и с привлечением дополнительного финансирования) взаимодействовать с промышленными предприятиями. 39 1.2.7 Экономическая и финансовая модель Планируется продолжить работу по повышению экономической эффективности образовательного процесса в части создания модульной структуры ООП, оптимизации использования кадровых ресурсов и материально-технической базы. Планируется продолжить практику определения структуры и объема нового набора с учетом наличия заявок от организаций и предприятий по потребностям в выпускниках и проводить набор при условии востребованности выпускников. 1.2.7.1 Уровень диверсификации источников финансирования Целевая модель Университета предполагает, что к 2020 году НИЯУ МИФИ увеличит диверсификацию источников финансирования. Ключевыми элементами (рычагами финансирования), обеспечивающими приток финансовых средств, являются: • доходы, получаемые от образовательной деятельности, включая бюджетные поступления в рамках государственного заказа на подготовку специалистов по спектру реализуемых Университетом направлений подготовки, платное образование для российских и зарубежных студентов, программы дополнительного образования; • доходы, получаемые от научной деятельности, включая проведение НИОКР в рамках государственных программ, федеральных и ведомственных целевых программ, программ инновационного развития корпораций с государственным участием, выполнения разработок в интересах государственных и негосударственных предприятий и организаций высокотехнологичных отраслей экономики; гранты российских научных фондов, таких как Российский научный фонд, Российский фонд фундаментальных исследований и др. • доходы от созданного инновационного пояса (к 2020 г. – до 200 малых инновационных предприятий с участием НИЯУ МИФИ) и от диверсификации и расширения деятельности Университета (включая издательскую и консалтинговую деятельность, реализацию высокотехнологической продукции и др.); • дополнительная перспективная финансовая поддержка развития в виде эндаумента и грантов зарубежных благотворительных и научных фондов. Важным фактором, сопровождающим процесс трансформации НИЯУ МИФИ, станет развитие механизмов фандрайзинга и активного использования альтернативных источников финансирования научно-исследовательской деятельности. Задачи в процессе создания эффективной системы фандрайзинга предусматривают: • определение целевой аудитории – потенциальных жертвователей/спонсоров; 40 • разработку пакета спонсорских предложений; • организацию взаимодействия с Ассоциацией выпускников Университета и различными благотворительными фондами; • создание специального раздела на веб-сайте, ориентированного на привлечение пожертвований; • проведение активных кампаний по привлечению финансирования в целом и под конкретные проекты; • развитие эндаумент-фонда, который призван: обеспечить дополнительное финансирование развития инновационных образовательных программ, научных исследований и новых объектов инфраструктуры; сформировать систему долгосрочной поддержки перспективных направлений развития Университета; обеспечить финансовую устойчивость и независимость Университета в долгосрочной перспективе. 1.2.7.2 Принцип распределения финансирования НИЯУ МИФИ придерживается принципов распределения финансирования на основании результативности в области научно-исследовательской деятельности и в соответствии с приоритетами развития Университета. Целевая модель направлена на то, что к концу 2-ого периода НИЯУ МИФИ разовьет и укрепит данный подход в соответствии с лучшими практиками использования системы определения приоритетов и системы ключевых показателей эффективности. 1.2.8 Тип (профиль) Университета Университет является научно-исследовательским и образовательным вузом с фокусом на ядерные и инженерные исследования и разработки мультидисциплинарного характера. Стратегической задачей Университета является наращивание ключевых компетенций и развитие инновационной среды и предпринимательства. К 2020 г. Университет планирует стать не только научно-исследовательским и образовательным, но инновационным центром с развитыми междисциплинарными направлениями. Эффективный баланс основных характеристик исследовательского и инженерного университета должен обеспечить позиционирование Университета на лидерских позициях в сфере фундаментальных исследований, а также в области создания прорывных технологий, основанных на новых физических принципах, 41 экспериментальных, опытных образцов и мелкосерийного производства наукоемкой продукции. Признанные достижения в области PhysicalSciences являются конкурентным преимуществом, которое будет использовано как основа для диверсификации направлений деятельности и развития междисциплинарных исследований. 1.2.8.1 Уровень диверсификации Целевая модель направлений научно-исследовательской деятельности Университета в долгосрочной перспективе предполагает сохранение фокуса на прорывных направлениях, где НИЯУ МИФИ является лидером (блок (1) на рис. 1.6): - ядерные исследования и технологии; - лазерные, плазменные и пучковые технологии; - СВЧ-наноэлектроника; - информационные технологии. Университет будет продолжать развивать перспективные сопутствующие направления, где исследования НИЯУ МИФИ находятся на мировом уровне (блок (2) на рис. 1.6): - космические исследования и технологии, управляемый термоядерный синтез, - нанобиотехнологии, органическая и радиационно-стойкая электроника, - материалы для ядерных и космических применений, - ядерная медицина и медицинская физика, - компьютерные методы в экономике и в финансово-экономической безопасности. Областью с наиболее интенсивной диверсификацией научно-исследовательской деятельности будут являться направления, входящие в блок (3) и представляющие собой развивающиеся в Университете и востребованные на рынке направления. Это связано с тем, что данные направления образуются на стыке дисциплин и развиваются в зависимости от потребностей рынка и общего вектора развития мировой науки и технологий. 42 (1) прорывные направления, где вуз является лидером (1) прорывные направления, где вуз является лидером 2020 2015 Рисунок 1.6 . Модель направлений научно-исследовательской деятельности НИЯУ МИФИ Основными факторами, которые будут определять вектор диверсификации Университета, являются: - направления развития исследований, что на мировом рынке способствует новых развитию технологий и новых научных направлений и междисциплинарности в вузе; - дальнейшее развитие инновационной экосистемы НИЯУ МИФИ (рост количества старт-апов, развитие инженерного центра и рост бизнес-контактов с коммерческими предприятиями, вовлечение персонала и студентов в инновационно- предпринимательскую деятельность Университета); - выход НИЯУ МИФИ на более широкий рынок с разработанными технологиями и объектами интеллектуальной собственности. 1.2.8.2 Ключевой вид деятельности Изначально НИЯУ МИФИ создавался не только как образовательный, но и как научно-исследовательский центр. Сильная экспериментальная исследовательская база, научные и образовательные школы и ученые мирового уровня являются краеугольными камнями стратегии повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ. Во втором периоде реализации Программы (2015-2017 гг.) и далее усилия Университета будут направлены на акцентированную диверсификацию и развитие, в первую очередь, междисциплинарных направлений научно-исследовательской и инновационной деятельности как обязательных элементов программ обучения студентов. Для этого запланировано создание новых крупных исследовательских центров международного уровня, активное сотрудничество Университета с ведущими 43 российскими и мировыми научно-исследовательскими центрами; обеспечение реализации полного инновационного цикла, включая инжиниринговое сопровождение создаваемой высокотехнологичной продукции, создание выпускниками и студентами малых компаний, коммерциализацию результатов научно-исследовательской деятельности Университета; работа НПР в качестве консультантов и экспертов в крупных компаниях; привлечение студентов и аспирантов в качестве исполнителей заказных работ в Университете. 1.2.8.3 Междисциплинарность В настоящее время для Университета перспективными представляются исследования по следующим междисциплинарным направлениям, базирующимся на основных научных направлениях вуза (Таблица 1.6). Таблица 1.6. Междисциплинарные направления Университета Базовые дисциплины Нанобиотехнологии Междисциплинарные направления Ядерная СВЧОрганическая медицина и наноэлектроника электроника медицинская физика Физика ✓ ✓ ✓ Квантовая физика ✓ ✓ ✓ ✓ Нанотехнологии ✓ ✓ ✓ ✓ Химия ✓ ✓ Биология ✓ ✓ Медицина ✓ Новые материалы ✓ ✓ ✓ Психология ✓ Электроника Информационные технологии Компьютерная визуализация Ядерные технологии Радиационные технологии Лазерные технологии Физика материалов ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Данные междисциплинарные направления сформированы и будут развиваться вследствие влияния факторов, указанных в Таблице 1.7. 44 Таблица 1.7. Факторы влияния на развитие междисциплинарных направлений Университета Междисциплинарное направление Нанобио-технологии СВЧ-наноэлектроника Органическая электроника Ядерная медицина и медицинская физика Новые материалы Факторы перспективности развития направления Высокий рост в развитии микробиологии, молекулярной биологии и инженерии, белковой инженерии и биотехнологии, которая объединяет данные дисциплины, а также высокий рост в развитии материаловедения, электроники и других областей нанонауки, фундаментальной основой которых является физика. При масштабе порядка десятков нанометров характерные размеры элементов становятся соразмерными некоторым фундаментальным физическим характеристикам, что предполагает появление новых физических эффектов и новых возможностей таких приборов. На основе наноэлектроники могут быть созданы электронные приборы с уникальными характеристиками - высокое быстродействие (терагерцовый диапазон длин волн), минимальное энергопотребление (КПД близкий к 100%), минимальные вес и габариты. Это могут быть, в частности, СВЧ приборы, процессоры для ЭВМ, запоминающие устройства, солнечные батареи и др. Органические материалы обладают рядом преимуществ по сравнению с неорганическими. Например, основной материал электроники сегодня – это кремний. А неорганические материалы могут быть легкими, тонкими, гибкими, полупрозрачными, могут иметь привлекательные свойства полимеров. Идея органической электроники – построить электронику на полупроводниковых органических материалах. Возможности методов диагностики (например, МРТ, радиоизотопы и др.) и терапии (например, лучевая терапия, нейтрон-захватная терапия и др.) способны обеспечить эффекты, недостижимые другими методами. Создание новых материалов, в том числе с заданными свойствами, а также интеллектуальных материалов и разработка новых методов создания таких материалов является актуальной задачей для атомного и энергетического машиностроения, авиационно-космического и многих других направлениях машиностроения. Развитие междисциплинарных направлений будет поддерживаться следующими центрами и научно-исследовательскими ресурсами НИЯУ МИФИ. Междисциплинарное направление Основные ресурсы Нанобио-технологии • Центр «Исследования и технологии в области живых систем» • Лаборатория нано-биоинженерии • Центр «Наноструктурная электроника» • Институт функциональной ядерной электроники • Центр развития нанотехнологий и наноматериалов в атомных комплексах • Лаборатория оптической спектроскопии наноструктур • Центр «Наноструктурная электроника» • Институт функциональной ядерной электроники СВЧ-наноэлектроника Органическая электроника Ядерная медицина и медицинская физика • Центр «Исследования и технологии в области живых систем» • Лаборатория «Автоматизированные системы управления и обработки информации в медицине» • Лаборатория кремниевых фотоумножителей • Исследовательский реактор типовой (ИРТ) 45 Новые материалы • Лаборатория электромагнитных методов производства новых материалов • Центр «Физика неравновесных атомных систем и композиты» • Лазерный центр • Центр «Плазменные, лазерные исследования и технологии» • Центр «Ядерные системы и материалы» • Центр «Защищенные инфокоммуникационные технологии и системы. Кибербезопасность» • Учебно-научная лаборатория «Научная визуализация» • Кафедра факультета «КиБ» Когнитивные технологии Привлечение ведущих ученых из российских и зарубежных научных центров (институты РАН, в международных организации коллаборациях Госкорпорации в других «Росатом» областях и др.), участие исследований, помимо PhysicalSciences (экология, биология, медицина, здоровье и качество жизни населения и др.) даст синергетический эффект в развитии междисциплинарных направлений в медицине, сельском хозяйстве, электронике и др. Качественный рост международных контактов и публикаций по этим направлениям станет существенным драйвером продвижения НИЯУ МИФИ в рейтингах. 1.2.9 Система управления Целевая система управления НИЯУ МИФИ развивается на основе шести базовых принципов корпоративного управления: оптимальная структура и состав высших органов управления; эффективность и результативность менеджмента; ведение стратегического планирования и мониторинга; наличие процедур риск-менеджмента, а также контроля соответствия законодательству и требованиям регулятора; прозрачность и открытость; социальная ответственность. Элементы системы управления НИЯУ МИФИ формируются с использованием лучших практик выбранной референтной группы университетов, а также опыта совершенствования Производственные системы системы управления ведущих Госкорпорации российских и «Росатом», иностранных включая компаний (Госкорпорации «Росатом», Toshiba), адаптированного к научно-образовательной специфике Университета. 1.2.9.1 Уровень централизации Во втором периоде реализации Программы в НИЯУ МИФИ будет создаваться система управления, направленная на децентрализованное принятие тактических и операционных решений. Это означает, что ключевые тактические решения будут приниматься на уровне подразделений (центров превосходства, институтов и др.), каждое 46 подразделение будет нести ответственность за принятые решения. Результативность каждого подразделения будет оцениваться на основании КПЭ, каскадируемых, в том числе, из показателей результативности Программы. В рамках развития Университета будет завершен переход от традиционной системы к модели на основе центров превосходства (институтов). При этом такая модель предполагает следующие характеристики: • каждый центр превосходства имеет свою стратегию развития сроком на 3-5 лет, скоординированную с общей стратегией развития Университета; • центры превосходства (институты) являются самоокупаемыми, их деятельность бюджетируется автономно; • центры превосходства (институты) автономны в принятии решений в рамках своих стратегий развития, скоординированных со стратегией Университета; • центры превосходства (институты) управляются командой высококвалифицированных менеджеров, компетентных как в области вопросов образования, так и науки, а также имеющих знания и опыт в соответствующей индустриальной области; • центры превосходства (институты) несут ответственность за человеческий капитал в части найма, мотивации и удержания высококвалифицированных специалистов; • каждый центр превосходства (институт) имеет свой поддерживающий блок в части управления персоналом, управления взаимоотношениями со студентами, вопросов инфраструктуры, административных вопросов. 1.2.9.2 Совершенствование бизнес-процессов Целевая модель Университета предполагает, что к завершению второго периода НИЯУ МИФИ перейдет от сложных многоступенчатых бизнес-процессов к эффективным lean-процессам по ключевым видам деятельности. Дополнительно в части поддерживающих функций будет завершен переход на сервисную модель. Основными элементами сервисной модели будут: • миссия, цели и задачи каждой из поддерживающих функций; • перечень сервисов с описанием и ключевыми характеристиками качества и скорости их оказания; • специальные показатели и механизмы, используемые для количественной и качественной оценки работы сервиса и мотивации персонала; • команда, ответственная за предоставление сервисов и их развитие. По ключевым поддерживающим функциям будет усилен руководящий состав посредством найма сотрудников на рынке труда либо посредством продвижения сотрудников Университета, обладающих требуемыми компетенциями. При этом 47 обновленному руководящему составу будут поставлены конкретные измеримые цели и задачи по развитию функций. В рамках работ по оптимизации будут также затронуты следующие вопросы: • возможность создания общих центров обслуживания (ОЦО) в рамках Университета; • возможность выведения на аутсорсинг части функций Университета. 1.2.10 Корпоративная культура В рамках целевой модели Университета будет продолжено развитие корпоративной культуры НИЯУ МИФИ. Основой корпоративной культуры является принятие всеми сотрудниками и обучающимися Университета базовых ценностей, в качестве которых выступают: • готовность принять на себя риски и ответственность; • самостоятельность личности; • постановка целей; • принятие решений; • работа в команде; • позитивное отношение к изменениям; • следование принципам Университета, среди которых: «На шаг впереди», «Ответственность за результат», «Единая команда», «Эффективность», «Уважение и преемственность». 1.2.10.1 Уровень развития взаимодействия с другими университетами, выпускниками, партнерами Целевая модель Университета предполагает, что в НИЯУ МИФИ осуществится переход от закрытой модели, ориентированной на подготовку собственных кадров внутри Университета, к открытой модели, ориентированной на ротацию и активный обмен опытом с другими вузами, отраслевыми партнерами, выпускниками. Предложение конкурентоспособной оплаты труда, повышение прозрачности и открытости системы управления, изменения в кадровой политике и поощрение активного взаимодействия НПР с учеными и преподавателями других университетов, как российских, так и зарубежных, должно способствовать переходу НИЯУ МИФИ к открытой модели. Одновременно, Университет будет лидировать во взаимоотношениях с партнерами и участниками рынка, повышая открытость и готовность к сотрудничеству как на российском, так и зарубежном рынках. В частности, эффективное внедрение Университетом новой целевой модели позволит активизировать и актуализировать деятельность сети ядерного образования 48 в целом (Ассоциация «Консорциум опорных вузов Госкорпорации «Росатом»), позволит вывести ее на международный уровень посредством сотрудничества со странами глобальной экспансии российских ядерных и радиационных технологий. Важным фактором развития всей российской сети ядерного образования является сотрудничество НИЯУ МИФИ с МАГАТЭ («Практические договоренности», заключенные в 2012 г.), предусматривающее совместное осуществление образовательных проектов по поддержке и становлению ядерного образования и системы управления ядерными знаниями в странах, начинающих развивать ядерные технологии («newcomers»), и выход НИЯУ МИФИ на позицию координатора сети ядерного образования и системы управления ядерными знаниями, создаваемой под эгидой МАГАТЭ (STAR-Net, INMA). 1.2.10.2 Уровень интернационализации Целевая модель Университета предполагает, что НИЯУ МИФИ повысит уровень мультиязычности в Университете. Мультиязычный вуз по образовательному направлению характеризуется: свободным владением иностранным языком профессорско-преподавательского состава, использованием иностранного языка в преподавательской деятельности, при подготовке методических материалов, а также активным использованием большого количества иностранной литературы, статей, методических материалов в преподавательской деятельности; увеличением количества международных программ и курсов, преподаваемых на иностранном языке; высоким уровнем знания иностранного языка студентами, их возможностью проходить обучение на иностранном языке, написанием студентами курсовых и дипломных работ на иностранном языке. Мультиязычность в научно-исследовательском блоке характеризуется: свободным владением иностранными языками научными работниками, использованием иностранного языка при написании публикаций и научных статей; активным взаимодействием научных работников НИЯУ МИФИ с учеными на международном уровне, в том числе участием и выступлением на конференциях и научных семинарах; увеличением количества публикаций и научных статей на иностранных языках. Создание мультиязычной среды будет достигнуто следующими мероприятиями: • увеличением количества курсов иностранного языка для НПР; • поощрением получения сертификатов иностранного языка НПР; • повышением требований к знанию иностранного языка молодых НПР; • организацией семинаров для обучения НПР написанию и структурированию публикаций и статей международного уровня; • последовательным повышением требований к знанию иностранного языка студентами и абитуриентами. 49 1.3 Стратегические инициативы Для достижения показателей целевой модели НИЯУ МИФИ в 2020 г. разработаны задачи с пошаговой детализацией мероприятий. Необходимо отметить, что в ходе корректировки Дорожной карты без потери уровня детализации произошло сокращение задач с 32 (в предыдущей версии Дорожной карты) до 23 (в текущей версии Дорожной карты) и количества подзадач с 138 до 87. Такое изменение числа задач и подзадач стало возможным по двум причинам – ряд задач и подзадач были реализованы в 2013-2014 гг., ряд задач и подзадач объединены, что даст синергию в части результатов и экономию ресурсов Университета. Соответственно изменены бюджеты стратегических инициатив. Направление I. Формирование портфеля программ и интеллектуальных продуктов вуза, обеспечивающих международную конкурентоспособность СИ 1 Задача 1.1 Формирование «экспортного» портфеля образовательных программ и учебно-методических материалов, в том числе совместно с ведущими университетами и научными центрами, по приоритетным направлениям развития Университета и трансформация образовательного процесса, обеспечивающая международную конкурентоспособность Разработка и внедрение новых образовательных программ (ОП) высшего образования (бакалавриата, специалитета, магистратуры, аспирантуры и ДПО) по приоритетным направлениям деятельности университета, разработанных в соответствии с международными стандартами образования, в том числе совместно с ведущими иностранными и российскими университетами и научными организациями Задача 1.2 Внедрение блока новых образовательных программ совместно с ведущими иностранными и российскими университетами и научными организациями по стандартам MBA, EMBA и DBA в области управления инновационной деятельностью СИ 2 Формирование университета как мирового образовательного, исследовательского и инновационного центра в области ядерной физики, ядерных и радиационных технологий, субнано- и наноразмерных технологий и других профильных областях, обеспечение участия ППС и ученых университета в глобальных физических исследованиях и в разработке высоких технологий мирового уровня Создание и развитие Центров, Институтов и лабораторий мирового уровня по направлениям профильных исследований совместно с ведущими зарубежными и российскими научными центрами, лабораториями и высокотехнологичными организациями Повышение конкурентоспособности Университета с целью формирования его как мирового образовательного, исследовательского и инновационного центра Задача 2.1 Задача 2.2 Задача 2.3 Совершенствование системы поддержки публикационной активности НПР. Развитие сервисов, поддерживающих публикационную функцию образовательной и научно-исследовательской деятельности Выполнение указанных задач позволит обеспечить развитие центров превосходства и институтов НИЯУ МИФИ до уровня мировых лабораторий, а также провести диверсификацию научной и образовательной деятельности Университета в рамках 50 междисциплинарных исследований (ядерная радиационно-стойкая электроника, нано- и медицина, радиационная био-материалы, биология, кибербезопасность, компьютерная безопасность финансовых систем и др.). Будут также апробированы новые образовательные программы в соответствии с международными стандартами и с использованием признанных компьютерных платформ. Разработанную систему показателей эффективности совместных международных основных образовательных программ планируется использовать в ходе мониторинга, по результатам которого принимается решение о корректировке программ, взаимодействии с партнерами, а также о расширении или закрытии программ. В данных стратегических инициативах скорректированы все задачи, что позволит сфокусировать усилия на достижении ключевых результатов направления I. Направление II. Привлечение и развитие ключевого персонала вуза, рост качества исследовательского и профессорско-преподавательского состава СИ 3 Задача 3.1 Задача 3.2 Целенаправленная кадровая политика, сориентированная на повышение качества исследовательского, профессорско-преподавательского и управленческого состава Университета путем реализации программ профессионального роста, стимулирования научной эффективности, обновления кадрового состава через привлечение молодых исследователей и ученых, имеющих опыт работы в ведущих российских и зарубежных университетах и научных центрах Создание эффективной системы внешнего и внутреннего рекрутинга в соответствии с международными практиками привлечения высококвалифицированного персонала категории НПР и АУП с целью модернизации системы управления Университетом и вовлечение перспективных сотрудников в реализацию инициатив по изменениям Организация и реализация программ стажировок, повышения квалификации, профессиональной переподготовки и участия персонала Университета в международных семинарах, конференциях, школах; участие научных сотрудников Университета в совместных исследовательских программах, международных научно-исследовательских коллаборациях и других мероприятиях Выполнение указанных задач позволит радикально активизировать формирование системы развития кадрового потенциала Университета: постановка полноценной функции управления персоналом (включая создание системы международного рекрутинга), внедрение стратегии управления персоналом, оптимизация системы оплаты труда, внедрение системы регулярной оценки уровня удовлетворенности персонала, в том числе оценки уровня удовлетворенности работой сервисных служб, постановка системы оценки и развития персонала (включая механизм кадрового резерва). Проведено каскадирование целей и КПЭ Программы до отдельных научно-образовательных и административных подразделений. В данной стратегической инициативе введена новая задача 3.1, предусматривающая создание благоприятного имиджа Университета как работодателя, и откорректирован задача 3.2, что позволит сфокусировать усилия на выполнение показателей направления II. 51 Направление III. Привлечение талантливых студентов и аспирантов СИ 4 Задача 4.1 Задача 4.2 Задача 4.3 Реализация международных партнерских научно-образовательных программ, создание системы поиска и отбора талантливой молодежи для привлечения студентов, аспирантов и PostDocs одновременно с формированием привлекательного имиджа и бренда Университета и комфортной социокультурной среды Университета Создание и развитие системы мер по поддержке молодых сотрудников, аспирантов, студентов. Организация и проведение конкурсов для поиска, отбора и закрепления в Университете перспективных молодых НПР среди сотрудников, аспирантов, студентов Увеличение количества привлеченных иностранных студентов и российских студентов с высоким баллом ЕГЭ в Университет Повышение конкурса и среднего балла ЕГЭ учащихся, поступивших на профильные специальности Выполнение указанных задач и стратегических инициатив позволит внедрить бизнес-процессы Университета в соответствии с концепцией «путешествия студента» (student's journey). Потребуется обеспечить максимизацию результатов для конечных пользователей на каждом этапе сотрудничества с Университетом (абитуриент-студентвыпускник-партнер); усовершенствовать систему оценки удовлетворенности студентов в части эффективного использования при принятии решений в образовательной деятельности; внедрить систему LMS (Learning Management System) для всех обучающихся, аналогичную системам, действующим в ведущих университетах. В рамках поддержки талантливой молодежи планируется массовое привлечение обучающихся на МООС-курсы, а также планируется существенное расширение количества новых курсов в формате МООС, в том числе по ядерной тематике. Направление IV. Механизмы обеспечения концентрации ресурсов на прорывных направлениях, отказ от неэффективных направлений деятельности СИ 5 Задача 5.1 СИ 6 Задача 6.1 Создание гибкой инфраструктуры, соответствующей лучшим мировым практикам научно-образовательных центров, с фокусной концентрацией ресурсов на приоритетных направлениях развития Университета и отказ от неэффективных направлений Создание гибкой инновационной инфраструктуры Университета Расширение взаимодействия с научными и промышленными организациями в части выполнения НИОКР, увеличение объемов исследований и разработок в рамках приоритетных направлений, активное привлечение к ним преподавателей Расширение взаимодействия с российскими и зарубежными научными и промышленными организациями в части выполнения НИОКР. Активное привлечение преподавателей и обучающихся к выполнению НИОКР Выполнение указанных задач и мероприятий позволит трансформировать организационную культуру Университета, в частности, развивать такие ценности, как сотрудничество, предпринимательство, ориентация на результат. Для этого будет разработан план мероприятий, стратегических сессий для разных групп сотрудников Университета. Целесообразно создать систему поощрения желательных новых форм поведения персонала. 52 Данные стратегические инициативы позволят сфокусировать усилия на приоритетных направлениях и расширении сотрудничества с РАН. Направление V. Создание системы управления вузом, обеспечивающей достижение показателей и характеристик целевой модели СИ 7 Задача 7.1 Задача 7.2 Задача 7.3 СИ 9 Задача 9.1 Задача 9.2 Задача 9.3 Задача 9.4 Задача 9.5 Задача 9.6 Построение эффективной системы управления Университетом на основе мониторинга и прогностического анализа развития науки, технологий и рынка образовательных услуг, позволяющей оперативно реагировать на изменение условий Развитие Проектного офиса Программы повышения конкурентоспособности Обеспечение управления изменениями (change management) в процессе реализации Программы, включая обеспечение децентрализации и делегирования полномочий Стратегическое планирование проектной деятельности и декомпозиция проектных работ в рамках Плана реализации мероприятий Программы, ориентированных на достижение соответствующих целевых показателей реализации Программы Создание внутренних сервисов, направленных на поддержку эффективной образовательной, научно-исследовательской и инновационной деятельности Университета в рамках реализации задач, поставленных целевой моделью вуза Корректировка и реализация плана маркетинговых мероприятий. Разработка и внедрение концепции ребрендинга Университета Представление и заверение годовой финансовой отчетности в соответствии со стандартами МСФО Ежегодное представление данных в международные и национальные рейтинговые агентства Организация привлечения на систематической основе финансирования из различных источников Развитие и продвижение Ассоциации выпускников НИЯУ МИФИ (Alumni-club MEPhI) Организация Офиса академической и карьерной поддержки студентов НИЯУ МИФИ Выполнение указанных задач и стратегических инициатив позволит перейти к сервис-ориентированной модели Университета. Деятельность Университета будет строиться вокруг НПР, студентов и бизнес-сообщества. Будет создана система эффективного использования ресурсов: оборудования, площадей, человеческих ресурсов. Потребуется создать IT-систему бронирования, учета и мониторинга использования ресурсов, модифицировать систему мотивации. Будет рассмотрена целесообразность перехода к укрупненной модели деятельности. На первом этапе перехода необходимо стимулировать создание неформальных кластеров поверх формальной существующей структуры. Подобные кластеры (а также центры превосходства) могут быть определены в ходе научно-образовательного форсайта. Будут продолжены мероприятия по созданию англоязычной среды, созданию служб активной поддержки англоязычных студентов и НПР. По опыту ведущих азиатских вузов, совершивших прорыв в последние десятилетия, именно построение англоязычной среды может стать инструментом комплексной трансформации Университета. 53 В данных стратегических инициативах введены новые задачи 7.3, 9.1, 9.6, что позволит сфокусировать усилия на ребрендинге Университета, обеспечит запуск и функционирование офиса академической и карьерной поддержки обучающихся. Откорректированы задачи 7.1 и 7.2, существенные для создания гибкой системы управления Университетом, в том числе для создания ERP системы. Направление VI (дополнительное). Обеспечение сетевого взаимодействия российского ядерного и инженерного образования на международном уровне СИ 8 Задача 8.1 Задача 8.2 Обеспечение сетевого взаимодействия сети ядерного образования России (Ассоциация «Консорциум опорных вузов Госкорпорации «Росатом») и сложившейся международной системы сетей ядерного и инженерного образования (ENEN, INSEN, ANENT и др.) Гармонизация профессиональных требований и образовательных программ. Международная аккредитация инженерных ООП Развитие Сетевого Центра управления ядерными знаниями в университетском секторе, в том числе подготовка образовательных модулей по управлению ядерными знаниями совместно с МАГАТЭ и проведение обучения по подготовленным образовательным модулям В данной стратегической инициативе откорректирована задача 8.1. В 2015- 2016 гг. планируется довести долю инженерных образовательных программ, аккредитованных по международным стандартам, в программах, реализуемых в НИЯУ МИФИ, до 35%. Будет завершено создание совместно с МАГАТЭ Сетевого Центра управления ядерными знаниями в университетском секторе. Детализация задач представлена в разделе 2.2 настоящего документа. 54 2. План мероприятий по реализации Программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») НИЯУ МИФИ 2.1. Показатели Плана В таблице 2.1 приведены Показатели Плана (ПП 1 – ПП 13) и динамика их прогнозных значений на период до 2020 года. Таблица 2.1 Динамика прогнозных значений Показателей Плана на период до 2020 г. Наименование показателя 1. Численность работников, привлеченных на руководящие должности вуза, имеющих опыт работы в ведущих российских и иностранных вузах и/или в ведущих российских и иностранных научных организациях (человек) 2. Количество научных журналов вуза, включенных в базу данных «Сеть науки» (Web of Science) и/или Scopus (количество) 3. Численность работников, включенных в кадровый резерв на замещение руководящих должностей вуза (человек) 4. Удельный вес численности молодых научнопедагогических работников (далее – НПР), привлеченных в вуз, имеющих опыт работы в ведущих российских и иностранных вузах и/или в ведущих российских и иностранных научных организациях, в общей численности молодых НПР вуза (%) 5. Удельный вес численности НПР вуза, принявших участие в реализуемых вузом программах академической мобильности, в общей численности НПР вуза (%) 6. Количество реализуемых вузом программ академической мобильности для НПР вуза и НПР сторонних организаций (количество) 7. Удельный вес численности молодых НПР вуза в общей численности НПР вуза (%) 8. Удельный вес численности обучающихся вуза по образовательным программам высшего образования по очной форме обучения, получивших поддержку, в общей численности обучающихся вуза по образовательным программам высшего образования по очной форме обучения (%) 9. Удельный вес численности стажеровисследователей и молодых НПР вуза, получивших поддержку, в общей численности стажеровисследователей и молодых НПР вуза (%) 2015 2016 2017 2018 2019 2020 17 17,5 18 18,5 19 19,5 5 6 7 8 9 9 97 110 115 120 125 125 9,5 10 11 12 13 14 32 33 33 33 35 35 140 150 150 150 152 152 23,3 23,5 23,8 24,0 24,2 24,5 36 38 40 43 47 50 90 91 92 93 94 95 55 10. Количество образовательных программ высшего образования и дополнительных профессиональных программ, разработанных и реализуемых в партнерстве с ведущими российскими и иностранными вузами и/или ведущими российскими и иностранными научными организациями (количество) 11. Удельный вес численности студентов ведущих иностранных вузов, привлеченных в вуз, в общей численности студентов вуза (%) 12. Количество научно-исследовательских проектов, реализуемых с привлечением к руководству ведущих иностранных и российских ученых и/или совместно с ведущими российскими и иностранными научными организациями на базе вуза, в том числе с возможностью создания структурных подразделений в вузе (количество) 13. Количество научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов, реализуемых совместно с российскими и международными высокотехнологичными компаниями на базе вуза, в том числе с возможностью создания структурных подразделений в вузе (количество) 55 60 65 70 80 90 3,6 3,8 3,9 4 4,2 4,3 160 180 210 240 270 300 115 130 150 170 190 200 56 2.2. План мероприятий по реализации Программы повышения конкурентоспособности («дорожная карта») вуза на 2015-2020 годы Таблица 2.2. Дорожная карта Университета на 2015 – 2020 годы Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2-е полугодие 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 СИ1: Формирование «экспортного» портфеля образовательных программ и учебно-методических материалов, в том числе совместно с ведущими университетами и научными центрами, по приоритетным направлениям развития университета и трансформация образовательного процесса, обеспечивающая международную конкурентоспособность Задача 1.1. Разработка и внедрение новых образовательных программ (ОП) высшего образования (бакалавриата, специалитета, магистратуры, аспирантуры и ДПО) по приоритетным направлениям деятельности университета, разработанных в соответствии с международными стандартами образования, в том числе совместно с ведущими иностранными и российскими университетами и научными организациями 1.1.1. Разработка новых ОП и подготовка документов на открытие новых ОП на текущий год в соответствии с регламентом. Подготовка плана внедрения отобранных ОП и бюджетов с обоснованием на текущий год. Развитие и оформление договорных отношений с университетами по разработке и реализации программ «двойного диплома, программ «двойного» руководства. Заключение соглашений о признании учебных кредитов 1.1.2. Подготовка и осуществление набора на новые совместные образовательные программы. Реализация: • программ с международными центрами и организациями; • программ для кадрового обеспечения глобальной экспансии Госкорпорации «Росатом»; Наличие плана внедрения отобранных ОП и бюджета по каждой ОП (да/нет)/Количество программ «двойного диплома» (ед.) / Количество соглашений о признании учебных кредитов (ед.) -/-/- да / 12 / 8 -/-/- да / 18 / 11 е Доля обучающихся, поступивших на обучение по новым совместным программам, в общем наборе за год (%) - 10,0 - 12,0 е 57 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Наличие ассоциаций, объединений (INMA, STAR-NET) (да/нет) - - да да е Количество модернизированных профильных программ (ед.) / Количество апробированных профильных программ (ед.) -/- 8 / 14 -/- 10 / 20 е Количество обучающихся по совместным программам в центрах превосходства (чел.) - 50 - 75 е Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. • программ, совместных с университетамипартнерами 1.1.3. Работа совместно с МАГАТЭ по созданию международных ассоциаций (объединений) для обеспечения коллаборации с ведущими ядерными университетами мира в области разработки и реализации совместных образовательных программ под эгидой МАГАТЭ 1.1.4. Модернизация и апробация пакета профильных основных образовательных программ Университета в соответствии с международными стандартами 1.1.5. Реализация образовательных программ совместно с ведущими иностранными и российскими университетами и научными организациями Задача 1.2. Внедрение блока новых образовательных программ совместно с ведущими иностранными и российскими университетами и научными организациями по стандартам MBA, EMBA и DBA в области управления инновационной деятельностью 1.2.1. Формирование, оценка, апробация и отбор программ бизнесобразования по стандартам МВА, ЕМВА и DBA с подготовленными бюджетами по согласованным направлениям в области бизнес-образования Пакет отобранных программ бизнесобразования (да/нет) / Доля программ бизнесобразования на иностранном языке (%) да / 7 да / 9 да / 12 да / 15 е 58 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1.2.2. Аккредитация программ бизнесобразования: документация для международной аккредитации программ; международная аккредитация согласно графику 1.2.3. Набор студентов в Бизнес-школу НИЯУ МИФИ на программы бизнес-образования. Реализация программ бизнес-образования 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 - - - 3 е 30 50 75 100 е Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) Количество аккредитованных программ бизнесобразования (ед.) Количество студентов на программах бизнесобразования (ед.) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. СИ2: Формирование университета как мирового образовательного, исследовательского и инновационного центра в области ядерной физики, ядерных и радиационных технологий, субнано- и наноразмерных технологий и других профильных областях, обеспечение участия ППС и ученых университета в глобальных физических исследованиях и в разработке высоких технологий мирового уровня Задача 2.1. Создание и развитие Центров, Институтов и лабораторий мирового уровня по направлениям профильных исследований совместно с ведущими зарубежными и российскими научными центрами, лабораториями и высокотехнологичными организациями 2.1.1. Подготовка и проведение организационнотехнических мероприятий, необходимых для создания центров и лабораторий мирового уровня 2.1.2. Развитие центров и лабораторий. Проведение научно-исследовательских работ Количество новых центров и лабораторий (ед.) Количество научноисследовательских и опытноконструкторских проектов, в том числе реализуемых совместно с российскими и международными высокотехнологичными компаниями на базе вуза (ед., нарастающим итогом за год) - 10 - 10 з 80 150 100 200 з 59 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2018 г. 2-е полугодие 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Задача 2.2. Повышение конкурентоспособности Университета с целью формирования его как мирового образовательного, исследовательского и инновационного центра Количество привлеченных ведущих 2.2.1. Привлечение иностранных и иностранных и ведущих российских ученых российских ученых, в том (чел.) / Количество числе к руководству проектов под научноруководством исследовательскими привлеченных ведущих проектами Университета иностранных и российских ученых (ед.) Количество аспирантов, докторантов и Postdocs – граждан России и 2.2.2. Увеличение числа зарубежных стран – в аспирантов, докторантов и проводимых Postdocs – граждан России оплачиваемых НИОКР, и зарубежных стран в (чел.) / Количество аспирантуре и зарубежных и докторантуре НИЯУ отечественных ученых, МИФИ, в том числе с имеющих основное привлечением к место работы не в руководству/соруководству Университете, ведущих зарубежных участвующих в ученых руководстве / соруководстве аспирантами Университета (чел.) 2.2.3. Организация и проведение международных научнообразовательных мероприятий (мастерДоля НПР-участников классов, конференций, (%) школ, лекций, семинаров, научных сессий) и их информационное сопровождение 150 / 40 200 /50 250 / 60 280 / 70 з - /- 230 / 40 - /- 300 / 45 г 35,0 61,0 38,0 62,0 в 60 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2-е полугодие 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Задача 2.3. Совершенствование системы поддержки публикационной активности НПР. Развитие сервисов, поддерживающих публикационную функцию образовательной и научно-исследовательской деятельности 2.3.1. Обновление университетской системы доступа к базам данных (Scopus, Web of Science и др.) и к научным журналам по тематикам Университета 2.3.2. Развитие системы поддержки публикационной активности аспирантов, докторантов и их руководителей и сотрудников Университета, в т.ч.: совершенствование системы стимулирующих выплат, системы конкурсных требований и т.д. 2.3.3. Совершенствование поддержки публикационной активности (техническое сопровождение, техническая переписка с издательствами, ведение базы знаний по публикациям, формирование отчетности, мониторинги по публикационной активности). Поддержка размещения журналов Университета на компьютерных платформах. Создание двуязычных сайтов для журналов НИЯУ МИФИ. Реализация мер по включению журналов в перечень журналов Web of Science, Scopus и др. Базы данных доступны (да/нет) / Журналы доступны (да/нет) да / да да / да да / да да / да з Среднее количество статей в год на человека, получившего поддержку (ед.) - 1,4 - 1,8 з Количество журналов НИЯУ МИФИ, размещенных на платформе ScienceDirect (ед.) / Количество сайтов (ед.) / Количество журналов НИЯУ МИФИ в перечне журналов Web of Science и Scopus (ед.) 1/5/4 1/6/5 1 / 6 /5 1 /7/6 з 61 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2-е полугодие 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 СИ3: Целенаправленная кадровая политика, сориентированная на повышение качества исследовательского, профессорско-преподавательского и управленческого состава Университета путем реализации программ профессионального роста, стимулирования научной эффективности, обновления кадрового состава через привлечение молодых исследователей и ученых, имеющих опыт работы в ведущих российских и зарубежных университетах и научных центрах Задача 3.1. Создание эффективной системы внешнего и внутреннего рекрутинга в соответствии с международными практиками привлечения высококвалифицированного персонала категории НПР и АУП с целью модернизации системы управления Университетом и вовлечение перспективных сотрудников в реализацию инициатив по изменениям 3.1.1. Формирование системы внутреннего мониторинга по ключевым индикаторам изменений в Университете для следующих категорий: НПР, студентов и персонала. Анализ результатов мониторинга. Формирование комплекса мер по результатам анализа для планирования траектории изменений Реализация комплекса мер по итогам анализа результатов мониторинга (да/нет) - да - да а 3.1.2 Организация программ обучения и развития сотрудников кадрового резерва Университета (т.н. HiPo). Определение потребности в обучении согласно новым компетенциям АУП и НПР Университета для успешной трансформации. Организация программ повышения квалификации по ключевым компетенциям. Вовлечение сотрудников кадрового резерва к выполнению стратегических проектов дорожной карты. Доля сотрудников из кадрового резерва, прошедших программы обучения и развития (%) / Доля сотрудников из кадрового резерва, получивших горизонтальную ротацию или повышение в течение года после окончания программы обучения или привлеченных к выполнению стратегических проектов из дорожной карты (%) / Количество тренингов (ед.) -/- /- 30 / 0 / 5 35 / 30 / 7 40 / 50 / 10 а 62 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 3.1.3. Развитие системы международного рекрутинга. Реализация найма работников, имеющих опыт работы в иностранных и российских университетах и/или в ведущих российских и иностранных научных организациях, ведущих корпорациях, крупных международных компаниях. Создание сервисов Университета, способствующих развитию интернационализации. Построение сервисной модели рекрутинга, в том числе с привлечением кадровых агентств международного уровня. 3.1.4. Развитие и модернизация системы управления. - Оптимизация оргструктуры и распределения функций и полномочий в управлении Университетом. - Пилотное внедрение сервисно-ориентированной модели управления в поддерживающих функциях НИЯУ МИФИ, в том числе следующий набор активностей: 1) Определение текущего и целевого уровня предоставления формализованных сервисов, 2) Оптимизация и автоматизации бизнеспроцессов и повышение 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 - 2,3 2,5 3,0 а - а) управление персоналом; б) финансы, экономика, учет и отчетность закупки ИТ а Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР и АУП (%) Перечень подразделений, в которых будет внедрена новая сервисная модель 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 63 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. качества ключевых сервисов внутри Университета 3.1.5. Улучшение имиджа университета как работодателя на российском и международном рынке Количество сотрудников, привлеченных на ключевые позиции с российского и международного рынка труда (%) - - 5,0 5,0 а 3.1.6. Совершенствование системы и механизма мотивации, адаптации и удержания персонала: а) мотивация знаниями; б) мотивация факторами успеха; в) механизмы выявления и развития лидеров; г) тренинги по адаптации и информированию новых сотрудников о внутренних стандартах деятельности университета; д) формирование системы коучинга для адаптации новых сотрудников и сотрудников, находящихся в кадровом резерве Доля работников университета, вовлеченных в систему мотивации, адаптации и удержания персонала (%) - 15,0 0,0 30,0 а 3.1.7. Реорганизация HRфункции согласно стратегическим целям Университета. Привлечение HRспециалистов с рынка труда. Обмен опытом и анализ лучших практик, в том числе Корпоративной академии Росатома Количество привлеченных HRспециалистов, нарастающим итогом (чел.) / Доля процессов управления персоналом (от подбора и найма до организационного проектирования), которые выполняются HR-функцией Университета на постоянной основе (%) - /- 2 / 25 5/- 10 / 50 а 64 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 3 5 4 6 а -/- да / 50 да / 70 да / 90 а Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 3.1.8. Развитие корпоративной культуры Университета (внедрение системы ценностей, этического кодекса и т.д.) Количество разработанных документов, проведенных мероприятий (ед.) 3.1.9. Актуализация моделей и механизмов применения эффективных контрактов с основными категориями персонала Университета, включая руководящий состав Университета. Наличие модернизированной системы эффективного контракта (да/нет) / Наличие ключевых индикаторов эффективности для основных категорий персонала (да/нет) / Доля персонала Университета, работающего на условиях эффективного контракта (%) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Задача 3.2. Организация и реализация программ стажировок, повышения квалификации, профессиональной переподготовки и участия персонала Университета в международных семинарах, конференциях, школах; участие научных сотрудников Университета в совместных исследовательских программах, международных научно-исследовательских коллаборациях и других мероприятиях 3.2.1. Организация и реализация программ академической мобильности (конференции, стажировки, повышение квалификации, профессиональная переподготовка, участие в совместных исследовательских программах, международных научноисследовательских коллаборациях и т.п.) персонала Университета Доля НПР и АУП Университета, принявших участие в программах академической мобильности, нарастающим итогом за год (%) 6,0 15,0 8,0 18,0 в СИ4: Реализация международных партнерских научно-образовательных программ, создание системы поиска и отбора талантливой молодежи для привлечения студентов, аспирантов и PostDocs одновременно с формированием привлекательного имиджа и бренда университета и комфортной социокультурной среды университета 65 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2-е полугодие 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Задача 4.1. Создание и развитие системы мер по поддержке молодых сотрудников, аспирантов, студентов. Организация и проведение конкурсов для поиска, отбора и закрепления в Университете перспективных молодых НПР среди сотрудников, аспирантов, студентов 4.1.1. Развитие и реализация конкурсных программ для молодых НПР, аспирантов, студентов, в том числе конкурс PostDocs и др. 4.1.2. Организация дополнительных курсов и программ для наиболее активных и перспективных студентов, аспирантов, стажеров, молодых НПР. Обеспечение возможности пройти профильный курс в углубленном варианте, в группе с меньшим количеством учащихся, возможности прослушать непрофильный, но расширяющий знания курс по темам: - бизнес - управление - связанные исследования в других науках 4.1.3. Развитие программ стажировок наиболее активных и перспективных студентов, аспирантов, стажеров, молодых НПР в ведущих российских и зарубежных научных и образовательных центрах 4.1.4. Внедрение системы LMS - Learning Management System - для студентов НИЯУ МИФИ Количество человек, включенных в списки кандидатов в кадровый резерв Университета, по результатам конкурсов (чел.) - 100 - 100 д Количество дополнительных курсов и программ (ед.) - 90 - 100 д Число реализованных программ (ед.) / Число участников (ед.) - 5 / 40 - 7 / 60 д да д Отчет о ходе внедрения LMS-cистемы (да/нет) - да - 66 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Задача 4.2. Увеличение количества привлеченных иностранных студентов и российских студентов с высоким баллом ЕГЭ в Университет 4.2.1. Участие университета в международных образовательных выставках и ярмарках для рекрутинга иностранных студентов и повышения узнаваемости бренда. Организация мероприятий по привлечению иностранных студентов и российских студентов с высоким баллом ЕГЭ в Университет 4.2.2. Внедрение «лучших практик» поддержки иностранных студентов. Совершенствование работы подразделений по поддержке иностранных студентов. Развитие системы обратной связи с иностранными студентами. Разработка и внедрение программы и процедуры для языковой адаптации иностранцев в НИЯУ МИФИ с учетом зарубежного опыта. Разработка методики социо-культурной адаптации иностранных учащихся 4.2.3. Расширение сети партнерских взаимодействий с международными организациями и ассоциациями, в т.ч. в области студенческой мобильности Количество международных мероприятий, в которых принял участие университет (ед.) / Количество контактов, приобретенных в результате участия в мероприятиях (ед.) Доля положительных отзывов студентов о качестве поддержки в анонимных опросах (%) / Наличие программы и процедуры для языковой адаптации иностранцев в НИЯУ МИФИ с учетом зарубежного опыта (да/нет) / Наличие методики психологической адаптации иностранных учащихся к студенческой среде (да/нет) Количество новых работающих соглашений об академической мобильности, нараст. итогом (ед.) / Количество иностранных 2 / 45 3 / 70 3 / 70 4 / 85 ж 75 / - / - 75 / да / - 78 / да / да 82 / да / да ж 2/- 4 / 656 3/- 5 / 741 ж 67 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. студентов, обучающихся в университете (чел.) 4.2.4. Разработка и внедрение на ведущих мировых площадках открытых курсов (MOOC) и образовательных платформ по профильным программам Университета с целью повышения узнаваемости бренда и расширения круга потенциальных абитуриентов 4.2.5. Организация и проведение международных и российских олимпиад по различным научнообразовательным направлениям для студентов, аспирантов и стажеров зарубежных и отечественных университетов Количество внедренных MOOC нарастающим итогом (ед.) - 7 - 15 ж Количество олимпиад (шт.) / Количество участников олимпиад (чел.) - 7 / 1300 - 10 / 1700 ж Задача 4.3 Повышение конкурса и среднего балла ЕГЭ учащихся, поступивших на профильные специальности 4.3.1. Проведение летних школ по профильным специальностям (летние школы по физике, математике, информационным технологиям и пр.) 4.3.2. Организация дистанционного обучения школьников в Сетевой школе Университета и размещение видеоматериалов курсов в открытом доступе в сети Интернет Количество школьников, принявших участие (чел.) Количество школьников, принявших участие (чел.) / Количество размещенных на сайте курсов (ед.) 150 - 200 - - 1000 / 10 1000 / 15 1000 / 20 1000 / 25 - 68 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 4.3.3. Реализация совместных с индустриальными партнерами инновационных образовательных проектов 4.3.4. Развитие новых форм профильной подготовки школьников в структуре Университета (Предуниверситарий) 4.3.5. Организация и расширение проектной деятельности школьников на базе кафедр и лабораторий. Создание сети лабораторий в базовых школах 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Количество школьников, участвующих в проектах (ед.) 3000 3000 4000 4000 - Количество обучающихся в Предуниверситарии (ед.) 600 600 800 800 - Количество школьников, участвующих в проектной деятельности на кафедрах и в лабораториях (ед.) 600 600 600 600 - Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. СИ5: Создание гибкой инфраструктуры, соответствующей лучшим мировым практикам научно-образовательных центров, с фокусной концентрацией ресурсов на приоритетных направлениях развития Университета и отказ от неэффективных направлений Задача 5.1. Создание гибкой инновационной инфраструктуры Университета 5.1.1. Развитие инновационной инфраструктуры (малые инновационные предприятия, инжиниринговые центры, центры коллективного пользования, центры прототипирования, дизайнцентры) Количество созданных МИП (старт-апов) в бизнес-инкубаторе (ед.) / Количество новых проектов по запуску производств с промышленными предприятиями, осуществленных инжиниринговым центром (ед.) -/- 5/1 15 / - 25 / 2 з 5.1.2. Совершенствование системы мер по охране интеллектуальных прав и увеличению интеллектуальной собственности Университета Количество охранных документов (патенты, свидетельства на программы ЭВМ и базы данных, ноу-хау), полученных в текущем периоде (ед.) 30 75 - 90 з 69 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 5.1.3. Совершенствование программ дополнительного обучения персонала и обучающихся основам технологического предпринимательства в научно-технической сфере 5.1.4. Повышение вовлеченности персонала в инновационную деятельность, в том числе за счет взаимодействия с инновационными кластерами 5.1.5. Привлечение к участию в инновационной деятельности студентов и аспирантов, в том числе за счет взаимодействия с инновационными кластерами 5.1.6. Запуск функционала Venture Lab Consult: • разработка и запуск портала • разработка и запуск программ, тренингов, организация доступа к платным онлайн ресурсам • привлечение студентов и сотрудников вуза потенциальных предпринимателей и сбор идей для инвестирования • работа с потенциальными спонсорами и инвесторами 5.1.7. Привлечение учащихся и преподавателей к сотрудничеству с Venture Lab Consult:. Расширение вклада Venture lab в 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Количество обученного персонала (чел.) / Количество студентов, обучившихся по программам по инновациям и предпринимательству (чел.) - / 50 100 / 300 200 / 500 500 / 500 з Количество персонала, занятого в инновационных проектах (чел.) 150 180 200 250 з Количество студентов и аспирантов, занятых в инновационных проектах (чел.) 100 140 170 200 з Доля учащихся, проинформированных о Venture lab (%) / Доля персонала, проинформированного о Venture lab (%) /Процент привлеченных к участию в Venture lab человек (рассчитывается как % от целевого количества, зафиксированного в Концепте) -/-/- 20 / 30 / 20 50 / 70 / 45 90 / 90 / 75 з Количество человек, воспользовавшихся услугами Venture lab (чел.) / Количество старт-апов, созданных с участием Venture lab - 90 / 10 90 / 10 150 / 15 з Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 70 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие развитие инновационной экосистемы Университета 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2-е полугодие 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 (чел.) СИ6: Расширение взаимодействия с научными и промышленными организациями в части выполнения НИОКР, увеличение объемов исследований и разработок в рамках приоритетных направлений, активное привлечение к ним преподавателей Задача 6.1. Расширение взаимодействия с российскими и зарубежными научными и промышленными организациями в части выполнения НИОКР. Активное привлечение преподавателей и обучающихся к выполнению НИОКР 6.1.1. Развитие системы информирования сотрудников Университета о задачах научных и промышленных организаций в части выполнение НИОКР и о проводимых конкурсах на выполнение НИОКР. Создание тематической базы данных выполняемых в Университете НИОКР для информирования преподавателей о возможности участия в работах Доля доходов от НИОКР, профинансированных научными и промышленными организациями, в общей сумме доходов от НИОКР (%) / Количество обработанных заявок (ед.) - / 20 35 / 60 - / 30 40 / 80 з 71 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 6.1.2. Проведение форсайтных исследований научно-образовательной сферы деятельности Университета: создание Лаборатории научнотехнологического прогнозирования и проведение регулярных исследований по оценке перспективности направлений научной и образовательной деятельности Университета 1.Перечень областей научных исследований и технологий, подлежащих прогнозированию 2. Перечень внутренних и внешних мероприятий, проводимых по результатам прогнозирования 3. План взаимодействия с международными университетами для развития сотрудничества в области перспективных направлений исследований в НИЯУ МИФИ 4. План взаимодействия с международными компаниями для развития сотрудничества в области перспективных направлений исследований в НИЯУ МИФИ 5. План развития образовательных программ в НИЯУ МИФИ с учетом глобальных перспектив и приоритетов развития технологий и исследований - 6.1.3. Разработка комплексной программы совместных исследований с научными учреждениями Российской академии наук Количество учреждений РАН (ед.) / Количество совместных проектов (ед.) -/- 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 1. Планы 1. Названия взаимодействия с перспективных областей зарубежными научных исследований и университетами в технологий области 2. Публикация перспективных результатов исследований направлений на сайте МИФИ, доклад исследований на ученом совете, 2. Планы доклады и рабочие взаимодействия с встречи в центрах зарубежными превосходства, компаниями в публикации в отраслевых области и неспециализированных перспективных изданиях. направлений исследований 80 / 100 -/- 2017 г. 2-е полугодие Планы развития образовательных программ в МИФИ с учетом глобальных перспектив и приоритетов развития технологий и исследований 100 / 150 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 з з 72 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 6.1.4. Развитие связей Университета со стратегическими партнерами в сфере высоких технологий для обеспечения долгосрочной устойчивости и повышения конкурентоспособности 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 -/- 60 / 15 -/- 80 / 22 з Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) Количество стратегических партнеров (ед.) / Доля доходов, полученных от совместных проектов со стратегическими партнерами (%) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. СИ7: Построение эффективной системы управления Университетом на основе мониторинга и прогностического анализа развития науки, технологий и рынка образовательных услуг, позволяющей оперативно реагировать на изменение условий Задача 7.1. Развитие Проектного офиса Программы повышения конкурентоспособности 7.1.1. Развитие Проектного офиса Программы повышения конкурентоспособности. Апробация и внедрение рекомендаций по оптимизации процессов проектного управления Методика оценки уровня зрелости процесса проектного управления в рамках Программы (да/нет) / Формирование и внедрение программы корректирующих мероприятий да / формирование да / внедрение да / формирование да / внедрение а Задача 7.2. Обеспечение управления изменениями (change management) в процессе реализации Программы, включая обеспечение децентрализации и делегирования полномочий 7.2.1. Разработка и реализация программы тренингов по управлению изменениями в Университете Количество тренингов, предоставленных внешними провайдерами (ед.) / Количество человек, прошедших тренинги (чел.) 7.2.2. Разработка и реализация программы по управлению изменениями. Создание системы Доля осведомленных информирования обучающихся и сотрудников на всех этапах сотрудников (%) реализации Программы о текущем статусе, достижениях и неудачах (информирование -/- 4 / 70 2 / 50 2 / 50 а 70,0 75,0 80,0 90,0 а 73 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 2 / 53 2 / 55 2 / 57 2 / 60 а Работы по модернизации и замене оборудования: перевод 100% сети на 10Гб/с, создание 11 мультимедийных аудиторий, системы хранения данных (40 ТБ) а Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. сотрудников по интранету, сообщения ректора, опросы об уровне удовлетворенности и др.) 7.2.3. Реализация комплекса мероприятий по формированию англоязычной среды Университета, включая проведение организационнотехнических мероприятий, в том числе с целью повышение уровня владения иностранным языком обучающимися и сотрудниками 7.2.4. Проведение мероприятий по развитию информационной инфраструктуры на основе сравнительного анализа параметров текущего состояния и целевой модели, разработанной и ежегодно актуализируемой с учетом мировых практик, современного уровня и перспектив развития информационных технологий. Разработка инженерных решений, поиск поставщиков и подготовка конкурсной документации, проведение необходимых работ по модернизации и замене оборудования Количество проведенных курсов (ед.) / Доля обучающихся и сотрудников, прошедших курсы иностранных языков (%) Перечень и описание работ, количественная или качественная характеристика (перечень) Разработка инженерных решений по переоснащению систем ЦОД, мультимедийных аудиторий и конференцзалов, компьютерных классов, видеостудии, модернизации сети кампуса Университета. Подготовка конкурсной документации Работы по модернизации и замене промышленных кондиционеров, систем пожаротушения и электроснабжения, сетевого оборудования (50% сети 10Гб/с), системы хранения данных (40 ТБ). Создание локальной сети в общежитии и двух конференц-залах Работы по модернизации и замене оборудования в конференц-зале, 6 мультимедийных аудиториях, 6 компьютерных классах 74 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 7.2.5. Модернизация кластера (серверы, системы хранения и обработки данных, ПО) на основе сравнительного анализа параметров текущего состояния и целевой модели 7.2.6. Внедрение процессной системы управления, реализованной путем развития системы класса ERP, состоящей из модулей CRM, SCM, HRM, KM, разработанных с учетом особенностей Университета, включая обучение и проведение тренингов по работе с системой класса ERP Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) Перечень и описание работ, количественная или качественная характеристика (перечень) Перечень и описание работ, количественная или качественная характеристика (перечень) / Доля активных пользователей из общего числа АУП, НПР и обучающихся (%) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Разработка проекта развития высокопроизводительных вычислений с масштабированием вычислительной мощности узлов кластера и спектра решаемых задач на основе сравнительного анализа параметров текущего состояния и потребности Университета Создание лаборатории специализированных персональных компьютеров и миникластера для обучения высокопроизводительным вычислениям. Модернизация кластера (серверы, системы хранения и обработки данных, научное ПО), переход на Infiniband Модернизация кластера (серверы, системы хранения и обработки данных, научное ПО) с увеличением производительности на 10 Tflop/s Модернизация кластера (серверы, системы хранения и обработки данных, научное ПО) с увеличением производительности на 10 Tflop/s а Внедрение подсистем «Учебные планы» и «Нагрузка ППС». Построение функциональной схемы фрагмента модуля CRM соответствующих информационных потоков модуля CRM. Разработка и внедрение подсистем «Приёмная комиссия», «Отдел платного образования», «Военно-учётный стол», «Система учёта посещаемости занятий», «Индивидуальные планы и отчёты о работе преподавателей и кафедр» / 50 Внедрение подсистем модулей HRM и CRM обособленных подразделений. Построение функциональной схемы фрагментов модулей SCM и KM. Внедрение портала открытых данных Университета, подсистем «Учебнометодические комплексы дисциплин», «План-график самостоятельной работы студентов», «Образовательный портал», «Библиотека», «Подготовка и печать дипломов и академических справок», «Научноисследовательская работа» / 60 Завершение этапа разработки модуля CRM. Разработка и внедрение подсистем «Портал поддержки образовательного процесса», аналитической системы управления – модуль SCM. Внедрение модуля KM в систему взаимодействия с обособленными подразделениями / 70 а Построение функциональной схемы фрагмента модуля HRM (ППС, УВП, студенты) и соответствующих информационных потоков модуля SCM. Разработка и внедрение подсистем «Кадры ППС», «Студенты», «Расписание занятий», «Выпускные квалификационные работы». «Учебные планы» и «Нагрузка ППС». Расчет аудиторной нагрузки ППС. Элемент модуля CRM - «Корпоративный портал» / 40 75 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 - 140000 - 120000 а Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 7.2.7. Модернизация официального сайта путем создания современного интерфейса, интеграции всех информационных ресурсов в единую иерархическую структуру в рамках доменного пространства mephi.ru, Место Университета в деления всех рейтинговой системе информационных ресурсов alexa.com (место) на группы, в соответствии с потенциальной аудиторией пользователей, создания качественных мобильных версий основных ресурсов всего сайта Университета, проведения работы по SEO и SEM оптимизации сайта 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Задача 7.3. Стратегическое планирование проектной деятельности и декомпозиция проектных работ в рамках Плана реализации мероприятий Программы, ориентированных на достижение соответствующих целевых показателей реализации Программы 7.3.1. Мониторинг и планирование проектной деятельности Университета в рамках выполнения Плана мероприятий по реализации Программы 7.3.2. Разработка, совершенствование и поддержка информационноаналитической системы управления мероприятиями, реализуемыми в рамках Программы Отчет по итогам мониторинга Перечень и описание работ, количественная или качественная характеристика - да да да а Ведение актуальной базы данных проектов в рамках ПКС, интеграция процессов сопровождения мероприятий в рамках ПКС в иерархическую структуру ИАС ПКС Ведение актуальной базы данных проектов в рамках ПКС, планирование проведения конкурсного отбора заявок инициаторов проектов на финансовый год с учетом финансирования ПКС, разработка интерфейса интерактивного предоставления отчетных материалов по проектам, Ведение актуальной базы данных проектов в рамках ПКС, мониторинг проектов на всех стадиях реализации, предоставление статистических и аналитических данных по проектам по запросу, модернизация интерфейсов Ведение актуальной базы данных проектов в рамках ПКС, планирование проведения конкурсного отбора заявок инициаторов проектов на финансовый год с учетом финансирования ПКС, обеспечение а 76 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2017 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие реализуемых в рамках ПКС, обеспечение документального оборота заседаний комиссий по оценке проектов в рамках ПКС. кабинетов пользователей и разработка новых кабинетов пользователей с учетом изменения процессов сопровождения мероприятий в рамках ПКС, проведение работ по обмену данными и их синхронизации с другими системами Университета документального оборота заседаний комиссий по оценке проектов и комиссий по приемке результатов проектов в рамках ПКС, предоставление статистических и аналитических данных по проектам в рамках ПКС на всех этапах реализации по запросу 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 СИ8: Обеспечение сетевого взаимодействия сети ядерного образования России (Ассоциация «Консорциум опорных вузов Госкорпорации «Росатом») и сложившейся международной системы сетей ядерного и инженерного образования (ENEN, INSEN, ANENT и др.) Задача 8.1. Гармонизация профессиональных требований и образовательных программ. Международная аккредитация инженерных ООП 8.1.1. Проведение международной аккредитации ООП в соответствии с планом Доля инженерных ООП, аккредитованных по международным стандартам, в ООП, реализуемых в НИЯУ МИФИ в интересах Госкорпорации «Росатом» и других мировых высокотехнологичных компаний (%) 8.1.2. Развитие и внедрение совместной системы сертификации квалификаций выпускников Университета, окончивших вуз по инженерным направлениям подготовки (специальностям) Доля выпускников, трудоустроившихся в Госкорпорацию «Росатом», которые успешно прошли сертификацию (%) - - 55,0 30,0 - - 65,0 е 38,0 е 77 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 1-е полугодие 2017 г. 2-е полугодие 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Задача 8.2. Развитие Сетевого Центра управления ядерными знаниями в университетском секторе, в том числе подготовка образовательных модулей по управлению ядерными знаниями совместно с МАГАТЭ и проведение обучения по подготовленным образовательным модулям 8.2.1. Развитие Сетевого Центра управления ядерными знаниями в университетском секторе, в том числе подготовка образовательных модулей по управлению ядерными знаниями совместно с МАГАТЭ и проведение обучения по подготовленным образовательным модулям Количество обученных (чел.) / Количество обученных иностранных граждан по совместной с МАГАТЭ программе (чел.) - /- 42 / 26 - /- 47 / 29 е СИ9: Создание внутренних сервисов, направленных на поддержку эффективной образовательной, научно-исследовательской и инновационной деятельности Университета в рамках реализации задач, поставленных целевой моделью вуза Задача 9.1. Корректировка и реализация плана маркетинговых мероприятий. Разработка и внедрение концепции ребрендинга Университета 9.1.1. Проведение опросов внешних заинтересованных лиц и проведение внутренних семинаров и круглых столов по формализации ключевых ценностей и ценностных предложений Университета для проведения ребрендинга 9.1.2. Формирование целевого позиционирования и основных элементов бренда Университета (ценности, роль, миссия, дифференциация, визуальные образы и др.), определение мероприятий и направлений ребрендинга (лого, рекламные материалы, СМИ, сайт и др.) Отчет с описанием миссии, видения и ценностей Университета (да/нет) Результирующий документ - да да да б - Концепция ребрендинга – документ (50-70 стр.), включающий разделы: миссия, видение вуза, ценности, роль, дифференциация, визуальные образы, список мероприятий и направлений ребрендинга (лого, рекламные материалы, СМИ, сайт и др.) - - б 78 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. 9.1.3. Подготовка внутренних материалов по новому бренду (brandbook) и проведение информационных сессий (тренингов) для сотрудников Наличие brand-book (да/нет) / Количество человек, посетивших информационные сессии (чел.) - /- да / более 100 да / более 300 да / более 300 б 9.1.4. Подготовка представителей вуза для презентации Университета в информационном пространстве (brand ambassadors) Количество подготовленных представителей вуза (чел.) / Количество мероприятий, проведенных с участием подготовленных представителей вуза (ед.) -/- 5/5 5 / 10 5 / 15 б - Сайт, видео-ролики, соц. сети, университетская газета, журналы Сайт, видео-ролики, соц. сети, университетская газета, журналы Сайт, видео-ролики, соц. сети, университетская газета, журналы б - Визитки, брошюры, раздаточные материалы, реклама в СМИ Визитки, брошюры, раздаточные материалы, реклама в СМИ Визитки, брошюры, раздаточные материалы, реклама в СМИ б Создание открытых зон для общения, установка табличек на английском языке Создание зон отдыха и общения для студентов и преподавателей, изменение качества и часов обслуживания общественных зон (столовая, библиотека) Проведение опроса студентов и ППС о качестве проведенных преобразований б 9.1.5. Ребрендинг позиционирования Университета в СМИ и информационном пространстве (сайт, видеоролики, журналы, соц. сети, университетская газета, др.) 9.1.6. Ребрендинг рекламных и представительских материалов (реклама в СМИ, визитки, раздаточные материалы, брошюры, др.) 9.1.7. Ребрендинг на кампусе (открытые зоны для общения, таблички на англ. языке, пересмотр часов работы и качества обслуживания общественных зон, например, столовая, библиотека) Создание и запуск обновленных элементов позиционирования (перечень) Создание и запуск элементов рекламных и представительских материалов (перечень) Мероприятия по ребрендингу на кампусе (перечень) - 79 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 9.1.8. Создание базы получателей регулярных сообщений и запуск системы регулярных сообщений (не реже 1 раза в месяц) о деятельности и достижениях Университета (на сайте, в соц. сетях, в виде роликов в интернете, прямые рассылки основным заинтересованным лицам, сообщения ректора) 9.1.9. Проведение мероприятий, включая зарубежные, по продвижению вуза (выставки, конференции, ярмарки образования, спортивные мероприятия) на рынке исследований, абитуриентов и работодателей 9.1.10. Подготовка на ежегодной основе годового отчета о достижениях и основных событиях вуза (включая финансовые результаты), а также красочного буклета с описанием основных достижений Университета за год, рассылка буклета key influencers (члены Международного консультативного совета НИЯУ МИФИ, отраслевые партнеры, именитые выпускники, известные профессора из университетов-партнеров) Проведенные мероприятия (перечень) Количество мероприятий (ед.) /Доля зарубежных мероприятий (%) / Созданные представительства (перечень) Наличие годового отчета на сайте вуза (да/нет) / Количество получателей буклета (ед.) - 2016 г. 2-е полугодие Запуск регулярных сообщений на сайте, в соц. сетях, сообщения ректора 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 1-е полугодие 2-е полугодие Запуск регулярных сообщений на сайте, в соц. сетях, в виде роликов в интернете, прямые рассылки основным заинтересованным лицам, сообщения ректора Запуск регулярных сообщений на сайте, в соц. сетях, в виде роликов в интернете, прямые рассылки основным заинтересованным лицам, сообщения ректора б б б -/-/- 5 / 30 / - 15 / 40 / - 15 / 50 / Представительство НИЯУ МИФИ при МАГАТЭ в г. Вене - - / 50 да / 100 да / 300 80 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 9.1.11. Анализ и мониторинг показателей международной конкурентоспособности университета на основе индикаторов международных рейтингов университетов и индикаторов проекта 5-100 9.1.12. Проведение мероприятий, нацеленных на информационное освещение деятельности Университета и его позиционирование в российском и международном медиапространстве 1-е полугодие 2-е полугодие 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Отчеты с рекомендациями по развитию университета (да/нет) - да да да б Количество мероприятий (ед.) 1 2 4 6 б Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 2016 г. 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Задача 9.2. Представление и заверение годовой финансовой отчетности в соответствии со стандартами МСФО 9.2.1. Внедрение изменений для реализации процесса регулярной подготовки отчетности 9.2.2. Составление и аудит отчетности по МСФО на регулярной основе в 2015 2020 гг. Внедрение необходимых изменений (да/нет) Сбор данных (да/нет) / Составление и аудит отчетности (да/нет) - да - да - - /- да / да - /- да / да - 3 3 в Задача 9.3. Ежегодное представление данных в международные и национальные рейтинговые агентства 9.3.1. Ежегодное представление данных в международные и национальные рейтинговые агентства Количество проведенных внутренних семинаров по результатам получения рейтингов (ед.) 3 3 Задача 9.4. Организация привлечения на систематической основе финансирования из различных источников 81 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия Показатели реализации (наименование и размерность) Объем привлеченного финансирования (млн руб.) 9.4.2. Проведение кампаний по привлечению финансирования в целом и под конкретные проекты Количество проведенных кампаний (ед.) 55,0 - 1 1 - 2015 г. 1-е полугодие 9.4.1. Формирование эндаумент-фонда с учетом взаимодействия с Ассоциацией выпускников Университета, различными благотворительными фондами 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Значения показателей реализации - 1 2016 г. 2-е полугодие 48,0 1 1-е полугодие - 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Задача 9.5. Развитие и продвижение Ассоциации выпускников НИЯУ МИФИ (Alumni-club MEPhI) 9.5.1. Развитие ассоциации выпускников НИЯУ МИФИ (Alumni-Club). Организация и проведение мероприятий в рамках Ассоциации 9.5.2. Формирование и продвижение Ассоциации выпускников НИЯУ МИФИ (Alumni-club MEPhI) с целью поддержания и расширения круга контактов и использования карьерного опыта выпускников для усиления привлекательности Университета (оптимизация сайта, продвижение в социальных сетях) Количество проведенных мероприятий (ед.) Количество обращений на сайте ассоциации (шт./мес.) - 2 2 3 б 1000 1500 2000 2500 б 82 Стратегические инициативы / задачи / мероприятия 1-е полугодие 2-е полугодие Мероприятия п.1 Постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г № 211 Значения показателей реализации Показатели реализации (наименование и размерность) 2015 г. 1-е полугодие 2016 г. 2-е полугодие 2017 г. 2018 г. 2019 г. 2020 г. Задача 9.6. Организация Офиса академической и карьерной поддержки студентов НИЯУ МИФИ 9.6.1. Разработка и утверждение Концепта Student Office (документ, где описан функционал (услуги студентам), орг. структура, потенциальные партнеры, др.) Концепт разработан и утвержден к исполнению (да/нет) - да - - ж 9.6.2. Набор персонала Количество набранных сотрудников (чел.) - 1 2 1 ж 9.6.3. Привлечение учащихся к использованию услуг Student Office / Расширение вклада Student Office в процесс интернационализации. Разработка информационных материалов Доля учащихся, проинформированных о Student Office (%) / Доля учащихся, воспользовавшихся услугами Student Office (%) / Количество обменов студентами, организованных Student Office (ед.) -/-/- 20 / 50 / - 80 / 70 / 10 100 / 90 / 25 ж 9.6.4. Разработка и запуск онлайн портала Портал разработан и запущен (да/нет) - - да - ж 83 Приложения Приложение 1. Финансирование Плана мероприятий по реализации программы повышения конкурентоспособности («дорожной карты») вуза на 2013-2020 годы (1 и 2 этапы – 2013-2016 годы) за счет средств субсидии на государственную поддержку ведущих университетов Российской Федерации в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров и софинансирования Финансирование Фактические расходы № 2013 год 1. Плановые расходы 2015 год 2014 год Всего В том числе 1 полугодие Из средств субсидии Из внебюджетных источников Из средств субсидии Из внебюджетных источников Из средств субсидии Из внебюджетных источников Из средств субсидии 91 909 667,97 428 169 890,00 806 129 593,52 698 476 696,34 761 000 000,00 629 000 000,00 100 500 000,00 211 000 000,00 1 389 437 000,00 а) Реализация мер по формированию кадрового резерва руководящего состава вузов и привлечению на руководящие должности специалистов, имеющих опыт работы в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях 0,00 0,00 51 601 104,18 0,00 161 140 000,00 0,00 8 000 000,00 0,00 163 640 000,00 34 840 000,00 б) Реализация мер по привлечению в вузы молодых научно-педагогических работников, имеющих опыт работы в научно-исследовательской и образовательной сферах в ведущих иностранных и российских университетах и научных организациях 75 274,87 0,00 22 214 277,51 0,00 69 160 000,00 0,00 700 000,00 0,00 69 161 000,00 13 865 000,00 в) Реализация программ международной и внутрироссийской академической мобильности научнопедагогических работников в форме стажировок, повышения квалификации, профессиональной переподготовки и в других формах 10 913 762,11 36 772 318,00 58 648 061,06 40 301 107,77 53 000 000,00 36 000 000,00 14 900 000,00 16 500 000,00 89 000 000,00 28 600 000,00 Расходы из средств субсидии и внебюджетных источников, связанные с реализацией «дорожной карты», на мероприятия постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г. № 211 Всего, из них: Из внебюджетных источников 2016 год В том числе 1 Всего полугодие Из средств Из средств субсидии и субсидии и внебюджетных внебюджетны источников х источников 476 043 000,00 84 Финансирование Фактические расходы № Плановые расходы 2015 год 2013 год 2014 год Всего В том числе 1 полугодие 2016 год В том числе 1 Всего полугодие г) Реализация мер по совершенствованию деятельности аспирантуры и докторантуры 5 160 507,66 7 187 000,00 17 229 654,60 7 288 000,00 6 000 000,00 0,00 150 000,00 0,00 6 000 000,00 1 200 000,00 д) Реализация мер по поддержке студентов, аспирантов, стажеров, молодых научно-педагогических работников 33 741 511,06 167 581 462,00 112 227 756,76 200 363 000,00 42 000 000,00 200 000 000,00 9 500 000,00 5 000 000,00 242 000 000,00 108 400 000,00 е) Внедрение в вузах новых образовательных программ совместно с ведущими иностранными и российскими университетами и научными организациями 3 331 036,18 44 369 908,00 51 351 033,96 66 561 826,68 51 500 000,00 33 000 000,00 5 000 000,00 14 000 000,00 84 492 000,00 29 498 000,00 ж) Осуществление мер по привлечению студентов из ведущих иностранных университетов для обучения в российских вузах, в том числе путем реализации партнерских образовательных программ с иностранными университетами и ассоциациями университетов 0,00 11 155 202,00 5 500 146,02 43 874 673,02 37 000 000,00 11 000 000,00 250 000,00 500 000,00 48 000 000,00 12 900 000,00 з) Реализация в рамках планов проведения научно-исследовательских работ в соответствии с программой фундаментальных научных исследований в Российской Федерации на долгосрочный период в вузах, а также с учетом приоритетных международных направлений фундаментальных и прикладных исследований: 38 687 576,09 161 104 000,00 487 357 559,43 340 088 088,87 341 200 000,00 349 000 000,00 62 000 000,00 175 000 000,00 687 144 000,00 246 740 000,00 85 Финансирование Фактические расходы № 2013 год 2. Плановые расходы 2015 год 2014 год Всего В том числе 1 полугодие 2016 год В том числе 1 Всего полугодие научно-исследовательских проектов с привлечением к руководству ведущих иностранных и российских ученых и (или) совместно с перспективными научными организациями, в том числе с возможностью создания структурных подразделений в вузах 38 687 576,09 0,00 453 549 754,16 340 088 088,87 15 000 000,00 0,00 3 000 000,00 0,00 15 000 000,00 3 000 000,00 научно-исследовательских и опытноконструкторских проектов совместно с российскими и международными высокотехнологичными организациями, в том числе с возможностью создания структурных подразделений в вузах 0,00 161 104 000,00 33 807 805,27 0,00 326 200 000,00 349 000 000,00 59 000 000,00 175 000 000,00 672 144 000,00 243 740 000,00 Расходы из внебюджетных источников, связанные с реализацией «дорожной карты», исключая расходы на мероприятия постановления Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г. № 211 45 186 757,00 205 522 310,97 26 500 000,00 5 500 000,00 26 500 000,00 13 250 000,00 Расходы из иных источников, связанные с реализацией «дорожной карты», исключая расходы средств субсидии и внебюджетных источников 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 Выделенный объем средств субсидии 592 400 000,00 950 000 000,00 Остатки средств субсидии на окончание года 500 490 332,03 644 360 738,51 3. 4. 5. 761 000 000,00 86 Приложение 2. Показатели результативности, рассчитанные по индивидуальной методике Динамика плановых показателей результативности (основных показателей - Оп), рассчитанных по индивидуальной методике, приведена в нижеследующей таблице. Методика (индивидуальная) расчета основных показателей результативности приведена в Дорожной карте 1-ого этапа (2013-2014 гг.). № п/п Показатели Ед. изм. 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 план факт план факт план план план план план план 1 Позиция (с точностью до 50) в ведущих мировых рейтингах (в общем списке или по основным предметным спискам) Рейтинг QS, общий список, или место - Рейтинг ТНЕ, общий список, или место Рейтинг ТНЕ, предметный список «Physical Sciences» или - 601650 481490 471520 301350 251300 201 -250 151 200 51100 226250 226250 201250 - 181230 181230 151200 151200 131180 121 -170 место - 74 - 95 51100 51100 51100 51100 51100 51100 Рейтинг ТНЕ, предметный список «Engineering & Technology» или место - - - - - - - 51100 51100 51100 Рейтинг QS, предметный список «Physics & Astronomy» место - - - 251300 - - 51100 51100 51100 51100 87 № п/п Показатели Ед. изм. 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 план факт план факт план план план план план план 2 3 4 5 Количество статей в Web of Science и Scopus с исключением дублирования на 1 НПР кол-во 1,1 1,39 1,7 2,38 3 3,7 4,5 5 5,5 6 Средний показатель цитируемости на 1 НПР, рассчитываемый по совокупности статей, учтенных в базах данных Web of Science и Scopus, с исключением их дублирования кол-во 21 31,42 24 55 60 65 70 75 80 85 Доля зарубежных профессоров, преподавателей и исследователей в численности НПР, включая российских гражданобладателей степени PhD зарубежных университетов % 0,1 0,4 0,2 1,8 3 4 5 6 10 14 Доля иностранных студентов обучающихся на основных образовательных программах вуза (считается с учетом студентов из стран СНГ) % 3,3 5,1 4 6,6 7,5 10 12 15 18 22 88 № п/п Показатели Ед. изм. 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 план факт план факт план план план план план план 6 7 Средний балл ЕГЭ студентов вуза, принятых для обучения по очной форме обучения за счет средств федерального бюджета по программам бакалавриата и программам подготовки специалистов балл 79 86 80 85,3 Доля доходов из внебюджетных источников в структуре доходов вуза % 40 44,8 42 43,1 не не не не не не менее менее менее менее менее менее 85,3 85,3 85,3 85,3 85,3 85,3 43,5 44 45 46 48 52 В 2014 году НИЯУ МИФИ занял 13-ую позицию в рейтинге THE университетов стран БРИКС и стран с развивающимися экономиками; 34-ую – в рейтинге QS University Rankings: Развивающаяся Европа и Центральная Азия 2014/15, 57-ую позицию – в рейтинге QS University Rankings: BRICS. 89 Приложение 3. Методика расчета дополнительных показателей результативности Динамика плановых дополнительных показателей результативности (дополнительных целевых показателей – Дп8 – Дп11), рассчитанных по индивидуальной методике, приведена в нижеследующей таблице. Методика расчета основных и дополнительных показателей результативности приведена в Дорожной карте 1-ого этапа (на 2013-2014 гг.). № п/п 1 2 3 4 Показатели Ед. изм. 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 план факт план факт план план план план план план Доля студентов и аспирантов, вовлеченных на платной основе в инновационную и научноисследовательскую деятельность (Дп8) % 10 10 12 13 15 19 23 25 27 30 Доля инженерных ООП, аккредитованных по международным стандартам, в ООП, реализуемых в НИЯУ МИФИ в интересах Госкорпорации «Росатом» и других мировых высокотехнологичных компаний (Дп9) % 4 32 10 56 65 70 75 80 85 100 Доля выпускников, трудоустроенных в атомной отрасли, прошедших сертификацию квалификаций в рамках системы контроля качества ядерного образования (Дп10) % 10 11 20 40 45 50 60 80 90 100 Доля доходов от выполнения НИОКР в сумме доходов Университета (без учета средств на капитальное строительство и субсидии Программы) (Дп11) % 39 39 39 39,1 40 42 45 45,5 46 46,5 90 Примеры расчета по индивидуальной методике Университета значений дополнительных показателей приведены ниже. 1. Доля студентов и аспирантов, вовлеченных на платной основе в инновационную и научно-исследовательскую деятельность (Дп1) Методика расчета: Дп1 рассчитывается как отношение числа студентов старших курсов и аспирантов, получающих зарплату и/или надбавки к заработной плате за счет выполняемых вузом НИОКР, к числу студентов и аспирантов Университета. Формула расчета: Дп1 = (А1 / В1) х 100%; где А1 = приведенный контингент студентов старших курсов и аспирантов, получающих зарплату и/или надбавки к заработной плате за счет выполняемых вузом НИОКР хотя бы один раз в год, предшествующий году представления показателя; В1 = приведенный контингент студентов старших курсов (3-5 курсы академического бакалавриата, 3-6 курсы учащихся по программам подготовки специалистов, все курсы магистратуры) и аспирантов Университета. Формула вычисления приведенного контингента соответствует аналогичному расчету в показателе Оп5. Расчет Дп1на примере 2014 года А1 = 718 (535 – студенты, 183 – аспиранты) В1 = 5563.9 (5074,9 – студенты, 489 – аспиранты) Дп1 = (712 / 5563.9) х 100% ≈ 13%. 2. Доля инженерных ООП, аккредитованных по международным стандартам, в ООП, реализуемых в НИЯУ МИФИ в интересах Госкорпорации «Росатом» и других мировых высокотехнологичных компаний (Дп2) Методика расчета: 91 Дп2 рассчитывается как отношение количества инженерных ООП, аккредитованных по международным стандартам, к количеству инженерных ООП, реализуемых в НИЯУ МИФИ в интересах ГК «Росатом» и других мировых высокотехнологичных компаний. Формула расчета: Дп2 = (А2 / В2)х 100%; где А2 = количество инженерных ООП, аккредитованных по международным стандартам; В2 = количество инженерных ООП (специальностей/направлений подготовки по «ФГОС-3»), реализуемых в НИЯУ МИФИ в интересах ГК «Росатом» и других мировых высокотехнологичных компаний, имеющих 2 и более выпуска (с учетом соответствия специальностей и направлений подготовки «ГОС-2» и «ФГОС-3», установленном приказом Минобрнауки России от 17 февраля 2011 г. N 201 (Зарегистрирован в Минюст России от 20 мая 2011 г. N 20824) «Об установлении соответствия направлений подготовки высшего профессионального образования, подтверждаемого присвоением лицам квалификаций (степеней) «бакалавр» и «магистр», перечни которых утверждены приказом Министерства образования и науки Российской Федерации от 17 сентября 2009 г. N 337, направлении подготовки (специальностей) высшего профессионального образования, подтверждаемого присвоением лицу квалификации (степени) «специалист», перечень которых утвержден постановлением Правительства Российской Федерации от 30 декабря 2009 г. N 1136, направлениям подготовки (специальностям) высшего профессионального образования, указанным в Общероссийском классификаторе специальностей по образованию ОК 0092003, принятом и введенном в действие постановлением Государственного комитета Российской Федерации по стандартизации и метрологии от 30 сентября 2003 г. N 276ст.»). Расчет Дп2 на примере 2014 года. А2 = 17 В2 = 30 Дп2 = (17 /30)х 100% ≈56 %. 3. Доля выпускников, трудоустроенных в атомной отрасли, прошедших сертификацию квалификаций в рамках системы контроля качества ядерного образования (Дп3) Методика расчета: 92 Дп3 рассчитывается как отношение количества выпускников, сертифицированных по системе контроля качества, подготовленных в интересах Госкорпорации «Росатом», к общему количеству выпускников, подготовленных в интересах Госкорпорации «Росатом». Формула расчета: Дп3 = (А3 / В3)х 100%; где А3 = число сертифицированных выпускников НИЯУ МИФИ предшествующего года, трудоустроенных в атомной отрасли (Российская Федерация) в течение 1 года после окончания вуза; В3 = общее число выпускников НИЯУ МИФИ предшествующего года, трудоустроенных в атомной отрасли (Российская Федерация) в течение 1 года после окончания вуза; Расчет Дп3 на примере 2014 года. А3= 148; В3 = 370; Дп3 = (148 / 370)х 100% ≈ 40 %. 4. Доля доходов от выполнения НИОКР в сумме доходов Университета (без учета средств на капитальное строительство и субсидии Программы) (Дп4) Методика расчета: Дп4 рассчитывается как отношение объема доходов, полученных вузом на выполнение НИОКР (средства, полученные за законченные НИОКР, средства, полученные за выполненные и законченные в отчетном году этапы не закончившихся НИОКР, авансы на выполнение работ и средства, поступившие в отчетном году за работы, выполненные в предыдущие годы), к объему доходов Университета в текущем году (без учета средств на капитальное строительство и субсидии Программы). Формула расчета: Дп4 = (А4 / В4)·х 100%; где А4 = средства, полученные за законченные НИОКР, средства, полученные за выполненные и законченные в отчетном году этапы не закончившихся НИОКР, авансы на выполнение работ и средства, поступившие в отчетном году за работы, выполненные в предыдущие годы; 93 В4 = объем доходов Университета в текущем году (без учета средств на капитальное строительство и субсидии Программы). Расчет Дп4 на примере 2014 года. А4 = 2.31 млрд. руб. В4 = 5.905 млрд. руб. Дп4 = (2.31 / 5.905)·х 100% ≈ 39,1%. 94 Приложение 4. Изменения в целевой модели Университета Элемент Старая редакция целевой модели Основные элементы целевой модели 1 Миссия Миссия Университета – Университета генерация, распространение, применение и сохранение научных знаний в интересах решения глобальных проблем XXI века, а также для обеспечения инновационных преобразований России, развития конкурентоспособности страны на мировых энергетических и неэнергетических высокотехнологичных рынках 2 Референтна 1. Массачусетский я группа Технологический Институт ведущих (Massachusetts Institute of Technology, мировых MIT); университето 2. Стэнфордский Университет в, которые (Le land Stanford Junior University); НИЯУ 3. Техасский A&M Университет МИФИ (Texas A&M University, TAMU); выбрал для 4. Университет Цинхуа (Tsinghua себя в University); качестве 5. Токийский Технологический модельных Институт (Tokyo Institute of Technology, TIT) Новая редакция Обоснование изменения Миссия Университета – генерация, распространение, Нет изменений применение и сохранение научных знаний в интересах решения глобальных проблем XXI века, а также для обеспечения инновационных преобразований России, развития конкурентоспособности страны на мировых энергетических и неэнергетических высокотехнологичных рынках 1. Массачусетский Технологический Институт (Massachusetts Institute of Technology, MIT); 2. Технический Университет Мюнхена (Technische Universität München); 3. Техасский A&M Университет (Texas A&M University, TAMU); 4. Университет Цинхуа (Tsinghua University); 5. Токийский Технологический Институт (Tokyo Institute of Technology, TIT) Вместо Стэнфордского Университета (Leland Stanford Junior University) включен Технический Университет Мюнхена (Technische Universität München). Маркетинговое исследование рынка образовательных услуг показало целесообразность включения в фокус группу НИЯУ МИФИ европейских технических университетов для привлечения иностранных абитуриентов при выборе 95 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения их образовательной и карьерной траекторий. Включение Технического Университета Мюнхена (Technische Universität München) в референтную группу позволит более эффективно разрабатывать меры по позиционированию НИЯУ МИФИ как ведущего европейского научнообразовательного центра, престижного для получения образования и проведения исследовательской деятельности мирового уровня 3 Маркетинго вая стратегия Маркетинговая стратегия Маркетинговая стратегия описана в рамках пяти описана в рамках трех составляющих: составляющих: 3.1 по рынку исследований; 1.2.3.1. маркетинговая стратегия по рынку 3.2 по рынку абитуриентов; исследований: уровень интернационализации в научно3.3 по рынку работодателей исследовательской деятельности; 1.2.3.2 маркетинговая стратегия по рынку исследований: вклад в развитие науки; 1.2.3.3 маркетинговая стратегия по рынку абитуриентов: уровень интернационализации; 1.2.3.4 маркетинговая стратегия по рынку работодателей: уровень интернационализации в области взаимодействия с отраслевыми партнерами; 1.2.3.5 продвижение результатов внутри Маркетинговая стратегия кардинально переработана в целях эффективной реализации выделенных фокусных направлений второго этапа Программы. 96 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения Университета и вовне 3.1 По рынку Активизация Университета на исследований рынке научно-исследовательской деятельности в период до 2020 г. предполагает существенное продвижение в следующих направлениях: энергетика и энергосбережение, в т.ч. реакторные технологии нового поколения, защищенные топливные циклы ядерной энергетики, замкнутый топливный цикл, перспективные виды ядерного топлива, безопасность, управляемый термоядерный синтез, управление рисками и жизненным циклом изделий, интеллектуальные энергетические сети Smart-Grid, экстремальное материаловедение и композиты, накопители энергии, суперконденсаторы, сверхпроводящие элементы систем генерации и передачи энергии, альтернативная энергетика и пр.; ядерные исследования и технологии, в т.ч. физика высоких энергий, физика частиц, физика плазмы, лазерные, плазменные и пучковые технологии, детекторы ионизирующих излучений, молекулярная физика, радиационная биофизика и ядерная медицина, безопасное обращение с 1.2.3.1. Маркетинговая стратегия по рынку исследований: уровень интернационализации в научноисследовательской деятельности Реализация Программы нацелена на кардинальное расширение участия Университета в международных коллаборациях в области PhysicalSciences, развитие сотрудничества с ведущими научными центрами с установками класса Мегасайенс: ATLAS, ALIСE, CMS, NSW, SHIP (CERN, Швейцария); STAR, PHENIX, LZ, Национальными лабораториями США; FAIR, XFEL (DESY, Германия); BELLE, KEK,T2K (Япония); ITER (Франция); ICECUBE, PAMELA (Италия) и др. Также предполагается активное участие НИЯУ МИФИ в создании установок класса Мегасайенс в России: токамак «Игнитор», исследовательский реактор ПИК, источник синхротронного излучения MARS, ускоритель тяжелых ионов NICA, сверхмощный лазер PEARL, электрон-позитронный коллайдер. Для расширения международных коллабораций к 2019 - 2020 гг. планируется создание на базе Экспериментального комплекса НИЯУ МИФИ НЕВОД научной установки класса Мегасайенс. Благодаря привлечению ведущих ученых из российских и зарубежных научных центров, а также признанному опыту и достижениям Университета в PhysicalSciences, его вхождение в международные коллаборации в других областях исследований (экология, биология, медицина, здоровье и качество жизни населения и др.) будет взаимовыгодно и даст синергетический эффект, в первую очередь, для развития междисциплинарных В части проведения маркетинговой стратегии по рынку исследований осуществлено дополнительная детализация по двум направлениям: уровень интернационализации в научноисследовательской деятельности и вклад в развитие науки. Определены направления научноисследовательской деятельности, в которых НИЯУ МИФИ является признанным мировым лидером. Выделены фокусные направления диверсификации и прорывных исследований на втором этапе реализации Программы. Подчеркнута необходимость расширения совместных исследований с научными учреждениями Российской академии 97 Элемент целевой модели Старая редакция радиоактивными отходами и отработавшим ядерным топливом, радиохимия и ядерная химия, физическая защита ядерных объектов и материалов; индустрия и исследования наносистем и наноматериалов, в т.ч., СВЧ-наноэлектроника, органическая электроника, нано-биоинженерия, наномеханика, интеллектуальные наноматериалы, материалы для ядерных и космических применений, композиционные материалы; космические исследования и технологии, в т.ч. космология, темная материя, космические лучи, физика Солнца, космическое приборостроение и радиационно-стойкая электроника; информационные технологии, в т.ч. многомасштабное многомерное моделирование физического эксперимента, основных процессов и технологических решений в ядерных, медицинских и космических установках, наносистемах и наноустройствах; создание тренажерных систем; компьютерная визуализация; распределенная информационно-вычислительная среда GRID; кибербезопасность; безопасность и противодействие терроризму, в т.ч. ядерное нераспространение, Новая редакция Обоснование изменения направлений. наук. Кроме того, планируется, что существенное расширение международных коллаборационных связей повлияет на продвижение Университета в предметных рейтингах Engineering&Technology и Physics & Astronomy. 1.2.3.2 Маркетинговая стратегия по рынку исследований: вклад в развитие науки Перспективы развития до 2020 г. предполагают фокус и развитие следующих блоков направлений научноисследовательской деятельности Университета: 1. Основные прорывные направления, где вуз является признанным лидером и обладает уникальными компетенциями и преимуществами: • ядерные исследования и технологии; • лазерные, плазменные и пучковые технологии; • СВЧ-наноэлектроника; • информационные технологии. 2. Перспективные сопутствующие направления мирового уровня, которые развиваются на базе основных направлений и являются перспективными, зачастую находясь на стыке нескольких дисциплин: • космические исследования и технологии; • управляемый термоядерный синтез; • нанобиотехнологии; • органическая и радиационно-стойкая электроника; • материалы для ядерных и космических применений; • ядерная медицина и медицинская физика; • компьютерные методы в экономике и в финансовоэкономической безопасности. Для ускорения масштабного включения НИЯУ МИФИ в исследования по наиболее актуальным, новым прорывным направлениям исследований запланировано проведение на системной и постоянной основе форсайта научнотехнологического развития. 3. Развивающиеся в вузе направления, которые могут быть 98 Элемент целевой модели Старая редакция высокочувствительные системы поиска ядерных и взрывчатых веществ; медицинские технологии, в т.ч. ядерная медицина и медицинская физика, радиационная биофизика, томографы, гамма-зонды, портативные ускорители для лучевой терапии, электронные и интеллектуальные системы диагностики, комплексные методы терапии онкологических заболеваний, нейтрон-захватная терапия. В рамках указанных направлений получат развитие следующие научно-образовательные центры: Центр ядерных систем и материалов; Центр «Экспериментальная физика и физика высоких энергий»; Центр «Невод»; Центр перспективных исследований по применению тяжелых ионов и антипротонов; Центр «Ускорители»; Центр «Плазменные и лазерные технологии»; Центр по волоконным лазерам; Центр рентгеновских лазеров на свободных электронах; Центр «Микроэлектронная компонентная база крупных физических экспериментов»; Новая редакция Обоснование изменения не связаны напрямую с основными научноисследовательскими компетенциями Университета, но являются перспективными и актуальными на рынке: • Альтернативная энергетика; • Сверхпроводящие элементы систем генерации и передачи энергии; • Интеллектуальные энергетические сети smart-grid; • Радиохимия; • Электронные и интеллектуальные системы диагностики; • Физическая защита ядерных объектов и материалов; • Когнитивные технологии. Стратегической задачей вуза является наращивание компетенций по основным прорывным направлениям (1) и на их основе определение и развитие перспективных сопутствующих направлений (2) и идентификация востребованных на рынке развивающихся направлений (3). По указанным блокам направлений перспективными партнерами Университета являются: Основные прорывные направления: Госкорпорация «Росатом», МАГАТЭ (IAEA) (Вена, Австрия), CERN (Женева, Швейцария), BNL (Брукхэвэн, США), LANL (Лос-Аламос, США), ORNL (Окридж, США), LLNL (Ливермор, США), FNAL (Fermilab) (Батавия, США), ANL (Ламонт, США), PNLL (Ричленд, США), SNL (Альбукерке, США), DESY (Гамбург, Германия), MaxPlanck-Institut für Experimentelle Medizin (Геттинген, Германия), European Synchroton Radiation Facility (Гренобль, Франция), KEK (Токио, Япония), ОИЯИ (Дубна), ОАО «ТВЭЛ», НИЦ «Курчатовский институт», ОАО «Компания "Сухой"», ТРИНИТИ (Троицк), ФИАН, ИЯИ РАН, ИБРАЭ 99 Элемент целевой модели Старая редакция Центр «Визуализация»; Центр «Моделирование»; Центр нанотехнологий; Центр высокотехнологической медицины; Центр «Кибербезопасность»; Центр кремниевых фотоумножителей; Центр «Органическая электроника»; Центр «Химические сенсоры» и другие. Реализация Программы повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ позволит существенно активизировать сотрудничество с ведущими научными центрами класса Мега-сайенс: CERN, Национальными лабораториями США, DESY (Германия), KEK (Япония), ITER (Франция) и др. Также предполагается активное участие НИЯУ МИФИ в создании установок Мега-сайенс в России: токамак «Игнитор», исследовательский реактор ПИК, источник синхротронного излучения MARS, ускоритель тяжелых ионов NICA, сверхмощный лазер PEARL, электрон-позитронный коллайдер Новая редакция Обоснование изменения РАН, ИВТАН, ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ», ООО НТО «ИРЭПолюс», Минпромторг РФ, НИЦ «Курчатовский институт», TAI-SAW Technology Co. Ltd. (Таоюань, Тайвань), ОАО «Концерн радиостроения «ВЕГА», ФГУП «НПП «Исток», Исследовательские лаборатории компаний Microsoft и IBM, Intel, CISCO, Росфинмониторинг, ЗАО «МЦСТ», ООО «ОКБ «САПР». Перспективные мирового уровня: сопутствующие направления Госкорпорация «Росатом», МАГАТЭ (IAEA) (Вена, Австрия), INFI (Фраскати, Италия), Academic Medical Center (Амстердам, Голландия), Max-Planck-Institut für Experimentelle Medizin (Геттинген, Германия), Роскосмос, ФГУП «ГК НПЦ им. М.В. Хруничева», ОАО «РКК «Энергия», ФУП «НПО им. С.А. Лавочкина», НИЦ «Курчатовский институт», Минпромторг, ФИАН, ИЯИ РАН, ИЗМИРАН, ИКИ РАН, РОНЦ им. Н.Н. Блохина РАМН, Росфинмониторинг. Развивающиеся в вузе и востребованные на рынке направления: Госкорпорация «Росатом», МАГАТЭ (IAEA) (Вена, Австрия), Исследовательские лаборатории компаний Microsoft и IBM, Intel, CISCO, ОИЯИ (Дубна), НИЦ «Курчатовский институт», профильные институты РАН, Минпромторг РФ и подведомственные организации, Росфинмониторинг, ФМБА. Маркетинговая стратегия НИЯУ МИФИ по рынку исследований базируется на развитии и продвижении в первую очередь тех направлений, где вуз является 100 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения признанным лидером, включающих: ядерные исследования и технологии, лазерные, плазменные и пучковые технологии, СВЧ-наноэлектронику, информационные технологии. НИЯУ МИФИ является активным участником научных коллабораций: ATLAS Collaboration, ALICE Collaboration, T2K Collaboration, STAR Collaboration, Particle Data Group, CELSIUS-WASA Collaboration, PAMELA Collaboration. В конце 2014 года НИЯУ МИФИ официально вступил в коллаборацию CMS (CERN). В рамках данных коллабораций к 2020 г. планируется провести большой комплекс фундаментальных и прикладных научных исследований, в частности, поиск «новой физики» за пределами стандартной модели, в рамках которой в настоящее время описываются все типы взаимодействия, кроме гравитационного, выяснение внутренней структуры частиц и ядер, изучение свойств кварк-глюонной плазмы, исследования по управляемому термоядерному синтезу 3.2 По рынку Территориально рынок абитуриентов абитуриентов НИЯУ МИФИ достаточно широк и включает в себя субъекты Российской Федерации, бывшие республики СССР, а также ряд стран дальнего зарубежья. Российский рынок абитуриентов, в первую очередь, представлен атомными городами (расположение предприятий Госкорпорации «Росатом»), наукоградами, крупными региональными центрами. Наиболее 1.2.3.3 Маркетинговая стратегия по рынку абитуриентов: уровень интернационализации Активный рост количества иностранных студентов в НИЯУ МИФИ планируется за счет привлечения наиболее подготовленных абитуриентов в области основных образовательных программ Университета из стран СНГ в рамках специально формируемой образовательной сети STAR-Net (Беларусь, Казахстан, Киргизия, Таджикистан, Армения, Азербайджан), а также стран дальнего зарубежья Китая, Турции, Бангладеш, Иордании, Алжира и Вьетнама. Для абитуриентов из стран СНГ наибольший интерес представляют такие специальности, как информационные системы и технологии, информационно-аналитические Выделены направления повышения привлекательности образовательных программ НИЯУ МИФИ для российских и зарубежных абитуриентов 101 Элемент целевой модели Старая редакция перспективными абитуриентами НИЯУ МИФИ выступают талантливые учащиеся физико-математических школ и лицеев, в том числе базовых школ и лицеев при НИЯУ МИФИ, учащиеся, вовлеченные в программы довузовской подготовки Университета, в том числе в сетевую школу и Предуниверситарий, участники профильных конкурсов и олимпиад. Зарубежный рынок абитуриентов НИЯУ МИФИ представлен странами-партнерами РФ по развитию ядерных технологий (Вьетнам, Монголия, Иордания, Турция, ЮАР, Аргентина, Бразилия, Индия, Китай, Беларусь, Казахстан и др.), а также странами, имеющими опыт развития атомной энергетики с использованием российских технологий (Чехия, Финляндия, Венгрия, Болгария, Словакия, Украина, Армения и др.). Зарубежный сегмент рынка абитуриентов-магистрантов включает в себя также государства, в которых расположены университеты-партнеры и крупные научные центры, осуществляющие с НИЯУ МИФИ сотрудничество в рамках совместных научно-исследовательских и образовательных проектов. Перспективными рынками услуг системы ДПО НИЯУ МИФИ являются Новая редакция Обоснование изменения системы безопасности, прикладная математика и информатика, ядерная физика и технологии, экономическая безопасность, физика, лечебное дело, менеджмент и т.д. Абитуриенты из дальнего зарубежья выбирают специальности атомной отрасли: атомные станции: проектирование, эксплуатация и инжиниринг; электроника и автоматика физических установок; приборы и методы экспериментальной физики и т.д. В НИЯУ МИФИ существует подготовительное отделение для иностранных учащихся на базе факультета “И” (факультет иностранных учащихся). Программа полного курса обучения (1 год) включает: русский язык (общелингвистический курс и русскоязычная терминология); обучение основным предметам на русском языке: физика, математика, информатика. Для повышения привлекательности образовательных программ НИЯУ МИФИ для российских и зарубежных абитуриентов особое внимание будет уделено: • расширению междисциплинарности при разработке образовательных программ и модулей, расширению своей ниши на образовательном рынке. Образовательные программы в новых областях должны стать «окнами возможностей» для обучающихся, как российских, так и зарубежных; • развитию подготовки Т-образных (Т-shaped) специалистов, хорошо разбирающихся в одной дисциплине и способных «прочитать» технологические тренды в междисциплинарных областях, обладающих базовыми бизнес-знаниями, поскольку междисциплинарность является основным и уже явно обозначившимся трендом в развитии «экспоненциальных» технологий; 102 Элемент целевой модели Старая редакция предприятия высокотехнологичного сектора российской экономики, включая Госкорпорации «Росатом», «Ростехнологии» и др., организации и предприятия стран ближнего и дальнего зарубежья, связанные с использованием объектов атомной энергии, а также МАГАТЭ и другие международные организации. 3.3 По рынку В соответствии со работодателе стратегической целью НИЯУ МИФИ, й основными потенциальными работодателями, на потребности которых будет ориентировать свое развитие Университет, являются: высокотехнологичные предприятия Госкорпорации «Росатом» и Новая редакция Обоснование изменения • разработке образовательных программ с обучением на английском языке, гармонизированных с зарубежными программами по структуре и образовательным модулям; • развитию STEM (science, technology, engineering, mathematics) образовательных программ; • модернизации образовательных программ на основе международных стандартов инженерного образования; • разработке образовательных программ, объединяющих подготовку в области экономики, финансов и информационных технологий; • развитию системы мониторинга образовательных траекторий студентов, а также трудоустройства и карьеры выпускников для продвижения образовательных программ и использованию данных в маркетинговой стратегии Университета. По результатам мониторинга будет проводиться анализ карьеры выпускников (область деятельности, занимаемые должности, тип компании/вуза, уровень дохода, др.). Полученные результаты помогут сформировать профиль выпускника Университета и будут использоваться в информационных и маркетинговых материалах для привлечения абитуриентов и партнеров. Расширение направлений подготовки и развитие социогуманитарной составляющей образования позволит в дальнейшем упрочить позиции Университета 1.2.3.4 Маркетинговая стратегия по рынку работодателей: уровень интернационализации в области взаимодействия с отраслевыми партнерами К завершению 2-ого периода будет обеспечено значительное расширение числа индустриальных партнеров за счет формирования центров компетенций на базе развиваемых в Университете центров и институтов (центры: «Плазменные, лазерные исследования и технологии» Подчеркнута необходимость целенаправленной работы по расширению числа индустриальных партнеров за счет формирования центров компетенций по 103 Элемент целевой модели Старая редакция «Ростехнологии», федеральные органы исполнительной власти и находящиеся в их ведении организации (Минобрнауки России, Минпромторг России, Минобороны России, Роскосмос, ФМБА, Росфинмониторинг и др.), институты РАН, международные организации и центры (МАГАТЭ, CERN, др.), российские и зарубежные высокотехнологичные негосударственные компании, субъекты малого и среднего бизнеса Новая редакция Обоснование изменения (ПЛИТ), «Атомная энергетика» (ЦАЭ), «Наноструктурная электроника» (НЭ) и др.); эффективного участия НИЯУ МИФИ совместно с ведущими предприятиями и организациями научно-технического комплекса страны в работах R&D Центров, создаваемых в высокотехнологичных отраслях по направлениям, в которых НИЯУ МИФИ является признанным лидером (подробно в разделе 1.2.3.2) и которые предполагается развивать в среднесрочной перспективе (ядерные исследования и технологии, космические исследования и технологии, СВЧнаноэлектроника, информационная безопасность и кибербезопасность, междисциплинарные ядерные и радиационные технологии и др.). прорывным направлениям развития науки и технологий на базе развиваемых в Университете центров и институтов; эффективного участия НИЯУ МИФИ совместно с ведущими предприятиями и организациями научнотехнического комплекса страны в работах совместных R&D Центров, создаваемых в высокотехнологичных отраслях по прорывным направлениям технологического развития В настоящее время основными работодателями Университета в области научных исследований и образования являются организации, представленные в Таблице 1.4. Таблица 1.4. Основные работодатели Университета в области научных исследований и образования Направления исследований и Основные работодатели подготовки студентов Ядерные Госкорпорация исследования и «Росатом», ОИЯИ (Дубна), технологии НИЦ «Курчатовский институт», ТРИНИТИ (Троицк), ФИАН, ИЯИ РАН, ИВТАН, ФГУП «РФЯЦ- 104 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения ВНИИЭФ», ООО НТО «ИРЭПолюс», МАГАТЭ, CERN (Швейцария), DESY (Германия) Энергетика и ОАО «ТВЭЛ», ОАО энергосбережение «НИИАР», ИБРАЭ РАН, ОАО Концерн «Росэнергоатом», МАГАТЭ Индустрия и НИЦ «Курчатовский исследования институт», ОАО «Концерн наносистем и радиостроения «ВЕГА», наноматериалов ФГУП «НПП «Исток», ОАО «РОСНАНО» Космические исследования технологии Информационные технологии ФГУП «ГК НПЦ им. и М.В. Хруничева», ОАО «РКК «Энергия», ФУП «НПО им. С.А. Лавочкина, ИЯИ РАН, ИЗМИРАН, ИКИ РАН, INFI (Италия) Росфинмониторинг, ЗАО «МЦСТ», ООО «ОКБ «САПР», компании Intel, IBM, Microsoft (США) Безопасность и Росфинмониторинг, противодействие Центральный Банк 105 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения терроризму Российской ФСТЭК Федерации, Медицинские технологии Госкорпорация «Росатом», РОНЦ им. Н.Н. Блохина РАМН В средне- и долгосрочной перспективе планируется развитие партнерских отношений с институтами РАН по всем приоритетным направлениям, а также с организациями и высокотехнологичными компаниями, представленными в Таблице 1.5. Таблица 1.5. Российские и зарубежные компании, потенциальные работодатели Университета Направления Работодатели исследований и Российски Зарубежные подготовки е студентов Ядерные ОАО Компании стран исследования и «Концерн Бразилия, Турция, технологии ПВО Вьетнам, «АлмазМонголия, Антей», Иордания, ЮАР, ОАО Аргентина, Индия, «РЖД» Венгрия, Словакия, Чехия, страны СНГ Энергетика и ОАО Компании стран энергосбережен «РусГидро Бразилия, Турция, ие », ОАО Вьетнам, 106 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения «Газпром» Индустрия и исследования наносистем и наноматериалов ОАО «Роснано», ОАО «Росэлектр оника» Космические Госкорпора исследования и ция технологии «Роскосмос » Информационн ОАО ые технологии «Ростелеко м» Монголия, Иордания, ЮАР, Аргентина, Индия, страны СНГ Бразилия, Индия, Китай, Сингапур, страны СНГ Компании стран Бразилия, Индия, Китай, Казахстан Компании стран Бразилия, Индия, Китай, Сингапур, страны СНГ Безопасность и МВД, МЧС Компании стран противодействи СНГ е терроризму В плане подготовки иностранных студентов и разработки совместных образовательных программ, а также обмена студентами Университет имеет опыт работы и планирует развивать партнерские отношения с университетами США (MIT и TAMU), ФРГ (UNIKO, RWTH, TUD), Турции (Стамбульский ТУ), Италии (Флорентийский университет), Финляндии (Университет Аалто), Норвегии (ИЭТ, TUC), Великобритании (Университет Эксетера) и 107 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция ряда других, а также с университетами стран СНГ. НИЯУ МИФИ предусматривает как дальнейшее развитие и расширение этих связей, так и привлечение новых партнеров среди зарубежных университетов. В частности, предполагается установление партнерских контактов с университетами Бразилии, Китая, Индии, Испании, Новой Зеландии и ряда других стран. Стратегические партнеры – компании, вузы, другие организации, с которыми у МИФИ существуют долгосрочные (более 3 лет) взаимоотношения и доля вклада которых в общий объем деятельности (набора студентов/дохода/финансирования) вуза составляет более 5%. 1.2.3.5 Продвижение результатов внутри Университета и вовне На сегодняшний день НИЯУ МИФИ является одним из лидеров российской образовательной и научноисследовательской деятельности в технической сфере. Однако репутация Университета существенно отстает от его объективных успехов: в рейтинге QS BRICS вуз занимает 2 место по цитированию, но только 85 по репутации среди работодателей и 99 по академической репутации. Целевая модель НИЯУ МИФИ предусматривает развитие механизмов продвижения достигаемых вузом результатов как внутри, так и вовне Университета, в том числе в международном сообществе. Одной из важных задач успешного позиционирования НИЯУ МИФИ в числе лидеров мирового естественнонаучного образования, науки и исследований является формирование современного уникального бренда и системы информирования о деятельности и достижениях вуза. Для повышения узнаваемости и формирования Обоснование изменения Новый раздел маркетинговой стратегии, нацеленный на развитие механизмов активного продвижения достигнутых результатов как внутри, так и вовне вуза, в том числе на международных рынках. Выделены основные направления продвижения бренда НИЯУ МИФИ с целью повышения международной узнаваемости Университета 108 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения уникального имиджа вуза будут и далее развиваться уже запущенные механизмы, основными среди них являются: • проведение ребрендинга: разработка концепции ребрендинга на базе внутренних обсуждений и внешних опросов; разработка визуализации материалов (brandbook, визуализации раздаточных материалов, документов и др.); подготовка представителей вуза (brandambassadors) для формирования нового имиджа; • развитие коммуникационной инфраструктуры с учетом разработанной концепции ребрендинга: создание офиса по коммуникациям (science communication) и разработка коммуникационной стратегии; формирование пула экспертов-спикеров (brand-ambassadors) для российских и зарубежных СМИ и проведение их тренингов; модернизация сайта Университета с увеличением количества видеоконтента и повышением информативности; использование ресурсов социальных сетей Facebook, Instagram, Twitter, Linkedin, Google+, ВКонтакте и др.; инициирование размещения новостных, инфографических и видеоматериалов о научной и образовательной деятельности НИЯУ МИФИ на интернет-ресурсах одного из международных информационных агентств, в СМИ целевых стран; • расширение международного сотрудничества: 109 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения формирование офисов вуза на базе представительств Госкорпорации «Росатом» и АО «Русатом Оверсиз»; открытие представительств за рубежом (Вена, МАГАТЭ и др.); • развитие профессиональной коммуникационной сети: повышение публикационной активности сотрудников Университета в ведущих научных и научно-популярных журналах, в массовых российских и зарубежных СМИ; продвижение достижений НИЯУ МИФИ в профессиональном сообществе организациями/предприятиями-партнерами, членами клуба выпускников Университета (Alumni-club), работающими в ведущих мировых научно-образовательных центрах, крупных корпорациях, в том числе международных; запуск массовых онлайн-курсов; проведение всероссийских и международных олимпиад, участие в престижных международных и российских форумах, конференциях и др.; участие в международных молодежных предпринимательских программах, школах, лагерях, форумах, хакатонах, masschallenge и т.п. • социально-ориентированная деятельность, включая участие в волонтерских программах. Работу в данном направлении будут осуществлять сотрудники PR-службы. 4 Информаци Развитие информатизации 1.2.4 Информационная инфраструктура Введен ряд 110 Элемент целевой модели онная инфраструкту ра Университета Старая редакция деятельности Университета, соответствующее мировым трендам, будет способствовать его полноправному вхождению в мировые образовательное, научное и бизнеспространства. В сфере информатизации целевая модель вуза предусматривает: создание единой информационной инфраструктуры, обеспечивающей широким набором корпоративных сервисов студентов, аспирантов, НПР и АУП Университета, а также общественность, работодателей и будущих абитуриентов; обеспечение доступа через личные кабинеты к учебным материалам, электронной почте, IP-телефонии, видеоконференциям, мировым ресурсам и библиотекам (Elsevier, Ebsco, Springer, Web of Science, Scopus) и возможностям системы INIS МАГАТЭ; разработку англоязычных сервисов медиа-контента, включая дистанционные лекции, консультации, лабораторные и экспериментальные работы с удаленным доступом, как на базе лабораторий Университета, так и ведущих научных центров (CERN, NBL, FNAL и др.); переход к использованию дистанционных обучающих платформ, Новая редакция Обоснование изменения Целевая модель МИФИ предполагает переход от бумажных процессов и бумажного документооборота к парадигме «цифрового» университета, что предусматривает существенное изменение ИТ-ландшафта и в целом роли информационных технологий в жизни Университета. Это, в частности, подразумевает решение следующих задач: внедрение процессной системы управления вузом путем совершенствования системы класса ERP, состоящей из модулей CRM, SCM, HRM, KM, адаптированных к особенностям Университета, и включающей интегрированный электронный документооборот; развитие инженерной инфраструктуры и высокоскоростной системы обработки и хранения информации Центра обработки данных НИЯУ МИФИ; модернизация телекоммуникационной и мультимедийной инфраструктуры информационновычислительной сети Университета; развитие кластера высокопроизводительных вычислений НИЯУ МИФИ с масштабированием вычислительной мощности узлов кластера, расширением спектра решаемых задач и количества научных коллективов и проектов; обеспечение учебных и научно-исследовательских направлений актуальным программным обеспечением ведущих мировых производителей; модернизация официального сайта Университета путем создания современного интерфейса, интеграции всех информационных ресурсов в единую иерархическую структуру в рамках доменного пространства mephi.ru, деления всех информационных ресурсов на группы, в соответствии дополнительных направлений развития информационной инфраструктуры Университета: - совершенствование автоматизированной системы поддержки принятия управленческих решений и внутренних и внешних коммуникаций; - аппаратнопрограммное обеспечение вхождения НИЯУ МИФИ в провайдеры МООС – курсов; - развитие (системы) внутренних коммуникаций в вузе и создание прямых коммуникационных каналов: ректор - НПР (студент), охватывающую всех сотрудников и обучающихся Университета и др. 111 Элемент целевой модели Старая редакция интегрированных в международную образовательную среду, развитие онлайн коммуникаций со студентами, совершенствование электронного контента всех учебных курсов; организацию точек присутствия Университета в современных медиаресурсах (интернет, социальные сети, поддержка каналов YouTube) с целью популяризации инженерно-физического образования и науки; поддержку деятельности научных групп посредством развития системы GRID и создания центров высокопроизводительных вычислений с доступом к вычислительным мощностям ведущих ядерных центров (Саров, Снежинск, CERN, ОИЯИ, BNL и др.); создание репозитория публикаций, монографий и учебных изданий сотрудников университета (в т.ч. на английском языке) с открытым доступом, использование семантических архивов с поиском по информационным ресурсам. 5 Кадровый Для эффективного выхода и потенциал закрепления на международном рынке вуза, включая Университету потребуются высшее радикальные изменения: управленческ механизмов мотивации; ое звено ППС кадровой политики; и НПР политики рекрутинга. Новая редакция Обоснование изменения с потенциальной аудиторией пользователей, создания качественных мобильных версий основных ресурсов всего сайта Университета, проведения работы по SEO и SEM оптимизации сайта, продвижение полноценной англоязычной версии для повышения заинтересованности в сотрудничестве англоязычного сообщества, с новой структурой и дизайном, отвечающими мировым стандартам академических сайтов, размещения информации в большей, чем сейчас мере, рассчитанной на иностранную аудиторию и в первую очередь на зарубежных партнеров, имеющих договорные отношения с Госкорпорацией «Росатом» и Университетом; увеличение числа точек присутствия Университета в современных медиа-ресурсах (Facebook, Instagram, Twitter, Linkedin, Google+, ВКонтакте и другие социальные сети, поддержка каналов YouTube) с целью повышения узнаваемости бренда Университета и популяризации инженернофизического образования и науки; развитие дистанционных и электронных образовательных платформ, интегрированных с обособленными образовательными подразделениями, развитие онлайн коммуникаций со студентами. 1.2.5 Кадровый потенциал вуза, включая высшее управленческое звено и НПР Были выработаны простые, но эффективные принципы развития кадрового потенциала НИЯУ МИФИ, основанные на долгосрочной стратегии развития вуза, а также сложившейся культуре и исторических ценностях НИЯУ МИФИ: В разделе, посвященном модели кадрового потенциала вуза, выделены три его ключевые характеристики: уровень лидерства 112 Элемент целевой модели Старая редакция Изменение механизмов мотивации предполагает использование индивидуализации целей и ключевых показателей эффективности, привязку системы мотивации персонала к достижению поставленных целей, переход к эффективным контрактам. Изменение кадровой политики предполагает внедрение механизмов горизонтального и вертикального перемещения (ротации) сотрудников для формирования межфункциональных компетенций, формирование кадровых резервов разного уровня. Также предполагается реализация ряда новых подходов с целью укрепления кадрового потенциала НПР, в том числе квалификационных требований по количеству публикаций и по уровню владения английским языком; введение стартовой целевой поддержки на научные исследования и системы поддержки со стороны НИЯУ МИФИ специальных кадровых позиций (на 1–2 года) для выпускников аспирантур ведущих университетов («PostDocs»); целевая подготовка кадров для НИЯУ МИФИ в магистратуре и аспирантуре ведущих университетов РФ и зарубежья. Изменение политики Новая редакция • всестороннее долгосрочное развитие человеческого капитала как приоритетного фактора развития Университета определяет распределение ресурсов и ранжирование проектов по степени важности в Программе; • открытость, поощрение новых и инновационных идей – привлечение студентов, аспирантов, преподавателей и научных сотрудников, которые мыслят вне шаблонов и клише и могут внести индивидуальный вклад в образовательную, научную и инновационную деятельность НИЯУ МИФИ, а также в отечественную и мировую науки; • проактивное сотрудничество – поощрение активных людей, которые могут стать катализатором нового проекта, сплотить команду, взять на себя ответственность, позитивно, но в то же время целенаправленно взаимодействовать с различными сотрудниками и командами как внутри Университета, так и вовне. 1.2.5.1 Уровень лидерства сотрудников Согласно целевой модели, к 2020 году частью культуры НИЯУ МИФИ должна стать среда, поощряющая лидерство: умение брать ответственность, риски на себя. Целевое состояние (видение) НИЯУ МИФИ на долгосрочную перспективу в области кадрового потенциала ориентировано на формирование ядра ученых, преподавателей и управленцев, обладающих знаниями, опытом и лидерскими качествами на уровне специалистов ведущих мировых университетов и международных корпораций. Обоснование изменения сотрудников; уровень признания ученых; принципы оценки результативности. Это позволяет выделить важнейшие направления развития кадрового потенциала Университета на втором этапе реализации Программы Выделено четыре основных рычага, направленных на формирование ядра таких специалистов в НИЯУ МИФИ: 113 Элемент целевой модели Старая редакция рекрутинга предполагает использование конкурентных рыночных механизмов для привлечения в Университет: а) собственных талантливых выпускников; б) выпускников ведущих профильных вузов; в) рекрутинг зарубежных и российских НПР, имеющих опыт работы в ведущих мировых университетах и научноисследовательских центрах; г) привлечение к работе и сотрудничеству специалистов-практиков из профильных российских и зарубежных бизнес-структур. Немаловажным эффектом такой политики станет существенное омоложение НПР Университета. Новая редакция • внедрение механизмов мотивации НПР и АУП; • изменение кадровой политики Университета; • изменение политики рекрутинга; • формирование пула специалистов с высоким потенциалом роста в Университете (HiPo). Обоснование изменения Изменение механизмов мотивации предполагает использование индивидуализации целей и ключевых показателей эффективности, привязку системы мотивации персонала к достижению поставленных целей, переход к эффективным контрактам. Для качественного улучшения профессионализма кадрового состава используется механизм ключевых показателей эффективности (КПЭ), данные показатели являются основным инструментом мотивации персонала, оценки его эффективности, а также ротации персонала. Предполагается также использование нематериальной мотивации (возможность участия в международных конференциях, зарубежных стажировках, курсы повышения квалификации, карьерный рост, участие в внутриуниверситетских стратегических проектах). Изменение кадровой политики предполагает внедрение механизмов горизонтального и вертикального перемещения (ротации) сотрудников для формирования межфункциональных компетенций, формирование кадровых резервов разного уровня. Также предполагается реализация ряда новых подходов с целью укрепления кадрового потенциала НПР, в том числе квалификационных требований по количеству публикаций и по уровню владения английским языком; введение стартовой целевой 114 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения поддержки научных исследований и системы поддержки со стороны НИЯУ МИФИ специальных кадровых позиций (на 1–2 года) для выпускников аспирантур ведущих университетов («Postdocs»); целевая подготовка кадров для НИЯУ МИФИ в магистратуре и аспирантуре ведущих университетов РФ и зарубежья. Для эффективной реализации кадровой политики HRподразделением Университета предполагается решить ряд ключевых задач: • формирование управленческой команды, способной обеспечить весь контур процессов управления персоналом – от поиска и найма, до развития и организационного проектирования; • активизация международного рекрутинга (в т.ч. приглашение выдающихся мировых ученых, высокопрофессиональных НПР и управленцев, создание условий для работы зарубежных НПР (в т.ч. PhD)); • формирование системы оценки и управления эффективностью работы персонала и подразделений, основанной на разработанной системе КПЭ: проведение оценочных мероприятий, анализ полученных результатов о выполнении КПЭ, проведение мероприятий по повышению выполнения КПЭ и вознаграждению за перевыполнение показателей; • формирование и управление кадровым резервом НПР и АУП (в т.ч. построение индивидуальных траекторий развития, горизонтальные и вертикальные ротации, 115 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения совершенствование системы наставничества (коучинга), формирование системы по удержанию и закреплению ключевых ВКС и молодых кадров в НИЯУ МИФИ, формирование системы планирования развития профессиональных компетенций); • разработка и реализация плана и методов обучения и развития работников Университета, разработка профилей необходимых компетенций работников вуза; • разработка и реализация программ адаптации и мотивации персонала; • проведение оптимизации организационной структуры НИЯУ МИФИ, штатного расписания (в т.ч. усовершенствование системы оплаты труда, грейдирование); • транслирование и контроль соблюдения стандартов работы во всех подразделениях Университета. Изменение политики рекрутинга предполагает движение НИЯУ МИФИ в сторону стратегических подходов к привлечению персонала: привлечение кадровых агентств к рекрутингу, использование четких критериев отбора кандидатов (на основании их потенциального вклада в достижение показателей результативности Университета), переход внутренней службы рекрутинга на сервисную модель работы. Формирование пула специалистов с высоким потенциалом роста в Университете (HiPo) предполагает отбор сотрудников (как НПР, так и АУП) согласно формализованным критериям отбора – лидерские качества, 116 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения инициативность, желание расти и развиваться внутри Университета, понимание специфики отрасли и конкретной организации. После отбора и формирования пула специалистов HiPo для них будет сформирована специализированная программа обучения и развития в НИЯУ МИФИ, которая будет включать такие аспекты, как лидерство, стратегическое мышление, инновации, проектное управление, развитие презентационных навыков, разговорный английский и т.д. 1.2.5.2 Уровень признания ученых До 2010 года действовал запрет найма на работу в Университет иностранных специалистов. Кроме этого, профессия технического специалиста долгое время была непрестижна, ограничивая Университет в привлечении лучших специалистов. Все это не позволило НИЯУ МИФИ накопить критическую массу ученых с мировым именем. Целевая модель направлена на увеличение числа специалистов международного уровня, благодаря следующим мероприятиям: • предложение достойной конкурентной оплаты труда специалистам мирового уровня; • обеспечение условий проживания иностранных НПР; • обеспечение открытой, ориентированной на ротацию и обмен кадрами и опытом с другими университетами, культуры; • поощрение международного взаимодействия ученых; • продвижение результатов, достигнутых учеными НИЯУ МИФИ, на международный уровень. 117 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения К 2020 году НИЯУ МИФИ нарастит критическую массу ученых с мировым именем. 1.2.5.3 Принцип оценки результативности Целевая модель предполагает, что к завершению 2-ого периода в Университете будет полностью внедрена прозрачная система КПЭ для эффективной оценки результативности НПР и административно-управленческого персонала. 6 Перспектив ные характеристи ки материальнотехнической базы Университета Целевая модель НИЯУ МИФИ предполагает дальнейшее активное развитие и усиление образовательной и научно-технической инфраструктуры Университета. Современная материально-техническая база Университета составит основу будущего комплекса. Ее предполагается дополнить и расширить собственными лабораториями и научноисследовательскими центрами, а также доступом к научно-исследовательским мощностям ведущих университетов и научно-исследовательских центров, сотрудничающих с НИЯУ МИФИ. Современное уникальное В рамках реализации мероприятий Программы будут разработаны Дорожные карты развития Центров, Институтов и лабораторий, которые предусматривают введение демократичной, прозрачной и эффективной системы ключевых показателей эффективности деятельности этих подразделений. Планируется развитие системы ключевых показателей эффективности деятельности сервисных подразделений Университета. 1.2.6 Перспективные характеристики материально-технической базы Университета 1.2.6.1 Уровень развития лабораторий Непрерывное и системное развитие и укрепление образовательной и научно-технической инфраструктуры Университета – часть целевой модели НИЯУ МИФИ. В 2014 году было приобретено уникальное оборудование для производства приборов СВЧнаноэлектроники с обработкой ионными кластерными пучками, для лазерного и плазменного воздействия на вещество, системы для исследования реакторных материалов и др. Мероприятиями Дорожной карты на 20152016 гг. запланировано дальнейшее развитие научной инфраструктуры центров превосходства и других подразделений Университета, ведущих перспективные исследования. Раздел разделен на два подраздела. Первый подраздел описывает развитие и укрепление образовательной и научно-технической инфраструктуры Университета, что позволит НИЯУ МИФИ удержать позиции мирового научнообразовательного центра и обеспечить укрепление материально-технической базы международного 118 Элемент целевой модели Старая редакция оборудование инфраструктурного комплекса Университета включает в себя исследовательский ядерный реактор, подкритические сборки, нейтронные генераторы, ускорительные, лазерные, плазменные комплексы, наноцентр, лаборатории и производства с аналитическим и технологическим оборудованием. Однако достижение и удерживание позиций мирового научнообразовательного центра, входящего в топ-100 университетов мира, предполагает непрерывную модернизацию и адаптацию лабораторной базы к требованиям научно-технического прогресса. В рамках Программы запланировано создание нескольких десятков центров и лабораторий международного уровня, из которых, по крайней мере, десять достигнут репутации «центров превосходства», в том числе за счет активного использования уникальных исследовательских и производственных установок организаций Госкорпорации «Росатом», а также коллаборации с Мега-сайенс установками в России и за рубежом. Научно-техническая база Университета также будет дополнена инфраструктурой малых Новая редакция Обоснование изменения Для развития материально-технической базы и кампуса Университета на втором этапе реализации Программы важнейшее значение будут иметь ввод в эксплуатацию нового научно-лабораторного корпуса (площадь 21 600 кв. м), проведение капитального ремонта общежития, строительство нового корпуса общежития (площадь 21 029 кв. м). Развитие научно-учебной лабораторной базы Центров и Институтов будет осуществляться в рамках реализации их «дорожных карт» в соответствии с выбранными приоритетами. Для развития материально-технического обеспечения научных исследований и образовательного процесса будет расширено использование возможностей индустриальных партнеров, институтов РАН, обеспечен доступ к научноисследовательским мощностям ведущих университетов и научно-исследовательских центров, сотрудничающих с НИЯУ МИФИ. Целевая модель Университета направлена на то, что к 2020 году НИЯУ МИФИ удержит позиции мирового научнообразовательного центра и обеспечит укрепление материально-технической базы международного уровня. уровня. Второй подраздел акцентирует внимание на развитии инновационной экосистемы. Развитие материальнотехнической базы Университета неразрывно связано с созданием инновационной среды. Вместе с тем, для формирования развитой инновационной экосистемы наличие соответствующей материально-технической базы является только необходимым условием. Для создания инновационной экосистемы ключевое значение имеет формирование корпоративной культуры, важнейшей ценностью которой является нацеленность на внедрение инноваций, и создание соответствующей инновационной среды. В силу особого значения формирования 1.2.6.2 Уровень развития инновационной экосистемы Целевая модель Университета предполагает, что с развитием инновационной инфраструктуры, основные элементы которой были созданы в 2013-2014 гг., к 2020 году будут окончательно сформированы корпоративная культура НИЯУ МИФИ и среда, которые обеспечат развитие инновационности во всех сферах деятельности Университета. Инновационная структура НИЯУ МИФИ к концу 2-го 119 Элемент целевой модели Старая редакция инновационных предприятий. Новая редакция Обоснование изменения периода будет включать сбалансированный комплекс взаимодействующих подразделений: институты и центры, ведущие научную, образовательную и инновационную деятельность по приоритетным направлениям, технопарк, бизнес-инкубатор, инжиниринговые центры, центры прототипирования, дизайн-центр, малые инновационные предприятия (МИП), студенческие конструкторские бюро (СКБ), студенческие организации, ассоциации выпускников. Основой развития инновационной деятельности является формирование объектов интеллектуальной собственности (далее – ОИС). В настоящее время на балансе Университета в качестве нематериальных активов находится более 330 ОИС и 340 объектов авторского права. К 2016 г. число регистрируемых объектов ОИС планируется довести до 90 в год. Главная задача, которую необходимо решить в предстоящий период - это увеличение количества лицензионных договоров по продаже прав на интеллектуальную собственность (ИС), в т.ч. с получением роялти. Расширение взаимодействия с частными и государственными компаниями приводит к увеличению финансирования НИОКР, однако необходимо решить вопрос распределения прав на создаваемую ИС в рамках выполнения проекта. Увеличение количества МИП (стартапов) в бизнесинкубаторе (до 200 МИП к 2020 г.) будет возможно благодаря расширению площадей, когда в 2016 г. будет введен в строй новый научно-лабораторный корпус. Развитие технопарка, созданного в 1993 г. (один из первых технопарков в России), будет осуществляться на базе взаимодействия с инновационным кластером г. Москвы и предприятиями, прежде всего Госкорпорации «Росатом». Инжиниринговый центр осуществляет взаимодействие корпоративной культуры для развития Университета это направление выделено в качестве дополнительного элемента целевой модели. Выделены ключевые направления развития материально-технической базы Университета на втором этапе реализации Программы 120 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения Университета с промышленными предприятиями и является, по сути, центром трансфера технологий. Уже в настоящий момент инжиниринговый центр готов предложить на рынок сертифицированные опытные образцы, технологическую карту производства, результаты технологического маркетинга рынка, авторское сопровождение, подготовку и переподготовку кадров для предприятий, желающих выпускать нашу продукцию. Также инжиниринговый центр Университета запустил опытное производство с полным циклом изготовления продукта. Промышленному предприятию необходимо только его промасштабировать в зависимости от объема предполагаемого производства (на примере эндоскопической капсулы «Ландыш»). В настоящий момент проводится работа по поиску и переговорам с потенциальными партнерами для запуска мелкосерийных производств. В инжиниринговом центре на постоянной основе работает 110 чел. (всего 150), из них 55 – молодые специалисты, 37 студентов, 15 аспирантов. К 2020 г. планируется рост сотрудников ИЦ, как минимум, в 2 раза. Для развития деятельности ИЦ планируется в рамках зарубежных представительств Университета открыть его представительства за рубежом (Франция, Люксембург, Голландия, США, Китай, Сингапур, Бахрейн), создать 5 опытных мелкосерийных производств, подготовить 15 сертифицированных единиц продукции как для собственной продажи в России и на зарубежных рынках, так и для передачи крупным промышленным предприятиям в рамках лицензионных договоров. Вовлечение студентов, аспирантов, молодых НПР остается самой важной задачей. К 2020 г. практически все выпускающие кафедры организуют СКБ, в которых студенты, начиная уже с 1-го курса, получают возможность 121 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения реализовать свои идеи под руководством опытных наставников. Ежегодно в НИЯУ МИФИ организуется Научная сессия Университета, в рамках которой проводится молодежная конференция, на которой представляется до 300 докладов студентов и аспирантов. Дальнейший конкурс позволяет отобрать среди них сначала до 60 проектов по различным направлениям, а потом определить 15 победителей для финансовой поддержки в рамках программы «УМНИК», организуемой Фондом поддержки малых форм в научнотехнической сфере. До 2020 г. этот проект будет развиваться с точки зрения количества победителей. Кроме того, в 2015 г. запускается университетский конкурс «Лучший инновационный проект» для студентов, аспирантов и молодых НПР. Созданные в Университете учебные программы по инновациям и предпринимательству в настоящее время реализуются в основном на факультете управления экономикой и высоких технологий для выпуска бакалавров и магистров соответствующих специальностей. Планируется в 2015-2016 г. распространить эти программы на студентов технических факультетов, чтобы практически все студенты и аспиранты, ведущие прикладные исследования, обладали базовыми знаниями по инновационному менеджменту, интеллектуальной собственности, бизнес-планированию и т.д. Кроме того, будут организованы тренинги по этим программам для научных работников и ППС. Благодаря запланированным мероприятиям и изменениям в Университете будет выстроена современная инновационная экосистема, благодаря которой НИЯУ МИФИ может существенным образом оптимизировать систему поиска и отбора новых идей, коммерциализации разработанных технологий и созданных научных знаний, 122 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения позволяющая результативно (в т.ч. и с привлечением дополнительного финансирования) взаимодействовать с промышленными предприятиями. 7 Экономичес Экономическая модель кая и развития Университета построена, финансовая исходя из целевых установок, модель разработанных на основе показателей референтной группы ведущих мировых университетов, а также следуя стратегическим целям Госкорпорации «Росатом» по глобализации российских ядерных технологий. Стратегическая цель достигается путем создания интегрированной триады: образование – наука – инновации с обратными связями, а также гибкой диверсификацией деятельности Университета в соответствии с потребностями рынка образовательных услуг и рынка наукоемких технологий. Предположения, использованные при создании экономической модели развития Университета: неинвестиционные активы (вновь нанимаемый персонал, в т.ч. иностранные преподаватели и исследователи) способны генерировать ежегодный доход в размере до 15% от вложений в них; инвестиционные активы (высокотехнологическое оборудование, здания, сооружения) В описании экономической и финансовой модели Университета выделены два направления: уровень диверсификации источников финансирования и принципы распределения финансирования. Такое деление позволяет лучше позиционировать текущее 1.2.7.1 Уровень диверсификации источников состояние Университета и его целевое состояние в финансирования Целевая модель Университета предполагает, что к 2020 2020 г. году НИЯУ МИФИ увеличит диверсификацию источников Выделены ключевые финансирования. меры по повышению Ключевыми элементами (рычагами финансирования), финансовой устойчивости обеспечивающими приток финансовых средств, являются: Университета на втором этапе реализации • доходы, получаемые от образовательной деятельности, Программы включая бюджетные поступления в рамках государственного заказа на подготовку специалистов по спектру реализуемых Университетом направлений подготовки, платное образование для российских и зарубежных студентов, программы дополнительного образования; • доходы, получаемые от научной деятельности, включая проведение НИОКР в рамках государственных программ, федеральных и ведомственных целевых 1.2.7 Экономическая и финансовая модель Планируется продолжить работу по повышению экономической эффективности образовательного процесса в части создания модульной структуры ООП, оптимизации использования кадровых ресурсов и материальнотехнической базы. Планируется продолжить практику определения структуры и объема нового набора с учетом наличия заявок от организаций и предприятий по потребностям в выпускниках и проводить набор при условии востребованности выпускников. 123 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция способны генерировать денежный поток до 20% от первоначальной стоимости; доход от диверсификации и расширения деятельности университета (включая издательскую и консалтинговую деятельность, реализацию высокотехнологической продукции и др.) и от создания инновационного пояса (к 2020 г. – • более 200 малых инновационных предприятий с участием НИЯУ МИФИ) может составить 10% от суммарной стоимости инвестиционных и неинвестиционных активов. • • • • • • Обоснование изменения программ, программ инновационного развития корпораций с государственным участием, выполнения разработок в интересах государственных и негосударственных предприятий и организаций высокотехнологичных отраслей экономики; гранты российских научных фондов, таких как Российский научный фонд, Российский фонд фундаментальных исследований и др. доходы от созданного инновационного пояса (к 2020 г. – до 200 малых инновационных предприятий с участием НИЯУ МИФИ) и от диверсификации и расширения деятельности Университета (включая издательскую и консалтинговую деятельность, реализацию высокотехнологической продукции и др.); дополнительная перспективная финансовая поддержка развития в виде эндаумента и грантов зарубежных благотворительных и научных фондов. Важным фактором, сопровождающим процесс трансформации НИЯУ МИФИ, станет развитие механизмов фандрайзинга и активного использования альтернативных источников финансирования научноисследовательской деятельности. Задачи в процессе создания эффективной системы фандрайзинга предусматривают: определение целевой аудитории – потенциальных жертвователей/спонсоров; разработку пакета спонсорских предложений; организацию взаимодействия с Ассоциацией выпускников Университета и различными благотворительными фондами; создание специального раздела на веб-сайте, ориентированного на привлечение пожертвований; проведение активных кампаний по привлечению 124 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция • Обоснование изменения финансирования в целом и под конкретные проекты; развитие эндаумент-фонда, который призван: обеспечить дополнительное финансирование развития инновационных образовательных программ, научных исследований и новых объектов инфраструктуры; сформировать систему долгосрочной поддержки перспективных направлений развития Университета; обеспечить финансовую устойчивость и независимость Университета в долгосрочной перспективе. 1.2.7.2 Принцип распределения финансирования НИЯУ МИФИ придерживается принципов распределения финансирования на основании результативности в области научно-исследовательской деятельности и в соответствии с приоритетами развития Университета. Целевая модель направлена на то, что к концу 2-ого периода НИЯУ МИФИ разовьет и укрепит данный подход в соответствии с лучшими практиками использования системы определения приоритетов и системы ключевых показателей эффективности. Дополнительно в целевую модели включены* В Дорожной карте первого этапа 1.2.8 Т 1.2.8 Тип (профиль) университета (2013-1014 гг.) Университет является научно-исследовательским и ип (профиль) Программы Университет соответствующий элемент целевой образовательным вузом с фокусом на ядерные и инженерные модели Университета отсутствовал. исследования и разработки мультидисциплинарного а характера. Стратегической задачей Университета является наращивание ключевых компетенций и развитие Для успешного развития НИЯУ МИФИ и повышения его конкурентоспособности важнейшее значение имеет развитие на основе устойчивых достижений в 125 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения инновационной среды и предпринимательства. К 2020 г. Университет планирует стать не только научно-исследовательским и образовательным, но инновационным центром с развитыми междисциплинарными направлениями. Эффективный баланс основных характеристик исследовательского и инженерного университета должен обеспечить позиционирование Университета на лидерских позициях в сфере фундаментальных исследований, а также в области создания прорывных технологий, основанных на новых физических принципах, экспериментальных, опытных образцов и мелкосерийного производства наукоемкой продукции. Признанные достижения в области PhysicalSciences являются конкурентным преимуществом, которое будет использовано как основа для диверсификации направлений деятельности и развития междисциплинарных исследований. 1.2.8.1 Уровень диверсификации Целевая модель направлений научноисследовательской деятельности Университета в долгосрочной перспективе предполагает сохранение фокуса на прорывных направлениях, где НИЯУ МИФИ является лидером: Physical Sciences смежных и междисциплинарных направлений в рамках единого пространства: наука, технологии, образование, инновации. - ядерные исследования и технологии; - лазерные, плазменные и пучковые технологии; - СВЧ-наноэлектроника; - информационные технологии (блок (1) на рис. 1.6). Университет будет продолжать развивать перспективные сопутствующие направления, где 126 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения исследования НИЯУ МИФИ находятся на мировом уровне: - космические исследования и технологии, управляемый термоядерный синтез, - нанобиотехнологии, органическая стойкая электроника, - материалы для ядерных и космических применений, - ядерная медицина и медицинская физика, - компьютерные методы в экономике и в финансовоэкономической безопасности (блок (2) на рис. 1.6). и радиационно- Областью с наиболее интенсивной диверсификацией научно-исследовательской деятельности будут являться направления, входящие в блок (3), и представляющие собой развивающиеся в Университете и востребованные на рынке направления. Это связано с тем, что данные направления образуются на стыке дисциплин и развиваются в зависимости от потребностей рынка и общего вектора развития мировой науки и технологий. (1) прорывные направления, где вуз является лидером 2015 Рисунок 1.7 Модель (1) прорывные направления, где вуз является лидером 2020 направлений научно127 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения исследовательской деятельности НИЯУ МИФИ Основными факторами, которые будут определять вектор диверсификации Университета, являются: - направления развития на мировом рынке новых технологий и научных исследований, что способствует развитию новых направлений и междисциплинарности в вузе; - дальнейшее развитие инновационной экосистемы НИЯУ МИФИ (рост количества старт-апов, развитие инженерного центра и рост бизнес-контактов с коммерческими предприятиями, вовлечение персонала и студентов в инновационно-предпринимательскую деятельность Университета); - выход НИЯУ МИФИ на более широкий рынок с разработанными технологиями и объектами интеллектуальной собственности. 1.2.8.2 Ключевой вид деятельности Изначально НИЯУ МИФИ создавался не только как образовательный, но и как научно-исследовательский центр. Сильная экспериментальная исследовательская база, научные и образовательные школы и ученые мирового уровня являются краеугольными камнями стратегии повышения конкурентоспособности НИЯУ МИФИ. Во втором периоде реализации Программы (2015-2017 гг.) и далее усилия Университета будут направлены на акцентированную диверсификацию и развитие, в первую очередь, междисциплинарных направлений научноисследовательской и инновационной деятельности как обязательных элементов программ обучения студентов. Для этого запланировано создание новых крупных 128 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения исследовательских центров международного уровня, активное сотрудничество Университета с ведущими российскими и мировыми научно-исследовательскими центрами; обеспечение реализации полного инновационного цикла, включая инжиниринговое сопровождение создаваемой высокотехнологичной продукции, создание выпускниками и студентами малых компаний, коммерциализацию результатов научно-исследовательской деятельности Университета; работа НПР в качестве консультантов и экспертов в крупных компаниях; привлечение студентов и аспирантов в качестве исполнителей заказных работ в Университете. 1.2.8.3 Междисциплинарность В настоящее время для Университета перспективными представляются исследования по следующим междисциплинарным направлениям, базирующимся на основных научных направлениях вуза (Таблица 1.6) Таблица 1.6. Междисциплинарные направления Университета Междисциплинарные направления Базовые дисципли ны Физика Нанобиот ехнологи и Орган СВЧическа наноэл я ектрон электр ика оника ✓ ✓ Ядерн ая медиц Новые ина и матер медиц иалы инская физик а ✓ ✓ 129 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Квантовая физика Нанотехн ологии Обоснование изменения ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ Химия ✓ ✓ Биология ✓ ✓ Медицина ✓ Психолог ия Электрон ика Информац ионные технологи и Компьюте рная ✓ визуализа ция Ядерные технологи и Радиацио нные ✓ технологи и Лазерные технологи ✓ и ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ ✓ 130 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Физика материало в ✓ Обоснование изменения ✓ ✓ ✓ ✓ Данные междисциплинарные направления сформированы и будут развиваться вследствие влияния факторов, указанных в Таблице 1.7. Таблица 1.7. Факторы влияния на развитие междисциплинарных направлений Университета Междисци Факторы перспективности плинарное развития направления направлен ие Нанобиотех Высокий рост в развитии нологии микробиологии, молекулярной биологии и инженерии, белковой инженерии и биотехнологии, которая объединяет данные дисциплины, а также высокий рост в развитии материаловедения, электроники и других областей нанонауки, фундаментальной основой которых является физика. СВЧнаноэлектр оника При масштабе порядка десятков нанометров характерные размеры элементов становятся соразмерными некоторым фундаментальным физическим характеристикам, что предполагает появление новых физических эффектов и новых возможностей таких приборов. На основе наноэлектроники могут быть 131 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения созданы электронные приборы с уникальными характеристиками - высокое быстродействие (терагерцовый диапазон длин волн), минимальное энергопотребление (КПД близкий к 100%), минимальные вес и габариты. Это могут быть, в частности, СВЧ приборы, процессоры для ЭВМ, запоминающие устройства, солнечные батареи и др. Органическ ая электроник а Органические материалы обладают рядом преимуществ по сравнению с неорганическими. Например, основной материал электроники сегодня – это кремний. А неорганические материалы могут быть легкими, тонкими, гибкими, полупрозрачными, могут иметь привлекательные свойства полимеров. Идея органической электроники – построить электронику на полупроводниковых органических материалах. Ядерная Возможности методов диагностики медицина и (например, МРТ, радиоизотопы и др.) и медицинска терапии (например, лучевая терапия, я физика нейтрон-захватная терапия и др.) способны обеспечить эффекты, недостижимые другими методами. Новые материалы Создание новых материалов, в том числе с заданными свойствами, а также интеллектуальных материалов и разработка новых методов создания таких материалов является актуальной задачей для атомного и 132 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения энергетического машиностроения, авиационно-космического и многих других направлениях машиностроения. Развитие междисциплинарных направлений будет поддерживаться следующими центрами и научноисследовательскими ресурсами НИЯУ МИФИ. Междисц Основные ресурсы иплинарно е направлен ие Нанобиоте • Центр «Исследования и технологии в хнологии области живых систем» • Лаборатория нано-биоинженерии СВЧнаноэлектр оника • Центр «Наноструктурная электроника» • Институт функциональной ядерной электроники • Центр развития нанотехнологий и наноматериалов в атомных комплексах • Лаборатория оптической спектроскопии наноструктур Органическ ая электроник а Ядерная медицина и медицинска • Центр «Наноструктурная электроника» • Институт функциональной ядерной электроники • Центр «Исследования и технологии в области живых систем» • Лаборатория «Автоматизированные 133 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция я физика системы управления и обработки информации в медицине» • Лаборатория кремниевых фотоумножителей • Исследовательский реактор типовой (ИРТ) Новые материалы • Лаборатория электромагнитных методов производства новых материалов • Центр «Физика неравновесных атомных систем и композиты» • Лазерный центр • Центр «Плазменные, лазерные исследования и технологии» • Центр «Ядерные системы и материалы» Когнитивн ые технологии • Центр «Защищенные инфокоммуникационные технологии и системы. Кибербезопасность» • Учебно-научная лаборатория «Научная визуализация» • Кафедра факультета «КиБ» Обоснование изменения Привлечение ведущих ученых из российских и зарубежных научных центров (институты РАН, организации Госкорпорации «Росатом» и др.), участие в международных коллаборациях в других областях исследований, помимо PhysicalSciences (экология, биология, медицина, здоровье и качество жизни населения и др.) даст синергетический эффект в развитии междисциплинарных направлений в медицине, сельском хозяйстве, электронике и др. 134 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения Качественный рост международных контактов и публикаций по этим направлениям станет существенным драйвером продвижения НИЯУ МИФИ в рейтингах. 1.2.9 Система управления Университето м как научнообразовательн ым центром мирового уровня В Дорожной карте первого этапа 1.2.9 Система управления Программы (2013-1014 гг.) было Целевая система управления НИЯУ МИФИ приведено описание системы развивается на основе шести базовых принципов управления Университетом, но система корпоративного управления: управления не была включена в оптимальная структура и состав высших органов целевую модель Университета в управления; качестве ее элемента эффективность и результативность менеджмента; ведение стратегического планирования и мониторинга; наличие процедур риск-менеджмента, а также контроля соответствия законодательству и требованиям регулятора; прозрачность и открытость; социальная ответственность. Элементы системы управления НИЯУ МИФИ формируются с использованием лучших практик выбранной референтной группы университетов, а также опыта совершенствования системы управления Госкорпорации «Росатом», включая производственные системы ведущих российских и иностранных компаний (Росатом, Toshiba), адаптированного к научно-образовательной специфике Университета. 1.2.9.1 Уровень централизации Во втором периоде реализации Программы в НИЯУ МИФИ будет создаваться система управления, направленная на децентрализованное принятие тактических и операционных решений. Это означает, что ключевые тактические решения будут приниматься на уровне подразделений (центров превосходства, институтов и др.), каждое подразделение будет нести ответственность за Система управления Университетом включена в качестве элемента в его целевую модель. Выделены две базовые характеристики системы управления: уровень централизации и совершенство бизнеспроцессов. Для повышения эффективности использования всех ресурсов Университета в целях его динамичного развития должна быть создана система управления Университетом, обеспечивающая децентрализацию принятия тактических и операционных решений с распределением полномочий и ответственности по уровням: ректорат, проектный офис, Институты, Центры, 135 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения принятые решения. Результативность каждого подразделения будет оцениваться на основании КПЭ, каскадируемых, в том числе из показателей результативности Программы. В рамках развития Университета будет завершен переход от традиционной системы к модели на основе центров превосходства (институтов). При этом такая модель предполагает следующие характеристики: каждый центр превосходства (институт) имеет свою стратегию развития сроком на 3-5 лет, скоординированную с общей стратегией развития Университета; центры превосходства (институты) являются самоокупаемыми, их деятельность бюджетируется автономно; центры превосходства (институты) автономны в принятии решений в рамках своих стратегий развития, скоординированных со стратегией Университета; центры превосходства (институты) управляются командой высококвалифицированных менеджеров, компетентных как в области вопросов образования, так и науки, а также имеющих знания и опыт в соответствующей индустриальной области; центры превосходства (институты) несут ответственность за человеческий капитал в части найма, мотивации и удержания высококвалифицированных специалистов; каждый центр превосходства (институт) имеет свой поддерживающий блок в части управления персоналом, управления взаимоотношениями со студентами, вопросов инфраструктуры, административных вопросов. (кафедры), лаборатории, обособленные подразделения, сервисные службы. При этом ректорат и проектный офис получают возможность сконцентрироваться на решении стратегических, ключевых задач. 1.2.9.2 Совершенство бизнес-процессов 136 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения Целевая модель Университета предполагает, что к завершению второго периода НИЯУ МИФИ перейдет от сложных многоступенчатых бизнес-процессов к эффективным lean-процессам по ключевым видам деятельности. Дополнительно в части поддерживающих функций будет завершен переход на сервисную модель. Основными элементами сервисной модели будут: миссия, цели и задачи каждой из поддерживающих функций; перечень сервисов с описанием и ключевыми характеристиками качества и скорости их оказания; специальные показатели и механизмы, используемые для количественной и качественной оценки работы сервиса и мотивации персонала; команда, ответственная за предоставление сервисов и их развитие. По ключевым поддерживающим функциям будет усилен руководящий состав посредством найма сотрудников на рынке труда либо посредством продвижения сотрудников Университета, обладающих требуемыми компетенциями. При этом обновленному руководящему составу будут поставлены конкретные измеримые цели и задачи по развитию функций. В рамках работ по оптимизации будут также затронуты следующие вопросы: возможность создания общих центров обслуживания (ОЦО) в рамках Университета; возможность выведения на аутсорсинг части функций Университета. В Дорожной карте первого этапа 1.2.10 Корпор Программы (2013-1014 гг.) ативная Для создания 1.2.10 Корпоративная культура В рамках целевой модели Университета будет инновационной 137 Элемент целевой модели культура Старая редакция Новая редакция соответствующий элемент целевой продолжено развитие корпоративной культуры НИЯУ модели Университета отсутствовал. МИФИ. Основой корпоративной культуры является принятие всеми сотрудниками и обучающимися Университета базовых ценностей, в качестве которых выступают: готовность принять на себя риски и ответственность; самостоятельность личности; постановка целей; принятие решений; работа в команде; позитивное отношение к изменениям; следование принципам Университета, среди которых: «На шаг впереди», «Ответственность за результат», «Единая команда», «Эффективность», «Уважение и преемственность». Обоснование изменения экосистемы Университета, наряду с развитием материальнотехнической базы ключевое значение имеет формирование корпоративной культуры, важнейшей ценностью которой является нацеленность на внедрение инноваций, что является необходимым условием создания соответствующей инновационной среды. 1.2.10.1 Уровень развития взаимодействия с другими университетами, выпускниками, партнерами Целевая модель Университета предполагает, что в НИЯУ МИФИ осуществится переход от закрытой модели, ориентированной на подготовку собственных кадров внутри Университета, к открытой модели, ориентированной на ротацию и активный обмен опытом с другими вузами, отраслевыми партнерами, выпускниками. Предложение конкурентоспособной оплаты труда, повышение прозрачности и открытости системы управления, изменения в кадровой политике и поощрение активного взаимодействия НПР с учеными и преподавателями других университетов, как российских, так и зарубежных, должно способствовать переходу НИЯУ МИФИ к открытой модели. Одновременно Университет будет лидировать во взаимоотношениях с партнерами и участниками рынка, повышая открытость и готовность к сотрудничеству как на 138 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения российском, так и зарубежном рынках. В частности, эффективное внедрение Университетом новой целевой модели позволит активизировать и актуализировать деятельность сети ядерного образования в целом (Ассоциация «Консорциум опорных вузов Госкорпорации «Росатом»), позволит вывести ее на международный уровень посредством сотрудничества со странами глобальной экспансии российских ядерных и радиационных технологий. Важным фактором развития всей российской сети ядерного образования является сотрудничество НИЯУ МИФИ с МАГАТЭ («Практические договоренности», заключенные в 2012 г.), предусматривающее совместное осуществление образовательных проектов по поддержке и становлению ядерного образования и системы управления ядерными знаниями в странах, начинающих развивать ядерные технологии («newcomers»), и выход НИЯУ МИФИ на позицию координатора сети ядерного образования и системы управления ядерными знаниями, создаваемой под эгидой МАГАТЭ. 1.2.10.2 Уровень интернационализации Целевая модель Университета предполагает, что НИЯУ МИФИ повысит уровень мультиязычности в Университете. Мультиязычный вуз по образовательному направлению характеризуется: свободным владением иностранным языком профессорско-преподавательским составом, использованием иностранного языка в преподавательской деятельности, при подготовке методических материалов, а также активным использованием большого количества иностранной литературы, статей, методических материалов в 139 Элемент целевой модели Старая редакция Новая редакция Обоснование изменения преподавательской деятельности; увеличением количества международных программ и курсов, преподаваемых на иностранном языке; высоким уровнем знания иностранного языка студентами, их возможностью проходить обучение на иностранном языке, написанием студентами курсовых и дипломных работ на иностранном языке. Мультиязычность в научно-исследовательском блоке характеризуется: свободным владением иностранными языками научными работниками, использованием иностранного языка при написании публикаций и научных статей; активным взаимодействием научных работников НИЯУ МИФИ с учеными на международном уровне, в том числе участием и выступлением на конференциях и научных семинарах; увеличением количества публикаций и научных статей на иностранных языках. Создание мультиязычной среды будет достигнуто следующими мероприятиями: увеличением количества курсов иностранного языка для НПР; поощрением получения сертификатов иностранного языка НПР; повышением требований к знанию иностранного языка молодых НПР; организацией семинаров для обучения НПР написанию и структурированию публикаций и статей международного уровня; последовательным повышением требований к знанию иностранного языка студентами и абитуриентами. 140 Приложение 5. Состав Международного консультативного совета НИЯУ МИФИ Таблица 5.1. Состав Международного консультативного совета НИЯУ МИФИ (International Advisory Board) № п/п ФИО Организация 1 Шелдон Ли Глэшоу Shelly Glashow Гарвардский университет (США) 2 Зигфрид Хеккер Siegfried S. Hecker Стэнфордский университет (США) 3 Джон де Гросбуа John de-Grosbois 4 Кристиан Шарф Christian Scharff 5 Оскар Сааведра Oscar Saavedra 6 Саито Масаки Saito Masaki 7 Филипп Пюрнелл Philip Purnell 8 Ханс Гутброд Hans Gutbrod 9 Эдуард Лозанский Edward Lozansky Международное агентство по атомной энергии (МАГАТЭ), г. Вена (Австрия) Международная консультационноаудиторская сеть PricewaterhouseCoopers (Бельгия) Туринский университет (Италия) Токийский институт технологий (Япония) Медиакомпания Thomson Reuters (Великобритания) Центр по изучению тяжёлых ионов имени Гельмгольца (GSI), ускорительный комплекс FAIR (Германия) Американский университет в Москве (Россия) 141 Приложение 6. Список обозначений Аббревиатура Расшифровка АУП Административно-управленческий персонал Дп Дополнительный показатель ЕГЭ Единый государственный экзамен КПЭ Ключевые показатели эффективности МИП Малые инновационные предприятия МСФО Международные стандарты финансовой отчетности НИОКР Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы НЛК Научно-лабораторный корпус НПР Научно-педагогические работники ООП Основные образовательные программы Оп Основной показатель ОЦО Общий центр обслуживания ПИК Пучковый Исследовательский Комплекс ПСР Программа создания и развития СИ Стратегическая инициатива ЦКП Центр коллективного пользования CERN Европейский совет по ядерным исследованиям (Conseil Européen pour la Recherche Nucléaire) DBA Доктор делового администрирования (Doctor of Business Administration) DESY Немецкий Электронный Синхротрон (Deutsches Elektronen-Synchrotron) EMBA Программы подготовки магистров делового администрирования, ориентированные на руководителей высшего звена (Executive Master of Business Administration) HR Управление персоналом (Human Resourse) INIS International Nuclear Information System, МАГАТЭ 142 Аббревиатура ITER KEK MARS Расшифровка Международный экспериментальный термоядерный реактор (International Thermonuclear Experimental Reactor) Японская организация по изучению высокоэнергетических ускорителей (The High Energy Accelerator Research Organization) Источник синхротронного излучения на базе многооборотного ускорителярекуператора (Multiturn Accelerator-Recuperator Source) MBA Магистр делового администрирования (Master of Business Administration) MOOC Широкомасштабные открытые онлайн-курсы (Massive Open Online Course) NICA Ионный коллайдер NICA (Nuclotron based Ion Collider fAcility) PEARL Петаваттный лазер (PEtawatt pARametric Laser) R&D Исследования и разработки QS Quacquarelli Symonds, компания 143