Эволюция управления качеством и задачи его реализации в

1
Эволюция управления качеством и задачи его реализация
в современном российском высшем образовании
Аннотация.
Рассмотрены изменения за последнее столетие понятия качества и подходов к управления
им в производстве товаров и услуг, включая высшее образование. Изложены основные
положения признанного во всем мире ведущим в управлении качеством подхода - TQM.
Показано, что стандарты ISO в области качества модифицируются в направлении сближения с TQM. На примерах успешного внедрения TQM в школах и университетах стран мира проиллюстрирована его эффективность в управлении качеством образования. Показано, что в России органы управления высшим образованием, в основном, реализуют управление качеством на основе устаревших подходов, а внедряемые в вузах системы менеджмента качества на основе типовой модели перегружают вуз ненужной бумажной работой,
и недостаточно ориентированы на улучшение реализуемых процессов. Сформулированы
задачи, которые необходимо решить, чтобы управление качеством российского высшего
образования было адекватно стоящим перед страной вызовам.
Ключевые слова: когнитивное общество, высшее образование, качество, массовое производство, вирус изменчивости, статистический контроль качества, спецификация, управление, качеством, Деминг, подход MBO, Всеобщее управление качеством, стандарты ISO,
система менеджмента качества.
д.т.н, проф. М.П.Карпенко, Президент Современной гуманитарной академии, E-mail: rectorat@muh.ru
к.соц.н., доц. В.Н.Фокина, проректор Современной гуманитарной академии, E-mail:
rudnev@muh.ru
к.э.н., доц. В.А.Березовский, доцент кафедры “Экономика и управление народным хозяйством” Современной гуманитарной академии, E-mail: rudnev@muh.ru
к.т.н., доц. А.В.Слива, ведущий эксперт Департамента качества образования Современной
гуманитарной академии E-mail: alwail45@mail.ru.
Как показано в монографии “Когномика”[1], современное общество находится в
начале пути перехода к когнитивному обществу, в котором основу формирования национального богатства страны составляет познавательная деятельность человека. Такому обществу требуется базирующееся на инновационных инфокоммуникационных образовательных технологиях массовое высшее образование, реализуемое распределенными вузами. Это коренным образом меняет структуру и требования к управлению качеством высшего образования. Для адекватного ответа на возникающие вызовы необходимо в новых
условиях переосмыслить как понятие качества вообще и в высшем образовании, в частности, так и подходы к управлению им.
До конца XIX века, когда начался переход к массовому производству, люди мало
задумывались о понятии качества. При появлении в начале XX века предшественника
массового производства - мелкосерийного выпуска продукции понятие качества подверглось пересмотру. Качественной стала считаться продукция, которая работает, будучи собрана из однотипных деталей, изготовленных в разных местах. Поскольку в этот период
времени объемы выпускаемой продукции были невелики, то качество достигалось контролем всей выпускаемой продукции.
При анализе имевшихся тогда подходов к оценке качества высшего образования
необходимо учитывать следующее. Осваиваемые на тот момент учащимися объемы знаний, по сравнению с современными, были намного меньше, а миграция студентов и преподавателей являлась незначительной. Существовавшая парадигма обучения ориентировалась на преподавателя, передающего знания студентам. Все это позволяло определять
2
качество высшего образования как качество преподавателя, отвечающего за уровень профессиональной подготовки студента.
Ситуация с пониманием качества вообще, и, в частности в высшем образовании,
снова изменилась в период двадцатых-сороковых годов прошлого столетия. Тогда в основных отраслях промышленности развитых стран произошел переход к массовому производству. Как отмечается в работе [2], в 20-е годы Уолтер Шухарт, сотрудник Белл Лабораториз, задался вопросом, что делать для того, чтобы повысить надежность телефонных усилителей, необходимых для повышения уровня сигналов телефонной связи на
больших расстояниях. Они располагались через каждые полмили телефонных линий, которые Белл Систем собиралась поместить под землей. Для этого надо было обеспечить
надежность работы усилителей, чтобы исключить значительные затраты на их откапывание и закапывание в случаях отказов. Усилители собирались с использованием вакуумных
ламп, которые славились как ненадежные. Задачей Шухарта было установить, что делать,
чтобы гарантировать жизнеспособность этих ламп. В процессе исследований Шухарт и
открыл причину ненадежности – “вирус изменчивости”. При сборке вакуумных ламп, если все компоненты одинаковы во всех лампах, если каждая лампа собирается точно таким
же способом, что и другие, если каждая свободна от загрязнений при сборке и имеют одинаковые условия по нагрузке, то, казалось бы, все вакуумные лампы должны иметь одно и
тоже время жизни. Их техническое обслуживание можно было бы планировать. Стало бы
возможным определить, почему и как лампы дают отказы и как увеличить продолжительность их работы. Однако, всегда есть изменчивость в исходных материалах, в уровне подготовки рабочих, условиях на рабочем месте и тысячи других факторов. Две вакуумных
лампы никогда не дадут в точности совпадающего отказа. Если ученые и инженеры не
установят причину отказа вакуумных ламп, они не смогут продлить их жизнь. Одним словом, имеющаяся изменчивость ведет к неопределенности времени безотказной работы
ламп. Они являются жертвами вируса изменчивости, который присутствует везде.
Шухарт показал, как измерить изменчивость, как ее снизить и держать под контролем. Его исследования привели к появлению концепции статистического контроля качества. Переход к массовому производству привел к тому, что контроль всей выпускаемой
продукции стал невозможен – абсолютно нереально физически и экономически обеспечить проведение контроля всех произведенных деталей, счет которых шел уже на тысячи
и десятки тысяч. При этом ответственность за качество, в том числе, как с точки зрения
экономики, так и безопасности резко возрастала - например, некачественный болт или
гайка могли привести к автомобильной аварии, гибели десятков пассажиров самолета, или
экипажа подводной лодки и т.д.
Были разработаны многочисленные методы выборочного контроля, включенные в
дальнейшем США и Великобританией в соответствующие стандарты, широко разрабатывались методы назначения допусков на комплектующие, минимизирующие стоимость отбракованного, методы оптимального (с точки зрения снижения разброса параметров)
управления технологическими процессами и т.п.
В результате, к середине века, во многом вследствие появления статистических методов выборочного контроля, качество товара (работы/услуги) стали понимать, как соответствие некоторой спецификации (набору числовых параметров).
Уровень развития производства привел к тому, что в развитых станах к середине
XX столетии фактически было реализовано всеобщее среднее образование, и начался период бурного роста числа работников с высшим образованием. Образование, в том числе,
и высшее быстро переняло существовавшие на тот период принципы оценки качества –
периодические проверки вузов на соответствие перечню требований к определенным,
установленным органами руководства образованием параметрам, т.е. спецификации.
Первым, кто осознал, что не только разброс параметров сырья, материалов и технологии влияет на качество конечного продукта, поняв и оценив влияние нестабильности
в менеджменте как на качество продукции, так и на работу системы в целом, был
3
У.Эдвард Деминг. Демингом и другими пионерами новых подходов в менеджменте Хомером Сарасоном и Дж. М. Джураном и др. было открыто, что ключом к лучшему управлению является исследование процессов производства продукции. Если устранить источники изменчивости на каждом этапе производства, то результат станет более предсказуемым
и, следовательно, производство - более управляемым. Появится возможность ускорения
деятельности производства за счет сокращения простоев и задержек. Таким образом, основная идея заключается в уничтожении вируса изменчивости и, следовательно, в улучшении воспроизводимости производства.
Следует отметить роль массового образования в рождении этой идеи - шла вторая
мировая война, потребовавшая широкого вовлечения людей в обучение, в поистине массовое производство, что во многом повлияло на рождение идей инновационного подхода
к менеджменту и оказало огромное влияние на успехи гигантской американской военной
машины.
По существу У.Деминг и его последователи представили миру принципиально новую концепцию менеджмента, получившую название “Всеобщее управление качеством”
(Total Quality Management – TQM). Основные элементы подхода TQM изложены в
работе[3].
В настоящее время TQM всем мире признан в качестве ведущей методологии управления.
Подход Деминга произвел переворот в подходе к самому понятию “качества”. В
работе [4] указано, что если ранее наиболее распространенным пониманием качества было
соответствие спецификации, что соответствовало периоду ориентации менеджеров на валовый сбыт, то позднее стали определять качество, как удобство в пользовании, а в условиях насыщения рынка, с переходом к TQM, ориентирующемуся на учет мнение потребителей стали определять качество как то, чего вправе ожидать потребитель, что его удовлетворяет, а критерий оценки качества – мера этой удовлетворенности.
Применительно к высшему образованию понятие качество согласно TQM определяется как его соответствие требованиям потребителей, которыми для высшего образования являются студенты и их родители (во многих случаях оплачивающие это образование), работодатели и общество в целом.
Рис.1. Цикл Деминга
4
Основные идеи TQM были сжато сформулированы д-ром Демингом в его всемирно
известных “14 принципах” [5]. Принципы управления качеством д-ра Деминга сформулированы безотносительно сфер производства товаров и услуг. Они применимы к любой отрасли – и в машиностроении, и в медицине, и в пищевой промышленности, и в образовании и.т.д., и их внедрение на десятках тысяч различных предприятий и организаций как
сферы производства товаров, так и производства услуг на практике доказало свою правоту
и актуальность. TQM - это ориентация на потребителя, процессный подход и непрерывное
улучшение процессов. Управление в TQM понимается как процессно-ориентированное, с
постоянной “подстройкой процессов” с целью наибольшего удовлетворения изменяющихся требований потребителя при обеспечении стабильности параметров изделий, работ/услуг. Непрерывное улучшение реализуемых бизнес-процессов в TQM осуществляется в цикле Plan-Do-Check-Act (PDCA): Планируй-Делай-Проверяй–Действуй, который
был предложен У.Демингом и получил название “Цикл Деминга” (рис.1).
При этом минимизация разброса результов работы - параметров товаров/услуг обеспечивается не исключительно за счет отбраковки готовых изделий, как это было при
выборочном контроле, а за счет совершенствования технологических процессов и менеджмента. Это определяется тем, что если в одном звене техпроцесса или менеджмента
произойдет отклонение параметров, то это может вызвать лавинообразное нарушение в
смежных процессах, вплоть до срыва производства в целом.
Итак, подход Деминга – это новая философия менеджмента, которая потребует коренной ломки сознания всех сотрудников от высшего менеджмента до рядовых исполнителей, принципиального преобразования корпоративной культуры организации. Чтобы
четко понять различия между TQM подходом и традиционным Западным подходом MBO
(Managing by Objectives – управление по целям, один из основателей - Джордж Одиорн
[6]) приведем их краткое сравнение:
Деминг указывал на те моменты, которые он считал порочными в традиционной
модели МВО, которая делает упор на цепочке команд, в которой цели транслируются в
рабочие стандарты и нормы. Он предупреждал, что в МВО [7] показатели работников
строятся и оцениваются в соответствии с численными целями. В результате рабочие, менеджеры и руководители сосредоточены на предохранении себя от возможных неприятностей.
Необходимость хорошо выглядеть перед руководством затеняет участие в бизнесе
потребителя или долгосрочные успехи предприятия. Работники, приводимые в состояние
безысходности необходимостью выполнить норму, теряют перспективу больших целей
своей работы.
Общим тому примером является типичная для МВО практика, когда на работников, ответственных за продажи, оказывается давление с целью расширения бизнеса, и их
вынуждают брать невыполнимые производственные обязательства.
Деминг, в своей системе принципов качества, обращая внимание на преувеличенную роль количественных значений, вовсе не предостерегает против использования числовых показателей. Он связывает их применение с необходимостью ориентации на дальнейшее их использование. Деминг особо предупреждал против использования плановых
заданий в стиле MBO. В МВО плановые задания, обсуждаемые между Менеджером и
Подчиненным, прямо увязаны с характеристиками уровня и зарплаты подчиненного. Согласно этому процессу Менеджер и Подчиненный обсуждают “контракт”, в терминах которого Подчиненный соглашается достигать результатов, специфицированных в плановом
задании. При этом, в зависимости от того, достигнет или нет Подчиненный этих целей,
контрактом предусмотрены вознаграждения и издержки (финансовые потери). Суть этого
подхода – поставить подчиненного якобы в то же самое положение, что владельца независимого малого бизнеса, привнести некоторый риск в его жизнь.
К сожалению, эти контрактные взаимоотношения игнорируют тот факт, что условия (обстоятельства) у подчиненного и независимого собственника не одни и те же. Неза-
5
висимый собственник малого бизнеса подчиняется причудам положения на рынке. Собственник не обсуждает с ним плановые задания. Они это то, что они есть в жизни до тех
пор, пока собственник бизнеса делает то, что он может делать с ними.
С другой стороны, подчиненный работает в системе и то, что происходит, не более
и не менее, чем результат того, как работает система, а не того, как функционирует индивидуальная персона. В процессе переговоров относительно условий контракта подчиненный и менеджер сидят на противоположных концах стола.
Они не одна команда. Они – оппоненты. В TQM менеджер трактует плановое задание как “нашу” цель. Это общая ответственность менеджера и подчиненного, и они должны работать совместно, чтобы увидеть, как наилучшим образом выполнить задание, план
может стать подходящим стимулом для них обоих. Более того, он может играть важную
роль в оценке прогресса предприятия в целом.
Важно понять, что планы не набор данных для измерения достижений отдельных
работников предприятия. Они – набор показателей целей предприятия в целом. Разница
между плановыми и фактическими показателями есть и мера выполнения задания, и мера
способности людей к прогнозированию. Числа в планировании должны быть использованы для того, чтобы понять, как идут дела, а не как действуют люди.
Наиболее полно значимые различия между традиционным менеджментом в системе MBO и менеджментом, ориентированным на качество (TQM), изложены Эдвардом
М.Бейкером [8]
Из работы в работу по TQM путешествует наглядная характеристика менеджмента
в стиле MBO (рис.2):
Рис. 2 Стиль менеджмента в MBO
И, на наш взгляд, это принципиальное отличие от TQM. Если MBO не видит в экономике человека, имея целью лишь максимизацию прибыли, то возникает иерархическую
структуру управления. В ней, чем ниже работник (рассматриваемый только как функциональная единица) по иерархии, тем меньше он должен думать (на нижнем уровне – не думать вообще). Это – путь отчуждения человека от экономики, от организации, предприятия, на котором он работает, путь снижения его мотивации к вложению своего труда для
достижения общих целей.
В противоположность MBO, подход TQM (Деминга) ориентирован на осознание
роли человека, человеческого капитала, как ведущей производительной силы современной
экономики, основы национального богатства страны. Он признает в работнике личность,
менеджера управляемого им процесса, независимо от положения в штатной структуре,
ориентирует работника на саморазвитие, стремление к синергетическим усилием на благо
процветания корпорации, от которого возрастает и его личное благосостояние, человеческий капитал личности. В TQM экономика наконец поставила человека в фокус своей деятельности, поскольку она ориентируется в итоге на удовлетворение конечного потребителя. В MBO места человеку просто не было, поэтому будущее – за TQM, что подтверждается практикой развития международных стандартов в области менеджмента.
6
Действительно, следует отметить, что жизненные реалии заставляют действующие
стандарты в области управления качеством все более и более учитывать принципы TQM.
Если в 50 –80 годы, как уже отмечалось, стандарты трактовали качество, как соответствие
фиксированному набору числовых параметров, то уже в ISO 9000:1900 сделан существенный шаг в сторону TQM.
В 1987 году появился стандарт ISO 9000. Несколько сотен тысяч предприятий всего мира прошли по нему сертификацию. Важной причиной успеха этого стандарта явилось то, что процесс соответствующей сертификации содействовал оптимизации реализуемых предприятием процессов.
Серия международных стандартов, определяющих требования к системам менеджмента качества (СМК), является, по видимому, одной из наиболее значимых инициатив в
направлении повышение качества продукции/услуг. Полезность этих стандартов заключается в попытке перевода TQM, являющегося системно проработанной концепцией, идеологией и методологией, на формальный язык требований стандарта. И хотя, как и при любой формализации, что-то неизбежно упускалось, но это было важными шагами на пути
внедрения менеджмента качества.
В 1994 году стандарт ISO 9000 был незначительно модернизирован, а в 2000г. был
разработан принципиально более совершенный стандарт ISO 9001:2000, который потребовал коренной доработки СМК, ранее сертифицированных по ISO 9000. Отличия ISO
9001:2000 от ISO 9001:1994 заключаются в различии моделей управления качеством, лежащих в основе этих стандартов.
ISO 9001:1994 определял требования к 20 ключевым параметрам, которые производитель обязан соблюдать для предоставления потребителям качественных товаров/услуг. Главной целью стандарта было гарантировать потребителю, что сертифицированная организация предоставляет потребителю товар/услугу ожидаемого уровня качества. По существу требования стандарта ISO 9001:1994 сводились к тому, что производитель должен документировать то, что он делает, делать все в соответствии с документацией, и обязан доказать, что он делает все именно в соответствии с документацией.
В ISO 9001:2000 принята принципиально другая модель управления качеством.
Разработчики этого стандарта отказались от 20 ключевых элементов, приняв процессную
модель. Содержательное описание модели управления качеством ISO 9001:2000 приведено в его разделах: “Административная ответственность”, “Управление ресурсами”, “Производство продукции и/или услуг”, и “Измерение, анализ, улучшение ”). Остальные разделы стандарта носят вспомогательный характер.
В целом ISO 9001:2000 воспринял многое из идей Деминга и его последователей.
Указанные четыре блока модели нового стандарта включили восемь принципов управления качеством. Эти принципы подчеркивают важность ориентации на потребителя, процессного подхода, роли руководства, вовлечения работников всех уровней, использования
процессного подхода в менеджменте, системного подхода к управлению, постоянного
улучшения, принятия решений на основе точных данных и их анализа, а также поддержания взаимовыгодных связей с поставщиками (аналогично связям с потребителями). В
наибольшей степени подходы TQM отражены в стандарте ISO 9004:2000, являющемся методическим пособием по применению СМК, что еще раз показывает – стандарты управления качеством стремятся приблизиться к TQM.
При этом между стандартами серии ISO 9000 и концепцией TQM есть принципиальные различия. Эти стандарты содержат, по существу, лишь минимум требований для
удовлетворения запросов потребителей, и направлены в большей степени на снижение вероятности неправильных действий, чем на улучшения, а TQM является одним из лучших в
мире методов управления качеством и ориентируется на повышение качества изделий в
тех случаях, когда уже имеется некий достигнутый уровень.
Итак, в стандарте ISO 9001:2000 применен принципиально новый, приближающийся к TQM подход, по сравнению с моделью ISO 9001:1994, в которой достаточно было все
7
делать в соответствии с документами, чтобы качество работы/услуги считалось достигнутым. Стандарт ISO 9001:1994 был ориентирован, в основном, на производителей продукции, представляющей из себя сборку некоторого количества деталей. Именно для такого
типа производства предназначена большая часть из 20-ти ключевых параметров, поскольку они относились к управлению технологиями и контролю качества продукции. Это:
“Идентификация продукции и оперативный контроль”, “Управление технологическим
процессом”, “Приемка и испытания”, “Надзор над приемочным, измерительным и испытательным оборудованием”, “Статус приемки и испытаний” и “Надзор над некондиционной продукцией”.
В новом стандарте ISO 9001:2000 нет ориентации на конкретный тип производства.
Это может быть и производство товаров и услуг. Новый стандарт не требует подгонять
документирование и отчётность под свои требования. Разработчик СМК сам имеет возможность определить, что необходимо для реализуемых на его предприятии/организации
бизнес-процессов, и документировать все это наиболее подходящим вам образом. По новому стандарту необходимо создание меньшего числа документов, чем в ISO 9001:1994 он требует выполнения минимум пяти системных процедур по сравнению с 18 элементов
из 20 в старом стандарте.
C момента выхода ISO 9001:2000 в около академических кругах не утихают разговоры о том, что он неприменим к образованию в силу каких-то принципиальных особенностей организаций этой отрасли. В связи с этим возникли многочисленные сертификационные агентства, позиционировавшие себя, как адептов систем менеджмента качества
(СМК) на базе TQM в образовании в противовес стандартам ISO. Эти агентства объединяются в различного рода ассоциации, например, Европейский фонд гарантии качества Elearning (EFQUEL), Международная сеть агентств гарантии качества в высшем образовании (INQAAHE), Азиатско-тихоокеанская сеть по гарантиям качества образования
(APQN), Европейская ассоциация по гарантиям качества (ENQA). Это – уважаемые общественные организации, ставящие своей целью содействие повышению качества высшего
образования за счет ознакомления своих членов с рекомендуемыми ассоциациями разработками по улучшению моделей управления качеством. Но членами таких организаций
является множество агентств, претендующих на сертификацию СМК, а для членства в ассоциации достаточно только оплатить взнос. При этом сами ассоциации аккредитованными сертифицирующими органами, как правило, не являются и требований к наличию аккредитации, как сертифицирующего органа от своих членов не требуют. Поэтому и сертификация СМК в таких организациях – членах ассоциаций – представляется сомнительной.
На наш взгляд разговоры о неприменимости стандартов ISO в образовании – это
миф. Во-первых, вспомним договор ВТО, которым образование определено, как услуга, а
именно для СМК работ и услуг был создан ISO 9001:2000. Во-вторых, этот стандарт не
привязан к конкретному виду деятельности, а есть руководство по созданию и внедрению
СМК, и все различия между образованием и другими видами деятельности с точки зрения
управления качеством сводятся к описанию предметной области, т.е конкретных бизнеспроцессов в образовании. Это скорее проблема тезауруса данной предметной области и
его соответствия терминологии стандарта. И, в третьих, данная проблема была принципиально решена выпуском стандарта IWA 2:2003 "Системы менеджмента качества. Руководящие указания по применению ИСО 9001:2000 в сфере образования" (IWA 2:2003
"Quality management systems - Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education").
Кроме того, следует отметить, что среди десятков тысяч СМК, сертифицированных
на соответствие требованиям стандарта ISO такими всемирно известными сертификационными агентствами, как например, TUV (Германия), AFAQ (Франция), British Standards
Institution (BSI, Англия) MOODY INTERNATIONAL GROUP (Англия), NQA Global
Assurance Limited (Англия) и многие другие, значительная часть была представлена к сер-
8
тификации высшими учебными заведениями (в том числе, и российскими - Уральская
школа бизнеса, Воронежский ГУ, МЭСИ, и многие другие).
Таким образом, применимость стандартов ISO 9001:2000 в образовании доказана
на практике. При этом, сертифицирующие СМК на соответствие требованиям стандарта
ISO органы аккредитованы государством, что подтверждает наличие у них соответственно
подготовленных аудиторов и единообразия подходов к оценке СМК. В отличие от этого,
многочисленные агентства, специализирующиеся исключительно на “особенностях” СМК
в образовании зачастую государством не аккредитованы, что ставит под сомнение их
профессиональную квалификацию в плане сертификации СМК. И хотя, несомненно, общественная аккредитация вузов необходима, но сертификацией СМК, по нашему мнению,
следует заниматься профессионалам в соответствии с национальным и международным
законодательством о сертификации, иначе сертификация СМК станет очередной коррупциогенной зоной – какие-то законно полученные сертификаты соответствия органами
управления образованием будут признаваться, а какие-то – нет, со всеми вытекающими
отсюда последствиями.
Научная мысль в области теории управления не стоит на месте, и время от времени
появляются новые теории, некоторые из которых первоначально выдвигались, как альтернатива TQM. Так, например, произошло с разработанной израильским физиком Элиаху
Голдраттом “Теорией ограничений” [9]. Основная идея этой теории состояла в том, что
если в рамках TQM вести непрерывные улучшения бизнес-процессов, то все равно система не будет работать лучше, чем позволит это делать ее самое узкое звено. Поэтому Голдратт предложил находить и “расширять” эти “узкие звенья”. На наш взгляд, такой подход
не противоречит TQM, и уж никак не является его конкурентом. Скорее это методологическое дополнение. Более того, моделирование бизнес-процессов, как, например, потоков
в сетях, получило достаточно широкое применение, тем более, что для этого существует
широко известный алгоритм Форда-Фалкерсона [10]. Аналогично обстоит дело и с теорией, получившей название capacity management – управление мощностями. Оно осуществляется на четырёх уровнях: планирование ресурсов, укрупнённое планирование мощностей, планирование потребностей в мощностях и управление запуском/выпуском. На основе такого подхода разработаны и широко используются системы ERP (управления ресурсами предприятий), которые по существу реализуют системно согласованные улучшения бизнес-процессов на указанных четырех уровнях управляемой системы, оптимизируя
использование производственных ресурсов. В системы менеджмента качества успешно
встраиваются также многочисленные методы управления запасами, включая такие известные японские системы, как, например, “just in time”. Таким образом, все методологии
совершенствования бизнес процессов не противоречат TQM, а естественным образом абсорбируются им.
При этом, у всех, кто знаком с идеями оптимизации может остаться вопрос – почему все-таки следует использовать пошаговое непрерывное улучшение системы, а не различные методы оптимизации?
Первый аргумент в пользу TQM здесь следующий – если мы хотим не только оценивать качество, но и управлять им, то для применения существующих методов оптимизации необходима адекватная математическая модель оптимизируемой системы, связывающая критерий качества и определяющие его параметры. Для простейших задач оптимизации, например, наведения зенитной ракеты на самолет такая модель имеется, поэтому
данная задача легко решаема и реализуема в современных системах ПВО.
С большой системой [11], тем более, включающей в себя человеческий фактор, дело обстоит существенно сложнее. Здесь во-первых практически невозможно построить
математическую модель, связывающую факторы и критерий качества. Во-вторых необходимо отказаться от мифа “линейности”. Для линейных систем существует управление,
позволяющее перевести систему из допустимого ее состояния А (вектор) в допустимое
состояние Б. Для нелинейной системы это, к сожалению, не всегда так. Большие системы,
9
в том числе и вузы – существенно нелинейны. Для них построить математическую модель, и, тем более, математически строгий алгоритм оптимизации – практически невозможно.
В третьих, если даже модель и будет построена, то неизбежно возникнет проблема
точности. Суть здесь в том, что если критерий качества быстро изменяется в зависимости
от параметров, то малейшее отклонение от оптимума, вызванное погрешностью модели (а
она всегда есть) уведет решение далеко от оптимума, а если критерий слабо зависит от
параметров, тогда нечего и затевать оптимизацию.
И, наконец, еще один момент. Теория динамического программирования показала,
что в пошаговых процессах существуют решения лучшие по сравнению с такими, которые
получены методом выбора оптимальной стратегии на каждом шаге. Это верно, но только в
предположении, что на каждом шаге сама система не изменяется. А для сложных систем
это не так, поэтому, на сегодня TQM - это сильнейший теоретический и практический механизм управления предприятием/организацией.
В 90-х годах XX столетия в Европе и, особенно, в США, началось массовое внедрение принципов TQM в учебных заведениях различного уровня образования. Так,
например, внедрение TQM в школьную практику в США, началось 1993г. с шести пилотных округов в Северной Калифорнии, а к концу 20-го столетия этим движением были
охвачены уже школы 45 округов США [12].
В настоящее время счет успешных практик применения TQM для управления качеством в образовательных учреждениях во всем мире идет уже на тысячи. В высшей школе
системы управления качеством на основе TQM используются не только в Западной Европе и США, но также и в Индии, Малайзии, Литве, Финляндии, России и многих других
странах мира. В мировой практике методы всеобщего управления качеством нашли широкое применение и в управлении образованием. Уже не менее 10 лет развитые страны
(США, Канада, Англия, Япония, Австралия, почти вся Западная Европа) перешли на аккредитацию (аттестацию) вузов на основе показателей, базирующихся на принципах
TQM. Подходы – самые разнообразные, от создания государственных аттестационных организаций, признания государством результатов аттестации, проводимых независимой
частной организацией, до аккредитации вузов, проводимой их ассоциацией.
Во многих Европейских странах управление качеством уже длительное время ведется на основе лежащих в русле TQM принципов, развиваемых Европейским фондом
управления качеством – ЕФУК (EFQM) [13]. Эта организация проводит конкурсы качества, в том числе, среди вузов.
Необходимо также остановиться на перспективной разработке, проведенной известной Американской организацией Балдридж Нэйшнл Кволити Програм совместно с
американской северно-центральной ассоциацией колледжей и школ (весьма консервативная организация, существующая с 1895г.). Ими реализуется для членов ассоциации “Программа улучшений академического качества (Academic Quality Improvement Program –
AQIP)” [14]. Согласно подходу данного проекта ассоциация переходит к ежегодной, т.е.
непрерывной аккредитации своих членов на основе принципов TQM. Члены ассоциации
по предложенной методике ежегодно готовят отчеты, оценивая свои достижения в области улучшения академического качества, которые затем проходят экспертизу в ассоциации. На этой основе делается заключение о том, насколько успешно вуз продвигается по
пути непрерывных улучшений, и принимается решение об аккредитации. В настоящее
время в рамках данной программы аккредитовано около 200 колледжей, институтов и
университетов США. Несомненно, за этим подходом – будущее в области управления качеством образования.
Что же можно сказать в свете эволюции понятия качества и мировых достижений в
управлении им относительно российского высшего образования? В XXI веке, примерно
через 50 лет после того, как весь мир понял, что ориентация в управлении качеством на
выборочный контроль является тупиковым путем, в России при оценке качества вузов в
10
последние годы введен выборочный контроль знаний студентов методом тестирования
(так называемый “контроль остаточных знаний”).
Наиболее распространенным и широко применяемым при лицензировании и аккредитации вузов в РФ является также принципиально устаревший лет на 50 метод контроля
соответствия набора формальных параметров вуза некоторой спецификации. В условиях
социалистической экономики, при тотальном планировании, естественно было и установление формальных критериев качества образования, таких, как количество штатного профессорско-преподавательского состава (ППС) в вузе с разбивкой их по категориям остепененности, поскольку это было необходимо для централизованного планирования численности ППС, фонда заработной платы учебной нагрузки по определенным государством
видам занятий (лекции, семинары, лабораторные работы).
Общественно-экономическая формация в России в настоящее время уже сменилась
на рыночную экономику, появились новые образовательные технологии и соответствующие им принципиально новые виды занятий, изменились трудовые взаимоотношения. В
новых условиях необходимо осознать, что представление о том, что соответствие вуза
требованиям по структуре ППС и по другим формальным показателям, определяет качество его работы – миф. Однако, государственные вузы живут как и прежде за счет госбюджета (разве что речь может идти о незначительном косметическом ремонте), и критерии оценки качества (лицензионные и аккредитационные показатели, рейтинг Минобрнауки РФ) остались теми же, что и при социализме.
Следует отметить одну важную положительную тенденцию, проявившуюся в
управлении качеством высшего образования в России. Минобрнауки РФ организовало
проведение работы по подготовке типовой модели СМК вуза на базе критериев продвигаемых ENQA, и в настоящее время ведется ее внедрение. Однако, анализ предлагаемой для
этого типовой модели показывает, что она ориентирует СМК, в основном, на документирование процедур и исключение ошибок, предусматривает минимум 25 процессов, которые необходимо включить в систему (для сравнения, ISO 9001-2000 предусматривает минимум пяти системных процедур). Само по себе документирование процедур, несомненно, полезно. Но, при этом, здесь упускается один из главных элементов TQM – ориентация на выделение ведущих процессов и факторов, определяющих качество образования и
совершенствование процессов. Кроме того, анализ документации типовой модели показывает, что ее объем должен превышать 1000 страниц (не считая записей, отчетов и другой
документации). Таким образом, только для прочтения этой документации, без глубокого
ее анализа, потребуется (при средней скорости 3-4 минуты на страницу) 3000-4000 минут,
т.е. 60 – 67 человеко-часов, не говоря уже об анализе подтверждающих материалов, которых в условиях вуза с достаточно большим числом студентов. Это сделает процедуру
проверки СМК крайне трудоемкой и длительной. Помимо этого, для обеспечения постоянной работы СМК базирующейся на типовой модели в режиме управления качеством
вуза, потребуется большая численность занятых только в этой работе людей. Тем самым,
типовая модель СМК становится бюрократической структурой, во многом работающей на
себя, в то время как стандарты ISO идут в направлении разбюрокрачивания, снижения
объема документации и сокращения требований к количеству обязательных процессов,
которые необходимо вводить в СМК, что повышает эффективность ее работы.
С типовой моделью возникают и юридические коллизии в плане ее сертификации –
критерии ENQA – это не стандарты ISO по СМК, которые имеют полные аналоги в системе ГОСТ. Поэтому ни один из сертифицирующих органов, аккредитованных Федеральным Агентством по техническому регулированию и метрологии (ФАТРиМ) для сертификации СМК на соответствие требованиям ГОСТ ISO не может сертифицировать СМК, построенную на базе типовой модели. В связи с этим, даже само решение вопроса о легитимной по российскому законодательству сертификации таких СМК остается открытым.
Таким образом, вопрос эффективного внедрения TQM и СМК на его основе в российских вузах представляется еще весьма далеким от решения.
11
К сожалению, мы вынуждены констатировать, что адекватного вызовам времени
подхода к управлению качеством высшего образования в России до сих пор не разработано. При лицензировании и аккредитации применяются подходы, не учитывающие современных мировых достижений в области управления качеством, а также бурного развития
новых информационно-коммуникационных образовательных технологий. Не сформулировано адекватное задачам российского этноса понимание целей и задач высшей школы,
не проанализированы требования государства, бизнеса и граждан к высшему образованию, как по структуре подготовки специалистов, так и по содержанию и количеству. Поэтому, такие вопросы, как “что такое качественное высшее образование”, и “в каком
направлении оно должно развиваться” – это пока что вопросы, которые еще только ждут
своего решения.
Литератур.
1. Карпенко М.П. Когномика. Изд-во: М.: Современный государственный университет,
2009, 225 с.
2. Tribus, Myron, "The Germ Theory of Management", Quality First, National Society of Professional Engineers, 1420 King Street, Alexandria, VA, 22314 Publication # 1459, 1992 Pg. 199
3. Deming W.E. Out of the Crisis. MIT CAES. Cambridge: MA, 1982.
4. Creating the quality service organization. Deployment Flow Charting by Dr. Myron Tribus
revised by Prof. Henry Neave a workbook to accompany the videotapes Deployment Flow
Charting Improving the interaction of people and processes volumes 1 and 2. British Deming
Association
5. Г.Р. Нив “Пространство доктора Деминга” в 2-х кн., перевод с английского - Тольятти:
Городской общественный фонд "Развитие через качество", 1998 г - 336 с.
6. Odiorne, George S Management by objectives, Ed. Pitman, 1970, p.p. 204
7. Raia Antony P. Management by objectives, Scott, Foresman and Company, Glenviev, Illinois,
1974
8. Edward M. Baker presentation at the William G. Hunter Conference on Quality, Madison, WI,
1989
9. Eliyahu M. Goldratt Theory of Constraints, North River Press: 1999, p.p. 160
10. Р.Уилсон Введение в теорию графов, Изд. МИР, М.,1977 С. 208
11. Калман Р., Фалб П., Арбиб М., Очерки по математической теории систем. М., Мир,
1971.
12. A.Lu. Schools adopt Total QualityBusiness methods gain favor in classrooms as students
take more control of their education http://www.myshortpencil.com/tqm.htm
13. Сайт EFQM (ЕФУК)) http://ww1.efqm.org/en/
14. Сайт AQIP - программы повышения академического качества http://www.aqip.org/