ОЗДРРИЕ Ð&#39

Создание бизнеса
Уважаемый Бизнесмен!
Данная книжка создана по рассылке Михаила Рыбакова "Как начать бизнес:
пошаговый алгоритм". и включает в себя серию уроков. Работая над ними, вы
сможете спроектировать свой реальный бизнес:
урок №1








Осознаете и сможете преодолеть страхи
Оцените свою бизнес-идею, рынок, конкурентов
Спланируете продвижение и продажи вашего продукта
Спроектируете основные бизнес-процессы будущей компании
Создадите оргструктуру
Подготовите укрупненный финансовый план
Определите, нужны ли соучредители, и если да, то какие (как не обжечься)
Научитесь грамотно нанимать и мотивировать персонал.
Курс рассчитан на тех, кто планирует создать новый бизнес, то сможет сразу
сделать это по уму, а не методом проб и ошибок.
Новый бизнес может быть как вашим собственным, так и в рамках компании, где
вы работаете по найму. В основном я буду исходить из того, что Вы планируете стать
владельцем собственного бизнеса.
Однако реальную пользу Вы получите только если действительно выполните все
мои задания и примените на практике те инструменты, которые я буду Вам давать,
причем в ближайшие дни. Настраивайтесь на серьезную работу над курсом, и уже
сейчас спланируйте на это время. Я рекомендую Вам завести файл, в котором
писать свои мысли и планы по применению материалов курса в своем бизнесе.
Многие темы курса специально даны очень сжато: время дорого.
По ходу я буду давать ссылки на статьи и вебинары, которые рекомендую изучить.
По многим темам именно там даны конкретные алгоритмы.
Курс желательно изучать последовательно: все темы
логически связаны.
Урок 1.
Суть предпринимательства. Страхи. Оценка вашей
бизнес-идеи
Суть любого бизнеса очень проста и выражается формулой: "Найди потребность
и удовлетвори ее". Полезно добавить: "... с выгодой для себя". Размышляя над
этой фразой, Вы найдете ответы на большинство глубинных вопросов по бизнесу.
Заметим, что это отличается от ряда других распространенных подходов, которые
также по недоразумению именуют бизнесом (особенно в России), например:






Найти "нужного человека", дать ему откат, и тем самым обеспечить себе почти
монопольное положение.
Воровать и пилить "бабки".
Вымогать деньги, пользуясь служебным положением.
Заниматься спекуляцией (Forex и пр.).
"Торговать воздухом" (много разновидностей).
И т.д.
Переходим к практике. Изучите запись вебинара "Как создать новый бизнес.
Пошаговый алгоритм". Он содержит концентрированную информацию по теме.
Вы получите четкую систему и "маршрут", который нужно пройти, чтобы создать
новый бизнес. В последующих уроках Вы детально проработаете отдельные
вопросы.
По итогам изучения вебинара выполните следующие практические задания:
1. Выпишите все ЗА и ПРОТИВ ведения своего бизнеса и работы по
найму. Пишите ЛИЧНО ДЛЯ СЕБЯ: от абстрактных рассуждений толку
мало. Удобно это делать в таблице.
2. Выпишите свои страхи, связанные с созданием нового бизнеса.
Прочувствуйте каждый из них.
Если они перевешивают плюсы, бросьте эту "дурацкую затею" - свой
бизнес. Отпишитесь от курса и идите завтра на свою (не)любимую работу
по найму.
Если же Вы готовы двигаться дальше (причем не на словах, а на деле) поздравляю!
Не советую обсуждать будущий бизнес с негативно настроенными людьми,
даже близкими родственниками и друзьями.
3. "Нарисуйте" картинку своего будущего, например, на 5 лет вперед.
Поймите и запишите все причины, зачем Вам свой бизнес. Если вы его
начнете, это кардинально изменит Вашу жизнь: не меньше, чем появление
супруга/супруги или ребенка в семье. И я хочу, чтобы это Ваше решение
было осознанным.
Перед выполнением задания Вам будет полезно прочесть моя статью
"Профессия – хозяин".
Кто такой хозяин?
Сегодня мы поговорим с вами о самых главных людях, на которых держится этот
мир. Нет, не о врачах, и не об учителях, хотя они очень важны. О предпринимателях,
владельцах (хозяевах) бизнесов. Тех, кто создает товары и услуги, кто обеспечивает
вас рабочими местами, государство - налогами, врачей и учителей - зарплатой, а
пенсионеров - пенсиями.
Итак, кто же такой владелец бизнеса? Это человек, который рискнул всем: своими
деньгами, именем и репутацией, свободным временем и спокойным сном, а,
возможно, и жизнью. Для чего? Для того, чтобы сделать в этом мире что-то новое, и
предложить это рынку - естественно с выгодой для себя. Хотя, заметим, свою выгоду
владелец получает последним - только после того, как расплатится с поставщиками,
арендодателями, сотрудниками, банками, государством, и т.д. И только если она
останется. А бывает так, что приходится несколько месяцев подряд "закрывать
дыры" в бюджете бизнеса из своего кармана.
Я сам бизнесмен. Поэтому все написанное в этой статье основывается с одной
стороны на моем личном опыте как владельца, с другой - на моем консалтинговом
опыте. Мои самые любимые и успешные клиенты - именно владельцы.
Почему о владельцах
Почему именно сейчас актуально поговорить о владельцах бизнесов (точнее,
актуально - всегда, но сейчас особенно)? Потому что сейчас практически все
озабочены тем, как выбраться из кризиса. Кризис - это очень большая переделка
всей экономики, всей страны и мира. И именно от бизнесменов зависит то, какой
станет Россия. Повторюсь: в основном от бизнесменов, а не от государства. Оно (в
идеале) задает правила игры и следит за их соблюдением. А играть по ним - задача
бизнеса. Потому что если не будет бизнеса, то не будет ни рабочих мест, ни налогов,
ни самого государства.
В России прослойка бизнесменов еще очень тонкая. И это неудивительно. 70 лет у
нас истребляли всех людей, имеющих хоть какие-то задатки предприимчивости.
Поэтому мы имеем то, что имеем. Мы неплохо жили последние несколько лет? Да,
но только благодаря дорогой нефти. Просто нам с вами повезло - один из немногих
товаров, который Россия производит для внешнего рынка, запредельно подорожал.
Вот и все, остальное - пропаганда. Реальное производство в нашей стране сейчас
еще не дотягивает даже до советского уровня. А его эффективность - просто слезы.
Хуже - только в странах типа Зимбабве. Конечно, у нас есть эффективные компании,
но их доля невелика.
Поэтому сейчас главная надежда России не Стабфонд. Конечно, он поможет, но
проесть его дело нехитрое. Главная надежда - что появится достаточное количество
людей, которые начнут действительно делать что-то, что востребовано и
конкурентоспособно на мировом рынке. Южная Корея еще 40 лет назад была
отсталой аграрной страной. А сейчас? Почти все жидкокристаллические экраны и
компьютерная память производятся именно там. То же и Япония, Тайвань,
Малайзия, Гонконг, Сингапур и т.д. А мы то что? А мы нефть проедаем, да лес рубим.
Молодцы, блин…
То есть надо что-то производить (товары, услуги), причем делать эффективно.
Кстати, и наш президент говорит примерно о том же. Так что надежды есть. Но
делать-то кто будет, президент что ли? Мы с вами и будем!
Кто же организует людей? В "партию и правительство" верить - неразумно, вроде бы
уже все в этом убедились. Так вот: людей организуют именно бизнесмены! Они
придумывают новые направления, рискуют, вкладывают деньги, нанимают людей.
Получается не всегда, но гарантий в этом мире не даст даже Господь Бог. Поэтому
чем больше в стране будет предпринимателей, тем больше у нас шансов стать
успешной и богатой страной (богатой не только нефтью и лесом, которые все равно
скоро кончатся, если их так транжирить, а технологиями и деньгами).
Я не большой поклонник Америки (Осетия, Ирак и т.д.). Но надо признать, что много
хорошего там все же есть. Главное - это здоровый предпринимательский климат
(открыть новый бизнес занимает 1 день!) и культ предпринимательства, который
воспитывается с детства. Хочешь быть успешным - создай свое дело! Мы же узнали
о бизнесе уже в зрелом возрасте, а идея открыть свое дело многим еще пока
кажется нереальной. Поэтому давайте брать у других стран самое лучшее.
Например - "всеобщее предпринимательство".
Всегда ли собственник эффективен?
Ну конечно, нет! При всем моем уважении к бизнесменам, они же - основной
источник рисков для своих компаний. Потому что все мы люди, а люди не идеальны.
И все свои человеческие особенности переносим, в том числе, и на свой бизнес. Как
говорится "покажи мне свой бизнес, и я скажу тебе, кто ты". Действительно, бизнес
"говорит" о его владельце не меньше, чем жена или муж.
У кого-то бизнес "прет" (ну или "пер" до кризиса), у кого-то - еле плетется.
У одного на работе все заняты делом, у другого - сплошь интриги и клановость.
У одного фирма - это "семья" со всеми полюсами и минусами, у другого - деловая
команда, у кого-то - концлагерь.
Один платит сотрудникам "с барского плеча", другой - по результатам.
Один рулит сам, другой нанимает управляющего.
У одного порядок, у другого - бардак.
И т.д. - продолжать можно бесконечно.
Основные типы владельцев:
Бизнесменами становятся разные люди и разными путями. Ниже я привожу свою
классификацию, которая выработалась у меня как у консультанта. Она не
претендует на конечную истину (бывают смешанные типы и т.д.), но дает некоторые
полезные ориентиры.
Фрилансер-одиночка
Он работает сам на себя. Но бизнесменом его назвать сложно, хотя
предпринимателем - пожалуй, да. Бизнес - это система, которая может (в принципе)
работать без участия своего владельца. А здесь: уехал в отпуск - и все встало.
Теперь, собственно, о бизнесменах.
Трудяга
Наверное, самый распространенный в России тип владельца мелко-среднего
бизнеса.
Сам создал бизнес, как правило, с нуля. Порой - после того, как был уволен с работы
(или сам ушел). Часто разбирается в предмете бизнеса лучше каждого своего
сотрудника, т.к. прошел все этапы: часто на заре бизнеса сам оказывал клиентам
услуги, и сам же их продавал. А иногда делает это и по сей день. Очень авторитетен
в коллективе и у клиентов.
Основная беда - часто все завязано лично на него: от клиентов до покраски стен в
офисе. Он работает по 16 часов в сутки, и все равно всего не успевает. Поэтому и
бизнес доходит до пределов своего роста (обычно около 50 человек), а потом либо
стагнирует, либо сжимается, либо "пульсирует" (то растет, то сжимается).
Что делать? Формализовывать бизнес, конечно. Так, чтобы бизнесом руководили не
только вы лично, но и команда управленцев. С прицелом на то, чтобы "вырастить"
грамотного управляющего, которому отдать должность если уж не генерального
директора, то уж исполнительного с правом подписи - точно. Это тяжело
психологически, но другого пути нет. Подумайте: вы для бизнеса или бизнес для вас?
Кстати, передав этот бизнес в управление, вы сможете заняться новым.
Естественно, что передать бизнес в том виде, в котором он есть, обычно нереально все быстро развалится. Именно поэтому надо перевести его в стадию регулярного
менеджмента, когда работа строится не через "вашу мать", а через четко
отлаженные механизмы. Описаны процессы, понятны цели каждого подразделения и
должности. Выстроена система контроля и система мотивации, которая даже в ваше
отсутствие направляет всех сотрудников, начиная с управляющего, в нужную вам и
бизнесу сторону.
"Трудяги" обычно учатся охотно, а все знания и навыки принимают с большой
благодарностью, т.к. на ходу придумывают, куда их приспособить в своем бизнесе.
Им обычно бывает полезно все, но, пожалуй, самое актуальное - навыки управления
людьми, делегирования, а также системного построения бизнеса. Хотя самые
типичные запросы - как увеличить продажи, где найти толковых людей и как
мотивировать персонал.
"Трудяга" - мой любимый типаж владельца. Ему действительно важен его бизнес и
он болеет за него душой. Если говорить о консалтинговых проектах, то именно с
"трудягой" организационные преобразования проходят лучше всего: уж если он
поверил в перемены, то доведет дело до конца. Хотя по ходу многое придется
объяснять с нуля: обычно это люди "от сохи", т.е. успешные практики, но без особой
подготовки.
"Мозг":
Во главе многих бизнесов стоят очень умные люди: выпускники МГУ, МИФИ,
ФизТеха, Бауманки, и т.д. Особенно, их много в компьютерном бизнесе. У таких
людей бизнес, как правило, изначально строится разумно. Обычно в компании
внедрены современные ИТ-системы. И в целом дела обстоят весьма хорошо.
Из типичных перекосов: чрезмерное увлечение ИТ, когда создается иллюзия, что
стоит, к примеру поставить Project Server, - и управление проектами у нас наладится.
А на самом деле, это иллюзия: сначала надо построить и отладить бизнес как
систему, и только потом - ее автоматизировать. А попутно - вовлечь и обучить весь
персонал: от топов до рядовых исполнителей. Иначе компьютеры - просто гора
железа.
Ну и нестареющая тема - управление людьми: часто "мозгу" кажется, что человек
должен быть таким же элементом системы, как и компьютеры. Увы, как сказал кто-то
из великих: "Бизнес - это очень простая вещь. Единственная сложность в нем - это
люди"
Инвестор:
Человек вложил деньги в бизнес, и надеется, что, как минимум, вернет их, а лучше с прибылью. Здесь успех зависит от того, кто управляет вашим бизнесом, и
насколько управляющий компетентен и порядочен, а бизнес - прозрачен и
эффективен. Хорошим инвестором может быть только зрелый человек, который
"понюхал пороху", сам не раз создавал успешные бизнесы. Иначе, даже если у вас
есть деньги, то вы их с высокой вероятностью потеряете.
Грамотный инвестор должен хорошо разбираться в:
Финансах: бизнес строится на расчетах.
Той сфере бизнеса, куда он инвестирует деньги (это одно из правил самого
успешного инвестора в мире Уоррена Баффета). Желательно еще и любить эту
сферу.
Людях: важно понимать, кому ты собираешься доверить свои деньги.
Ну и иметь хорошую интуицию на первое, второе и третье
Важно выстроить систему контроля, которая позволит вам с минимальными
затратами времени понимать состояние дел в бизнесе.
Желательно обладать хорошими связями в самых разных сферах и структурах.
Потому что любые серьезные проблемы вашего бизнеса решать будете именно вы.
Равно как и привлекать ключевых клиентов.
"Крыша":
Очень российский вариант. Политик, чиновник, "авторитет" и т.д. Как правило, сам не
разбирается в данном бизнесе, а часто - вообще интересуется только прибылью. Это
сложный случай для консалтинга, т.к. по сути, собственник недоступен, а права
управляющего ограничены. Такие компании часто существуют только за счет связей
и влияния твоей "крыши", то есть, по своей сути, - нерыночны. Поэтому не будем
много о них говорить. Как искать "крышу" или работать с ней - это не ко мне. Я сторонник свободного рынка, когда сильнейшего должен в конкурентной борьбе
выбирать клиент, а не чья-то "волосатая лапа". Так что чем таких компаний будет
меньше, тем лучше. Вот и президент наш говорит о том же. Попробуем поверить…
Эффективный собственник
Какого же собственника можно считать эффективным? Он может относиться к любой
из вышеописанных категорий. Главный критерий:
При нем бизнес развивается во благо клиентов, самого собственника, сотрудников, и
общества в целом.
Все остальное - не столь важно.
Как же стать эффективным собственником?
Определите свои цели
Для начала, определитесь со своими целями. Что есть данный бизнес для вас:
Дело всей жизни
1)Источник прибыли
Актив на продажу (вспоминается строка из баланса "телята на откорме")
2)Независимое рабочее место (просто чтобы "на дядю" не работать)
Ваша игрушка
Способ самоутвердиться и проявить свою власть
Ваш гарем (и так бывает)
Или как?
Берусь утверждать, что действительно успешным могут быть только первые три
варианта, особенно первый. Если бизнес - дело всей жизни, то и строить его вы
будете соответственно. Один из принципов управления компании Toyota говорит о
том, что если приходится выбирать между долгосрочными и краткосрочными
выгодами, всегда выбирайте долгосрочные. Вообще, это очень долгая и глубокая
тема, но если кратко, то у вас есть выбор: быть временщиком, или "делать на века".
Временщики - одна из самых главных бед современной России (и Америки, кстати).
Это относится и к чиновникам, и к "бизнесменам". В регионах у заводов владельцы
меняются порой раз в год, выжимают оттуда все, что могут, и "впаривают"
оставшееся дальше очередному "лоху". Так мы нормальную Россию никогда не
построим! Думать надо хотя бы на период своей жизни, а желательно на период
жизни своих детей и дальше. И даже не только из альтруизма: из эгоизма (если
немного подумать) получается то же самое! Если все сломать, пропить, загадить,
выкачать и т.д. - неужели мы хотим, чтобы наши дети жили в такой стране?!? Но это
уже практически так - зайдите в ближайший лес, если он у вас еще остался.
Это же относится и к топ-менеджерам. Я знаю людей, которые годами "прыгают" по
топ-позициям из компании в компанию (в том числе и по западным) - и за ними
остается "выжженная земля". Приходя в компанию, такой человек начинает ломать
все, что было создано до него (надо же показать начальству свою деятельность), а
мозгов и совести сделать что-то хорошее не хватает. Заодно увольняет прежних
сотрудников, замещая их на "своих". А, как только проходит слух, что "попал в
немилость" - тут же увольняется со всей своей "командой", и идет в новую компанию,
размахивая своим резюме, где у него добавилась очередная "победа". Не зря я уже
не раз писал, что отбор правильных людей (особенно на ключевые позиции) - самая
важная задача руководителя. Проводите серьезные конкурсы, проверяйте
рекомендации, но сделайте так, чтобы к вам попадали только достойные.
И дело не в том, что бизнесмены и топ-менеджеры по своей сути плохие. Это у нас
(и в Штатах) много таких поднялось наверх, в отличие, например, от Японии.
Почитайте, хотя бы Ли Якокку - "светило" американского менеджмента, а по факту
просто карьерист.
Рачительный хозяин думает, как бы так дело отстроить, чтобы передать его своим
детям. Очень советую читать Эдварда Деминга "Выход из кризиса" - самая глубокая
и практичная книга о построении бизнес-систем, она сейчас есть в магазинах.
Вариант, когда бизнес - источник прибыли, в принципе неплох, если владелец думает
о прибыли не только сегодняшней, но и завтрашней, т.е. не отжимает из компании
все соки.
"Актив на продажу" - компания делается максимально привлекательной для
будущего покупателя, а, значит, хочешь - не хочешь - надо ее улучшать. Главное,
чтобы это делалось не только на бумаге.
Все прочие варианты мелочны (независимое рабочее место) или просто порочны ;(.
Развивайте свой бизнес
Дальше вам предстоит развивать ваш бизнес. Даже если вы находитесь в роли
внешнего инвестора, то наивно надеяться, что вы можете вообще не уделять время
бизнесу. Конечно, вы можете не заниматься решением оперативных вопросов, но
стратегические - все равно за вами. Ведь по сути вы - самый заинтересованный
человек в том, чтобы ваш бизнес развивался.
А значит, часть стратегических вопросов надо решать именно вам:
каким бизнес должен стать через несколько лет (во всех смыслах), и как к этому
прийти.
чем заниматься: какие товары/услуги производить, на каких рынках продавать, с кем
конкурировать (кстати, умнее - не конкурировать, а создавать новые рынки)
как эффективно выстроить систему управления бизнесом
как непрерывно развивать и совершенствовать свой бизнес, чтобы хоть на полшага
опережать конкурентов
каких людей поставить на ключевые позиции, как их мотивировать и контролировать
И т.д.
То есть, роль отца-основателя и идеолога бизнеса - ваша, и передать ее никому
нельзя.
Поэтому разбираться в бизнесе - нужно! И даже если вы уделяете ему 2 часа в
неделю (это реально), то вам надо уметь за минуты разобраться в текущей ситуации
и ключевых проблемах, предложить менеджерам грамотные решения или хотя бы
направление мысли.
Вы не должны разбираться в каждой области вашего бизнеса лучше чем
соответствующий руководитель (иначе зачем бы он был нужен). Но вы должны
лучше и глубже всех "видеть поляну" в целом, принимать верные стратегические
решения и указывать направление движения своим управляющим. Будьте
профессионалом!
Кстати, из консалтингового опыта: ключевое условие для успешной реализации
любых более-менее серьезных перемен в компании - вовлечение собственника. А
желательно - увлечение. Так что принципиальное общение с консультантами - это
тоже по вашей части, и делегировать это вниз - практически бесполезно, если вы
только не хотите выбросить деньги.
Не мешайте своему бизнесу.
Представьте, что вы доверили профессиональному (хорошему, проверенному)
автосервису ремонтировать вашу машину. А потом регулярно подходите и что-то
сами подкручиваете (когда отверткой, а когда и кувалдой), даете советы мастерам,
как ремонтировать коробку передач или сцепление, периодически волевым решение
заменяете механиков, работающих над вашей машиной и т.д. Разве при этом можно
надеяться, что машину сделают нормально???
Но многие владельцы действуют именно так, причем очень непрофессионально,
ломая то, что сделали ваши наемные менеджеры. Примеров - не счесть:
Увольнение ключевых профессиональных наемных руководителей (с ними ушла и
вся команда менеджеров среднего звена). Взамен - "свои", не сильно компетентные
люди из числа ближайшего окружения акционеров.
Сдвиг финансового года вопреки всей отраслевой специфике, из-за чего весь
процесс планирования и бюджетирования растягивается почти вдвое, а
эффективность падает (приходится строить "кривой" план на 1,5(!) года).
Выбрасывают уникальную ИТ-систему, охватывающую весь холдинг, и не имеющую
аналогов в мире (сильная специфика отрасли и компании). Систему создавали в
течение нескольких лет и обошлась она в несколько миллионов долларов. Причина недавно назначенный из "своих" ИТ-директор продвинул выгодное ему решение.
Выдача указаний сотрудникам "через голову" (а порой и несколько) наемных
руководителей.
Регулярное внеплановое изъятие денег из бизнеса на свои нужды.
И прочий волюнтаризм типа "поворота северных рек".
Поймите: бизнес - ваше "дите". И хотя оно ваше, вы не можете делать с ним все, что
хотите. То есть можете, конечно, но "бибика" может и "сломаться", если слишком
часто и непрофессионально совать руки в ее внутренности. Если вы завели собаку,
то, с одной стороны она, конечно, ваша, а с другой - у нее свои потребности и логика
развития, и если ее кормить помидорами или не гулять с ней, или часто ее бить, то
вряд ли она проживет долго.
Конечно, бизнес надо контролировать. Но уж если вы отстроили систему, наняли
профессиональных руководителей - доверяйте им и не мешайте своими чересчур
активными действиями.И напоследок
Многие бизнесмены - очень нетривиальные люди. Кто-то берет харизмой, кто-то
интеллектом, кто-то - обаянием. Как ни странно, есть люди с каким-либо физическим
дефектом, которые делают скорее "вопреки", а не "благодаря". Но что отличает всех
- это огромная воля и силу духа. Другие - просто не выживают, уходят обратно в
найм.
Хотите пополнить наши ряды - дерзайте! Рискните, и бизнес сможет дать вам
многое: свободу (личную, финансовую), общение с яркими людьми, и уж точно огромный опыт и школу жизни. Раньше настоящий человек проявлялся в войне или
на охоте. В наше время - в бизнесе.
Предвижу множество возражений:
на дворе - кризис
нет начального капитала
все нишы уже заняты, надо было начинать в 90-х
налоги, чиновники, бандиты
и т.д.
Все так. Но никто и не обещал, что будет легко. Но многие берут и делают. А другие нет. Выбор за Вами.
Скажу только, что именно сейчас, в кризис - лучшее время для старта нового
бизнеса. Старый мир рушится, создается новый, и мы можем поучаствовать в его
создании. Происходит большая перетряска, передел рынка: кто-то из прежних
игроков рынка уйдет, и его место освободится. Появилось много дешевых ресурсов
(впрочем, я об этом уже много раз писал). Самое время проявить смекалку, и найти
им хорошее применение Если сейчас не стартовать, то когда же? Все успешные
бизнесмены, с кем я общаюсь, сейчас активно "шевелят" мозгом, т.к. для них все
вышесказанное очевидно.
В январе мы планируем сделать тренинг "Как создать свой бизнес", и, конечно, когда
он будет, я напишу об этом. Но это не значит, что надо ждать: рынок открыт
- ищите возможности, разговаривайте с людьми: будущими партнерами,
клиентами, поставщиками. Будут вопросы - задавайте.
Предпринимайте! У пусть у вас получится!
***
4. Определите тему своего бизнеса. Почему Вы решили заняться именно
этим? Желательно выбрать область, которая близка лично Вам, ну или, по
крайней мере, не противна - ведь вам предстоит тратить на нее массу
своего времени - так делайте это с удовольствием!
Желательно переговорить с несколькими людьми, которые уже занимаются
данным бизнесом. А вот людей далеких лучше не слушать: из лучших
побуждений Вам могут наговорить кучу всяких глупостей.
Не поддавайтесь на стереотипы, особенно насчет престижа или
прибыльности того или иного бизнеса. У немцев есть полезная пословица:
"Чтобы есть красную икру, нужно торговать селедкой".
5. Подготовьте краткую (на 90 секунд) презентацию своей бизнес-идеи.
В ней - суть Вашего бизнеса. Вам нужно максимально конкретно
(желательно с цифрами) ответить на следующие вопросы:
- Кто Ваши потенциальные клиенты и какой продукт (товар или услугу)
Вы собираетесь им предложить?
- Какие их потребности Вы будете удовлетворять? Готовы ли они
заплатить Вам за это?
- Сколько в этом бизнесе денег? Т.е. каков потенциальный размер Вашего
рынка (в деньгах в единицу времени, например, в год) без учета конкурентов
и т.п.
- Кто Ваши конкуренты и чем Вы их лучше: по качеству / скорости /
цене?
Пример расчета Вы найдете в моей статье "Как начать бизнес".
Конец иллюзий. Что взамен?
С каждым годом все больше людей понимает, что надеяться на государство и на
"дядю" - мало толку. 2009 год еще раз это доказал. Множество людей было уволено,
и даже в такой крупной госкомпании как РЖД, часть людей работает на сокращенной
рабочей неделе.
То есть работа по найму не дает той защищенности, ради которой нанимаются в
чужие компании.
На кого же надеяться? Конечно на себя!
Здесь у вас есть две возможности.
Одна - работать в одиночку, т.е. стать фрилансером. Так могут работать
квалифицированные специалисты: дизайнеры, программисты, адвокаты, дантисты, а
также мы - консультанты и тренеры. Плюс в том, что вы ни от кого не зависите.
Минус - вы должны не только выполнять основную работу, но и искать клиентов, а
также решать множество других вопросов: организационных, финансовых,
юридических. Однако в сутках всего 24 часа…
Вторая - начать бизнес. Основное отличие от фриланса - то, что на вас работают
другие люди. Это позволяет вам выполнять больше работы, чем в одиночку. А если
вы все грамотно наладите - оставлять свой бизнес (по крайней мере на некоторое
время), продолжая получать от него прибыль. А в перспективе - поставить наемного
управляющего или продать бизнес.
Есть и еще одна перспектива - стать инвестором, т.е. вкладывать деньги в бизнесы
других людей и получать прибыль. Но до этого надо еще дорасти: как материально,
так и личностно.
Более подробно все это описано в книге Роберта Кийосаки "Квадрант денежного
потока". Искренне рекомендую!
В этой статье мы сконцентрируемся на том, как начать свой бизнес.
Бизнес - плюсы и минусы
Многие люди своего бизнеса боятся. Вот лишь основные страхи:
Страх провала: "у меня не получится", "могу потерять деньги и не только"
Ответственность перед сотрудниками: будет нечем платить зарплату
Чиновники, бандиты и пр.
Конкуренты: "все уже занято, надо было раньше начинать"
Без начального капитала начать бизнес невозможно
Высокие налоги
Надо будет много работать
И т.д.
Все так. Однако у других-то получается! Получится и у вас: говорю не понаслышке.
Когда мы начинали компанию Джаст Консалтинг, у нас не было ни имени на рынке,
ни начального капитала: только помещение в несколько квадратных метров, и жгучее
желание работать. Менее чем за три года мы добились того, что честно, без всяких
откатов и блата поработали с такими клиентами как Альфа-банк, Билайн, Интеко,
Консультант Плюс, OZON и т.д.
По опыту могу сказать, что самый реальный из вышеописанных страхов - работать
действительно придется много. Бизнес - как ребенок: требует много внимания и сил,
особенно по началу. Но ведь мы и так работаем - так не лучше ли строить свое, а не
чужое будущее? Можно платить за аренду съемной квартиры, а можно выплачивать ипотечный кредит, и в итоге получить квартиру свою. Второе мне
кажется разумнее.
А вот плюсы своего бизнеса:
Свобода: вы сами решаете, что вам делать и как. Если вы сделали все правильно, то
в перспективе - больше свободного времени.
"Позиция творца": вы можете принести миру больше пользы.
И, конечно, заработок: большинство состояний в мире заработаны именно своим
бизнесом.
Как начать бизнес?
Так как же, собственно, начать?
Собственная мотивация
Это самое основное. Обдумайте, а лучше запишите, зачем вам бизнес.
Иногда важен "волшебный пендель", который заставит вас вырваться из рутины. Не
зря многие ныне преуспевающие предприниматели начинали, будучи уволенными с
работы, например, в 1998 году. В качестве пинка может послужить и стремление к
свободе, и жгучая потребность в большой сумме денег.
Определите, что будет мотивировать вас. Причем не только на старте, но и тогда
когда придется преодолевать самые разные сложности.
Полезно бывает также выписать свои страхи. Только осознав их, можно двигаться
дальше. Именно осознав и приняв, а не сделав вид, что их нет.
Идея
Также вам нужна интересная и реалистичная бизнес-идея. Найдите ответы на
следующие вопросы:
Что будет продуктом моего бизнеса? Какой товар или услугу я буду продавать своим
клиентам?
Кто будет моими клиентами? Сколько их? Сколько всего денег они тратят на услуги,
подобные моим (например, в год)?
Какая у них есть потребность, которая не удовлетворена на сегодняшний день, и
которую я удовлетворю?
Чем я лучше своих конкурентов (качественнее, быстрее, дешевле)?
Вот условный пример (цифры абстрактные):
Продукт - ремонт квартир в Москве.
Клиенты - жители, купившие новую квартиру, или ремонтирующие старую. В год
делается 100 000 ремонтов. В среднем работа в ходе ремонта (без учета
материалов) обходится в 150 000 рублей. Итого, объем рынка - 15 млрд. рублей в
год. Объем привлекательный. Даже если займем 5% от рынка - уже неплохо.
У людей есть потребность в недорогом и качественном ремонте: сейчас рынок очень
непрозрачный, в недорогом сегменте работают безымянные бригады, которые
зачастую работают плохо.
Мы будем работать качественно и быстро за счет своих штатных специалистов,
четко налаженных бизнес-процессов. Цена будет на среднерыночной для ремонта
эконом-класса.
Желательно на момент запуска бизнеса подробно переговорить с несколькими
людьми или руководителями организаций, которые готовы стать вашими первыми
клиентами и реально заплатить вам деньги. Без этого ваша идея может оказаться
утопией.
Каналы продаж
Прикиньте варианты, как вы будете продавать свою продукцию. Нет продаж - нет
бизнеса.
Поставьте цели
Причем лучше сделать это с разбивкой по годам: чего добьетесь в первый год, чего
во второй и т.д. Именно под цели вы и будете планировать все остальное.
Естественно, что в целях должны быть цифры: амбициозные, но реалистичные.
Бизнес-процессы
Опишите по шагам основной процесс своего бизнеса. Т.е. как будет выполняться
основная работа, за которую вы будете брать с клиентов деньги. Например, от
первого звонка клиента в вашу компанию до успешного выполнения заказа и
получения с него денег.
Более подробно я писал об этом в выпусках N93 Как навести порядок в своем
бизнесе и N100 "Оптимизируем бизнес-процессы своей компании.
Оргструктура
На основе бизнес-процессов спланируйте организационную структуру своего
бизнеса. Опишите, кто чем будет заниматься. Помните, что в бизнесе, особенно на
старте, каждый "лишний рот" - это шаг к банкротству. К тому же, если у вас нет опыта
управления, проще начинать с малого количества работников.
Только не свалитесь во фриланс, решив делать все самостоятельно. Учитесь
управлять, т.е. организовывать работу других людей, добиваться их максимальной
результативности. С первой минуты стройте бизнес так, чтобы он мог работать без
вас. Конечно, на первых этапах вам нужно почти все проделать самому, выработать
оптимальные алгоритмы. А затем - обязательно зафиксировать их и передать другим
сотрудникам (см. выпуск N67 Разрыв компетентности).
Желательно, чтобы хотя бы на старте мотивация сотрудников была напрямую
связана с результатами их труда: они будут лучше работать, а вы избежите больших
окладов, которые губительны для малого бизнеса. Подробнее см. выпуск N80 Хочу
ли я…?
Финансовый план
Рассчитайте финансовый план своего бизнеса. Определите:
Сколько денег вам надо для запуска.
Каковы будут ваши постоянные издержки, т.е. те, которые вы вынуждены нести даже
если фирма не выполняет свою основную работу. Например, аренда, оклады и т.д.
Постоянные издержки - бич бизнеса. Старайтесь свести их к минимуму. Так, к
примеру, для многих видов деятельности офис не нужен, по крайней мере на
начальном этапе.
Переменные издержки, т.е. затраты на выполнение одного заказа клиента / выпуск
одной единицы продукции.
Оцените, сколько у вас будут съедать налоги.
Как у вас будет устроено ценообразование. Т.е. сколько будет стоить единица
продукции, каковы будут скидки и за что. Если вы планируете заниматься торговлей,
то какова будет наценка.
Таким образом, вы сможете примерно определить затраты и доходы вашего бизнеса
по периодам. Здесь вам станет ясно, насколько ваша идея реалистична и
привлекательна с точки зрения денег. На моей памяти было много прожектов,
которые оказывались несостоятельными при простейших расчетах.
Определите источники финансирования. Идеально, если вы сможете начать бизнес
на свои деньги. Если будете занимать или брать инвестора в партнеры, подумайте,
как будете отдавать деньги в случае провала: убедитесь, что в случае провала вас
не заставят продавать квартиру и т.д. Об этом нужно думать сейчас, т.к. потом может
быть поздно.
Расчеты желательно делать именно на этом этапе, т.к. до проектирования бизнеспроцессов, оценки количества и состава сотрудников и т.д. непонятно, как ваш
бизнес будет работать.
Считать удобно в Excel.
Партнеры
Решите, будете вы делать бизнес один или с партнерами.
Многие начинающие бизнесмены хотят начинать с партнерами, объясняя
это чем угодно, например, желанием максимально вовлечь человека, дав ему
долю в деле. Однако зачастую за этим скрывается стремление снять с
себя хотя бы часть ответственности, ощущение собственной
некомпетентности. Если так - значит вам еще рано иметь свой бизнес.
Могу сказать по опыту (своему и не только), что если в компании нет главного
собственника, которому принадлежит большая часть компании (свыше 50%), ждите
проблем. Недостаток мотивации развивать бизнес, конфликты, неоправданные
ожидания, а затем перекладывание ответственности за провалы на партнеров.
Но у ж если решили брать партнера, четко поймите, зачем он вам нужен:
У него есть какие-то важные компетенции, которых нет у вас
Он дает деньги, необходимые для старта бизнеса
У него есть реальные выходы на перспективных клиентов
Или что?
Если ничего, то откажитесь от партнерства - потом это гораздо сложнее.
План запуска бизнеса
Теперь вам надо спланировать запуск бизнеса. По сути это проект, а значит вам
необходимо увязать цели, сроки и ресурсы. Хорошо, если вы умеете строить
диаграмму Гантта. Если нет - хотя бы напишите последовательность действий.
Впрочем, некоторые из них можно выполнять параллельно для ускорения.
Определите для себя контрольные точки с датами.
Юридическая форма
Часто спрашивают, какую юридическую форму выбрать. Для малого бизнеса Общество с ограниченной ответственностью (ООО) или Индивидуальный
предприниматель (ИП).
ИП проще с точки зрения регистрации и ведения, однако в случае проблем, он по
закону отвечает всем своим имуществом в отличие от ООО, учредитель которого
отвечает только размером своего вклада (обычно до 10000 рублей). Всю
ответственность в ООО несут генеральный директор и бухгатлер.
Также вам нужно будет выбрать форму налогообложения. Рекомендую
"упрощенную" с объектом налогообложения "доходы". При этом вы будете платить
государству только 6% с оборота - как правило, это выгоднее и проще в ведении
(отдельно еще - "зарплатные" налоги). Впрочем, это надо считать в каждом
отдельном случае.
Многие "кандидаты в предприниматели" очень озабочены вопросами регистрации.
Однако по опыту это далеко не самый главный вопрос в бизнесе. Найти клиентов и
продать им свои товары/услуги, подобрать качественных сотрудников и организовать
их работу - эти и многие другие задачи куда как главнее юридических
формальностей.
Я рекомендую вам найти в своем городе фирму, которая занимается регистрацией и
бухгалтерским обслуживанием компаний - ей и поручить всю эту деятельность.
Максимально освободите свою голову от этих вопросов - вам есть на что тратить
свои силы. Однако поскольку с этой фирмой вам "жить" долго - выбирайте ее
тщательно. Обзвоните с десяток компаний, съездите в несколько, которые вам
максимально понравятся. Выберите ту, которая вызовет у вас максимум доверия.
На старт - внимание - марш!
Хорошо, вы все спланировали. Пора начинать работать!
Нет ничего смешнее и грустнее, чем новая фирма, у которой есть офис, сотрудники,
и даже реклама, но нет одного - клиентов.
Как быстро они появятся и принесут вам прибыль, зависит от вас. Как
говорится, первый год вы кормите бизнес, второй год бизнес кормит сам себя,
и только на третий начинает кормить вас. Чем больше смекалки, трудолюбия и
энергии вы вложите в свой бизнес, тем быстрее он сможет преодолеть
"детские болезни" и встать на ноги.
Если при выполнении предыдущего задания идея оказалась слабовата (так часто
бывает), проработайте новую бизнес-идею. И так до тех пор, пока Вы не
нащупаете сильную идею. Впрочем, не стоит и впадать в другую крайность:
бесконечное обдумывание.
6. Идеально, если сейчас вы создадите работающий прототип своей
бизнес-идеи и опробуете его на нескольких потенциальных клиентах.
Урок 2.
Продвижение и продажа вашего продукта
Есть продажи - есть бизнес. Нет продаж - нет бизнеса. Вы можете не очень
глубоко разбираться в своем продукте, можете не быть гуру в финансах. Но если Вы
не любите / не умеете продавать, бизнесом Вам лучше не заниматься. Именно
продажи - его суть. Нет ничего грустнее, чем классный продукт, который не могут
продать.
Конечно, на определенном уровне развития компании Вы наймете продавцов. Но,
во-первых, продажами на VIP-уровне все равно заниматься именно Вам. А, вовторых, технологию продаж все равно нужно выработать основателю бизнеса, и
затем передать ее своим подчиненным. Так что готовьтесь к тому, что Вы - первый
продавец в своем бизнесе.
Чтобы не растекаться мыслью по древу, предлагаю вам посмотреть запись моего
вебинара "Как создать эффективную систему продаж". Там сказано все, что нужно
Вам сейчас, и даже сильно больше.
Иван, по итогам изучения вебинара выполните следующие практические
задания:
1. Выстройте линейку своих продуктов, желательно от дешевого к дорогому. Понятно,
что она может измениться. Но это не повод не планировать.
2. Пропишите, по каким каналам Вы будете продвигать на рынок и продавать свой
продукт.
3. Что Вы сделаете, чтобы удерживать своих клиентов?
4. Как вы будете повышать прибыль от своих клиентов?
***Дополнительные материалы
Иван, рекомендую Вам изучить возможности сервиса SmartResponder.RU: именно
он рассылает для Вас эти уроки в автоматическом режиме, тем самым повышая
Ваше доверие ко мне и моим услугам. Вы можете создать аналогичные серии
писем по своим темам, чтобы отправлять их своим потенциальным клиентам
без каких-либо финансовых и временных затрат.
Также Вы можете пройти другой мой курс, который так и называется "Как создать
эффективную систему продаж". Впрочем, я бы на Вашем месте сделал это после
качественной проработки данного курса - Вам сейчас хватает дел по созданию
нового бизнеса. Его "шлифовка" - задача следующего этапа.
Урок 3.
Бизнес-процессы вашей компании
Увы, очень часто бизнес начинают с регистрации юр.лица, аренды офиса и т.д.
Однако, к успеху это приближает слабо. Так как вовсе непонятно: как именно
компания должна работать? То есть, что должно происходить, чтобы потребности
Ваших клиентов удовлетворялись, а вы получали заслуженный доход. Это как в том
анекдоте, когда блондинку спросили, как работает машина, на что был получен
ответ: "Жжжжж..." :)
Чтобы понять, как будет работать Ваша компания, нужно спроектировать ее
бизнес-процессы. Что Вы сейчас и сделаете.
Выражение "бизнес-процесс" очень затаскали в последние годы. Его употребляют
направо и налево. Однако, увы, качество процессов в российских компаниях мягко
говоря невысокое. И это одна из главных бед отечественного бизнеса и его низкой
конкурентоспособности в мире.
Бизнес-процесс - это стандартный набор действий, которые выполняется в
компании для получения заданного результата.
Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты
и подписания акта.
Или обслуживание клиента в кафе от встречи до проводов:
Как навести порядок в своём бизнесе.
Обратите внимание: на этом рисунке нет организационной структуры, которую так
любит рисовать большинство руководителей. И это правильно: она не столь важна.
Клиента не волнует, кому подчиняются официанты, а также то, какой отдел виноват в
том, что сегодня для какого-то блюда нет ингредиентов. Ему важно получить вкусную
еду и качественный сервис за приемлемые деньги, а это зависит от того, как
спроектирован и выполняется вышеописанный процесс.
Теперь к практике. Беда современных людей не в том, что они чего-то не знают, а в
том, что они не используют полученные знания.
Практические задания
Выделите основные процессы своего бизнеса.
Лучше делать это в команде, включив в нее ключевых людей своей компании. Вопервых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения,
которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и
мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно
вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово!
Потом вам будет легче работать вместе.
Выберите один процесс для детальной проработки. Четко сформулируйте его
название и цель. Определите первый и последний шаги.
Нарисуйте схему выбранного процесса по аналогии с примером.
Схема должна быть простой и всем понятной. От сложной – пользы практически
никакой – только запутывает.
Шагов должно быть немного (обычно не больше 10-15): это «принципиальная схема»
работы компании. Типичные ошибки:
Нарисовать слишком общо (менее 5-7 шагов)
Слишком углубиться в детали (везде или местами)
Определите и подпишите ответственного за каждый шаг процесса.
Решите, кто отвечает за весь процесс в целом, от начала до конца.
(Его называют владельцем или хозяином процесса).
Порой это бывает очень непросто. Хочется поставить сюда большого босса, часто
директора. Однако правильно ли это? Наверное, у него другие задачи. Возможно, в
вашей компании такой должности попросту нет. Значит, пора завести в компании
такую роль. Именно роль, а не должность – не надо зря увеличивать штат. В
дальнейшем такой человек отвечает за то, чтобы данный процесс выполнялся в
компании эффективно, для чего полезно бывает наделить его некоторыми
полномочиями. Например, это может быть сотрудник, который отвечает перед
клиентом за выполнение его заказа от начала и до конца, взаимодействуя со всеми
участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях.
Выясните, что является итогом (выходом) каждого шага и кому (в компании или вне
ее) это нужно. Это может быть как нечто материальное, так и информация.
Иначе говоря, кто «клиент» этого шага. Заодно, уточните у него, устраивает ли его
такой выход.
Поймите, что необходимо вам «на входе», чтобы успешно выполнить этот шаг и от
кого вы это получите.
То есть кто «поставщик» этого шага. Вас устраивают то, что он вам «поставляет»?
К чему все это?
Вы уже поняли, для чего все это? Вот именно, для наведения порядка. Потому что
если вы точно знаете, как работает компания, это уже хорошо. Но еще лучше то, что
вы можете ее улучшать. Уже выполняя эти задания, вы наверняка заметили как-то
моменты, которые можно улучшить. Сократить лишние шаги, упростить
согласования, передать часть функций на более низкий уровень, устранить
дублирование функций и т.д.
А затем и оптимизировать вашу организационную структуру: так, чтобы бизнеспроцессам было в ней «комфортно». Чтобы она им помогала, а не мешала, как это
часто бывает, когда отделы враждуют друг с другом.
Кто проигрывает от плохих бизнес-процессов? Клиент. А, проигрывая, он «голосует
ногами» против компании, которая теряет прибыль или просто перестает
существовать.
Что дальше?
То, что мы с вами сейчас сделали – основа. Именно с нее начинается то самое
наведение порядка в компании. Следующими шагами станет определение целей и
задач подразделений, разработка кратких и толковых, а не формальных
должностных инструкций. И писать их должен отнюдь не менеджер по персоналу.
Хочу подчеркнуть, что оргструктура, должностные инструкции и т.п. – вторичны, а в
основе любой компании лежат бизнес-процессы.
И это только начало. Это разгребание бардака и наведение элементарного порядка.
Затем делают толковую систему мотивации, разрабатывают стандарты работы,
регламенты и т.д. Но об этом в другой раз.
*** Что же в итоге? А то, что бизнес переходит из разряда искусства в область
ремесла. Это значит, что результаты работы становятся предсказуемыми. Вы
перестаете зависеть от прихотей и настроений отдельных сотрудников. Можете
тиражировать свой бизнес, и быть уверенным в результатах.
Чем теперь заняться хозяину? Как что, создавать новые бизнесы, конечно! В России
еще так много можно сделать…
*** Может показаться, что сейчас не время заниматься такими «далекими от жизни»
вопросами. «Кризис на дворе. Бери больше, кидай дальше – только так можно
выжить».
Все так: «брать и кидать» нужно. Но иногда важно остановиться и подумать, как это
делать лучше. Вопрос этот отнюдь не праздный. Те несколько часов, которые вы на
это затратите, принесут вам дивиденды, которые значительно превзойдут ваши
ожидания.
Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном
виде. Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения
процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты,
уменьшая время выполнения и т.д.
Бизнес-процесс должен быть: а) описанным, б) оптимальным, и в) действительно
выполняться согласно описанию. Именно от этого зависят результаты работы
компании, в том числе и финансовые.
Владельцы и менеджмент компании получают следующую выгоду от формализации
и оптимизации процессов:
1. Четкое понимание того, как работает компания (зачастую в процессе описания разгораются
ожесточенные споры).
2. Стандартизацию процессов (когда они не описаны, каждый работник выполняет задачи в меру
своего понимания и таланта).
3. Повышение качества работ и управляемости бизнеса.
4. Возможность осознанно улучшать деятельность компании, в т.ч. взаимодействие
подразделений.
5. Уменьшение зависимости бизнеса от человеческого фактора сотрудников, снижение
требований к компетенции сотрудников и уровню их IQ, возможность найма более дешевого
{персонала}.
6. И, как следствие, повышение удовлетворенности {клиентов}, снижение издержек и рост
прибыли.
Практическое задание. Иван, выделите и опишите основные процессы
своего будущего бизнеса. Остальные процессы рекомендую описать позже,
когда бизнес уже проработает некоторое время, так как чересчур детальное
предварительное планирование увело бы Вас от реальных действий по созданию
бизнеса. Да и реальность богаче Вашего воображения :)
Именно поэтому мы сейчас создает только "костяк" будущего бизнеса. Однако,
если этого не сделать, бардак в нем обеспечен на долгие годы. Собственно, его
разгребанием в самых разных компаниях я в основном и занимаюсь..
Дополнительные материалы
Оптимизируем и внедряем процесс
Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как
правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит
потому, что процессы в компании складываются исторически. И нам надо
сделать новые, более оптимальные, версии процессов, и внедрить их в работу.
Классический подход к оптимизации выглядит так:
Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»)
Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «TO BE»)
После этого пытаются внедрить разработанный процесс.
Какие минусы у такого подхода?
Описание «как есть» - долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень
сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим месяц. В
конце получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и
что толку? Что со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но дает
очень мало пользы компании. А зачастую и вред, т.к. в процессе описания
руководителей и сотрудников компании отвлекают от работы, а результат все
равно создается промежуточный. В итоге люди разочаровываются, и когда
доходит до реальных перемен, они уже перестают верить в проект и
консультантов.
Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения,
но при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто
является фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному.
Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или
руководители в «кабинетном режиме», т.е. без контакта с теми, кто в этих
процессах реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не
учтено множество нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию
приводят к провалу. Поскольку сотрудники компании не участвовали в
проектировании новых процессов, то в процессе внедрения начинается активное
и пассивное сопротивление персонала.
В своих проектах я использую альтернативный подход.
Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с
прицелом» на ближайшее будущее. То есть, рисуем его таким, каким он должен
стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют
все причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом,
по ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а,
во-вторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.
Как только мы определили, кто хозяин процесса, он назначается ответственным
со стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом:
Ответственность за внедрение остается в компании (а не на консультантах,
что в принципе не работает).
Хозяин процесса получает хорошую мотивацию.
Высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по
внедрению процессов, оставляя за собой только функции создания общей
архитектуры компании и контроля проекта ее развития.
Мы постепенно внедряем процесс.
Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются
какие-то недочеты, которые мы ранее не предусмотрели.
По итогам, процессы оттачиваются, доводятся до ума.
Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается
руководством, внедряется во всей компании и становится обязательным к
применению.
Необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании.
А также донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц.
Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги, обучающие
людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того,
насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению.
Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках:
Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу,
всегда есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В
дальнейшем вы можете возложить на них ответственность за реализацию своих
предложений. Если вы все сделаете правильно, они будут этому рады.
Типичные ошибки в бизнес-процессах.
Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.
Типичные ошибки в процессах
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли,
страны. Например:
Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно
сказать, как он выполняется, а рассказы отдельных людей противоречат друг
другу.
Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость,
но сейчас уже не имеют смысла.
Например, мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в
какой-либо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько
бюрократии! Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполняют
от руки, охраннику внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать,
у клиента подписать, на выходе сдать. Представьте, сколько полезно могли бы
сделать все эти люди (вахтер, охранники), если бы действительно занялись
делом!
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые
организации! По моим ощущениями больше половины трудоспособного населения
в нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы.
Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев
работа, не приносящая пользы, называется «муда» (ударение на последнем
слоге). Как называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно
ли он нужен, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага.
Нужны ли они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен
точно.
Неэффективные шаги. Например, на одном крупном молочном заводе сотрудники
ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную
вбить ее в другую.
Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Как правило, они бывают
следующие:
Зоны безответственности. То есть за какой-то шаг предыдущее подразделение
уже не отвечает, а следующее еще не отвечает.
Дублирование ответственности. По своим последствиям это примерно то же
самое, что и безответственность: "у семи нянек дитя без глазу".
Не задан формат передаваемой/принимаемой информации, сроки и другие
параметры интерфейса. Как следствие, информация идет как попало.
«Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса. В
итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки,
а значит, – ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства
потерять контроль над бизнесом. Грамотное решение – сделать сам процесс
простым и прозрачным, встроить контроль в него. Далее мы обсудим, как это
сделать.
Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс
спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.
Практическое задание
Изучите описанный ранее (см. задание в статье "Как навести порядок в своем
бизнесе") процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите
варианты их исправления.
Лучше делать эту работу в команде. Новую версию процесса отобразите на
схеме. Изначально рисовать процесс лучше на флипчарте с помощью маркеров.
Затем - перенести его то его на компьютер в редактор типа Microsoft Visio. В
нем и редактировать, используя мультимедийный проектор для совместной
работы команды.
Количественные и качественные показатели процессов
У любого процесса есть показатели. Например:
Скорость
Себестоимость
Количество и состав дефектов
И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних
и/или внешних.
Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые
значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить
закономерности и т.д.
Показатели можно назначать как к процессу в целом, так и к отдельным его
шагам. На каждом уровне показателей не должно быть слишком много: максимум
7, а оптимально – 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в
процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие
интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить
дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих
задач.
Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его
расчет не превышали выгоды от его использования. Методика измерения и
расчета должна быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при
одинаковых исходных данных, независимо от оборудования, личности и
настроения того, кто занимается съемом первичной информации и расчетом.
К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения.
Например, к удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что
клиентам нравится больше всего, а что они бы хотели изменить.
Как параметры процессов позволяет нам их улучшать?
Для начала измерьте их текущее значение. Например, в ресторане среднее время
от прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд
(не считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает
клиентов?
Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например,
сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально.
И можете быть уверены: клиенты это оценят. Будут чаще к вам возвращаться.
А заодно возрастет пропускная способность вашего ресторана.
Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в
каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением
прочих на уровне не хуже прежнего.
К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели
описанного ранее основного процесса:
- Общая выручка ресторана
- Средняя заполненность столиков
- Средний чек клиента
- Процент постоянных клиентов в их общем числе
Практическое задание
Выделите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.
Показатели должны давать владельцу процесса и высшему руководству компании
полное представление о том, как он протекает, быть наглядными, легко
сравнимыми за разные периоды времени и между разными подразделениями.
Измерьте текущие значения выбранных показателей.
Поставьте цели в области улучшения показателей.
Разработайте план достижения запланированных улучшений.
Добейтесь намеченных улучшений.
Урок 4.
Организационная структура
Мы с вами, наконец, добрались до столь любимой всеми организационной структуры
компании, показывающей какие в ней есть подразделения и должности, кто кому
подчиняется.
Пример. Фрагмент оргструктуры
Основа компании - ее цели, заданные собственником, и бизнес-процессы,
которые позволяют этих целей достигать. А главная задача оргструктуры сделать так, чтобы процессы протекали в ней максимально эффективно: не
возникали барьеры между подразделениями и сотрудниками, «вертикальные
колодцы» и прочие проблемы, подробно описанные в статье "Оптимизируем бизнеспроцессы своей компании".
Однако большинство руководителей, проектируя компанию, начинают с
организационной структуры. Нередко на первой встрече со мной (а порой еще по
телефону) клиент начинает с того, что описывает структуру. Причем часто
додумывает ее по ходу.
В итоге появляется статическая картинка, которая хотя и полезна, но недостаточна
для организации эффективной работы.
Если же идти от бизнес-процессов, то структура компании является просто
территорией, по которой они протекают, а также источником ресурсов для них.
***По моему опыту, во многих компаниях оргструктура вообще не
задокументирована или не соответствует своему описанию. То же касается
должностных инструкций и т.п. Часто они составлены глубоко формально и/или
бестолково: как правило, менеджером по персоналу. А значит, не приносят
бизнесу никакой пользы, кроме, возможно, прикрытия перед государственными
проверяющими органами. Однако в бизнесе все, в том числе создание подобной
макулатуры, стоит денег. И вряд ли такие затраты окупаются.
К тому же, бестолковые инструкции демотивируют персонал, люди перестают
воспринимать их (а заодно и руководство компании) всерьез.
***Собственно, схема подчиненности в компании называется "органиграмма".
Пример приведен выше. Она может быть разной степени подробности, включать
только подразделения, или же и должности тоже.
Практическое задание. Иван, нарисуйте схему организационной структуры
своей будущей компании.
Как понять, какие должности Вам нужны? Конечно, на основе бизнес-процессов!
Надеюсь, Вы их спроектировали.
Советую не плодить сущности без нужды. То есть ограничиться (на первых
порах и не только) минимальным набором должностей, а тем более
подразделений. Активно используйте совместительство, привлекайте
аутсорсинг.
В будущем Вам могут понадобиться:



Положение о компании
Положения о подразделениях
Должностные инструкции.
Однако сейчас я бы не советовал тратить на это время. Сформулируйте одной
фразой назначение каждой должности, и пройдитесь по процессам, в которых она
принимает участие.
В принципе, вы вообще можете обойтись без должностных инструкций: почти
ничего не потеряете, сэкономите силы, повысите управляемость и
эффективность своего бизнеса. Естественно, четкие описания процессов
должны быть и активно использоваться в повседнвной работе.
Оговорюсь, что здесь я не затрагиваю юридическую сторону того, делать или нет
должностные инструкции в соответствии с КЗОТ: это не ко мне, а к юристу по
трудовому праву.
Урок 5.
Финансовый план
Сейчас я предлагаю Вам составить финансовый план своего проекта по старту
нового бизнеса.
Почему только сейчас? Потому что до этого у Вас не было достаточно информации.
По моему опыту проектирования старт-апов, пока не ясны бизнес-процессы и
численность персонала, серьезно говорить о финансах рано. Более того, Вы еще не
раз будете корректировать свои расчеты.
Будьте готовы к тому, что по итогам этого урока Вам, возможно, придется серьезно
изменить свой проект.
Скажу сразу, что глубоко в финансы мы залезать мы не будем. Профессиональный
финансист мог бы сказать, что все дано слишком упрощенно. Я сделал это
сознательно: владельцу небольшого бизнеса достаточно понимать финансы на
данном уровне.
Приготовьтесь провести некоторые нехитрые расчеты. Я часто сталкиваюсь с тем,
что у многих людей "аллергия на цифры". Но, увы, бизнес, начатый без хотя бы
простейшей арифметики, имеет мало шансов на успех. Простого Excel или даже
калькулятора Вам будет достаточно. Excel удобнее: вы сможете вносить
корректировки в свою бизнес-модель и тут же видеть результаты.
Рассмотрим основные понятия (определения неформальные).
Выручка:

Деньги, которые вы получаете от продаж клиентам своих товаров или услуг.
Затраты:



Постоянные издержки. Деньги, которые Вы тратите постоянно: независимо
от того, есть у вас в этом периоде продажи или нет. Например, аренда, оклады
сотрудникам и т.д.
Переменные издержки. Они зависят от объема Ваших продаж. Например, вы
закупаете продукцию для перепродажи, или сырье для производства, платите
проценты продавцам.
Инвестиции. Деньги, которые вы вкладываете однократно с целью
получения долгосрочной выгоды. Как правило, это приобретение
некоторого актива: помещения, оборудования, лицензии и пр.
Прибыль:


Валовая ("грязная") прибыль. Выручка минус переменные издержки.
Например, покупаете нечто по 30 рублей, а продаете по 100. В этом случае 70
рублей - Ваша "грязная" прибыль. Если бы Вы могли "положить ее себе в
карман", бизнес был бы просто сказкой ;) Важно учитывать не только
переменные, но и постоянные издержки, а также инвестиции. Однако часто
начинающие (и не только) бизнесмены забывают это делать. А потом
удивляются, почему же они (почти) ничего не зарабатывают.
Чистая прибыль. Собственно это то, ради чего затевается бизнес. Те деньги,
которые бизнесмен зарабатывает в итоге своей работы. Он может изъять их
из бизнеса для личных нужд, или оставить в бизнесе для его развития.
Зачастую первые месяцы / годы большую часть прибыли оставляют в бизнесе,
чтобы он быстрее развивался.
Чтобы определить чистую прибыль, нужно из грязной прибыли вычесть
постоянные издержки, распределить на некоторый период сумму инвестиций,
вычесть налоги и т.д.
Замечу, что прибыль может быть и отрицательной - это убытки бизнеса.

Практическое задание. Иван, составьте укрупненный финансовый
план своего бизнеса на некоторый период (обычно от года до трех).
- Определите цену единицы своего продукта. Это очень важное решение.
Желательно изучить конкурентов, пообщаться с потенциальными
клиентами.
- Оцените переменные издержки на закупку или производство единицы
продукта. Увы, многие бизнес-идеи не выдерживают такой простой
проверки, т.к. разница между ценой и себестоимостью оказывается
слишком мала. Если Ваш будущий бизнес прошел этот фильтр поздравляю! Идем дальше.
- Предположите, каков будет объем продаж по периодам, например, по
месяцам. Учтите, что продажи зачастую начинаются не в первый месяц
работы, а вот затраты нужны сразу.
- Рассчитайте предполагаемую выручку по периодам (цена единицы
продукта * предполагаемый объем продаж).
- Определите постоянные издержки Вашего бизнеса на начальном этапе
его развития (положим, год). Желательно свести их к минимуму.
- Оцените объем необходимых инвестиций. Идеальный бизнес требует
минимальных вложений, однако это сильно зависит от отрасли.
- Сведите все это в таблицу:
Период 1
Период 2
...
Период №
Выручка
Переменные издержки
Постоянные издержки
Инвестиции
Валовая прибыль (убыток)
Чистая прибыль (убыток)
Чистая прибыль (убыток) с
накопительным итогом
(сумма значений из предыдущей строки
за все прошлые периоды и данный
период)
В некоторые период у вас может получиться отрицательное значение
прибыли. Это значит, вам придется покрывать этот дефицит из своих или
заемных средств. Продумайте, за счет чего Вы будете это делать. Тема
инвесторов / партнеров будет разобрана в 9 уроке.
- Определите в каком периоде вы "выйдете в ноль", то есть вернете вложенные
в бизнес средства.
- Какова итоговая чистая прибыль? Вас устраивает такой результат?
СтОит ли игра свеч? В то же время, если предполагаемая прибыль получилась
слишком большой, пересмотрите свои предположения, на которых основан
расчет. Лучше ошибиться в меньшую сторону ;
Урок 6.
Образ будущего и стратегия вашего бизнеса...
Сейчас настало время спланировать, каким будет Ваши бизнес в будущем, и как Вы
этого достигнете. Увы, часто даже в действующих бизнесах руководители не знают,
куда "плывет их корабль" - есть лишь интуитивные догадки в головах. Заметим, в
каждой - свои.
Вы можете удивиться, почему я предлагаю Вам заняться стратегическим
планированием только сейчас. Потому что до этого момента у Вас, скорее всего, не
было достаточно информации о своем бизнесе. А заниматься пустыми мечтаниями занятие непродуктивное.
Образ будущего
Практическое задание. Иван, разработайте образ будущего своего бизнеса "картинку", каким он будет через несколько лет.
Она должна быть позитивной, привлекательной для всей команды и персонала, и
при этом - реалистичной. Желательно формулировать в настоящем лице, как
будто Вы уже там.
Предвижу возражение: мол зачем что-то планировать, мы же в России живем. Все
так - я тоже всю жизнь живу здесь, а не на облаках. И я прекрасно понимаю, что есть
много слабопредсказуемых факторов.
Однако это не повод избегать планирования - скорее наоборот. Надо управлять
своим будущем, а не прятать голову в песок.
Миссия бизнеса
Миссия придает смысл работе сотрудников. Это хорошо и им, и бизнесу, т.к. люди
работают с удовольствием, лучше и за меньшие деньги. Миссия важна и для
собственника, т.к. мотивирует его заниматься этим бизнесом. Подумайте, стали бы
Вы его вести, если бы Вам уже было достаточно денег на всю оставшуюся жизнь?
Качественная миссия должна включать в себя:




Название Вашего основного продукта, который Вы предоставляете клиентам
Перечень основных категорий Ваших клиентов
Ту пользу, которую Вы им приносите
Ваши основные преимущества перед конкурентами, "фишки".
Практическое задание. Иван, разработайте миссию своего бизнесе:
выразите его суть простыми словами.
Она должна быть краткой и привлекательной. Написана от души, а не для
галочки.
Цели бизнеса
Цель – это планируемый результат деятельности, к которому движется компания.
Чем четче вы сможете ее определить, тем лучше для Вас и Вашего бизнеса.
Желательно в соответствии с критерием SMART:





Конкретные (Specific)
Измеримые (Measurable)
Достижимый (Achivable)
Ориентирована на результат (Result-oriented)
Ограниченная во времени (Timed)
Цели вытекают из образа будущего, но более конкретны, измеримы, и обычно
формулируются на более краткий срок.
Практическое задание. Иван, сформулируйте цели своей компании на 3 года
и на 1 год согласно критерию SMART. Зафиксируйте их письменно.
Стратегия
Вокруг стратегии сложено немало мифов. На самом деле все просто. Это цепочка
действий, которая приведет к поставленным целям. Стратегию удобно
структурировать: по временным периодам, функциональным областям (продажи,
производство, персонал, ...) и пр.
Практическое задание. Иван, разработайте стратегию по достижению
поставленных в предыдущем задании целей.
Урок 7.
Найм и мотивация персонала
Как говорится, «кадры решают все». Действительно именно Ваши руководители и
сотрудники могут как поднять Ваш бизнес на новые высоты, так и помочь ему
развалиться. Не удивительно, что многие руководители считают персонал одним из
самых больных мест в компании, несмотря на то, что по сути это один из самых
ценных ее ресурсов. Как сказал мне один владелец компании, «бизнес - это очень
простая вещь. Единственная большая проблема в нем - это люди».
В этом уроке я дам Вам четкие технологии, как:








Нанять толковых сотрудников, причем недорого.
Добиться того, чтобы они делали то, что Вам нужно, желательно с энтузиазмом.
Не переплачивать им, и чтобы при этом они были довольны.
Создать здоровую рабочую атмосферу в компании.
Обратить «человеческий фактор» на пользу компании.
Направить энергию людей в рабочее русло.
Обучать персонал, но не платить за это бешеные деньги.
И многое другое...
Основная задача в области HR - обеспечить бизнес необходимым количеством
подходящего персонала и достичь максимальной отдачи от него при
минимально приемлемых затратах. Обеспечить независимость компании от
конкретных сотрудников.
(HR - Human Resources, т.е. человеческие ресурсы. Это общепринятый
международный термин.)
Заводу нужны станки, бизнесу - люди. А главный {показатель} в области управления
персоналом - прибыль на одного сотрудника. Остальные - вторичны. Сравните
«прибыль на сотрудника» своей компании с конкурентами - и вы поймете, где
управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает многократным.
Цель менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, - увеличивать
этот показатель. Все остальное, что он делает (от найма сотрудников до развития
корпоративной культуры) - лишь вспомогательные средства для решения
вышеописанной задачи.
Мифы и принципы
В России к персоналу относятся очень странно. Например, можно встретить
весьма противоречивые убеждения, причем часто в голове у одного и того же
человека:









Персонал - это наше все, каждый сотрудник на вес золота.
Незаменимых людей не бывает, под дверью стоит очередь желающих работать.
На рынке кадровый голод. Нормальных сотрудников не найти, а если они и есть, то хотят
бешеную зарплату.
Люди должны за копейки и с энтузиазмом трудиться на благо родной компании, быть
благодарны ей за такую возможность.
Сделаю своим людям высокие оклады - чтобы хорошо работали.
Сотрудникам нельзя верить - кинут при первой же возможности.
Найму настоящих профессионалов и буду спать спокойно.
Проще все сделать самому - разве можно что-то доверить этим ... (в зависимости от уровня
культуры говорящего).
И так далее...
Еще меня всегда поражает, сколько времени возятся многие руководители со
своими подчиненными, и при этом сколь нетехнологично это делают.
В противовес вышеизложенным мифам я бы предложил ряд тезисов, на которых
будет строиться весь этот урок. Они применимы и к топ-менеджерам, и к
гастарбайтерам. Да и к (со)владельцам бизнеса - тоже.







Персонал - один из самых ценных ресурсов компании.
Люди - это такие же части системы, как, например, станки. Только с некоторой спецификой.
Они: а) имеют свое мнение, и б) нерациональны. Но если все организовать правильно, то
люди лучше станков: за счет своей гибкости. Однако нужны специальные технологии, чтобы
построить высоконадежную систему из ненадежных элементов.
«Правильные люди делают правильные вещи»: берем подходящих кандидатов и выращиваем
из них качественных сотрудников.
Сотрудники - это наши союзники, а не враги. В каждом из них есть огромный потенциал,
который можно обратить на пользу бизнесу и ему самому.
Каждый сотрудник должен в рамках компании работать на себя, принося при этом
максимальную пользу бизнесу. С удовольствием и без «фиги в кармане».
Люди должны зарабатывать свои деньги, а не просто получать их.
Знания - ценнейший актив бизнеса. Мы активно взращиваем их, отчуждаем от людей,
передаем другим сотрудникам.
Алгоритмы управления персоналом
Далее мы рассмотрим, как управлять людьми технологично.
(*) Для начала рекомендую посмотреть мой вебинар "Что делать с персоналом:
для собственников и руководителей". Там дана общая логика и структура.
Затем я дам Вам ссылки на свои статьи с конкретными алгоритмами по разным
аспектам HR.
Напоминаю, что пользу Вы получите только если: а) прочтете дополнительные
материалы, б) выполните практические задания.
Для начала надо определить, сколько и каких сотрудников нам нужно.
Естественно, что делать это важно не "пальцем в небо", а на основе анализа бизнеспроцессов, в которых они принимают участие.
Прочтите первую часть моей статьи "Ваша команда".
Итак, команда
Как сделать так, чтобы люди вокруг Вас восприняли Ваши цели как свои личные,
помогли Вам в их достижении?
Если вы руководитель, то наверняка вас заботит этот вопрос, и вы уже делали
немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли
Объяснить персоналу его должностные обязанности
Доказывать ему, что у нас самая лучшая схема мо(а)тивации
Рассказать, как важно выполнять план и/или другие показатели
Поругать на совещании
Рассказать, какая мы крутая компания и почему сотрудник должен быть счастлив,
работая у нас
Нарисовать картины светлого совместного будущего (сотрудника и компании)
И т.д. и т.п.
Наверное, все это нужно. Также, бесспорно, важно:
Внедрять систему мотивации, связывающую вознаграждение с результатами труда
Создавать позитивную корпоративную культуру
Давать людям возможность карьерно и личносто расти
И многое другое
Но сегодня я не об этом. Также я почти не буду говорить о "командном духе", и
различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно.
Сейчас я хочу обсудить с вами 2 аспекта, которые позволят вам вывести команду на
принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых
сотрудников.
Сначала 2 ключевых мысли:
"Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things")
Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом
будет работать в компании и относится к ней
"Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things")
Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь
действительно, характер человека, его ключевые психологические установки
закладываются в детстве, в основном до 5-7 лет. Конечно, потом человек может
измениться, но обычно это происходит либо вследствие какого-то критического
переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно
под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием
со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете
потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо
проще.
Притча
Однажды к Кришне, сидяшему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и
сказал:
"О, учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах.
Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели.
И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?"
Кришна улыбнулся и ответил:
"К чему тратить 20 лет свей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…"
Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата
при минимальных затратах ресурсов)? Тогда я предлагаю вам не заниматься
переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной
"настройке" будущих участников вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало
внимания российские руководители уделяют работе с персоналом. А ведь по
классике до 40% рабочего времени менеджер должен посвящать работе со своей
командой. Ведь он получает свои деньги за то, что достигает выполнения задачи
головами и руками своих подчиненных. И если с ними возникают проблемы, цели
подразделения и компании достигнуты не будут.
Как же отобрать правильных людей?
В первую очередь признать для себя, что этот процесс - критически важный для Вас.
Например, в некоторых MLM-компаниях, которые я часто привожу как пример
успешного бизнеса, глава офиса ("ячейки") до 2-3 часов в день занят отбором своих
будущих сотрудников. Естественно, что из многочисленных кандидатов выбирают
лучших. Вы думаете зря все вагоны метро и журналы вакансий увешаны их
объявлениями? Нет, не зря. Золотоискатели знают, что надо просеять много
"породы", прежде чем найдешь крупицы благородного металла.
Во-вторых, четко решить для себя, кого же мы ищем. То есть определить критерии,
которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задать
(максимально конкретно!):
знания (что должен знать)
навыки (что должен уметь делать практически)
формальные требования (пол, возраст, и т.п.)
личностные черты и психологические установки
То есть задать "профиль должности". И здесь много нюансов, ибо даже в западных
компаниях мне приходилось видеть такие требования как "communication skills,
presentation skills, analytical skills". То есть, нужен мега-сотрудник. А какой конкретно не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания
гадает, кто же нужен, "пачками" шлет кандидатов, а линейный руководитель заказчик вакансии - заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно
выполнить задачу "пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер".
В-третьих, хорошая практика - отсматривать много кандидатов. Например, не менее
10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько "горит", что любому
более-менее "вменяемому" кандидату говорят что ждут его на новом рабочем месте
"уже завтра". Но, простите, это примерно как в классике: "Девушка, вы
привлекательны, я - чертовски привлекателен. Сегодня вечером - на сеновале"
(Андрей Миронов, фильм "Обыкновенное чудо"). Новый сотрудник - это же будущий
член вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал вашей
компании (подразделения)! А потом через месяц-другой - разочарования. Пример см.
в моей статье "Искусство видеть" (кстати, все они примерно в тему данной рассылки.
только более глобально).
Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним
15 минут, а действительно оценить:
его способность выполнять необходимую работу
его человеческие черты, в т.ч. порядочность
то, насколько он впишется в коллектив.
Здесь есть несколько мыслей:
желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет
присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо
объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!)
собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе (job offer).
И не только с будущим руководителем, руководителем руководителя, главой офиса,
но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек
"впишется" в команду.
проводить комплексную оценку кандидата, лучше в режиме деловых игр,
моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца
- так попросите его продать вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10
минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет
"ассессмент-центр" ("центр оценки"), и давно применяется в успешных компаниях.
Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата), и
зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую вам надо взять
кандидата. И если простейший ассессмент Вы можете сделать самостоятельно, то
для глубокого уже нужны бизнес-психологи. Мы этим, конечно же занимаемся. Более
подробно можно изучить эту тему в моей статье «Ассессмент».
Столь серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь,
согласитесь, то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем
"халяву".
Вообще-то, в подборе персонала есть много нюансов, которые не опишешь в статье.
Более подробно об этом - на тренингах "Искусство подбора персонала", "Создание и
внедрение модели корпоративных компетенций (МКК) в компании", "Подготовка и
проведение ассессмент-центра".
Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом
будет работать в компании и относиться к ней
Вы, наверное сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу,
глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного
времени, и он становится "как все", т.е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым.
Что произошло?
Простая, и увы, распространенная вещь: новичка неправильно "ввели в должность",
как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же на до было сделать? Конечно,
конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли
нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая:
Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком: рассказывает ему
его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и
горизонтальные связи и т.п.
Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше,
если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по
кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой
департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о
новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.
"Новобранцу" выдают буклет, который часто так и называется, например, "Курс
молодого бойца". Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура,
ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать "молодому"
сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты
исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если
необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание
компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что
информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом
этапе преждевременно.
Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку.
Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет
ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива.
Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков
(new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штабквартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее
достижениях, о требования к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно
мотивирует: "сам большой босс говорил с нами"! А также, что очень важно, позволяет
напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.
Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих
задач, и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого
начала, и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о
прохождении испытательного срока.
Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим
фактом, можно провести некую процедуру "инициации". Это психологически очень
важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее
торжественное поздравление первого лица компании с "успешным вступлением в
ряды Сотрудников компании X" (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно,
потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.
Возможно, у вас в процессе чтения закралось сомнение или даже протест: ведь все
это так дорого и сложно! Да, конечно. Но ведь Вы помните что:
успех организации зависит от ее сотрудников
чуть выше мы договорились (да?), тщательнейшим образом отбирать будущих
работников. А уж если мы нашли лучшего кандидата, то и есть смысл вкладываться
в него.
Что лучше: иметь сплоченную команду профессионалов (лучших на рынке), или
постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже
"заваливают" дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства? А ведь,
увы, так часто бывает…
Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А вы многое сделали,
чтобы ваши сотрудники работали у вас долго, результативно и с энтузиазмом?
Более подробно все эти моменты рассматриваются на наших тренингах и вечерних
мастер-классах, например: "Just HR (Системное управление персоналом)".
(*) Практическое задание. Иван, разработайте требования к 2 разным
(непохожим) должностям своей компании.
Обычно описывают: необходимые теоретические знания, которыми должен
обладать кандидат, практические навыки, которыми он должен владеть, его
формальные данные (пол, возраст и пр.), и личностные черты.
Но вот вопрос: где же взять столько подходящих кандидатов? Для ответа на этот
вопрос прочтите статью "Кого брать на работу".(статья ниже;)
Оптимизируем и внедряем процесс
Мало нарисовать процесс в том виде, как он протекает сегодня. Потому что, как
правило, он выполняется не самым оптимальным образом. Это происходит потому,
что процессы в компании складываются исторически. И нам надо сделать новые,
более оптимальные, версии процессов, и внедрить их в работу.
Классический подход к оптимизации выглядит так:
Сначала процесс описывают «как есть» (состояние «AS IS»)
Потом проектируют, «как должно быть» (состояние «TO BE»)
После этого пытаются внедрить разработанный процесс.
Какие минусы у такого подхода?
Описание «как есть» - долгий и трудоемкий процесс, а польза его очень
сомнительна. Вот представьте, что вы изучали компанию, положим месяц. В конце
получили кипу отчетов, которые кратко презентуете руководству. Ну и что толку? Что
со всем этим делать? Это выгодно консультантам, но дает очень мало пользы
компании. А зачастую и вред, т.к. в процессе описания руководителей и сотрудников
компании отвлекают от работы, а результат все равно создается промежуточный. В
итоге люди разочаровываются, и когда доходит до реальных перемен, они уже
перестают верить в проект и консультантов.
Часто в процессе описания уже возникает желание сделать какие-то улучшения, но
при такой технологии – нельзя! Кстати, описание «как есть» вообще часто является
фикцией, т.к. процессы в компании зачастую протекают по-разному.
Проектирование новых процессов часто выполняют консультанты и/или
руководители в «кабинетном режиме», т.е. без контакта с теми, кто в этих процессах
реально участвует. А потом выясняется, что в новых процессах не учтено множество
нюансов, и попытки «натянуть» их на реальную компанию приводят к провалу.
Поскольку сотрудники компании не участвовали в проектировании новых процессов,
то в процессе внедрения начинается активное и пассивное сопротивление
персонала.
В своих проектах я использую альтернативный подход.
Мы описываем процесс, отталкиваясь от того, как он протекает сегодня, но «с
прицелом» на ближайшее будущее. То есть, рисуем его таким, каким он должен
стать в течение ближайшего месяца-трех. В обсуждении процесса участвуют все
причастные к процессу руководители и ключевые сотрудники. Таким образом, по
ходу они выдвигают предложения, которые, во-первых, хорошо обоснованы, а, вовторых, не будут в дальнейшем вызывать сопротивления при внедрении.
Как только мы определили, кто хозяин процесса, он назначается ответственным со
стороны компании за его совершенствование и внедрение. Таким образом:
Ответственность за внедрение остается в компании (а не на консультантах, что в
принципе не работает).
Хозяин процесса получает хорошую мотивацию.
Высшее руководство компании освобождается от рутинной работы по внедрению
процессов, оставляя за собой только функции создания общей архитектуры
компании и контроля проекта ее развития.
Мы постепенно внедряем процесс.
Сначала делаем несколько практических «прогонов», в ходе которых выявляются
какие-то недочеты, которые мы ранее не предусмотрели.
По итогам, процессы оттачиваются, доводятся до ума.
Когда новый процесс показал хорошие результаты, он утверждается руководством,
внедряется во всей компании и становится обязательным к применению.
Необходимо обновить процесс в библиотеке процессов компании.
А также донести информацию о новом порядке работы до всех причастных лиц.
Возможно, потребуется провести краткие внедренческие тренинги, обучающие
людей работать в новом процессе. После них обычно проводится оценка того,
насколько люди изучили обновленный процесс и готовы к его применению.
Что улучшать в бизнес-процессах
Идеи для улучшений мы можем искать в нескольких источниках:
Предложения сотрудников. У людей, которые выполняют ту или иную работу, всегда
есть масса полезных идей. Главное – побудить их высказываться. В дальнейшем вы
можете возложить на них ответственность за реализацию своих предложений. Если
вы все сделаете правильно, они будут этому рады.
Типичные ошибки в бизнес-процессах.
Количественные и качественные показатели бизнес-процессов.
Типичные ошибки в процессах:
Большинство проблем в процессах типичны и не зависят от компании, отрасли,
страны. Например:
Общая сложность и запутанность процесса. Когда никто не может точно сказать, как
он выполняется, а рассказы отдельных людей противоречат друг другу.
Лишние шаги. Они могли возникнуть когда-то, когда в этом была необходимость, но
сейчас уже не имеют смысла.
Например, мне всегда жалко времени, которое требуется, чтобы попасть в какойлибо офис, находящийся на территории (бывшего) завода – столько бюрократии!
Очередь за пропуском отстоять, подождать, пока его заполняют от руки, охраннику
внизу показать, на нужном этаже другому охраннику показать, у клиента подписать,
на выходе сдать. Представьте, сколько полезно могли бы сделать все эти люди
(вахтер, охранники), если бы действительно занялись делом!
А сколько подобных бездельников по всей России! Должности, отделы, целые
организации! По моим ощущениями больше половины трудоспособного населения в
нашей стране занимается чем-либо, что не приносит реальной пользы.
Неудивительно, что при таком раскладе мы живем так, как живем. У японцев работа,
не приносящая пользы, называется «муда» (ударение на последнем слоге). Как
называют тех, кто ее делает, можете сами догадаться
Простейший способ обнаружить лишний шаг – спросить себя, а действительно ли он
нужен, можно ли без него обойтись? Внимательно изучите выходы шага. Нужны ли
они? А если какой-то шаг вообще не производит выходов, он не нужен точно.
Неэффективные шаги. Например, на одном крупном молочном заводе сотрудники
ежедневно печатают информацию из одной программы, чтобы затем вручную вбить
ее в другую.
Проблемы на стыках подразделений и отдельных людей. Как правило, они бывают
следующие:
Зоны безответственности. То есть за какой-то шаг предыдущее подразделение уже
не отвечает, а следующее еще не отвечает.
Дублирование ответственности. По своим последствиям это примерно то же самое,
что и безответственность: "у семи нянек дитя без глазу".
Не задан формат передаваемой/принимаемой информации, сроки и другие
параметры интерфейса. Как следствие, информация идет как попало.
«Вертикальные колодцы». Это излишнее включение руководства в ход процесса. В
итоге он кардинально усложняется, замедляется, появляются лишние стыковки, а
значит, – ошибки. Как правило, «колодцы» вызваны боязнью руководства потерять
контроль над бизнесом. Грамотное решение – сделать сам процесс простым и
прозрачным, встроить контроль в него. Далее мы обсудим, как это сделать.
Несовпадение модели процесса и его реального воплощения в жизни. Процесс
спроектирован неплохо, но в реальности протекает совершенно иначе.
Практическое задание:
Изучите описанный ранее (см. задание в статье "Как навести порядок в своем
бизнесе") процесс своей компании. Найдите в нем типичные ошибки и предложите
варианты их исправления.
Лучше делать эту работу в команде. Новую версию процесса отобразите на схеме.
Изначально рисовать процесс лучше на флипчарте с помощью маркеров. Затем перенести его то его на компьютер в редактор типа Microsoft Visio. В нем и
редактировать, используя мультимедийный проектор для совместной работы
команды.
Количественные и качественные показатели процессов
У любого процесса есть показатели. Например:
Скорость
Себестоимость
Количество и состав дефектов
И так далее. Важнейшим я бы назвал «удовлетворенность клиентов»: внутренних
и/или внешних.
Большинство параметров можно измерить. Это очень хорошо, т.к. числовые
значения удобно сравнивать между собой, прослеживать тенденции, находить
закономерности и т.д.
Показатели можно назначать как к процессу в целом, так и к отдельным его шагам.
На каждом уровне показателей не должно быть слишком много: максимум 7, а
оптимально – 3-5. Большее количество трудно удерживать в поле внимания в
процессе управления. Поэтому, если показателей много, объедините их в некие
интегральные. Конечно, в дальнейшем вы сможете временно вводить
дополнительные локальные показатели для решения тех или иных управленческих
задач.
Важно, чтобы показатель можно было легко получить, т.е. затраты на его расчет не
превышали выгоды от его использования. Методика измерения и расчета должна
быть надежной, т.е. давать одинаковые результаты при одинаковых исходных
данных, независимо от оборудования, личности и настроения того, кто занимается
съемом первичной информации и расчетом.
К некоторым показателям могут прилагаться качественные пояснения. Например, к
удовлетворенности клиентов можно добавить описания того, что клиентам нравится
больше всего, а что они бы хотели изменить.
Как параметры процессов позволяет нам их улучшать?
Для начала измерьте их текущее значение. Например, в ресторане среднее время от
прихода клиента до момента, когда ему принесли первое из заказанных блюд (не
считая напитков), сейчас составляет 23 минуты. Насколько это устраивает клиентов?
Сейчас вы можете поставить новую цель по данному показателю. Например,
сократить время приноса первого блюда до 15 минут. Это непросто, но реально. И
можете быть уверены: клиенты это оценят. Будут чаще к вам возвращаться. А заодно
возрастет пропускная способность вашего ресторана.
Аналогично вы можете улучшать и прочие показатели. Проще всего работать в
каждый момент времени только над одним показателем процесса с сохранением
прочих на уровне не хуже прежнего.
К примеру, в ресторане можно выделить следующие ключевые показатели
описанного ранее основного процесса:
- Общая выручка ресторана
- Средняя заполненность столиков
- Средний чек клиента
- Процент постоянных клиентов в их общем числе
Практическое задание:
Выделите ключевые показатели для описанного ранее процесса своей компании.
Показатели должны давать владельцу процесса и высшему руководству компании
полное представление о том, как он протекает, быть наглядными, легко сравнимыми
за разные периоды времени и между разными подразделениями.
Измерьте текущие значения выбранных показателей.
Поставьте цели в области улучшения показателей.
Разработайте план достижения запланированных улучшений.
Добейтесь намеченных улучшений.
***(*) Практическое задание. Иван, скорректируйте свои требования к
описанным ранее должностям по итогам прочтения статьи.
Следующая задача - недорого нанять качественных кандидатов. Алгоритм дан в
моей статье "«Золотое дно», или как построить эффективную систему найма
сотрудников". Возможно, Вам также будет полезно узнать подробнее про ассессмент.
Золотое дно
Почему же именно сейчас мы говорим о расширении команды? Да потому что сейчас
самое время. Да-да, на рынок сейчас уже выброшено или скоро будет выброшено
множество специалистов. Если бы не кризис, многие из них годами не появились бы
на рынке труда. А сейчас первые запаниковавшие компании сократили персонал или
разорились, и тем самым сделали вам подарок к новому году. И много еще будет их таких подарков. Как минимум весь 2009 год, а то и дольше.
А еще можно свою команду обновить. То есть заменить тех, кто не приносит
компании желаемых результатов, на тех, кто принесет. Избавиться от зазнавшихся
"старичков", которые пользуются своим исключительным положением в компании и
вашим страхом, что вам некем их заменить. Сейчас есть кем. Точнее может быть,
если вы все сделаете правильно.
Поэтому именно сейчас вам нужно "раскинуть свои сети", чтобы все "золотые рыбки"
с рынка труда попали в них. Если, конечно, вы выбрали стратегию развития, а не
прозябания или "смерти" бизнеса (№ 70 "Кризис: время избавления от иллюзий").
Но все ли рыбки - "золотые"? Ох как не все! Буквально на днях я проводил набор
сотрудников у одного клиента - из 10 кандидатов взяли только двух. И это при том,
что первичный отсев они прошли еще раньше.
Как же правильно организовать систему подбора сотрудников? Именно этому и
посвящена статья. И вся "рыба" будет наша!
Основная задача службы персонала
Один известный человек сказал, что кадры решают все. Это действительно так.
Кадры + система организации (система управления, бизнес-процессы, оргструктура и
т.д.). Но мы сейчас именно о кадрах.
В связи с этим основную задачу службы персонала можно сформулировать так:
Обеспечить бизнес необходимым количеством подходящего персонала и обеспечить
максимальную отдачу от этого персонала при минимально приемлемых затратах на
него. Обеспечить независимость компании от конкретных сотрудников.
Заводу нужны станки, бизнесу - люди. А главный показатель (KPI) в области
управления персоналом всего один: Прибыль на одного сотрудника. Остальные вторичны. Сравните "прибыль на сотрудника" свей компании с конкурентами - и вы
поймете, где управление персоналом выстроено лучше. Иногда отличие бывает во
много раз.
Задача менеджера по персоналу или того, кто выполняет его функции, - увеличивать
этот показатель. Все остальное, что выполняет HR - лишь вспомогательные средства
для решения вышеописанной задачи. А выполняет он многое:
Найм и адаптация сотрудников
Выстраивание системы мотивации
Развитие сотрудников, управление знаниями
Развитие корпоративной культуры, повышение лояльности персонала
И т.д.
О многих аспектах мы с вами уже говорили в прошлых выпусках рассылки. Сейчас
поговорим о найме.
Проблемы подбора персонала
Итак, задача: как максимально эффективно отобрать на рынке труда тех кандидатов,
которые в будущем станут успешными сотрудниками? Это не так просто:
Многие руководители еще недавно в качестве основной проблемы называли
нехватку кадров. Слава кризису, эта трудность отступила
Но если нехватка в целом прошла, то нехватка толковых остается головной болью.
Часто на кандидатов без слез не взглянешь…
Если даже вы нашли "толкового кадра", то вполне может быть, что он рассматривает
не только ваше предложение, и он прав. Как убедить его работать у нас? Как "купить"
его "по сходной цене"? Как сделать так, чтобы он действительно вышел к вам в
компанию, а выйдя, остался у вас надолго? И не только остался, но и оправдал ваши
надежды.
Вот об этом мы с вами и поговорим.
И все-таки как?
Ключевая мысль: готовых сотрудников вы вряд ли найдете. Если кратко, то:
Система образования не готовит тех специалистов, которые нужны бизнесу. И
молодежь приходится учить.
Те, кто уже имеет опыт работы, получили его в других компаниях. А значит, если и
приучены к стандартам работы, то явно не к вашим. И придется таких сотрудников
перестраивать, что часто сложнее, чем обучать с нуля.
Итак, поскольку идеальных сотрудников вам не найти, придется "покупать" на рынке
труда максимально приемлемых кандидатов. И потом "лепить" из них сотрудников
вашей компании: обучать нюансам профессии, приучать к своим стандартам,
прививать корпоративную культуру и т.д.
А чтобы отобрать этих самых максимально приемлемых, вам надо сделать так,
чтобы было из чего выбрать. Причем с большим запасом, т.к. отсев будет
происходить на всех этапах. Как этого добиться? Вряд ли я открою вам что-то новое,
если скажу, что путей всего несколько:
Размещать в СМИ объявления о найме
Связываться с теми кандидатами, которые сами разместили свои резюме
Искать среди родственников, друзей, знакомых
Обращаться в кадровые агентства
Head-hunting (то есть "охота за головами")
Но дело в том, что, по моему опыту, очень мало компаний делают вышеописанные
вещи эффективно.
1. Размещение объявлений
Бывает, разместят объявление о вакансии на своем сайте, и чего-то ждут. Если вы не
Coca-Cola и т.п., то при таком пути вам вряд ли что-то светит.
Но то крайний случай. Куда как чаще некое ООО "Рога и копыта" размещает
коротенькое черно-белое объявление в газете по трудоустройству и/или на сайте
типа job.ru и ждет, что толпы кандидатов будут "обрывать телефоны" в надежде
получить работу у вас.
2. Обзвон кандидатов по их резюме, размещенным в Интернете
Этот способ для компании хуже: со стороны кандидата ситуация выглядит так, как
будто он больше нужен компании, чем она ему. То есть сразу настраивает его на
невыгодный для вас лад.
3. Поиск среди родственников и знакомых
Найти-то может и найдете. Вот только вам потом расхлебывать ту ситуацию, которая
сложится в компании после того, как в ней будут работать "приближенные" люди. Это
и интриги, и серые кардиналы, и невозможность воздействовать на человека или
уволить его.
4. Кадровые агентства
Если вам не жалко выкинуть как минимум 2 оклада сотрудника - пожалуйста. Если
вы найдете кадровое агентство, которое делает что-то, кроме как пользуется
способами №1, №2 и №3 - напишите мне, удивлюсь, но скажу спасибо. А если при
этом агентство еще и что-то понимает в той работе, на которую вы подбираете
сотрудника, способно оценить его профессионализм, и реально будет это делать вы просто счастливчик. Я таких не встречал. На этом месте все кадровые агентства
захотят меня побить. За время работы консультантом я спас немало компаний от их
услуг
5. Head-hunting
Да, прямое переманивание ключевых специалистов может быть эффективно. Если
Вы умеете это делать, то рекомендации других бизнесменов, профессиональные
сообщества, книги, статьи, конференции могут послужить вам хорошей "наводкой" на
нужного специалиста. Но такой способ неприменим к рядовым позициям: затраты
времени и денег неоправданны.
То есть получается, что самый эффективный способ - размещение вакансий и
работа с входящим потоком кандидатов. И вам надо научиться грамотно делать это!
"Продаем" свою компанию!
Только не будьте наивными. Даже сейчас по многим специальностям на рынке
конкурс компаний, а не конкурс кандидатов! То есть компании борются за
привлечение сотрудников, а не наоборот. И ваша задача - найти интересного
кандидата и "продать" ему идею работать у вас. А уже потом "купить" его недорого.
Такая вот диалектика.
А значит, найм персонала должен делаться по всем законам продаж.
Перво-наперво определите, кто вам нужен. Т.е. максимально подробно опишите
требования к должности, на которую вы хотите нанять сотрудников. Конечно, эти
требования должны вырастать не на пустом месте, а вытекать из тех бизнеспроцессов, в которых принимает участие данная должность. Итак, вы описываете:
формальные требования к должности, знания, навыки, личностные черты, которыми
должен обладать кандидат.
Затем продумайте, чем ваша компания может быть привлекательна для кандидата.
Интересная работа? Карьерные перспективы? Обучение за счет компании?
Стабильность? Удобное местоположение офиса? И т.д. Опишите все плюсы
компании и конкретной вакансии с точки зрения кандидата.
Затем сделайте большое и привлекательное объявление. Заметное на фоне ваших
конкурентов, т.е. других компаний, которые также ищут сотрудников. Сам формат
зависит от того, где вы будете его размещать. Например, продавцов вы, вероятно,
будете искать через "Работу и зарплату", а ИТ-специалистов - в Интернете: на jobсайтах и сайтах профессиональных сообществ. Так вот, где бы вы ни размещали
свое объявление, оно должно быть привлекательным и выделяться на общем фоне
в лучшую сторону: по содержанию, дизайну и размеру. Иногда дизайн даже важнее.
В объявлении обязательно должны быть:
Яркий графический образ
Крупный привлекательный лозунг
Название, логотип вашей компании
Краткое, но привлекательное описание компании и работы
Ваши контакты, включая интернет-сайт
Желательно указать срок действия объявления, чтобы подтолкнуть участников
позвонить или написать сразу же.
Затем надо не полениться и не пожадничать и завалить этим объявлением все
целевые СМИ, причем делать это весьма настойчиво, например, в течение 2 недель
ежедневно, а на некоторых job-сайтах и по несколько раз в день. Да, это стОит денег
и времени, но иметь плохих сотрудников - гораздо хуже.
Собираем кандидатов.
И вот пошли звонки и е-мейлы от кандидатов. Интересуются. что у вас за компания,
да сколько платить будете. Тут опять бывает много ошибок:
Звонки обрабатывает руководитель или менеджер по персоналу (наверное, делать
им больше нечего)
Ведут расспросы кандидата по телефону: "какой у вас опыт" да "на что вы
рассчитываете" .
Начинают "продавать" компанию по телефону, т.е. уговаривать кандидата пойти к
нам работать .
А не надо этого делать. Любой переговорщик вам скажет, что по телефону можно
только договориться о встрече, но не осуществить серьезную продажу или покупку.
Поэтому делаете все очень просто: разрабатываете стандартный диалог, который
должен проводиться при звонке кандидата и стандартный ответ на его письмо. В нем
- доброжелательное приветствие, сообщение нескольких приятных фактов о
компании, просьба прислать резюме (и мейл, куда слать), приглашение на конкурс,
сообщение места, даты и времени конкурса. Все это может делать секретарь.
Конечно, она должна регистрировать всех кандидатов в предварительно
подготовленной форме.
За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий
руководитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хотел
бы увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает тех, кто прошел этот
первый цикл отбора, чтобы напомнить о конкурсе.
"Отделяем зерна от плевел".
Итак настал день конкурса. Заметим, что многие компании вообще не проводят
конкурс, ограничиваясь собеседованиями. И получают то, что получают: множество
"чемоданов без ручки", которые только занимают ваши рабочие места и тратят ваши
деньги.
Зачем вообще нужен конкурс? Зачем столько мороки? Во-первых, затем, чтобы
отобрать действительно достойных. А во-вторых, конкурс хорош еще и тем, что ваша
компания растет в глазах кандидатов. Люди ценят то, что досталось им с трудом.
Поэтому чем изнурительнее для кандидатов будет конкурс, тем больше они будут
ценить возможность работы у вас. Впрочем, я предпочитаю проводить веселые
конкурсы, когда весь смысл скрыт под формой яркого шоу.
Как эффективно провести конкурс?
Для начала - разработать сценарий. А для этого нужно четко понимать, что вы хотите
от кандидатов. Помните, раньше мы с вами описывали требования к должности
(формальные требования к должности, знания, навыки, личностные черты)? Это оно
и есть. Под каждое требование надо придумать способ его оценить. Для знаний тесты, для навыков и личностных черт - деловые игры разного рода.
Ключевая мысль - человек может говорить о себе что угодно, и сам в это верить. Он
может убеждать вас в этом. Но он не может сделать на деловой игре того, чего он
делать не умеет; того, что ему не свойственно. То есть обмануть вас на
собеседовании можно. А в игре - практически нереально. Это и есть главное
достоинство ассессмента.
Например, мы решили, что продавец должен легко убеждать, руководитель обладать харизмой, а аналитик - делать сложные расчеты в Excel. Вот и надо
придумать, как это оценить. Возможны такие варианты:
Продавец
Кандидат "делает по телефону холодный звонок", скорее всего понарошку, когда они
с "клиентом" сидят на соседних стульях, развернувшись спинами друг к другу.
Или классическая игра "Продай мне …" (маркер, слона и т.д.). Вы или ваш сотрудник
играете клиента, а он - продавца.
Руководитель
Выступить перед группой людей с мини-самопрезентацией "Почему я лучший
кандидат на эту должность".
Или вся группа кандидатов играет в игру, где все спорят "Как провести выходные", и у
каждого своя роль. Смотрим, кто победит, кто будет лидером обсуждения.
Аналитик
Решает тестовую задачу в Excel, желательно максимально приближенную к
реальности, но чтобы решалась за ограниченное время.
Естественно, что игр должно быть несколько, причем каждую компетенцию
желательно оценивать как минимум двумя способами.
В рли оценщиков обязательно выступает будущий руководитель сотрудника, и,
возможно, его руководитель (для небольшой компании - директор), специалист по
HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия.
Оценка будет объективнее, а ваша компания - представительнее в глазах кандидата.
Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом этапе кандидат может
или отсеяться, или пройти дальше.
Итак, возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т.д.
Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько
пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой
должности. Кандидатов должно быть много: хотя бы 10 человек. Если меньше приглашайте в дополнение к реальным кандидатам тех, кого по резюме вы бы вряд
ли взяли, или используйте своих "подсадных" участников. Эта важно. Иначе это и не
конкурс.
Всех кандидатов размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее), им дают
для заполнения анкеты и, при необходимости, тесты (скорее, личностные, а не те,
которые на Excel и т.п.). Можно - чай-кофе. Все время в этой комнате присутствует
ваш человек. Он занимается организацией (раздает анкеты и т.п.), немного
разговаривает с участниками, "вливается в их среду", но лишнего о компании не
говорит. Главная его задача - слушать, что люди "за глаза" говорят о вашей
компании, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются.
Заметим, что именно в эту комнату они будут возвращаться после каждого этапа
конкурса, который будет проходить в другом помещении.
Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руководства
компании (возможно, директор) делает вступительное слово, где кратко, но
зажигательно говорит от достоинствах компании, ее великих планах и т.п. Но при
этом он так же и рассказывает о сложностях будущей работы. Зачем вам слабаки?
Затем - этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному
вызываете кандидатов в комнату, где "заседает" комиссия. За пару минут вам надо
составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.
Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основные
достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относитесь к
оплате по результатам?
По итогам краткой беседы благодарите участника, а когда он вышел - голосованием
принимаете решение, прошел он этот этап или нет.
Когда вы "отсобеседовали" всех кандидатов, представитель руководства выходит к
ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть
свободен. Искренне пожелайте им удачи.
Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь вы
проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на которую
хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой вообще
устраивают многодневные конкурсы. Для оценки может приглашаться внешний
консультант.
По итогам каждой игры, кандидат либо выходит в следующий раунд, либо выбывает.
Если так, уверенно, но корректно и доброжелательно сообщите об этом.
И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кандидатов неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто не вышел в
финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы взяли первого
попавшегося кандидата, и он приносил вам убытки в течение многих месяцев или
лет.
Если же у вас есть "улов", то сейчас самое время индивидуально поговорить с
каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэтому
не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко
интересующие вас моменты, расскажите более подробно о предстоящей работе.
Если все устраивает обе стороны - самое время перейти к следующему этапу.
"Покупаем" кандидата
Расскажите ему систему мотивации. Конечно, хорошо, если большую часть денег
сотрудник не просто получает в виде оклада, а вынужден зарабатывать, достигая
поставленных вами целей. Только в этом случае вы получаете действительно
управляемых сотрудников. А заодно отбираете амбициозных, ярких личностей,
которые хотят не просто "просиживать штаны" на работе, но готовы сами "ковать
свое счастье". Конечно система мотивации зависит от должности, но почти для
каждой можно внедрить мотивацию по результатам труда. Ну да ладно, я об этом
много писал раньше (например, № 22 "Как заставить отдел продаж работать
эффективнее?"), а эта статья о другом. Вернемся к конкурсу.
Итак, вы рассказали о системе мотивации. Здесь есть одна аксиома: в переговорах
тот, кто первым называет цену, всегда проигрывает. Поэтому сначала выясните его
ожидания. Какая сумма денег в месяц для кандидата желательная, а какая приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать ближе
к нижней планке - тогда у вас будет коридор для повышения в случае выдающихся
результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов
сотрудника, вам придется его уволить, или сильно ему переплачивать.
Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно должен быть: только так
вы можете узнать человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к
счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают.
Скорее не хотят, чем не могут. Типаж такой.
Напомните кандидату о всех достоинствах компании и должности, но и о тяготах
будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все вышесказанное,
работать у вас. Если вы услышите твердое "ДА", то обсудите, когда он готов выйти к
вам на работу. Лучше как можно быстрее: люди имеют свойства менять свои
решения. Если сомневается, дайте 5-15 минут подумать. Из ваших стен он должен
выйти с тем или иным решением. Если он не способен решиться, то зачем вам такая
размазня?
Что дальше
Итак, положительное решение принято. Дальше надо четко обговорить время
выхода на работу. Некоторые, увы, не придут, и с этим вам ничего не поделать. Если
вакансия массовая - не беда, вы же брали людей с запасом, так? А если уникальная,
например, начальник подразделения, то желательно "оставить дверь открытой" для
тех, кто занял в конкурсе 2 и 3 места - возможно, вам придется "призвать" их.
Дальше - адаптация сотрудника и испытательный срок. Некоторые его не пройдут, но
ваша задача - сделать вхождение сотрудника в компанию максимально гладким.
Согласитесь, обидно потерять то, на поиск чего вы потратили столько сил.
Новичка обязательно надо обучать, дать ему наставника, постоянно отслеживать
результаты его работы и корректировать ошибки.
Конечно, конкурсы вы будете проводить снова и снова. Бизнес растет, требуются все
новые люди. А на некоторые позиции типа менеджера по продажам люди нужны
всегда.
И вот теперь, когда у вас в компании появилась "молодая кровь", вы можете
критически оценить "старых" сотрудников. Естественно по результатам труда, а не
"нравится - не нравится". И принять соответствующие решения. Особенно сейчас, в
кризис. Ведь, напомню, главная задача в области управления персоналом - получать
максимальную прибыль на штатную единицу. А если вы кого-то увольняете, вы
делаете ему только лучше: у человека будет шанс "выучить тот урок", который он "не
выучил" работая у вас. Стать лучше, сильнее, умнее. А вместе с тем, станет более
конкурентоспособным ваш бизнес, а с ним и Россия и весь мир. Да здравствует
естественный отбор!
(*) Практическое задание. Иван, разработайте процедуру найма кандидатов
для своей компании.
Но: мало грамотно нанять кандидатов. Если они потом уволятся - Вы потеряете
время и деньги. Важно грамотно ввести новичков в должность. Изучите вторую
часть статьи "Ваша команда".
Итак, команда
Как сделать так, чтобы люди вокруг Вас восприняли Ваши цели как свои личные,
помогли Вам в их достижении?
Если вы руководитель, то наверняка вас заботит этот вопрос, и вы уже делали
немало для его решения. Давайте проверим, вдруг что-то забыли
Объяснить персоналу его должностные обязанности
Доказывать ему, что у нас самая лучшая схема мо(а)тивации
Рассказать, как важно выполнять план и/или другие показатели
Поругать на совещании
Рассказать, какая мы крутая компания и почему сотрудник должен быть счастлив,
работая у нас
Нарисовать картины светлого совместного будущего (сотрудника и компании)
И т.д. и т.п.
Наверное, все это нужно. Также, бесспорно, важно:
Внедрять систему мотивации, связывающую вознаграждение с результатами труда
Создавать позитивную корпоративную культуру
Давать людям возможность карьерно и личносто расти
И многое другое
Но сегодня я не об этом. Также я почти не буду говорить о "командном духе", и
различных командообразованиях (тимбилдингах), хотя это тоже важно.
Сейчас я хочу обсудить с вами 2 аспекта, которые позволят вам вывести команду на
принципиально новый уровень. Правда, касается это только вновь нанимаемых
сотрудников.
Сначала 2 ключевых мысли:
"Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things")
Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом
будет работать в компании и относится к ней
"Правильные люди делают правильные вещи" ("Right people do right things")
Впервые я услышал эту мысль в одной весьма успешной западной компании. И ведь
действительно, характер человека, его ключевые психологические установки
закладываются в детстве, в основном до 5-7 лет. Конечно, потом человек может
измениться, но обычно это происходит либо вследствие какого-то критического
переживания (например, побывал на грани жизни и смерти), либо очень постепенно
под давлением обстоятельств. А вот кардинально изменить человека воздействием
со стороны крайне сложно. Можно, но, во-первых, успех не гарантирован (можете
потратить годы напрасно, часто так и бывает), а во-вторых, можно поступить гораздо
проще.
Притча
Однажды к Кришне, сидяшему на берегу священной реки Ганг, пришел один монах и
сказал:
"О, учитель! Позволь мне рассказать о своих успехах.
Я шел к этому 20 лет, самоотреченно стремился к своей цели.
И вот сейчас я могу ходить по воде. Хочешь, я перейду эту реку?"
Кришна улыбнулся и ответил:
"К чему тратить 20 лет своей жизни, когда можно заплатить паромщику пару рупий…"
Мы ведь хотим быть эффективными (то есть достигать максимального результата
при минимальных затратах ресурсов)? Тогда я предлагаю вам не заниматься
переделкой сотрудников, а посвятить больше сил выбору и первоначальной
"настройке" будущих участников вашей команды. Я вообще удивляюсь, как мало
внимания российские руководители уделяют работе с персоналом. А ведь по
классике до 40% рабочего времени менеджер должен посвящать работе со своей
командой. Ведь он получает свои деньги за то, что достигает выполнения задачи
головами и руками своих подчиненных. И если с ними возникают проблемы, цели
подразделения и компании достигнуты не будут.
Как же отобрать правильных людей?
В первую очередь признать для себя, что этот процесс - критически важный для Вас.
Например, в некоторых MLM-компаниях, которые я часто привожу как пример
успешного бизнеса, глава офиса ("ячейки") до 2-3 часов в день занят отбором своих
будущих сотрудников. Естественно, что из многочисленных кандидатов выбирают
лучших. Вы думаете зря все вагоны метро и журналы вакансий увешаны их
объявлениями? Нет, не зря. Золотоискатели знают, что надо просеять много
"породы", прежде чем найдешь крупицы благородного металла.
Во-вторых, четко решить для себя, кого же мы ищем. То есть определить критерии,
которым должен соответствовать будущий сотрудник. А если еще точнее, то задать
(максимально конкретно!):
знания (что должен знать)
навыки (что должен уметь делать практически)
формальные требования (пол, возраст, и т.п.)
личностные черты и психологические установки
То есть задать "профиль должности". И здесь много нюансов, ибо даже в западных
компаниях мне приходилось видеть такие требования как "communication skills,
presentation skills, analytical skills". То есть, нужен мега-сотрудник. А какой конкретно не написано. И бедный HR (специалист по персоналу) или рекрутинговая компания
гадает, кто же нужен, "пачками" шлет кандидатов, а линейный руководитель заказчик вакансии - заворачивает их одного за другим. Оно и понятно: трудно
выполнить задачу "пойди туда, не знаю куда, но чтобы все было супер".
В-третьих, хорошая практика - отсматривать много кандидатов. Например, не менее
10 на позицию. Поразительно, но часто вакансия настолько "горит", что любому
более-менее "вменяемому" кандидату говорят что ждут его на новом рабочем месте
"уже завтра". Но, простите, это примерно как в классике: "Девушка, вы
привлекательны, я - чертовски привлекателен. Сегодня вечером - на сеновале"
(Андрей Миронов, фильм "Обыкновенное чудо"). Новый сотрудник - это же будущий
член вашей команды, и в том числе от него зависит успех или провал вашей
компании (подразделения)! А потом через месяц-другой - разочарования. Пример см.
в моей статье "Искусство видеть" (кстати, все они примерно в тему данной рассылки.
только более глобально).
Ну и, наконец, тщательно отбирать кандидатов. То есть не просто поговорить с ним
15 минут, а действительно оценить:
его способность выполнять необходимую работу
его человеческие черты, в т.ч. порядочность
то, насколько он впишется в коллектив.
Здесь есть несколько мыслей:
желательно, если собеседований будет несколько или хотя бы на встрече будет
присутствовать несколько человек со стороны работодателя. Оценка будет гораздо
объективнее. Например, в компании CISCO кандидат проходит до 11(!)
собеседований до того момента, когда ему сделают предложение о работе (job offer).
И не только с будущим руководителем, руководителем руководителя, главой офиса,
но и с ключевыми сотрудниками: именно они определяют, насколько человек
"впишется" в команду.
проводить комплексную оценку кандидата, лучше в режиме деловых игр,
моделирующих его будущую трудовую деятельность. Например, нанимаете продавца
- так попросите его продать вам слона и посмотрите, как он будет это делать. 10
минут такой игры полезнее, чем час беседы! Такой способ оценки называет
"ассессмент-центр" ("центр оценки"), и давно применяется в успешных компаниях.
Он бывает очень разный по глубине (от 15 минут до недели на 1 кандидата), и
зависит от того, насколько ответственная позиция, на которую вам надо взять
кандидата. И если простейший ассессмент Вы можете сделать самостоятельно, то
для глубокого уже нужны бизнес-психологи. Мы этим, конечно же занимаемся. Более
подробно можно изучить эту тему в моей статье «Ассессмент».
Столь серьезный отбор мотивирует кандидатов на долгую работу в компании. Ведь,
согласитесь, то, что досталось нам большими усилиями, мы ценим больше, чем
"халяву".
Вообще-то, в подборе персонала есть много нюансов, которые не опишешь в статье.
Более подробно об этом - на тренингах "Искусство подбора персонала", "Создание и
внедрение модели корпоративных компетенций (МКК) в компании", "Подготовка и
проведение ассессмент-центра".
Первые дни сотрудника в компании играют РЕШАЮЩУЮ роль в том, как он потом
будет работать в компании и относиться к ней
Вы, наверное сталкивались с ситуациями, когда выходит новый сотрудник на работу,
глаза у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного
времени, и он становится "как все", т.е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым.
Что произошло?
Простая, и увы, распространенная вещь: новичка неправильно "ввели в должность",
как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же на до было сделать? Конечно,
конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли
нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая:
Непосредственный руководитель плотно побеседует с новичком: рассказывает ему
его цели и задачи, его место в организационной структуре, вертикальные и
горизонтальные связи и т.п.
Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживцами. Лучше,
если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с новичком по
кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свой
департамент), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информацией о
новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.
"Новобранцу" выдают буклет, который часто так и называется, например, "Курс
молодого бойца". Там изложена история компании и ее достижения, оргструктура,
ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать "молодому"
сотруднику. Конечно, выдают его должностную инструкцию, описания и регламенты
исполнения тех бизнес-процессов, в которых он будет принимать участие. Если
необходимо, выдают каталоги продукции для изучения. Это прояснит его понимание
компании и избавит окружающих от типовых вопросов. Естественно, что
информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом
этапе преждевременно.
Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку.
Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объясняет
ему нюансы работы, знакомит с неписанными правилами коллектива.
Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для новичков
(new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штабквартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее
достижениях, о требования к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно
мотивирует: "сам большой босс говорил с нами"! А также, что очень важно, позволяет
напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.
Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих
задач, и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого
начала, и готовиться к нему. Кстати, по итогам может приниматься решение о
прохождении испытательного срока.
Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздравить с этим
фактом, можно провести некую процедуру "инициации". Это психологически очень
важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее
торжественное поздравление первого лица компании с "успешным вступлением в
ряды Сотрудников компании X" (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно,
потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.
Возможно, у вас в процессе чтения закралось сомнение или даже протест: ведь все
это так дорого и сложно! Да, конечно. Но ведь Вы помните что: успех организации
зависит от ее сотрудников
чуть выше мы договорились (да?), тщательнейшим образом отбирать будущих
работников. А уж если мы нашли лучшего кандидата, то и есть смысл вкладываться
в него.
Что лучше: иметь сплоченную команду профессионалов (лучших на рынке), или
постоянный поток неудачников, которые приходят в компанию, еще глубже
"заваливают" дела и вскоре увольняются: сами или решением руководства? А ведь,
увы, так часто бывает…
Итак, просмотрите еще раз вышеописанный список задач. А вы многое сделали,
чтобы ваши сотрудники работали у вас долго, результативно и с энтузиазмом?
Более подробно все эти моменты рассматриваются на наших тренингах и вечерних
мастер-классах, например: "Just HR (Системное управление персоналом)".
***Если посмотреть глобально - о чем эта статья? О том, что "лучше день потерять,
потом за пять минут долететь" (мультфильм "Крылья, ноги и хвосты"). То есть о том
как перейти от "пожарного" управления к стратегическому, и не решать проблемы, а
предотвращать их появление. А значит, быть более успешными, сохранять сон и
аппетит. Но это уже другая история…
Желаю Вам успеха в формировании вашей команды!
***(*) Практическое задание. Иван, спланируйте, как Вы будете вводить
новичков в должность в своей компании.
Редко кандидат приходит к Вам полностью готовым. Нужно:


Привить ему необходимые черты, "задать вектор". То есть воспитать из новичка сотрудника. Конечно, такие базовые вещи, как коммуникабельность или порядочность
развивать в сотрудниках нерентабельно. Надеюсь, Вы учли это в ходе выполнения
предыдущих заданий. Читайте статьи: "Воспитание сотрудников" и "Формирование
поведения".
Дать ему необходимые знания и навыки, т.е обучить. Статьи по теме: "Учение - свет!",
"Бизнес-тренер: инструкция по применению"
Практическое задание. Иван, разработайте план воспитания и обучения
свои сотрудников.
Также важно управлять знаниями - это ценнейший актив бизнеса. Читайте:
"Разрыв компетентности".
Когда я уже написал эту статью и снова ее перечитывал, я понял, что предназначена
она в основном для владельцев и топ-менеджеров. Однако, надеюсь, что даже если
вы лично таковым не являетесь, то сможете лучше понять, как работает ваша
компания, и как сделать ее эффективнее. Надеюсь, у вас хватит на это полномочий
Если нет - пишите, может быть, мы совместно с вами что-нибудь придумаем.
Босс - самый умный?
"Да они вообще работать не умеют!" - возбужденно говорил мне руководитель,
основавший компанию около 10 лет назад, и знающий свой бизнес до мелочей.
"Представьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и ту же работу - но
каждый по-своему! И каждый - неправильно. Ну неужели они не могут догадаться,
как надо?!"
Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией достоверно еще никто
из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.
Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и
средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе является
первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями некоторых
наборов операций, толком не описанных, и выученных методом подражания более
опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.
В более крупных компаниях таких компетентов может быть несколько: ряд ключевых
руководителей и специалистов, но это не сильно решает проблему, поскольку от
общего числа сотрудников это считанные единицы. Особенно остро это проявляется
в территориально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах
часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в "голове".
Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так,
недавно в одном проекте мы столкнулись с ситуацией, когда российская дочерняя
компания фактически придумала заново технологию работы головной компании,
которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской "дочки" не
удосужилась, а может сознательно не захотела передать им свою модель
построения бизнеса. А потом руководители ездят в Европу и изучают: а как это они
там работают…
Разрыв
17 век. Дворянская усадьба. В комнате горят свечи. Звучит музыка.
Девушка входит в комнату, опирается плечом о стену и внимательно слушает.
Затем подходит к молодому человеку, играющему на рояле, кладет руки ему на
плечи.
- Вольдемар, скажите это Бах или Моцарт?
- Да нет, отсебятину фигачу!
Анекдот
Что же происходит? В любой компании наверняка кто-то компетентный есть. Или
когда-то был. Иначе и не бывает: если в компании никто не умеет работать, она не
выживет. Однако чем дальше от этого "центра компетенции", тем более размыты
знания людей, тем больше "отсебятины" должны они придумывать, чтобы хоть как-то
выполнять свои функции. И вот получается, что каждый работает "как умеет", и
компания напоминает уже не стройную вооруженную и обученную армию, а отряд,
наскоро сколоченный из ополченцев, которые только и успели похватать свои вилы и
дедовские берданки. А их выпускают прямо в бой на танки противника. Нерадостная
картина…
В чем причины? Вариантов может быть несколько:
В компании нет культуры управления знаниями: руководители считают компетенции
(знания и навыки) чем-то само собой разумеющимся, незначительным, чему не надо
уделять внимания. Знания могут быть самыми разными: о том, как привлекать
клиентов, о том, как их обслуживать и разрешать конфликтные ситуации, о том, как
выполнять ту или иную технологическую операцию. Если обобщить, то это знания о
бизнес-процессах, или, проще говоря, о том, как компания работает, как
выполняются в ней те или иные задачи.
Компания очень быстро растет. А это значит, что очень массово нанимают персонал,
и "бросают его в бой", толком не обучив, и не проведя потом аттестацию. Как
известно, "нет ничего более постоянного, чем временное" и спустя год такой
"недоучка" считается уже опытным сотрудником, порой его даже повышают в
должности. И он транслирует эту модель дальше.
Руководители не в полной мере владеют навыками делегирования. Особенно это
относится к начинающим боссам, хотя не только: в России, увы, не столь много
профессиональных управленцев. Здесь бывает несколько вариантов.
В худшем случае руководитель ставит подчиненным задачи, вообще не рассказав,
как их добиться: "Сам разберешься, зря я тебе что ли деньги плачу!". Увы, эта
наивная вера обычно приводит к разочарованиям: сначала в конкретном
подчиненном, а затем в работниках вообще: мы очень часто встречаем
руководителей, которые потеряли веру в людей. О вере российских руководителей в
"варягов" я писал в статье "Искусство видеть".
Чуть лучше, если шеф дает алгоритм неких действий, но не говорит, зачем они
нужны. Человек исполняет эту задачу, как "болванчик", а ему потом говорят: "Ты что,
не мог догадаться, как надо делать правильно? Что у тебя - головы на плечах нет?"
Трудно делать вещи разумно, не понимая их цели.
Ну и отдельно стоит сказать о ситуации, когда руководитель исповедует принцип
"разделяй и властвуй". То есть бизнес-процесс сознательно делится на автономные
звенья, и "всю поляну" видит только руководитель, а каждому сотруднику и/или
подразделению выделяется максимально автономный кусок, чтобы он, не дай бог, не
смог собрать у себя в голове картинку того, как работает процесс в целом. Западные
консультанты называют это «грибной менеджмент» ("mushroom management"):
"Держите их в темноте, кормите навозом и ждите, пока вырастут! Не дождетесь!"
("Keep them in dark, feed them manure, expect them to grow. It never happens!").
Причина, как привило, одна: руководитель, тайно или явно, боится за свое место и
свою исключительность, и потому готов многократно снизить эффективность всей
системы, лишь бы сохранить свое "теплое место". Создает свое "удельное
княжество", а всех "вассалов", держит на "максимально коротком поводке".
Если Вы владелец бизнеса или топ-менеджер, и кто-то из ваших подчиненных
практикует "грибной менеджмент", я бы на вашем месте сильно подумал, нужен ли
вам такой руководитель.
Последствия
К чему же приводит все вышеописанное?
Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к самым
разным плохим последствиям:
Недовольные клиенты и плохая слава компании на рынке, потери нынешних и
будущих клиентов
Дополнительные затраты на исправление "косяков", которые допускают сотрудники
Персонал не лоялен. Кому приятно:
чувствовать себя просто "тупым исполнителем"?
работать, если осознаешь свою некомпетентность?
работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно?
Высоки риски: если компетент уходит из компании, она остается "у разбитого
корыта". Мы в своей работе несколько раз исправляли последствия такой ситуации.
Причем в нее могут попасть как небольшие, так и очень крупные компании. В
крупных ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. часто проблема долгое время не
осознается: высшее руководство "за облаками", команды топ-менеджеров
сменяются, ведут между собой политические войны за влияние и ресурсы, и
проблема потери компетентности никем наверху не замечается и не осознается. В
итоге уход нескольких ключевых специалистов означает, что по сути не остается
носителя методологии, знаний, а значит бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию,
но до поры до времени этого не видно, а когда видно - уже поздно.
Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова "Основание", где после
распада межгалактической империи дальние планеты превратились в отсталые
княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная
энергетика, ей владели касты жрецов.
Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят
циклический характер (цикл - около 3-5 лет).
В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное - его будущее. В
последнее время многие руководители начали это понимать, и многие заказы,
которые мы получаем, звучат как "помогите нам описать наши бизнес-процессы"
(читай, "понять и договориться, как же мы на самом деле работаем").
Как же быть?
Для начала признать, что знания о вашем бизнесе - есть самый ценный ресурс.
Более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствия этого знания. Понимая,
как работает бизнес, деньги можно заработать, а вот имея деньги, но не имея
знания, можно только потерять эти самые деньги.
Затем признать, что знания должны находиться не только в голове руководителей.
Кажется, Ли Якокка говорил, что настоящий руководитель должен уметь управлять
людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, руководитель должен быть мудрее,
чем его сотрудники, т.е. глубже понимать ситуацию на рынке и стратегию компании,
но он не должен становиться умнее, чем они, т.е. быть лучшим специалистом в
каждой функциональной области (финансы, логистика, производство и т.д.).
Где должны "лежать" знания?
Во-первых, они должны быть "вытащены из голов" наиболее компетентных
сотрудников и "положены на бумагу" (в наше время - в компьютер). Именно это и
происходит, когда мы помогаем компании описать ее бизнес-процессы. Это же
относится к внедрению в компании CRM-системы, которая позволяет отделить
знания о клиентах компании от конкретных менеджеров по продажам, снизить риск
увода клиентов.
Во-вторых, они должны быть "вложены в головы" другим сотрудникам: естественно,
исходя из тех задач, которые они решают в компании. Это можно сделать
несколькими способами:
Дать людям для изучения описания бизнес-процессов, регламенты, должностные
инструкции. Важно, чтобы они были простые, легко читаемые и понимаемые. После
изучения надо не только заставить человека расписаться, что, мол, "ознакомлен", но
и убедиться, что он действительно понял и научился, а это уже вопрос аттестации
(опять же реальной, а не формальной). (см . выпуск №53 "Учиться у лучших!")
Проводить тренинги по бизнес-процессам компании. И такой тренинг - не шоу типа
"похлопаем в ладоши", и не "прыжки в мешках по полю", а просто "дрессировка"
сотрудников на выполнение внутрифирменных процессов и регламентов.
Организовать в компании систему наставничества, когда более опытные сотрудники
"берут шефство" над новичками. Это очень мощный канал передачи тех нюансов
выполнения работы, которые сложно вынести в регламенты. Очень хорошо, если в
роли наставников будут выступать и топ-менеджеры. На днях я выступал
модератором на одной стратегической сессии, и среди ее участников были топы
очень высокого уровня, настолько высокого, что для многих руководителей среднего
звена они были почти "небожителями". По итогам многие отметили, что очень важно
иногда получать знания напрямую с самого верха, это очень сильно проясняет
картину, дает вектор движения и усиливает ощущение причастности к компании.
В-третьих, полезно создать в компании культуру управления знаниями, когда люди не
только охотно делятся теми знаниями, которые у них есть, но и генерируют новые.
Эффективным механизмом этого являются "кружки качества". По нашему опыту, они
реально работают в России, потому что:
Люди начинают действительно верить в то, что могут реально повлиять на ситуацию
на своем рабочем месте.
Каждый хороший сотрудник знает, как сделать процессы в компании лучше, и хочет
этого. Кружки качества дают ему такую возможность.
Задействуются механизмы группового творчества и мышления, что гораздо
эффективнее индивидуальной работы.
Неформальная атмосфера порождает нестандартные решения.
Руководители кружков качества («комиссары качества») обучены их организовывать
и проводить, а участники обучены основным методам работы.
Работа кружков качества происходит на регулярной основе, задачу решают до
получения результата.
Вообще, могу без ложной скромности сказать, что создание кружков качества - наша
профессиональная гордость: мы успешно создали их в нескольких крупных
компаниях. Это действительно здорово, когда удается запустить их, притом что
вначале практически никто в это не верит, большинство людей настроено
скептически. Я еще напишу об этом в рассылке.
Эффективное руководство
Очень важно для компании повышать руководящие навыки ее менеджеров. Можно
разработать сколь угодно грамотные бизнес-процессы и организационную структуру,
но некомпетентные и немотивированные руководители могут свести все это на нет.
В первую очередь я говорю о делегировании. Если его не происходит, то:
Система быстро достигает своих пределов проста, ограниченных возможностями
руководителя по планированию и контролю. Обычно это 40-50 человек. В крупных
компаниях это относится к отдельным подразделениям, "дочкам" и т.д.
Руководитель истощает свои силы, "выгорает", работая без отпусков по 16 часов в
сутки, и все же не успевая "потушить все пожары". Хороший руководитель - это
тот, кто может оставить свое подразделение хотя бы на пару недель, и все
успешно работает без него.
Персонал некомпетентен и нелоялен (см. выше).
Мораль - делегируйте, а делегируя, учите своих сотрудников!
Поскольку зачастую руководитель является самым компетентным сотрудником, то
если он не хочет всю жизнь выполнять работу за своих подчиненных, как это часто
бывает, нужно их учить. Да, они "тупят"! Да, приходится с ними долго возиться. Да,
иногда хочется бросить это "бесполезное занятие" и сделать все самому: на первых
порах этот будет сильно быстрее. Но этот путь - тупик. Другого не дано: делегируйте
и учите!
Я столь настойчиво это говорю, поскольку за последнее время в нескольких
консалтинговых проектах проходил этот путь с руководителями различных компаний.
И приходится тратить часы, убеждая их в этом.
Здесь есть еще одна ловушка: недостаток доверия. "Вот выращу я их - а сам что,
стану не нужен и меня выкинут на свалку?" Не думаю. Конечно, это зависит от вас и
от компании, но если вы все делаете правильно, то вырастив под собой сильных
сотрудников и руководителей более низкого ранга, вы можете двигаться "вверх" или
"вбок", в зависимости от вашего желания и карьерных возможностей. Будет расти
ваше подразделение и/или компания, и вы будете расти вместе с ним. А люди,
"выращенные" вами, будут вашей "надеждой и опорой" - вашей командой!
Более того, если вы создали сильную команду, рост произойдет гораздо быстрее, а с
ней и ваш статус, и ваш доход, и ваш уровень как управленца.
Поверьте в ваших людей! Естественно, для этого необходимо правильно их
подбирать и воспитывать, что и является важнейшими задачами руководителя.
***Если резюмировать, то разрыв компетентности - это большой тормоз в бизнесе. И
если вы сможете его преодолеть, то вас и ваш бизнес ждет большое будущее!
Успехов Вам!
***Практическое задание. Иван, обдумайте, как Вы управляете знаниями в
своем бизнесе. Что-то хотите изменить?
И вот, наконец, мы добрались до мотивации. Это больной вопрос для большинства
руководителей. Вот 2 моих статьи: рекомендую прочесть их последовательно, в
указанном порядке.
"Хочу ли я…?"
-
принципы построения системы мотивации.
Если опросить руководителей, о чем у них "болит голова", то большинство, конечно,
скажут: "Персонал! Где взять толковых сотрудников, да еще таких, чтобы хотели
работать?". Кого нанимать, как проводит отбор, как адаптировать новичков,
воспитывать и обучать я уже писал. А сейчас поговорим о мотивации.
Это важнейший вопрос, и от того, как вы его решите, зависят результаты работы
вашего бизнеса, а сейчас и само его существование.
Про нынешнюю ситуацию
Сейчас во многих компаниях проходят сильные сокращения. При этом часто "под
общую гребенку" увольняют людей, которые давно работали в компании и являются
носителями уникальных знаний, да и просто лояльными сотрудниками, что
немаловажно.
Понятно, что бизнес стремится выжить, и сокращает издержки. Только, может быть,
это не самый разумный путь? Может быть, можно сократить затраты на персонал
другим образом? Например:
оптимизировать их систему мотивации, чтобы платить только реально заработанные
деньги (это и есть тема статьи),
перевести персонал на работу дома (см. выпуск №38 "Работа без офиса", выпуск
№42 "Виртуальные совещания: как их правильно проводить с максимальной пользой
для компании")
или вообще на аутсорсинг, т.е. заключать с ними договора подряда на конкретные
работы (см. выпуск №45 "Как увеличить прибыль компании при тех же оборотах?")?
Требования к системе мотивации
Какие требования у нас как у компании к системе мотивации? Это очень важный
вопрос: прежде, чем начинать что-либо создавать, всегда надо сформировать
требования к этому (продукту, товару, системе и т.д.). Однако часто поступают
наоборот: создают некую схему, потом она работает "криво", ее переделывают и т.д.
Во многих организациях это длится годами. Итак, цель:
Люди реально замотивированы, т.е. работают, причем с энтузиазмом. Желательно не
"из-под палки", а с удовольствием.
Персонал обходится нам не сильно дорого. Кто работает хорошо, зарабатывает
много, кто плохо - мало. В хорошие времена платим больше, а в плохие - меньше.
Персонал лоялен к компании. То есть люди "не голодны", а оплату труда считают
адекватной и справедливой. Атмосфера в компании здоровая.
Система мотивации указывает людям "вектор движения", то есть направляет их на
достижение целей компании.
Система работает "сама", независимо от присутствия или отсутствия начальника
рядом. Т.е. вам не надо напоминать сотрудникам, что нужно работать, а не играть в
компьютерные игры или сидеть в "Одноклассниках.ру".
Система проста (как и все гениальное) и прозрачна для руководства и сотрудников
(но это отнюдь не значит, что каждый видит заработок "соседа").
Как ни крути, а везде вылезает слово "система", и это правильно. Потому что если
мы хотим работать по уму (а не как обычно ), то мы должны выстроить толковую
систему, основанную на некоторых простых правильных принципах.
Принципы построения системы мотивации
Прежде чем начать излагать принципы, оговорюсь: я пишу это из своей бизнеспрактики. Как мотивировать людей - очень спорный вопрос, и в каждом первом
консалтинговом проекте, мы с клиентом "ломаем немало копий", прежде чем
приходим к некому общему пониманию. У каждого руководителя есть свое мнение
(не обязательно эффективное, но "родное").
Для начала самый главный принцип:
Сотрудники должны ЗАРАБАТЫВАТЬ ДЕНЬГИ, А НЕ ПРОСТО ПОЛУЧАТЬ ИХ. То
есть, оплата труда должна быть напрямую связана с его результатами.
Может быть, это и очевидно, но, увы, в большинстве компаний это не так, а редкие
исключения приятно радуют. Обсудим этот принцип подробнее.
Только оклад (плюс, возможно,
формальные премии)
Оплата по результату
Вы либо переплачиваете, либо
недоплачиваете своим сотрудникам. Причем
это может меняться от человека к человеку и
от месяца к месяцу, но неадекватность есть
всегда.
У людей формируется адекватная здравая
картина мира: "Я получаю ровно столько,
сколько я заработал".
Вы развращаете людей. То есть вы прививаете Вы платите каждому ровно столько, сколько он
им мысль, что как бы они ни работали, все
заработал в этом периоде.
равно свою "пайку" они получат.
Вы демотивируете активных трудолюбивых
"Слабаки" вынуждены подтянуться или
людей: сколько бы они ни работали, больше не уходить.
получат. Поэтому и "рваться" нет смысла.
Вы создаете хорошую почву для интриг,
образования "любимчиков" и "козлов
отпущения". Ведь оклад часто зависит от
отношений с непосредственным начальником.
Лучшие могут действительно хорошо
зарабатывать: есть смысл "выкладываться".
Премии, как правило, не улучшают ситуацию,
поскольку обычно практически не связаны с
результатами работы сотрудника. В любом
случае, платить ли премию - это субъективное
решение начальника, а это опять же создает
почву для субъективизма.
Система прозрачна, доход каждого
определяется системой правил, а значит, нет
предпосылок для злоупотреблений. В идеале
каждый человек может сам рассчитать свой
доход.
Конечно, во многих случаях без оклада не обойтись, но чем больше его доля в
заработке ваших сотрудников, тем (как правило) менее разумна ваша система
оплаты труда.
Необходимы показатели, которые позволяют оценить результаты труда
То есть нужна четкая система объективных измеримых показателей для каждой
должности.
Показателей должно быть несколько
Если показатель один, то часто сотрудник находит способ его выполнить, но при
этом интересы компании страдают. Например, продавец делает необходимый объем
продаж, но при этом дает огромные скидки. Или рабочий выполняет норму по
количеству, но "гонит брак".
Отдельным показателям можно задать веса, отражающие важность того или иного
фактора.
Показатели должны быть четко описаны
Например, часто продавцам включают показатель "количество новых клиентов".
Новый клиент - это какой? Которому счет выставили, или с которым договор
подписан, или который аванс проплатил, или которому оказаны услуги (или проданы
товары) и он закрыл акты? Нужно четкое описание и формула расчета каждого
показателя.
Сотрудник должен иметь возможность влиять на свои показатели
Бывает, например, что продавец может продавать больше, но его ограничивают
производственные возможности.
По каждому показателю должны быть четкие разумные нормативы
То есть, во-первых, нормативы должны быть. Иначе это полный хаос и анархия.
А, во-вторых, они должны назначаться не "от фонаря" или потому что нам так
хочется. С одной стороны, они должны создавать человеку вызов ("трудно, но
реально"), а с другой - учитывать возможности рынка, ваших бизнес-процессов,
технологии и т.д. Заниженные нормативы вынуждают вас переплачивать и
расслабляют людей. Завышенные - деморализуют людей ("все равно не достигнем"),
вынуждают "гнать брак", закладывают ошибки в систему планирования и т.д.
Практические аспекты создания системы мотивации
Разрабатываем сверху вниз
Вообще, в создании системы мотивации очень много нюансов. Например, по уму ее
надо делать только после того как четко описан функционал каждого подразделения
и каждой должности
. А это можно делать только после того, как описаны бизнес-процессы, в которых
данный человек принимает участие. Бизнес-процессы, в свою очередь, вытекают из
стратегии компании.
Конечно, все это можно не соблюдать, но при этом мотивация получается
хаотическая, и слабо работает на цели компании, не учитывает многих моментов.
Вообще, бизнес - это система, и проектировать ее желательно, начиная с самого
верха. Иначе косяки и противоречия неизбежны. Рано или поздно мы выходим на эти
вопросы в большинстве проектов, хотя порой уходит некоторое время на то, чтобы
клиент понял, что это действительно так. Когда проектируют дом, но начинают с
фундамента и несущих конструкций, а не с отделки потолков и цвета стен.
Как измерить неизмеримое
В компаниях есть разные должности. Для некоторых, например, для продавцов,
показатели определить довольно просто, хотя и тут часто бывают проблемы (чаще
всего заказы идут именно на разработку мотивации для них). А что делать с теми
должностями, работу которых сложно численно измерить, например, менеджера по
персоналу или секретаря?
Принцип такой: к каждой должности мы предъявляем некие требования. Часть
требований направлено на реализацию стратегии компании во внешней среде.
Например, объем производства, объем продаж и т.д. А часть требования вытекает из
внутренних потребностей самого бизнеса, например, менеджер по персоналу
должен быстро и качественно закрывать вакансии, а секретарь должен качественно
принимать звонки и перераспределять их между сотрудниками. То есть эти
требования формируются "внутренними клиентами" должности. Именно их и надо
перевести в показатели. Кстати, для "поддерживающих" должностей часто вводят
такой показатель как "удовлетворенность внутренних клиентов", хотя его вес не
должен быть большим.
И снова об окладах
А как же быть с окладами? Честно говоря, это не такой важный вопрос, как
разработка переменной части мотивации. Потому что оклад как таковой не
мотивирует работать много и/или хорошо. Функции оклада:
он указывает на значимость должность для компании (ее ценность, вклад в бизнес)
он подчеркивает такие моменты как выслуга сотрудника и т.д.
он является для сотрудника некой гарантией, которая позволяет ему чувствовать
себя в безопасности.
То есть какой-то оклад в большинстве случаев все же нужен, хотя большинство
бизнесменов предпочли бы его не платить. В некоторых компаниях продавцы
вообще не получают оклада, и, по большому счету, это правильно: активные и
талантливые сотрудники зарабатывают хорошо, а других нам и не надо. Но такое,
увы, возможно не всегда.
Поэтому в средних и крупных компаниях придумывают разные ухищрения для того,
чтобы оклад воспринимался людьми как справедливый. Например, разрабатывают
систему грейдов (уровней), и каждую должность относят к тому или иному грейду. По
каждому грейду есть "вилка" окладов (минимум и максимум). Чем выше грейд, тем
выше оклад. Должность относят к тому или иному грейду в зависимости от
различных факторов, таких как количество подчиненных, уровень ответственности и
т.д.
Дополнительные факторы компенсации
В современном бизнесе придумано много всяких способов компенсировать
сотруднику то время и усилия, которые он тратит на благо компании. Например,
страховка, оплата проезда, бесплатное питание и т.д. Но когда меня клиенты
спрашивают, что я думаю по поводу того или иного инструмента, я обычно отвечаю:
"На ваше усмотрение". Ибо, я, как консультант, нацелен на повышение
эффективности бизнеса клиента, а все вышеупомянутые средства на нее
практически не влияют, по крайней мере в сторону увеличения. Так что здесь все
зависит от вашего гуманизма и возможностей вашей компании.
Только за деньги?
Сегодня мы с вами обсудили только материальную мотивацию. Но, конечно, не
хлебом единым жив человек. И если вы умеете мотивировать сотрудников только
рублем, то вы неэффективный руководитель: тратите деньги компании впустую, да и
атмосфера в компании оставляет желать лучшего.
Но о нематериальной мотивации я уже много писал (например, выпуск №48
"Лояльность персонала"), поэтому не буду повторяться.
Пару слов о Японии
Несколько слов о том, что не все так однозначно. Например, в Японии сотрудники в
большинстве случаев работают на окладе, причем во многих случаях - пожизненно в
одной компании. Это дает очень большие преимущества. Сотрудник уверен в
завтрашнем дне, он тратит все рабочее время и силы на благо компании. Он
получает стабильный оклад, на него не давят жесткие количественные нормы,
которые он должен выполнить, зачастую в ущерб качеству. Все это и лежит в основе
японского качества и мирового технологического лидерства.
Применимо ли это в России? Да, но пока крайне редко. Чтобы дойти до японского
уровня нужен очень зрелый менеджмент, системное построение бизнеса,
ориентированного на долгосрочные результаты, качественный отбор сотрудников и
т.д. В России примеры есть, но крайне мало. Идти ли вашей компании по этому пути
- решать вам, но если вступите на этот путь и пройдете его, в долгосрочном плане
выиграете.
В среднем же уровень зрелости российских компаний еще крайне низок, что и
неудивительно, учитывая возраст отечественного бизнеса. Поэтому к большинству
применим скорее путь, описанный в первой части этой статьи.
А системой мотивации своей компании вы довольны?
Если нет, то с удовольствием помогу вам выстроить систему: более результативную
и экономную. Возможны разные режимы работы и, соответственно, стоимость, в
зависимости от того, какую часть работы буду делать я, а какую - вы сами.
***Я вот пишу-пишу, и мне кажется, что на сегодняшний день я раскрыл уже почти
все аспекты работы с персоналом в компании. Если у вас есть какие-то вопросы по
управлению сотрудниками, о которых еще не было в моей рассылке - напишите мне,
и я буду рад их осветить. Удивительно, но тема, ранее казавшаяся такой бездонной,
уже, кажется, подходит к концу
Ну и по другим темам тоже присылайте вопросы.
"Система мотивации для продавца"
- детальный разбор конкретного кейса по созданию системы материальной
мотивации.
Как правильно сделать систему мотивации?
1. Для начинающего продавца, что бы он вкладывал все свои силы для поиска новых
клиентов и создание клиентской базы
2. Для уже опытного менеджера, что бы он не останавливался на достигнутом, но
при этом что бы эти деньги реально зарабатывались сотрудником. А главное, чтобы
сотруднику было интересно их зарабатывать.
***
Мифы и правда о мотивации
Сегодня мы снова поговорим о мотивации: это вечная тема. Ранее я уже писал об
основных принципах мотивации (если не читали, рекомендую сделать это сейчас).
Сегодня обсудим конкретику.
Для начала хочу сказать, что часто руководители связывают плохую работу
персонала именно с системой мотивации. Многие мои заказы на консалтинг
начинаются с этого запроса.
Однако мотивация - это вершина айсберга. Если у вас не выстроены бизнеспроцессы, не набраны и не обучены подходящие сотрудники, - мотивация вам не
поможет.
Пример. Недавно мой хороший друг (бизнесмен) попросил о встрече на часок:
"Поможешь мне с системой мотивации для продавцов?" Не в силах отказать
товарищу, я согласился. Просидели часов 5, за это в время подняли вопросы целей и
стратегии компании, рынки, на которых она работает, и ее позиционирование,
конкурентов, бизнес-процессы, оргструктуру и т.д. А как иначе? Ведь мы мотивируем
не просто абстрактный персонал, а сотрудников, работающих в конкретной компании
со всей ее спецификой. И мотивация - следствие всего перечисленного.
Вообще, многие руководители разводят вокруг мотивации настоящий шаманизм .
Создают новые схемы, регулярно их переделывают. Потому что свято верят в то, что
можно найти у сотрудников такую "волшебную кнопку", на которую нужно только
надавить, чтобы люди вдруг начали впахивать за троих.
Кстати, многие, так и не начнут, как их не мотивируй. А правильных людей и
мотивировать практически не нужно. Об этом много писал Джим Коллинз в книге "От
хорошего к великому": рекомендую.
***Но, допустим, все у вас налажено, и вопрос только в мотивации. Нематериальную
сторону сегодня трогать не будем, хотя она крайне важна.
Сначала мы обсудим, как выстроить финансовую схему для опытного продавца, а
потом - что делать с новичками.
Естественно, продавец должен свои деньги зарабатывать, а не просто получать.
Продавец на большом окладе - это нонсенс, хотя мне часто приходится сталкиваться
с мнением, что "без больших окладов никто не хочет работать". Если у вас так,
значит, не умеете грамотно нанимать персонал, да и вообще перспективы вашего
бизнеса весьма печальны.
Разрабатываем схему оплаты труда продавца
Давайте создадим модель, по которой будет рассчитываться переменная часть
оплаты труда ваших продавцов, который занимается активным поиском и
привлечением оптовых клиентов. Под другие типы продаж ее надо обязательно
адаптировать.
Итогом нашей работы будет гибкая модель, которую вы сможете настраивать в
зависимости от текущих задач вашей компании. Обычно это файл в Excel, который
сам рассчитывает зарплату сотрудника за период. Это удобно еще и тем, что
продавец потом сам вносит в него исходные цифры, а вам остается только
убедиться в правильности его информации. Это очень большой плюс с точки зрения
людей – они видят прозрачность системы.
Для начала определимся с соотношением постоянной и переменной части дохода
продавца. Для примера, возьмем 30/70 в пользу переменной. Для продавца это
разумное соотношение.
Затем определим целевой уровень его дохода. Это те деньги, которые он получит,
если достигнет целевых значений по всем показателям. Пусть это будет 50000
рублей (Москва, осень 2009 года, доллар стоит 31 рубль. Цифры условные). Таким
образом, его оклад составит 15000, а переменная часть – 35000. Оклад он получит в
любом случае, пока работает у нас. Это «на хлеб». А вот чтобы заработать «на
масло», ему придется попотеть. Естественно, что по итогам периода (обычно
месяца) он может получить как больше, так и меньше данной величины.
Затем давайте определим, какими будут показатели для нашего продавца. Конечно,
тут все зависит от стратегических целей компании и тактики, избранной на данный
период. От того, как выстроены бизнес-процессы, и от политики компании в области
оплаты труда. Вот типичные показатели для данной должности:
1. Оборот. Один из важнейших показателей. Важно четко описать, что мы будем
засчитывать продавцу в его оборот. Потому что выставить счетов можно много – не
факт, что клиенты их потом оплатят.
Многие компании при расчете вознаграждения продавца ограничиваются
процентами с оборота. Однако этого не достаточно.
2. Прибыль (маржа).
Есть такой анекдот:
Заяц в лесу занялся бизнесом: покупает рубль за рубль двадцать. Весь лес стоит на
ушах, очереди выстраиваются. Лев, как царь зверей дает задание лисе:
- Ты у нас самая хитрая: разберись, чем там Косой занимается.
Лиса идет к зайцу и вечером за чашкой чая спрашивает зайца:
- Я вот слышала, ты тут бизнесом занялся. Расскажи, что да как? Прибыльно ли?
- Знаешь, Рыжая, прибыль пока не считал, но обороты – бешенные!
Шутки шутками, но во многих компаниях все так и происходит. Поэтому маржа –
важнейший показатель. Опять же решите, как ее считать.
Во многих компаниях эта информация является закрытой. В этом случае, возможно,
вы будете рассчитывать показатель не от истинной маржи, а от некой
фиксированной «средней по больнице» наценки на ваши товары.
Маржу можно считать как в абсолютном выражении, так и в процентах.
Однако и оборот важен. Он показывает «масштаб» работы продавца. Также иногда
на некоторых сегментах рынка для компании нормально некоторое время «работать
в ноль» - например, чтобы выдавить конкурентов. Но решать это должны вы, а не
ваши продавцы, как порой происходит.
3. Количество новых клиентов. Или удержание старых. Или количество заключенных
сделок. Смысл этих показателей в том, что финансовые показатели отражают не все
стороны работы продавца. Например, он «сидит» на старых клиентах – и оборот, и
прибыль неплохие. Однако новых уже давно не привлекает. И зачем тут высокая
квалификация? За что платить деньги? За былые заслуги?
Надо определить, какой из показателей этой группы для вас сейчас актуальнее, и,
соответственно, как вы будете его рассчитывать.
4. Дебиторская задолженность. Этот показатель важен, если у вас она в принципе
возможна. Если же вы работаете по 100% предоплате, то вам это не актуально. Если
вводите данный показатель, то решите, как его рассчитывать: тут много нюансов.
5. Удовлетворенность внутренних (а, возможно, и внешних) клиентов. Ее можно
считать в процентах: для этого необходимо с заданной периодичностью проводить
соответствующие опросы.
В целом показателей не должно быть слишком много: 3-7, но лучше ближе к 3. Иначе
у человека это не уложится в голове: «за двумя зайцами погонишься…».
Теперь мы можем задать весовые коэффициенты показателей. Это не обязательно,
но позволяет вам указывать, какой показатель сейчас для вас важнее: время от
времени соотношения можно менять. Например, когда вам надо резко расширить
клиентскую базу, увеличиваете вес «количества новых клиентов». Допустим, так:
показатель Оборо Маржа Количество Дебиторская
Удовлетворенность Итого
т
новых
задолженность внутренних
клиентов
клиентов
Его вес
30%
40%
20%
----
10%
100%
Дебиторку можно учитывать по-разному. Например, если решить, что мы стремимся
к нулевой задолженности клиентов, то получается, что при отсутствии долгов наш
продавец ничего не получает за этот показатель. Если же задолженность есть, но он
депремируется на некоторую величину, связанную с суммой клиентского долга.
Итого, получается, что если сотрудник выполнит все наши нормативы, он получит за
каждый показатель следующую сумму:
показатель Оборо Маржа Количество Дебиторская
Удовлетворенность Итого
т
новых
задолженность внутренних
клиентов
клиентов
Его вес
30%
40%
20%
Целевой
10 500 14 000 7 000
заработок
за данный
показатель
----
10%
100%
-----
3 500
35
000
рубл.
Двигаемся дальше. Теперь нам надо определить нормативы, или целевые
(плановые) значения по каждому показателю. Это очень важно: если вы этого не
делаете, то фактически не управляете своими сотрудниками, не задаете им планку, к
которой стремиться. К тому же планирование продаж дает вам предсказуемость
бизнеса.
В одном крупном пищевом холдинге при ежегодном планировании регулярно
завышают план продаж. По сути, записывают в него не реальные цифры, а "хотелки"
акционеров. Поскольку продажи находятся во главе всех процессов: закупок сырья,
производства, логистики и т.д., вся работа идет потом наперекосяк. Каждый год
планы приходится ежеквартально корректировать в сторону уменьшения. Миллионы
евро замораживаются в запасы, а тысячи человеко-часов сотрудников холдинга
впустую тратятся на заведомо "кривое" планирование и исправление ошибок.
Важный вопрос – как определять показатели. Многие делают это «от балды».
Некоторые – на основе результатов прошлых месяцев, порой весьма слабых. Иногда
– задирают так, что сотрудники вскоре перестают к ним стремиться: зачем, если все
равно не получится?
Целевое значение должно быть реальным для всех нормальных сотрудников, но
требующим напряжения сил. Точнее всего это отражается английским словом
«challenge», т.е. вызов. Чтобы точно определить этот уровень, перед внедрением
новой системы полезно сделать так, чтобы система поработала на полную
мощность. Например, провести соревнование с привлекательными для людей
призами. И вот эти результаты плюс 10-30 процентов заложить в план.
Допустим, в нашем случае целевые показатели таковы:
Показатель
Его вес
Целевой заработок за данный показатель
Плановое
значение
(в месяц)
Оборот
30%
10 500
12 000 000 руб.
Маржа
40%
14 000
2 400 000 руб.
Количество новых клиентов
20%
7 000
10 шт.
Дебиторская задолженность
-
Удовлетворенность внутренних клиентов
10%
3 500
80%
Итого
100%
35 000 рублей
В целом модель готова, и теперь уже можно предварительно рассчитать зарплату
нашего продавца за некий условный месяц. Введем 3 новых колонки: факт и процент
выполнения плана, и доход по показателю:
Показатель
Его вес,
%
Целевой заработок за данный показатель
Плановое значение
(в месяц)
Фактическое значение
Процент выполнения плана,
%
Фактический заработок по показателю
Оборот
30
10 500
12 000 000 руб.
1 340 0000 руб.
111,67
11 725
Маржа
40
14 000
2 400 000 руб.
1 550 000 руб.
64,58
9 041,667
Количество новых клиентов
20
7 000
10 шт.
12 шт.
120,00
8 400
Дебиторская задолженность
-
Удовлетворенность внутренних клиентов
10
3 500
80%
73%
91,25
3 193,75
Итого
100
35 000 рублей
-
32 360,42 рублей
Хорошо ли работал данный продавец? С одной стороны, он перевыполнил план по
обороту и по новым клиентам. Но с другой – сильно недовыполнил план по марже.
То есть компания недополучила 850 000 рублей прибыли («грязной»), если
сравнивать фактическое значение с плановым. Если же учесть, что продавец
превысил плановый оборот, то и маржа должна была быть еще больше. Получается,
что все «шестеренки» компании крутились – товары закупали, складировали, везли
клиентам и т.д. – и все это зачем? Если нет прибыли, то какой смысл всем этим
заниматься?
Это очень типичная ситуация. И что самое страшное, многие владельцы и
руководители бизнеса ее не замечают. Как тот заяц Работают «в ноль», а потом
удивляются, где деньги. И это мы еще не учли постоянные издержки компании.
Вот тут начинается тонкая настройка модели. Например, вы можете задавать
следующие параметры:
Пороговые значения для показателей. К примеру, выполнил план по обороту или
марже на 85 или на 115% - получил свои деньги за данный показатель. А вот если
меньше чем на 70% - извини, не получил по данной строке ничего. Причем, если это
"ничего" длится, к примеру, 3 месяца, это повод для увольнения сотрудника (сначала
- 2 предупреждения). В вышеописанной ситуации разумно не платить за маржу
(естественно, это должно быть прописано в системе мотивации и быть известно
сотрудникам заранее). Более того, руководителю надо поговорить с сотрудником:
объяснить ему, что работать с малой прибылью нет смысла. Но еще лучше, если
ценовая политика вашей компании не позволит сотруднику возможность давать
такие скидки.
Повышающие и понижающие коэффициенты (мультипликаторы). Естественно, мы
хотим стимулировать сотрудника работать лучше. Вышеописанная система уже
позволяет это сделать. Однако можно еще усилить ее воздействие. Например,
сделал 90-110% от плана по обороту – получи свой гонорар за данный показатель
полностью. Выполнил план на 70-90% - гонорар за показатель умножается на 0,5. От
110 до 150% плана – 1,5. От 150 до 200% - коэффициент 2. Чтобы было к чему
стремиться. Ведь такой рост продаж очень выгоден и компании. Но представьте
себе, что работник выполнил 350% плана. Крайне редко, но такое бывает. Вот тут мы
вспоминаем, что бизнес – это прежде всего «машина» по созданию прибыли для
своего владельца. Считаем, что сотруднику просто повезло, и понижаем
коэффициент до 1. Такая практика применяется во многих компаниях. Продавец все
равно получит много, но не баснословно.
Штрафные показатели. Например, та же дебиторская задолженность. Мы можем
подсчитать, сколько процентов от оборота данного продавца составила дебиторка
его клиентов. И назначить некий штраф за каждый процент: возможно, с
прогрессивной шкалой. Однако лучше штрафами не увлекаться.
Иногда для упрощения модели не рассчитывают доход по каждому показателю, а
применяют интегральный показатель, который получают путем перемножения
процентов выполнения плана по всем строкам. В него же можно включить и
штрафные показатели. И уже на получившееся число умножают целевой размер
переменной части дохода сотрудника.
Прежде чем внедрять модель в жизнь, надо провести ее тестирование на крайних
значениях. То есть занести в Excel и «погонять» при разных уровнях показателей.
Соответственно, внести необходимые корректировки.
Оплата новичков
На многих должностях им нужно время, чтобы адаптироваться. Поэтому на первое
время им делают более щадящую систему оплаты.
Желательно разработать шкалу изменения условий на первые 3-6 месяцев работы
сотрудника. Разница в сроке определяется спецификой вашего бизнеса: сложностью
продукта, длительностью цикла продаж и т.д.
Так, например, на первый месяц можно сделать более высокий оклад, а требований
по показателям не выставлять. На второй месяц оклад сохранить, но уже с условием
выполнения некоторого плана, пусть и небольшого. Причем вы решаете, какие
показатели включить в этот "учебный" план продаж.
Например, нахождение новых клиентов, как было сказано в вопросе читателя.
И так далее от месяца к месяцу. Постепенно вы переводите сотрудника на общие
условия оплаты. Причем для особо талантливых это может произойти быстрее. А
для кого-то, увы, никогда: они не пройдут испытательный срок.
Естественно, в период адаптации новичков надо активно обучать. Иначе процент
отсева будет очень высок, что невыгодно для вас.
Внедрение новой системы мотивации
Внедрять новое – всегда непросто. Но особенно это касается такой живой темы, как
система мотивации. Поэтому есть ряд тонкостей.
Внедрять надо постепенно. То есть сначала вы детально прорабатываете систему,
не особо не афишируя это в коллективе. Иначе будет много слухов. Можете
максимально позитивно рассказать основные принципы будущей системы, чтобы
мысленно привыкали. Например, «в новой системе оплата будет зависеть от
результатов вашей работы».
Когда система готова и протестирована вами, вы презентуете ее людям. При этом
желательно показать с расчетными примерами, что при хороших результатах каждый
сможет заработать несколько больше, чем раньше. А уж при плохой – извините.
После презентации выделите время для ответов на вопросы сотрудников. Будьте
готовы к недовольствам слабейших, не уверенных в своих силах. Будьте корректны,
но настойчивы: не дайте сотрудникам продавить вас.
Начинается «полевое тестирование», которое длится обычно один месяц. Оно также
нужно, чтобы персонал привык к новой системе. Люди получают деньги как раньше,
но параллельно рассчитывают свою зарплату по новой модели. В конце месяца вы
подводите итоги и, при необходимости, корректируете модель.
За это время некоторые сотрудники могут решить покинуть компанию. И это хорошо:
ведь мы же хотим создать команду профессионалов, а не кормить нахлебников!
***(*) Практическое задание. Иван, разработайте систему материальной
мотивации для 2 разных должностей.
Для начала возьмите ту, где работу легко померить. А затем ту, где (на первый
взгляд) это сложно.
В качестве юмора можете посмотреть короткий flash-мультфильм (предварительно
сохраните на диске и распакуйте архив).
Конечно, не хлебом единым жив человек, а многие моменты типа лояльности
персонала за деньги не купишь. Да и невыгодно это - за все платить. Прочтите
статьи по нематериальной мотивации:
"Лояльность персонала"
Зачем оно нам?
Итак, хочу поговорить о лояльности персонала, несмотря на то, что термин уже
немало затасканный. Во-первых, нужна ли она? Для меня ответ очевиден, однако я
очень часто встречаю компании, где текучка персонала свыше 50% в год - норма…
Итак, что получает компания, когда ее персонал лоялен?
Снижаются издержки компании, ведь в среднем примерно в течение года новый
сотрудник является "балластом" для бизнеса.
Повышается качество всех бизнес-процессов: опытному сотруднику реже приходится
исправлять свои ошибки, затрачивая на это время и ресурсы.
Растет имидж компании на рынке: профессионалов уважают.
Снижаются риски: часто при уходе сотрудник уводит с собой не только клиентов, но и
уносит к конкурентам ноу-хау компании.
Атмосфера в коллективе становится более здоровой: меньше сил тратится на
сплетни и интриги. Да и вообще, приятнее работать с довольными людьми
И т.д.
К чему лоялен сотрудник?
По большому счету, лояльность всегда можно разделить на 3 части:
К деньгам и прочим материальным благам.
К самой работе, перспективам, собственному росту и развитию.
К коллективу, отдельным личностям, особой атмосфере.
Понятно, что у разных людей эти виды лояльности представлены в разных
пропорциях. Но для вас, как для руководителя, важно поддерживать баланс между
всеми тремя: перекосы чреваты неприятностями.
Упражнение: подумайте, а лучше пропишите для себя, к чему (см. выше) лояльны
ваши сотрудники и вы сами.
Как же достичь лояльности сотрудников?
Люди гибнут за металл?
Перво-наперво - лояльность появляется не только из-за денег. Если человек
работает у вас исключительно за кусок хлеба (даже если с маслом), то, если завтра
ему предложат чуть больше, он уйдет.
Если уж говорить о деньгах, то важно определить, на что ориентирован человек в
работе, потом сопоставить это с его должностью, а уже затем выстроить систему его
личной мотивации, исходя из комбинации. Хотя лучше об этом подумать еще до
найма сотрудника, а при отборе искать человека соответствующего типа.
Люди бывают ориентированы:
На достижение профессиональных целей, увлекаются самой работой как таковой
На реализацию личных амбиций: карьера, слава, власть и т.д.
На работу в основном как на источник дохода для прочих сфер жизни
На компанию, как защиту. Обычно такие люди мечтают о сильном государстве,
стабильности и т.п.
На чувство хозяина: "это мое подразделение" (для руководителя), "мой станок" (для
рабочего) и т.д.
И, наконец, просто люмпены: "после нас хоть потоп". Таких сотрудников вам не
пожелаю, хотя встречаются.
Конечно, "чистые виды" встречаются редко, но понимать "склонности" того или иного
сотрудника очень желательно. А то казусы выйдут, а лояльности - не ждите.
Например, для амбициозного работника важна связь его дохода с результатами
труда, а значит и возможность "сорвать куш" если совершил "подвиг". А если
поработал плохо, то и получить минимальный оклад. Именно из таких получатся
лучшие менеджеры проектов, продавцы. Большой оклад их только демотивирует. А
для секретарши важно получать стабильную, пусть и небольшую, зарплату и
возможность уходить с работы строго в 6 часов.
Упражнение: подумайте, на что замотивированы вы и ваши сотрудники? Например,
что может заставить вас выйти на работу в выходной день?
Не хлебом единым
Что же, кроме денег, повышает лояльность людей? И вообще, есть ли это что-то?
Регулярно общаюсь с руководителями разных рангов на эту тему: мнения различны.
Мое таково: если ваши сотрудники работают только за деньги, то либо вы
действительно собрали таких людей (зачем?!?), либо ваш профессионализм на ниве
руководства оставляет желать лучшего (что чаще). О причинах такого суждения я
уже писал в начале этой статьи.
Итак, что, кроме денег, повышает лояльность сотрудников?
Интересная работа
Чувство важности (как минимум, осмысленности того, что делает сотрудник (миссия)
Возможность развиваться: профессионально и личностно
Карьерные перспективы
Возможность посмотреть страну и мир
Здоровая обстановка в коллективе, уважение друг к другу и т.д.
Стабильность и уверенность в завтрашнем дне
И т.д.
Упражнение: перечислите, что из этого предоставляет ваша компания сотрудникам.
"Мы теперь с тобой одной веревкой связаны"…
И, наконец, поговорим о лояльности, основанной на привязанности сотрудников к
отдельным личностям, коллективу и т.п. Она может быть как во благо, так и во вред
интересам бизнеса.
Хорошо, когда молодой сотрудник уважает своего руководителя, относится к нему
как к наставнику, стремится стать таким, как он. Плохо (для компании), если потом
при уходе руководителя, он уводит свою команду.
Хорошо, если устойчивая семейная пара может эффективно работать вместе,
понимая друг друга с полуслова. Плохо, когда любовные отношения мешают
бизнесу: ослепляют человека, делают его необъективным.
Хорошо, когда в коллективе здоровая атмосфера взаимовыручки и поддержки.
Плохо, если компания превращается в "благотворительную организацию": "мы так
печемся о наших сотрудниках, что никого не увольняем, платим всем высокие
оклады". Или - в "клуб по интересам", куда ходят в основном общаться, как часто
бывало в различных НИИ в период перестройки.
То есть, конечно, личная привязанность важна, но "без крайностей", с учетом
баланса, о котором говорилось в начале статьи.
Упражнение: подумайте, привязаны ли к компании, коллективу, к вам лично ваши
сотрудники. К кому и чему именно? Помогает ли это бизнесу?
*** Что еще?
Конечно, есть еще много факторов, влияющих на лояльность персонала. Это подбор
правильных людей и их адаптация в коллективе, система оценки их работы и
система карьерного планирования, стиль руководства и субкультура компании. О
некоторых факторах мы уже писали в этой рассылке, о других еще напишем. И, как
всегда, ждем ваших вопросов по теме этого выпуска и не только: станьте соавтором
рассылки.
Желаю вам лояльных сотрудников, а также компаний, к которым хочется быть
лояльным самому!
и
"Развитие корпоративной культуры".
Развитие корпоративной культуры
Вокруг корпоративной культуры сложено много мифов. Часто считается, что
корпоративная культура – это некая данность, которой практически невозможно
управлять. А управлять надо – поэтому организуют различные увеселительные
мероприятия, как правило, с высоким содержанием алкоголя. К чему это приводит? К
усилению дружеских взаимоотношений между людьми и усилению «тусовочного
фактора», а также роли тех, кто является неформальным лидером на таких
мероприятиях. Хорошо ли это для бизнеса – вопрос.
На самом деле корпоративная культура – это некоторые шаблоны, модели
поведения, которые определяют повседневные действия сотрудников. Примеры:
Как встречают клиента
Как общаются друг с другом и с подчиненными (руководителями)
Насколько точно приходят на работу и на деловые встречи
Во что принято одеваться
И т.д.
Нет культуры плохой и хорошей. Но есть эффективная в данной компании в данный
момент ее развития. И такую культуру можно формировать. Существует 2 основных
подхода: насаждение сверху и «проращивание снизу». Первый быстрее, второй –
долговечнее. Поэтому обычно используется их сочетание.
Основные методы формирования корпоративной культуры:
Разработка и принятие документов, таких как Миссия, Корпоративный кодекс,
Философия компании
Формирование и регулярная демонстрация нужного поведения лидерами компании:
формальными и неформальными
Обучение навыкам, которые особенно важны для новой культуры (например,
вежливое общение с клиентами)
И т.д.
Важный момент: в формировании культуры должны принимать все сотрудники
компании, и уж точно – неформальные лидеры. Ведь именно на них ориентируется
большинство. Поэтому столь низкие результаты дает разработка Корпоративного
кодекса «под ключ» (без участия персонала компании), практикуемая некоторыми
консультантами, особенно западными. При таком подходе компания платит свои
деньги за мертвый документ, который потом хранится у руководителя, никак не влияя
на реальность вне стен его кабинета. Изменение корпоративной культуры требует
комплексного подхода!
Развивать корпоративную культуру имеет смысл с самого момента создания бизнеса.
Ведь, как говорится, ребенка проще воспитывать, когда он «лежит поперек лавки».
Но если Вашей компании уже много лет, культуру также можно изменить, хотя это и
будет сложнее. Единственное, что важно сделать до развития культуры – это
определиться с ключевыми параметрами бизнеса его владельцам, т.е.
сформулировать видение (vision) и миссию компании, задать цели и прописать
стратегию. Потому что в банке и в ночном клубе культура нужна весьма разная.
Развитие корпоративной культуры дает компании ряд преимуществ:
1. Снижается конфликтность, улучшаются деловые взаимоотношения
2. Уменьшаются непродуктивные затраты времени
3. Бизнес и отдельные работники становятся более адекватными
4. Растет экономическая эффективность бизнеса
На самом деле на мотивацию сотрудников в компании влияет все: от личности
руководителя до запаха в туалете.
Практическое задание. Иван, вспомните, что и как Вы используете для
нематериальной мотивации своих сотрудников. Что-то хотите изменить
или добавить?
Хорошо, с отдельными сотрудниками разобрались. А как создать из них команду?
Читайте:
"Скованные одной цепью…"
Для вас будет максимально полезно читать эту статью с позиции руководителя лидера команды.
Нужна ли нам команда?
Отношение к команде у всех руководителей различное. Кто-то убежден, что
командная работа - основа успеха компании. Кто-то придерживается метода
"разделяй и властвуй", препятствуя образованию неформальных коллективов.
Конечно, истина где-то посередине.
Ведь с одной стороны, несколько человек, совместно работающих над решением
одной задачи действительно могут сделать больше, чем каждый по одиночке. А с
другой - если компания превращается в "клуб по интересам", куда приходят
"потусоваться" и весело провести время - это тоже не бизнес.
Но мы не будем углубляться в вопрос "надо ли?" Мы будем исходить из того, что мы
хотим получить в компании конструктивную деловую атмосферу, когда люди
относятся друг к другу достаточно позитивно, чтобы работать вместе. А главное, что
их объединяет - общее дело.
Сегодня мы поговорим с Вами о том, как же такую команду создать.
Как становятся командой?
О командах написаны тома. Но не думаю, что у вас есть время их читать, и что
прочтение вам сильно поможет. Поэтому рассмотрим, что же именно вы можете
сделать у себя в компании.
Дайте своим людям цель
Есть цель - есть команда, нет цели - нет команды. Цели могут быть самые разные.
Как желанные для вас, например:
Завоевать серьезную долю рынка
Заработать много денег
Сохранить на плаву свою компанию (сейчас особенно актуально)
Победить конкурента Х
так и иные:
Воровать у недотепы-начальника
Дружить одним отделом против другого
Веселело проводить время, например, "прикалываться" над клиентами
Научиться вести бизнес, собрать клиентскую базу, а затем создать свою компанию
И так далее.
Замечу, что обычно в любой компании цель у людей есть (хотя не всегда
осознанная). И важно, чтобы ее источником были вы, как руководитель, а не кто-то
из неформальных лидеров.
Именно постановкой целей мы занимаемся на стратегических сессиях, когда цели
команды "кристаллизуются" в ходе совместной работы руководителей компании и
ключевых сотрудников. Консультант выступает в роли катализатора, направляет
работу в конструктивное русло.
Важно также, чтобы люди сами участвовали в постановке целей: тогда возникает
стремление их достигать. Если же цель просто навязана сверху, то возникает
ситуация "Без меня меня женили". А это вызывает сильное сопротивление: явное
или скрытое.
Конечно, цель должна быть привлекательна для людей. "Заработать денег для
начальника" вряд ли вдохновит кого-то. Поэтому подумайте, какие цели Вы будете
транслировать своей команде. Врать ни в коем случае нельзя: люди чувствуют
фальшь. Поставьте такие цели, которые действительно объединяют Вас и
сотрудников.
Станьте лидером
Тоже очень затасканные слова. Однако от этого они не становятся менее
актуальными. Лидером не назначают, лидером - становятся. И если вы смогли им
стать, у вас будет команда, иначе - нет. То есть, лидер в коллективе есть почти
всегда, и вопрос только в том, будете ли им Вы или кто-то другой. Здесь есть смысл
сделать…
…Лирическое отступление о "групповой динамике"
В любой группе людей (и не только людей, но и, например, волков, обезьян, антилоп)
можно наблюдать некоторые общие закономерности. Причем, они происходят
всегда, независимо от того, знаете вы о них или нет. И если Вы их не знаете, то
действия людей могут Вас удивлять, расстраивать и т.п.
Психологи называют эти процессы "групповой динамикой". Она проявляется в любой
группе, начиная от трех людей, когда они собираются вместе.
Например, есть какой-то человек, непростой для вас в общении. И вот, устав от
конфликтов, вы решаете поговорить с ним тет-а-тет. При встрече человек
оказывается неожиданно адекватным, вы с ним обо всем конструктивно
договариваетесь. Вы счастливы: "Ну вот, наконец-то!".
На следующий день вы снова встречаетесь с ним, но на этот раз в присутствии
других людей - и что же?.. Все возвращается на круги своя. Он неожиданно
"нападает" на вас, всю адекватность как рукой сняло! Причем часто его слова и
действия "нелогичны": как будто он поступает вам назло.
Не пытайтесь его винить: вы просто наблюдаете групповую динамику (точнее,
участвуете в ней), а действия человека в значительной мере неосознанны.
Понимание ее нехитрых законов сделает вашу жизнь проще: вы перестанете
удивляться "нелогичному" поведению людей, а постепенно и сможете им управлять.
Любой лидер умеет это без всякого специального обучения (он научился этому сам в
детстве), а если вы стремитесь им стать, вам надо этому научиться.
Каждая группа людей проходит несколько стадий:
Знакомство
Внутригрупповой конфликт (конфликт ролей)
Достижение цели
Распад группы
На стадии знакомства люди (будем говорить о них, хотя закономерности у нас те же,
что и у животных) приглядываются друг к другу. А анализируют (часто
бессознательно): Кто есть кто? С кем я смогу сотрудничать? Кто для меня опасен?
Кем я могу здесь управлять? И т.д.
На стадии внутригруппового конфликта люди стремятся занять привычную для себя
роль. И если она занята, возникает этот самый конфликт. Он может быть явным, как,
например, в среде подростков (доходит до мордобоя). Или скрытым, когда он
выражается в интеллектуальных "нападениях" друг на друга, "подначках",
несогласии по, казалось бы, пустяковым поводам. Какие же роли существуют?
Лидер (есть в любой команде). Общепризнанный вожак, за которым идет
большинство. В глазах остальных именно на нем лежит ответственность за успех
или провал команды. Заметим, что это - неформальный лидер, и он может не
совпадать с формальным.
Альтернативный лидер (есть не всегда). "Лояльная оппозиция". Стремится привести
группу туда же, куда и лидер, но своими путями.
Анти-лидер (есть не всегда). Нелоялен к лидеру и его целям. Стремится развалить
группу.
Эксперт (есть не всегда). Уважаемый всеми член группы (часто более опытный и/или
старшего возраста), к мнению которого лидер прислушивается, обращается к нему за
советом. На лидерство не претендует.
Основная масса (есть всегда). Эти участники группы смотрят на вышеописанных
вожаков и решают, за кем им пойти: чья "программа" более привлекательна. Они
идут за лидером до тех пор, пока он лучше всех других (с их точки зрения)
удовлетворяет их интересы ("обслуживает" группу). Как только перестает, группа
сменяет лидера - "Акела промахнулся" (Р. Киплинг, "Маугли"). Это справедливо для
всех ситуаций свободного выбора, и не относится к армии и подобным структурам.
"Козел отпущения" (к счастью, есть не всегда). Его группа винит во всех своих бедах
и неудачах, на него изливает свой негатив.
Другие второстепенные роли.
Так вот, на стадии конфликта ролей участники группы определяют, кто кем будет.
Причем, у каждого человека в жизни есть свои привычные роли, и, естественно, "без
боя" никто "сдаваться" не хочет.
Наиболее привлекательна роль лидера и именно за нее обычно развивается
основная борьба. Те, кого группа не признала лидером, уходят в оппозицию. И если с
Альтернативным лидером можно и нужно договариваться (например, хорошо
сделать его своим заместителем, руководителем филиала, подразделения), то с
Анти-лидером дела обстоят сложнее. Если вы не достаточно уверены в себе (личной
силе, харизме), то лучше убрать его из команды, иначе он "выпьет вам немало
крови". Если же уверены, то можете использовать его как "свисток для выпуска
пара", который первым всегда даст вам знать о недовольствах "в массах". Можете
вспомнить современных политиков, и подумать, кто есть кто
С Экспертом надо поддерживать хорошие отношения - он вам не конкурент. Зато
лояльный эксперт может вам сильно помочь, поднять ваш авторитет.
"Козлов отпущения" лучше не заводить, а если группа сама выбирает кого-то на эту
роль, решить: если человек вам важен, "поднять" его в глазах коллектива, а если нет,
то, возможно, большинство было право, и стоит убрать его из команды.
Основная масса людей - очень важна для вас. Именно она в конечно счете будет
решать, быть вам вожаком или нет. Поэтому вам важно очень четко отслеживать
настроения людей, и постоянно поддерживать "градус" общественного мнения в
желательном для вас диапазоне. Есть смысл знать свой имидж в глазах людей, и
сознательно развивать его в нужном вам русле. Но это отдельная большая тема.
Замечу, что есть приемы, которые позволяют максимально ускорить прохождение
стадии внутригруппового конфликта. Например, те же стратегические сессии,
тренинги по командообразованию, особенно экстремальные (сплавы по горным
рекам и т.д.). Да и любая грамотно организованная работа, направленная на общую
цель. Можно шкафы с этажа на этаж потаскать Правда, в ходе такой работы и по ее
итогам, важно психологически правильно поработать с людьми, иначе эффект может
быть нулевой или даже отрицательный.
Когда люди разобрались, кто есть кто, наступает стадия достижения цели - самая
продуктивная, и именно ради нее в первую очередь создаются команды. Чем
быстрее преодолеете конфликт, тем скорее начнете работать. Дальше ваша задача поддерживать группу на этом уровне столько, сколько вам нужно.
На стадии распада группы производительность ее участников падает, т.к. они
озабочены уже не столько ее целями, столько тем, "как жить дальше".
Замечу, что периодически может происходить "перезапуск групповой динамики",
когда группа снова проваливается во внутригрупповой конфликт. Это может быть
вызвано сменой участников группы (даже незначительной), изменением цели и
других существенных параметров.
Повторюсь еще раз: хотите создать команду - станьте ее лидером, вождем: не только
официальным, но и неформальным. Иначе все те люди, которых вы подбираете,
платите им деньги, на которых надеетесь, будут решать чьи угодно задачи, только не
ваши. Вам это надо? А такое бывает сплошь и рядом.
Определите "границы"
Чтобы команда существовала, должны быть четкие границы, отделяющая "своих" от
"чужих". Не зря, например, все армии мира носят форму. Можете использовать если
не униформу, то хотя бы корпоративный стиль одежды, корпоративные значки. Или
хотя бы цвет. Один крупнейший российский банк заказывал консалтинг (не мне ) по
разработке корпоративного запаха, который должны были источать все сотрудники в
рабочее время.
Границей могут быть и более тонкие материи. Например, корпоративный кодекс,
который участники действительно приняли, а не просто получили сверху. Набор
ритуалов: как мы приветствуем друг друга, как прощаемся. Могут быть и
корпоративные гимны, что в современной России не сильно распространено
Впрочем, у страны есть и гимн, и флаг. А что это, если не "граница"?
Создайте корпоративные мифы
Совсем тонкий, но очень эффективный уровень - создать корпоративную
мифологию. Это действует очень глубоко, хотя надо иметь хорошее мастерство
и/или интуицию, чтобы ей управлять. Например, распространите красивые легенды о
том, как создавалась ваша компания: вспомните Apple и знаменитую историю, как
основатели продали свою старенькую машину (так как не было денег) и собрали
первый компьютер в гараже. Пустите слухи о выдающихся достижениях и качествах
первых лиц компании. Именно так поступают великие менеджеры. Напишите
истории, как ваша компания "переживала трудную годину" - сейчас для этого самое
время
Здесь вам помогут приемы PR. Сделайте так, чтобы мифы рассказывали не вы, а
люди. "Выпускайте" их грамотно и корректируйте по ходу. Здесь есть большой
простор для творчества!
Важно: во всех мифах должна быть доля правды. Откровенная ложь отвергается
людьми с негодованием и создает вам образ обманщика и манипулятора.
Создайте барьеры входа
Пусть в вашу команду будет не так просто попасть - халяву не ценят. Например,
создайте сложную многоступенчатую процедуру отбора сотрудников. Я очень
подробно писал об этом в выпуске № 74 ""Золотое дно" или как построить
эффективную систему найма сотрудников". О подборе в ведущие западные
компании ходят легенды. И правда, пройдя десяток собеседований и конкурсов будешь потом рассказывать об этом! И ценить добытое с таким трудом.
Правда, стоит заметить, что и "приз", который человек получит за прохождение всех
преград должен быть достаточно весомым в его глазах. То есть параллельно с
проведением испытаний, вы должны постоянно усиливать в глазах кандидата
привлекательность работы у вас.
Выберите оптимальный размер команды
Психологами давно установлено, что оптимальная численность - до 12 человек
(иногда говорят, что до 8). Если участников больше, то команда начинает
распадаться на подгруппы. Это опять же связано с закономерностями развития групп
и групповой динамикой. Проявляются неформальные лидеры, которые начинают
формировать вокруг себя подгруппки.
Очень редкие руководители, обладающие огромной личной силой способны иметь в
непосредственном подчинении свыше 12 человек. Поэтому, если вы руководите
бОльшим количеством людей, разделите их на команды со своими лидерами,
которыми вы и будете управлять.
Подбирайте совместимых участников
Поговорим о психологической совместимости участников. Здесь могут быть две
грани. Если все очень разные, то им будет некомфортно друг с другом. Если же
очень похожие, то и творчества от такой команды не ждите: не будет "разницы
потенциалов", которая и порождает творческий дух команды.
Для создания команд, где всем комфортно работать друг с другом, некоторые
компании включают такой этап отбора, как собеседование со старейшими членами
коллектива, неформальными лидерами компании. Их мнение учитывается при
вынесении окончательного вердикта - брать ли данного кандидата.
Психологическим тестам я бы не сильно доверял: их валидность (достоверность) не
превышает 50%. Т.е. с таким же успехом вы можете погадать на кофейной гуще.
Организуйте эффективное взаимодействие в команде
У вас могут быть "золотые" люди, но при этом каждый сам по себе, и/или, к примеру,
бардак на совещаниях. Если так, значит вы не выполнили остальные пункты. А к
тому же не создали разумные процедуры взаимодействия, которые позволяют
людям быстро и эффективно общаться друг с другом.
Я бы начал с обучения элементарным навыкам совместной работы, например,
говорить по очереди, слушать и слышать друг друга. Казалось бы, это основы, но,
увы, большинство людей ими не владеет (или не использует).
Затем можно перейти к более высоким материям, например, отработать механизм
проведения быстрых и эффективных совещаний (см. выпуск № 52 "Совещания:
полезный инструмент или растратчик вашего времени?"). Это недолго, но дает
вашей команде колоссальный прирост эффективности.
Притягивайте и распространяйте успех!
Успех очень вдохновляет людей. А если мы долго куда-то идем, но так и не пришли,
возникает резонный вопрос: а уж не Сусанин ли нас ведет? Может, пора сменить
"Акелу" на кого-то "помоложе"?
Поэтому "пиарьте" любой успех команды: это очень сильно сплачивает. Только не
надо делать лже-новостей, типа "кризис уже закончился", когда очевидно, что это не
так. Люди этого очень не любят, и ваш авторитет падает.
Вообще, характерная черта большинства успешных людей - они много говорят (и
думают!) о хорошем. И тем самым создают вокруг себя позитивную атмосферу,
"притягивают" новый успех. Так что оптимизм (разумный) - это просто выгодно, и к
тому же полезно для здоровья А лидер просто обязан быть оптимистом - на него же
все смотрят, и именно он задает дух и настроение всей команде.
Создайте эффективную систему мотивации
Кажется, это очевидно. Мотивация должна восприниматься людьми как
справедливая, тем самым укрепляя командный дух. Очень подробно об этом - в
выпуске № 80 "Хочу ли я…?".
Можете "создать внешнего врага"
Не сильно рекомендую вам этот способ, но это работает. Например, когда в Штатах
надо сплотить нацию, руководство страны начинает новую войну. И патриотический
дух нации растет! Даже молодежь начинает активнее рекрутироваться в армию. Этот
метод использовался вождями во все времена.
В бизнесе внешним врагом может стать главный конкурент или, например, "китайцы".
И, наконец, наведите в компании порядок
В любом деле есть два главных фактора успеха: люди и система. И провал одного из
них приводит к общему провалу. Вы можете подобрать прекрасных людей, сплотить
их "в единый кулак", но если у вас бардак - многого такая компания не добьется.
***Практическое задание. Иван, спланируйте, как Вы будете объединять
своих сотрудников в команду.
И, наконец, каждый сотрудник проходит в компании свой путь. Если Вы, как
руководитель, сможете этим путем грамотно управлять, это значительно повысит
эффективность Вашего бизнеса. Читайте: "Руководители и специалисты", "Звездная
болезнь".
Практические задания даны в вышеуказанных статьях.
Дополнительные материалы
Тема управления персоналом - очень обширная, и я много пишу об этом. Вы можете
прочесть: "Как мотивировать персонал в кризис", "Кризис и карьера", "Как снизить
издержки на персонал", "Как повысить качество вашего персонала?".
***Обсудить темы данного курса, можно в моем блоге.
Задать мне вопросы, высказать свои восторги, сомнения и критику Вы можете,
написав на адрес: info@mrybakov.ru.
Если Вам нужна помощь в создании нового бизнеса - обращайтесь. Для меня это
повседневная работа.
***В следующем уроке Вы научитесь управлять рисками при создании нового
бизнеса. До встречи послезавтра в 10 утра!