Бизнес планирование на предприятии (учебник)
advertisement
БИЗНЕС ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ. В настоящем разделе мы приводим материалы по бизнес планированию на предприятиях. Хотя существует некоторая разница в терминологии и классификациях внутрифирменного планирования, в целом можно выделить два подхода: классический, предполагающий планирование и прогнозирование деятельности сверху вниз, и децентрализованный подход. Рассматривается организация планирования на примере предприятий Японии и Германии. Но как внедрить этот опыт в России? По результатам опросов наших слушателей, только на 27% отечественных предприятий применяется бизнес планирование. Причем, в 9 случаях из 10 составляет план финансовый директор. Обычно это финансовый план, план «от достигнутого», сезонные колебания прогнозируютя по прошлому году, рост продаж планируется «с потолка» (но, не более 20%). В 9 случаях из 10 владельцы предприятий упорно не хотят формулировать миссию предприятия (и совсем неплохо себя чувствуют), а какое же стратегическое планирование без миссии? Линейные менеджеры тоже почему- то «не понимают», зачем нужно тратить время на бессмысленное операционное или тематическое планирование, когда можно решать все проблемы по мере их поступления. Очевидно, что любому, даже небольшому предприятию, необходимо согласовывать действия своих сотрудников и контролировать результаты. Лучшего механизма, чем внутрифирменное планирование, до сих пор человечество не придумало. Почему же мы его упорно не используем? Мы нашли ответ на этот вопрос. Он оказался столь продуктивным, что позволил разработать программу обучения персонала методам бизнес планирования на предприятии. Программа включает (семинары, тренинги, и мероприятия административной поддержки процесса обучения). Результатом обучения являются соответствующие планы. Программы составляются для предприятий индивидуально. С удовольствие ответим на ваши вопросы (man_research@socioego.ru ). Первое занятие бесплатно. Содержание Организация бизнес планирования на предприятии Система планов Виды планов Интерактивное бизнес планирование Бюджет предприятия Формы внутрифирменного планирования Централизованная форма Децентрализованная форма Процесс бизнес планирования на предприятии (фирма 'Мацусита', Япония) Шаг первый: провозглашение стратегии компании Шаг второй: директивы о планировании в филиалах Шаг третий: определение политики планирования филиала Шаг четвертый: подготовка плана каждого отделения Шаг пятый: подготовка проекта бюджета отделения Шаг шестой: подготовка проекта плана филиала Шаг седьмой: проверка и утверждение планов филиала Шаг восьмой: передача утвержденного проекта плана филиала Утвержденный проект плана филиала Организация бизнес планирования в концерне "ФЕБА" (Германия) Стратегическое бизнес планирование Организация бизнес планирования на предприятии Система планов Планирование представляет собой наиболее существенную из всех менеджерских функций, поскольку связано с целями, альтернативным выбором, определяет действия как перспективные, так и текущие. Планирование находит отражение во всех функциях менеджмента, но логически предшествует им, т. е. менеджер организует, контролирует, стимулирует и руководит в соответствии с планами. Планирование — это заблаговременное решение вопросов: • что следует сделать? • когда следует сделать? • как следует сделать? • кто должен сделать? У планирования есть пять важных целей: • снизить отрицательный эффект неопределенности внешней среды; • сосредоточить внимание на главных задачах; • добиться экономичного функционирования; • способствовать интеграции деятельности различных подразделений в достижении целей предприятия; • облегчить контроль. Планы составляются в расчете на будущее. Поэтому главное в планировании — предвидение будущего, "плановые предложения", т. е. просчитывание того, что будет, если планы осуществятся. Для того чтобы планирование было эффективным, оно должно опираться на разнообразную и достоверную информацию о состоянии внешней среды, оперативно "улавливать" и предвидеть все происходящие в ней изменения. В зависимости от возможности отслеживания состояния внешней среды выделяются: 1) плановое реагирование (выявление изменений, происходящих во внешней среде, и адаптация структуры организации и ее деятельности к этим изменениям); 2) упреждающее планирование (будущие характеристики внешней среды прогнозируются, и соответственно характер будущей плановой деятельности "подстраивается" под ожидаемые внешние условия); 3) активное плановое воздействие (определяются желательное состояние внешней среды и способы достижения такого состояния). Само состояние внешней среды может квалифицироваться как контролируемое, частично контролируемое или неконтролируемое. В условиях контролируемой внешней среды все проблемы, рассматриваемые в процессе планирования, могут быть четко структурированы по отдельным составляющим, описаны в количественных параметрах, будущее состояние этих проблем может быть определено с высокой степенью точности. Типичным примером таких проблем является регулирование устойчивых связей между поставщиками и потребителями. Предпочтительным типом плановой деятельности для такого состояния внешней среды является упреждающее планирование. В условиях частично контролируемой внешней среды плановые проблемы, как правило, не поддаются полной структуризации, развитие их непредсказуемо, они в полной мере не описываются количественными параметрами. В числе таких проблем — ориентация на новых потребителей или борьба с новыми конкурентами. Наконец, в условиях неконтролируемой внешней среды плановые проблемы вообще не структурируются и не поддаются количественной оценке, они описываются большим количеством параметров, связи между которыми крайне сложны. В условиях частично контролируемой или неконтролируемой внешней среды целесообразно, чтобы планирование строилось по принципу реагирования или активного планового воздействия. Требования, предъявляемые к составу и полноте информации, различны при использовании указанных типов планирования. Планирование упреждающего типа, в процессе которого широко используются модельные расчеты, требует большого объема точной количественной информации, получаемой в основном из внешних, но частично и из внутренних источников самой организации (от соответствующих подразделений). Для системы планового реагирования необходимо использование оперативной информации, достаточной по объему, полностью репрезентативной, в том числе и из внутренних организационных источников, причем требуются как количественные, так и качественные данные. Для системы активного планового воздействия понятие "качество поступающей информации" во многом неопределенно, зависит от характера конкретных плановых проблем. Требуемая скорость поступления информации обусловлена тем, насколько быстро должны приниматься соответствующие решения, информация должна носить в основном качественный характер и поступать из внешних источников. Виды планов Известны различные виды планов. В зависимости от классификационного признака их можно сгруппировать следующим образом. По уровню управления: • корпоративные, • отдельного предприятия, • подразделения предприятия, • проекта, • задачи. По временному признаку: • перспективные (до 10-15 лет), • среднесрочные (до 5 лет), • годовые, • оперативные (на квартал, месяц). По типу: • операциональные, • тактические, • стратегические, • нормативные (бюджетные). По временной ориентации в технологии разработки: • реактивные, • инактивные, • преактивные, • интерактивные. По объекту (предметной области): • производство, • маркетинг, • капитальное строительство, • материальное снабжение и запасы, • кадры, • финансы, • организационный, • развитие (совершенствование), • бизнес-план. По составу лиц, участвующих в планировании: • традиционное, осуществляемое профессиональными плановиками, • партисипативное — с вовлечением в процесс планирования всех, кого оно непосредственно затрагивает. Прокомментируем некоторые положения. Различия между типами планирования вытекают из временной ориентации разработчиков (табл.1). Тип планирования Средства Задачи Цели Идеалы Ориентация Операциональное Выбираются Даны Даны Даны Инактивизм Тактическое То же Выбираются То же То же Реактивизм Стратегическое -"- То же Выбираются -"- Преактивизм Нормативное -"- -"- То же Выбираются Интерактивизм «У одних плановиков преобладает ориентация на прошлое — реактивное (reactive), у других на настоящее — инактивное (inactive), у третьих на будущее — упреждение, или преактивизм (preactive). Четвертый вид ориентации—на взаимодействие (интерактивизм — interactive), учитывает прошлое, настоящее и будущее как различные, но неразделимые аспекты планируемого "проблемного массива", он в равной степени сосредоточивается на каждом из них. В его основе лежит убеждение, что, если не учитывать все эти аспекты, развитие будет затруднено». Интерактивное бизнес планирование Для предмета данной книги наибольший интерес представляет интерактивное бизнес планирование (рис. 1), основанное на проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Эффективно реализовать такое планирование можно лишь как партисипативное. Рис.1. Цикл интерактивного бизнес планирования Процесс идеализированного проектирования облегчает и стимулирует широкое участие в планировании, вырабатывает согласие среди его участников, рождает их сотрудничество, стимулирует их творчество и значительно расширяет их представление о возможности. Благодаря этому процессу его участники узнают, что именно они сами, а не кто-то другой являются главным препятствием на пути к будущему, которого они больше всего желают". Термин "система планов" употребляется для обозначения комплекса взаимосвязанных подпланов, проектов, программ. План — это документ, фиксирующий решения относительно целей, стратегий, программ и распределения ресурсов. Очевидно, что, чем сложнее объект планирования, тем больше планов, сложных и многосторонних, используется в управлении. Система планирования тем сложнее, чем больше риск от принятия планового решения. Бюджет предприятия План с изложением ожидаемых результатов в числовом выражении — это бюджет. В узком смысле назначение бюджета состоит в сравнении фактических затрат с плановыми показателями и осуществлении на этой основе контроля. В более широком определении бюджет является финансовым планом, а также планом использования трудовых и материальных ресурсов. На предприятии разрабатывается много видов бюджетов, которые можно объединить в • основной (общий), • операционный, • финансовый. Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов: 1) прогноза счета прибылей и убытков; 2) прогноза движения денежных средств; 3) прогноза баланса предприятия. Основной бюджет разрабатывается на базе операционного и финансового. Первый состоит из бюджетов: • продаж, • производства, • запасов, • затрат на материалы, • накладных расходов, • прямых затрат на оплату труда, • коммерческих расходов, • управленческих расходов, • прибылей и убытков. Финансовый бюджет включает: • инвестиционный бюджет, • кассовый бюджет, • балансовый отчет. Ясно, что фундаментом бюджетирования является правильная оценка объема продаж, а следовательно, хорошо "поставленные" маркетинговые исследования и как их результат — план маркетинга. Даже незначительное его отклонение от запланированного уровня может привести к серьезным нарушениям не только в основном бюджете, но по существу во всей системе планирования. Также очевидно, что процесс бюджетирования фокусирует в себе работу всей системы управления предприятием, требует постоянного мониторинга за многими аспектами как во внутренней, так и во внешней среде, хорошо отлаженной автоматизированной информационной системы, очень кропотливого отношения менеджмента. К сожалению, бюджеты быстро устаревают. Существует два направления смягчения этого недостатка. 1. Создание "роллинг"-бюджетов. В каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых переоценить следующие девять месяцев. 2. Гибкое отношение к бюджету. Внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления. Бюджет не должен становиться самоцелью, оторванной от реального бизнеса. Его нельзя превращать в "плетку" при управлении. В то же время для выполнения бюджета необходима определенная твердость менеджмента. Грань между первым и вторым и характеризует, с одной стороны, реалистичность и искусство руководства, а с другой — использование потенциала бюджетирования как эффективного инструмента. Один из путей нахождения этой грани — вовлечение подразделений в процесс бюджетирования. Формы внутрифирменного планирования Выделяют три основные формы внутрифирменного планирования: централизованное, децентрализованное, комбинированное. Выбор формы зависит от многих факторов, в том числе от масштабов фирмы, характера основного производства и уровня развития диверсификации, организационной структуры, квалификации специалистов-плановиков, состояния учета, наличия, развитости и технической базы информационных технологий и т. д. Централизованная форма При руководстве фирмой имеется центральная служба (отдел) планирования. Она подчиняется непосредственно президенту (генеральному директору) или одному из его заместителей. Ее главная функция — разработка перспективных и текущих планов для всех предприятий, входящих в объединение. Предприятия и отделения не имеют в этом случае плановых служб и ограничиваются оперативным контролем за снабжением и запасами материалов, сырья, запчастей и т. п. Эта форма используется, как правило, в объединениях предприятий одинакового или близкого производственного профиля с единой сетью вычислительной техники, что позволяет сократить персонал, занятый планированием. Основное преимущество централизованной формы — большие возможности для осуществления единой идеологии развития исходя из интересов объединения в целом. Децентрализованная форма В крупных концернах с диверсифицированным производством и достаточно самостоятельными отделениями или филиалами основная работа по планированию сосредоточена в них. В концерне имеется центральная плановая служба, которая разрабатывает в соответствии с указаниями высшего руководства лишь общее направление развития концерна: размеры, размещение и структуру инвестиций, общий объем производства и прибыли. Кроме того, она осуществляет методическое и координационное руководство плановой деятельностью, разрабатывает фирменные стандарты по планированию, выполняет экономический анализ, определяет и доводит до отделений те ограничения, которые накладываются общекорпоративными целями (лимиты капиталовложений, объемы производства и т. п.). На основе планов подразделений центральная служба составляет единый план, который используется как средство контроля. Центральная служба планирования должна удовлетворять двум основным требованиям: 1) по своей организационной структуре быть приспособленной для координации работы всех отделов аппарата управления и направлять деятельность всех подразделений фирмы по единому плану, соответствующему общей политике; 2) строить свою работу с учетом новейших достижений информационных технологий на базе компьютерной техники. Фирмы стараются формировать центральную службу планирования из самых творческих, способных к аналитической работе специалистов, умеющих использовать новейшие методы и средства планирования, а также оценивать основные направления развития технического прогресса применительно к запросам и условиям деятельности компании. "Плановый отдел выполняет четыре основные функции. Первая из них — развитие стратегического мышления. Очень важно, чтобы высшее руководство осознало, что стратегические решения не то что оперативные. Важно также дать возможность линейному руководству поддержать новую стратегию. Второй функцией является сбор стратегической информации. Признаки будущих политических изменений, общие экономические тенденции, изменения в обществе, тенденции в развитии отрасли должен отмечать плановый отдел, он же собирает информацию о конкурентах. Нет иного подразделения, накапливавшего бы эту стратегическую информацию. Отдел исследований и разработок накапливает информацию о будущих тенденциях развития техники. Третья функция — рекомендовать новые стратегии. Плановый отдел рекомендует любое новое предприятие, не связанное с текущей деятельностью линейных подразделений. Он также разрабатывает базовые планы совершенствования уже выпускаемой продукции. Иногда здесь используется матрица "рост — доля рынка". Формулирование базовых целей и подготовка директив для долгосрочного планирования очень важны. Четвертой функцией является сведение стратегических планов отделений и контроль за их выполнением. Она занимает важное место в диверсифицированных компаниях". Процесс бизнес планирования на предприятии Планирование, как любой творческий процесс, невозможно в полной мере формализовать. Можно лишь предлагать общие логические схемы и рекомендации. Три из них приведены на рис.2. — 4, четвертая — в виде определенных шагов, используемых в японской корпорации "Мацусита", — описана ниже. Рис. 2. Ступени бизнес планирования в фирме "Мацусита" (Япония) Рис. 3. Этапы бизнес планирования. Шаг первый: провозглашение стратегии компании Это делается в начале каждого года президентом в присутствии всех управляющих филиалами, президентов компаний, входящих в группу "Мацусита", руководителей зарубежных филиалов и лидеров профсоюза. Стратегия компании является чем-то абстрактным и выражается устно, но она подчеркивает оценку дел "Мацуситы" и воплощает намерения преодолеть конъюнктурные трудности усовершенствованием политики и целей. Это своего рода лозунг для персонала. Такими лозунгами были: "Конструктивное наступление в самобытном духе нашей компании" (1978 г.), "Прицел на вершины электронной промышленности" (1979 г.). Шаг второй: директивы о планировании в филиалах Так как стратегия компании абстрактна, то ориентиры для планирования в филиалах (так называемая президентская политика) задаются президентом компании для управляющих филиалами в виде директивы примерно за два месяца до начала планируемого периода. Они включают задания по росту продаж, издержкам на заработную плату и т. д. Шаг третий: определение политики планирования филиала Для того чтобы выполнить президентскую политику, каждый управляющий филиалом определяет свою собственную политику планирования и инструктирует управляющих по вопросам производства, продаж, запасов, сектора рынка, денежных поступлений и выплат, прибыли, разработки новых изделий, цен на товары, сокращения издержек по оборудованию и трудовым ресурсам, по оказанию помощи продавцам и т. д. Шаг четвертый: подготовка плана каждого отделения Основываясь на политике планирования управляющего филиалом, каждый управляющий отделением составляет план отделения по продажам, производству, поставкам, проектноконструкторским работам, трудовым ресурсам, оборудованию и т. д. Например, план производства включает планы многих основных и вспомогательных производственных подразделений. В связи с тем что сердцевина ежегодного планирования в филиалах заключается в этой фазе, такое планирование начинается примерно за три месяца до начала планируемого периода. Шаг пятый: подготовка проекта бюджета отделения Управляющий и бухгалтер отделения проверяют план каждого подразделения с точки зрения издержек и прибылей до подготовки проекта бюджета отделения. Содержание долгосрочного плана корпорации и отделений 1. Базовый план (на 5 лет) • Масштабы производства (5 лет) Новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых Инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели • Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет) Наметки относительно делового окружения и важнейших стратегий Анализ номенклатуры (важнейшие существующие и новые рынки, продукты; устаревшие продукты) • Методы усиления сбытовых возможностей • Стратегии и тактики зарубежной активности • Другие проблемы, подлежащие решению 2. Ситуационный план (на 3 года) 3. Выводы и план внедрения Рис. 4. Процесс корпоративного бизнес планирования в японской фирме "Хитачи" Шаг шестой: подготовка проекта плана филиала Проект бюджета отделения будет включен как часть в бюджет прибыли и бюджет средств филиала. Затем они представляются в центральный офис (штаб-квартиру) корпорации. Шаг седьмой: проверка и утверждение планов филиала В центральном офисе каждый директор проверяет детально планы филиала. Бухгалтерия корпорации тоже проверяет их в течение месяца. Планы некоторых филиалов президент компании оценивает на предмет соответствия президентской политике. Когда планы филиалов одобрены центральным офисом, они суммируются как общий план компании (общая финансовая смета корпорации). После того как президент одобрит его, на собрании исполнительных директоров планы (бюджета) корпорации и филиалов будут утверждены, тем самым план будет санкционирован. Шаг восьмой: передача утвержденного проекта плана филиала Основные положения утвержденного плана филиала будут переданы президентом каждому управляющему филиалом в форме плановой сметы (бюджета) филиала. Эта смета называется также "документ с королевской печатью". Церемония этой передачи — чисто японская особенность, потому что "документ с королевской печатью" рассматривается как контракт между президентом компании и управляющим филиалом. Выполнение плана филиала является обязательным для управляющего. "Документ с королевской печатью" содержит только основные положения плана филиала: объем торгового оборота, планируемую прибыль и капитал филиала. Выплаты офису корпорации определяются как фиксируемые от объема продаж филиала в размере 3% (общие для всех филиалов). Каждый управляющий филиалом несет ответственность за достижение только зафиксированных в "документе с королевской печатью" пунктов. Выбор метода, используемого для выполнения этого соглашения, предоставляется управляющему филиалом. Подобный подход характерен для системы управления "Мацуситы". Утвержденный проект плана филиала (или "документ с королевской печатью") Управляющему филиалом господину________________________ От Президента Тосихико Ямаситы Я передаю Вам проект плана Вашего филиала в следующем виде. Для того чтобы достичь этих основных целей, Вам предоставляются все полномочия по управлению филиалом. 1. Обязательный объем продаж в текущем году — ................ иен. 2. Обязательная величина прибыли в текущем году—................ иен. 3. Обязательная норма прибыли (к продажам) в текущем году— 10%. 4. Сумма платежей в офис компании — 3% продаж. 5. Капитал филиала на текущий год — ..................... иен. (Комментарии президента). Я поддерживаю Ваши предложения об увеличении численности рабочей силы в Вашем филиале для осуществления следующего проекта ________________________________________ Задача Вашего плана — получение запланированной прибыли. "Феба" — крупнейший многопрофильный концерн, включающий в свой состав отраслевые концерны (электроэнергетика, нефть, химия, телекоммуникации, транспорт, торговля). Годовой оборот — 75 млрд DM (1996 г.). Численность работающих — более 122 000 человек. Организация бизнес планирования в концерне "ФЕБА" (Германия) Организационные процессы планирования основаны на специально изданном методическом руководстве, выполняющем роль фирменного стандарта. В соответствии с принципом концерна о децентрализации ответственности и принятия решений система планирования является двухуровневой (рис. 5). Рис. 5. Уровни бизнес планирования Рассматривая основные организационные характеристики планирования в концерне (рис. 6. — 8.), следует обратить внимание на использование в процессе планирования автоматизированных информационных систем и формирование в каждом цикле планирования отдельной программы развития информационно-вычислительных комплексов. Рис. 6. Система бизнес планирования Рис. 7. Инструменты координации планов Рис. 8. Этапы формирования плана Некоторые коментарии Планы дочерних компаний составляются ежегодно. Они представляются в концерн в определенные сроки. К дочерним фирмам предъявляются минимальные требования по объему, структуре и содержанию документов, относящихся к планированию. Планирование включает в себя стратегический и оперативный разделы. Конкретная разработка и детальная структура стратегического плана определяются индивидуальными отношениями дочерних компаний с концерном. При стандартном оперативном планировании принимаются во внимание прежде всего требования консолидации. Стратегическое бизнес планирование Предварительно, до перехода к стратегическому планированию, обсуждается общее планирование целей. Оно охватывает формулировку основных направлений и целей деятельности предприятия. Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы. 1. Какие долгосрочные возможности представляются предприятию с учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка? 2. Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внутренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями? Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты. Временные параметры стратегического планирования. Стратегический горизонт планирования определяется прежде всего динамикой рынка и конкуренции, а также производственными возможностями и состоянием ресурсообеспечения. Для отдельных сфер деятельности "Феба" стратегическое планирование охватывает разные периоды времени, например 10-15 лет—для электрификации, 5-10 лет — для жилищного хозяйства, 5 лет — для торговли (транспорта). Диапазон стратегического планирования. Стратегическое планирование должно отразить следующие основные направления: • анализ сферы деятельности; • оценку хозяйственного состояния предприятия (фактический уровень, сильные и слабые стороны); • формулировку стратегий. При анализе сферы деятельности среди прочих показателей представляются единые принятые концерном народнохозяйственные и энергетические данные, определяемые нормативными документами. Кроме того, необходимо отразить основные отраслевые специфические факторы сферы деятельности и их ожидаемые изменения. В частности, анализ должен распространяться на следующие области: • политические, общественные, экономические, технологические и экологические условия, определяемые нормативными документами; • рынки сырья, материалов, средства производства; • рынки сбыта; • конкуренцию; • тенденции и перспективы обработки информации. Этот перечень не исчерпывает весь возможный спектр областей анализа. В каждом конкретном случае может возникнуть необходимость дополнительного изучения отраслевых специфических факторов, поэтому в начале анализа сферы деятельности может появиться потребность индивидуального выбора наиболее существенных факторов (критических). При прогнозировании этих факторов следует ясно формулировать положенные в основу исходные предпосылки. При представлении сложных зависимостей исходные предпосылки обобщаются в форме сценариев. Анализ хозяйственного состояния предприятия выявляет (на основе анализа сферы деятельности и отраслевых особенностей) существующие сильные и слабые стороны предприятия, а также его будущие шансы и риски. Слабые и сильные стороны дочерних компаний концерна — это понятие относительное. Их можно выявить, анализируя результаты хозяйственной деятельности (прибыль), общую сферу деятельности и поведение наиболее сильных конкурентов. Основными критериями для анализа сильных и слабых сторон деятельности предприятия являются: • доля данного предприятия на рынке, • расположение предприятия, • производительность, • себестоимость производства продукции, • квалификационный уровень управленческих кадров, • система управления, • материально-техническое снабжение, • общая финансовая ситуация, • маркетинг. Выбранная стратегия охватывает следующие основные области: • кадры, • ресурсы, • исследования и разработку, • производство/технологию, • управление, • обработку информации, менеджмент, • финансы, • рынки. Особое значение придается стратегическим концепциям на рынках сбыта. Вследствие этого они представляются наиболее подробно. Насколько возможно, следует произвести их дифференциацию по производственным группам (рыночная сегментация) и/или регионам. В этой связи большое значение имеет формулировка желаемых уровней количественных показателей деятельности предприятий на перспективу, а также той роли предприятия на рынке, которой желательно достичь. Один раз в год руководители предприятий и начальники главных отделов составляют подробную смету хозяйственных расходов, а также пересматривают долгосрочную смету (на 5 лет), в которые включаются все расходы и поступления за плановые годы. Ежегодное планирование осуществляется на первом этапе в виде планирования расходных и доходных счетов финансовой бухгалтерии с использованием рассылаемых бланков. Статьи сметы по местам возникновения конкретных первичных расходов следует разделить в целях проведения анализа отклонений по счетам. На предприятиях, где плановые показатели непосредственно вводятся в систему САП, бланки заменяются распечатками ЭВМ. Особое значение в рамках комплексного планирования приобретают эксплуатационные расходы на предприятиях. Для анализа расходов и составления сметы эксплуатационные расходы планируются по техническим компонентам, в которых они возникают (пообъектные места возникновения затрат). На предприятиях фирмы "Пройссен электра" они сосредоточены в соответствующем плане. Для ограничения расходов на составление плана в качестве уровней планирования применяется не наивысшая степень детализации (5-разрядные места возникновения затрат), а сжатые (3-разрядные) места осуществления расходов. Эксплуатационные расходы далее подразделяются: • на текущие по повседневному техническому обслуживанию и ремонту в целях обеспечения нормальной работы предприятий; • текущие расходы на ревизию (касается только электростанций). Это затраты на обычные работы по техническому обслуживанию и ремонту во время ревизий; • проекты по содержанию оборудования в исправности. Это не отражаемые в балансе конкретные мероприятия по поддержанию оборудования в надлежащем состоянии: восстановление, ремонт, изменение, дооборудование, т. е. работы, которые производятся в случае повреждения, на основании ведомственных распоряжений, по соображениям техники безопасности, для улучшения технологии производства или для повышения экономической эффективности. Возникают в течение года нерегулярно. На каждый проект требуется в совокупности (с учетом расходов на содержание собственного персонала предприятия) более 100 тыс. DM для обычных электростанций и распределительных подстанций и более 150 тыс. DM — для атомных электростанций. Это относится и к тем случаям, когда расходы берет на себя страховое ведомство. Перечисленные эксплуатационные расходы вместе с расходами на оплату труда собственного персонала сводятся воедино в рассылаемых бланках. На каждый проект по содержанию оборудования в исправности необходимо подготовить заявку на выделение средств. Сметы хозяйственных расходов предприятий согласуются с соответствующими отраслевыми отделами главного управления и с руководством соответствующего производства. Аналогично сметы хозяйственных расходов главных и "штабных" отделов согласуют с руководством соответствующего производства. Затем их объединяют в проектах сметы хозяйственных расходов на один год и долгосрочных сметах хозяйственных расходов (на 5 лет) фирмы "Пройссен электра". Эти проекты представляют общему правлению на утверждение.
