Торговое предприятие
advertisement
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО 2005. Торговое предприятие - 1. Summary. Торговое предприятие – 1 (ТП-1) является крупной оптово-розничной торговой компанией в России, которая реализует деревянные напольные покрытия, проводит весь цикл паркетных работ, прокат и продажу высококачественной шлифовальной техники, сервисное обслуживание. ТП - 1 представляет собой торговый холдинг, в состав которого входят региональные филиалы в Москве, Санкт-Петербурге, Киеве, Екатеринбурге и других городах России. Компания имеет обширную сеть региональных дилеров. Партнерами компании являются такие известные производители паркета, как Royal Wood, Upofloor, Tarkett и другие. ТП - 1 создало собственную Лабораторию контроля входного качества, имеет собственный Учебный центр. С 2000 года компания обладает лицензией на право проведения реставрационных работ на объектах – памятниках истории и культуры и активно развивает это направление. Клиентами компании являются модные рестораны, спортивные объекты, сотни частных коттеджей и квартир. Интерес к компании с точки зрения задач исследования вызван возможностью изучить процессы управления холдингом в его головной организации. Компания постоянно проводит инвестиционные мероприятия (расширение бизнеса в регионы, открытие новых торговых центров в действующих филиалах), поиск новых направлений расширения бизнеса. В результате расширения деятельности растет численность работников компании. В компании введена система бюджетирования, для подразделений устанавливаются жесткие планы, выполнение которых влияет на уровень заработной платы работников подразделений. На момент исследования в компании проводилась реорганизация управленческой структуры. Поэтому в отчете будет описан процесс управления по-старому и по-новому. Общая информация. Торговое предприятие – 1 было создано в начале 90-х годов частными лицами с нуля и прошло в своем развитии несколько этапов. Его основателями и акционерами стали друзьями - единомышленниками. По словам одного из владельцев предприятия, компания несколько лет представляла собой маленькую группу соратников, у которых отсутствовала четкая концепция бизнеса. «Это были хаотичные движения, например, мы продавали и доску, и паркет, и яйца, и водку. Приоритетом, конечно, были паркет и доска, но какие-то еще подхватывали возможности по зарабатыванию денег» (Из интервью с владельцем компании). Со временем в понимании владельцев компании сложилась абсолютно четкая концепция бизнеса: напольные покрытия преимущественно деревянные, где ламинат является сопутствующим товаром. Была определена ассортиментная линейка: штучный паркет, паркетная доска, массивная доска для пола, ламинат, фурнитура (розетки, порожки, плинтус). Были определены поставщики. Дальнейшим этапом развития компании можно считать, по мнению ее владельцев, введение паркетных работ. Понимание необходимости введения данного вида деятельности приходило постепенно с ростом объемов продаж. Так как компания к тому времени уже четко определила приоритеты продаж (дорогой штучный паркет эксклюзивных марок), то был и определен покупатель данного товара, тот, кто имеет достаток средний и выше среднего. Такой покупатель хочет приобретать не просто строительный материал для полов, а именно готовую продукцию, т.е. готовый пол. О качестве приобретенного паркета клиент, как правило, судит по готовому половому 1 покрытию. В этой связи очень важно соблюдение технологии укладки паркета. Поэтому в конце 90-х годов в компании стали проводить паркетные работы. «Мы всегда говорим, что, то, что мы продаем, мы и укладываем. Мы знаем этот продукт, т.к. на нем же работаем. Мы продаем полуфабрикат, и если мы не можем его уложить, значит, мы продали плохой продукт» (Из интервью с владельцем компании). Чуть позднее, компания стала предоставлять в аренду, а затем и продавать, паркетошлифовальные машины. Эта услуга предоставлялась тем клиентам, которые в силу разного рода причин не могли заказать паркетные работы. С этого времени в компании окончательно сформировалась концепция бизнеса: продажа материалов, прокат шлифовальных машин, ремонт, обслуживание, продажа этих машин и паркетные работы. Одновременно с диверсификацией бизнеса в компании началось бурное региональное развитие. Все это время компанией управляли акционеры, разделив между собой сферы деятельности и полномочия. Поэтому последним этапом развития компании владельцы считают 2003 год, когда оперативное управление компанией было передано наемному генеральному директору. Первый наемный генеральный директор проработал в компании всего 5 месяцев. На его место пришел новый генеральный директор, который работает в настоящий момент. Столь быстрая смена первого директора объясняется владельцами компании таким образом: «Он был не тот, да и мы не знали, кто нам нужен. Мы ошиблись изначально». Второй генеральный директор пришел в компанию в конце 2003 года. Поэтому компания в настоящий момент, с точки зрения своего внутреннего развития, переживает этап выстраивания отношений акционеров, Совета Директоров и менеджмента. В начале 2005 года Советом Директоров и генеральным директором была введена новая организационная структура управления компанией, изменена система оплаты труда. Одним из существенных изменений в области продаж стало создание отдела прямых продаж. Задача отдела – активный поиск возможных клиентов. На данный момент в компании развиваются розничные продажи, корпоративные и прямые продажи. Общее число торговых точек (магазины, склады-магазины) на территории России и Украины составило 22. Из них, 11 магазинов открыто в Москве. Компания в своем составе имеет 7 филиалов, идет работа по открытию филиала на Дальнем Востоке. Филиалы полностью повторяют структуру головной компании с учетом региональной специфики (в разных филиалах приоритетными могут быть разные направления деятельности). Каждый филиал является юридическим лицом, имеет собственную бухгалтерию. Однако вопросы кадров, планирования, ценообразования, поставок решаются централизованно головной компанией. По состоянию на начало 2005 года штат сотрудников «ТП-1» составил 584 человека: 373 сотрудника работают в Москве, 211 в филиалах. «ТП-1» - частная компания, не имеющая иностранного капитала. Акционерами компании являются 2 человека, основавшие ее. Внешние отношения Взаимоотношения с деловыми партнерами Покупатели. Как уже отмечалось выше, «ТП-1» - это торговая компания, которая осуществляет оптоворозничную продажу товара. Розничные продажи ориентированы на обычного покупателя. Оптовые продажи ориентированы на корпоративного покупателя. Корпоративными клиентами для компании являются как строительные фирмы, которые приобретают напольные покрытия, как конечный покупатель, так и дилеры, которые перепродают товар компании. Кроме того, в «ТП-1» создан отдел, работающий с архитекторами и дизайнерами. Во всех трех случаях есть свой клиент со своей спецификой, своим товаром. 2 Основным клиентом для магазинов является розничный покупатель, как конечный клиент. Порядка 80% выручки по розничным продажам компания получает от розничных покупателей, которые приходят в магазины по рекомендации. Этот факт говорит о высокой репутации компании, как о надежном продавце. Менеджеры компании независимо от своего статуса в один голос заявляют, что сейчас навязать клиенту выбор невозможно. Поэтому компания вынуждена завоевывать клиента широким ассортиментом и хорошим обслуживанием. По словам, руководителя отдела маркетинга, рекламы и поставок, среди розничных клиентов компании четко выделяется 3 пласта в зависимости от их материального достатка. Но какими бы ни были финансовые возможности покупателей, по словам руководителя отдела маркетинга, они (покупатели) никак не влияют на то, что продается в магазине. «Как бы страшно это не звучало. Этот товар им нужен в дом, именно сейчас. Поэтому они просто доверяют тому, что продается. Они не влияют на товар, они влияют на услугу, на вопросы обслуживания. Аренда, отсрочки платежа, скидки, доставка. Все, что максимально может облегчить жизнь покупателю, это делается. Но мы решаем, что выставить на рынок. А рынок вынужден это есть или не есть. Как правило, ест»1. Диктовать условия поставки покупатель может только в исключительных случаях, когда речь идет о специфическом заказе. «Там все специфика – размер, товар, заказ, цена, причем заоблачная, объем». Такие заказы возможны, но встречаются очень редко и составляют не более 1% от общего числа продаж. Проходят такие заказы по линии архитекторов. Однако бывают ситуации, когда внутри одной марки напольного покрытия, какой-то вид товара не пользуется спросом, из-за, например, неподходящего размера, декора, качества. В этом случае товар переводят в остаток и распродают либо, как некондиционный товар, либо, как уцененный. Оптовые покупатели работают без заключения договоров. Они заказывают товар в виде заявки, оплачивают его и получают. Оптовые поставки в основном проходят через широкую сеть дилеров. Один только московский отдел продаж имеет около сотни дилерских организаций. Также обстоят дела и в регионах. «ТП-1» для своих дилерских организаций регулярно проводит обучающие семинары (раз в квартал) и конференции (раз в год). Оптово-розничные продажи через торговую сеть относятся к разряду пассивных продаж. Опираясь на зарубежный опыт, компания начала внедрение активной формы продаж. Для этого в мае 2004 года был создан отдел прямых продаж. Его задача работать, не ожидая, когда придет заказчик, работать непосредственно на выезде с теми корпоративными клиентами, которые не ходят в магазины, а покупают товар на строительных рынках. Это, как правило, действующие строители, которые постоянно строят и постоянно покупают продукцию. Отдел прямых продаж создан в Москве и регионах. На работу с клиентами на постоянной основе нацелены все торгующие подразделения компании. По заявлению одного из директоров магазинов сети «ТП-1», каждый магазин ведет свою базу постоянных клиентов. Но, по словам руководителя отдела маркетинга, рекламы и поставок, в настоящий момент в компании нет четко выстроенной клиентской базы. «Никто не знает, сколько клиентов, какие из них постоянные, сколько новых клиентов и прочее». Для наведения порядка в клиентской базе, в отделе маркетинга была выделена должность - менеджер по работе с клиентами. На первый взгляд может показаться, что приведенные выше мнения о том, что клиенту невозможно навязать выбор, и о том, что клиент не влияет на то, что продается в магазине, противоречат друг другу. На самом деле это не так. В этих случаях речь идет о том, что если клиент уже определился с выбором, то навязать ему другой выбор невозможно. Если в магазине нет того, что хочет клиент, он уйдет в другой магазин. Отсюда решение компании о предоставлении широчайшего ассортимента. Но дело в том, что сформировать свой выбор клиент может только на основании того, что есть на рынке. 1 3 По заявлению всего управленческого корпуса, для компании проблемой № 1 является проблема привлечения покупателя. Торговых точек, которые реализуют деревянные напольные покрытия в Москве, зарегистрировано около 300. Конек «ТП-1» – это сложные интеллектуальные продажи: штучный паркет с услугой, массивная доска с услугой, расчет художественных полов. Это очень дорого, и мало кто может себе такое позволить. Клиент, который это покупает, как правило, не смотрит на деньги. Но имидж фирмы, торгующей дорогим паркетом, с одной стороны привлекает богатых клиентов, с другой стороны, отпугивает покупателя со средним достатком. Чтобы оставаться наверху, руководству компании приходится постоянно искать новые решения. Поставщики. Основными поставщиками компании являются иностранные фирмы (40/60). 90% из них не просто поддерживают постоянные контакты с компанией, а предоставили ей эксклюзивное право продажи своей продукции на территории Российской Федерации и Украины. Долю продукции, продаваемую по эксклюзивному праву определить трудно, но это большая часть в общем объеме поставок. Есть поставщики, чей товар компания продает под их торговой маркой. Но, кроме того, «ТП-1» имеет много своих торговых марок, которые разрабатывались и, регистрировались самой компанией. По заявлению топ-менеджеров компании, поставщики не оказывают существенного влияния на деятельность компании и совсем не оказывают никакого влияния на управление компанией. Это происходит по ряду причин. Во-первых, большинство поставщиков, производящих напольные покрытия в полуфабрикате, в виде шлифованной доски, выпускают продукцию такого качества, которое не устраивает «ТП-1». Компания предъявляет к поставщикам жесткие требования к сырью, и в целом к продукту, который покупает: технические, геометрические, требования по влажности, по сортировке и прочее. Во-вторых, если компания ощущает дефицит в какой-то марке товара или группе товаров, то она сама ищет поставщика, который ей был бы интересен. Для этого в компании есть наработанная база данных по поставщикам. В-третьих, компания ориентируется на крупных игроков, с которыми идет знакомство на международных выставках, по личным связям и рекомендациям. Крупные игроки интересны тем, что имеют готовую систему, с ними можно работать в режиме: вопрос-ответ. И, тем не менее, при длительном сотрудничестве с удобным поставщиком (поставка качественного, хорошо продаваемого товара), в компании возникает некоторая зависимость. В таком случае любой сбой поставок с этим поставщиком для компании становится очень чувствительным. «В таких случаях мы зависимы, и поставщик из нас веревки вьет. Но для поставщика такая перспектива очень не долгосрочная» (Из интервью с начальником отдела маркетинга). По заявлению топ-менеджера, если поставщик начинает негативно влиять на работу компании, то ему довольно быстро находят замену. «Мы разворачиваем наших «продажников» на другой товар». Расчеты. Существуют различные формы взаиморасчетов и с клиентами и с поставщиками. Есть и отсроченные платежи – кредитные линии и по отношению к клиентам и по отношению к поставщикам. Компания использует только собственные средства. Бюджетных денег в компании нет. Компания использует среднесрочные кредиты банков, которые берутся под обеспечение либо товарами, либо недвижимостью. Кредиты от собственных средств составляют порядка 35%, от оборотных средств 1/1. 4 Взаимоотношения с властями По словам генерального директора компании, в России работать без взаимодействия с властными структурами невозможно. Это взаимодействие проявляется во всем. Есть связи, которые помогают решать любые проблемы: от получения разрешения на торговлю, до вопросов с поставками, с таможней и прочее. Выстраиванием отношений с властными структурами на федеральном уровне занимаются акционеры компании. Это в большей степени неформальные отношения. Генеральный директор имеет связи на местном уровне, которые помогают ему решать вопросы, в первую очередь, с силовыми структурами и даже получать новые объекты. Например, так был получен объект для проведения паркетных работ в одном из регионов России. «Я на старом месте работы2 занимался и этим тоже, потому что западная компания не могла наладить связи. Поэтому я отвечал за безопасность, за связи с таможней, силовыми структурами, пожарными, милицией, налоговой и за связи со строительными чиновниками. Естественно, эти связи остались» (Из интервью с генеральным директором). Несколько иное отношение к вопросу о взаимодействии с властными структурами сложилось у заместителя генерального директора по региональному развитию. Его взгляд на проблему формируется на базе ситуации, сложившейся в региональных филиалах. Этот топ-менеджер фактически делит чиновников на две категории. В первую категорию относятся должностные лица проверяющих и надзирающих органов. «Все те, с кем мы связываемся каждый день, и от кого зависит банальный вопрос, не повесят ли нам на дверь магазина замок». С этими чиновниками, по его мнению, необходимо жить дружно, тем более, что стоит это для компании небольших денег. «100 долларов в квартал или коробка конфет с бутылкой шампанского к квартальному отчету». Вторая группа чиновников, так называемые «протеже», которые должны помогать филиалам продавать товары, услуги. Заместитель генерального директора по региональному развитию глубоко убежден, что ни один чиновник не способен помочь компании продать что-либо. «За время моей работы и здесь и в других организациях я не сталкивался с тем, чтобы чиновник даже за хороший откат что-то для нас смог сделать. Там, где чиновник вызвался помогать, наоборот, сталкивались с проблемами. Сейчас я как раз занимаюсь тем, что разгребаю завал по работе с администрацией одной из областей. Полгода они пытались как-то с нами сотрудничать, но в итоге они от нас отказались. По звонку из Москвы я встретился с заместителем губернатора, переговорили. Но из разговора стало ясно, что речь идет о бюджетных деньгах, следовательно, о других ценах» (Из интервью). Речь идет именно о том самом объекте, который генеральный директор приводил в качестве удачного примера взаимодействия с местными властями. «Чиновники они не помогают точно. У нас не бюджетный товар, который они могли бы на каких-то своих тендерах провести по завышенным ценам» (Из того же интервью). В результате заместитель генерального директора по региональному развитию, как ведущий куратор региональных филиалов, пришел к выводу, что с такими чиновниками выстраивать отношения не надо. Во все филиалы поступает много обращений за помощью, в том числе и от местных администраций. Чаще всего просят помочь деньгами. Оказание такой помощи филиалами не практикуется. «ТП-1» гордится тем, что имеет лицензию на право проведения реставрационных работ на объектах – памятниках истории и культуры, что дает ей возможность участвовать в программах по их восстановлению. Генеральный директор до прихода в ТП-1 работал в швейцарской компании в должности заместителя генерального директора. 2 5 Помощь территории («Социальная ответственность»). Руководство компании разделяет лозунг о социальной ответственности бизнеса и оказывает спонсорскую помощь, как по просьбе местных властей, так и по просьбе депутатов. Спонсорская помощь в зависимости от ситуации выражается либо в денежном выражении, либо в выполнении работ. Спонсорская помощь оказывается в основном головной компанией. Филиалами в регионах спонсорская помощь оказывается в особых случаях. На вопрос: «Что дает компании благотворительная деятельность?» генеральный директор ответил так: «Возможность сделать бизнес. В том плане, что если много обездоленных, и им никто не помогает, то будет 1917 год, и все на этом закончится. Социальная ответственность бизнеса должна быть, я считаю, иначе просто все разрушат до основания. «А затем» может и не наступить, или наступить, но не для всех. И второе, чисто по-человечески, я понимаю, что пенсионеры, если им не помогают дети, а дети не все могут помогать, то они не в силах выжить. Я вижу это по моим родителям. Государство о них полностью забыло. Мать проработала 45 лет на заводе, и что она имеет? Поэтому с этой точки зрения тоже надо смотреть. В России не зря говорится, что от сумы и от тюрьмы не зарекайся. Неизвестно, что будет с нами. Поэтому, я действую по принципу: поступай с людьми так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». Корпоративное управление Органами управления «ТП-1» на момент проведения исследования являлись: Совет директоров, Правление генеральный директор. Совет директоров. В Совет Директоров входит 4 человека: 2 акционера компании и 2 независимых члена. Независимые члены Совета директоров не являются сотрудниками компании. Они приглашаются акционерами в качестве консультантов. Состав независимых членов может меняться. Каждый из них несет определенную функцию. Один из них – специалист в финансовой сфере. Он проработал финансовым директором в компании с большим оборотом и с более сложной структурой, чем в «ТП-1». Это подразумевает наличие у него соответствующего образования и опыта работы. Второй – специалист в области управления. В его задачи входит выработка рекомендаций по управлению компанией. Второй независимый член Совета Директоров имеет богатый опыт регионального управления. Он в свое время отвечал за региональное развитие и управление филиалами одного из крупных банков. Оба сторонних члена Совета Директоров в настоящее время являются совладельцами или управляющими других компаний. Решение на Совете Директоров по всем управленческим вопросам принимаются большинством голосов. Совет еще не совершенен. Пока не решен вопрос, как поступать, если голосов будет поровну. Но последнее время ситуация в Совете складывалась таким образом, что реально в нем было 3 члена, а не 4. Абсолютным большинством голосов принимаются решения только в области, касающейся купли-продажи чего-либо крупного. Как правило, предложение поступает от одного из акционеров. Если второй акционер говорит «нет», то предложение отклоняется. У акционеров определена сумма, выше которой решения должны приниматься абсолютным большинством. Решения по сделкам ниже оговоренной суммы отнесены в компетенцию генерального директора. Однако в реальности данное положение не выполняется, и решения по любой инвестиции принимаются большинством голосов на Совете Директоров. 6 Генеральный директор не является членом Совета Директоров (СД), но присутствует на его заседаниях. В конце 2004 года акционеры ввели правило представления вопросов, выносимых на заседание СД, топ-менеджерами компании, в чьей компетенции данные вопросы находятся. Для этой цели топ-менеджеры компании приглашаются на заседание СД. В определенных случаях генеральный директор сам докладывает о ситуации, например, при обсуждении итогов работы за год. В этом случае никто больше на заседание не приглашается. Заседания СД проводятся не реже одного раза в месяц. В случае необходимости проводятся более частые заседания. На внеочередное заседание выносится, как правило, один вопрос. Например, утверждение кандидатуры на должность директора филиала. Утверждение кандидатур на более низкие позиции является компетентностью генерального директора или руководителей подразделений. На заседаниях СД рассматриваются такие вопросы, как: персонал и мотивация труда, финансовый учет, региональное развитие компании, вопросы, связанные с маркетингом. В частности одно из заседаний Совета, состоявшееся в марте 2005 г. было посвящено вопросам отчетности компании в лице генерального директора и финансового директора перед Советом Директоров и акционерами. Данный вопрос был вынесен на отдельное обсуждение, т.к. акционеров не устраивает формы предоставления отчетности. По словам одного из акционеров, существующая форма отчетности не позволяет акционерам понимать, в каком состоянии находится компания. «Чтобы это понять, нужен ряд показателей, которые надо представить для СД в сжатом виде, условно, на одном листе для наглядности». По словам акционеров, они хотели бы наладить работу компании так, чтобы повестка дня заседания Совета директоров строилась на основании вопросов и тем, поступающих от топ-менеджеров. Таким образом, усилить влияние топ-менеджеров на принятие решений, повысить их роль в управлении компанией. «Еще один вопрос – это региональное развитие. Какие филиалы открываются и где? На самом деле я хочу, чтобы подача этих вопросов шла из компании. На данный момент это в большей степени идет от СД к компании. Мы говорим в этом году – готовьте повестку дня СД, а мы будем ее корректировать». (Из интервью с акционером компании). Вопросы, связанные с маркетингом, на СД обсуждаются, но не детально. СД определяет планы на продажи чего-либо на определенный период. Совет не решает вопросы общения с поставщиком, но один из акционеров выполняет работу консультанта по вопросам выбора того или иного поставщика. Он же принимает решения по стратегическим вопросам в области поставок (окончательный выбор поставщиков штучного паркета и паркетной доски проводится только после его устного согласия). Данная ситуация является наследием прошлого, когда акционеры сами осуществляли оперативное управление компанией. Один из них выполнял функции генерального директора, другой был директором по товару, товарной политике, развитию регионов, по взаимоотношению с поставщиками3. В настоящий момент в компании создан отдел маркетинга, рекламы и поставок. Из числа новых сотрудников, приглашенных в компанию генеральным директором, назначен руководитель отдела. Но акционеры считают, что пока «отдел маркетинга и поставок самостоятельно не дышит так, как нужно». Поэтому принято решение о дополнительном курировании работы отдела одним из акционеров. Обязанности акционера по курированию вопроса нигде не прописаны, определены устно. Правление. 3 В тот момент в компании был третий акционер, выполняющий работу финансового директора. 7 Данная форма управления компанией создана в начале 2005 года по решению акционеров компании. Правление призвано координировать стратегические вопросы деятельности компании. В состав правления вошел довольно узкий круг топ-менеджеров компании, всего 5 человек: финансовый директор; заместитель генерального директора по персоналу, безопасности и правовым вопросам; заместитель генерального директора по региональному развитию; руководитель департамента розничных продаж; руководитель отдела маркетинга, рекламы и поставок. Возглавляет Правление генеральный директор. Повестка дня готовится путем отправки вопроса любым из членов Правления на генерального директора с копией на СД («Для того, чтобы картина была прозрачной»). Если вопрос требует оперативного решения, то топ-менеджеры связываются с тем членом СД, который курирует обсуждаемый вопрос. На момент проведения полевого этапа исследования в компании было проведено 2 заседания Правления с момента его образования. Поэтому делать вывод о том, стало ли Правление действительно органом стратегического управления компанией преждевременно. Генеральный директор. Как уже отмечалось выше, нынешний генеральный директор был приглашен на работу акционерами компании с целью возглавить коллектив и сконцентрировать в своих руках оперативное управление. С февраля 2005 года в непосредственном подчинении у генерального директора находятся 11 топ-менеджеров компании. Ранее структура подчинения была более разветвленной. Например, в непосредственном подчинении у генерального директора находились начальник отдела по работе с персоналом, руководитель службы безопасности (оба руководителя теперь подчинены заместителю генерального директора по персоналу, безопасности и правовым вопросам), руководитель отдела паркетных работ (ныне подчинен руководителю департамента продаж). Под руководством генерального директора ежемесячно проводятся совещания руководителей всех отделов компании с участием директоров всех региональных филиалов. Совещания носят скорее информационный характер, на них не принимаются решения. Поэтому рассматривать совещания, как орган оперативного управления компанией, было бы некорректно. Команда высших менеджеров Генеральный директор. 45 лет. Имеет три высших образования: техническое, экономическое, юридическое, МВА. Владеет английским, немецким языками. В «ТП-1» пришел по приглашению владельцев сразу на должность генерального директора осенью 2003 года. Работает на основании трудового контракта сроком на 3 года (до 31.12.2006). До этого работал заместителем генерального директора крупной швейцарской компании, в которой проработал в общей сложности 10 лет. Не входит в Совет директоров, не является акционером. Имеет собственный бизнес. Стиль управления сформирован под влиянием работы в иностранной компании: «Незаменимых людей нет, есть только вовремя незамененные». Пытается построить работу компании «ТП-1» по образцу иностранных компаний. «Есть ключевые люди в компании, но их немного, все остальное – должна работать система». С его приходом в «ТП-1» начался процесс выстраивания достаточно жесткой системы управления, введения жесткого бюджетирования, что привело к кадровым перестановкам, к изменениям в уровне оплаты труда сотрудников компании. Поэтому деятельность нового генерального директора воспринимается работниками компании неоднозначно. Руководитель департамента розничных продаж. 8 32 года, образование высшее техническое. После окончания вуза (в 1995 г.) занимался риэлтерской деятельностью. В этот момент познакомился с одним из учредителей «ТП-1». В ноябре 1995 г. был приглашен работать на склад. В августе 1997 года был назначен директором первого фирменного магазина компании по продаже паркета. Позднее был переведен директором другого более крупного магазина, в котором проработал до 2003 года включительно. В конце 2003 года был приглашен руководством на должность руководителя розничных продаж по г. Москве. По результатам 2004 года получил предложение возглавить департамент розничных продаж. «Отдали всю работу с клиентом по Москве» (Из интервью с руководителем департамента розничных продаж). Департамент розничных продаж объединяет 4 направления деятельности компании: розничные продажи в Москве через сеть магазинов (11 фирменных магазинов в разных районах Москвы. Работу всех магазинов курирует самостоятельно), отдел паркетных работ, сервисная служба, служба архитекторов, дизайнерский центр. Департамент розничных продаж, как единая служба, по мнению ее руководителя, на данный момент еще не сформирована. Каждый отдел, входящий в департамент имеет свои конкретные задачи. Все отделы, кроме розничных продаж имеют своих руководителей, подчиняющихся руководителю департамента. Единым для всех отделов, входящих в департамент, является непосредственная работа с конечным клиентом. Как руководитель, высоко оценивается как владельцами компании и генеральным директором, так и подчиненными. Руководитель департамента имеет прямое подчинение генеральному директору, входит в состав Правления. Заместитель генерального директора по региональному развитию. 34 года. Имеет 3 высших образования: техническое, юридическое, стратегический менеджмент (MBA в 2004 г). До прихода в «ТП-1» работал в одном из филиалов компании, которая была крупнейшим российским оператором на рынке строительных отделочных материалов. Специализировался на напольных покрытиях, в т.ч. деревянных. В 1999 году «ТП-1» объявила о вакансии в открывающийся в этом регионе филиал. Предложения компании «ТП-1» показались претенденту интересными, требования к кандидату соответствующими. Будущий заместитель генерального директора прошел 2 собеседования с собственниками компании и был принят на должность директора филиала в данном регионе. Открывал филиал с нуля. До 2002 года работал непосредственно только директором филиала. С начала 2004 года был назначен на должность регионального директора. С февраля 2005 года должность стала называться – заместитель генерального директора по региональному развитию. Курирует работу филиалов компании в ряде крупных городов. Подчиняется непосредственно генеральному директору. «ТП-1» имеет в своем штате еще одного регионального директора, который также непосредственно подчиняется генеральному директору, курирует работу филиалов в городах в других городах. Но статус заместителя генерального директора по региональному развитию в компании выше. Ему руководство компанией в лице собственников и генерального директора доверили проработку вопросов прогнозирования регионального развития компании, и именно он вошел в состав Правления. Финансовый директор. 39 лет, 2 высших образования: педагогическое, экономическое (MBA – при РЭА им. Плеханова – финансы). В «ТП-1» работает 4 года. До прихода в нее работал в школе. В ходе преподавательской деятельности познакомился с одним из учредителей компании (родственник одного из учредителей учился в этой школе) и в 2000 году был приглашен 9 на должность заместителя генерального директора по статистике и обработке информации. В 2001 г. стал заместителем финансового директора. Через полгода был назначен финансовым директором. В подчинении финансового директора находятся 4 отдела (службы): бухгалтерия, отдел информационных технологий (обеспечение всех служб компании связью, создание и обслуживание единой корпоративной информационной системой), финансово-экономический отдел (ФЭО) (обработка всей информации, подготовка отчетов для руководства), отдел финансового контроля (ОФК) (бюджетирование и контроль над исполнением бюджетов). Работу бухгалтерии возглавляет главный бухгалтер, информационный отдел также имеет своего руководителя. Работой ФЭО и ОФК руководит непосредственно финансовый директор. Финансовый директор является членом Правления. Есть в компании казначей. Он контролирует все денежные потоки: осуществление, подготовка, краткосрочное планирование (на день и месяц). Формально эта единица находится в финансово-экономическом отделе. Но статусная позиция его очень высокая. По словам финансового директора, они с казначеем постоянно работают в паре. По косвенным данным (имеет высокие полномочия, не имеет формального подчинения топменеджерам компании, в том числе и генеральному директору и ряд других) можно сделать предположение, что казначей подчиняется непосредственно акционерам компании. Заместитель генерального директора по персоналу, безопасности и правовым вопросам. Работает в компании с момента ее создания, имеет дружеские отношения с владельцами компании. Образование высшее, MBA4. На должность заместителя назначен с января 2005 года. До этого был руководителем службы безопасности. В его подчинении находятся три отдела: Отдел по работе с персоналом, Служба безопасности, Юридический отдел. Каждый из отделов имеет своего непосредственного руководителя. Заместитель генерального директора по персоналу является членом Правления. Руководитель отдела маркетинга, рекламы и поставок. 28 лет, образование высшее техническое. В «ТП-1» работает около года, на работу был приглашен генеральным директором первоначально на должность менеджера по продукту. Через полгода был назначен начальником отдела маркетинга. Через 1,5 месяца в его подчинение были переданы отдел поставок и рекламы. До прихода в «ТП-1» работал в швейцарской компании (в той же, где работал генеральный директор) в отделе продаж, затем в отделе маркетинга. До прихода нового руководства в компании «ТП-1» уже существовал отдел маркетинга. Но структура отдела была совсем другая. Перестройку отдела маркетинга начал генеральный директор. Новый руководитель отдела продолжил внедрение линии генерального директора. Благодаря тому, что оба работали в одной компании, имеют одинаковые взгляды на задачи отдела маркетинга. Заместитель гендиректора по персоналу… сначала отказывался от проведения интервью, потом согласился, но на все вопросы отвечал крайне неохотно. На вопросы, касающиеся истории его прихода в компанию, карьерного роста вообще отказался отвечать. 4 10 «Потому что у нас стратегия одна и та же» (Из интервью с руководителем отдела маркетинга). Отдел выстроен по принципу контроля над товаром. В отделе поставок и в рекламном отделе есть непосредственные руководители. Существует также должностная единица начальника отдела маркетинга. Она пока остается вакантной, но уже ведется работа по подбору кандидатуры. Заполнение данной вакансии позволит руководителю отдела маркетинга, рекламы и поставок, по мнению руководства компании, сконцентрировать свое внимание на общих вопросах управления маркетинговой службой. Руководитель отдела маркетинга, рекламы и поставок подчинен генеральному директору, является членом Правления. Директор по развитию. 35 лет, 2 высших образования: техническое, экономическое. В компании «ТП-1» работает 1 год. На работу был приглашен генеральным директором на пост коммерческого директора по сервису, аренде и отделу прямых продаж. До прихода в «ТП-1» работал в одной компании вместе с генеральным директором. С 1 февраля 2005 года назначен директором по развитию. Этот топ-менеджер, как и руководитель отдела маркетинга, приглашались на работу генеральным директором на конкретные должности. В задачи коммерческого директора входила обязанность создать отдел прямых продаж. Инициатива создания этого отдела исходила от генерального директора. Он представлял свой проект Совету Директоров, представляя одновременно будущего руководителя данного направления. Кандидатура была утверждена без личного присутствия претендента. Дополнительно к его функциям руководителя отдела прямых продаж было добавлено курирование сервисной службы. Однако в результате проводимой с начала 2005 года реформы структуры управления компанией сервисная служба была передана в департамент розничных продаж, а отдел прямых продаж выделен в отдельное направление, и в него назначен новый руководитель. Бывший коммерческий директор был назначен директором по развитию. Его задачей является разработка стратегического плана компании. Однако один из ведущих топменеджеров компании «ТП-1», в своем интервью назвал должность директора по развитию должностью на вылет, должностью без конкретных полномочий. По его мнению, основанному на длительном опыте работы в «ТП-1», назначая на эту должность, руководство компании как бы предлагает менеджеру уйти из компании по собственному желанию. Подтвердить или опровергнуть данное мнение сможет только время. Косвенным подтверждением мнения топ-менеджера может служить тот факт, что директор по развитию не является членом Правления компании, т.е. его участие в постановке и разработке стратегических вопросов развития компании не предусматривается (?!). Все выше перечисленные руководители определяют общие направления работы вверенных подразделений, ставят перед службами основные задачи, контролируют их выполнение. Оперативную работу по управлению подведомственных отделов выполняют непосредственные начальники этих отделов. Начальник отдела по работе с персоналом. Женщина, 39 лет. Имеет два высших образования: техническое, юридическое (специализация: трудовое право). После получения первого высшего образования (в 1987г.) работала по специальности на одном из оборонных предприятий. С середины 90-х годов 4 года проработала в государственной инспекции труда. После этого 2,5 года отработала в крупной строительной компании руководителем кадровой службы. Откуда переводом перешла 11 работать в компанию «ТП-1» на должность начальника отдела по работе с персоналом. На работу в компанию была приглашена руководителем службы безопасности. (В период работы в строительной компании поддерживала деловые отношения с супругой руководителя службы безопасности компании «ТП-1», консультировала ее по вопросам трудового права и зарекомендовала себя, как грамотного специалиста). Работает в компании 1 год. Является членом Национального союза кадровиков. Имеет 15 сертификатов, в том числе сертификат качества. До 2005 года подчинялась напрямую генеральному директору. Теперь входит в общую структуру службы, подчиняется Заместителю генерального директора по персоналу, безопасности и правовым вопросам. При приеме на работу в компанию проходила согласование только у генерального директора. Когда встал вопрос о приглашении на работу директора по персоналу, сама заявила генеральному директору, что для компании это рано, т.к. практически компании нужен большой «профи», который смог бы создать все программы. По ее мнению, коллектив должен был сначала привыкнуть к тому, что есть отдел кадров, а потом только создавать службу управления персоналом. Считает, что в настоящий момент отдел по работе с персоналом создан (кроме нее в отделе работает еще 3 сотрудника). Можно приступать к выстраиванию стратегии компании в вопросах управления персоналом, определять перспективы для оптимизации кадрового состава, создавать кадровый резерв. Руководитель отдела паркетных работ (ОПР). 44 года, образование высшее техническое. В 1992 году окончил аспирантуру. Обучался на языковых курсах. В настоящий момент обучается на последнем курсе в Высшей школе экономики. В паркетном бизнесе с 1993 года. В ноябре 1998 года пригласили работать в ТП-1 на должность заместителя руководителя отдела паркетных работ. Приглашение на работу в компанию получил от технического директора, который в то же время возглавил только что созданный ОПР. Считает, что его кандидатура была согласована с владельцами компании, которые в то время сами вели оперативное управление. В 2003 году возглавил ОПР, т.к. его бывший руководитель ушел из компании. До 2005 года находился в непосредственном подчинении у генерального директора компании. Теперь входит в департамент розничных продаж и подчиняется его руководителю. Возглавляемый им отдел паркетных работ в свою очередь состоит из трех подразделений: отдел паркетных работ (ОПР) непосредственно (оказание услуг населению по укладке любых деревянных напольных покрытий), отдел комплексного обслуживания полов (ОКОП) (перешлифовка и уход за полами), производственный участок (изготовление индивидуальных заказов для холдинга: образцы, пороги, кольца, плинтуса). В ОПР около 50 паркетчиков и технического персонала (технологи, менеджеры на торговых точках) 12 человек. ОКОП – 6 паркетчиков и 2 менеджера, производственный участок – 13 человек (руководитель, кладовщик, паркетчики). Директор магазина. 35 лет, образование среднее. В компании работает 10 лет с момента ее образования. Устраивался на работу благодаря личным связям: «Пригласили, а у меня было желание попробовать». Специального образования не имел, учился непосредственно на практике в процессе работы. Предыдущая должность – директор магазина-склада. Должность директора этого магазина занимает 1,5 года. Подчиняется напрямую руководителю департамента розничных продаж, как и все директора магазинов в Москве. Структура работников магазина неоднородна. В нем есть работники, занимающиеся непосредственно продажами – менеджеры торгового зала. 12 Плюс в магазине представлена сервисная служба, менеджеры которой занимаются сдачей в аренду, прокатом шлифовальных машин. У сервисной службы есть собственный руководитель, но территориально менеджеры находятся на территории магазина. Поэтому административно подчиняются тоже директору магазина. Кроме того, в магазине есть бухгалтерия, охрана объекта, технический персонал. В совокупности штат магазина равен 13 человек. Из них менеджеров торгового зала одна треть. Столько же в службе сервиса и бухгалтерии. Работники сервисного отдела кроме сдачи оборудования в аренду еще производят продажу этого оборудования. Паркето-шлифовальные машины дорогостоящее оборудование, требующие определенных технических навыков, как от обслуживающего персонала, так и от продавца. Поэтому все, что касается шлифовальной техники и расходных материалов к ней, этим занимается сервисная служба. Разница между функциями менеджеров торгового зала и сервисной службы в том, что в торговом зале в первую очередь продают товар, а потом уже услугу, если клиент в ней заинтересован. В сервисной службе же наоборот сначала продается услуга – прокат машин. В связи с тем, что компания «ТП-1» является торговой компанией, то основным видом ее деятельности являются продажи, особенно розничные, обеспечивающие постоянный приток денежных средств. По этой причине в соответствии с задачами исследования исследователи рассматривали магазин, как основное производство компании. В качестве вспомогательного производства исследователи выбрали отдел паркетных работ, который оказывает дополнительную услугу клиенту. В связи с этим исследователи предлагают рассматривать директора магазина, как начальника основного производства, а руководителя ОПР, как начальника вспомогательного производства, соответственно. По этому же принципу исследователями были проведены анкетный опрос и групповые интервью с менеджерами торгового зала и сервисной службы в одном случае, и с паркетчиками, в другом. Изменение команды высших менеджеров. Команда высших менеджеров не является однородной. В ней в настоящий момент присутствуют, как менеджеры, работающие в компании с момента ее основания, так и те, кто пришел по приглашению нового генерального директора, работающие не более 1 года. Но изменения в составе команды топ-менеджеров начались не только по причине прихода нового директора. Скорее они связаны с объективными причинами: рост компании, диверсификация бизнеса, проходящие на фоне изменения социально-экономической ситуации в стране. Изменение интересов руководителей компании, выдвижение новых задач для достижения новых высот в развитии бизнеса повлекли за собой изменение статусных позиций руководителей разного уровня. Компания, начинавшая свое развитие с компании - тусовки, выросла в ведущую компанию в стране в своем направлении. Это не могло не отразиться на взаимоотношениях бывших партнеров по бизнесу. Так, как уже отмечалось ранее, изменилось число акционеров компании. В период образования компании третий акционер выполнял функции финансового директора. Но с ростом компании и расширением бизнеса финансовый директор, по мнению других акционеров, перестал справляться с ситуацией. Ему было предложено перейти работать бухгалтером, т.е. стать наемным работником. «И это не прошло. Мы обо всем договорились по деньгам, но внутренне у него осталось ощущение, что его выкинули. Хотя на самом деле, жизнь, которая шла вперед, говорила: «Ты не мешай!» (Из интервью с акционером). Также изменились отношения между акционерами компании и ее сотрудниками. «В отношении меня, как акционера и моего компаньона, как акционера, к людям, которые работают внутри компании, отношения переросли. Мы практически со всеми, с кем у 13 нас были товарищеские, добрые отношения, к сожалению, расстались» (Из того же интервью). Причина, по мнению акционеров, заключается в том, что ушедшие сотрудники не смогли выйти на новое качество отношений, что стало мешать бизнесу. Те же сотрудники, которые смогли «подстроиться под ситуацию», работают и сегодня. Безусловно, к изменению команды высших менеджеров привел приход в компанию нового генерального директора, который поставил перед собой задачу выстраивания деятельности компании по европейскому образцу. «Я, придя в компанию, объявил всем, что меня не интересует, кто, сколько времени здесь работает, и какие отношения связывают их с акционерами. Меня интересует только сегодняшний результат. Потому что все, что было вчера, за это было заплачено вчера. Поэтому достаточно с большим количеством людей, которые с акционерами начинали этот бизнес, пришлось расстаться. Я их уволил. Не всегда впрямую. Можно создать условия, когда человек без слов понимает, что ему пора уходить» (Из интервью с генеральным директором). Генеральный директор привел с собой в компанию 8 новых сотрудников. Двое из пришедших были назначены на руководящие должности. Это: директор по развитию и руководитель отдела маркетинга, рекламы и поставок. Остальные сотрудники работают в отделе финансового контроля (ОФК). Этот отдел был создан по настоянию генерального директора. Он же привел в него опытных сотрудников из швейцарской компании. Генеральный директор считает, что в направлении изменения работы компании за 1,5 года сделано немало: «Не все заметно, но результаты налицо. Резко увеличилась выручка, еще более резко выросла рентабельность». Подход гендиректора к выбору ведущих сотрудников основан на их профессионализме. Об этом свидетельствуют такие факты. 1. Двое из восьми сотрудников, пришедших в компанию с гендиректором на момент проведения исследования в «ТП-1» уже не работали. 2. Лишь двое заняли должности ведущих топ-менеджеров. На остальные должности были назначены сотрудники компании, ранее в ней работающие, например, руководитель департамента розничных продаж, заместитель гендиректор по персоналу, заместитель гендиректора по региональному развитию. 3. В силу реорганизации структуры управления компанией у ряда топ-менеджеров понизилась статусная позиция, например, как у выше названных, начальника отдела по работе с персоналом и руководителя ОПР. В нынешней команде топ-менеджеров нет единства во взглядах и отношении к изменениям, происходящим в компании. Все топ-менеджеры, которые давно работают в компании, отметили, что с приходом нового генерального директора компанию начало лихорадить. Но одни из них, воспринимают изменения, как позитивные или, по крайней мере, не трагические. Другие же, относятся к новым порядкам негативно. Особенно болезненно восприняли «старые» топ-менеджеры уход своих бывших товарищей, при этом подчеркивалось, что с ними ушел корпоративный дух компании. Некоторые из них неодобрительно отнеслись к приходу в компанию новых людей. Например, руководителю департамента розничных продаж непонятно, зачем были приняты новые сотрудники и созданы новые отделы: «Появилась куча отделов, функции которых мало кому понятны. Есть, например, отдел финансового контроля, который взаимодействует с бухгалтерией. Этот отдел постоянно что-то разрабатывает, что-то просит представить. Я спрашивал у главбуха, что это за показатели. А она отвечает, что не знает, что это за показатели и считает, что все это никому не нужно. Получается так, что «делайте, что хотите, только не мешайте работать». По его же мнению, такая ситуация складывается по двум причинам. Во-первых, из-за отсутствия информационного взаимодействия («Эти отделы созданы. Им отданы или нет определенные функции, но об этом никому не рассказано»). 14 Во-вторых, из-за низкого качества выполняемых работ (про ОФК: «Я знаю, зачем нужны эти показатели. Но текущее исполнение этой идеи никакое». Или: «Речь идет про маркетинговый отдел, который по 3 часа не может цену на товар поставить, а то и по двое суток»). Однако такую оценку работы ОФК не разделяет финансовый директор компании, который точно знает о целях создания этого отдела. По его мнению, в отдел пришли грамотные специалисты, которые имеют опыт работы на другом уровне, то чего не было в «ТП-1» ранее. Что же касается отсутствия информационного взаимодействия, то, например, заместитель генерального директора по региональному развитию считает, что ему нужна только та информация, которая необходима в его работе, остальное не к чему. Понятно, что новые члены команды высших менеджеров чувствуют себя в компании некомфортно. Открыто об этом говорит самый молодой топ-менеджер руководитель отдела маркетинга. Директор по развитию и сам генеральный директор говорят о том, что им тяжело работать. По мнению заместителя генерального директора по региональному развитию, такая ситуация сложилась по вине самих новых менеджеров. «Они пришли сюда с таким настроем, что здесь серая дремучая, частная российская компания. А они пришли из западной продвинутой компании. И они научат недоумков, как надо работать. И вот этот снобизм сыграл им не на руку. Получилось так, что к тому времени, когда им нужно было получать информацию, они ее не могли получить, потому что их не воспринимали. Они столкнулись с тем, что образовательный уровень наших сотрудников выше, так как у многих из нас МВА. Наши сотрудники получали эти знания, работая в этой компании, и пропуская их через призму своего опыта». Не всеми топ-менеджерами позитивно оценивается и сам факт передачи оперативного управления наемному директору. Например, заместитель генерального директора по персоналу считает, что владельцы совершили этим шагом ошибку, которая приведет компанию к упадку. Финансовый директор наоборот видит позитивные результаты этого шага. По его мнению, с приходом наемного управляющего «ТП-1» из компании - тусовки стал превращаться в рыночную компанию. «Выстраиваются бизнес-процессы, технология работы. Я на данный момент, уже могу позволить себе уехать в отпуск, и буду знать, что все плановые процессы будут идти в мое отсутствие без сбоя» (Из интервью с финансовым директором). И все же, несмотря на столь серьезные претензии «старых» топ-менеджеров к «новым», в компании не произошло четкого деления на старую и новую команду. Вопервых, в коллектив пришло незначительное количество новых менеджеров. Во-вторых, они разобщены территориально, т.к. работают в разных отделах, занимаются разными направлениями. Кроме того, новым менеджерам удалось выстроить деловые отношения со своими партнерами. Разногласия есть, но по заявлениям практически всех опрошенных руководителей высшего звена, нет конфронтации. К некоторым нововведениям, инициированным генеральным директором, неодобрительно относятся как «новички», так и «старослужащие». Например, непонимание со стороны топ-менеджеров вызвало решение генерального директора отменить питание сотрудников компании по льготной цене. (Подробнее об этом в разделе о социальном пакете). Другие решения находят понимание, как у тех, так и у других. Думается, что процесс изменения команды высших менеджеров будет продолжаться. С ростом компании возможно и изменение в отношениях акционеров. Понимая возможность такого развития отношений, акционеры ставят задачу юридического закрепления своих позиций. «Сегодня наши отношения юридически закреплены очень слабо. Мы понимаем, что нам нужно готовить юридическую базу на тот случай, когда наши интересы разойдутся. При этом хотелось бы не испортить отношения. Эта ситуация должна быть разрулина на той стадии, пока у нас все хорошо» (Из интервью с акционером). 15 Процесс принятия стратегических решений. Процесс принятия стратегических решений полностью относится к компетенции Совета Директоров. Механизм принятия стратегических решений подробно прописан выше в разделе, касающемся работы Совета. Генеральный директор может оказывать и оказывает5 влияние на принятие стратегических решений, но так как он не является членом Совета, то последнее слово остается за акционерами компании. Все стратегические вопросы перед принятием решения детально просчитываются, как финансовыми службами, так и службами, ответственными за выполнение будущего решения. Акционеры компании курируют все важные вопросы ее деятельности: взаимодействие с властными структурами, с поставщиками, учетную, бюджетную, инвестиционную политику. Финансовую политику определяет руководство компании, но утверждает ее также Совет Директоров. Топ-менеджеры порой напрямую, минуя генерального директора, связываются с акционером, курирующим их вопрос, для ускорения принятия решения. Уже упоминалось, что в качестве коллективного органа, призванного решать стратегические задачи управления, в компании создано Правление. Но и оно создано по решению акционеров. В этом смысле характерно выражение, в котором акционер рассказывает о принятом решении: «Мы в этом году приняли решение и известили об этом генерального директора…» (Из интервью с акционером). Как уже отмечалось выше, Правление создано в начале 2005 года и работа его только налаживается. Все топ-менеджеры, являющиеся членами Правления, единодушны в своем мнении о том, что Правление не стало пока органом стратегического управления. «Пока на правление выносятся не те вопросы, которые могли бы повлиять на развитие компании» (Из интервью с финансовым директором). «Хочется, что если мы на Правлении о чем-то говорим, чтобы сделаны были выводы, чтобы они не оттягивались во времени…Страх принятия решения, его оттяжка во времени приводят к тому, что мы думаем, обсуждаем, но не принимаем решения» (Из интервью с заместителем гендиректора по региональному развитию). Возможно, что компании еще необходимо столь пристальное внимание со стороны акционеров, так как, по словам самого генерального директора, на сегодняшний момент он пока вынужден заниматься в большей степени текущими вопросами, нежели стратегическими задачами, по причине того, что система управления компанией, по его мнению, была несовершенна и потребовала серьезных изменений. «Система, к сожалению, еще не отстроена, поэтому я на себя беру все. Прошлый год я был в одном лице, и генеральным, и коммерческим, и маркетинговым директором, и по персоналу» (Из интервью с генеральным директором). Как видно из этого отрывка интервью, генеральному директору на первых порах тоже было не свойственно делегирование полномочий. По его же словам: «Получилось так, что для того, чтобы людям дать больше свободы и инициативы, мне пришлось сначала все собрать себе, во всем разобраться, сделать для себя более-менее прозрачным. А потом делиться полномочиями. В настоящий момент я уже начал раздавать полномочия, т.к. уже появились люди». В своих интервью, как генеральный директор, так и собственник компании, рассказывали о том, что между ними возникают серьезные споры в процессе выработки важных решений. Так же подчеркивалось, что в связи с тем, что цели директора и собственников совпадают, это достижение процветания компании, а также есть взаимное доверие и уважение, как к грамотным специалистам, то удается найти приемлемое решение спорных ситуаций. Кроме того, генеральный директор сообщил, что у владельцев компании и у него есть консультант, который помогает найти правильное решение и снять напряженность в отношениях между собственниками и генеральным директором. Этим консультантом является ведущий в России специалист в области управления персоналом. 5 16 Изменения управленческой структуры привели к тому, что на руководящие посты были назначены менеджеры, являющиеся грамотными специалистами с опытом работы в своих направлениях. Именно из их числа было создано Правление, им генеральный директор «раздает полномочия». Именно им акционеры предлагают выносить вопросы на заседание Совета Директоров, с целью повысить роль ведущих топ-менеджеров в управлении компанией. Пока это только пожелания акционеров. Заявления ряда топ-менеджеров подтверждают тот факт, что ситуация с принятием решений в компании выглядит иначе. Описывая отношения, сложившиеся между акционерами и генеральным директором, один из топ-менеджеров говорит: «Суть та, что владельцы компании назначают человека на должность, дают ему полномочия, потом постепенно начинают возвращать себе функции управления. Народ на это смотрит и говорит: «А это тот мужик, который ничего решить не может?» Поэтому очень долго принимаются решения». Кроме того, из интервью с топ-менеджерами видно, что они не являются пассивными работниками, только выполняющими приказы руководителя. Каждый из них имеет опыт разработки программ или предложений, которые в силу определенных причин не были приняты на вооружение. Например, руководитель департамента розничных продаж совместно с руководителем отдела паркетных работ разработал систему мотивации отдела, которая не была принята руководством компании. «Мне ее подписывали около 5 месяцев и в итоге так и не подписали. Вместо этого в январе 2005 года была введена система мотивации для всей компании, которая фактически вернула ее на уровень 2003 года». Начальник отдела по работе с персоналом разработала и предложила на рассмотрение Положение о повышении квалификации работников, Положение о социальной политике, Положение о коммерческой тайне, которое подписывают все, кто устраивается на работу. Какова судьба этих проектов она не знает. Заместитель гендиректора по региональному развитию выходил с предложениями, касающимися вопросов ценообразования и бюджетирования региональных филиалов. Проблема компании заключается в том, что стратегического планирования, с четким определением целей и задач, в ней нет. Это признают все, и акционеры, и топ-менеджеры. «Это проблема компании. И чем больше мы становились, тем эта проблема становилась все больше. У нас часто сотрудники в неформальных беседах высказывают мысль о том, что они не знают, куда движется компания. Мы понимаем, что это плохо. Почему? Потому что каждый из них, если не даются четкие задачи хотя бы на месяц или квартал, не может понять, что делать. Для нас плохо, потому что мы не можем идти вперед хотя бы на несколько шагов. Для сотрудников было бы лучше, если бы генеральный директор более четко определял коридор. Сегодня же он не определен» (Из интервью с владельцем компании). По мнению топ-менеджеров, стратегическое планирование предполагает, что собственник может сказать, чего он хочет, определить, в каком направлении рынка должна двигаться компания. Если стратегические цели будут определены, то это позволит топ-менеджерам более активно участвовать в разработке стратегических вопросов. «Скажите, что вы хотите, и я смогу предложить вам несколько вариантов стратегии» (Из интервью с заместителем гендиректора по региональному развитию). Пока же долгосрочные цели определены в головах акционеров. Это, с одной стороны, управление компанией, с минимальными усилиями с их стороны, но с большим контролем, чем сегодня. С другой стороны, это достижение стабильной работы компании, 17 ежегодное увеличение прибыли на 10-15 %, ежегодное увеличение доли компании на рынке на 1-2%. «Это более реальная цель, если мы говорим о том, какой бы мы хотели видеть компанию через некоторое время, в рамках 3-5 лет. Ранее у нас была цель-девиз: чтобы в каждом доме был паркет. Сегодня я понимаю, что это невозможно, потому что если к этому стремиться, то конкуренция просто заставит нас на это тратить много денег» (Из интервью с владельцем компании). Информационные сети. В компании создан отдел IT, работники которого разработали и внедрили информационную сеть, которая позволяет сотрудникам компании работать в режиме свободного доступа к информации. Информация в отделы головной компании и в регионы движется оперативно по электронной почте, что позволяет различным службам более четко взаимодействовать между собой. Однако в системе есть сбои и проблемы. Одна из них - избыток информации, когда в отдел поступает информация, не связанная с его работой. По свидетельству топ-менеджеров, в компании нет недостатка в количестве получаемой информации. Информация сверху вниз идет лавиной. Есть проблема структурирования этой информации, направления ее в нужное русло. «Директору филиала не надо ежедневно получать какие-то приказы о приеме или увольнении сотрудников подразделений, которые к нему не имеют никакого отношения» (Из интервью с заместителем гендиректора по региональному развитию). Другая проблема – обратная связь. Информация снизу вверх пробивается рывками. Об этом говорят те топ-менеджеры, которые не смогли донести свои мысли до руководства компанией или их предложения не были приняты («я высказал гендиректору свои предложения, а дальше – туман»). Третья проблема – недоработка, шероховатость используемых программ. Все программы, используемые в работе отделов и служб, создавались специально для «ТП-1». «Программу писали люди, которые к торговле не имеют никакого отношения. В результате написали неудобную программу. Мы проводили с ними совещание, встречу, объясняли, что нас не устраивает. А они исправление это программы поставили в очередь аж на месяц. Работать с ней можно, но очень не удобно» (Из интервью с руководителем департамента продаж). Четвертая проблема – «человеческий фактор», который выражается в сбое в скорости передачи информации, когда информация до рядовых сотрудников отделов доходит быстрее, чем до их руководителей. «Бывает так, что секретари получили информацию от генерального, отправили ее в регион, например, в бухгалтерию. Бухгалтерия присылает письмо, мол, давай принимай решение, генералитет утвердил, согласовал. А я еще ничего не знаю» (из интервью с финансовым директором). Этот же фактор может проявляться и в несогласованности работы отделов при передаче информации. «Я отслеживал одну длинную цепочку, в которой были задействованы несколько служб. Было собрание, на котором определили, кто, что делает, куда что предоставляет. Но, один сделал, другому не передал. - Почему? - Не спрашивали. - Почему не спросили? - Раз не передали, значит не готово. Сделал свою часть работы и успокоился. За общее дело ни у кого голова не болит. Вот вам и информационное взаимодействие» (Из интервью с руководителем департамента продаж). 18 Оперативные вопросы, требующие немедленного решения, обсуждаются по телефонной связи. Руководители департаментов и служб настраивают своих подчиненных на то, что для достижения целей информация руководству компании должна быть как можно менее эмоционально окрашенной. Ценообразование. В связи с тем, что компания «ТП-1» является торговой, то цена на реализуемый товар устанавливается таким образом, чтобы покрыть издержки компании на доставку товара, с одной стороны, плюс торговая наценка на товар (некая маржа). Ее размер устанавливается таким образом, чтобы отвечать двум требованиям: Во-первых, реализуемый товар должен быть конкурентоспособным по цене («чтобы рынок принял эту цену»), Во-вторых, ее размер должен обеспечить тот уровень рентабельности, который интересен компании. Установление цены на оптовый или розничный товар проходит по классической схеме, но с учетом рентабельности, которая есть у определенной группы товаров. Оптовый товар изначально идет с маленькой наценкой и большой долей скидки для перепродавца. В этом случае подход компании простой: минимально оставить себе, максимально дать возможность заработать дилеру. Только в этих условиях можно привлечь дилера к сотрудничеству. В этом случае компания зарабатывает на больших оборотах товара. При установлении цены на розничный товар, наоборот применяется максимально возможная наценка. «Покупателя, как правило, мало интересует скидка на товар, есть товар, который ему нравится, он его и покупает» (Из интервью с руководителем отдела маркетинга). В цене реализуемого товара не учитываются расходы компании, связанные с хранением товара на складе, амортизация оборудования, не учитывается заработная плата и прочее. Причина – не научились считать и распределять такие расходы на конкретный товар. «Мы научимся считать затраты, приведем все в систему, внесем данные в информационную систему, и программа будет разносить расходы на товар, и себестоимость будет другая» (Из того же интервью). Установление цены происходит в отделе маркетинга. Работники отдела проводят постоянный мониторинг цен на похожий товар у конкурентов. В компании есть достаточно развитая система скидок для клиентов, она зависит от объема покупки и от, того является ли клиент постоянным. В разработке системы скидок принимает участие финансовая служба компании, а именно: просчет и определение степеней скидок, расчет процентов, которые могут быть применены. Такая же работа проводится в момент проведения торговых акций. Процесс ценообразования централизованный. Цена, установленная в головном офисе распространяется на филиалы компании в регионах. Филиалы не влияют на процесс ценообразования. По мнению заместителя гендиректора по региональному развитию, это неправильно, т.к. в отделе маркетинга не учитывают специфику регионального рынка. «У регионов нет возможности повлиять сейчас на ценообразование. Нет механизма. На уровне филиалов мы понимаем, что не попадаем в цену» (Из интервью с заместителем гендиректора по региональному развитию). По его словам, руководители филиалов через него предложили отделу маркетинга снизить цены на товар, предоставив свои расчеты. Отдел маркетинга согласился с таким предложением и предоставил расчеты генеральному директору. «А дальше, не знаю. Скорее всего, гендиректор не компетентен в этих вопросах. И по причинам, наверное, того, что владельцы формально отошли от оперативного управления, но реально не могут что-то отпустить, то все вопросы согласовываются в Совете Директоров. А там формулировка такая: «Делайте что хотите, повышайте, понижайте. Но мы хотим иметь определенный объем прибыли за отчетный период или 19 рост по обороту с определенной рентабельностью. Как вы этого достигните, ваше дело» (Из того же интервью). Системы управления: Информация и контроль Цели структурных подразделений. Цели, которые ставятся перед структурными подразделениями компании, заключены в планах. Основной финансовый план – это бюджет компании на год в разрезе подразделений. Он составляется на уровне отделов, дальше он консолидируется на уровень региона и дальше – на уровень холдинга. При этом финансовых планов два: 1. План доходов и расходов - позволяет определить финансовый результат деятельности компании (прибыль). 2. Бюджет движения денежных средств, который консолидирует в себе, как поступление денег, так и выплаты. «Один план позволяет посчитать прибыль акционеров, второй – насколько нам хватит денег на то, чтобы осуществить эту деятельность» (Из интервью с финансовым директором). Оба плана составляются на уровне руководителей подразделений, по регионам, затем передаются в финансовый отдел головного офиса. Форма отчетности разрабатывается централизованно в финансовом отделе. Планы на год составляются укрупнено, потом идут корректировки планов на квартал. На месяц план идет достаточно жесткий. Контроль над выполнением плана на месяц осуществляется казначеем компании на уровне каждого платежа. Для торгующих подразделений разрабатываются три вида планов: план по объему продаж, ассортиментный план, план по выручке. Последний имеет денежный эквивалент, остальные - натуральные показатели. Планы по времени делятся на годовые, квартальные и месячные. Дневных планов нет. Ассортиментный план рассчитывается на квартал, год. Годовой план является основным. Возможна корректировка плана на месяц. Годовые планы не корректируются. План изначально составляется руководителями торгующих подразделений (директорами магазинов). За основу при составлении плана берется опыт работы подразделения за прошедшее время. Он корректируется с учетом динамики строительного рынка в регионе, учитываются отдельные показатели по конкурентам. Все необходимые для таких расчетов данные предоставляются отделом маркетинга. Затем рассчитанный план представляется непосредственному руководству (в Москве – руководителю департамента розничных продаж, филиалах – директору филиала, далее – заместителю гендиректора по региональному развитию), далее в финотдел и генеральному директору. На всех этапах согласования план подвергается корректировке. Для отдела паркетных работ составляется план по выручке и план по выполненным работам. В составлении плана участвуют технологи ОПР совместно с финансовой службой. Составление плана идет от заказов клиентов, поступающих в отдел на выполнение паркетных работ. Порядок таков. Технолог по заявке выезжает на объект. На основе проведенных замеров составляет технологические карты. По ним рассчитывается смета на работы и на материалы. Далее заключается договор с клиентом. На базе смет и договора составляется техническое задание. Оно попадает к рабочему в письменном виде, разбитое по операциям, с приложением схем и чертежей. План по выполненным работам зачисляют в выручку холдинга, когда работа на объекте выполнена, подписан акт о приемке. Бывают большие объекты, которые выполняются долго. В этом случае затраты связанные с выполнением задания, в плане не учитываются, т.к. оплачены авансом. 20 При составлении плана учитываются все расходы, включая заработную плату рабочих. Прямые затраты непосредственно относятся на каждый договор в определенном соотношении, в процентах. Заработная плата управленческого звена в планах не учитывается. Отдел прямых продаж. Определяется план по поступлению денежных средств. Так как отдел существует менее года, план составляется на основе данных по продажам в отделе корпоративных продаж, в департаменте розничных продаж с учетом количества работников отдела. «Я понимаю, сколько может один менеджер отработать клиентов и какую выручку может принести. Это все считается» (Из интервью с директором по развитию). Контроль за выполнением плана проводится руководителем отдела ежедневно. В понедельник каждым менеджером составляется план на неделю с описанием клиентов, с которыми он собирается работать (потребности, наименование, результат). В пятницу составляется такая же таблица с отчетом. В течение недели в оперативном плане проводится совместная поездка руководителя и менеджера, если есть необходимость. Благодаря программному обеспечению данные из отдела поступают в финансовоэкономический отдел. Откуда еженедельно поступает отчет о поступлении денежных средств. Отдел маркетинга не имеет планов на определенный срок. Плановые показатели на отдел только разрабатываются. Но каждый менеджер в отделе завязан на выполнение плана по продукту. До 2004 года в компании составление планов шло снизу вверх по описанной выше схеме. В 2004 году было принято решение о введении системы жесткого бюджетирования во всех подразделениях компании. На 2005 год была введена новая процедура составления бюджета. Для этого была разработана новая бюджетная политика. Были определены ключевые показатели эффективности бюджета, были составлены формы отчетности, обязательные для заполнения. Новый порядок составления бюджета вызвал у руководителей подразделений большие трудности. Первоначально рассчитанные планы не были утверждены. Фактически получилось так, что каждому подразделению были спущены ключевые показатели, рассчитанные с точки зрения интересов компании. Вот как об этом рассказывает генеральный директор: «С руководителями и финансовыми директорами филиалов была проведена учеба по составлению бюджетов. Потом они его заполняли, специальные формы, которые им дали к бюджету. После чего эти формы рассматривал финансово-экономический отдел и отдел финансового контроля. После этого они были даны на утверждение мне. Я их не утвердил. Заставил переработать с учетом ключевых показателей, когда прибыль должна развиваться быстрее, чем затраты, точно так же, как ФОТ должен расти медленнее, чем прибыль. Поэтому все было опять отправлено на переработку, и продолжалось это достаточно долго. Но, в конце концов, был принят бюджет, показатели которого меня устроили. И я этот бюджет представил Совету Директоров». Новый порядок составления бюджетов вызвал недовольство среди руководителей подразделений. Они пытались отстоять свое мнение, поэтому согласование планов шло «достаточно долго». «Сопротивление со стороны директоров филиалов было, но оно не прошло, т.е. попытки корректировки плана не удались. Вплоть до того, что было предложено, либо подписаться под планом, либо освободить занимаемую должность» (Из интервью с заместителем гендиректора по региональному развитию). Основную работу по составлению бюджета (как единого по компании, так и отдельно по подразделениям) на 2005 год вели сотрудники отдела финансового контроля. 21 «Это бывшие сотрудники швейцарской компании, которые хорошо знают систему составления бюджетов» (Из интервью с гендиректором). В результате компания первый раз получила действительно жесткий бюджет. Те бюджеты, что были до сих пор, они были неформальные. Они составлялись, но были проще по форме и содержанию. Мы их придерживались, но были и лазейки. Сейчас все прописано. Бюджет стал жестким, серьезным (Из интервью с руководителем ОПР) . Контроль за выполнением планов в подразделениях ведут их непосредственные руководители. Они же несут персональную ответственность за невыполнение плана. Результаты выполнения планов отражаются на размере заработной платы, как руководителей подразделений, так и рядовых работников этих подразделений. От выполнения плана зависит размер переменной части заработной платы (вилка: от максимального ее размера, до полного ее отсутствия). Размер заработной платы директоров магазинов зависит также и от выполнения бюджета магазина по затратам. Контроль за выполнением плана по выручке и прибыли в целом по компании ведет генеральный директор. Контроль за выполнением бюджета компании ведет казначей и отдел финансового контроля. Контроль за выполнением ассортиментного плана ведет отдел маркетинга. Информация о работе компании собирается финансовой службой ежедневно. (Как уже отмечалось, в компании разработана компьютерная информационная система для оптимизации процесса управления.) Частота, с которой информация докладывается генеральному директору, зависит от вида плана. Например, о ситуации, сложившейся с выполнением ассортиментного плана маркетинговый отдел докладывает 2 раза в неделю. «Сначала я получаю письмо по электронной почте, потом мне отзванивают и поясняют ситуацию» (Из интервью с гендиректором). Если же складывается сложная ситуация с выполнением плана по выручке, то информация высшему руководству докладывается ежедневно. Раз в месяц в компании проводится совещание, посвященное результатам работы компании за предыдущий месяц. На совещание приглашаются руководители всех региональных филиалов и подразделений. Совещание носит информативный характер, проводит его генеральный директор. Фактически он делает доклад об итогах работы компании за месяц (с разбивкой по подразделениям). Такие же совещания проводятся по итогам работы за квартал. Кроме того, в каждом подразделении проводятся свои оперативные совещания. Частота их проведения определяется руководителем подразделения самостоятельно в зависимости от ситуации. Например, руководитель департамента розничных продаж раз в месяц проводит совещание с директорами магазинов сети «ТП-1» г. Москвы. На них подводятся итоги предыдущего месяца, обсуждается план на предстоящий месяц, перспективы, и обмен оперативной информацией по конкурентам, по рекламе и прочее. Совещания могут быть в расширенном составе, если, например, возникли вопросы по поставкам. В таком случае на совещание департамента продаж приглашается руководитель отдела поставок для оперативного решения вопросов. В свою очередь директора магазинов также проводят совещания со своими работниками. Кроме того, директора магазинов обмениваются информацией напрямую и в неформальной обстановке. Практикуется, например, приехать в другой магазин и посмотреть на его работу. Естественно, в компании происходит горизонтальный обмен информации и между отделами и службами. Частота взаимодействия работников разных отделов определяется производственным процессом. Например, у «продажников»6 наиболее часты Данное определение – сленг компании. Так называются подразделения и работники, занимающиеся реализацией товаров. 6 22 общения с отделом поставок, отделом маркетинга, рекламы, транспортным отделом и так далее. Управление инвестициями/инновациями Управленческая инновация. Основной инновационный процесс, который переживает компания в настоящее время, это изменение структуры управления. Изменение структуры управления началось в 2003 году с решения акционеров передать оперативное управление компанией наемному генеральному директору. Как уже отмечалось, первый генеральный директор проработал в компании 5 месяцев. Новый генеральный директор работает 1,5 года. За два последних года, по словам топ-менеджеров компании, оргструктура компании менялась три раза. За это время произошел ряд кадровых изменений, повлекших за собой увольнение ряда менеджеров компании, в том числе и ведущих руководителей, и приход в нее новых работников, в том числе и на руководящие позиции. По оценкам финансового директора, количество людей, которых пришлось поменять, составляет примерно 6-7%. По заявлению генерального директора, да и акционеров компании, расставались с теми работниками, которые перестали соответствовать новым профессиональным требованиям. Как уже отмечалось, отношение у топ-менеджеров к происходящим изменениям далеко неоднозначное. По заявлению генерального директора процесс построения новой системы происходит достаточно медленно, потому что в начале надо было убедить людей, что это правильно. «Весь прошлый год я потратил на это. Была реакция такая: мы этого не делали никогда, значит, это неправильно. Вторая реакция была такая: здесь вам не западная компания, у вас ничего не получится. Поэтому весь год ушел на то, чтобы подготовить изменения, чтобы люди поверили в них и сами стремились к ним. И оставить только тех людей, которые с этим согласны. Первые же полгода ушли на то, чтобы просто убрать саботажников» (ИЗ интервью с генеральным директором). Генеральный директор отмечает, что такие изменения были бы невозможны, если бы не было понимания и поддержки со стороны акционеров в их необходимости. В результате структурных изменений образованы, как единое целое: Служба по персоналу, безопасности и правовым вопросам Департамент розничных продаж с включением в него сервисной службы, отдела паркетных работ, и отдела по работе с архитекторами Отдел маркетинга с подчинением отдела поставок Отдел прямых продаж, как самостоятельное направление Отдел логистики и недвижимости Отдел финансового контроля. Проводятся организационные мероприятия по созданию филиала на Дальнем Востоке. Также введена система продуктного менеджмента в отделе маркетинга, жесткое бюджетирование, изменена система оплаты труда служащих отделов компании, произошли некоторые изменения в социальной политике. Проводится работа по описанию бизнес-процессов. Изменение структуры управления было вызвано необходимостью сокращения расходов компании, увеличения эффективности работы, для упорядочения действий управленцев различного уровня. Инвестиции. В компании выработана инвестиционная политика, постоянно осуществляются инвестиционные проекты. Выражаются они в расширении бизнеса - открытии новых магазинов, создании новых филиалов. За декабрь 2004 г. были открыты 2 магазина в 23 Москве и еще один в Новосибирске. Источник инвестиций - собственные средства компании. Так как приобретение магазина – это крупная инвестиция, то решение о ней принималось совместно акционерами и генеральным директором. Предложение об открытии нового филиала поступило от регионального директора. Он ее вынес на рассмотрение одновременно генеральному директору и акционерам. «Они ездили, смотрели, щупали рынок на вопрос целесообразности» (Из интервью с финансовым директором). Бывает также, что инициаторами проектов становятся менеджеры более низкого уровня, например, от директоров филиалов и магазинов поступали предложения по расширению ассортимента, спектра предлагаемых услуг, идея изменения интерьера торгового зала магазина. Эти предложения разные по масштабам затрат требовали разного подхода в их рассмотрении. Например, вопрос по изменению интерьера торгового зала магазина согласовывался директором магазина в первую очередь с руководителем департамента розничных продаж, потом с рекламным отделом компании, иногда с отделом маркетинга. Согласования с этими отделами необходимы, чтобы сохранить единую направленность в интерьерах магазинов всей сети, с соблюдением норм, правил и этических требований компании. Затем, если идея поддерживалась руководством, проводилось согласование с финансовой службой, которая осуществляла расчеты. На уровень генерального директора предложение выносится со всеми обоснованиями и расчетами. В любом случае идея, требующая крупных инвестиций, выносится на генерального директора, обсуждается дальше с акционерами и Советом Директоров. Несмотря на то, кто был ее инициатором, порядок проработки решений одинаков. Сначала идея акцептуется, затем она просчитывается на том или ином уровне в зависимости от проекта. Для этого создается рабочая группа. Рассчитывается бюджет проекта, определяется менеджер (руководитель) этого проекта. Он ведет его в целом, согласовывает все действия по его выполнению, несет персональную ответственность за его реализацию. При открытии магазинов в Москве курирование проекта ведут, как правило, два руководителя. Один, заместитель гендиректора по логистике и недвижимости, отвечает за все вопросы, связанные со строительством нового магазина. Другой – руководитель розничных продаж - занимается подбором кадров для этого магазина. Финансово-экономический отдел головного офиса компании собирает всю необходимую первичную информацию, осуществляет расчеты, составляет бизнес-план. Все возможные корректировки и изменения вносятся в проект на стадии составления бизнес-плана. Предложения по корректировке проекта могут вносить, как менеджеры проекта, так и финансово-экономическая служба. Контроль над проектом и ответственность за его выполнение несет непосредственно менеджер проекта. Финансовый контроль над проектом осуществляется с двух сторон: ОФК и казначеем (по исполнению бюджета). Функция финансовой службы в этом случае заключается в том, чтобы вовремя предупредить менеджера по проекту о возможных проблемах. По общему мнению топ-менеджеров компании, в том числе ее владельцев и гендиректора, при открытии новых филиалов или магазинов могут возникнуть проблемы только одного характера – взаимодействие с властными структурами в момент согласования намерений. «Все остальное – это не проблемы, а технические моменты, решаемые в рабочем порядке» (из интервью с гендиректором). Управление производством и дисциплинарный режим Распределение рабочих выполнения работ. заданий между рабочими. Контроль за качеством 24 В соответствии со спецификой деятельности компании «ТП-1» рядовыми работниками, которые заняты «производственным» процессом являются: - менеджеры торгового зала, - менеджеры сервисной службы, - паркетчики. Менеджеры торгового зала и менеджеры сервисной службы формально работают в разных подразделениях (соответственно имеют разных руководителей), но входящих в один департамент – розничных продаж. Однако территориально менеджеры сервисной службы работают вместе с менеджерами торгового зала в одних и тех же магазинах. Поэтому оперативно они подчинены одному директору магазина. Для тех и других порядок определения рабочих заданий, дисциплинарный режим, контроль над качеством выполняемых работ осуществляется по одному принципу. Порядок определения рабочих заданий для паркетчиков несколько другой. Общим для всех работников «ТП-1» является то, что профессиональные обязанности каждого из них, определены должностными инструкциями и прописаны в трудовом договоре. Обязанности работника определяются при приеме на работу. Должностные инструкции для каждого работника магазина на данном этапе разрабатывает служба персонала. Ранее, когда все было в другом объеме, их разрабатывал непосредственно руководитель подразделения. Типовые инструкции стали разрабатывать примерно 4 года тому назад. С должностными инструкциями работники знакомятся под подпись (как и с другими документами). Если возникает необходимость внести изменения в должностную инструкцию, то директор магазина выходит с предложением на службу персонала. Если предложения ничему не противоречат, то их вносят. Должностные инструкции устарели. Их особо никто не смотрит. Трудовые договора типовые. Менеджеры торгового зала и сервисной службы. Для этой категории работников план определяется не на человека, а на подразделение сроком на месяц. Ежедневные функции работника - одни и те же. Контроль за выполнением производственных заданий и качеством работы осуществляет директор магазина. В его отсутствие – старший менеджер. По свидетельству менеджеров, в центральный магазин компании в Москве часто приезжают с проверками руководитель департамента розничных продаж и генеральный директор. Раньше в «ТП-1» была должность заместителя директора магазина, который полностью выполнял функции директора магазина в его отсутствие. Сейчас этой должности нет, есть старший менеджер торгового зала. Его функции нацелены именно на вопросы торгового зала. Старший менеджер – это промежуточное звено между клиентом и директором магазина. Он должен уметь хорошо представить товар, быть достаточно коммуникабельным. Эти сотрудники общаются с устоявшимися клиентами. «Они выполняют все то, что делаем мы, плюс еще в три раза больше - на них сыплются указания сверху» (Из группового интервью с менеджерами). Есть старший менеджер и в сервисном отделе. В обязанности старших менеджеров входит, в том числе, и контроль за работой рядовых менеджеров: может дать задание, проследить за его выполнением, дисциплиной. Прежде всего, контролируется сумма выручки, как показатель выполнения планов. Вовторых, это качество обслуживания клиентов, культура обслуживания. Контроль осуществляется через книгу жалоб и предложений, по положительным рекомендациям клиентов, по расширению базы постоянных клиентов. 25 «Наиболее интересных клиентов мы заносим в базу, у нас есть анкета, которую они заполняют. Мы поддерживаем с ними связь, поздравляем с праздниками, рассылаем каталоги. Есть картотека» (Из интервью с директором магазина). Как утверждает директор магазина, такую работу ведет каждый менеджер. У него есть своя база клиентов. «По каждому менеджеру торгового зала можно отследить, например, сколько у него было интересных заказов за последние 3 месяца, что потом эти клиенты еще покупали, т.е. был ли их возврат в магазин» (Из того же интервью). Однако сами менеджеры торгового зала7 в групповом интервью поправляют замечание директора, уточняя, что с постоянными клиентами ситуация складывается по-разному. «- Если бы у нас были свои клиенты, то мы не смогли бы быть взаимозаменяемыми и перестраиваться под клиентов. Если у меня завтра выходной, а клиент придет расплачиваться, я должен кому-то передать этого клиента. Мы все взаимозаменяемы. - Иногда работаешь с клиентом, а он платит другому подразделению - так у него складываются обстоятельства, чисто случайно, увидел наш магазин ближе к своему дому. Люди удивляются: “А разве вам не все равно, ведь вы одна фирма?”. Но уже и у покупателей появляется своя этика, понимание наших проблем. Постоянные клиенты уже могут спросить, влияет ли оплата на положение продавца и т.п. И это зависит от продавца, от того, как он работает с клиентом, как с ним общается. Клиенты тоже учатся» (Из группового интервью). Также менеджеры рассказали, что в «ТП-1» применяется и такой вид проверки, как подставные покупатели (своеобразный вид контрольной закупки). «Были случаи, когда приходили подставные люди с микрофончиками - диктофончиками. Потом это все прослушивалось в коллективе. Мы, когда узнали, были поражены и ошарашены» (Из группового интервью). При оценке качества работы менеджеров имеет значение также состояние стенда, внешний вид сотрудника. В зависимости от подразделения требования к внешнему виду разнятся: сотрудники сервисных подразделений должны работать в униформе; работники, занятые обслуживанием клиентов, должны быть одеты строго и элегантно. Это относится и к девушкам, и к юношам. Сотрудники, контактирующие, например, с архитекторами, могут одеваться менее формально. То есть, внутри коллектива существуют определенные нормы. Паркетчики. Для этой категории работников плановое задание определяется на объект. Оно имеет форму технического задания, разбитого по операциям, с приложением схем и чертежей. Как отмечалось выше в составлении технического задания принимают участие технологи ОПР – составляют технологическую карту и работники финансовой службы – рассчитывают смету и составляют договор с клиентом. Для составления технологической карты технолог на объекте производит замеры и определяет порядок выполнения работ. В техническом задании также определяются сроки выполнения работ. Паркетчики несут персональную ответственность, как за качество выполненных работ, так и за сроки. На сроки выполнения работ часто влияют условия, сложившиеся на объекте. Например, если паркетные работы проводятся в квартире, расположенной в жилом доме, то по требованию жильцов дома рабочее время строителей может быть ограничено Групповое интервью проводилось с менеджерами торгового зала и сервисной службы, работающих в разных магазинов сети «ТП-1». 7 26 (зачастую соседи выдвигают такие требования: работа с 9 до 17 часов, перерыв с 13 до 16 часов, прекращение работы в выходные дни). Если такое происходит, то в техническое задание вносятся корректировки. Качество выполнения работ контролируют: бригадир, заместитель руководителя ОПР, руководитель ОПР, мастер ОТК (условное название). Мастер ОТК – это специалист лаборатории качества. Он не подчиняется отделу паркетных работ, поэтому является независимым контролером. Он осуществляет приемку работы на разных этапах и финишную приемку. Мастер ОТК отвечает не только за качество работы, но и качество материалов. «Это, конечно не один человек. Кто-то принимает работы, кто-то проводит входной контроль материалов» (Из интервью с руководителем ОПР). Если мастер ОТК обнаружил неполадку, он сообщает об этом заместителю руководителя ОПР, руководителю ОПР и руководителю департамента розничных продаж. Дисциплинарный режим. Как таковой четко прописанной системы наказаний, имеющей вид единого документа, видимо нет. (По крайней мере, о том, что такой документ существует никто из опрошенных не сказал). Но система наказаний есть, о ней четко знают все работники компании. Распоряжения и приказы с информацией о наказаниях поступают в подразделения по электронной почте. Система наказаний в виде уменьшения переменной части заработной платы применяется к работникам любого ранга, ответственным за срыв заданий. То же касается и рядовых менеджеров. Они могут подвергнуться такому наказанию за невыполнение магазином плана по выручке. За некачественную работу с клиентом менеджер может быть наказан вплоть до увольнения («сначала предупреждение, потом наказание, потом увольнение»). «Контрольных закупок у нас не бывает. Но информацию о нашей работе могут давать клиенты, связанные с нашей верхушкой. Были случаи, когда такой клиент жаловался руководству, что его плохо обслужили, и люди были уволены» (Из группового интервью). Работники отдела паркетных работ – паркетчики – не имеют переменную часть заработной платы, т.к. работают на сдельной системе оплаты труда. Наказанием за некачественно выполненную работу для них является переделывание работы за свой счет, в том числе и оплата испорченного материала. Решение о наказании в ОПР принимают либо руководитель отдела, либо его заместитель. Особых проблем с дисциплиной в компании не бывает. Ее работники получают заработную плату выше средних значений по Москве, поэтому заинтересованы в сохранении работы. В компании не проводится особых мероприятий по укреплению трудовой дисциплины. Ее нарушителей увольняют. «Мы действуем по принципу: не умеешь - научим, не хочешь – заставлять не будем. Тут тебе не армия» (из интервью с бригадиром паркетчиков). Совмещение профессий. В контексте совмещения профессий по отношению к работникам «ТП-1» правильнее говорить о совмещении обязанностей работников одного подразделения. Теоретически «совмещение профессий» возможно, но на практике оно не приветствуется из-за того, что, несмотря на определенную универсализацию работников в подразделениях, есть также и узкоспециализированная направленность их работы. Это характерно, как для работников торгующих подразделений, так и для работников ОПР. Например, знания менеджеров торгового зала и знания менеджеров сервисной службы на каком–то этапе пересекаются. В принципе менеджер торгового зала обладает минимумом 27 теоретических знаний по паркетному оборудованию (также, как и менеджер сервисной службы обладает знаниями о напольных покрытиях). Но полностью заменить работника сервисного отдела ему было бы сложно, т.к. помимо теоретических знаний нужно иметь практический опыт. «На площадке надо показать, как работает машина, как менять в ней запчасти, как ее чистить и прочее. Для этого надо иметь определенный навык. Чтобы это было быстро, доходчиво и понятно объяснено клиенту. А чтобы это было доведено до автоматизма, этим надо заниматься каждый день» (Из интервью с директором магазина). Такая же ситуация характерна и для отдела паркетных работ. Паркетные работы разделяются на этапы: укладка паркета, его шлифовка, затем покрытие лаком. Эти функции выполняют разные работники, хотя навыками обладают все. Покрытие паркета лаком – процесс очень ответственный. Паркетчиков, выполняющих эту работу, в отделе относят к художникам. «У них, как у художников, должна быть набита рука» (Из интервью с руководителем ОПР). Внутренние переводы. Внутренние переводы происходят, как по желанию работников компании, так и по инициативе их руководителей или работников кадровой службы. По инициативе работника внутреннее перемещение возможно в случае наличия вакантных мест в том подразделении, куда работник желает перейти. Происходит оно с согласия руководителей двух подразделений: того, откуда работник уходит и того, куда работник собирается прийти. Как правило, это единичные случаи. Поэтому, если есть вакансии и согласие руководителей на переход, проблем не возникает. «Смена профиля работы внутри компании возможна. Человек поработал в компании, понял, что ему ближе, например, техника, он переходит в другой отдел, если есть вакансии. Это бывает не часто, но бывает» (Из интервью с директором магазина). К внутренним переводам по инициативе руководителей прибегают в случае, если в работнике заинтересован руководитель подразделения («Одного менеджера я приглядел в одном из магазинов…»), или если работник компании не справляется со своими профессиональными обязанностями, но в целом зарекомендовал себя, как ответственный работник. «Торговое предприятие-1» постоянно развивается, и в ней, как в любой торговой фирме, есть текучесть кадров. Поэтому в компании, по заявлению топ-менеджеров, принято не увольнять работников, а давать им шанс проявить себя в другой области. Управление персоналом Стратегия кадровой политики. Разработанной и сформулированной стратегии кадровой политики в компании нет. Стратегию управления персоналом на данный момент определяет в большей степени Совет Директоров, в некоторой степени - генеральный директор. До недавнего времени в компании не было даже полновесного отдела кадров. Год назад на работу была приглашена новый начальник отдела по работе с персоналом, которая начала работу по созданию кадровой службы. В связи со структурными изменениями в управлении компанией, в 2005 году была создана служба по персоналу, безопасности и правовым вопросам. Возглавил ее бывший руководитель службы безопасности компании. В службу, как следует из названия, вошли три отдела: отдел по управлению персоналом, служба безопасности и юридический отдел. Штат службы: 2 юриста, 1 сотрудник службы безопасности, 3 сотрудника занимаются персоналом. Реально вопросами по управлению персоналом занимаются 2 сотрудника, и ведут они в основном делопроизводство, кадровую работу. Третий же сотрудник 28 занимается организацией конференций для многочисленных дилеров компании, т.е. выполняет фактически функции отдела рекламы. По заявлению директора по персоналу, основной задачей для службы является необходимость остановить неконтролируемый рост расходов на персонал. Другими словами – подчинить штатное расписание фонду оплаты труда. Дальнейший шаг работы отдела - это анализ эффективности работы персонала, введение эффективной системы мотивации; разработка новых методик приема, ротации кадров. Ряд шагов к реализации основных задач сделан: рассчитан бюджет по персоналу, составлено штатное расписание, определены бюджет и график тренингов. Функции отдела по управлению персоналом. Примечательно, что на первое место начальник отдела по управлению персоналом поставила функцию оптимизации кадрового состава, назвав ее основной. Она должна, по ее мнению, заключаться в обязательной ротации кадров, причем, как по горизонтали, так и по вертикали. Вторая функция – подбор персонала. Под ее руководством было разработано новое положение по персоналу. В работе над положением большое участие принимали: главный бухгалтер, финансовый директор, юрист. Новое положение действует с 1.01.2005 г. В нем описан весь порядок приема на работу, повышение квалификации, полный спектр организационных кадровых вопросов (кто относится к категории специалисты, руководители, у кого какие полномочия, кто имеет право издавать приказы). Численность работников. Каждую пятницу отдел по работе с персоналом определяет численность работников компании с разбивкой по регионам, по профессиям. Эта информация поступает директору по персоналу, в информационный отдел и финансовому директору. До последнего времени численность работников компании определялась, как суммарный показатель численности работников всех подразделений. В свою очередь численность работников подразделений определяли руководители этих подразделений, исходя из необходимости решения задач, стоящих перед ними. В этой ситуации все зависело от порядочности руководителя подразделения. В итоге, есть подразделения в которых, по мнению руководства компанией, набраны лишние работники. Чтобы впредь избежать такой ситуации, принято решение анализировать эффективность работы каждого сотрудника. С февраля 2005 года принято решение определять численность работающих через ФОТ. Это положение распространяется также и на региональные филиалы. С нынешних пор руководители всех подразделений для приема нового сотрудника должны давать обоснование необходимости создания новой штатной единицы. «Они должны объяснить, какая дополнительная прибыль будет от введения новой единицы, какой эффект. Они присылают расчеты, мы анализируем и принимаем решение в зависимости от результата» (Из интервью с директором по персоналу). Эти изменения одобрили не все топ-менеджеры. По мнению заместителя гендиректора по региональным вопросам, прежняя система определения численности персонала и в целом всей структуры филиалов была эффективной: «В прошлом году наша структура плясала от рынка. Соответственно численность, подчиненность, принцип построения оргструктуры (функциональные или матричные), все это мной предлагалось, внедрялось и начинало работать. Возьмем Питерский филиал. Мне его передели год назад. Я увидел, что там все плохо. Мы в течение месяца переработали оргструктуру и под нее набросали план по подбору персонала, какие люди нам нужны, с какой компетенцией. И филиал начал хорошо работать». Вторит ему и директор одного из магазинов: 29 «Численность работников магазина определяется через анализ ситуации, сложившейся во всей сети магазинов компании. Кроме того, смотрим, как работают наши конкуренты, что у них есть хорошее, чего нет у нас. Можем ли мы это сделать теми силами, которыми мы располагаем, или для введения новшества необходим будет дополнительный штат. Этот анализ позволяет найти оптимальное сочетание нормальной загруженности работников. Понятно, что численность со временем может меняться в ту или иную сторону. Желательно, чтобы решение о приеме работников все же шло от меня, т.к. работая на месте, ситуацию видишь достаточно хорошо». Поэтому новый порядок определения численности персонала, как и вся новая структура управления компанией, вызвали у заместителя гендиректора по региональному развитию негативную реакцию и, как один из вариантов развития событий, готовность саботировать решения руководства. «Сейчас, с попыткой унифицировать оргструктуру, как холдинга в целом, так и его подразделений, мы получили уродца о семи ногах и без глаз. Структура холдинга транслируется в филиалы. В них она была перекроена за месяц. Директора пытались свое мнение отстаивать, но в итоге появились новые должности. И тут у меня белое пятно. Я не понимаю, как это решение принималось, кто его принимал? Меня спрашивали, как я вижу оргструктуру, но меня никто не спросил, согласен ли я с этой, которую приняли. Поэтому сейчас я взял на себя этот вопрос в моем блоке. Я сказал директорам филиалов, что можно остаться на старой структуре, которая работает. Она при нынешних условиях эффективна. А на вопрос, если заставят переделать штатное расписание или еще что-то, то у нас два пути. Первый - если нас просто заставят, как многое сейчас делается, то у нас должность будет называться, как требуют. На самом деле мы человеку объясним, что функции остались прежними. Второй вариант – попытаемся отстоять свое решение». Порядок приема/увольнения. В компании есть текучесть кадров. По мнению начальника отдела по управлению персоналом она вызвана тем, что основная деятельность компании – торговая. Трудности у компании возникают при подборе специалистов универсальных профессий. Для облегчения работы по поиску специалистов, начальник отдела по управлению персоналом унифицировала форму заявки. В ней прописаны требования к кандидату: возраст, пол, образование, знание языка, умение работать на компьютере (активный пользователь или нет) и прочее. Также в ней определены обязанности, о которых должен знать кандидат изначально: зарплата, функции, наличие командировок и т.д. «Заявка была сложной для понимания и руководителю подразделения, у которого была необходимость в подборе персонала, и для меня. Теперь в ней четко прописаны все характеристики работника…» (Из интервью с начальником отдела). Поиск кандидатур рядовых сотрудников проводится, по ее словам, в первую очередь через Интернет, через газету. Также существует практика привода в компанию работниками своих родственников и знакомых. Руководители филиалов и специалисты подбираются по рекомендациям или через кадровые агентства («потому что искать их через Интернет несерьезно»). В первые годы существования компании родственно-дружеский способ поиска работников был, видимо, основным. Об этом говорят результаты проведенных интервью, как с топ-менеджерами, так и с рядовыми работниками. Из интервью видно, что работники, пришедшие в компанию в то время, устраивались на работу именно так. В настоящее время, на взгляд начальника отдела по управлению персоналом, в компании работают сотрудники, состоящие друг с другом в родстве, но их мало. Подбор кандидатур осуществляется в двух направлениях: 30 отделом по управлению персоналом. В этом случае кандидат направляется на собеседование к руководителю подразделения. руководителем подразделения. В этом случае отдел по управлению персоналом извещают об имеющейся кандидатуре. В обоих случаях руководитель подразделения проводит с кандидатами собеседование, отбирает лучших. Отобранные кандидатуры обязательно проходят проверку через службу безопасности. Если у службы безопасности к кандидату претензий нет, то руководитель подразделения принимает от работника заявление о приеме на работу с испытательным сроком, ходатайствует о его приеме перед генеральным директором. Последняя - подпись генерального директора. Для рядовых работников ходатайство о приеме перед гендиректором является формальной процедурой. Решение принимается руководителем подразделения. Иерархия принятия решений такова. Директора магазинов, как линейные руководители, уполномочены решать вопросы о приеме на работу сотрудников, не несущих материальную ответственность: технических работников, охрану, дворников. Директора филиалов и руководители крупных подразделений (например, руководитель департамента розничных продаж) уполномочены решать вопросы приема материально ответственных лиц - менеджеров по продажам и руководителей отделов. Но вопрос принятия на работу руководителей отделов, как руководителей среднего звена, уже обсуждается с генеральным директором. Назначение на должность руководителя регионального филиала или руководителя крупного подразделения, как руководителей высшего звена, осуществляется только с согласия акционеров компании или Совета директоров. Рядовые сотрудники принимаются на работу с испытательным сроком в 2 месяца. За это время работники проходят обязательное обучение в Учебном центре компании, знакомятся с работой своих коллег из других подразделений, общаются с технологами. После этого «новички» проходят своеобразную стажировку непосредственно на рабочем месте под присмотром бригадиров (у паркетчиков), наставников (у продажников). Система наставничества довольно условная. Руководитель департамента розничных продаж разработал программу из 15 пунктов для наставников. Наставники смотрят за работой подопечного в торговом зале, обучают работе на компьютере. В магазинах за работой новичка также наблюдают старший менеджер, директор магазина, руководитель подразделения. По истечении испытательного срока руководитель подразделения собирает мнения сотрудников (старшего менеджера, директора магазина, менеджера – наставника, бригадира (у паркетчиков), начальника ОПР) о возможностях кандидата. На основании этих мнений выносится решение о приеме нового сотрудника на работу. По свидетельству начальника отдела по управлению персоналом, еще год назад не было налажено обратной связи с руководителями подразделений. Теперь руководители подразделений извещают отдел о предстоящем увольнении работника. Порядок увольнения, впрочем, как и приема, традиционный. Если работник уходит по собственному желанию, то в этом случае на заявлении работника об увольнении руководитель подразделения пишет свою визу. Потом работник приходит в отдел по управлению персоналом, подписывает обходной лист в службе безопасности. Последняя виза на заявлении об уходе – директора по персоналу и генерального директора. При этом, согласно законодательству, сотрудник отрабатывает 2 недели. Если же работник увольняется по инициативе администрации, то он проходит более серьезные согласования. В этом случае непосредственный руководитель увольняемого сотрудника должен дать обоснование причины увольнения. Договор трудового найма. Последнее время начата работа по пересмотру трудовых договоров, т.к. ранее они были одинаковыми для всех категорий работников. Отделом по управлению персоналом 31 разработан новый трудовой договор с директорами филиалов. В него по просьбе генерального директора внесен такой пункт, что руководитель не имеет право организовывать юридическое лицо, которое занималось бы деятельностью, аналогичной той, которой занимается «ТП-1». Разрабатываются трудовые договора для руководителей подразделений. В них, как и в должностной инструкции, четко определены права и обязанности топ-менеджера. Индивидуальных договоров нет. Форма трудового договора и условия определены штатным расписанием. Трудовые договора либо бессрочные, либо сроком на 1 год с последующей автоматической пролонгацией. По своему содержанию договора типовые. Во время группового интервью рядовые работники с трудом припоминали, заключался ли с ними трудовой договор вообще и на какой срок. Топ-менеджеры также подтвердили факт формальности процедуры заключения договоров, т.к. ни один из них не вспомнил о его содержании. Лишь директор одного из магазинов подтвердил, что с ним перезаключался договор в связи с переходом на новую должность, так как изменились его должностные обязанности. С генеральным директором заключен индивидуальный трудовой контракт сроком на 3 года. Сокращение персонала. Как таковых сокращений персонала в компании не проводилось. Компания развивается, что приводит к росту численности работников. Однако в начале 2005 года генеральный директор компании принял решение о прекращении одного вида деятельности, повлекшее за собой вынужденное увольнение работников одной специальности (отменена субсидий на питание работников привела к увольнению поваров). Других примеров сокращения не было. Обучение. В компании есть большой простор для обучения не только самих работников, но и руководителей разного уровня, например, директоров магазинов. Есть план проведения семинаров. План обучения разработан для каждой категории работников, определен регламент проведения обучения. Процесс обучения финансируется компанией. Решение о финансировании принимает Совет Директоров. Кандидатуры на обучение определяются руководителями подразделений. Как уже отмечалось, все вновь принимаемые рядовые работники и специалисты проходят обязательное обучение профессиональным навыкам в Учебном центре компании. Занятия в центре проводят специалисты лаборатории качества. Также в учебном центре проводится аттестация работников. Компания «ТП-1» регулярно проводит семинары для специалистов региональных филиалов. Так, раз в квартал семинары проводит бухгалтерия. Также компания проводит семинары для своей дилерской сети. Раз в год для них проводится конференция. Кроме того, компанией приглашаются сторонние специалисты для проведения тренингов с работниками торгующих подразделений. Руководство компании «Тп-1» с одобрением относится к решению менеджеров повышать свою квалификацию. Так, большинство топ-менеджеров компании за время работы в ней закончили МВА, обучались на языковых курсах и т.д. «Чтобы достойно решать задачи по подбору персонала (опыта до этого не имела), посетила недельные курсы по подбору персонала. Генеральный директор одобрил решение пойти на курсы» (из интервью с начальником отдела по управлению персоналом). Кроме того, работники компании имеют возможность взять беспроцентную ссуду на обучение. В этом случае, как подчеркивает финансовый директор, с работником 32 заключается новый договор, по которому он обязан отработать в компании после окончания обучения 2 года. Ссудой могут воспользоваться все желающие. «Двое сотрудников из финансово-экономического отдела сейчас обучаются… Если отрабатывают 2 года после окончания учебы, то никому ничего не будут должны». (Из интервью с финансовым директором). Продвижение. Четко определенной, прописанной системы ротации кадров нет. Но реально она существует на уровне устных договоренностей руководителей заинтересованных подразделений. Так как процесс не формализован, то отдел по управлению персоналом, как правило, в нем не участвует. Опишем эту ситуацию на примере отдела розничных продаж, как пример внутреннего перемещения работника на более высокую должность. «Бывает так, что в каком-то магазине освободилась должность старшего менеджера. А в другом магазине среди менеджеров торгового зала есть подходящая кандидатура. Тогда такой переход возможен, но только с рекомендации руководителя магазина» (Из интервью с директором магазина). В этом случае между руководителями двух магазинов ведутся переговоры о возможном переходе сотрудника. «Ведь помимо желания человека о переходе с одного подразделения в другое, надо еще узнать, хотят ли его там видеть» (из того же интервью) Если договоренность достигнута, то директор магазина пишет рекомендацию и служебную записку на имя руководителя розничных продаж с ходатайством о переводе своего сотрудника на более высокую должность. Таков же порядок действий при переходе сотрудника из одного подразделения в другое. Вышеприведенный материал позволяет сделать вывод о том, что в настоящий момент отдел по управлению персоналом играет подчиненную роль по отношению к торгующим подразделениям компании. Руководство компании предпринимает шаги по изменению данной ситуации: создана служба персонала, определены стратегические задачи, причем основной считается – формирование численности работников компании, исходя из размеров фонда оплаты труда. Степень централизации процессов принятия решений по управлению персоналом довольно высока. Возможно, с усилением роли службы по управлению персоналом, будет расти степень централизации. Системы оплаты труда и социальная политика (выплаты и льготы за рамками заработной платы) Характеристика действующей на предприятии системы оплаты труда. В компании действует две системы оплаты труда – сдельная и повременная. На условиях сдельной оплаты труда работают сотрудники отдела паркетных работ (за исключением работников производственного участка). Остальные сотрудники компании работают на условиях повременной оплаты труда. Но подход к начислению заработной платы варьируется в зависимости от подразделений. У сотрудников обслуживающих подразделений, у работников производственного участка ОПР, у служащих отделов – твердый оклад, у работников торгующих подразделений - оклад, плюс переменная составляющая, зависящая от выполнения плана. Отдел паркетных работ. У рабочих ОПР и ОКОПа простая сдельная система оплаты труда, без премий. Ее размер зависит от выполнения плана по объекту. На производственном участке ОПР – оклад, т.к. изготовляются индивидуальные изделия, требующие больших затрат времени. Технологи 33 ОПР - премия есть. Она зависит от выполнения ежемесячного плана работ отделом и от качества работы. Торгующие подразделения (магазины). Переменная составляющая часть заработной платы директоров магазинов зависит от двух показателей: от выполнения магазином плана по поступлению денежных средств и по отгрузке и от выполнения бюджета магазина по затратам. Для менеджеров, работающих в магазинах (менеджеры торгового зала и сервисной службы) переменная часть, как и у директора, зависит от выполнения магазином планов по выручке и по отгрузке. Результаты работы отдельного работника не учитываются. Отдел маркетинга. Мотивационная часть заработной платы менеджеров по продукту зависит от выполнения плана по продажам всем холдингом с учетом индивидуальной продуктной специализации. Данная система оплаты труда введена 1.02.2005 г. Суть нововведений: введен жесткий оклад (увеличен его размер) для сотрудников обслуживающих подразделений, работников производственного участка ОПР и служащих отделов, введена верхняя граница переменной части заработной платы у работников торгующих подразделений. Официальная причина нововведений – повышение материального стимулирования труда, сокращение расходов ФЗП. По мнению же рядовых работников, причина кроется в желании акционеров сократить расходы компании за счет уменьшения заработной платы, чтобы «не сокращать число работников». Топ-менеджеры компании называют другую причину – темпы роста ФОТ превышают темпы роста прибыли. До нововведений ситуация с начислениями заработной платы была другая. В заработной плате служащих так же, как и у других работников, была переменная составляющая, которая зависела от выполнения планов всем холдингом. Но реально на ее размер никто из сотрудников повлиять не мог. Поэтому было принято решение повысить оклады, а от переменной части отказаться. У работников торгующих подразделений не было верхнего предела переменной части зарплаты. Ее величина зависела от выполнения плана магазином. После нововведения верхний порог перевыполнения плана определен в 130%.Причем должен быть выполнен план, как по выручке, так и по отгрузке. Перевыполнение плана более, чем на 130%, дополнительно не оплачивается. Выполнение плана ниже 90% карается полным отсутствием переменной части заработной платы. Нововведения по зарплате вызвали всеобщее недовольство в коллективе. Служащие компании утверждают, что, несмотря на повышение окладов, реально они потеряли в заработке. Работники торгующих организаций теперь не заинтересованы в более интенсивном труде, чтобы не перевыполнять план более, чем на 130%. «Начиная с нового года, очень сильно изменилась мотивация. Раньше все было формально честно - ты заработал, ты получил. Очень хорошо было понятно, что от твоих личных качеств как продавца зависит твое благосостояние. Были критерии, которые лучше не преступать. Сейчас система мотивации снизилась, сузились рамки. Сейчас все привязано к показателям: есть выручка, есть план отгрузки. Причем, если ты перевыполняешь план по выручке, но не выполняешь план по отгрузке, то ты не получаешь ничего в плане премии. Если перевыполняешь показатели больше, чем на 30%, то это перевыполнение тоже не оплачивается. Также нельзя делать ниже 90%. То есть, надо выполнить план на 130%, тогда получишь премию. То же касается отгрузки. Иногда можно отгрузить товар в текущем месяце, но это может быть сверхплановое перевыполнение, нам не выгодно. То же относится и к выручке. Товар со 34 склада иногда отгружается не сразу после оплаты, а тогда, когда нам нужно, чтобы уложиться в показатели. Порой приходится откладывать отгрузку на следующий месяц. Поэтому случается, что склады забиты. То же и по выручке: иногда переносишь клиента на следующий месяц, потому что тебе не выгодно обслужить его сейчас» (Из группового интервью с работниками магазинов). Решение об изменении размеров заработной платы работников было принято акционерами компании. Ведущие топ-менеджеры предполагают, что генеральный директор был вынужден согласиться с этим решением. «Когда пришел гендиректор, то он казалось, принес с собой идеи западной компании, в которой тяжело работать, но много получаешь. Народ воспрянул духом, дескать, если мы работаем, то, соответственно, будем больше получать. Человек всегда к этому стремится, это самореализация, которая подкреплена деньгами. И директор был готов работать над этим: повышать оклады, поднимать премию, в том числе и по ключевым сотрудникам. Но на сегодняшний день в связи с тем, что владельцы компании отрыли один показатель, который не проходит на 2005 год – рост ФОТ больше, чем рост прибыли – я понимаю так, что его по полной программе мучили, тиранили целый месяц. Я вижу, что он просто устал. Теперь на вопрос: «А что там с повышениями?», он начинает отвечать словами владельцев. То, что владельцы всегда неохотно расстаются с деньгами, это тоже факт. Вот он и говорит: «Работайте, посмотрим» или «За что повышать?» (Из интервью с одним из топ-менеджеров). Из группового интервью стало известно, что зарплата работников компании «привязана» к курсу доллара. Раньше зарплата составляла курс Центрального Банка (ЦБ) плюс 2%. Сейчас, несмотря на снижение курса доллара, принято решение отказаться от увеличения курса ЦБ вообще. Выплата премий в компании не практикуется. В связи с новыми порядками работникам торговых подразделений было обещано выплатить премию по итогам квартала, но размер ее, по их словам, будет незначительный. Работникам ОПР дополнительно оплачивается проезд на объекты. По словам генерального директора, зарабатывающим подразделениям оплачивается стоимость бензина и мобильная связь. ФЗП по отделам определяется бюджетом. Его рассчитывает руководитель отдела совместно с директором по персоналу. Единый ФЗП по холдингу существует, как сумма ФЗП отделов. Поощрительного фонда у средних и линейных руководителей нет. Для того, чтобы поощрить работника, руководитель подразделения должен написать ходатайство на имя руководства. Рядовые работники компании в интервью не смогли вспомнить факт индивидуального поощрения своих коллег. Практически полностью отсутствует на предприятии социальный пакет. Работникам предоставляется та программа, которая предусмотрена российским законодательством: ежегодный отпуск в размере 4 недель, оплата больничных листов, оплата декретных отпусков (актуально для компании, в которой молодой коллектив). До февраля 2005 года в двух офисах компании (в головном офисе и в центральном магазине) было организовано питание работников – работали столовые для своих сотрудников. Стоимость питания на одного работника составляла 120 рублей. Из этой суммы 40 рублей выплачивал работник, остальное брала на себя компания. В связи с политикой жесткого бюджетирования руководство компании в магазине отменило 35 питание совсем, в головном офисе отменило дотацию на питание. Причина принятия такого решения объясняется тем, что за 2004 год у работников компании значительно увеличилась заработная плата. «С 2005 года начали меняться условия труда. Мы занялись монетизацией льгот. Сначала я повысил зарплату, а потом убрал льготы на питание. Есть очень много недовольных» (Из интервью с гендиректором). В результате многие сотрудники головного офиса перестали питаться в столовой, объясняя это тем, что их заработок не позволяет тратить ежедневно на обед такие суммы. Столовую в центральном магазине закрыли, поваров уволили. Это был единственный случай сокращения работников компании. Топ-менеджеры компании практически единодушно считают данное решение вредным, так как оно снижает эффективность работы сотрудников. «…это экономически не выгодно, т.к. ранее на обед уходило 20 минут. И работник приступал к работе. Теперь на обед тратится 1,5 часа. Но это не принимается во внимание. Это решение также ни с кем не обсуждалось» (Из интервью с руководителем департамента розничных продаж). Дополнительно к социальному пакету сотрудникам компании в случае необходимости оказывается материальная помощь. Но есть опасения, что в связи с нововведениями ее получение будет проблематичным. «В этом году впервые был сложный бюджет, трудно шел. Вероятно, в этом была и моя ошибка. Может, надо было что-то заложить в бюджет. Потому, что если возникнут у кого-то проблемы, то денег не откуда будет взять (имеется ввиду материальная помощь работникам отдела). Никто не посоветовал, что и такие расходы надо закладывать в бюджет. Наверное, никто этого и не знал» (Из интервью с руководителем ОПР). Как уже описывалось в блоке «Обучение» работникам компании предоставляется ссуда на обучение. Участие работников в управлении: Представительные органы, конфликты и их разрешение В компании «ТП-1» нет профсоюза и по категоричному заявлению генерального директора, никогда не будет: «И тот, кто захочет его создать, будет немедленно уволен». Никаких представительских органов работников также нет. Не предусмотрено участие работников в управлении компанией. Никто из опрошенных работников компании не припомнил случая, как коллективного трудового конфликта, так и индивидуального. Нововведения руководства вызвали ропот в коллективе, но к конфликту пока не привели. Некоторые топ-менеджеры объясняют это своими способностями снимать напряжение внутри коллектива. Многие, в силу того, что опрос проводился именно в момент внедрения новаций, были осторожны в оценках. Они говорили о том, что преждевременно делать окончательные выводы: «Время покажет». Основной причиной отсутствия протеста со стороны рядовых работников является все же боязнь потерять работу. «Мы делаем выручку, но возразить руководству не можем, так как знаем возможный ответ: “Никого не держим, на улице полно потенциальных работников» (Из группового интервью). Несмотря на нюансы, работникам компании не грозит сокращение, они получают хорошую зарплату, трудятся в нормальных условиях, обеспечены хоть и минимальным, но все же социальным пакетом. В случае экстренной ситуации компания приходит на помощь, оказывая материальную помощь. Поэтому потеря работы в этой компании для многих сотрудников нежелательна. 36 Корпоративная культура В компании «ТП-1» нет той корпоративной культуры, когда четко определены цели и задачи компании, которые разделяет весь коллектив от директора до сторожа. Нет единого документа, в котором были бы прописаны цели компании. Долгосрочные цели сформулированы пока только в сознании акционеров и генерального директора. Это достижение стабильного роста компании с увеличением ее доли на рынке. Но в то же время в компании есть некая корпоративность. Она, по словам руководителя департамента продаж, проявляется в качественном обслуживании клиентов. «Если клиент пришел в магазин без пяти минут восемь, то с ним будут работать столько, сколько нужно для решения его вопроса. И час и 1,5. И это не потому, что ктото заставляет. Формально они могут отказать. Но ведь работают. Потому что люди нормальные». Такое отношение к работе характерно для сотрудников компании. Об этом говорят, как проведенные интервью, так и наблюдения исследователей. Корень явления кроется в истории создания компании. В тот момент к ней относились, как к дому, в компании царил семейный дух. Постепенно ситуация стала меняться. Изменились приоритеты, аспект сдвинулся в сторону денег. Изменение «духа» компании усилилось в связи с приходом в компанию наемного директора. Как уже отмечалось, изменение управленческой структуры привели к увольнению ряда ключевых менеджеров. Оставшиеся топ-менеджеры считают, что с ними ушел и старый дух компании. «…в компании был дух, объединение по профессиональному принципу. И уже сверху налагались человеческие качества. К сожалению, сейчас все это катастрофически утрачивается, т.к. носителей этих идей становится все меньше. Генератора и объединителя этих идей, его нет. В: Он ушел? О: Неправильно сказать, что он ушел. Тот, кто пришел им не стал, он сам не принял эти идеи, не начал себя отождествлять с ними. Не привнес в них ничего нового. Старое стал разрушать» (Из интервью с заместителем директора по региональному развитию). Ситуация, которая сложилась в компании на сегодняшний день довольно непростая. Сейчас в компании нет единой команды высших менеджеров. Топ-менеджеры, пришедшие в компанию недавно пока не смогли влиться в коллектив. Хоть, как уже отмечалось, и отсутствует четкое деление на старую и новую команду, но противоречия в ней существуют. У исследователя сложилось впечатление, что между топ-менеджерами идет своеобразное соревнование, цель которого доказать, кто круче, кто умнее. На среднем и линейном уровне такого «соревнования» нет, видимо по причине того, что там нет новых сотрудников, пришедших с генеральным директором. На уровне отделов ситуация спокойная. Коллектив в них более сплоченный, что проявляется и в неформальном общении. Принято отмечать дни рождения сотрудников, общие праздники, сотрудники одного из отделов регулярно ходят играть в футбол. Справедливости ради нужно отметить, что в целом коллектив компании производит приятное впечатление. У них высокий интеллектуальный уровень, высокая квалификация, ответственное отношение к работе. Эти качества проявились при проведении опроса сотрудников компании. Опрос был четко организован, к исследователям проявлено доброжелательное отношение. Респонденты во время интервью свободно выражали свое мнение по всему блоку вопросов. Приятно удивил интеллектуальный уровень рядовых работников компании. Ни один вопрос не вызвал у них непонимание. Этот момент может быть косвенным свидетельством того, с какой тщательностью отбираются кандидаты для работы в компанию. 37 Социальная структура предприятия В компании «ТП-1» существует четкое деление бизнеса на торговые подразделения и обслуживающие. Соответственно с этим работники компании также делятся на «продажников», т.е. тех, кто работает в торговых подразделениях, и на остальных сотрудников, которые работают во всех остальных отделах и подразделениях. Главными в этой структуре являются «продажники», т.к. именно они «приносят в компанию те деньги, на которые мы все здесь существуем» (начальник отдела по работе с персоналом). Приоритетная роль торгового направления проявляется в том, что ему уделяется повышенное внимание со стороны руководства компанией, туда идут основные инвестиции. Все остальные службы и отделы нацелены на выполнение нужд торговых подразделений. Особый статус работников торгующих подразделений проявляется: в отдельном от других способе начисления заработной платы и обязательной ежегодной аттестации. Это скорее свидетельствует о повышенных требованиях к работникам данного звена. Никаких дополнительных привилегий у работников торгующих подразделений нет. Такое строение социальной структуры является единственным ярко выраженным. Следующим неявным делением можно назвать деление на опытных сотрудников с большим стажем работы и на неопытных сотрудников. Проявляется оно в том, что опытным сотрудникам доверяется более сложный участок работы. Не так давно в компании произошло событие, которое подтвердило более высокий статус старослужащих. На 10-летний юбилей компании были приглашены лишь те сотрудники, которые работают в системе «ТП-1» давно. Более высокий статус опытных работников явление призрачное, так как на уровне заработной платы не отражается. Размер заработка любого работника, в том числе и в торговых подразделениях, зависит от коллективных достижений, видимо, поэтому и нет деления по полу, возрасту, образованию, опыту работы. Деления на менеджмент и работников нет, так как основная часть рядовых работников являются менеджерами (менеджер торгового зала, сервисной службы, менеджер по продукту, по прямым продажам и прочее.) 38