модель материального стимулирования менеджеров

Чуднова Валерия Александровна,
ФГОУ ВПО Ставропольский государственный
аграрный университет, студентка
Модель материального стимулирования менеджеров предприятия оптовой
торговли
Проблема создания оптимальной системы материального стимулирования весьма
актуальна на сегодняшний день. Одной из проблем в установлении абсолютного размера
оплаты труда является то, что он определяется состоянием спроса и предложения на
внешнем (по отношению к предприятию) рынке труда[2]. Сложным является этот вопрос
для сотрудников, никак не связанных напрямую с производством продукта этого
предприятия, но результат деятельности, которых жизненно необходим. Прежде всего,
это распространяется на менеджеров предприятий оптовой торговли, у которых оплата
труда неустойчива и зависит от множества показателей и не всегда менеджер хорошо
знает, как складывается его заработная плата [9]. Для решения этой проблемы необходимо
создание системы, которая должна стимулировать работников тем, чтобы дать им
возможность повысить заработки, если результаты их труда будут выше ожидаемых.
Важно чтобы система стимулировала повышение заработной платы работника, а не
угрожала применением реального или потенциального наказания. При этом процедуры
расчета поощрительных вознаграждений должны быть понятными для менеджеров и они
должны считать их справедливыми.
При создании такой системы также возникает проблема так называемого «порога
чувствительности». Известно, что неоправданно высокие и несправедливо
распределенные премии также разлагающе действуют на результаты работы менеджеров,
как и слишком низкие [4]. Один из путей решения проблемы оптимума - это
определение для предприятия допустимых размеров поощрительных выплат, исходя из
конечного результата деятельности каждого менеджера, причем эти два критерия должны
быть соизмеримы, то есть эффект от работы менеджера должен превышать затраты на
выплату премий.
На практике для установления этого оптимума рекомендуется использование
методов экспертных оценок (метод «сценариев», «экспертный опрос» и т.д.), а также
применение экономико-математических методов.
Оптимально созданная система позволит улучшить результаты работы каждого
менеджера в отдельности и, соответственно, повысить показатели эффективности
предприятия в целом. В ней должны найти отражение два критерия:
- стимулирование достижения результата (финансового или нефинансового),
возможность влияния работника на те результаты, а соответственно, и
показатели, от которых зависит его заработок.
Считается, что нельзя мотивировать работников только материально, необходимо
также применять инструменты нематериального и морального стимулирования труда, к
которым относятся социальный пакет, индивидуальный подход во взаимоотношениях
руководителей и работников, а также разработка социальных программ. Известно много
способов мотивации работников (рис.1).
Не отрицая важности нематериальных компонентов стимулирования деятельности,
мы хотим подробнее остановиться на его материальной составляющей и поделиться
своим опытом решения конкретных задач в области построения модели системы оплаты
труда.
1
Виды стимулирования
материальные
материальноденежные
духовные
социальные
моральные
Рисунок 1 - Виды стимулирования работников
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании
системы стимулирования:
Оптимальная система
материального
стимулирования
Эффективность
Максимальная
увязка результатов
работы менеджера с
уровнем оплаты
труда и с общими
показателями
Объективность
Формализованность
Оценка
деятельности
менеджеров
максимально
освобождена от
субъективной
личностной
оценки
руководства
Обеспечение
группировки и
обработки
показателей и их
взаимозависимостей
в математической
модели или
программе
Наглядность
Простота и
доступность для
восприятия
понимания
механизма
функционировани
я системы
менеджерами и
руководством
Рисунок 2 - Критерии оптимальной системы материального стимулирования
Опираясь на данные критерии, нами была разработана и внедрена на практике
модель материального стимулирования для менеджеров ООО «КавМком», торгового
представительства «Микояновского мясокомбината» в г. Ставрополе.
Основной целью деятельности данного предприятия является реализация
продукции «Микояновского мясокомбината» по торговым точкам г. Ставрополя, а также
работа с оптовыми посредниками.
Рекомендуемая модель позволяет менеджеру регулировать свой фонд заработной
платы, влиять на его размер и выявлять недостатки в своей деятельности. На предприятии
ООО «КавМком» принята определенная политика в области формирования фонда оплаты
труда. В соответствии с ней, фонд оплаты труда менеджера состоит из должностного
оклада и премиального фонда, при этом 1/3 – это должностной оклад, а 2/3 – это
премиальный фонд. Соответственно, должностной оклад - это гарантированная
фиксированная сумма (10 000 тыс.руб.), а премиальной фонд - 200% от суммы
должностного оклада. Нами рекомендовано формировать его исходя из результатов
выполнения KPI – ключевых показателей работы менеджера, таких как:
- физический объём реализации продукции;
2
- стоимостный объём реализации продукции;
- выполнение личных задач;
- средневзвешенная планируемая цена за тонну,
- уровень дебиторской задолженности покупателей;
- сохранение и расширение клиентской базы .
Важным условием создания KPI является доступность понимания показателей
менеджерами по продажам. Обычно, менеджеры сосредоточены на выполнении одного
или двух показателей работы. Они по-разному понимают задачи своей деятельности, и,
как следствие, не стремятся к работе над всеми факторами, от которых зависит
эффективность работы предприятия в целом. Одни концентрируются на реализации
дешевых колбас, реализуя при этом больший объем продукции, другие – на продаже
деликатесных изделий по более высокой цене, третьи – заинтересованы в расширении
клиентской базы и т. д. Рекомендуемый KPI позволяет уточнить представления о том, как
нужно действовать и придать целевую направленность работе сотрудников. Разработка
KPI производилась с учетом экспертного опроса руководителей предприятия, на основе
которого разработана таблица 1.
Таблица – 1 Система нормативов премиального фонда по показателям
работы менеджера
Показатели работы
менеджера
Размер премии за
выполнение 100%
В%к
В рубоклалях
ду
Нормативы выплаты
премии по перевыполнению
Единица измеПререния
мия в
рублях
Нормативы по депремированию
Единица измерения
Депремирование в
рублях
Физический объём
реализации продукции, кг
Стоимостной объём
реализации продукции,
тыс руб
Средневзвешенная цена за
кг, тыс руб
Личные задачи
Дебиторская
задолженность
покупателей, тыс. руб.
Новые клиенты
30,00
3000
+1%
30
-
-
50,00
5000
+1%
50
-
-
25,00
2500
+1%
25
-
-
25,00
30,00
2500
3000
+1%
30
+1%
60
40,00
4000
+1%
40
Итого
200,0
20 000
потеря
клиента
1000
Согласно методике Сбалансированной системы показателей (ССП), предложенной
Р.Капланом и Д. Нортоном, сегодня, и в будущем нематериальные активы, к которым
авторы относят главным образом сотрудников и информационные технологии, являются
решающими факторами для успеха любого предприятия в условиях жесткой конкуренции,
в достижении долгосрочных целей предприятия. Однако, трудности, связанные с точной и
достоверной финансовой оценкой нематериальных составляющих, таких как,
продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, опыт,
заинтересованность и гибкость работников, лояльность клиентов, системы и базы данных,
приводят к тому, что они вряд ли найдут свое отражение в отчетности.
ССП также заполняет пробел отсутствия обратной связи по вопросам стратегии
предприятия. Менеджмент, поставивший во главу ССП, предоставляет предприятию
возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении
долгосрочной стратегии.
3
По мнению Р.Каплана и Д. Нортона, взаимозависимость показателей всех четырех
составляющих свидетельствует, что ССП не есть специальный набор нескольких десятков
параметров, которыми менеджеры манипулируют для достижения своих целей. Наоборот,
хорошая система должна иллюстрировать немногие основные стратегические
направления, такие как развитие бизнеса, сокращение рисков или увеличение
производительности [5]. В нашем предприятии, по мнению опрошенных экспертов,
такую систему могут сформировать именно эти шесть показателей.
В качестве недостатка предлагаемой системы можно отметить, что при большом
диапазоне показателей менеджер может быть дезориентирован и есть вероятность, что он
не сможет четко сформулировать круг задач по всем показателям деятельности, так как их
много.
В ряде российских предприятий существует практика применения
депремирования. По мнению некоторых авторов, данная система работает эффективно и
позволяет выполнить поставленные перед организацией цели [3].
В соответствии с нашими рекомендациями депремирование на анализируемом
предприятии будет осуществляться только по двум показателям, что не характерно для
классической системы депремирования. Это объясняется тем, что, по сути, предлагаемая
модель и так по себе достаточна жесткая. В связи с этим принято решение, что
депремирование целесообразно начислять именно по тем
показателям, которые
существенно влияют на дальнейшее развитие предприятия. Сокращение клиентской базы
и, как следствие, потеря каналов сбыта продукции для предприятия считается серьезным
упущением. Такое же значение имеет уровень дебиторской задолженности – при задержке
расчетов с клиентами предприятие начинает испытывать дополнительные трудности в
исполнении своих обязательств и поддержании своих функций, таких как покупка
оборудования, приобретение продукции для дальнейшей реализации и т.д.
Рассмотрим подробнее рекомендуемые нами ключевые показатели деятельности:
1. Физический объём реализации продукции.
Этот показатель выражается в тоннах. При выполнении 100% плана менеджер
получит 30% от оклада, то есть 3000 руб. (табл.1). Мы включили этот показатель в
систему премирования, так как данный показатель является ключевым для любого
торгового предприятия, обороты которого могут быть выражены в натуральных единицах.
В отличие от стоимостного показателя – выручки - физический объём реализации не
испытывает на себе искажающего влияния инфляции. От совокупных усилий менеджеров
по продажам
зависит рост этого показателя, отражающего
стабильное
функционирование предприятия, обеспечение выполнения основных задач.
2. Стоимостной объем реализации продукции. Этот показатель учитывается в
денежном выражении. В последнее время на предприятии произошло сокращение
объема выручки от реализации продукции. Стимулирование объема продаж в данной
ситуации является необходимой мерой, а выполнение этого показателя будет
способствовать улучшению результатов работы филиала.
Поэтому в предложенной
модели этот показатель признан одним из основных. К этому выводу мы пришли,
проанализировав данные по выполнению этого показателя в Краснодарском филиале
«Микояновского мясокомбината», который превышает данный показатель филиала ООО
«КавМком» на 3,6%. Среди филиалов «Микояновского мясокомбината» по Южному
федеральному округу ООО «КавМком» значительно отстает в значениях по этому
показателю. В увеличении данного показателя также заинтересован топ - менеджмент, так
как от него зависит заработная плата высшего управленческого звена.
4
3. Личные задачи. Что касается этого критерия, то здесь если весь перечень
поставленных задач выполняется, то премиальный фонд по этому показателю составляет
25% от оклада и сумма премии составит 2500 руб. Если же менеджер не выполняет этого
критерия, то он не получает ничего. Трудность в оценке данного показателя возникает в
связи с тем, что результат выполнения личных задач не всегда можно выразить в
конкретных цифрах. Поэтому данный
показатель оценивается непосредственным
руководителем.
В список личных задач может входить проведение акций, рекламных кампаний,
заключение эксклюзивных договоров с клиентами, расширение условий контракта
клиентами, пролонгация партнерских отношений, выполнение дополнительных
требований руководителя, организация специальных мероприятий среди коллег для
увеличения объемов продаж, увеличения клиентской базы и т.д. Значение таких
мероприятий очень важно, т.к. в соответствии с исследованиями, проведенными Ф.
Рейхельдом [10], «проведение одной рекламной кампании, в среднем, дает прирост
выручки 2% ».
Решение задач в области личного роста будет подкреплено материальным
поощрением. Также, подкрепить блок, связанный с решением личных задач можно
элементами, связанными с моральным поощрением. Например, провести соревнования
между менеджерами в достижении определенных показателей, по итогам которых будет
составлен рейтинг «успешности» менеджеров.
4. Средневзвешенная цена за тонну. Этот показатель измеряется в денежном
выражении. Средневзвешенная цена определяется как отношение стоимостного объема к
физическому. Несмотря на то, что это показатель является производным от показателей
физического и стоимостного объема реализации он необходим, потому что на
предприятии существует градация на более дорогие, средние и дешевые ассортиментные
группы товаров. Поэтому необходимо стимулировать менеджеров работать
сбалансировано по всем группам товаров. Этого можно достичь с помощью данного
показателя.
5. Уровень дебиторской задолженности покупателей. Если по фактическому
показателю уровень дебиторской задолженности меньше или равен плановому
показателю, то премия рассчитывается по окладу как 30% от него. Этот показатель
считается одним из важнейших с точки зрения стратегических целей предприятия. В ходе
экспертного опроса топ-менеджеров выяснилось, что при расчете премиального фонда по
этому показателю необходимо применение депремирования, так как именно от состояния
и динамики дебиторской задолженности зависят ресурсы оборотных средств. По
сравнению с предыдущим годом оборачиваемость дебиторской задолженности
уменьшилась на 5,4%, что свидетельствует о том, что на данном предприятии есть
признаки снижения деловой активности. Отсюда, можно сделать вывод, что необходимо
сосредоточить усилия в увеличении показателей работы менеджера по этому ключевому
показателю.
6. Клиентская база. Размер премии по этому показателю при выполнении 100%
составляет 40% от оклада или 4000 руб. Учет работы менеджера ведется в разрезе
количества клиентов, с которыми работает менеджер. Премия предусмотрена за 100% это сохранение прежнего числа клиентов (то есть, если было пять клиентов и такое же
количество в следующем месяце осталось, то менеджер получит 4000 руб.). За каждого
нового клиента сверх премии менеджер получает 500 руб. Здесь существуют вычеты из
премии за потерю клиента: 1 потерянный клиент – это вычет 1000 руб. из премии.
5
На наш взгляд, этот показатель также относится к категории наиболее значимых,
потому что, если клиент существует, значит для менеджера есть сфера деятельности и
точка роста.
По методике Р. Каплана и Д. Нортона, клиентская составляющая в свете ССП
рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в котором
конкурирует данное предприятие, где формируются показатели результатов его
деятельности в целевом сегменте. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов,
доходность, а также объем и доля целевого сегмента. Клиентская составляющая должна
также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых
потребителем. Например, чрезвычайно важны факторы своевременной доставки, или
доставки в короткие сроки, постоянного потока новых видов товаров или услуг и т.д. Этот
критерий позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на
потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила
необходимую доходность [5].
По мнению Ф. Котлера, в современной теории маркетинга основной целью
маркетинга теперь является не сбыт продукции, а удовлетворение нужд потребителей [7].
Эта тенденция касается и анализируемого предприятия. Теперь основной ценностью
является сохранение старых клиентов и развитие с ними новых выгодных отношений, а
также приобретение новой клиентуры.
Как видно, созданная система переплетается со многими сферами деятельности
предприятия: маркетингом, сбытом, рекламой, ценовой политикой, управлением
персоналом.
Как известно, сама по себе оценка деятельности – мощное мотивационное
средство. И менеджеры, и рядовые сотрудники предприятия стремятся к получению
высоких результатов по любым показателям, если эти показатели привязаны к системе
оплаты труда и материального поощрения.
Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы понадобится время.
Для этого на практике применяется способ «скрытого» внедрения — «считаем по-новому,
платим по-старому», когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже
опробованной схеме, но параллельно менеджеры рассчитывают премию по «новой» —
мотивационной схеме. В таких случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о
внедрении новой системы начисления вознаграждения до того, как она будет
окончательно разработана и утверждена, иначе это может негативно отразиться на
качестве их труда. Метод «скрытого» внедрения позволяет избежать многих серьезных
ошибок и еще на этапе разработки системы мотивации увидеть все ее плюсы и минусы,
т.к. построение системы мотивации на основе формул и точно вычисляемых показателей
также таит в себе опасности.
Для того, чтобы проверить количественные параметры предлагаемой системы
материального стимулирования менеджеров по продажам, мы сделали расчет
премиального фонда по результатам работы конкретного менеджера К-ого. Как видно из
таблицы 2, премиальный фонд работника, за вычетом депремирования составляет 6 425
руб.
Используя параметры предлагаемой системы с помощью табличного процессора
Excel, менеджер может вести учет и анализ результатов своей деятельности за отчетный
период, одновременно рассчитывая размеры своей премии.
В идеале, при выполнении 100% плана по каждому показателю менеджер может
получить 20 000 руб. как премиальный фонд. И всего в сумме его заработная плата
6
составит 30 000 руб. Но, он может получить и больше при перевыполнении плана по
каким-то показателям.
Преимуществом данной методики является, то, что при любом результате работы
менеджера можно четко рассчитать премиальный фонд, благодаря интеграции системы
ключевых показателей в систему финансового управления предприятием.
Таблица 2- Расчет премиального фонда менеджера К-ого.
Показатели работы менеджера
Тип показателя
Физический объём
реализации
продукции, кг
Стоимостной
объём реализации
продукции, тыс
руб
Средневзвешенная
цена за кг, тыс руб
Личные задачи
Дебиторская задолженность
покупателей, тыс
руб.
Клиенты
Итого
Базов
ые
Фактические
Выполнение в
%
Премиальный
фонд
В%к
окладу
Премия за
выполнение
В
рублях
В%к
окладу
Премия за
перевыполнение
В
рублях
В%к
окладу
В
рублях
1,00
100
Депремирова
-ние
в
рублях
-
3000
3100
103
31
3100
30
3000
600
480
80
0
0
0
0
0
0
200
-
210
да
105
100
26,25
25
2625
2500
25
25
2500
2500
1,25
-
125
30
34
113
0
0
0
0
0
0
800
5
-1
-20
0
0
0
0
0
0
1000
82,25
8225
80
8000
2,25
225
-
-
1800
Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые
позволяли бы определить ее эффективность. Для нашего торгового предприятия такими
индикаторами могут служить, например, уровень насыщенности рынка новым товаром
или эффективность стратегии его продвижения (определяемая объемами продаж и
доходностью). Несоответствие целевых показателей плановому уровню является
сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и
проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.
По мнению, Р. Каплана и Д. Нортона, для оценки результатов деятельности
мотивированных и наделенных полномочиями работников существует несколько
способов. Наиболее простой и широко применяемый – это анализ числа предложений на
одного сотрудника. Данный показатель побуждает весь персонал участвовать в
постоянном процессе совершенствования деятельности компании. Он может быть
дополнен числом внедренных или принятых предложений, которые свидетельствуют об
их качестве, с одной стороны, и о том, что эти предложения ценят и принимают всерьез, с
другой [5].
На основании проведенного исследования, можно сделать вывод, что предлагаемая
нами модель полностью отвечает требованиям, лежащим в основе оптимальной системы
материального стимулирования (рис.2).
7
Список литературы
1. Банникова, Н.В. Стратегическое планирование: современные подходы, методические
рекомендации / Н.В.Банникова, Т.Н. Костюченко, А.Н.Стеклов// Ставрополь: АГРУС. 2007.- 52с.
2. Белялова, Г.А. Порядок премирования работников организаций /Г.А. Белялова
//Трудовое право.- 2006. -№3. – С. 48-50.
3. Варданян, И. Мотивационная система персонала/И. Варданян //Управление
персоналом.-2006г.,-№5.-с21-24.
4. Гаффорова, Е. Повышение качества труда через систему мотивации/Е.
Гаффорова//Кадровик.-2008.-№14; Кадровый менеджмент.-2008г..-№4.-с13-19.
5. Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию/ Р.
Каплан, Д. Нортон.- Изд. 2-е, испр. и доп./ Пер. с англ.- М.:ЗАО «Олимп-Бизнес» - 2004г.
– 320 с.
6. Кокин, Ю. Теория заработной платы и современные реалии оплаты труда в России /Ю.
Кокин// Человек и труд. - 2000. - №7. - С. 83-87.
7. Котлер, Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии /Ф. Котлер.- М.: изд-во «АСТ», 2001г.
8. Озерникова, Т. Зависимость результатов работы торгового предприятия от
материального стимулирования работников/Т.Озерникова//Трудовое право для
кадровика,-2008,№12, с 33-39.
9. Полякова, Е.В. Премирование работников/Е.В.Полякова//Современный бухучет.-2005.№7.-с 62-78.
10. Рейхельд, Ф. Эффект лояльности//Ф. Рейхельд//Гарвард бизнес скул пресс.- Изд. 2-е,
испр. и доп./ Пер. с англ.- М.:1996г., с.13 - 24.
11. Фокин, Ю. Внутрифирменный механизм финансово-экономических отношений и
мотивация эффективного труда /Ю. Фокин, Е. Клынина// Экономист.- 2006.- №10.- С. 3744.
12.Яковлев, Р. Реформирование оплаты труда, возрождение ее основных функций/Р.
Яковлев//Человек и труд. - 2004. - №7. - С.67-70.
8