Внутрифирменное бюджетирование

1
Внутрифирменное бюджетирование
В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов
Москва, Финансы и статистика, 2002
Глава 1. Назначение бюджетирования.
Цели, которые оправдывают средства.
Объяснять насущную необходимость бюджетирования в нынешней
России вроде уже и не нужно. На словах все согласны, что это необходимо делать. Вопрос в том, как? Вот здесь не всегда все ясно.
Поэтому на практике возникают самые затейливые схемы бюджетирования. Само по себе это уже неплохо, ибо даже самое экзотическое бюджетирование (подобное тому, как на комбинате «Норильский
никель» умудрились скрестить «финансового ужа» и «финансового
ежа», соединить «в одном флаконе», т. е. в одной форме, бюджет доходов и расходов с бюджетом движения денежных средств) лучше его
отсутствия. Изыски подобной финансовой генетики проистекают не
столько от недостатка образования в финансовых вопросах. И уж
тем более не в результате сурового климата и неблагоприятной экологии. Главное заключается в отсутствии у руководителей и у их подчиненных четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть.
Бюджетирование как управленческая технология
Прежде чем рассуждать о том, что такое бюджетирование и для чего
оно нужно, уточним некоторые термины и понятия. Бюджетированиеэто, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная
для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.
Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство и сбыт продуктов одного или нескольких видов,
обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько
видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами как отдельного бизнеса, так и предприятия в
целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.
Бюджетирование — это технология финансового планирования, уче-
2
та и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и
полученные финансовые показатели.
Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные
затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финасовый
план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного
управления.
В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которой ведутся дебаты
между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи' или
финансовый план компании, т. е. утвержденный ее руководителями
прогноз финансового состояния фирмы, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели. Бюджет — это и
запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций),
условия их получения и т. п. Бюджет предприятия или фирмы — это
финансовый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на
будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое,
количественно определенное выражение результатов маркетинговых
исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Соответственно бюджетирование — это
процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового
плана, охватывающего все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.
В США, например, принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План — система целей
и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет — это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые
' Семьи, естественно, с маленькой буквы — не путать с Кремлем и его обитателями.
финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для
ЭТОГО
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов: компании или предприятию
в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела,
цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры
прибыли, центры затрат, венчур центры и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для
бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии
(бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности).
При постановке бюджетирования важно также представлять себе,
3
что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в
зкономической литературе или закрепленных в нормативных актах по
бухгалтерскому учету, здесь быть ие может. Бюджетирование — Это
всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая
большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
В индустриальную эру в управлении фирм все было построено на
разделении труда. Особенно в управлении финансами. Казначей контролировал движение денежных средств фирмы, главный бухгалтерконтролер — прибыли и убытки, а главный управляющий финансами — движение балансовых счетов. Последний пытался управлять
финансами на основе итоговых данных, получаемых от других финансовых руководителей. В итоге фрагментарность финансовой информации у каждого руководителя порождала разрозненность управленческих решений, когда оптимизация одной части вовсе не означала оптимизации целого.
Что же касается предпринимателя, да еще в информационную
эру, то у него просто не остается другого выхода, как знать все о
своем бизнесе. И оказывается, что традиционная система финансо1
В книге «Семь нот менеджмента» (М.: Дедал арт, 1996)
корреспонденты жур-нала «Эксперт» и консультирующие их
эксперты «БИГ» и «Мак-Кинзи» изящно увернулись от
точного определения того, что такое бюджеты, хотя и
назвали
бюджетироваиие
магическим
кристаллом,
руководящей и направляющей силой Организации (нечто
маловразумительное приведено лишь на с. 39). Произошло это
не случайно. Очень трудная, как видно, материя.
вой отчетности ему уже не помощник, поскольку не позволяет воссоздать целостной картины финансовой ситуации на предприятии
или в фирме. Любая самая совершенная и тщательно разработанная система финансовой отчетности обычно характеризует лишь
отдельные стороны хозяйственной жизни. При этом чем полнее финансовая отчетность компании, чем тщательнее разработана система получения и обработки финансовой информации, тем сложнее
ее использовать в процессе принятия управленческих решений. Вот
и получается, что самая сложная и самая полная система финансовой отчетности, интегрирующая максимально возможное число показателей хозяйственной деятельности, оценки затрат и результатов, — далеко не всегда самая лучшая и эффективная. Недаром среди наиболее преуспевающих американских предпринимателей, чьи
предприятия и фирмы демонстрируют наивысший уровень рентабельности, большинство таких, кто вообще не имел серьезной подготовки в области бухгалтерского учета или финансов, слабо разбирался в деталях финансового планирования.
Тем не менее это не мешало им более успешно, чем профессиональным бухгалтерам и финансистам, вести свой бизнес и получать
хорошие барыши. Так что преуспевающему предпринимателю вовсе не обязательно быть финансовым гением.
Куда важнее оказывается знание своего бизнеса — производимых продук
4
тов и их конечных потребителей. Но это вовсе не означает, что преуспевающий
предприниматель вовсе не должен заниматься финансовым планированием. Он должен быть специалистом самого широкого профиля, а значит, обладать достаточной компетентностью и в финансовых вопросах. И главное здесь научиться видеть за показателями
финансовой отчетности общую картину своего бизнеса, верно оценивать его сильные и слабые стороны, правильно определять сферу
приложения основных усилий, т.е. верно видеть приоритеты.
Роль системы отчетности состоит в том, чтобы показать движение счетов в максимально удобной даже для несведущего в тонкостях бухгалтерского учета форме, представить соответствующие
показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для
принятия эффективных управленческих решений виде.
Что представляет собой балансовый отчет (balance sheet) компании, ее годовой отчет? Это всего лишь своего рода фотоснимок, фиксирующий в застывшем виде финансовую ситуацию предприятия на
конец отчетного года и на конец года (или ряда лет), предшествующего отчетному. Что происходило в течение отчетного года, какой
может быть ситуация уже в ближайшее время, — все это остается
«за кадром». А ведь на протяжении всего отчетного периода предприниматель участвует во множестве самых различных сделок. Большинство этих сделок состоит из двух частей: намеченной и реализованной. Обе эти части одной и той же сделки, как правило, разделены во времени. Если бы такого разделения не было, то балансовые
записи не были бы нужны предприятию вообще, за исключением
разве что подсчета поступившей наличности. И предпринимателю
система финансовой отчетности прежде всего нужна для того, чтобы в любой момент показать, какие денежные средства у него имеются в наличии. Никаких потенциальных поступлений или сделанных долгосрочных инвестиций. В любое временя предприниматель
должен получить максимально точный ответ о том, какими деньгами он в данный конкретный момент располагает.
Нередко одной частью сделки является наличность (денежные
средства), а другой — неденежная часть. Это может быть собственно имеющийся у предпринимателя продукт или вид услуги, протокол о намерениях или выраженное каким-либо иным образом желание потребителя купить товар и т. п. Вот когда потребитель оплатит сделку (часто на это уходит до 30 дней и более), это будет
перечисление и неденежная часть сделки станет наличностью. Собственно отражение всех перипетий движения денежных средств предприятия и является главной целью при разработке эффективной системы финансовой отчетности и финансового плана предприятия в
целом.
Есть виды сделок, при которых намерение купить немедленно оборачивается притоком денежных средств (например, при розничной
торговле). И, напротив, как показывает практика, примерно 5% всех
сделок не оказывают воздействия на прибыльность предприятия или
на движение его наличности, но тем не менее отражаются в бухгалтерских записях. Взять хотя бы уплату дивидендов по акциям.
Помимо составления балансового отчета предпринимателям
приходится иметь дело также с объявлением доходов или отчетом о
прибылях и убытках (income statement).
И хотя речь здесь идет о стоимостных показателях (в руб., долл.), эта часть финансовой
отчетности компании характеризует как раз неденежную часть сделок.
5
И это тоже важно. Вы не можете расходовать всю свою прибыль.
Объявления доходов фиксируют только неденежные обязательства
или намерения в отношении продукции вашего предприятия, а также неденежные затраты, которые оно израсходовало на организацию сбыта своих изделий или услуг. Стоимостное выражение не
должно вводить в заблуждение. Но это только одна часть бизнеса.
Другой его частью является отчет об имеющихся денежных средствах (direct cash statement), или, как его еще называют, «кассовая
отчетность» предприятия или компании, в дополнение к объявлению доходов. Обычно это та часть финансовой отчетности компании, которая упускается из виду многими предпринимателями. И
совершенно напрасно. Не смущайтесь, если вам придется наряду с
отчетом об источниках и использовании средств компании, которые называют также источниками поступления денежных средста и
их использования (или движением финансовых потоков — в зависимости от формы годового отчета конкретной компании),подготовить также четкий, ясный, и главное, правдивый отчет об имеющихся в распоряжении вашей компании денежных средствах. Такой показатель, в сущности, представляет собой разницу (вычет) между
балансами двух сделок. Не стремитесь также подсчитывать ваши налоги на базе движения денежных средств. Сначала вычтите все платежи в бюджет, а уж потом определяйте движение денег.
В любом случае следуйте простой рекомендации: отчет о движении денежных средств (кассовый отчет) должен включать лишь то и
только то, что вы кладете в банк (на расчетный счет), после осуществления всех расчетов, что остается у вас после завершения всех
сделок и финансовых операций.
Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или компании, вы можете быть
вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль
финансовую ситуацию вашего бизнеса.
Общее назначение бюджетирования
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала.
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости как от объекта финансового планирования,
так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря
о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой
компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства,
свой собственный инструментарий.
Прежде всего бюджеты (финансовые планы) разрабатываются для
компании в целом и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых
показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов
наиболее важных (критических) расходов,
обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная
компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.
Бюджеты должны дать руководителям компании возможность про-
6
вести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных
структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании
(свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.
Бюджеты являются основой для принятия решений об уровнях финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым
состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой
информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных единиц, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.
Назначение бюджетов и финансовых планов
Как необходимо использовать имеющийся капитал
Где (ресурсы), чтобы обеспечить повышение общей эффективности развития
предприятия или фирмы.
В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования,
т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, лучше — денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само
по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, что и для кого предприятие или фирма будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, чтобы понимать, какие ресурсы и в каком обьеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное
выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых
терминах.
Одной из главных функций бюджетирования является прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат). Именно
этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.
Конечно, утвержденные формы бухгалтерской отчетности никто не
отменял. И любое действие, будь то оценка финансового состояния
предприятия или фирмы, аудиторская проверка, деятельность оценщиков-бизнеса, непременно будет базироваться и на этих данных. Беда в
том, что результаты такого анализа, даже если не принимать в расчет
особенности национальной системы налогообложения, безусловно интересные и любопытные сами по себе, как данные прошлых периодов
могут быть мало полезны руководителям предприятия (кроме сугубо
познавательных и общеобразовательных целей). Аудиторы могут уста
новить и отразить в своих отчетах, что такой-то финансовый коэффициент на вашем предприятии, что называется, «не той системы», что
его хорошо бы исправить. Но очень часто изменить что-либо к лучшему уже невозможно, поздно. Может случиться так, что исправлением
финансового положения предприятия или фирмы придется заниматься
совсем другим руководителям, а вовсе не тем, кто довел их до жизни
такой.
Кроме того, любой финансовый анализ, детально разработанный
инструментарий финансового менеджмента применимы лишь тогда,
когда есть необходимые исходные данные, т. е. сведения об ожидаемом,
будущем, а не о прошлом финансовом состоянии предприятия или фир-
7
мы. Если таких исходных, первичных данных нет, а есть лишь вести из
прошлого, то вся система управления финансами оказывается висящей
в воздухе, оперирующей призраками прошлого. Сценарный анализ,
расчет и оценка вариантов даже на ближайшую перспективу по принципу «что, если...» уже невозможны.
Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже
не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера,
представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде.
Поставка товара или оказание услуги потребителю, который хочет их купить, не обязательно сопровождается их оплатой. Вот когда
потребитель полностью оплатит поставку (в западных странах на это
обычно уходит до 30 дней и более), тогда отгруженная продукция
превратится в выручку от реализации, а поставка в натуральной форме станет денежными средствами. Проблема не в том, почему это происходит. От директоров российских предприятий, особенно тех, которые испытывают наибольшие финансовые трудности, постоянно приходится слышать, что их продукция очень нужна потребителям, но
вот денег у потребителей нет (задержки в оплате есть и на так называемом цивилизованном Западе). Оставим в стороне вопрос о том,
насколько действительно нужна такая продукция (как правило, на то,
что действительно очень нужно, деньги или их адекватные заменители всегда находятся). Важно понять, что отражение всех перипетий
движения денежных средств предприятия собственно и является одной из главных задач при разработке эффективной системы бюджетирования и финансового планирования.
Для того чтобы принимать решения, делать это осознанно и своевременно, а не когда поезд уже ушел, нужна система координат, нужен
прогноз, по которому можно оценить все возможные проблемы или
вероятные трудности и выработать систему мер для их исправления.
Без такой системы координат у руководителя предприятия или фирмы
не будет даже возможности оценить, куда двигается компания, верной
ли дорогой «шагают» ее бизнесы. Система бюджетов позволяет заблаговременно оценивать последствия текущего положения дел на предприятии или фирме и реализуемой стратегии для финансового самочувствия этого предприятия или фирмы (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов
финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса
и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или фирмы.
Для определения любых мер по повышению конкурентоспособности (будь то улучшение качества или увеличение производительности
труда) необходимо формирование системы координат, в которой можно будет отслеживать происходящие изменения. Бюджетирование помогает установить лимиты затрат ресурсов и нормативы рентабельности или эффективности по отдельным видам товаров и услуг, видам бизнеса и структурным подразделениям предприятия или фирмы.
Превышение установленных лимитов — сигнал бедствия, повод разобраться в положении дел на конкретном участке и определить пути решения. Все показатели качества и производительности труда, мониторинг процессов их повышения так или иначе связаны с системой бюд-
8
жетов.
Назначение внутрифирменного бюджетирования
• Разработка системы координат для бизнеса, базы исходных данных для
финансового анализа и финансового менеджмента; перевод системы планирования с натуральных и физических единиц измерения на финансовые показатели; повышение финансовой обоснованности принимаемых
управленческих решений на всех уровнях управления.
• Рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение лимитов товарных запасов, за просрочку
оплаты товарных кредитов и т. п.).
• Создание возможности для оценки инвестиционной привлекательности
отдельных бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие или
фирма.
• Повышение обоснованности выделения финансовых (прежде всего инвестиций и кредитов) и нефинансовых ресурсов (товарных кредитом) по
отдельным направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса
компании; более точное определение направлений инвестиционной политики, направлений реструктуризации предприятия.
• Превращение компании в «финансово прозрачную», понятную в финансовом отношении для тех, кто вложил в данный бизнес свои деньги.
• Укрепление финансовой дисциплины и сочетание стимулирования более эффективной работы структурных подразделений в интересах всей
организации.
• Проведение постоянного мониторинга финансовой эффективности отдельных видов хозяйственной деятельности и структурных подразделений.
• Контроль за изменением финансовой ситуации в компании; повышение
финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния компании в целом, отдельных структурных подразделений и видов бизнеса.
Бюджетирование — основа финансовой дисциплины на предприятии,
прежде всего повышения ответственности руководителей различного
уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями.
Однако не надо путать бюджетирование с пресловутым советским
хозрасчетом. Во-первых, бюджетирование предполагает ответственность за все доходы и расходы структурного подразделения, а не
только за некоторые виды затрат. Во-вторых, система стимулирования не обязательно имеет отношение к бюджетированию. Хозрасчетные бригады в бывшем СССР'видели в хозрасчете в первую очередь возможность дополнительного заработка в виде премий за экономию материальных и иных ресурсов, находящихся в их ведении,
за работу меньшей численностью, но отвечать за эффективность
использования всех видов ресурсов и активов (например, за часть
общезаводских расходов), за долгосрочную прибыль, качество и
конкурентоспособность продукции они не собирались.
Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться
большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой
устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вооб-
9
ще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых
показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями,
которые в случае необходимости должны «изыскать внутренние ре
зервы», чтобы, уложиться в установленные лимиты и нормативы затрат.
В условиях глобального дефицита инвестиционных ресурсов (денег
не хватает не только в России, но, как показал азиатско-тихоокеанский
финансовый кризис конца 1997 — начала 1998 г., и во всем мире) не
менее важно определить, куда нужно вкладывать деньги в первую очередь. Бюджетирование помогает выбрать наиболее перспективные сферы приложения инвестиций.
До сих пор на большинстве наших предприятий действует Так называемый «котловой» принцип учета затрат. В отсутствии бюджетирования, например, невозможно, во-первых, разделить высокорентабельные, низкорентабельные и нерентабельные виды бизнесов, а
во-вторых, решить, какие из низкорентабельных видов бизнеса следует все-таки развивать и далее по той простой причине, что они
приносят основную массу прибыли. С подобной ситуацией мы столкнулись в 1995 г. в компании «Альфа-Эко», руководителям которой
необходимо было дать с помощью бюджетирования информацию о
том, сколько стоит каждый вид деятельности, от торговли чаем или
сахаром до нефтепродуктов.
Кроме того, бюджетирование позволяет сделать предприятие или
фирму, что называется, «прозрачной», а потому более привлекательной для инвесторов. В Российской Федерации для подавляющего большинства предприятий реального сектора острой проблемой является
обилие доставшейся в ходе приватизации собственности и неумение
эффективно управлять ей. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные активы, которые нужно побыстрее продать или от которых нужно избавиться иным образом. И в числе таких
активов отнюдь не всегда оказывается только так называемая социальная сфера. Наследство старой системы хозяйствования таково, что
многие производственные процессы, технологии, оборудование, здания и сооружения, без которых хозяйственная деятельность в прошлом была немыслима, сегодня выступают в качестве главного фактора неконкурентоспособности, например инструментальные цехи
большинства машиностроительных заводов.
Поэтому бюджетирование является основой осмысленной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов).
В промышленно развитых странах подход к управлению финансами базируется на простом принципе: все финансово-эффективные, а проще говоря, наиболее доходные виды бизнесов руководители пр
едприятия стремятся держать, что называется, «у себя под рукой», «на коротком финансовом поводке». В самостоятельное плавание по волнам
бурной рыночной экономики отпускают заведомо убыточные бизнесы: «выплывут» (за счет внутренней реорганизации, сокращения зат-
рат и пр.) — хорошо, «утонут» — основному предприятию одной головной болью меньше. В России, как правило, все делается наоборот.
Наиболее перспективные виды бизнесов выделяют в самостоятельные
структуры (дочерние компании, афилированные структуры) на соб-
10
ственный баланс. Делается это, естественно, из самых благих побуждений: освободить доходный бизнес от «груза» обязательств (прежде всего перед госбюджетом) материнского предприятия. В результате для
последнего уверенно «мостится дорога в ад», поскольку последовательно отрезаются наиболее эффективные финансовые потоки.
Еще со времен перестройки в бывшем СССР при МГТС было создано свыше 30 совместных предприятий — дочерних фирм ОАО
МГТС и ее партнеров. Занялись они самыми перспективными видами бизнеса, самыми лакомыми кусочками сферы телекоммуникационных услуг, обоснованно сулящими высокую прибыльность.
В 1995 г. один из представителей МГТС на вопрос о том, многие
ли из этих дочерних структур выплатили дивиденды, ответил: две
или три. Удивляться тут было нечему — финансовые результаты
многих из них были, мягко говоря, не блестящи, но только чисто
внешне. Количество служебных иномарок скорее говорило об обратном. Но новых инвестиций все эти дочерние структуры требовали исправно.
Проблема здесь состоит еще и в том, что жизнеспособность новорожденных структур без всей той инфраструктуры, которая остается
у головного предприятия и в итоге «топит» его, весьма и весьма проблематична. Выяснить же истинную цену того или иного бизнеса
можно только располагая полноценным бюджетированием, которое
поможет правильно распределить все виды затрат (включая общезаводские или общеорганизационные) по видам хозяйственной деятельности.
Правильно поставленное, полноценное бюджетирование позволит
также решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи.
Система целей и бюджетирование
При постановке бюджетирования важно не просто понимать общее
назначение финансового планирования для принятия управленческих
решений, но и то, какие задачи в условиях конкретного предприятия
или фирмы призвано обеспечить бюджетирование. Прежде всего речь
идет о задачах, соответствующих главным целям компании. Поэтому
при постановке бюджетирования предстоит:
• сформулировать главные финансовые и нефинансовые цели;
• выявить, с помощью каких показателей можно контролировать достижение этих целей;
• определить задачи (обеспечивающие достижение главных целей), которые могут быть решены с помощью бюджетирования.
Когда речь идет о главных целях фирмы, обычно принято оперировать таким понятием, как миссия предприятия. Как правило, миссия
формулируется в самом общем виде, в виде нефинансовых целей или
очень грубо очерченных финансовых целей. Одна из задач бюджетирования — переложить обобщенные формулировки миссии фирмы на язык
конкретных финансовых показателей, которые четко можно рассчитать,
а затем контролировать ход их выполнения.
Для многих постановщиков систем бюджетирования одной из серьезных проблем является именно перевод общих, часто размытых
целей в систему конкретных, имеющих четкое количественное выражение показателей. Главный руководитель фирмы (генераль-
11
ный директор предприятия или президент компании), формулируя
цели и задачи своей организации, обычно оперирует понятиями и
терминами вроде «повысить прибыльность», «провести эффективную реструктуризацию», «расширить рынки сбыта», «обеспечить
рост бизнеса» и т. п. Руководители более низкого уровня управления (обычно вице-президенты и заместители генерального директора) с помощью консультантов и специалистов по управлению интерпретируют подобные указания свыше в виде красочных формулировок, украшающих избранные места офисов предприятий и
фирм. У тех же, кто занимается бюджетированием, задача куда менее красочна и весьма прозаическая. Им предстоит решить, что имеется в виду под понятием «прибыльность» (т. е. норму или массу
прибыли, долгосрочную или краткосрочную), узнать, какой из девяти основных показателей прибыли вообще-то имел в виду главный начальник (чистую, балансовую, операционную, валовую и
т. д.), какие конкретно показатели и в каком количественном выражении могут удовлетворить взыскательного руководителя. Могут
быть и иные проблемы, суть которых сводится к грамотной «расшифровке» и «интерпретации» вышестоящих указаний.
Для иллюстрации характера возникающих здесь зависимостей приведем упрощенную модель взаимосвязи бюджетирования с главными
целями компании (табл. 1.1).
Когда главной целью является создание быстрорастущего бизнеса
это означает, что общий объем продаж компании за год (в стоимостном выражении) в неизменных или сопоставимых ценах увеличивается более чем на 20% (согласно канонам западной теории финансового
менеджмента). Почему так? Почему критическим порогом являются
20%? Ведь у нас в России сплошь и рядом существуют фирмы, удва
ивающие и утраивающие свои обороты за год. Запад нам, как водится, — не указ. Но данный темп роста действительно является до известной степени критическим.
Назначение бюджетирования во взаимосвязи
с некоторыми главными целями компании Таблица 1;1
Главные
финансовые цели
Быстрорастущий
бизнес
Высокорентабельный бизнес
Быстрорастущая
стоимость
компании
Наиболее вероятные
значения показателей
Рост объемов продаж
в сопоставимых ценах
более чем на 20% в год
Обеспечение нормы
годовой чистой прибыли
в размере 25%
Увеличение стоимости
акционерного капитала
на 100% в год
Некоторые задачи
бюджетирования в компании
Контроль за дебиторской
задолженностью
12
Определение обоснованности
размеров и условий привлекаемых краткосрочных кредитов
Контроль за состоянием ликвидности компании
Сравнительный анализ рентабельности (по норме чистой,
прибыли) отдельных видов
бизнесов (продуктов, проектов)
Установление лимитов затрат
и норм расходов с целью их
последующего сокращения
Определение оптимального
соотношения «цена — объем
продаж»
Контроль за доходностью
общих активов компании
Сравнительный анализ динамики массы нераспределенной
прибыли по видам бизнесов ~
Дело в том, что при такой динамике продаж компании, как правило, не обойтись без привлечения краткосрочных банковских кредитов
для пополнения оборотных средств. Механизм образования подобной
ситуации мы рассмотрим ниже. Но именно данное обстоятельство и
ряд других предопределяют то, что бюджетирование должно быть направлено (помимо прочего) на планирование размеров и условий получения краткосрочных кредитов и контроль за ними, а также на регулирование дебиторской задолженности.
Если одной из финансовых целей компании является повышение
уровня рентабельности, то одним из способов здесь может быть реструктуризация бизнеса. В рамках реструктуризации руководителии компании предстоит остановиться на производстве наиболее прибыльных
видов изделий или на оказании наиболее рентабельных услуг. Одной
из задач бюджетирования здесь становится сравнительный анализ рентабельности. Без бюджетирования невозможно распределить все виды
издержек (включая те расходы, которые обычно принято калькулировать только на уровне предприятия в целом), а не только некоторые из
них. Невозможно получить данные о том, что действительно выгодно
выпускать (с точки зрения повышения рентабельности), а что — нет.
Планирование рентабельности производства и контроль за ней особенно важны при создании и развитии новых бизнесов в компании (например, начало производства новых изделий, освоение новых регионов
сбыта и т. п.). Сравнительный анализ здесь особенно необходим, поскольку чаще всего речь снова пойдет о привлечении финансовых ресурсов из
внешних источников (в виде банковских кредитов и инвестиций). Если
перед компанией поставлена цель обеспечить уровень рентабельности
бизнеса по норме чистой прибыли на уровне 20 — 25% (без чего в российских условиях возврат, например, кредитов коммерческих банков на ру-
беже веков немыслим), то руководителю компании предстоит остановиться на осуществлении тех проектов или реализации тех видов бизнесов,
которые могут обеспечить такую высокую норму прибыли.
Наконец, когда главной финансовой целью компании становится
рост капитализации, стоимости этой компании, важнейшей задачей
13
бюджетирования является контроль за состоянием, структурой и эффективностью использования всех ее активов. При этом возникает необходимость сравнительного анализа эффективности использования
активов в различных сферах бизнеса компании.
Естественно, что в реальной практике такого разделения целей не
бывает. Финансовые цели взаимосвязаны друг с другом. Быстрый рост
стоимости компании часто связан с высоким уровнем рентабельности
ее бизнеса и, наоборот, быстрый рост объемов продаж, как правило,
сопровождается снижением нормы прибыли. Обычно предполагают, что
для улучшения финансового состояния предприятия или фирмы необходимо одновременно добиваться реализации нескольких целей. Однако приоритеты в каждый конкретный период могут меняться и соответственно изменяются задачи, которые стоят перед системами бюджетирования в компании.
Таким образом, назначение бюджетирования имеет как общие аспекты для любой компании, любой сферы бизнеса, так и специфические, в
зависимости от условий конкретного бизнеса, целей компании и задач,
которые стоят перед ее руководителями в области управления финансами. Без понимания того, для чего, собственно, нужно бюджетирование,
чего с его помощью можно добиться, эффективность бюджетирования
как управленческой технологии будет невелика. Ведь в зависимости от
Этих целей руководители компании при внедрении бюджетов должны
выбрать виды бюджетов, технологию их составления, консолидации и
утверждения, бюджетные форматы, целевые показатели и нормативы,
организационные процедуры бюджетирования и т. п. К сожалению, сами
руководители очень часто весьма смутно представляют себе, что такое
бюджетирование и каковы его возможности. Хотя напомним, любое,
самое примитивное бюджетирование всегда лучше, чем его отсутствие.
Нужно всегда помнить о различиях между планированием и нормированием. Планируются целевые показатели, т. е. те позиции, которые
устанавливаются на усмотрение руководителей компании исходя из
стратегии, общих финансовых и нефинансовых целей преимущественно в абсолютных величинах (например, лимиты по видам затрат), нормируются показатели, которые устанавливаются расчетным путем исходя из целевых нормативов, когда нужно знать, при каких значениях
отдельных показателей бюджетов могут быть достигнуты целевые показатели (преимущественно в относительных показателях). К числу
последних могут быть отнесены: объемы продаж, размеры и норма чистой прибыли, размеры конечного сальдо, активов, сумма накладных
расходов и т. п. Нормативами могут быть доля прямых затрат в объеме
продаж, доля расходов на реализацию в объеме продаж, доля дебиторской задолженности в объеме продаж и т. п.
Не стоит забывать и о принципах бюджетирования, среди которых
наиболее важными являются:
• непрерывное составление и корректировка бюджетов;
• конфиденциальность;
• унифицированность форматов, процедур и регламентов;
• следование постулатам теории финансового менеджмента (не стоит
«изобретать велосипед») в сочетании с национальной спецификой..
Примерный план действий по определению
назначения бюджетирования в компании
1. Определить миссию, главные финансовые и нефинансовые цели компании.
2. Наметить объекты бюджетирования в соответствии с уровнями управления.
14
3. Выбрать показатели, которые необходимы для контроля за достижением поставленных целей.
4. Поставить задачи, которые призвано решить бюджетирование в
компании.
5. Оформить в виде внутренних нормативных документов назначение
бюджетирования в компании (см. Приложение 4. Положение о бюджетировании).
Глава 2. Виды бюджетов.
Формы, которые нас выбирают
Раскрыв любую книгу по управлению финансами, изданную в России,
или переведенный с английского учебник по корпоративным финансам, едва ли не с первых страниц натыкаешься на обилие сложных
формул, интегралов и производных, а также на множество терминов,
таких как финансовый рычаг, модель Дюпона и т. п. Изыски финансовой механики безусловно важны и полезны. Но все симплекс-методы
и оптимизационные модели ни на шаг не приближают нас к составлению бюджетов компании. Например, к пониманию того, чем бюджет
отличается от сметы.
При постановке финансового планирования важно определить, какой
финансовый инструментарий по силам (методически, организационно,
технически) освоить предприятию или фирме в данный момент, в начале пути. А по прошествии некоторого времени, по мере накопления
опыта будет легче понять, какие из богатств финансового менеджмента, выработанных человечеством, лучше всего подойдут именно
вашей фирме.
Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно
разделить на четыре основные группы:
• основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения
денежных средств, расчетный баланс);
• операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов и др.);
• вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов, план капитальных (первоначальных) затрат, кредитный план и др.);
~дополнительные (снециальные) бюджеты (бюджеты распределения
прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ).
Все эти бюджеты нужны для составления так называемого сводного производственного,
или основного, бюджета (мастер-бюджета) . 1
В различных вариантах перевода с английского встречаются соответственно разные толкования этого термина. Иногда мастер-бюджет отождествляется с производственным бюджетом. Для нас важно, что в любом случае речь идет о бюджете одного
вша бизнеса, который может включать производственный бюджет, а может и нет. Изксгно также, что в одной компании таких бизнесов может быть множество. Но при
грамотной и полноценной постановке финансового планирования каждый отдельный
вил бизнеса должен иметь и полноценное описание в терминах бюджетирования.
При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого,
например, в центр финансовой ответственности (ЦФО).
Мастер-бюджет (сводный производственный или основной бюджет) — это совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании плюс набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления. Не будем заниматься поиском истинно правильного терминологически определения того,
что собственно нужно составлять — мастер-бюджет или производственный бюджет. Не в слове суть, как неоднократно учил В. И. Ле-
15
нин. Оставим занятия «семантикой» тем, кто подвизается на ниве
финансового менеджмента или корпоративных финансов в переводе с
английского. Куда важнее понимать смысл и назначение происходящего, чем клеить ярлыки.
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании
в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов
(изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастербюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом
для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта,
группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки
и принятия управленческих решений. При изучении технологии: бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета.
Основные бюджеты собственно и предназначены для управления
финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для
выполнения всех тех управленческих задач, о которых шла речь выше.
Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую
информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса
и инвестиционной привлекательности проекта. Вот почему для полноценного бюджетирования необходимо обязательное составление всех трех
основных бюджетов.
ПОМНИТЕ! До тех пор, пока не составлены все три основных бюджета, заниматься оптимизацией каких-либо финансовых показателей
можно, но не нужно.
Операционные и вспомогательные бюджеты нужны прежде всего
для увязки натуральных показателей планирования (кг, шт.) со стоимостными, для более точного составления основных бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений
которые стоит учитывать при составлении основных бюджетов. Если
набор основных бюджетов является обязательным (для серьезной
постановки не только финансового планирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то состав операционных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителями предприятия или фирмы прежде всего исходя из характера стоящих перед ним
целей и задач, специфики бизнеса, а также уровня квалификации работников финансовых и планово-экономических служб, степени методической, организационной и технической готовности предприятия
или фирмы.
Специальные бюджеты (вспомогательные и дополнительные) необходимы для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного (регионального) налогообложения.
Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определяться
самостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от специфики
хозяйственной деятельности.
Однако правила и принципы составления тех операционных, вспомогательных и специальных бюджетов, которые выбрали для себя ру-
16
ководители предприятия или фирмы, должны соответствовать общим
положениям теории финансового менеджмента. Изобретение «финансовых велосипедов» возможно, но малоэффективно.
Типология внутрифирменных бюджетов
Составные элементы мастер-бюджета
1. Основные бюджеты
1.1. Бюджет доходов и расходов
1.2. Бюджет движения денежных средств
1.3. Расчетный баланс
2. Операционные бюджеты
2.1. Бюджет продаж
2.2. Бюджет запасов готовой продукции
2.3. Производственный бюджет:
2;3.1. Бюджет производства
2.3.2. Бюджет прямых материальных затрат (бюджет закупок основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей)
2.3.3. Бюджет прямых затрат труда
2.3.4. Бюджет прямых операционных или производственных затрат
2.3.5. Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов
2.4. Бюджет управленческих расходов
2.5. Бюджет коммерческих расходов
3: Вспомогательные бюджеты
3.1. План капитальных (первоначальных) затрат
3.2. Кредитный или инвестиционный план
Специальные бюджеты
1. Бюджет балансовой прибыли
2. Бюджет чистой прибыли
3. Бюджет НИОКР
4. Бюджет технической реконструкции производства
5. Налоговый бюджет
Все эти виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов
финансового состояния предприятия или фирмы, отдельного проекта
или бизнеса, так и для проведения так называемого план-факт анализа.
План-факт анализ представляет собой периодическое сопоставление
запланированных в бюджетах показателей (составленных и утвержденных прогнозов на бюджетный период) с фактическими показателями
(данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или в
процентах).
Основные бюджеты
Бюджет доходов и расходов (БДиР) или, как его еще называют,
бюджет прибыли и убытков, план финансовых результатов (от англ.
income statement), является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями
любого уровня управления. Назначение данного бюджета — показать
соотношение всех доходов (выручки) от реализации (по фактически
отгруженной или поставленной потребителям продукции либо по оказанным услугам) в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагает понести в этот же период предприятие или фирма,
связанными с получением доходов и с выделением наиболее важных
(критических) статей расходов. Другими словами, речь идет о струк-
17
туре отпускной стоимости продукции предприятия или фирмы.
Только не надо выручку от реализации в бюджете доходов и расходов путать с поступлением денежных средств за поставленную продукцию. Всегда нужно помнить, что в бюджете доходов и расходов дается
прогноз стоимости отгруженной продукции в соответствии с прогнозом продаж вне зависимости от условий ее оплаты.
Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям компании эффективность ее хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря, — будет прибыль (валовая, операционная, чистая — любая), превышение доходов над расходами или нет.
БДиР позволяет также установить лимиты (нормативы) основных видов расходов, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и определить резервы формирования и увеличения прибыли,
оптимизации налоговых и других отчислений в бюджет, возможности
возврата заемных средств, формирования фондов накопления и потребления и т. п. Проблема состоит в том, что в этом документе не отражается движение реальных денежных средств. Являясь частью бюджетной системы предприятия, данный документ по существу к деньгам отношения не имеет. Прогноз доходов и расходов отражает пусть
стоимостные, но неденежные обязательства или намерения потенциальных потребителей в отношении продукции предприятия или фирмы, а
также те затраты, которые понесет бизнес на организацию производства и сбыта своих изделий или услуг (в расчете на запланированный
объем производства и (или) сбыта). Но и только. Финансовой составляющей здесь являются только единицы измерения.
В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование
структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов
(финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме # 2 «Отчет о финансовых результатах» бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы # 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц,
но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности.
Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь
бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в компании, в соответствии с ее бюджетным регламентом. Индикативно, т. е.
без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели БДиР (например, объем продаж, сумма или норма прямых затрат, масса или норма
чистой прибыли и т. п.) могут устанавливаться на период до двух-пяти
лет. Важно также, что внутри бюджетного периода БДиР должен иметь
достаточно подробную (опять же в том виде, как это установлено бюджетным регламентом данной конкретной компании) разбивку на подпериоды. Эта разбивка зависит от степени технической и организационной
подготовленности компани и к постановке бюджетирования. Как минимум разбивка БДиЛ осуществляется помесячно (бухгалтерская отчетность, как известно, ведется поквартально).
18
Во многих случаях, когда руководителям предприятия или фирмы необходима более
оперативная информация о состоянии финансов, в разрезе отдельных видов бизнеса,
БДиР может иметь подекадную или, лучше, понедельную разбивку бюджетного периода по крайней мере на первые два квартала этого периода
(лучше — на 52 недели вперед). При составлении индикативных БДиР
достаточна помесячная разбивка на периоды более одного года.
Поскольку БДиР отражает структуру себестоимости продукции
конкретного вида бизнеса, проекта, ЦФО или структурного подразделения (предприятия или фирмы в целом в случае сводного бюджета),
по нему можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), массе прибыли и возможностях погашения кредита. С его помощью можно рассчитать точку безубыточности, определить лимиты
основных видов затрат, сумм перечислений вышестоящим органам
управления (отчисления от прибыли, погашение общеорганизационных расходов и т. п.) по результатам хозяйственной деятельности на
бюджетный период.
Бюджет движения денежных средств (БДДС, от англ. cash flow
statement) — это в сущности план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия или фирмы, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в
результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные
(предполагаемые исходя из условий договоров или контрактов) поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию,
отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого
документа в бизнесе все время возрастает. Хотя не только у нас, но и
за рубежом еще совсем недавно должного внимания ему в управлении не уделялось. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Если у вас есть БДиР,
смета капитальных и первоначальных затрат или инвестиционный
план, но все доходы и расходы не увязаны друг с другом во времени
(по срокам) и по условиям поступления и использования, то можете
считать, что бюджетирования в вашей компании нет ни в каком, даже
самом убогом виде.
Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств предприятия или фирмы на предстоящий период. Если в бюджете доходов и
расходов в какие-то периоды могут быть запланированы убытки (в
сущности, они неизбежны, если речь идет о становлении нового бизнеса или крупной технической реконструкции производства, например) в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое
время должны превышать их использование в тот же период. Так
называемое конечное сальдо в БДДС должно быть обязательно положительным. Неденежный поток должен быть положительным, а именно конечное сальдо.
БДДС составляется на весь бюджетный период (обычно на один
календарный год) с максимально возможной детализацией внутри него.
Составлять данный бюджет индикативно на срок более одного года
возможно и целесообразно лишь в определенных случаях, когда требуется более жесткий контроль за ликвидностью операций. Например,
когда реализация бизнеса требует постоянного привлечения внешних
финансовых ресурсов. Внутри бюджетного периода БДДС в принципе
должен иметь более детальную разбивку на подпериоды,
чем БДиР, поскольку его главная задача — обеспечить планирование
бизнеса и контроль за его ликвидностью, разрыв которой (т. е. образование отрицательного конечного сальдо) нежелателен даже на один день.
19
Поэтому, если БДиР составляется с помесячной разбивкой, то БДДС
также должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше6олее детальную (например, подекадную, понедельную, а лучшепо банковским дням, хотя бы на первые один-шесть месяцев бюджетного периода).
В теории финансового менеджмента при планировании движения
денежных средств принято следовать простой рекомендации: бюджет
Движения денежных средств должен отражать лишь «живые» деньги,
а не любые обязательства. Другими словами, то и только то, что вы
кладете в банк или в свой карман после осуществления всех расчетов,
что остается у вас после завершения всех контрактов, сделок и финансовых операций. Только тогда, когда вы будете в точности знать движение денежных средств вашего предприятия или фирмы, можете быть
вполне уверены, что вы в состоянии овладеть и взять под контроль
финансовую ситуацию в вашем бизнесе. Поэтому при составлении
БДДС лучше ориентироваться не на абстрактные финансовые потоки, а на воображаемое движение расчетного счета вашего предприятия и фирмы. Конечное сальдо — это не что иное как остаток денег на
расчетном счете (плюс касса) после совершения всех операций за соответствующий период.
В России данная рекомендация сразу же будет встречена в штыки
директорами многих предприятий. Как можно считать «живые» деньги в условиях взаимозачетов, векселей, казначейских обязательств и
других финансовых суррогатов, в изобилии произрастающих на
необъятных просторах России? Увы, это так. Как будет показано ниже,
в российских условиях придется считать в БДДС не только собственно
«живые» деньги (в обычном понимании), но различного рода финансовые суррогаты (ненадежные векселя, взаимозачеты различного происхождения и пр.), которые могут выполнять роль платежных средств.
Вопрос только в том, как это сделать правильно. В любом случае речь
идет о поддержании в строго сбалансированном состоянии всех поступлений и списаний денежных средств на каждый период.
Для многих наших руководителей, особенно старой школы, по
чисто советской традиции, главное — произвести продукцию и вытолкать ее за ворота, а не мудрствовать над тем, когда и в каком
объеме за эту продукцию можно получить настоящие деньги. Они и
мысли не допускают о том, что для обеспечения устойчивого финансового положения предприятия вообще выпускать можно только то,
что приносит «живые» деньги. Вся остальная деятельность (госзаказ, бартер и т. п.) рано или поздно обернется банкротством. И не
надо пенять на то, что у потребителей нет денег, а продукция вашей
фирмы хорошая и нужная. Если ваши изделия и услуги действительно нужны на рынке, то будьте уверены, что потребители всегда найдут
на них деньги.
Наши директора отнюдь не исключение. Д. Берч, профессор Массачусетского технологического института и президент компании «Когнетикс», собрал данные об истории становления, развития и ликвидации 12 млн самостоятельных предприятий на протяжении 18 лет.
Данные его анализа показали, что примерно 50% всех предпринимателей (независимо от отрасли или сферы хозяйствования), которые вели бизнес в 1983 г., полностью были вытеснены своими конкурентами к 1988 г. Так что средняя продолжительность жизни компании в США составляет около пяти лет.
По данным другого обследования, в 1986 г. в США обанкротились 61 232 компании.
Среди них было немало высокорентабельных, внешне и по бухгалтерской отчетности весьма преуспевающих фирм. Главной же при-
20
чиной их банкротства, как и всех остальных предприятий, был недостаток денежных средств (порой на очень короткое время), неумелое ведение своего бюджета движения денежных средств. Просто
у них вовремя не хватило денег, чтобы финансировать какие-то операции или намеченные программы НИОКР и маркетинга.
Далеко не все, даже самые преуспевающие и прогрессивные в управленческом отношении компании США в своих годовых отчетах,
например, публикуют данные о движении денежных средств. Одной из
первых таких компаний стала фирма MCI, которая, начиная с 1986 г.,
регулярно публикует соответствующую информацию. Почему? Возглавляющий финансовую службу этой компании Б. Конвей простодушно
ответил на этот вопрос: «Просто мы лидируем в своей сфере бизнеса».
По его мнению, нет ничего более важного в области финансов для компании любой отрасли и сферы хозяйственной деятельности, чем движение денежных средств. Есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе — остаться без достаточного количества денежных средств. «Бизнес может возродиться из чего-нибудь и после чего-нибудь, кроме как
отсутствия у предприятия денежных средств, — любит повторять
Б. Конвей. — Вы можете справиться с любыми производственными
проблемами и даже преодолеть неверные правительственные решения,
обойти безграмотные законы, но вы не можете ни при каких условиях
оказаться без "живых" денег»1. Жаль, что не все наши директора хотят
быть лидерами в своей отрасли и следовать такой логике.
Так пусть они хотя бы запомнят, что в бизнесе есть только одна
непоправимая ошибка — остаться без денежных средств на расчетном
счете или на том счете, с которого можно финансировать текущие операции и инвестиционные проекты (не важно, идет ли речь о счетах
офшорной фирмы или счетах, которые какой-либо банк ведет от вашего имени по договору поручения). Все другие ошибки (просчеты в
стратегии или маркетинге) можно рано или поздно исправить. А с
отрицательным сальдо в БДДС вы просто выбываете из игры, т. е.
вылетаете из бизнеса.
Тот факт, что в составе утвержденных форм финансовой отчетности в Российской Федерации есть форма # 4 «Отчет о движении денежных средств» (которая в общем является неким аналогом БДДС), еще
не говорит о том, что наши предприятия — «впереди планеты всей» в
: области управления финансами. Как серьезное лицо — вовсе не признак ума, так и наличие такой формы — вовсе не шаг вперед в деле
бюджетирования. Дело и в содержании самой формы, и в порядке ее
заполнения, не говоря уже о том, что тем, кто управляет финансами,
внжеп прогноз, а не только отчет, более интересный аудиторам. Форма
М 4 составляется для юридического лица, а БДДС может быть составлен, например, для проекта размещения двух станков по выпуску чегодибо в углу какого-нибудь сарая, гордо именуемого цехом # 5.
Если в собственном бизнесе денег не хватает, то их ищут на стороне.
И БДДС отражает потребность во внешнем финансировании (объем
~ кредитов, инвестиций), а также способствует более точному определению объемов внешнего финансирования. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности между поступлениями денежных средств
, (соответствующих планируемым доходам) и их списанием (в соответ' ствии с запланированными расходами) компанией по бюджетным периодам. Именно благодаря этой сбалансированности само умение составлять и тем более анализировать БДДС может приносить предприятию или фирме немалые деньги.
При этом вовсе не обязательно во всех случаях затыкать «дыры» в
конечном сальдо кредитами и прочими внешними финансовыми за
21
имствованиями. БДДС позволяет менеджеру вовремя найти верное
финансовое решение. Например, вице-президент фирмы «КТСтрейд», крупного оптового торговца импортной обувью из Моск' вы, впервые составив в 1996 г. БДДС дл
я своей фирмы, обнаружил,
что в связи с сезонными колебаниями спроса на сентябрь выпадает
' нижняя точка спада потребительского спроса. Традиционный для
' Beyond IBM. — 1989. — Р. 167.
русского управленческого менталитета вариант решения напрашивался сразу — взять кредит в «Инкомбанке» под залог чего-то высоколиквидного (по-другому наши банки денег давать не умеют), например ГКО (вообще-то закладывать ГКО было нельзя, но если
грамотно с юридической точки зрения составить кредитный или иной
договор, то можно). Но кредиты были дороги, а фирма динамично
наращивала обороты и платить лишние деньги в виде процентов за
кредит банку, урезая свой и без того дефицитный, как и у любой
быстрорастущей компании, оборотный капитал, не желала.
Вице-президент был достаточно образованным менеджером в вопросах бюджетирования. Вот почему он решил, как учил классик,
пойти другим путем. БДДС был переведен на английский язык, и с
этим бюджетом вице-президент кинулся к зарубежным поставщикам, прося отсрочки проплаты уже поставленной продукции (у
кого — на две недели, у кого — на один месяц, короче — кто сколько сможет). Зарубежные поставщики тоже были людьми образованными и тоже умели составлять и анализировать БДДС. Они также
знали своего российского дилера много лет и с хорошей стороны.
Знали, что с его помощью каждый год «пропихивают» на российский рынок все больше и больше продукции.'- И поэтому дали испрашиваемую отсрочку (кто даром, кто начислив пени, мизерные в сравнении с процентами за кредит российских банков).
Зачем «топить» своего перспективного дилера, чтобы потом roдами безуспешно «выдирать» из него деньги (да еще в условиях российской правовой базы и юридической практики). В результате только на процентах за кредиты (если бы они были взяты) фирма сэкономила сотни тысяч долларов. Вовремя (по новым срокам) она
расплатилась с поставщиками и продолжила наращивать свой бизнес на строго сбалансированной финансовой основе. Вот цена знания того, что такое БДДС и как нужно с ним работать.
В доходной части бюджета движения денежных средств (поступления) отражаются все источники денежных ностунлений, т. е. те денежные средства, которые реально могут поступить на расчетный счет компании в данный бюджетный период. Если по условиям договора или
контракта предполагается предоплата или реализация в кредит (передача товара на консигнацию), то неизбежно образуется разрыв между
реализацией (отгрузкой) товара и связанными с ними расходами и притоком части денежных средств (части выручки от реализации) на счет
компании. И стоимость отгруженных товаров (например, чистая вы-
ручка или продажи за данный бюджетный период в бюджете доходов и
расходов) не будет совпадать (может оказаться меньше) с объемом по-
22
ступивших денежных средств за тот же бюджетный период. Для контроля за этим явлением необходимо составить так называемый график
погашения дебиторской задолженности, т. е. установить ожидаемый
порядок возврата благодарными потребителями тех сумм, которые они
задолжали вашему предприятию или фирме за ранее поставленную продукцию или оказанные услуги.
Вместе с тем все расходы (согласно бюджету доходов и расходов в
данный бюджетный период), связанные с выпуском товарной продукции и получением чистой выручки от реализации, предприятие или фирма
понесут и должны будут их оплачивать (списывать со своего счета), но
уже в порядке, предусмотренном не вашими потребителями, а вашими
поставщиками (комплектующих, материалов, работ и т. п.). И если окажется, что остатки денежных средств на начало бюджетного периода
(вступительное сальдо) и все деньги, полученные из всех источников за
определенное время (бюджетный подпериод — месяц, декада, неделя и
т. д.), будут недостаточны для покрытия расходов, запланированных
согласно бюджету доходов и расходов, а также другие виды затрат в
соответствующий бюджетный период (например, на капитальные вложения в связи с технической реконструкцией предприятия), то руководители фирмы будут вынуждены предпринимать шаги по поиску дополнительных источников денежных средств на соответствующий бюджетный период (взять кредит в банке или найти иную форму привлечения
внешних финансовых средств, эмитировать акции, зачеты, использовать способы снижения дебиторской задолженности и т. п.).
Расчетный баланс, или, точнее, прогноз по балансовому листу (от
англ. balance sheet), — это прогноз соотношения всего, чем располагает бизнес в данный момент (все имущество, обязательства потребителей и пр.), т. е. активов, и всего того, что бизнес должен другим, т. е.
пассивов (обязательств) перед поставщиками, бюджетом, банками и
инвесторами. Прогноз этот обычно делается в соответствии со сложившейся (фактической) структурой активов и задолженностей и ее
наиболее вероятным изменением в процессе предстоящей реализации
других основных бюджетов. Расчетный баланс (редкий вид в финансовой «фауне» России) состоит из двух основных разделов: активов и
пассивов, которые должны быть равны между собой.
Активы — это все имущество (денежные средства, оборудование,
приобретенные лицензии, запасы сырья, материалов, готовой продукции и т. п.), а также обязательства потребителей и других лиц, которыми будет располагать предприятие или фирма на определенную дату
бюджетного периода.
Пассивы — это те обязательства, которые будет нести предприятие
или фирма перед кредиторами, замодателями, поставщиками сырья,
комплектующих и материалов, инвесторами и т. п.
Величина, на которую сумма активов превышает текущие и долгосрочные обязательства, является собственным капиталом предприятия или фирмы.
Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица,
подобно форме # 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без
расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п.
Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов.
Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения,
23
касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или
отдельных структурных подразделений.
Есть и еще один аспект, демонстрирующий важность составления
расчетного баланса. Это учет движения всех видов активов: денежных
средств, запасов (сырья и готовой продукции, полуфабрикатов и незавершенного производства), основных средств и нематериальных активов. Дело в том, что в любом виде бизнеса (даже во вновь созданном)
ничего не начинается с нуля, на пустом месте. Какие-то виды активов в
основе всегда присутствуют. Пусть даже это пресловутая и столь любимая советской и постсоветской номенклатурой так называемая «интеллектуальная собственность» (количественная оценка которой часто
вообще невозможна). Так вот, любые изменения этих активов фиксируются прежде всего в расчетном балансе. По БДиР и БДДС можно
отследить либо использование этих активов в расчете на единицу объема продаж, либо затраты денежных средств на их пополнение. Ответы
на вопросы «Что было до начала бюджетного периода?» и «Что осталось после его окончания в бизнесе?» можно получить только при наличии расчетного баланса. (Видимо, поэтому подавляющее число, по нашим оценкам, 90 — 95% российских предприятий, его не составляет.)
Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд
так называемых корреспондирующих статей. Это проявляется прежде
всего в форматах БДиР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в
которых отражаются текущие затраты. Но различия между БДиР и
БДДС неизбежны, поскольку первый документ носит сугубо абстрактный характер и предназначен для нормирования и распределения затрат с последующим выяснением финансовой эффективности (прибыльности) бизнеса, а второй отражает фактическое движение денег в
бизнесе вне какой бы то ни было связи с эффективностью их использования. Одно из назначений расчетного баланса в этой связи заключается в том, что он фиксирует расхождения, возникающие между корреспондирующими статьями БДиР и БДДС.
Например, если в БДиР в январе затраты сырья и материалов отражаются в соответствии с их стоимостью в расчете на запланированный объем продаж и указывается одна сумма «А», а в БДДС стоимость тех же сырья и материалов определяется в соответствии с
графиком погашения кредиторской задолженности («платим этим
столько-то в этом месяце, а остальное в следующем» и т. п.) и в январе указывается как сумма «Б», то в расчетном балансе приводится
величина (А — Б(. Совсем как у М. В. Ломоносова (или Лавуазье—
кому как нравится): «Если в одном месте убудет, то в другом прибавится».
Уже по этой причине расчетный баланс составляется на тот же период, что и другие основные бюджеты, и имеет как минимум поквартальную, а лучше — помесячную разбивку внутри бюджетного периода.
Что же касается различий между расчетным балансом и формой
# 1 утвержденной бухгалтерской отчетности в России, то их гораздо
больше, чем между другими основными бюджетами и соответственно
формами # 2 и 4. Дело в том, что форма # 1 менее всего пригодна
для нужд финансового менеджмента и содержит более всего «родимых пятен» бывшей так называемой плановой экономики. Например,
все статьи активов и пассивов в форме # 1 расположены в порядке
возрастания ликвидности, хотя элементарная логика требует, чтобы
любой человек, имеющий отношение к управлению финансами, вначые думал о контроле за наиболее ликвидными видами активов и за
24
теми обязательствами, которые следует погашать в первую очередь.
Классификация и распределение затрат
Для разработки форматов основных бюджетов и определения набора операционных бюджетов прежде всего предстоит разобраться с классификацией затрат. Разные виды расходов нормируются и планируются различным образом. При этом всегда нужно делать различия между
некоторыми теоретическими построениями финансового менеджмента
и реальной практикой финансового планирования. В целом все виды
затрат могут быть разделены на две основные категории: постоянные
(условно-постоянные) и переменные (условно-переменные).
Постоянные (условно-постоянные) затраты — это расходы, которые остаются сравнительно неизменными в течение бюджетного периода, независимо от изменения объемов продаж (например, управденческие расходы, амортизация). В действительности эти расходы
постоянными в буквальном смысле слова не являются. Они возрастают вместе с увеличением масштабов хозяйственной деятельности (например, с появлением новых продуктов, новых бизнесов, филиалов
или представительств в других регионах) более медленными темпами, чем рост объемов продаж, или растут скачкообразно. Поэтому их
и называют условно-постоянными.
Переменные (условно-переменные) затраты — это расходы, которые изменяются в прямой пропорции в соответствии с увеличением
или уменьшением общего оборота (выручки от реализации). Эти расходы непосредственно связаны с операциями предприятия по закупке
и доставке продукции потребителям (стоимость приобретенных товаров, сырья, комплектующих, некоторые расходы по переработке, например электроэнергия и т. п.). Условно-переменными их называют
потому, что прямо пропорциональная зависимость от объема продаж
на самом деле существует лишь до поры до времени или в определенный период. Доля этих расходов в какой-то период может измениться
(поставщики поднимут цены, темп инфляции отпускных цен может не
совпадать с темпом инфляции этих издержек и т. п.). А это будет означать, что с данного периода переменные затраты хотя и будут изменяться, как и прежде, прямо пропорционально объему продаж, но на
другом уровне (с другим удельным весом).
В теории финансового менеджмента также принято выделять такие
две категории, как прямые и накладные расходы. Здесь за критерий разделения принят не порядок начисления (нормирования) этих затрат во
взаимосвязи с изменением объема продаж, а порядок отнесения различных категорий расходов на себестоимость продукции.
Прямые расходы — это те расходы, которые непосредственно и полностью относятся на себестоимость данной продукции. Они непосредственно связаны с хозяйственной деятельностью и формируют себестоимость продукции (стоимость закупленных сырья, материалов, комплектующих, расходы на заработную плату по их переработке и на
производственное обслуживание). Например, если вы купили сырье или
материалы на сумму 100 руб. и произвели из них продукцию стоимостью 200 руб., то на себестоимость продукции следует отнести (списать)
все 100 руб. затрат. Было бы странно, если бы, затратив на изготовление чего бы то ни было 100 руб., вы из каких-либо альтруистических
побуждений списали на себестоимость только 50 руб.
Накладные расходы — это расходы, косвенным образом связанные с производством данного продукта, бизнеса или хозяйственной
25
деятельностью фирмы, являлись условием ее существования как организации. Косвенные расходы предназначены для различных целей, их
нельзя непосредственно отнести на стоимость отдельного продукта,
контракта, клиента (например, реклама, административные расходы,
издержки связи). Например, фирма затратила на рекламу 100 руб.
Эги деньги она должна будет каким-то образом распределить между
различными видами изделий и услуг или между видами бизнесов
своей фирмы.
IIOMHИТЕ! Главный критерий распределения расходов по основиым категориям — их экономическое содержание, а не место в принятой системе бухгалтерской отчетности.
В литературе по финансовому менеджменту существует и более детальная классификация затрат с выделением полупеременных и полупостоянных затрат.
Полупеременные затраты имеют черты как постоянных, так и переменных расходов, т. е. изменяются в зависимости от товарооборота
более высокими темпами, чем постоянные, но не прямо пропорционально, как переменные. Эти расходы отражаются обычно в составе накладных расходов (некоторые коммерческие расходы, например расходы
на рекламу).
В практике бюджетирования прямые и условно-переменные расходы могут планироваться одинаковым образом — в зависимости от
изменения объема продаж или объема производства. Точно так же условно-постоянные и полупеременные расходы могут планироваться
как накладные. Поэтому при распределении затрат в рамках финансового планирования можно ограничиться разделением на две категории по принципу их нормирования: прямые (все переменные) и накладные (все постоянные, условно-постоянные и полупеременные). Для
более точного планирования всех видов затрат, для учета полупеременных затрат или национальных особенностей поведения отдельно
взятых условно-постоянных затрат собственно и необходимы операционные бюджеты. Они призваны помогать составителям бюджетов
учитывать в деталях все виды издержек производства, обращения и
управления и специфику их начисления, планирования, отнесения
куда- и на что-либо. Конкретный набор производственных и операционных расходов также меняется от бизнеса к бизнесу и поэтому должен определяться самостоятельно руководителями компании. Какие
затраты отнести к переменным, а какие к постоянным в процессе бюджетирования — дело разработчиков бюджета.
Например, в добыче нефти один и тот же ресурс (вид затрат) может
быть в одном случае элементом переменных издержек, а в другом—
...„,, частью накладных расходов (постоянных затрат). Все зависит от условий добычи. На нефтедобывающих предприятиях г. Нижневартовска, как и в других компаниях, занимающихся добычей нефти и
газа в Сибири, все расходы на электроэнергию при бюджетировании скорее всего нужно отнести к категории постоянных затрат.
Во-первых, их доля в общем объеме продаж в среднем составляет
5 — 7%. Во-вторых, с объемом добычи эти затраты связаны не прямо пропорционально (в условиях фонтанирования нефти). Иное дело
на нефтегазодобывающих предприятиях Поволжья. Здесь все затраты на электроэнергию скорее всего должны быть элементом прямых
затрат. И дело не столько в том, что доля затрат на электроэнергию
26
здесь повышается до 20% и более в общем объеме продаж, сколько в
том, что добыча ведется исключительно с помощью насосов-качалок и потому затраты на электроэнергию почти прямо пропорциональны объему добычи.
Всегда нужно помнить, что нет единого, универсального критерия отнесения конкретных издержек производства к прямым или накладным
(постоянным) затратам. Можно ограничиться простой констатацией того
факта, что прямые затраты — это в большей степени категория бухгалтерского учета, тогда как переменные — категория финансового планирования. Понимание этого обстоятельства важнее определения, куда же
все-таки лучше отнести тот или иной конкретный вид издержек, причем
в отрыве от его экономической роли и содержания.
Своего рода «семантика», точное и скрупулезное распределение статей затрат на категории, строго соответствующие принятой в финансовой науке классификации (что характерно для финансового менеджмента), не допускающая никаких толкований, отличных от точных определений, часто заслоняют их содержательную часть и затрудняют
методологию нормирования и прогнозирования. В практическом или
прикладном бюджетировании куда важнее понимать «экономический
механизм», логику образования и соответственно нормирования тех или
иных видов расходов и затрат, нежели подыскивать им определенное
место в классификации согласно теории финансового менеджмента.
Тем более что в бюджетировании принимать решения о том, какие затраты и к какой категории отнести, придется руководителям каждой конкретной компании, исходя прежде всего из специфики своего бизнеса, а
не из постулатов и догм финансового менеджмента, опираясь лишь на
общие положения.
В практике финансового планирования нормировать прямые затраты в соответствии с традициями бухгалтерского учета не обязательно. В бухгалтерском учете к прямым затратам относятся обычно те, чья
стоимость непосредственно переходит на весь объем произведенной
(реализованной, отгруженной) продукции. В бюджетировании все виды
затрат, включаемых в состав прямых, можно нормировать в виде определенного процента от объема продаж. (Ведь в бюджетировании важно установить лимиты, общие ограничения изменения затрат, а не производить скрупулезный, до копейки, подсчет их, как это принято в бухгалтерском учете.) В этом случае размер таких затрат будет меняться
при изменении объемов продаж. А при отсутствии последних также
будет равен нулю, хотя предприятие уже может приобрести, например,
сырье или материалы, которые нужно отнести к прямым затратам.
В бюджетировании важно учитывать (планировать, нормировать,
контролировать) наиболее важные (критические) статьи затрат для
данного бизнеса. Однако эта проблема усугубляется еще и тем, что
для каждого отдельного предприятия или фирмы даже одной и той же
отрасли или региона в качестве критических могут выступать самые
разные ресурсы. Какие ресурсы (виды затрат или расходов) должны
быть выделены в бюджете доходов и расходов в качестве отдельных
статей, для каких должны составляться операционные бюджетывсе это целиком зависит от руководителей фирмы.
Прямые расходы и их состав могут определяться руководителями
предприятия или фирмы самостоятельно. В зависимости от вида бизнеса конкретный набор расходов, относимых к прямым затратам, может меняться, но в целом здесь выделяют три основные статьи:
а) оплата сырья, товаров, материалов, комплектующих, приобретаемых на стороне, у поставщиков или субподрядчиков;
б) оплата операционных (производственных, эксплуатационных)
расходов, непосредственно связанных с ростом или уменьшением объе-
27
ма продаж (общего и (или) чистого оборота);
в) расходы на заработную плату так называемого основного производственного персонала, чья численность и оплачиваемое рабочее время также напрямую связаны с объемами продаж.
Указанные категории прямых затрат обычно характерны для производственных подразделений. Но в некоторых видах бизнеса, например, все расходы на заработную плату могут изменяться не прямо пропорционально динамике объемов продаж и вообще быть с ними не связаны. В этом случае их можно исключить из состава прямых затрат и
включить в накладные расходы.
Прямые затраты — это все затраты, которые можно проследить и
отнести к продукту, клиенту, контракту (например, стоимость закупленных товаров, транспортные расходы, комиссионные посредникам,
услуги субподрядчиков). Прямые (переменные) затраты могут быть
подсчитаны двумя способами:
1) на основе норм расхода сырья, материалов, электроэнергии, затрат труда и т. п. на единицу изделия (часто это сделать весьма затруднительно, особенно на период более шести месяцев в условиях высокой инфляции или для нового бизнеса);
2) на базе доли отдельных видов затрат в себестоимости продукции
(в процентах). В последнем случае при планировании бизнеса могут
устанавливаться нормативы в виде фиксированного процента в выручке от реализации (товарооборота). Снижение норматива обеспечивается специальными мероприятиями организационно-технического характера (повышение производительности труда, поиск более дешевых источников сырья и т. п.) и требует специального пояснения при
составлении бюджета.
При расчете прямых затрат учитывается заработная плата так наЗываемого основного производственного персонала, т. е. всех работников (основных и вспомогательных рабочих, инженерно-технических
работников и специалистов, работающих посменно, чья численность, а
значит, и заработная плата изменяются прямо пропорционально росту
объемов продаж). Если такой зависимости ни для одной из категорий
персонала нет, то издержки на заработную плату к прямым затратам
могут не относиться вообще. В случаях, когда трудно отнести какиелибо затраты к прямым или накладным расходам (невозможно решить,
изменяются ли данные издержки прямо пропорционально объему продаж), целесообразнее такие виды расходов включать в накладные.
В накладные расходы включаются все виды постоянных или условно-постоянных затрат, т. е. те затраты, величина которых не зависит прямо пропорционально от объема реализации. Поэтому при
планировании будущих затрат принято предусматривать некоторое
снижение доли этих затрат в чистой выручке по мере роста объемов
продаж. В зависимости от вида бизнеса принимается конкретный набор расходов, относимых к накладным, но в целом здесь обычно выделяют три основные группы затрат:
а) управленческие расходы — это издержки на заработную плату
работников аппарата управления (ИТР и АУП) предприятия или фирмы, их структурных подразделений, вспомогательного персонала, представительские, командировочные расходы, расходы на служебный
транспорт, аренду, услуги юристов, консультантов, аудиторов со стороны, хозяйственные нужды, канцелярские товары, малоценное офисное оборудование и т. п.;
б) коммерческие — расходы по продаже и рассылке, по продвижению продукта на рынке и по его доставке потребителю (реклама, транс-
28
портные расходы, заработная плата сбытового персонала и т. п.);
в) прочие накладные — расходы по обслуживанию кредитов и займов, амортизация основных фондов и нематериальных активов и др.
Применительно к отдельным структурным подразделениям предприятий и фирм, проектам или видам бизнеса, реализуемым в рамках одной компании, возникает проблема распределения накладных расходов на общецеховые (расходы по деятельности отдельного бизнеса) и
общезаводские или общеорганизационные (расходы по финансированию операций организации или компании в целом, необходимых для
реализации данного бизнеса, например маркетинговые исследования,
общая для всех бизнесов компании реклама и т. п.).
Управленческие расходы могут определяться следующими метод
ами.
1. Определяются фактические издержки на оплату труда персонала,
аренду, ремонт и т. п. за прошлые периоды (на основании план-факт анализа) и затем их сумма принимается за лимит на предстоящий бюджетный период (планирование от достигнутого). Если увеличение объемов
продаж, инфляция и другие факторы требуют увеличения соответсгвую
щих расходов, то это увеличение осуществляется таким образом, чтобы
доля управленческих расходов в выручке от реализации не повышалась
' (пучше, чтобы плавно снижалась), т. е. управленческие расходы возрас, тали бы более низкими темпами, чем рост объемов продаж.
2. Доля управленческих расходов (также на базе анализа прошлых
периодов) может быть установлена в виде фиксированного процента
от объема продаж (чистой нетто-выручки от реализации) с тем, чтобы
позволить руководителям оперативно маневрировать имеющимися в
их распоряжении ресурсами, дать стимул к увеличению объемов продаж или к сокращению аппарата управления и сопутствующих затрат
при ухудшении хозяйственной конъюнктуры. Этот метод наиболее характерен для трудо- и капиталоемких отраслей.
3. Определяется доля управленческих расходов в объеме условночистой продукции (сумма фонда оплаты труда и балансовой прибыли)
отдельного бизнеса за прошлые периоды. В соответствии с ней устанавливаются лимиты на предстоящий период .
Коммерческие расходы определяются, как правило, в зависимости
от стратегии маркетинга, при этом обычно используются следующие
методы:
• в процентах от товарооборота;
• в расчете на единицу реализуемого товара;
• на основе исследований рынка (стоимость рекламной кампании);
• общие расходы на основе тенденций прошлых периодов.
Применительно к накладным расходам может существовать проблема распределения так называемых общеорганизационных расходов,
которые нельзя непосредственно определить по данному виду бизнеса. Доля общеорганизационных управленческих или коммерческих расХодов отдельного бизнеса может быть установлена на основе доли
бизнеса в:
вобщем объеме продаж компании (наихудший вариакпз — в стоимостном выражении, может быть, поэтому чаще всего применяемый в
России; немного лучше — в натуральных единицах измерения);
~ общей численности занятых (несколько лучше и поэтому менее распространенный в России);
~ совокупном фонде оплаты труда (еще лучше)'
еобщих активах компании (в современной теории финансового ме-
29
неджмента считается, что такой подход хороший, но в России он
практически не используется, поскольку составлять расчетные
балансы — а без них никуда — для отдельных видов бизнеса в нашей стране не принято).
' Подробнее см.: Хруцкий В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США. — М.: Наука, 1988. — Гл. 4.
Одинаковые затраты для компаний одной и той же отрасли или даже
для однопрофильных структурных подразделений одной и той же компании могут быть в одном случае отнесены к категории переменных, а
в другом — к постоянным издержкам. Единственный универсальный
критерий здесь может быть один — изменяются ли данные издержки
пропорционально (прямо пропорционально) изменению объемов продаж или нет. И все. Необходимо сразу же заметить, что ничего похожего в практике бухгалтерского учета России нет. Такое разделение производится только в документах международного образца.
Проблема форматов основных бюджетов в России
При постановке бюджетирования одной из наиболее серьезных
проблем, которые приходится решать в первую очередь, является
определение форматов бюджетов. Не верьте увещеваниям о том,
что технология бюджетирования сама по себе относительно проста,
что сложна только «управленческая логистика, обеспечивающая сбор
и обработку информации»'. Все проблемы с этой логистикой возникают чаще всего из-за непродуманности и непроработанности методического обеспечения бюджетирования, где правильный выбор
формата — набора статей, прежде всего бюджета доходов и расходов, имеет весьма важное значение; При этом важно иметь в виду,
что бюджетные форматы не утверждаются в Минфине России (какая жалость?) или в Минэкономики России (еще обиднее?). Это инструменты сугубо управленческого учета, а потому их выбор—
исключительная прерогатива руководителей конкретного предприятия или фирмы. Каждая отдельная фирма может иметь свой собственный, неповторимый набор бюджетных форматов.
Прежде чем разобраться, какие форматы бюджетов следует выбирать, неплохо бы ознакомиться с теми требованиями, которые
обычно предъявляют к ним. Форматы бюджетов должны быть, с
одной стороны, совместимы с действующей на предприятии:,системой бухгалтерской отчетности (даже с той ее версией, которая
принята в России). По форме и по структуре они могут быть
приближены к установленным формам бухгалтерской отчетности
хотя бы потому, что такой подход позволяет своевременно получать информацию, необходимую не столько для разработки самих
бюджетов, сколько для составления отчетов об их исполнении,
для контроля за исполнением бюджетов. Для того чтобы эту и
' См.: Семь нот менеджмента. — М.: Дедал арт, 1996.
формацию получить, нужно, чтобы бухгалтеры хотя бы понимали,
чего от них хотят (иначе, как проводить сопоставления). С другой
,:" стороны, используемые в настоящее время в России формы бухгалтерской отчетности (формы # 1, 2 и 4 Минфина России) совершенно не пригодны для финансового анализа (за исключением
того, что делают аудиторы, раскапывая дела давно минувших дней
и называя все это финансовым анализом) и тем более для финан-
30
сового планирования и прогнозирования.
Конечно, лучше всего было бы взять за основу международные
' стандарты (например, формы, разработанные в соответствии с GAAP
и соответствующие общепринятым принципам учета). Вот только общение с бухгалтерией при составлении бюджетов по таким формам
вряд ли возможно. Наши бухгалтеры скорее всего просто не поймут,
что от них хотят, какие данные они должны предоставить (для сравнительного анализа).
В табл. 2.1 — 2.3 приведены образцы форматов основных бюджетов (включая расчетный баланс), составленных по международным
стандартам.
От взятых в чистом виде наших форм установленной бухгалтерской отчетности пользы также мало. Для нужд бюджетирования их нужно модифицировать, сделать пригодными для целей финансового анализа (например, ввести категорию нормальной валовой или маргинальной прибыли, чистых продаж, выделить прямые, полупеременные,
постоянные и условно-постоянные издержки и т. п.). Решение всех этих
проблем может быть, например, следующим: взять формы # 2 и 4
Минфина России и сделать их пригодными для финансового анализа.
Хотя это решение может быть временным.
Кроме того, бюджетирование имеет смысл именно как инструмент
управления финансами. С помощью бюджетов руководство всегда должно иметь возможность проконтролировать уровни затрат конкрет. ных видов ресурсов и отыскать возможность экономии каких-либо
: видов затрат или расходов в будущем. Поэтому в бюджетных форматах должны находить свое отражение не все возможные, а наиболее
важные виды затрат. Бессмысленно добиваться снижения издержек
', или расходов, чья доля в общей объеме продаж составляет менее 0,5%.
Снижение затрат этих видов даже в два раза, скорее всего, не поможет предприятию или фирме существенно повысить рентабельность.
И, наоборот, если на какой-то ресурс приходится половина себестоимости продукции, то его экономия в размере 5% может существенно
повлиять на общую прибыльность бизнеса. В со
временной российской реальности большинству предприятий вообще
едва ли по силам контролировать те затраты, которые составляют менее 2% объема
. продаж.
Таблица 2.1
План финансовых результатов на 2001 г., тыс. руб.
Показатели 1
! Выручка от реализации
(продажи)
Прямые затраты
Затраты на сырье (товары,
материалы)
Производственные расходы
Заработная плата основного
производственного персонала
с начислениями
Маржинальная прибыль
Накладные расходы:
Общие и административные
расходы
В том числе:
Заработнаяплата ИТРи
АУП с начислениями
Поездки, командировки,
Приемы
31
Аренда, коммунальные платежи, плата за телефон
Страхование, аудиторские
или юридические услуги
Канцелярские товары
Малоценные и быстроизнашивающиеся предметы
Текущий или капитальный
ремонт
Служебный транспорт
Прочие
Расходы по реализации
В том числе:
Заработнаяплатасбытового
персонала с начислениями
Затраты на рекламу
Транспортные расходы
Прочие
Другие расходы
В том числе:
Проценты к выплате
Амортизация 2) 4) Месяцы года 5) 6) 7) 8) 9) 12)
1 Внереализационные доходы
1 Балансовая прибыль (убью ок) I 1
II111111111111!1
!Налоги
1 Чистая прибыль (убыток) 1 1 1 I
II11111I11
58
Таблица 2.2
ПЛан движения денежных средств на 2001 г., тыс. руб.
2000 [
(факт) ! Показатели
(и
сточники денежных средств ~
Поступления от операций
Наличные расчет и предоплата
Поступления за ранее
отгруженную продукцию
Первоначальные капитальные затраты
В том числе:
Оборудование
Строительство
Прочие
Другие расходы
Проценты к уплате
Возврат кредитов или займов
Налоги к уплате Прочие источники
Кредит
Инвестиции
Прочие поступления
Использование денежных
средств по операциям
На оплату счетов
В том числе:
Товары, материалы
32
Услуги, обслуживание
Расходы по заработной
плате
Поездки, приемы
Аренда, коммунальные
платежи, плата за телефон
Страхование, аудиторские
или юридические услуги
Реклама
Транспортные расходы
Текущий или капитальный
ремонт
Хозяйственные нужды
Прочие операции 4 ! 5 ! Месяцы 2001 1 6 ! 7 ! 8 ! 9 ! 10! 12! Всего за год
!!
! Кассовый прирост
! Вступительное сальдо
!Конечноесальдо ! ! ! !
59
Таблица 2.3
Расчетный баланс на 2001 г., тыс. руб. л'Показатели
АКТИВЫ
Текущие активы
Банк и касса (конечное сальдо)
Дебиторы (счета к получению)
Материальные запасы (сырье
и готовая продукция)
Прочие
Основные средства
Нематериальные активы
Износ по основным
и нематериальным активам
Прочие активы и авансы
ПАССИВЫ
Текущая задолженность
Краткосрочные долги к уплате
Предстоящие выплаты
по долгосрочным кредитам
Кредиторы (счета за сырье и пр.)
Проценты по кредитам к уплате
Налоги и платежи в бюджет
Долгосрочная задолженность
Прочие долгосрочные обязательства
Собственный капитал
Уставный фонд (акционный)
Нераспределенная прибыль 2000 (факт) кв. II кв. Ш кв. IV кв. Всего за 2001
ПОМНИТЕ! Отдельно в бюджете (плане) доходов и расходов
(прибыли и убытков) целесообразно выделять только наиболее существенные виды затрат, доля которых в выручке от реализации
превышает 0,5 — 1%.
33
Требования к форматам бюджетов
• Структура бюджетного формата, т. е. набор статей доходов и затрат,
поступлений и списаний, является индивидуальной для каждого отдельного предприятия или фирмы, определяется руководителями компании
самостоятельно с учетом специфики бизнеса.
• По содержанию бюджеты должны быть максимально приближены к
международным стандартам финансового учета (с выделением переменных и постоянных издержек, валовой прибыли и других категорий).
• По форме, структуре бюджеты должны быть приближены к утвержденным формам бухгалтерской отчетности, прежде всего для повышения
эффективности сбора и обработки необходимых данных.
• В качестве отдельных статей затрат должны фигурировать те виды издержек, доля которых в объеме продаж (общем обороте) составляет не
менее 0,5%. рсе остальные затраты и расходы должны быть сгруппированы в статье «Прочие расходы».
При постановке бюджетирования как основного инструмента
' управления финансами предприятия или фирмы. А нужно прежде
всего ориентироваться на требования международных стандартов
Финансового учета при составлении бюджетов и разработке бюджетных форм. В то же время предстоит обеспечить совместимость
бюджетных форматов международного образца с источниками исходных данных отечественного «розлива», т. е. понять, каким образом с учетом специфики конкретного бизнеса можно модифицировать формы # 2 и 4 для нужд бюджетирования и управления
финансами. При этом нужно помнить, что форма # 1 Минфина
России для финансового планирования — безнадежна, модифицировать ее можно, но не нужно. Ее лишь можно использовать как
источник первичной исходной информации (для заполнения бюд, жетных форм) или как вспомогательный инструмент, составляемый
дополнительно к расчетному балансу международного образца
: (главным образом для оптимизации налогов, т. е. их всемерной
минимизации всеми возможными, но стопроцентно законными способами).
В целом все вышеизложенное уже приводит к заключению о том,
что форматы основных бюджетов могут серьезно отличаться от строго унифицированных форм # 1, 2 и 4, прежде всего из-за специфики бизнеса каждого предприятия или фирмы. Если речь идет о кон.. троле за расходами, например, то руководителям компании важно
контролировать не все подряд, а наиболее важные (критические)
. Виды затрат. А они-то (затраты) на беду у всех компаний даже одной
и той же отрасли различные. Кроме того, есть еще общие принципы
Финансового менеджмента, базирующиеся на элементарной логике
и здравом смысле, с которыми формы # 1, 2 и 4 явно не в ладу. Вот
почему разработка форматов основных бюджетов является важным
элементом постановки бюджетирования в ко
мпании любой отрасли.
Форматы основных бюджетов изменяются в зависимости от видов
бюджетных систем, в рамках которых финансовое планирование
может базироваться на различных принципах. В пределах каждой
бюджетной системы могут предусматриваться и свои механизмы
взаимосвязи основных бюджетов.
34
Операционные бюджеты
Среди операционных бюджетов обычно принято выделять следующие.
• Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного
периода.
• Производственный бюджет показывает помесячный и поквартальный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом
по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой
продукции на начало и на конец бюджетного периода.
• Бюджет запасов готовой продукции' содержит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных показателях.
• Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и
запасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и
комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных
материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного
периода.
• Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т. е. с учетом затрат рабочего времени в человеко-часах и
тарифных ставок.
• Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех производственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сфе' Данный бюджет также может быть объединен с бюджетом производства,
входить в его состав.
ры услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.
• Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных расходов показывает расходы на заработную плату административноуправленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала непосредственно занятых в данном бизнесе (цехе, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные и
командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость
малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.
• Бюджет управленческих расходов содержит информацию о расходах на заработную плату административно-управленческого, инжеперно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт,
стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и
другие (главным образом общеорганизационные) расходы на протяжении бюджетного периода.
35
• Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, комиссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие
расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.
~ «Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджетного
периода.
Определение набора операционных бюджетов, не говоря уже
о6 их форматах, — это сугубо внутреннее дело самой компании,
занимающейся бюджетированием. Главный смысл операционных
бюджетов — более тщательная подготовка исходных данных для
всех основных бюджетов, прежде всего для БДиР и БДДС, а также перевод планируемых показателей из натуральных единиц измерения (норма-часы, штуки, тонны и т. п.) на язык стоимостных
. показателей. Важной особенностью составления операционных
бюджетов является отражение затрат различного вида в расчете
на единицу стоимости готовой продукции. Это позволяет уже в
кнрвных бюджетах (конкретно в бюджете доходов и расходов)
произвести разделение затрат на переменные (прямые) и постоянные (условно-постоянные). Такое разделение, давно принятое за
рубежом, тем не менее для многих предприятий России (особенно
перьвого сект
ора) до сих пор представляет трудноразрешимую
задачу.
Есть и еще один важный аспект составления операционных бюджетов. Нужно четко понимать, чем бюджет отличается от сметы.
Чисто внешне бюджеты и сметы очень похожи. Особенно это касается именно операционных бюджетов. И в операционных бюджетах,
и в сметах есть статьи затрат, показывающие, чего и сколько (в
стоимостном и натуральном выражении) нужно бизнесу на предстоящий бюджетный период. Основные отличия настоящих бюджетов
от смет в формах и форматах.
Во-первых, все затраты в бюджете представлены в виде плановграфиков и имеют четкую привязку к срокам их осуществления, к отдельным подпериодам внутри всего бюджетного периода, т. е. разбивку по неделям, декадам, месяцам и т.п.
Во-вторых, бюджеты обычно составляются в виде двух таблиц
(форм):
+ планов-графиков начисления затрат (их распределения в соответствии с объемом продаж внутри бюджетного периода);
+ графиков оплаты, в которых отражается порядок поступлений
или списаний денежных средств (оплаты) за поставленные товары, готовую продукцию (так называемый график погашения дебиторской задолженности потребителей перед вашей фирмой) или
понесенных затрат (так называемый график погашения кредиторской задолженности вашей фирмы перед вашими поставщиками).
Бюджеты продаж, коммерческих расходов, производственный
бюджет, бюджеты производственных запасов, прямых материальных затрат, прямых затрат труда, управленческих расходов, накладных расходов содержат в планах-графиках информацию, которая
непосредственно отражается в бюджете доходов и расходов. На
этой основе составляются графики поступлений (денежных средств
за отгруженную готовую продукцию) и графики оплаты (покупаемых сырья, материалов, используемой рабочей силы и т. п.). Данные
этих графиков используются при составлении бюджета движения
денежных средств и частично в расчетном балансе. В связи с этим
операционные бюджеты имеют те же рамки периодизации, что и
БДиЛ и БДДС. Кроме того, в некоторых операционных бюджетах
36
содержится также информация о состоянии запасов ресурсов по
отдельным статьям, необходимая для правильного составления расчетного баланса.
При разработке операционных бюджетов важна последовательность их составления, поскольку итоговые данные одних операционных бюджетов могут служить исходными для других. Например, реальный производственный бюджет может быть составлен только после того, как составлены бюджет продаж и бюджет запасов.
Прочие бюджеты
К числу прочих бюджетов могут быть отнесены вспомогательные
и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибо: лее важное значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат и кредитный план. Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы
' условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса.
План капитальных (первоначальных) затрат (иногда его называют инвестиционным бюджетом) показывает распределение по бюд~ житным периодам финансовых ресурсов, выделяемых руководителями или инвесторами компании под представленный бизнес-план (график оплаты стартовых затрат нового бизнеса), на организацию и
создание нового бизнеса, в качестве обоснования прежде всего запрашиваемых кредитов или инвестиций, других внешних финансовых
ресурсов. В этом документе показано распределение капиталовложений, других первоначальных затрат (лицензирование, стартовая реклама, сертификация, оформление прочих разрешительных документов) как по статьям расходов, так и по месяцам или декадам бюд' жетного периода.
Кредитный план представляет собой документ, в котором отражаются кредиты и инвестиции, необходимые предприятию или фирме на
предстоящий бюджетный период с указанием размеров, сроков и условий получения, выплаты процентов, режима возврата и т. п.
Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода у вспомогательных бюджетов обычно соответствуют тем, что приняты в компании для БДЦС.
Специальные бюджеты показывают калькуляцию или распределение отдельных статей основных бюджетов, например налоговый
бюджет, бюджет чистой прибыли и т. п. Набор и форматы специальных бюджетов обычно определяются в соответствии с решени, eM руководителей предприятия или фирмы, какие позиции доходов
. и расходов они сочтут важными для управления финансами в данный период.
Роль специальных и вспомогательных бюджетов заключается в
подготовке исходной, необходимой для составления основных бюд~ остов, или обработке итоговой информации основных бюджетов.
План первоначальных (капитальных) затрат содержит данные, также необходимые при составлении бюджета движения денежных
средств и расчетного баланса. Кредитный план позволяет точнее
рассчитать потребность во внешнем финансировании на основе бюджета движения денежных средств и определить задолженности
предприятия или фирмы в расчетном балансе.
Периодизация и разбивка внутри бюджетного периода для специальных бюджетов обычно отличаются от тех, что приняты в
компании для основных бюджетов и зависят от других факторов: сроков предоставления утвержденных форм бухгалтерской
37
отчетности (для налогового плана), периодизации в выплате инвесторам и заимодателям (при планировании распределения чистой
прибыли) и др.
План-факт анализ
Как управленческая технология бюджетирование является не
только (а может быть, и не столько) инструментом планирования.
Это еще и инструмент контроля за состоянием и изменением положения дел с финансами в компании в целом или в отдельном ~виде
бизнеса. Поэтому наряду с бюджетами на предстоящий период
должны составляться отчеты об исполнении бюджетов за истекшее
время, а также сопоставляться плановые и фактические показатели. По результатам сопоставления проводится так называемый
анализ отклонений, т. е. оценка уровня отклонений фактических
показателей от плановых и причин их возникновения. Отклонения
могут быть отрицательными, когда фактические показатели' ниже
плановых, и положительными, если фактические показатели, превышают прогнозируемые или установленные ранее.
Отклонения могут измеряться в абсолютных (например, в рублях) и в относительных (например, в процентах) единицах измерения. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период (табл. 2.4), и по отношению
к любому базовому периоду. Например, отклонения на 6-й месяц
бюджетного периода могут устанавливаться в процентах к отклонениям в 1-м месяце.
План-факт анализ может проводиться для всех основных бюджетов, а при необходимости (для более тщательного изучения причин
отклонений) — для отдельных операционных бюджетов. План-факт
анализ может проводиться и для компании в целом, и для ее отдельных бизнесов (чтобы выявить, за счет какого из бизнесов возникают
отрицательные или положительные отклонения). В любом случае
выбор объекта план-факт анализа — сугубо внутреннее дело компании на основе целей и задач бюджетирования, поставленных,,ее руководителями.
Таблица 2.4
План-факт анализ финансовых результатов на 2001 г.
Январь
Показатели
1
Откл.! План! Факт!
ыручка от реализации
оолажи1
1Н
алоги с оборота 1
П
В рямые затраты
том числе:
Затраты на сырье
(товары, материалы)
Производственные расходы
Заработная плата основного производственного персонала с начислениями
Маожинальная прибыль ! Февраль План! Факт! Откл.! План! Март Факт!
Накладные расходы
В том числе:
Заработная плата ИТР
38
и АУП с начислениями
Поездки, командировки,
приемы
Аренда, коммунальные
платежи, плата за телефон
Страхование, аудиторские или юридические
услуги
Канцелярские товары
Малоценный и быстроизнашивающийся
инвентарь
Текущий (капитальный)
ремонт
Служебный транспорт
Прочие
Заработная плата
сбытового персонала
с начислениями
Реклама
Транспортные расходы
Прочие
Начисленные проценты
Амортизация
Налоги в себестоимости
! Внереализационные
хоховы
! Балансовая прибыль
или убыток
! Налоги с прибыли
! Чистая прибыль
или убыток
План действий по определению основного (мастер) бюджета компании
в соответствии с ее целями и задачами бюджетирования
1. Выбрать набор или состав бюджетов. (Какие виды бюджетов будут
составляться в компании?)
2. Определить, какие издержки попадут в прямые (переменные), а какие — в накладные (условно-постоянные) расходы.
3. Какие затраты являются критическими и почему? (Каков процент в
структуре себестоимости может считаться оценочным?)
4. Установить, какие (основные и операционные) бюджеты будут составляться для компании в целом, а какие — для отдельных видов бизнеса,
ЦФО.
5. Определить виды бюджетов по типу периодизации. (Какие будут
утверждаться, а какие будут составляться индикативно?)
6. Определить объекты план-факт анализа. (Для каких бюджетов нужно оценивать и контролировать отклонения фактических значений от плановых?)