EUMK_Ekonomicheskaya_strategiya_organizatsiix

Учреждение образования «Белорусский государственный экономический
университет»
Факультет экономики и управления торговлей
Кафедра экономики торговли
Электронный учебно-методический комплекс по дисциплине
«ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»
для студентов I ступени образования
по специальности 1-25 81 09 «Коммерческая деятельность»
(практико-ориентированная магистратура)
Составитель: доцент, канд. экон. наук Ерчак А.И.
2014
СОДЕРЖАНИЕ
1. Рабочий вариант учебной программы ……………………………………… 3
2. Теоретический раздел:
2.1 Краткий конспект лекций ……………………………………………… 12
2.2 Список рекомендованной литературы………………………………….. 54
3. Практический раздел:
3.1. Методические рекомендации по выполнению тестов по дисциплине..56
4. Блок контроля знаний:
3.1 Вопросы к экзамену ……………………………………………………... 59
Учреждение образования «Белорусский государственный экономический
университет»
УТВЕРЖДАЮ
Декан факультета экономики и управления торговлей БГЭУ
_____________А.И. Ярцев
«____» _____________ 2011г.
Регистрационный №_______
«Экономическая стратегия организации»
Учебная программа для специальности: 1-25 01 10 «Коммерческая деятельность»
Факультет
Кафедра
экономики и управления торговлей
экономики торговли
Курс
четвертый
Семестр
седьмой
Экзамен восьмой
(семестр)
Лекции
8 часов
Практические (семинарские)
занятия
6 часов
Всего часов
по дисциплине: 90 часов
Форма получения высшего
образования: заочная
2011
Составил Ерчак Александр Иванович, канд.экон.наук, доцент
Учебная программа составлена на основе _ базовой учебной программы по
специальности 1-25 01 10 «Коммерческая деятельность» «Экономическая стратегия
организации»
(название типовой (базовой) программы, дата утверждения, регистрационный номер)
Рассмотрена и рекомендована к утверждению на заседании кафедры экономики торговли
16.06.2011 г., протокол № 11
Заведующий кафедрой
___________________ Н.С._Шелег
(подпись)
(И.О.Фамилия)
Одобрена и рекомендована к утверждению Советом факультета БГЭУ
21.06.2011 г., протокол № 10
Председатель
________________ ___________
(подпись)
(И.О.Фамилия)
Пояснительная записка
Рыночные преобразования, их темпы и успех в значительной степени зависят
от решения вопросов и проблем, которые связаны с развитием и совершенствованием, предпринимательской деятельности. Целями дисциплины являются:
■ изучение экономической сущности бизнеса, сфер его применения, факторов, оказывающих влияние на формирование тенденций его развития, принципов
взаимовыгодности во взаимоотношениях хозяйствующих на рынке субъектов;
■ изучение организационно-правовых основ бизнеса для использования их в
практической деятельности;
■ освоение методологических основ разработки экономической стратегии
фирмы, методик разработки стратегий предприятия, их экономического
обоснования и оценки их эффективности;
■ формирование навыков проведения ситуационного анализа, оценки стратегического потенциала предприятия;
■ получение практических навыков в области разработки стратегии бизнеса,
процесса реализации экономических стратегий.
Основными задачами дисциплины являются изучение экономических основ
бизнеса, законодательной и нормативной базы, регулирующей его, освоение методик стратегического анализа и планирования в различных сферах деятельности,
разработки функциональных стратегий, организация контроля за их реализацией и
корректировкой при изменении рыночной ситуации.
В результате изучения дисциплины студенты должны:
знать:
- теоретические основы построения понятия «стратегия развития»;
- законодательные и нормативные акты, определяющие и регулирующие
функционирование бизнеса;
- методики оценки стратегического потенциала организации и разработки на
его основе стратегии развития;
уметь:
- уметь применять законодательную и нормативную базу, регулирующую
бизнес-деятельность, методики обоснования и оценки эффективности
функциональных стратегий бизнеса;
- организовывать выполнение экономических стратегий, используя
необходимые инструменты и методы, корректировать их с учетом
изменений;
- разработать и экономически обосновать предложения по изменению и
выбору экономической стратегии организации на рынке;
иметь навыки:
- иметь навыки организации разработки экономической стратегии,
обеспечивать конкурентные преимущества предприятию на рынке.
Изучение дисциплины «Экономическая стратегия организации» связано с
такими дисциплинами как «Экономика торговой организации», «Бизнеспланирование», «Ценообразование в торговле».
ЛИТЕРАТУРА
Основная:
1
Неудачин, В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый анализ и
моделирование /В.В.Неудачин. – М.: Вершина, 2006. – 168 с.
2
Горемыкин, В.А. Экономическая стратегия предприятия / В. А. Горемыкин.
Кузнецов, Б.Т. – М.: Альфа-Пресс, 2007. –540 с.
3
Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика / Д.Джонсон, К.
Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2007. – 800 с.
4
Боумен, К. Стратегия на практике / К.Боумен. – СПб.: Питер, – 2003. –252 с.
5
Кох, Р. Стратегия / Р.Кох. – СПб.: Питер, 2003–320 с.
6
Зук, К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности / К.Зук, Д.Ален. –
М.: Вильямс, 2007. –192 с.
7
Артур, А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа
/А. Артур, А. Томпсон-мл., З. М. Стрикленд. – М.: «Вильямс», 2006. – 928 с.
8
Олехнович, Г. И.
Конкурентные стратегии на мировых рынках
/Г.И.Олехнович – М., 2005. –256 с.
9
Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы: учеб.пособие /А.П.Градов. –
СПб.: СпецЛит, 2003. – 717 с.
10 Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент. / Б.Т.Кузнецов. – М.: Юнити,
2007. –623 с.
11 Фаэй, Л. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Лайм Фаэй, Роберт
Рэнделл – М.: «Альпина Паблишерз», 2002. –608 с.
12 Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий / Ф.Аналоуи,
А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. –400с.
13 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.: «Питер»,
2007. –496 с.
14 Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р.Каплан, Д.Нортон.
– М.: Олимп-Бизнес, 2004. –416 с.
15 Грант, Р. Современный стратегический анализ / Р.Грант. – Спб.: Питер, 2008.
–749 с.
16 Левицки,С. Как разработать стратегию. Практические рекомендации по
созданию реально работающих стратегий / С.Левицки. – М.:Баланс Бизнес Букс,
2004. –370 с.
17 Стратегический менеджмент / А.Н.Петров [и др.]; под общ. ред. А.Н.
Петрова. – СПб.: Питер, 2006.–496 с.
18 Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. – М.: Дело, 2008.–568 с.
19 Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб. пособие для
студентов высших учебных заведений / В.А.Баринов. – М.: Кнорус, 2005. –230 с.
Дополнительная литература:
1 Лейк, Н. Практикум по стратегическому планированию: перевод со 2-го английского
издания / Невилл Лейк. – М.: Поколение, 2006. –304 с.
2 Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов:
перевод с английского / Майкл Портер. – М.: Альпина бизнес букс, 2005. –454 с.
3 Облой, К. Стратегия успешной компании /К.Облой. – М.: Изд-во деловой и учебной
литературы, 2005. –472 с.
4 Свэйм, Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера: [перевод с английского]
/ Р.Свэй. – СПб.: Питер Лидер, 2011. –413 с.
5 Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. Олимп-Бизнес /
Д.Коллис, С. Монтгомери. – М.: Олимп-бизнес, 2007. –400 с.
6 Шкардун, В.С.Маркетинговые основы стратегического планирования: теория,
методология, практика / В. Д. Шкардун. – М.: Дело, 2007.–375 с.
7 Коложвари, Ю.Б. Корпоративное стратегическое планирование / Ю. Б.
Коложвари. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009.–108 с.
8 Гончаров, В.И. Стратегический менеджмент: учебно-методический комплекс /
В. И. Гончаров, Н. В. Шинкевич. – Минск: изд-во МИУ, 2009.–236 с.
9 Корпоративная стратегия: сб. статей: перевод с английского / редактор О.
Нижельская. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.–265 с.
10 Рой, С. Баланс между стратегией и контролем / Жан Рой, Н. Олве, К. Петри. –
СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
11 Липсиц, И. Маркетинговые стратегии для российских компаний / И.Липсиц,
Е.Вигдорчик. –М.: ГУ ВШЭ, 2006. –435 с.
12 Кайхан, К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции /Кайхан
Криппендорф. – СПб.: Питер. 2005. –256 с.
13 Маркидес, К. Все верные решения. Руководство по созданию стратегий
прорыва / Константинос Маркидес. – М.: Алипина Бизнес Букс, 2006. –240 с.
14 Лоуренс,Г. Как заставить работать вашу стратегию / Г.Лоуренс. –М.: Баланс
Бизнес Букс, 2006. –215 с.
15 Бобина, М.А. Международный бизнес. Стратегия альянсов / М.А. Бобина.
М.В. Грачев. – М.: Дело, 2006. –240 с.
16 Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и
конкурентов / Майкл Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. –453 с.
17 Минсберг, Г. Школы стратегий (пер. с англ.) / Г.Минсберг [и др.] - СПб.:
Питер, 2011. -– 336с.
18 Лахметкина, Н. Инвестиционная стратегия предприятия /Н. Лахметкина. – М.:
Кнорус, 2006. –454 с.
19 Джейкобс, Р. Стратегические перемены в реальном времени /Роберт
Джойкобс. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 408 с.
20 Штерн, К. Стратегии, которые работают. Подход BCG / К.Штерн, Сток-мл.Д.
– 2- е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. –496 с.
21 Игнатишин, Ю. Слияния и поглощения: стратегия, тактика, финансы / Ю.
Игнатишин. – СПб.: Питер, 2005. –208 с.
1.1
2
2.1
2
Стратегия как условие эффективности
бизнеса
1. Стратегия
развития
бизнеса:
сущность и значение.
2. Цели разработки стратегии.
3. Характеристика
объектов
стратегического управления.
4. Виды стратегий, их классификация и
характеристика
5. Принципы формирования стратегии
организации
6. Концепция
экономического
обоснования стратегии
7. Основные компоненты и этапы
процесса разработки экономической
стратегии организации.
Стратегический
анализ
среды
функционирования бизнеса.
1. Стратегический анализ макросреды
функционирования бизнеса
2. Стратегический анализ отрасли и
4
2
2
2
2
2
2
2
5
Управляемая
самостоятельная
работа студента
3
2
Лабораторные
занятия
Практические
(семинарные
занятия)
1
1
Количество аудиторных часов
лекции
Номер раздела, темы,
занятия
Название раздела, темы, занятия; перечень изучаемых
вопросов
6
Материальное
обеспечение
занятия
(наглядные,
методические
приспособления
и др.)
литература
7
8
[1, 2, 4, 8,
13]
Формы контроля
знаний
9
Дискуссия.
[1, 2, 4, 5, 8,
10,13,21]
Работа в группах
3.
4.
5.
6.
7.
3.
3.1
4
ближайшего окружения организации
Стратегический анализ внутренней
среды и экономического потенциала
организации
Сущность бенчмаркинга и его
значение в разработке экономической
стратегии
SWOT анализ.
Анализ стратегического портфеля
организации
Выявление ключевых компетенций
организации и их оценка.
Выбор
экономической
стратегии
организации.
1. Выбор миссии организации
2. Постановка целей и задач
3. Экономическое
обоснование
критериев
эффективности
стратегии.
4. Оценка альтернативных вариантов
стратегий и выбор стратегии.
5. Контроль за реализацией стратегии
6. Выбор стратегии диверсификации и
факторы на него влияющие
7. Основные
направления
оценки
эффективности
корпоративной
стратегии.
Функциональные стратегии бизнеса
2
2
2
2
2
Компьютерная
презентация.
Дискуссия.
[4, 11, 12,
17,18,32]
4.1
1. Финансовая стратегия организация.
2. Стратегия сокращения затрат.
3. Инвестиционная стратегия фирмы
4. Стратегия инноваций.
5. Маркетинговая стратегия компании
6. Стратегия ценообразования
7. Стратегия управления персоналом
Итого
Проверка
индивидуальных
заданий
Дискуссия.
2
8
6
Протокол согласования рабочей программы дисциплины с другими дисциплинами
специальности
Название
дисциплины
Кафедра,
обеспечивающая
изучение этой
дисциплины
Предложения кафедры об
изменениях в содержании
рабочей программы
1
2
Ценообразование в Кафедра экономики Отсутствуют
торговле
торговли
Экономика
Кафедра экономики Отсутствуют
торговой
торговли
организации
БизнесКафедра экономики Отсутствуют
планирование
торговли
3
Принятое решение
кафедрой ,
разрабатывающей
рабочую программу
(номер и дата
протокола)
4
Стратегия как система управления бизнесом
1. Стратегия развития бизнеса: сущность и значение.
2. Цели разработки стратегии.
3. Характеристика объектов стратегического управления.
4. Виды стратегий, их классификация и характеристика
Обобщая, можно выделить 6 основных направлений развития теории
стратегии организации.
На первом этапе, в конце 1950-х и в 1960-х гг., внимание было
сосредоточено на лучшем способе планирования развития крупных фирм,
выпускающих множество различных товаров.
Второй период, приходящийся приблизительно на 1965-1975 гг., был
определен БКГ
Микроэкономический
подход
БКГ
был
в
значительной
степени
предписывающим, рекомендующим фирмам:
• сфокусироваться на позициях бизнеса, в котором фирма занимала или
могла бы реально занимать позиции лидерства на рынке;
• распродать остальные направления деятельности;
• сфокусировать внимание в большей степени на наличности, чем на
прибыли;
• стремиться к ценовому преимуществу над конкурентами (т.е. иметь
более низкие издержки по сравнению с ними);
• действовать в отношении конкурентов таким образом, чтобы они
ушли с ключевых прибыльных сегментов фирмы;
• избегать чрезмерного расширения ассортимента изделий, чрезмерной
сложности или накладных расходов;
• использовать избыточный денежный поток для диверсификации и
применения правил портфельного менеджмента для новой совокупности направ-
лений деятельности.
Третий этап, приходящийся на середину 1970-х гг., представлял собой
период интеллектуального разочарования в корпорациях и отступления части
стратегов к прагматизму.
Четвертый этап стратегической мысли, продолжающийся с 1973 г. до
настоящего момента, представляет понимание того, что фирмы, как правило, не
выводят свои стратегии строго и научно, а также превознесение интуитивного,
адаптивного и творческого аспектов стратегии.
На 1980-е гг. также пришелся пятый этап развития стратегии: усиление
строгой микроэкономической школы стратегии с появлением феномена Майкла
Портера. М. Портер расширил структуру конкурентного преимущества БКГ,
включив структурные отраслевые факторы, такие как угрозу появления новых
конкурентов, способность покупателей и поставщиков торговаться и угрозу со
стороны товаров-заменителей.
Шестым направлением был новый взгляд на навыки и способности
фирмы (обычно называемые ОСНОВНЫЕ ДЕЛОВЫЕ СПОСОБНОСТИ
Среди наиболее значительных авторов данного направления следует отметить
Гари Хэмела и С. К. Прахальда, Джона Кэя и Маркуса Александера, Эндрю
Кэмпбелла и Майкла Гулда.
Ключевой момент заключается в создании отличия от конкурентов и
обладании такими навыками и позициями, которым не может соответствовать
и к которым не может приблизиться ни один конкурент, за счет специализации
в тех областях, в которых вы обладаете наилучшей технологией, товаром или
услугой или возможностью производства с более низкими издержками.
Стратегия — «это определение основных долгосрочных целей и задач
предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов,
необходимых для достижения этих целей»
И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немед-
ленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих
направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление
позиций фирмы.
2. Сформулированная
стратегия
должна
быть
использована
для
разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в
поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на
определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все
остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход
событий выведет организацию на желаемое развитие.
4. В ходе формулирования стратегий, нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных
мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной,
неполной и неточной информацией и различных альтернативах.
5. При появлении более точной информации может быть поставлена под
сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима
обратная
связь,
позволяющая
обеспечить
своевременное
переформулирование стратегии.
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих
пяти функциях:
Планирование стратегии предполагает выполнение прогнозирования,
разработки стратегии и бюджетирования. Прогнозирование основывается на
проведении анализа широкого круга внутренних и внешних условий
функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития
и оценки риска. С учетом результатов проведенного анализа руководство
предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития
организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей
предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений
осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и
составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку
программы и распределение ресурсов.
Организация выполнения стратегических планов предполагает
формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и
системы управления с выбранной стратегией развития; создание
корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Координация действий по формированию и реализации генеральной
стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных
уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных
подразделений на более высоких ступенях управления.
Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой
системы стимулов за достижение поставленных стратегических результатов.
Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации
стратегических планов. Он призван заблаговременно определять
надвигающиеся опасности, выявить ошибки и отклонения от принятых
стратегий и политики предприятия.
Выделяют три группы объектов стратегического управления,
соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия:
1. Предприятие
в
целом
(группа
предприятий,
концерн,
самостоятельный завод или фабрика).
2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность
продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия,
выделенных
для
проведения
самостоятельной
технической, коммерческой и региональной политики.
производственной,
Стратегическое поле бизнеса крупных многопродуктовых
предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса.
Стратегическая единица бизнеса – это внутрифирменная
организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в
одном или нескольких сегментах целевого рынка.
Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является
предметом субъективного выбора.
Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц:
 стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов
и заказчиков;
 бизнес-единица
самостоятельно
производственно-сбытовую
планирует
деятельность,
и
осуществляет
материально-техническое
снабжение;
 деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей
и убытков.
3. Функциональная сфера
деятельности,
или
подразделение,
–
структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение
определенных
функций
стратегических
единиц
и
обеспечение
бизнеса
и
успешной
предприятия
в
деятельности
целом
(НИОКР,
производство, маркетинг, финансы и др.).
До сих пор стратегическое управление было представлено в общих
понятиях. Однако в организации стратегии планируются и осуществляются
одновременно или последовательно на нескольких уровнях.
Корпоративная стратегия — первый уровень. На корпоративном уровне
стратегия охватывает такие важнейшие вопросы, как выбор видов торговой
деятельности
(видов
бизнеса),
пути
обеспечения
долгосрочных
конкурентных преимуществ предприятия на соответствующих сегментах
потребительского рынка, различные формы конгломератной реорганизации
(слияния, поглощения), принципы распределения всех основных видов
ресурсов между отдельными стратегическими зонами хозяйствования и
стратегическими хозяйственными единицами. Разработкой корпоративной
стратегии занимаются в основном менеджеры высшего звена управления
торговым предприятием.
Стратегия бизнес-единицы — второй уровень, часто характеризуется
как конкурентная или деловая стратегия. Стратегии хозяйственных единиц
(бизнес-стратегии) предприятия направлены обычно на решение двух
основных целей — обеспечение конкурентных преимуществ конкретного
вида бизнеса и повышение его прибыльности. Разработкой стратегий этого
уровня
занимаются
руководители
и
менеджеры
стратегических
хозяйственных единиц при консультативной поддержке менеджеров функциональных отделов торгового предприятия.
«Функциональная
Фундаментальным
здесь
стратегия
является
является
вопрос:
что
третьим
уровнем.
вносят
различные
функциональные действия в другие уровни стратегии?
Функциональные стратегии предприятия формируются, как правило, по
основным видам его деятельности в разрезе важнейших функциональных
подразделений торгового предприятия. К числу основных стратегий
этого уровня относятся: маркетинговая, коммерческая, финансовая,
персонала,
инновационная.
стратегий
занимаются
Разработкой основных функциональных
менеджеры
подразделений торгового предприятия.
основных
функциональных
Тема
2.
Методологические
основы
разработки
стратегии
организации
1.
Принципы формирования стратегии организации
2.
Концепция экономического обоснования стратегии
3.
Основные компоненты и этапы процесса разработки
экономической стратегии организации.
К числу основных из принципов, обеспечивающих подготовку и
принятие стратегических управленческих решений в процессе разработки
стратегии развития торгового предприятия, относятся
1. Рассмотрение
экономической
организации
системы,
как
полностью
открытой
открытой
социально-
для
активного
взаимодействия с факторами внешней среды.
2. Формирование корпоративной стратегии предприятия на основе
базовой стратегии его операционной деятельности.
3. . Преимущественная ориентация на предпринимательский стиль
стратегического управления хозяйственной деятельностью. Управление
предприятием в стратегической перспективе характеризуется приростным
или предпринимательским стилем.
Основу приростного стиля стратегического управления составляет
постановка стратегических целей от достигнутого уровня хозяйственной
деятельности
с
стратегических
минимизацией
управленческих
альтернативности
решений.
принимаемых
Кардинальные
изменения
направлений и форм хозяйственной деятельности осуществляются лишь как
отклик на изменения операционной стратегии предприятия.
Основу предпринимательского стиля стратегического управления
составляет активный поиск эффективных управленческих решений по всем
направлениям и формам хозяйственной деятельности.
В экономической литературе приростный
управления
рассматривается
как
стиль стратегического
консервативный,
в
то
время
как
предпринимательский стиль — как агрессивный, ориентированный на
ускоренный рост.
4. Выделение доминантных сфер стратегического хозяйственного
развития.
5. Обеспечение гибкости разрабатываемой стратегии.
Стратегическая
гибкость
представляет
собой
потенциальную
возможность предприятия быстро корректировать или разрабатывать новые
стратегические управленческие решения при изменившихся внешних или
внутренних условиях осуществления хозяйственной деятельности. Она
достигается при такой внутриорганизационной координации хозяйственной
деятельности, при которой ресурсы предприятия могут быть легко
переведены из одних стратегических зон хозяйствования или хозяйственных
единиц в другие.
6. Обеспечение альтернативности стратегического выбора. В основе
стратегических управленческих решений должен лежать активный поиск
альтернативных вариантов направлений, форм и методов осуществления
хозяйственной деятельности, выбор наилучших из них, построение на этой
основе общей корпоративной стратегии и формирование механизмов
эффективной ее реализации.
7. Обеспечение
постоянного
использования
результатов
технологического прогресса в хозяйственной деятельности. Формируя
стратегию,
следует
иметь
в
виду,
что
эффективная
хозяйственная
деятельность требует постоянного внедрения технологических нововведений,
обеспечивающих рост конкурентной позиции предприятия на рынке.
8. Учет
уровня
риска
в
процессе
принятия
стратегических
управленческих решений.
9. Ориентация на профессиональный аппарат менеджеров в процессе
реализации стратегии. Какие бы специалисты не привлекались к разработке
отдельных параметров стратегии предприятия, ее реализацию должны
обеспечивать подготовленные специалисты.
10.Обеспечение
разработанной
стратегии
соответствующими
организационной
структурой
предприятия
управления
и
организационной культурой.
Обычно используются три основные схемы перспективного планирования.
1. Снизу—вверх (децентрализовано).
2. Сверху—вниз (централизованно).
3. Интерактивно (во взаимодействии).
Планирование «снизу—вверх» (характерно для диверсифицированных
предприятий) означает, что цели отделений, стратегии их развития,
производственные планы инициируются оперативными подразделениями
предприятия. В прерогативу же планового отдела предприятия входит
установление форм плановых документов и координация плановой
деятельности оперативных подразделений. Однако при этом основные
элементы стратегии (особенно финансовые показатели) все равно разрабатываются высшим руководством.
При планировании «сверху—вниз» (характерном для предприятий,
специализированных на производстве какой-то определенной продукции)
базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии
формируются на уровне предприятия в целом и служат для оперативных
подразделений руководящей линией. Последние составляют в лучшем
случае среднесрочные планы своего развития.
Интерактивное планирование (которое наиболее широко распространено в настоящее время) представляет собой нечто среднее между двумя
описанными выше схемами. В этом случае идеи формируются в процессе
взаимодействия
между
высшим
руководством,
плановым
отделом
предприятия и его оперативными подразделениями. Высшее руководство
устанавливает цели и направления деятельности предприятия. Стратегии
формируются в процессе взаимодействия по вертикали по специально
разработанным процедурам. Отдельные стратегии, (приобретения, участие в
современных предприятиях и новых проектах), которые нельзя поручить
какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым отделом
или отделом развития и осуществляются на уровне предприятия в целом.
Тема 3. Стратегический анализ среды функционирования бизнеса.
1. Стратегический анализ макросреды функционирования бизнеса
2. Стратегический анализ отрасли и ближайшего окружения организации
3. Стратегический анализ внутренней среды и экономического потенциала
организации
4. Сущность бенчмаркинга и его значение в разработке экономической
стратегии.
5. SWOT анализ
6. Анализ стратегического портфеля организации
7. Выявление ключевых компетенций организации и их оценка.
Стратегический
анализ
издержек
—
сравнение
компании
с
основными конкурентами по затратам на единицу продукции в каждом
виде деятельности для выявления тех из них, которые улучшают или
ухудшают положение компании относительно конкурентов.
Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения
издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции
компании по издержкам относительно конкурентов.
Расчленение операций компании на стратегически значимые элементы и
процессы дает возможность определить основные составляющие издержек
компании.
Под цепочкой ценностей будем понимать согласованный набор видов
деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных
источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой
продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание
потребителя.
Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например,
следующие моменты:
• анализ всей деятельности компании;
• определение основных видов деятельности организации и
их
взаимосвязь с ключевыми компетенциями и существующей стратегией;
• определение эффективности и производительности отдельных
видов деятельности;
• изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности;
• определение блокировок (препятствий для взаимодействий),
снижающих конкурентное преимущество организации.
•
Ценностную
цепочку
сравнивают
с
ценностной
цепочкой
конкурентов.
Целью анализа ценностной цепочки является поиск возможных путей
улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия
между ними. Это может быть улучшение размещения отдельных видов
деятельности или усиление координации между ними.
Чрезвычайно важно установить, насколько ценностная цепочка
поддерживает существующую стратегию компании.
Для определения позиции компании по издержкам относительно
основных конкурентов надо оценить издержки на одни и тех же виды
деятельности у каждого конкурента.
Несмотря на трудоемкость этого процесса и приблизительный
характер некоторых оценок, стратегический анализ издержек — мощное
средство анализа
Многие компании сравнивают свои затраты на те или иные виды
деятельности с затратами конкурентов (и/или компаний других отраслей,
которые, не будучи прямыми конкурентами, эффективно и успешно ведут
сходный бизнес)
Сравнительный анализ издержек позволяет проверить соответствие
отдельных видов деятельности компании или функций лучшим отраслевым
стандартам.
Основная цель — выявление оптимального алгоритма выполнения того
или
иного
вида
деятельности,
выбор
самого
эффективного
способа
минимизации издержек, определение путей повышения конкурентоспособности
фирмы по издержкам в видах деятельности, где издержки оказались выше, чем у
других компаний (не только конкурентов).
Для более точной оценки конкурентных возможностей и позиции
компании следует изучить ряд дополнительных факторов.
1. Перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при
сохранении
сегодняшней стратегии.
2. Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых
факторов
успеха,
прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.
3. Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.
4. Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному
давлению, возможным действиям конкурентов.
По результатам анализа цепочки ценности может строиться «проблемное поле»
организации, представляющее аналитическое отражение основных проблем, увязку их
с конкретными стадиями хозяйственного цикла организации, а также выявлении их
взаимосвязей. Реализуется методом графов.
Анализ проблемного поля компании рекомендуется проводить в два
этапа. На первом этапе нужно построить так называемое дерево проблем,
включив все известные проблемы организации, структурировав их при этом по
элементам цепочки ценности. Выявить характер этих проблем и их влияние на
результаты организации.
На втором этапе необходимо оценить взаимосвязи и взаимозависимость
проблем,
выявить
«проблемы-причины»
и
«проблемы-следствия».
результатам такого анализа может строиться карта проблемного поля.
По
Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности
хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании,
являющейся лидером в данной отрасли.
Значение бенчмаркинга: его применение,
во-первых,
позволяет
устанавливать
цели,
соответствующие
направлениям развития наиболее успешных конкурентов,
во-вторых, стимулирует руководство к достижению более высоких
показателей эффективности функционирования компании,
в-третьих,
делает более достоверной
оценку вклада
отдельных
подразделений в достижение намеченных целей,
в-четвертых,
меняет
культуру
организации,
делая
ее
более
ориентированной на внешнее окружение.
Впервые этот метод был разработан в 1972 году Институтом
стратегического планирования в Кембридже.
Процедура бенчмаркинга состоит в следующем:
• поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются
сходными видами деятельности и достигли наилучших показателей
эффективности в отрасли;
• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования
данной компании и лучшей в отрасли;
• выявление основных причин разрыва.
• разработка программы действий для устранения этого разрыва.
Методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности
включает семь этапов.
1. Выделение ключевых областей хозяйственной деятельности.
2. Выбор показателей (индикаторов) эффективности хозяйственной
деятельности.
3.
Выбор
компаний,
характеризующихся
наибольшей
эффективностью в той или иной области.
4. Сбор
информации
о
компаниях,
используемых
в
процессе
сопоставления.
Информацию можно получить из трех основных источников:
• публичные источники информации: данные, публикуемые комиссией
по ценным бумагам, печатные издания самих компаний, каталоги продукции,
объявления о найме на работу, реклама, статьи в специализированных и
местных журналах и газетах, различные аналитические отчеты, результаты
маркетинговых исследований, издания торговых и производственных
ассоциаций и объединений, тематические работы отраслевых институтов,
данные, публикуемые государственными учреждениями, и т.п.;
• обмен информацией (профессиональные конференции и совещания,
прямой обмен информацией с компанией из другой отрасли, неформальное
общение и т.п.);
• интервью-опрос клиентов, поставщиков, дистрибьютеров, отраслевых
экспертов и других лиц, каким-либо образом связанных с исследуемыми
компаниями
5. Сбор информации о самой компании
6. Разработка программы действий.
• «Работать лучше и упорнее».
• «Скопировать» конкурентов.
• «Превзойти» конкурентов.
• «Изменить правила игры».
7. Мониторинг и оценка результатов.
Каждая
компания,
осуществляющая
программу
сопоставления
операционной эффективности, нуждается в том, чтобы проводить
оценку результатов, как минимум, раз в год. Это обусловлено
следующими причинами:
• изменение динамики отрасли;
• появление новых конкурентов;
• конкуренты достигают больших успехов, чем это можно было
предвидеть;
• применяемая стратегия не привела к успеху.
По
данным одной
из крупнейших
консалтинговых компаний,
американской компании BAIN & Co, бенчмаркинг еще в 1993 году входил в
пятерку самых популярных среди топ-менеджеров крупных компаний
инструментов управления.
В частности:
- бенчмаркинг позволяет организации выявить и объективно оценит
значимость своих конкурентных преимуществ и недостатков по отношению
к лидерам рынка или наиболее опасным конкурентам;
- бенчмаркинг повышает качество реализации и эффективность
использования иных инструментов стратегического планирования, например,
SWOT – анализа или выявления ключевых компетенций;
- бенчмаркинг позволяет оценить направления развития организации
путем устранения слабых сторон компании и адаптации опыта других
участников рынка;
- бенчамркинг помогает определить значимость отдельных факторов в
достижении успеха на рынке;
-
бенчмаркинг
может
стать
основой
формулирования
новых
концептуальных подходов, в случае если прямое копирование подходов
конкурентов невозможно;
- бенчмаркинг позволяет повысить точность идентификации значения и
вклада
отдельных
подразделений
компании
в
получение
конечных
стратегических результатов;
- бенчмаркинг ориентирует компании на активное изучение рынка,
конкурентов, организаций других отраслей, обуславливая повышение
эффективности деятельности;
- бенчмаркинг повышает гибкость реагирования компании на
изменения в ближайшем рыночном окружении, поскольку позволяет
своевременно выявить разрывы в результатах работы и методах управления
по отношению к основным конкурентам.
С середины 90-х годов прошлого века популярной концепцией разработки
стратегий становится теория «ключевых компетенций корпорации» Г. Хамела и
К.
К.
Прохолада.
Основные
идеи
данного
направления
в
области
стратегического менеджмента были опубликованы в книге данных авторов
«Конкурируя за будущее», вышедшей в 1994 году и переведенной на русский
язык.
Компетенция является свойством или рядом свойств, присущих всем
или большинству компаний отрасли. Лишь обладая данными свойствами,
компания может стать участником отрасли или выжить в ней.
Благодаря своей ключевой компетенции (КК) компания имеет
возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят
выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний,
владения
информацией,
конкурентов,
наличия
использования
навыков,
новейших
превосходящих
технологий,
навыки
наличия
соответствующих взаимоотношений между структурными подразделениями,
созданных компанией сетей и завоеванной репутации.
Ключевые компетенции направлены на:
• На повышение ценностной значимости товара в глазах клиента.
• На углубление разницы между своими и конкурирующими товарами.
• На снижение себестоимости своих товаров относительно конкурирующих.
Таким образом, под КК понимается совокупность основных факторов,
которые определяют успех (или провал) организации на «целевых» для нее
рынках. Организации, правильно определяющие КК, могут достичь
значительного конкурентного преимущества, уделяя достаточно внимания
этим направлениям деятельности. Те, кто недооценивает влияние КК, зачастую
склонны выбирать ошибочные стратегии.
Уникальные преимущества основываются на особо эффективном
сочетании ресурсов.
В процессе идентификации своих ключевых компетенций необходимо
оценить, как минимум, три аспекта:
- Насколько данная ключевая компетенция позволяет выделить
товары, услуги компании в глазах покупателя? Этот аспект позволяет
сделать
заключение
о
перспективности
использования
ключевой
компетенции в борьбе за потребителя.
В отличие от сильных и слабых сторон, для которых возможна
внутренняя
оценка,
уникальные
преимущества
предприятия
должны
восприниматься потребителями как таковые, т.е. представлять для них
известную ценность.
-
Насколько
широко
используется
ключевая
компетенция,
характеризует она какой-то отдельный вид деятельности или позволяет
получить преимущества в работе многих бизнес-подразделений и на
многих сегментах рынка? Этот аспект позволяет оценить значение
ключевой
компетенции
для
организации
и
возможность
получения
синергетического эффекта.
- Какова вероятность воспроизведения ключевой компетенции
конкурентами в краткосрочной и среднесрочной перспективе? Этот
аспект позволяет
сделать вывод
о
целесообразности
использования
выделенной ключевой компетенции в качестве основы стратегии развития.
В условиях конкуренции происходит «размывание» уникальных
преимуществ предприятия, и со временем они теряют свою силу. С
позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых
компетенций:
1. «Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными
конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не
дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным
условием выживания на рынке.
2. «Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в
ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и
среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества
и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они
не могут.
3. «Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на
протяжении длительного времени.
Анализ ключевых компетенций организации тесно связан с оценкой
цепочки ценности компании. Конкурентные преимущества формируются на
тех или иных этапах ведения бизнеса, при выполнение отдельных бизнесопераций.
После того как ключевые компетенции компании идентифицированы,
оценены, необходимо принять решение о сфере их применения. Так,
ключевые компетенции могут быть использованы для:
- усиления позиций организации на уже существующем рынке, в случае
если разрыв с конкурентами за счет наличия ключевой компетенции велик;
- проникновения на другие сегменты рынка, где имеющиеся у
организации преимущества также могут оказаться значимыми;
- вхождения в другую отрасль, посредством диверсификации, в случае
если имеющиеся ключевые компетенции позволяют рассчитывать на
получение синергетического эффекта.
Применение существующих ключевых компетенций на новых рынках
также называют усилением компетенции.
Тема 4. Выбор экономической стратегии организации.
1. Выбор миссии организации
2. Постановка целей и задач
3. Экономическое обоснование критериев эффективности стратегии.
4. Оценка альтернативных вариантов стратегий и выбор стратегии .
Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится
добиться любая организация. Цели — это конкретное состояние отдельных
характеристик
организации,
достижение
которых
является
для
нее
желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что и когда должен
выполнять).
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия
занять определенное место в бизнесе.
Можно выделить семь ключевых пространств, в рамках которых
предприятие определяет долгосрочные цели:
1.
Положение на рынке. Рыночными целями могут быть завоевания
лидерства в определенном сегменте рынка, увеличение доли рынка
предприятия до определенного размера.
2. Инновации. Целевые установки в этой области связаны с
определением новых способов ведения бизнеса: освоением новых рынков,
применением новых технологий или способов организации производства.
3. Маркетинг. Основными результатами деятельности в этой области
могут быть выход на первое место по продаже определенного товара,
создание определенного имиджа у товара, улучшение обслуживания
клиентов.
4. Производство. Приоритетными целями в этом случае являются
достижение наивысшей производительности труда, повышение качества
продукта, снижение издержек производства по сравнению с основными
конкурентами.
5. Финансы. Общей целью является сохранение и поддержание на
необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов, их рациональное
использование.
6. Управление персоналом. Цели в отношении персонала могут быть
связаны с сохранением рабочих мест, обеспечением приемлемого уровня
оплаты труда, улучшением условий и мотивации труда.
7. Менеджмент. Ключевой целью в этой области является определение
критических сфер управленческого воздействия.
Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом
характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных
целей.
К числу основных характеристик целей можно отнести следующие:

Конкретность

измеримость.

Значимость.

Определенность в времени.

Достижимость.

Непротиворечивость.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных
структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается
иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого
уровня в цели более низкого уровня. Специфика иерархического построения
целей в организации обусловлена тем, что:
• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и
имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для
достижения целей более высокого уровня.
Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия,
для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели
на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят
из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является
необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего
уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать
желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и
не- выводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие
собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным
способом в установленные сроки.
Количество уровней зависит от масштабов и сложности поставленных
целей, от организационной структуры.
Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение,
достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей
организации в целом.
- При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу
«от общего к частному».
- Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот
момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках
рассмотрения главной цели.
- Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику
разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели.
Одними из самых важных для стратегического управления являются
цели роста организации. Данные цели отражают соотношение между
темпами изменения объема продаж и прибыли организации и отрасли в
целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста
организации может быть быстрым, стабильным или же может наблюдаться
сокращение. Соответственно этим типам темпа роста может устанавливаться
цель быстрого роста, цель стабильного роста и цель сокращения.
Цель быстрого роста является очень привлекательной, однако и очень
сложной для достижения. В этом случае организация должна развиваться б
ы с т р е е отрасли.
Цель стабильного роста предполагает, что при ее достижении
организация развивается примерно т а к и м ж е темпом, как и отрасль в
целом.
Цель сокращения ставится организацией тогда, когда по целому ряду
причин она вынуждена развиваться
более
м е д л е н н ы м темпом,
чем отрасль в целом, либо даже в абсолютном выражении сокращать свое
присутствие на рынке.
В силу динамизма среды цели могут меняться. Возможно подходить к
проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются
всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс
изменения целей носит сугубо ситуационный характер.
Но возможен другой подход. Многие организации осуществляют
систематическое упреждающее изменение целей. При таком подходе в
организации
устанавливаются
долгосрочные
цели.
На
базе
этих
долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные
цели. По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели.
При этом в них учитываются изменения.
Под
стратегической
альтернативой
следует
понимать
сценарий
действий, при помощи которого компания может достичь поставленной
стратегической цели, предотвратить угрозы или реализовать возможности.
Генерирование альтернатив – процесс
определения различных
вариантов действий для достижения одной и той же стратегической цели.
Должно быть постоянным процессом. Если компания не генерирует
постоянного потока альтернатив, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается, а организация становится более слабой.
Значение:
Позволяют выявить наиболее эффективные варианты, повышают
1)
обоснованность принимаемых решений;
Позволяют
2)
обнаружить
уникальные
сценарии
развития
компании, принять неожиданные для конкурентов решения;
3)
Позволяют оптимизировать использование ресурсов компании;
4)
Позволяют управлять рисками.
5)
Позволяют разрабатывать резервные варианты действий, что
повышает гибкость стратегии.
На практике генерирование альтернатив часто приводит к
6)
появлению
новой
информации,
позволяющей
лучше
уяснить
рассматриваемый стратегический аспект.
Идентифицирование
альтернативы
только
первый
стратегии, второй этап – сравнение альтернатив.
этап
выбора
Цель оценивания
альтернатив - определение того, какие альтернативы будут для организации
наилучшими при прогнозируемых условиях среды.
Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного
альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали
несколько полезных рекомендаций, могущих помочь в выборе:
•
Разнообразие альтернатив.
Очень важно наличие широкого диапазона
альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или
набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при
их сопоставлении с другими вариантами.
•
Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей
ситуации.
Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лиц, принимающих
решения, повторно оценить качество текущей стратегии.
•
Издержки и трудности реализации.
Если альтернативы для реализации
слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее
значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.
•
В какой степени альтернативы позволяют решать текущие цели?
Более совершенные
альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям.
•
Набор хороших альтернатив включает разные точки зрения и разные
допущения, т.е. хороший список должен предоставлять возможность
реального выбора: чтобы лица, принимающие решения, могли выбирать из
действительно разных альтернатив.
Ошибки:
• Слишком
часто альтернативы — это просто разновидности текущей
стратегии.
• слишком
быстро останавливаются на каком-то конкретном варианте
• К сожалению, много организаций сводят генерирование альтернатив к
одной фазе — процессу стратегического планирования.
Неудачный выбор стратегического направления обходится компании
очень дорого: распыляет ее ограниченные финансовые ресурсы; напрасно
тратится ценное время; менеджеры пренебрегают другими (перспективными)
возможностями, поскольку стараются минимизировать ущерб, вызванный
неудачным вариантом.
Тест 1. Насколько привлекательна анализируемая рыночная
возможность?
Тест 2. Может ли данная стратегия обеспечить устойчивое конкурентное преимущество?
Тест 3. Каковы перспективы успешной реализации стратегии?
- проверка на соответствие: соответствует ли выбранная альтернатива
состоянию компании и требованиям внешнего окружения (обладает ли компания
необходимыми знаниями, умениями и ресурсами для реализации альтернативы).
- проверка на наличие поддержки: понимают ли основные сотрудники,
занятые в реализации стратегии, ее сущность, и насколько активно они
вовлечены в реализацию?
- проверка на согласованность: обеспечивает ли стратегия единство и
возможна ли ее реализация в рамках имеющейся организационной
структуры.
Тест 4. Будут ли прогнозируемые финансовые результаты достигнуты с приемлемым уровнем риска?
- реалистичность предпосылок заложенных в основу выбора стратегии
- к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал
стратегии
- оправдывает ли возможный положительный результата риск потерь
от провала в реализации стратегии
Сравнение альтернативных вариантов стратегий.
Предпочтение отдается альтернативам, которые:
1. усиливают конкурентную позицию на длительный срок.
2. Основаны на прочных конкурентных преимуществах и ключевых
компетенциях компании.
3. Избегайте стратегий, успешных только при благоприятных условиях.
4. Не допускайте недооценки действий конкурентов.
5. Остерегайтесь атаковать сильных конкурентов, не имея «запаса
прочности».
6. Очевидно, что атаковать слабого конкурента выгоднее, чем сильного,
но и результат таких действий будет менее значительным
7. Избегайте «войны цен» без достаточного преимущества по издер-
жкам.
Генерические стратегии М. Портера
Лидерство по издержкам
Дифференцирование предполагает организацию выпуска уникальной
продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности
клиентов торговой марке.
Фокусирование требует концентрации внимания поставщика на узких
сегментах рынка.
Тема 5. Контроль за реализацией стратегии
1. Сущность, значение контроля за реализацией стратегии.
2. Виды стратегического контроля.
3. Стратегические карты и методика их построения.
4. Система сбалансированных показателей.
Процесс стратегического контроля представляет собой совокупность
взаимосвязанных работ, осуществляемых в следующей последовательности:
1. Определение параметров, подлежащих оценке, или сферы контроля.
2. Разработка критериев эффективности или точного определения
целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени.
Критерии эффективности, используемые для оценки хода реализации
стратегии,
представляют
собой
количественное
представление
стратегических целей. В системе контроля критерии эффективности
разрабатываются для оценки не только конечных, но и промежуточных
результатов. Критерии эффективности выступают стандартом, по отношению
к
которому
оценивается
реализация
стратегии.
На
данном
этапе
устанавливается также величина допустимого отклонения от выбранного
критерия эффективности.
3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
4. Сопоставление фактических результатов функционирования с
установленными
критериями
эффективности.
Выявление
размеров
отклонений, оценка их допустимости.
5. Выработка корректирующих воздействий в случае, если отклонения
больше допустимых, т.е. выявление причин отклонений и путей их
устранения. Система контроля может указать на необходимость пересмотра
самих планов и критериев эффективности (например, поставленные цели
могут оказаться излишне оптимистичными).
В
управлении
стратегический
предприятием
(результаты
различают
функционирования
три
типа
более
чем
контроля:
за
год),
тактический (6–12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т.е. наряду с
иерархией стратегий существует и иерархия контроля.
Показатели эффективности предназначены для количественного
измерения
эффективности
деятельности
организации.
Показатели
эффективности позволяют измерять эффективность функционирования
деловых процессов, количественно измерить, насколько увеличивается
эффективность
деловых
процессов
после
реализации
предлагаемых
изменений.
Система показателей эффективности применяется на различных уровнях
организационной структуры организации: начиная со стратегического
менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.
Среди
основных
направлений
использования
показателей
эффективности следует особо выделить:
1.
Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке
решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.
2.
Планирование
совершенствования
деловых
процессов.
Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько улучшится
эффективность делового процесса в результате реализации предлагаемых
изменений.
3.
Идентификация и устранение операций, не добавляющих
стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить операции в
деловых процессах, у которых соотношение "эффективность – затраты"
является неудовлетворительным.
Выбор показателей для стратегического контроля является сам по
себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть
оценка успешности выполнения стратегии.
При выборе показателей для стратегического контроля руководство
должно расставить их
приоритеты,
для того чтобы суметь сделать
однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что
есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие говорят, что
все идет отлично.
Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля
руководство
должно
установить
субординацию
временных
предпочтений. Субординация должна отражать общее стратегическое
отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на
эффективность.
Также при установлении показателей стратегического контроля важно
отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных
групп влияния.
Показатели соответствия стандартам устанавливают соответствие
качества продуктов и процессов соответствующим нормам.
Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов
целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового
процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет
обеспечить достижение целей делового процесса.
Показатели времени процесса связаны с производственным циклом,
пропускной способностью и чувствительностью.
Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в
рамках процесса производства продуктов и услуг.
Показатели эффективности делового процесса – это характеристики
этого процесса. Для указанных характеристик делового процесса должны
выполняться следующие условия:
- Связь со стратегией. Отказ от показателей, не влияющих на
реализацию стратегии и не зависящих от нее.
- Показатели эффективности делового процесса должны быть
количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется
возможность определить а) единицу измерения; б) базовое значение, которое
принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение,
которое эта характеристика должна принимать в будущем.
- Показатели эффективности должны быть доступны к исчислению и
интерпретации (не предполагать двойного толкования).
- Показатели эффективности делового процесса адекватно отражают
условия контекста, в которых этот процесс функционирует, т.е. эти
характеристики через соответствующие методы связаны с обобщенной
целью процесса, ключевыми факторами успеха, участниками процесса,
метриками эффективности и т.п.
- Показатели эффективности должны быть непротиворечивы.
- Показатели эффективности должны быть сбалансированы (не
должны предполагать улучшение одного праметра за счет ухудшения
прочих)
Существует четыре возможных подхода к построению систем
контроля.
Первая система — это система контроля на основе
рыночных
показателей функционирования фирмы.
Второй подход — это измерение и отслеживание состояния выхода
различных подразделений организации.
Третий подход — это так называемый бюрократический подход к
контролю.
Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния
параметров
организации
базируется
на
установлении
норм
отношений и системы ценностей в организации.
К числу возможных негативных проявлений функционирования
системы контроля относятся следующие:
• подмена целей организации параметрами контроля в результате того,
что сотрудники начинают ориентировать свою деятельность на те
показатели, по которым их контролируют;
• чрезмерное контролирование деятельности подразделений и
сотрудников;
• перегрузка руководителей информацией, поступающей из системы
контроля.
Руководство организации должно иметь четкую позицию в отношении
роли и места системы контроля, с тем, чтобы она эффективно справлялась с
решением только тех задач, которые соответствуют общим задачам
стратегического управления.
Тема 6. Корпоративная стратегия организации
1.Сущность и значение корпоративной стратегии.
2.Виды корпоративных стратегий.
3.Выбор стратегии диверсификации и факторы на него влияющие
4.Основные
направления
оценки
эффективности
корпоративной
стратегии.
5.Слияния и поглощения и обоснование их эффективности.
6.Стратегические
альянсы
и
их
значение
при
формировании
корпоративной стратегии
Под корпоративной стратегией понимается совокупность решений,
определяющая цели фирмы, способы достижения поставленных целей, виды
деятельности, в которых компания собирается действовать, а также характер
экономических и неэкономических результатов, которые она может создать.
Практически все компании, состоящие из многих фирм, устроены таким
образом, что производственные компании представляют собой автономные
экономические единицы.
Цели осуществления корпоративной стратегии:
1. оптимизация распределения ресурсов между бизнес-единицами.
2. обеспечение
непротиворечивости
действий
отдельных
бизнес-
единиц.
3. обеспечение эффективной кадровой политики .
4. обеспечение интеграции возможностей отдельных бизнес-единиц в
рамках единого бизнеса за счет эффективного использования единых
ключевых компетенций, единых брендов, технологий.
5. обеспечение
(акционеров).
максимального
учета
интересов
собственников
6. реализация стратегий диверсификации.
7. обеспечение контроля за результатами.
8. выход из кризиса.
Можно выделить 3 характеристики, определяющие корпоративную
стратегию:
1.
Масштаб деятельности корпорации, определяющий, какими
видами бизнеса корпорация должна заниматься.
2.
Уровень
согласованы
взаимодействия,
действия
отдельных
характеризующий,
бизнес-единиц
между
насколько
собой
и
позволяющий оценить синергетический эффект.
3.
Методы реализации (метод внутреннего развития, стратегический
союз или изъятие капиталовложений).
Причины неудач корпоративной стратегии:
1. Ошибки диверсификации (неправильные приобретения или
слияния)
• 61 % слияний не окупает вложенных в них средств (Mergers &
Acquisitions Journal, 2000);
• 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от других
субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные
корпоративные единицы (PriceWaterhouse, исследование 300 слияний за
1993-2003);
• менее 20 % объединившихся компаний достигают желаемых
финансовых или стратегических целей (Marks, Mirvis, исследование 50
интеграционных процессов, 1995-2003);
• 53 % крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению
акционерной стоимости компании, 30 % - практически на нее не влияют и
только 17% - ее создают (Zweig, 2003).
2.
Неэффективная
кадровая
политика
или
навязывание
неподходящих средств контроля.
3.
Конкуренция между подразделениями за ресурсы, приводящая к
неразумному, эгоистичному поведению.
4.
Частые изменения стратегии при смене высшего руководства.
5.
Но наиболее распространенной причиной разрушения центром
стоимости является негативное влияние, которое центр оказывает на
бизнес-единицы. Проще говоря, только своим существованием центр
снимает ответственность с тех, кто руководит бизнес-единицами.
Хорошей корпоративной стратегии присущи следующие общие
признаки:

Она увеличивает доходы больше, чем требует затрат на свое
осуществление, и сами бизнес-единицы отдают себе в этом отчет.

У корпоративного центра есть своя сфера компетентности,
представляющая
совокупность знаний, идей, навыков или технологий.

В рамках данной организации отдельная
бизнес-единица
получает больший прирост доходов, нежели могла бы получить в составе
другой компании.

Продажа бизнес-единиц, имеющих большую ценность для
иных компаний, чем для данной организации.
Первая группа эталонных стратегий – стратегии концентрированного
роста: они связаны с изменением продукта и/или рынка и не затрагивают
другие элементы.
Конкретными типами стратегиями этой группы являются:
1. стратегия «усиления позиций на рынке». Фирма делает все, чтобы с
данными продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
2. стратегия «развития рынка» – поиск новых рынков для уже
производимого / реализуемого продукта.
3. стратегия «развитие продукта» - решение задачи роста за счет
производства нового продукта и его реализации на уже освоенном фирмой
рынке.
Вторая группа эталонных стратегий – стратегии интегрированного
роста (стратегии бизнеса), которые предполагают расширение фирмы путем
добавления новых структур.
Выделяют типы стратегий:
1. стратегия «обратной вертикальной интеграции», направленная на
рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками,
а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2.
стратегия «прямой
вертикальной интеграции», выражается в
росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над системами
распределения и сбыта
3. стратегия «горизонтальной интеграции»
Третья
группа
–
стратегии
диверсифицированного
роста.
Используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от
одного стратегического хозяйственного подразделения.
Многие компании рассматривают диверсификацию как наиболее
подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска
особенно, если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса
ограничена.
Диверсификациионные стратегии бывают:
1.
стратегия
центрированной
диверсификации
-
поиск
и
использование заключенных в существующем бизнесе дополнительных
возможностей для производства / реализации новых продуктов. При этом
существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает,
исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке,
используемой
технологии,
либо
же
в
других
сильных
сторонах
функционирования фирмы.
2. стратегия горизонтальной диверсификации – предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции,
требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной
стратегии фирма ориентируется на производство таких технологических не
связанных
продуктов,
которые
бы
использовали
уже
имеющиеся
возможности фирмы (например, в области поставок).
3. стратегия конгломеративной диверсификации – состоит в том, что
фирма расширяется за счет производства / реализации технологически не
связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на
иных сегментах рынках.
Как
правило,
диверсификации
стратегии
осуществляются
центрированной
за
счет
и
внутренних
горизонтальной
возможностей
организации, а стратегии конгломеративной диверсификации за счет слияний
и поглощений.
Четвертая группа – стратегии целенаправленного сокращения.
Стратегия
сокращения
-
стратегическая
альтернатива,
которая
характеризуется установлением целей ниже достигнутого уровня или
исключением некоторых направлений деятельности.
Они реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после
длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения
эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в
экономике.
Стратегии целенаправленного сокращения:
1. стратегия ликвидации - предельный случай стратегии сокращения,
осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
2. стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального
получения
доходов в
краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к
бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но
может принести доходы в во время «сбора урожая».
3. стратегия сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих
подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное
изменение границ ведения бизнеса.
Кроме того, выделяют стратегии внутреннего роста и стратегии
внешнего роста (слияний, поглощений или стратегических альянсов).
Внутренний
рост.
Этот
стратегический
план
исходит
из
предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность
целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация
обладает достаточными ресурсами для развития.
Внешний рост. Этот вариант стратегического развития обычно
реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных
предприятий или может включать приобретения или договоренность с
компаниями, которые находятся в начале или в конце с точки зрения
существующей цепочки создания ценности данной компании — от
производителей сырья до конечных потребителей.
При реализации каждого из них появляются проблемы, главным образом
организационные:
 при внутреннем развитии практически создается новое предприятие,
поэтому избавление от узких мест идет за счет использования ресурсов и
конкурентных преимуществ других единиц организации;
 при слияниях или поглощениях, как правило, менеджменту не
хватает
информации
для
анализа
кандидатов
на
слияние
или
поглощение, поэтому о полноценности интеграции можно судить только
после сделки;
 при
создании
стратегического
альянса
нередко
возникают
проблемы, связанные с изменениями потребностей партнеров и их
целей, что требует долгих переговоров и изменений условий управления
бизнесом.
Внутренний рост - самый простой механизм роста компании.
Большинство компаний используют внутренний рост как основной
метод роста. Главным условием реализации стратегии внутреннего роста
является возможность реинвестирования доходов
предыдущих лет и
привлекаемых кредитных ресурсов в существующий бизнес.
Внутренний рост типичен для ранних стадий корпоративного
развития, когда компании развивают рынки и новые товары с целью
достижения эффекта масштаба.
Преимуществом внутреннего развития является более низкая
степень риска, чем при внешнем развитии. В связи с тем, что увеличение
производственных мощностей находится под контролем менеджеров,
устраняются риски, связанные с ведением дел с другими компаниями.
Максимально используются знания и опыт внутри компании.
В то же время внутренний рост является более медленным
механизмом по сравнению с внешним.
Развитие
новой
компании
происходит
быстрее
посредством
внешнего роста, чем при использовании внутренних механизмов, когда
рост компании происходит постепенно.
Крупные компании могут использовать внутренний рост наряду с
внешним для усиления своей позиции на рынке.
При разработке стратегии диверсификации целесообразно пользоваться
тремя критериями.
Критерий привлекательности отрасли.
Критерий затрат на вхождение в отрасль.
На оптимальный результат можно рассчитывать при соответствии всем
трем критериям. Решение о диверсификации, основанное только на двух или
одном критериях, следует тщательно обдумать.
Приняв решение о диверсификации, компания выбирает направление
расширения — в родственные или неродственные отрасли.
Родственными
считаются
компании,
у
которых
существуют
конкурентно значимые совпадения видов деятельности.
Неродственные компании не позволяют обмениваться навыками или
технологиями, объединять виды деятельности, снижать издержки и создавать
иные конкурентно значимые преимущества при функционировании под
корпоративным зонтиком.
Большинство компаний предпочитают расширение в родственные
отрасли.
Стратегический альянс представляет собой коалицию двух или более
организаций, создаваемую для достижения стратегических целей, которые
являются для них взаимовыгодными.
Причины возникновения альянсов:
1) совпадение стратегических целей;
2) возможность получения взаимных выгод;
3) возможность получения выгод, которые нельзя получить иным
способом.
Альянсы равных партнеров и смешанные альянсы.
Альянсы создаются для:
возможности
получения
технологии
и
(или)
производственных
способностей
получение доступа к определенным рынкам;
сокращению финансового риска;
сокращению политического риска;
обеспечению конкурентоспособного паритета.
Ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:
доверительный характер отношений между партнерами по альянсу;
заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный период
времени;
взаимозависимость
партнеров
по
стратегическому
альянсу,
что
позволяет сохранять сбалансированность власти внутри него;
управляемость
связей
и
контактов,
возникающих
внутри
стратегического альянса;
все партнеры в рамках стратегического альянса должны информировать
друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;
разработка специального механизма поддержки функционирования
стратегического альянса.
ЛИТЕРАТУРА
Основная литература:
1
Неудачин, В.В. Реализация стратегии компании. Финансовый
анализ и моделирование /В.В.Неудачин. – М.: Вершина, 2006. – 168 с.
2
Горемыкин, В.А. Экономическая стратегия предприятия / В. А.
Горемыкин. Кузнецов, Б.Т. – М.: Альфа-Пресс, 2007. –540 с.
3
Джонсон, Д. Корпоративная стратегия. Теория и практика /
Д.Джонсон, К. Шоулз, Р. Уиттингтон. – М.: Вильямс, 2007. – 800 с.
4
Боумен, К. Стратегия на практике / К.Боумен. – СПб.: Питер, –
2003. –252 с.
5
Кох, Р. Стратегия / Р.Кох. – СПб.: Питер, 2003–320 с.
6
Зук, К. Стратегии роста компании в эпоху нестабильности / К.Зук,
Д.Ален. – М.: Вильямс, 2007. –192 с.
7
Артур, А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для
анализа /А. Артур, А. Томпсон-мл., З. М. Стрикленд. – М.: «Вильямс»,
2006. – 928 с.
8
Олехнович, Г. И. Конкурентные стратегии на мировых рынках
/Г.И.Олехнович – М., 2005. –256 с.
9
Градов, А.П. Экономическая стратегия фирмы: учеб.пособие
/А.П.Градов. – СПб.: СпецЛит, 2003. – 717 с.
10 Кузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент. / Б.Т.Кузнецов. – М.:
Юнити, 2007. –623 с.
11 Фаэй, Л. Курс MBA по стратегическому менеджменту / Лайм Фаэй,
Роберт Рэнделл – М.: «Альпина Паблишерз», 2002. –608 с.
12 Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий /
Ф.Аналоуи, А. Карами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. –400с.
13 Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер. – СПб.:
«Питер», 2007. –496 с.
14 Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Р.Каплан,
Д.Нортон. – М.: Олимп-Бизнес, 2004. –416 с.
15 Грант, Р. Современный стратегический анализ / Р.Грант. – Спб.:
Питер, 2008. –749 с.
16 Левицки,С.
Как
разработать
стратегию.
Практические
рекомендации по созданию реально работающих стратегий / С.Левицки. –
М.:Баланс Бизнес Букс, 2004. –370 с.
17 Стратегический менеджмент / А.Н.Петров [и др.]; под общ. ред.
А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2006.–496 с.
18 Клейнер, Г.Б. Стратегия предприятия / Г. Б. Клейнер. – М.: Дело, 2008.–568
с.
19 Баринов, В.А. Экономика фирмы: стратегическое планирование: учеб.
пособие для студентов высших учебных заведений / В.А.Баринов. – М.: Кнорус, 2005.
–230 с.
Дополнительная литература:
1 Лейк, Н. Практикум по стратегическому планированию: перевод со 2-го
английского издания / Невилл Лейк. – М.: Поколение, 2006. –304 с.
2 Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и
конкурентов: перевод с английского / Майкл Портер. – М.: Альпина бизнес букс,
2005. –454 с.
3 Облой, К. Стратегия успешной компании /К.Облой. – М.: Изд-во деловой и
учебной литературы, 2005. –472 с.
4 Свэйм, Р. Стратегии управления бизнесом Питера Друкера: [перевод с
английского] / Р.Свэй. – СПб.: Питер Лидер, 2011. –413 с.
5 Коллис, Д. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. ОлимпБизнес / Д.Коллис, С. Монтгомери. – М.: Олимп-бизнес, 2007. –400 с.
6 Шкардун,
В.С.Маркетинговые
основы
стратегического
планирования: теория, методология, практика / В. Д. Шкардун. – М.: Дело,
2007.–375 с.
7 Коложвари, Ю.Б. Корпоративное стратегическое планирование / Ю.
Б. Коложвари. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009.–108 с.
8 Гончаров, В.И. Стратегический менеджмент: учебно-методический
комплекс / В. И. Гончаров, Н. В.Шинкевич–Минск: изд-во МИУ, 2009.–236 с.
9 Корпоративная стратегия: сб. статей: перевод с английского /
редактор О. Нижельская. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.–265 с.
10 Рой, С. Баланс между стратегией и контролем / Жан Рой, Н. Олве, К.
Петри. – СПб.: Питер, 2005. – 320 с.
11 Липсиц, И. Маркетинговые стратегии для российских компаний /
И.Липсиц, Е.Вигдорчик. –М.: ГУ ВШЭ, 2006. –435 с.
12 Кайхан, К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции /Кайхан
Криппендорф. – СПб.: Питер. 2005. –256 с.
13 Маркидес, К. Все верные решения. Руководство по созданию
стратегий прорыва / Константинос Маркидес. – М.: Алипина Бизнес Букс,
2006. –240 с.
14 Лоуренс,Г. Как заставить работать вашу стратегию / Г.Лоуренс. –М.:
Баланс Бизнес Букс, 2006. –215 с.
15 Бобина, М.А. Международный бизнес. Стратегия альянсов / М.А.
Бобина. М.В. Грачев. – М.: Дело, 2006. –240 с.
16 Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и
конкурентов / Майкл Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. –453 с.
17 Минсберг, Г. Школы стратегий (пер. с англ.) / Г.Минсберг [и др.] СПб.: Питер, 2011. -– 336с.
18 Лахметкина, Н. Инвестиционная стратегия предприятия /Н.
Лахметкина. – М.: Кнорус, 2006. –454 с.
19 Джейкобс, Р. Стратегические перемены в реальном времени /Роберт
Джойкобс. – М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. – 408 с.
20 Штерн, К. Стратегии, которые работают. Подход BCG / К.Штерн,
Сток-мл.Д. – 2- е изд. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2007. –496 с.
Методические рекомендации для выполнения тестов по курсу
«Экономическая стратегия организации» студентам заочной формы
обучения по специальности РГС, ЗГГ, ЗГС.
Тесты по дисциплине «Экономическая стратегия организации»
разработаны в соответствии с учебной программой и позволяют закрепить
знания студентов и получить допуск к сдаче экзамена. Выполнение тестов
является обязательным для всех студентов заочной формы указанных
специальностей.
Для выполнения тестов студент должен изучить следующие вопросы:
Стратегия развития бизнеса: сущность и значение. Направлений
развития
теории
стратегического
управления
бизнесом.ункции
стратегического управления. Характеристика объектов стратегического
управления. Виды стратегий, их классификация и характеристика
Концепция стратегических единиц бизнеса и ее значение в науке
стратегического управления. Принципы формирования стратегии фирмы.
Концепция обоснования стратегии фирмы . Этапы формирования стратегии
бизнеса.
Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии
бизнеса. Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы
их определения. Дерево целей: сущность и порядок разработки.
Анализ внешнего окружения организации и его значение для
разработки стратегии бизнеса. Стратегический анализ сильных и слабых
сторон деятельности организации на рынке. Матрицы возможностей и угроз,
порядок их составления и использования при выработке стратегии бизнеса.
Методика PEST+M-анализа, особенности, значение. Форма EFAS: сущность,
цели, использование при формировании стратегии бизнеса.
Сущность портфельного анализа и его значение для выработки
стратегии бизнеса. Относительная доля рынка, методика оценки и значение
для оценки привлекательности бизнес-сегмента. Методы портфельного
анализа стратегической позиции организации. Достоинства и ограничения
использования матричных методов портфельного анализа. Матрица
«возможность – уязвимость»: сущность, принципы построения,
использование результатов при выработке стратегии бизнеса. Матрица «ростдоля рынка»: сущность, принципы построения, использование результатов
при выработке стратегии бизнеса. Матрица McKinsey: сущность, принципы
построения, использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
Концепция ключевых компетенций организации. Сущность,
значение, виды ключевых компетенций организации. Оценка альтернативных
вариантов стратегий. Выбор стратегии. Стратегии внутреннего и внешнего
роста организации. Критерии эффективности стратегии бизнеса. Контроль
за реализацией стратегии.
Сущность и значение корпоративной стратегии. Виды корпоративной
стратегии.
Основные
направления
эффективного
использования
корпоративной стратегии. Разработка стратегии диверсифицированной
компании. Виды стратегий диверсификации. Диверсификация в родственные
и неродственные отрасли: достоинства и недостатки. Условия эффективности
стратегии диверсификации. Стратегии сокращения и условия их реализации.
Матрица выбора корпоративной стратегии. Слияния и поглощения как
способы реализации стратегии развития бизнеса. Основные принципы
осуществления эффективных слияний и приобретений. Стратегические
альянсы: сущность, виды, значение.
Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии. Способы
реализации внешнеэкономической стратегии.
Сущность и значение антикризисных стратегий. Факторы,
определяющие выбор антикризисной стратегии. Способы реализации
антикризисных стратегий.
Виды источников финансирования стратегических решений развития
бизнеса, их достоинства и недостатки, возможности использования. Виды
финансовых стратегий и особенности их применения. Стратегия сокращения
расходов организации и особенности ее реализации в торговле. Сущность и
виды маркетинговых стратегий, их роль в развитии бизнеса. Сущность,
значение, классификация ценовых стратегий. Стратегия мотивации
персонала. Информационное обеспечение процесса разработки и реализации
стратегии бизнеса.
Студенту предлагается десять вопросов, на которые отводится 20
минут. Порог сдачи 60 %.
Все вопросы являются закрытыми, т.е. содержат готовые варианты
ответов. Количество правильных ответов на все вопросы – один!
Вопросы, предложенные в тесте, могут представлять собой определение
основных понятий и терминов. Например:
Ключевые факторы успеха – это:
а) основные показатели деятельности организации;
б) показатели финансовой устойчивости;
в) общие характеристики, ведущие к усилению конкурентных позиций
организации;
г) свой вариант.
Правильный ответ в).
Или могут быть предложены вопросы, касающиеся определенных
ситуаций для организации. Например:
Рост спроса на рынке для организации:
а) возможность;
б) угроза;
в) сильная сторона;
г) слабая сторона.
Правильный ответ а)
Также представлены вопросы в виде небольших задач. Например:
Рассчитать относительную долю рынка организации, если ее
абсолютная доля составляет 30 %, а доля двух других конкурентов 20 % и 50
%:
а) 30 : 50;
б) 30 : 20;
в) 30 : (20 + 50);
г) 30 : (50 – 20).
Правильный ответ а)
При ответе на вопрос необходимо поставить галочку рядом с
правильным вариантом ответа.
Правила доступа к тесту и правила поведения при его сдаче изложены
на сайте университета.
Результаты теста можно посмотреть в режиме OnLine на сайте
университета www.bseu,by/int test/.
Вопросы к экзамену
по дисциплине «Экономическая стратегия организации» (РГС, ЗГС,
ЗГГ)
Стратегия развития бизнеса: сущность и значение.
Направлений развития теории стратегического управления бизнесом.
Функции стратегического управления.
Характеристика объектов стратегического управления.
Виды стратегий, их классификация и характеристика
Концепция стратегических единиц бизнеса и ее значение в науке
стратегического управления
7. Принципы формирования стратегии фирмы
8. Концепция обоснования стратегии фирмы .
9. Этапы формирования стратегии бизнеса
10.Выбор миссии организации и ее роль в формировании стратегии
бизнеса
11.Цели стратегии бизнеса: сущность, особенности, виды и принципы их
определения.
12.Дерево целей: сущность и порядок разработки.
13.Анализ внешнего окружения организации и его значение для
разработки стратегии бизнеса.
14.Стратегический анализ сильных и слабых сторон деятельности
организации на рынке.
15.Матрицы возможностей и угроз, порядок их составления и
использования при выработке стратегии бизнеса.
16.Методика PEST+M-анализа, особенности, значение.
17.Форма EFAS: сущность, цели, использование при формировании
стратегии бизнеса.
18.Стратегический анализ экономического потенциала организации.
19.Сущность и значение SWOT-анализа.
20.Сущность портфельного анализа и его значение для выработки
стратегии бизнеса
21.Относительная доля рынка, методика оценки и значение для оценки
привлекательности бизнес-сегмента.
22.Методы портфельного анализа стратегической позиции организации.
23.Достоинства и ограничения использования матричных методов
портфельного анализа.
24.Матрица «возможность – уязвимость»: сущность, принципы
построения, использование результатов при выработке стратегии
бизнеса.
25.Матрица «рост-доля рынка»: сущность, принципы построения,
использование результатов при выработке стратегии бизнеса.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
26.Матрица McKinsey: сущность, принципы построения, использование
результатов при выработке стратегии бизнеса.
27.Концепция ключевых компетенций организации.
28.Сущность, значение, виды ключевых компетенций организации.
29.Оценка альтернативных вариантов стратегий.
30.Выбор стратегии.
31.Стратегии внутреннего и внешнего роста организации.
32.Критерии эффективности стратегии бизнеса.
33.Контроль за реализацией стратегии.
34.Сущность и значение корпоративной стратегии.
35.Виды корпоративной стратегии.
36.Основные направления эффективного использования корпоративной
стратегии.
37.Разработка стратегии диверсифицированной компании
38.Виды стратегий диверсификации
39.Диверсификация в родственные и неродственные отрасли: достоинства
и недостатки.
40.Условия эффективности стратегии диверсификации
41.Стратегии сокращения и условия их реализации.
42.Матрица выбора корпоративной стратегии.
43.Слияния и поглощения как способы реализации стратегии развития
бизнеса.
44.Основные принципы осуществления эффективных слияний и
приобретений
45.Стратегические альянсы: сущность, виды, значение.
46.Сущность и значение внешнеэкономической стратегии организации.
47.Факторы, определяющие выбор внешнеэкономической стратегии.
48.Способы реализации внешнеэкономической стратегии.
49.Сущность и значение антикризисных стратегий
50.Факторы, определяющие выбор антикризисной стратегии
51.Способы реализации антикризисных стратегий
52.Виды источников финансирования стратегических решений развития
бизнеса, их достоинства и недостатки, возможности использования.
53.Стратегия сокращения расходов организации и особенности ее
реализации в торговле.
54.Сущность и виды маркетинговых стратегий, их роль в развитии
бизнеса.
55.Сущность, значение, классификация ценовых стратегий.
56.Информационное обеспечение процесса разработки и реализации
стратегии бизнеса.