Современный руководитель: топ менеджер, «красный директор», или…? Размышления бизнес-тренера Ирина Головнева

Современный руководитель:
топ менеджер, «красный директор», или…?
Размышления бизнес-тренера
Ирина Головнева
Мир, в котором мы живем, меняется так быстро, и при этом оказывается столь
требовательным к соответствию человека вызовам новой эпохи, что, порой, не хватает
времени остановиться и задуматься. А задуматься нам есть о чем: технологии-то
меняются быстро, а психология человека – нет. И освоив компьютер, мы смело можем
забыть навыки работы на печатной машинке, калькуляторе и т.п. Но вот есть ли смысл в
том, что точно также мы отбрасываем как старый, не нужный хлам те уникальные
человеческие технологии, которые были наработаны в иных социальных и исторических
условиях? Ведь они, при минимальной модернизации (причем, даже не столь
содержательной, сколько в плане «оформления») могут стать нашим уникальным
конкурентным преимуществом.
Особенно актуальна задача инвентаризации «старых запасов» стоит в сфере
управления персоналом. Ведь когда речь идет о дефиците эффективных управленцев во
всех отраслях украинского бизнеса, возникает иллюзия, что проблема может быть решена
быстрым «натаскиванием», передачей хорошо отработанных западных технологий
менеджмента, формированием навыков управления – и вперед, в реальную жизнь. Путь
этот выглядит привлекательным, но он мало реален. Во всех сферах деятельности успеха
достигают те, кто думает, а наибольшего успеха те, кто думает нестандартно,
непредсказуемо не так, как другие. По стандарту, на уровне навыка, можно действовать и
действовать эффективно – но, только в не менее стандартных ситуациях. Представьте
себе: очень удобно не думать о том, как переставлять ноги, когда мы идем, так как у
взрослых людей есть навыки хождения. Но как только мы сходим с гладкого асфальта на
проселочную дорогу с лужами, выбоинами, камнями – начинаем думать – а куда
поставить ногу, чтобы не зачерпнуть полный туфель грязи. Точно так же и с управлением
людьми: можно эффективно, красиво, да еще и с элементами развлекательности
сформировать ряд стандартных навыков, применяемых в менеджменте. А потом? Где вы
видели стандартные коллективы стандартных людей, где стандартно, не думая, можно
осуществлять автоматические действия?
К сожалению, очень часто беседуя с руководителями-заказчиками корпоративных
управленческих тренингов, приходится их убеждать в том, что сначала необходимо
сформировать понимание требований к современному менеджеру, знание того, что он
должен делать, а что – ни в коем случае, чтобы быть эффективным. И, самое главное,
понимание того факта, что умение работать с людьми никогда не придет к тем, кто не
работает над самим собой. Ведь личность руководителя – это тот инструмент, которым он
работает и его надо оттачивать, совершенствовать и поддерживать в рабочем состоянии.
Понимание этого и многого другого – это корни и ствол дерева, а конкретные навыки –
это ветви этого ствола. А что нужно нам – дерево, которое может расти, приносить плоды,
жить долго или охапка веток, которая может, конечно, стать костром и короткое время
ярко гореть? Но что остается потом? Кучка пепла, которую легко раздует даже легкий
ветерок…
То есть, первое, что необходимо современному руководителю, чтобы быть
эффективным, это – думать, рассуждать и анализировать. Как показывают проводимые
нами исследования, подавляющие большинство руководителей делают это на высоком
уровне – правда, с одной оговоркой – относится это к производственным задачам, но не к
персоналу, который эти задачи – то собственно, и должен разрешать.
Есть известное выражение: «у бога нет других рук, кроме твоих». Я не сравниваю,
естественно, руководителя с божеством, но у него также нет ничего другого, чем бы он
мог работать, кроме рук, голов, ног и т.д. его сотрудников.
Расскажу об одной своей профессиональной неудаче, тренинге, который, с моей
точки зрения, оказался провальным. Один владелец бизнеса заказал ряд
внутрикорпоративных тренингов для своего руководящего состава. Бизнес его переживал
не лучшие времена, и одной из причин этого он считал низкое качество менеджмента в
своей компании. Я была предупреждена, что меня ожидает нелегкая работа, так как, по
словам владельца, его менеджеры находятся на очень низком уровне развития
(интеллектуального, культурного, профессионального и т.п.). Первый тренинг прошел
отлично – группа оказалась активной, позитивно настроенной и думающей. Своими
впечатлениями я поделилась с владельцем и он, как потом, оказалось, решил, не
предупреждая, придти на второй тренинг. Группа замкнулась, активным был только
владелец, тем не менее, групповые задания были выполнены. Во время презентации
результатов, которые, несмотря на сложную ситуацию, были достаточно глубокими и
интересными, владелец, обращаясь на «ты», начал поучать своих менеджеров, давать
рекомендации на уровне «ты сначала скажи «здравствуйте», а потом об умном будешь
говорить». Взгляды ряда сотрудников, с которыми, кстати, во время кофе-брейка мы
обсуждали новые публикации на интернетовских сайтах в сфере менеджмента, были
настолько выразительны, что я четко могла предсказать, кто уйдет из этой фирмы в
ближайшее время.
Мои предсказания подтвердились достаточно быстро. А я еще раз убедилась в том,
что если в бизнесе возникают проблемы, есть смысл вспомнить старое выражение: «Рыба
гниет с головы». Ведь проблемы менеджмента, они, с одной стороны, одни из самых
опасных по последствиям. С другой стороны – все возможности исправления ситуации,
все рычаги влияния – в наших собственных руках. Естественно, сейчас мы все живем в
мире, где нет равенства с точки зрения собственности, где есть богатые и бедные – и это
реальность. Но если речь идет о работе, то от позиций «мы» и «они» необходимо уходить,
исходя, прежде всего, из соображений соответственной выгоды. Не секрет, что мы,
украинцы не можем относиться к работе исключительно рационально. Мы любим и
ненавидим, сочувствуем и еле переносим, а как следствие этого – работаем на полную
силу или «из-под – палки». Люди старшего поколения хорошо помнят иногда
декларируемое, всегда поддерживаемое идеологически, но, тем не менее, существовавшее
реально уважение к «человеку труда».
Кстати, в целом ряде организаций и фирм, руководители и владельцы которые
вызывали у меня искреннее восхищение своим интеллектом, обращенным в равной
степени и на задачу, и на персонал, уважение к сотрудникам присутствовало в полной
мере.
Это уважение проявлялось во многих элементах корпоративной культуры, которая
как ничто другое, является отражением личности, взглядов, установок руководителя.
Показательным является наличие хорошо продуманной системы мотивации, включающей
и нематериальные формы стимулирования («не хлебом единым жив человек…»);
возрождение «Досок почета» в новом формате – «Человек фирмы», внимание к
повышению квалификации своих сотрудников, совещания в форме «мозговых штурмов» и
многое другое. Кстати, участие таких руководителей и владельцев бизнеса в тренингах
всегда было большим «плюсом» и, прежде всего для сотрудников. Сотрудники получали
возможность показать себя с тех сторон, которые, не столь явно проявляются в
повседневном рабочем процессе.
Те тренинги, которые я вспоминаю с наибольшим профессиональным и
личностным удовлетворением, были как раз те, в которых владельцы или генеральные
директора принимали участие, выступая как члены команды, уважаемые, любимые и
самое главное, «свои» для своей команды. Обычно результаты таких тренингов были
видны сразу: выявились проблемы, находились пути решения, естественно, а не
насильственно распределялись зоны ответственности, намечались идеи для дальнейшей
проработки.
Мир, в котором мы живем, стал достаточно жестким и прагматичным. Так вот
хотелось бы подчеркнуть, что уважать своих сотрудников, видеть в их личность,
интересоваться их идеями элементарно выгодно. В формате отношений «Я» и «они»
сотрудники работают «от и до». А вот в формате «мы» уже возможно мышление общими
целями и интересами, возникает тот бонус, который может получить (или не получить)
нанимая людей на работу – объединенный интеллектуальный капитал команды
организации.
Таким образом, второе, что необходимо для руководителя, чтобы быть
эффективным – уважать и ценить тех людей, с которыми он занят одним общим делом.
Что же еще необходимо взять на вооружение из опыта прошлого? Если вспомнить
старые фильмы на так называемую «производственную тематику», то нельзя не увидеть
то общее, что было в образах руководителей той пары. Это, несомненно, большая
внутренняя сила, несгибаемость под ударами судьбы, решительность в принятии решений
и умение взять на себя ответственность за них.
Сейчас эти качества для осуществления эффективного руководства еще более
необходимы, чем в те времена. Нет направляющей и руководящей роли партии, которая
являлась мерилом в правильности принятия решений. Нет стабильности, когда
проверенные вчера решения остаются такими же правильными сегодня и, тем более,
завтра. Нет уже и установки на то, что твое рабочее место – это почти как брак в
традиционном обществе – на всю жизнь. Брать на себя ответственность в принятии
решений в постоянно меняющихся условиях, удерживать свою команду, когда на рынке
труда столько соблазнов – вот качество, которые профессионально необходимо
современному руководителю.
А ведь у нас сколько пишется статей, издается книг, проводится тренингов по
формированию команд – хотя, по моему мнению, в первую очередь, надо задуматься над
вопросом – а смогут ли руководители удержать созданную команду. Честно говоря,
многие тренинги по формированию команд вызывают серьезные вопросы (особенно это
относится к экстремальным тренингам). Ну не спрыгну я спиной с высокой стены на руки
к своей сотруднице (сотруднику). Каким образом эта моя психофизиологическая реакция
свидетельствует о моем недостатке доверия в деловых, подчеркиваю, отношениях? А
кошелек (не пересчитывая до того деньги) отдам – по-моему, в нашем материальном мире
это более высокая степень доверия. Но, это, конечно, мелочи. Главный вопрос в другом –
при грамотно проведенном тренинге можно сформировать эффективные приемы
взаимодействия в команде. Точно также они могут взаимодействовать в любом месте, не
обязательно в рамках данной организации. А если уходит неформальный лидер такой
команды, то за ним уходят и другие – и на соседней улице открывается фирмочка
аналогичного профиля. Поэтому начинать надо с руководителя и самой организации:
могут ли они удержать в руках сильную команду, поставить перед ней амбициозные цели,
нарисовать реальную картину «светлого будущего» команды вместе с организацией.
Руководителю же честно надо ответить себе на вопрос – так же высок его неформальный
статус в команде, как занимаемая должность. Если эти две позиции не совпадают, то
начинать лучше с коучинга руководителя, с работы над собой, с совершенствования
своего управленческого потенциала. Конечно, это более сложный путь, но он значительно
более эффективный.
Подведем итог: третье, что необходимо современному руководителю, чтобы быть
эффективным – умение и желание брать на себя ответственность за свои решения и свою
команду.
Естественно, что только на багаже прошлого быть эффективным руководителем
сегодня невозможно. Из западного опыта нашим руководителям необходимо бы взять ряд
умений, которых, как показывает практический опыт, им пока явно не хватает. Это,
прежде всего, умение давать обратную связь по результатам деятельности, делегировать
полномочия и быть коучем для своих сотрудников.
Нет, у нас все просто замечательно с обратной связью, когда сотрудник чего-то
сделал не так. Но вот давать обратную связь взвешенно, отмечая и «плюсы», и «минусы»
работы большинство руководителей у нас не привыкли.
Обратная же связь по результатам деятельности – это составная часть
формирования общего видения в организации. Фактически, это указание на то, что
хорошо, а что плохо, что правильно, а что – нет. Ну нельзя же постоянно объяснять, что
плохо, не показывая одновременно, что является хорошим, правильным, поощряемым в
организации. Кроме того, позитивная обратная связь является мощным мотиватором – «за
доброе слово и горы сверну!». Умение давать взвешенную обратную связь, по сути, не
очень сложное умение, просто вначале у руководителя должно сформироваться
понимание того, что это необходимая часть его работы.
Делегирование полномочий – о нем наши отечественные руководители
вспоминают только тогда, когда начинаются глобальные проблемы со здоровьем, в семье,
в бизнесе и т.д. «Если не я, то кто же!» Но делегирование не может быть судорожно
хватаемым спасательным кругом, это – часть системы руководства. Делегирование
полномочий – это самый эффективный путь подготовки кадрового резерва, формирования
команды и, в конечном итоге, развития сотрудника.
А вот те руководители, которые являются коучами, личными тренерами своих
сотрудников пока встречаются крайне редко. Это неудивительно, так как в отличие от
западных топ-менеджеров, наши руководители в подавляющем большинстве своем сами
не пользовались услугами личного коуча, не занимались серьезно и целенаправленно
раскрытием своего потенциала. Соответственно, не попробовав на себе, невозможно
использовать технологии коучинга на своих сотрудниках.
Кстати, вопросы делегирования полномочий и коучинга, тесно связаны между
собой. Это, собственно, линия перехода от того старого, от которого нам надо избавиться
к новой концепции видения персонала организации: переход от «сделаю все сам, потому
что лучше меня никто не сделает» к «помогу своим сотрудникам, чтобы они решали
задачи лучше, чем я».
А теперь, если мы вернемся к вопросу в начало статьи, каким же должен быть
современный руководитель, то окажется, что истина, как всегда, лежит где-то посередине.
Позиции «или-или» – неэффективны, а вот микс из лучших качеств «красных директоров»
прошлого и современных западных технологий, используемых менеджерами всего
цивилизованного мира дает наилучший результат в наших условиях.