Внедрение в компании бюджетного управления – проект

Внедрение в компании бюджетного управления – проект, требующий значительных инвестиций. Существует критерий,
позволяющий сделать четкий вывод о своевременности реализации такого проекта.
Если на предприятии составляются бюджеты (то есть, некие финансовые планы), то можно ли сказать, что там
внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после близкого знакомства с тем как составляются и используются
бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание того, что же собственно такое - бюджетное управление - пока довольно
редкое явление даже среди руководителей финансовых служб предприятий. Между тем сам термин "бюджетирование"
широко используется и привлекает к себе внимание, как модная управленческая технология.
Бюджеты - это планы деятельности предприятия и различных его структурных единиц, выраженные в финансовых
показателях. Основное назначение бюджетов - это поддержка решения трех управленческих задач:
прогноз финансового состояния;
сравнительный анализ запланированных и фактически полученных результатов;
оценка и анализ выявленных отклонений.
Таким образом, бюджеты только инструменты корпоративного управления. Наличие каких-то бюджетов еще не
означает, что ими можно эффективно пользоваться, или что они реально "работают" в контуре управления предприятием.
У компании, которая хочет преуспеть в конкурентной борьбе, должен быть план стратегического развития. Успешные
компании создают такой план не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а базируясь на видении того,
какой должна стать компания через определенное время. И только после этого они решают, что следует сделать сегодня,
чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому на каждом
"повороте" предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для
таких расчетов и является бюджетирование.
Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, можно
стимулировать развитие подразделений (как субъектов внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе
бюджетирования, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе
конкурентной бизнес-среды, что стимулирует их вести инновационную деятельность, а обслуживающие подразделения
заставляет оказывать услуги по более низким ценам и качественнее, нежели их внешние конкуренты.
В последнее время внимание менеджеров предприятий все больше привлекает управленческая концепция
бюджетирования. Распространено мнение, что это инструмент оперативного планирования, необходимый для финансовых
менеджеров. При этом упускаются из виду интересы стратегического уровня корпоративного управления. Ведь именно
владельцы компании и топ-менеджмент получает наибольший выигрыш от внедрения системы бюджетного управления.
В центре внимания акционеров и высшего руководства предприятия находятся такие ключевые показатели его
деятельности, как отдача на вложенный капитал, прибыльность активов, производительность труда. Эти индикаторы
показывают, насколько успешно действует предприятие. Если предприятие осуществляет несколько направлений
деятельности, выпускает широкий ассортимент продукции, имеет свои подразделения в различных регионах, то данные
показатели необходимо определять для каждого вида бизнеса, каждой группы продуктов, каждого территориального
подразделения. Только в этом случае можно оценить, насколько эффективны те или иные направления деятельности,
насколько прибыльны отдельные виды продукции, насколько эффективно работают дочерние структуры в регионах.
Знание реального положения дел в различных направлениях бизнеса дает возможность принимать обоснованные
решения о том, в какие направления целесообразно инвестировать финансовые ресурсы, от каких видов деятельности
следует отказаться, какие структуры предприятия работают неэффективно и требуют внимания высшего руководства.
По мере усложнения бизнеса и изменяющегося окружения (социального, экономического, технологического) ставится
под сомнение, смогут ли предприятия нефтегазовой отрасли Казахстана выжить в жесткой конкурентной борьбе, продолжая
следовать прежним стратегиям управления.
Если фирма желает заработать удовлетворительный уровень дохода в будущем, она должна планировать свой курс
действий. План действий должен быть составлен не на основе статистических данных и их проекции на будущее, а
базируясь на видении того, какой должна стать компания через определенное время. И только после этого она может
решить, что следует сделать сегодня, чтобы оказаться в намеченной точке завтра.
Если перенести конкуренцию внутрь организации, можно стимулировать развитие подразделений (как субъектов
внутреннего рынка корпорации). Эта идея лежит в основе бюджетирования, которая предполагает введение в организации
системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды, что стимулирует их вести инновационную
деятельность, а обслуживающие подразделения заставляет оказывать услуги по более низким ценам и качественнее, нежели
их внешние конкуренты.
По содержанию бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета, контроля и анализа финансовых,
информационных и материальных потоков, а также получаемых результатов. Эта технология охватывает все
функциональные сферы деятельности предприятия: маркетинг, администрирование, управление персоналом, производство,
закупки, контроль качества, исследования, продажи.
По содержанию бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета, контроля и анализа
финансовых, информационных и материальных потоков, а также получаемых результатов. Эта технология охватывает все
функциональные сферы деятельности предприятия: маркетинг, администрирование, управление персоналом, производство,
закупки, контроль качества, исследования, продажи.
Бюджетирование признано одним из наиболее эффективных инструментов управления, предусматривающим
составление детального, скоординированного по всем подразделениям и функциям бюджета организации и контроля за его
исполнением.
Бюджет – это план, т.е. документ, нацеленный на будущее. Результаты прошлых периодов используются в
бюджетировании лишь в тех пределах, в которых они могу служить основой для прогнозов. План не имеет самостоятельной
ценности, он значим лишь постольку, поскольку позволяет достичь поставленных целей.
Бюджет заставляет менеджеров заглядывать вперед, пытаясь предусмотреть возможные проблемы и пути их решения.
Хотя бюджеты не могут предотвратить наступление непредвиденных проблем в будущем, само бюджетирование позволяет в
какой-то мере подготовиться к их решению.
Бюджет предприятия – система бюджетов, содержащая целевые финансово-экономические показатели, которые
являются базой анализа и контроля исполнения принятых краткосрочных планов, как для организации в целом, так и в
отдельности для каждого структурного подразделения.
Бюджетирование – инструмент согласования и координации краткосрочных коммерческих, производственных и
хозяйственных планов развития на основе финансово-экономической экспертизы достижимост
Бюджетирование предоставляет возможность руководителям организации получать объективную информацию о
рентабельности каждого подразделения, продукта и клиента в режиме реального времени и естественным образом
подсказывает управленческие решения.
Внедрение данной технологии становится особенно актуальным в преддверии вступления Казахстана во Всемирную
торговую организацию (ВТО), которое откроет казахстанский рынок для иностранных компаний и банков и повлечет
усиление конкурентной борьбы.
Задачи бюджетирования.
Бюджетирование выполняет целый ряд управленческих задач. С помощью бюджетирования определяется система
координат для бизнеса, информационные базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента;
повышение финансовой обоснованности принимаемых менеджерами решений на всех уровнях управления.
Бюджетирование обеспечивает рост эффективности использования имеющихся в распоряжении компании и ее
отдельных структурных подразделений ресурсов, активов (материальных и нематериальных) и ответственности
руководителей различного уровня управления за предоставленные в их распоряжение ресурсы и активы (за превышение
лимитов товарных запасов, за просрочку оплаты товарных кредитов и т.п.).
Благодаря бюджетированию появляется реальная возможность оценки инвестиционной привлекательности отдельных
бизнесов (сфер хозяйственной деятельности), которые реализует или которыми собирается заняться в будущем предприятие.
Это особо актуальная задача для многопрофильных компаний, а также холдинговых структур.
С помощью бюджетирования можно укрепить финансовую дисциплину и при этом стимулировать более эффективную
работу в структурных подразделениях в интересах всей организации.
Бюджетирование повышает обоснованность выделения финансовых и нефинансовых ресурсов по отдельным
направлениям хозяйственной деятельности и видам бизнеса, а также уточняет направления инвестиционной политики и
направления реструктуризации предприятия. Бюджетирование позволяет определить неработающие, неэффективные
активы.
Посредством бюджетирования можно контролировать изменение финансовой ситуации в компании; повышать
финансовую устойчивость и улучшать финансовое состояние компании в целом, отдельных структурных подразделений и
видов бизнеса.
Целью внедрения бюджетирования является переход к оперированию показателями, имеющими численную оценку.
При таком переходе появляется реальная возможность эффективного управления материальными, сырьевыми,
информационными и финансовыми потоками. Как показывает практика, резерв сокращения затрат существует практически
всегда. Для эффективного управления необходимо точно знать, каким образом сформировался доход предприятия
(например, какой вид деятельности обеспечивает положительный денежный поток), где существуют непроизводительные
потери и где есть резервы.
Необходимость своевременного получения информации, возможность моделирования, интегрирования ресурсов,
обеспечения эффективного взаимодействия структурных подразделений, и контроль исполнения бюджета обусловливают
создание автоматизированной системы бюджетирования.
Основной бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям план работы предприятия в целом.
Структура основного бюджета представлена на рисунке 1. Он состоит из бюджетов двух основных видов: операционных и
финансовых.
Операционные бюджеты составляются для отражения операций,
планируемых на предстоящий год. В процессе их подготовки прогнозируемые
объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки
доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия.
К числу операционных относятся такие бюджеты, как бюджет продаж
(бюджет доходов), бюджет производства в натуральных единицах, бюджеты
запасов материалов и готовой продукции, бюджет производственной
себестоимости, детализируемый в отдельных бюджетах по всем основным
элементам производственных затрат (бюджет материальных затрат, бюджет
трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов), бюджеты
коммерческих, общих и административных расходов.
Отправной точкой их составления служит прогноз объема продаж и определение фактора, ограничивающего сбыт
предприятия. Часто, таким фактором оказывается потребительский спрос, выражаемый в прогнозируемой величине объема
реализованной продукции в натуральных единицах. В таком случае разработка основного бюджета начинается с
формирования программы сбыта (бюджета продаж), поскольку объем и ассортимент продаж будут определять уровень
производства предприятия и всю производственную программу. Реже, при неограниченном спросе, объем продаж
ограничивается имеющимися производственными возможностями, и в этом случае перед составлением бюджета продаж
формируется бюджет производства. При составлении операционных бюджетов согласовываются процессы снабжения,
производства и сбыта.
Финансовые бюджеты включают бюджеты, характеризующие либо финансовое положение предприятия, либо
финансовые результаты его деятельности. Они составляются на основе информации операционных бюджетов, обобщая или
представляя ее в требуемом разрезе. В частности, к ним относятся бюджеты (проекты) форм публикуемой бухгалтерской
отчетности. Первый финансовый бюджет, который составляется после получения всей совокупности операционных
бюджетов и представляет следующий логический этап обработки информации, - это аналог отчета о прибылях и убытках, в
котором определяется планируемая прибыль от продажи продукции. Далее составляются бюджет денежных средств и
проект баланса, которые также являются финансовыми бюджетами.
Часто к этой группе бюджетов добавляются бюджеты капитальных затрат (инвестиций) предприятия, формируя
объединенную группу финансовых и инвестиционных бюджетов. Однако, логичнее их выделить в отдельную группу.
Инвестиционные бюджеты можно вписать в представленную схему основного бюджета на любом этапе в зависимости от
вида инвестиций, главное - до составления бюджета денежных средств, так как инвестиционные решения обуславливают
отток денежных средств, показываемый в соответствующем разделе бюджета денежных средств. При долгосрочных
инвестициях, которые не будут завершены в данном бюджетном периоде, это не имеет принципиального значения, однако,
если они повлияют на производственные мощности (и производственную программу) в данном периоде, то указанный
бюджет важно составить до определения производственной программы в натуральных единицах.
Поскольку бюджетные данные включают сметные затраты для прогнозируемого объема производства, а фактически
произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение не совсем корректно. Это касается, в первую
очередь, переменных затрат.
ФОРМА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ОТЧЕТОВ И АНАЛИЗА ИСПОЛНЕНИЯ БЮДЖЕТА
Продукт 1
Продукт 2
Показатели
Общая сумма
на ед.
на объем
на ед.
на объем
1. Объем продаж, ед.
-
2. Выручка
3. Переменные расходы
- материалы
- оплата труда
- переменные ОПР
всего пер. производств. расх.
- коммерческие
всего переменные расх.
4. Маржинальный доход
5. Постоянные затраты
- производственные
- коммерческие
всего постоянные расходы
6. Всего затрат
7. Прибыль от реализации
Существуют три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования,
согласования и утверждения. Это подходы "снизу вверх", "сверху вниз", а также итеративный подход.
При использовании подхода "снизу вверх" бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и
проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей
компании. При подходе "сверху вниз" - бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством
компании. Целевые показатели определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии компании. При
итеративном подходе процедура бюджетирования включает ряд условных этапов. Информация сначала распространяется от
высшего руководства к нижестоящим звеньям управления, а затем обобщается снизу вверх по иерархической структуре
управления несколько раз в зависимости от ситуации.
В процессе планирования руководству компании для принятия взвешенных решений необходимо обладать
отфильтрованной и обобщенной информацией от подразделений, носителями которой являются менеджеры нижнего уровня.
Такой информацией их обеспечивает бюджетный процесс, построенный по принципу "снизу вверх". В то же время зачастую
и менеджеры нижнего уровня могут более взвешенно планировать свою деятельность при наличии у них информации от
руководства, которое, как правило, гораздо лучше осведомлено об общей картине в рамках организации и знает
долгосрочные цели компании. В этом смысле весьма полезно бюджетирование по методу "сверху вниз". Однако на практике,
как правило, применяются смешанные (итеративные) варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих
подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Бюджет, составленный "снизу вверх", предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от руководителей
нижнего уровня к руководству компании. Руководители, отвечающие за выполнение бюджетных показателей, составляют
бюджет для тех областей деятельности, за которые они несут ответственность. Такой подход позволяет руководителям,
принимая участие в подготовке своих бюджетов, применять накопленный опыт, знания существа и проблем предметной
области. Тем самым увеличивается вероятность того, что они примут бюджет и будут стремиться достичь запланированных
целей. Однако при таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных
структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в
процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать
негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к
бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или
сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в
России как из-за неопределенности рыночной ситуации, так и по причине нежелания руководства заниматься
планированием.
Бюджет, составляемый по методу "сверху вниз", требует от руководства компании четкого понимания основных
особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой
подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по
продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования, при которой, как правило, сначала сверху спускаются
целевые финансовые показатели, а после формирования по направлению "снизу-вверх" всей системы бюджетов предприятия
вплоть до основных заключительных бюджетов - БДР, БДДС и Баланса, следует их анализ на соответствие выполнения
поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.п.). Если желаемые
значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется руководству на утверждение, после чего он из проекта
становится директивным и рассылается всем менеджерам компании для выполнения и контроля. Если же по результатам
анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то от руководства компании следует
задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются до достижения приемлемой версии,
которая принимается в качестве утвержденной.
Роль бюджетов.
Бюджеты выполняют различные роли в любой организации, и каждая из них имеет важное поведенческое значение.
Ниже приведены основные роли, которые могут существовать в большинстве организаций.
1. Планирование. Система составления бюджета предоставляет официальный скоординированный подход к
краткосрочному планированию внутри организации. У каждого управляющего есть основа, в рамках которой он планирует
согласно своей сфере ответственности. Не имея систему составления бюджета, трудно представить альтернативную систему,
влияющую на все части организации, где может иметь место планирование.
2. Прогнозирование. Краткосрочные бюджеты, охватывающие один или два года, предоставляют основу для
составления прогноза на последующие периоды. Например, при проведении оценки пятилетнего проекта данные могут быть
взяты из бюджетов и использованы для составления прогноза на оставшиеся три года.
3. Коммуникация и координация. Система составления бюджета поощряет хорошую коммуникацию и координацию в
организации. Информация о задачах, стратегиях и политике должна сообщаться высшему руководству и все
индивидуальные сметы в организации должны быть скоординированы в целях составления общего бюджета.
4. Мотивация. Согласованные бюджеты должны стать стимулом для отдельных управляющих, что, в свою очередь,
должно помочь организации в достижении долгосрочных задач.
5. Оценка показателей деятельности. Сравнение бюджета с фактическими результатами представляет собой наиболее
общий путь, посредством которого оценивается деятельность отдельного управляющего на регулярной основе. То, каким
образом проводится оценка и каким образом рассматриваются отклонения, может повлиять на поведение отдельного
управляющего в будущем.
Принципы системы бюджетирования
Как и любая иная технология управления бизнесом, бюджетирование строится на ряде незыблемых принципов. Эти
принципы очень просты и обязательны к применению любой компанией. К таковым принципам относятся, в частности,
следующие:
Принцип «финансовой структуры». До внедрения бюджетирования предприятию необходимо создать финансовую
структуру, которая может быть построена по иным принципам, нежели организационная структура. Некоторые
подразделения могут быть объединены в единый финансовый центр учета. И, наоборот, в рамках одного подразделения
могут быть выделены разные центры учета.
Разработав финансовую структуру, предприятие выявит количество уровней сбора бюджетной информации и в
зависимости от этого сможет сформировать график составления бюджетов для каждого центра учета.
Принцип непрерывности или скольжения. Суть непрерывности бюджетирования выражается в так называемом
скольжении. Используя скользящий бюджет, предприятие регулярно может учитывать внешние изменения (например,
инфляцию, спрос на продукцию, ситуацию на рынке), изменения своих целей, а также корректировать планы в зависимости
от уже достигнутых результатов. В итоге прогнозы доходов и расходов становятся более точными. В условиях регулярного
планирования сотрудники на местах привыкают к предъявляемым требованиям и соотносят свои повседневные действия со
стратегическими целями компании.
Принцип обязательности исполнения бюджетов. Принятые и утвержденные бюджеты должны в обязательном порядке
исполняться. Это утверждение не означает, что бюджет становится раз и навсегда данной категорией. Всегда должен
существовать регламент внесения изменений в бюджет, а также должны быть четко выделены случаи, при которых
разрешается корректировать бюджет. Во всем остальном бюджет подлежит неукоснительному исполнению, как будто это
закон.
Гибкий бюджет имеет смысл составлять в том случае, когда есть параметры, не зависящие от предприятия, но
оказывающие существенное влияние на результаты его деятельности.
Принцип индикативного и директивного планирования. Для того чтобы бюджет был планом реальным к исполнению,
его нужно периодически уточнять и пересматривать. А чтобы это не противоречило принципу обязательности исполнения
бюджета, выделяют индикативное и директивное планирование. Так, бюджет на близлежащий квартал в большинстве
случаев является наиболее оптимальным представителем жесткого, директивного плана. А вот бюджеты на год могут и
должны быть индикативны. Возможность пересмотра бюджета должна быть регламентирована, а итогом ее является переход
плана из «предварительной» стадии в стадию «обязательную».
Принцип единства. Данный принцип предполагает разработку единого планового стандарта для всей группы
предприятий холдинга и центров финансовой ответственности компании. Такой же стандартной и основанной на единой
методике должна быть процедура заполнения бюджетов. Соответственно, едиными должны быть и сроки представления
бюджетов подразделениями холдинга в управляющую компанию.
Принцип детализации. Для контроля за использованием средств и экономии ресурсов все значительные расходы
должны детализироваться. Смысл детализации в том, чтобы не позволить менеджерам затратных подразделений наживаться
за счет компании.
Детализации должен подвергаться и учетный период. Например, бюджет доходов и расходов можно детализировать по
месяцам, а бюджет движения денежных средств – по неделям или даже банковским дням, так как контроль за финансовыми
потоками требует большей тщательности и оперативности.
Принцип прозрачности информации. Для того чтобы исключить возможность искажения информации и усилить
контроль за исполнением бюджета, специалисту, анализирующему данные итоговых бюджетных форм, необходимо
обеспечить доступ к бюджетам каждого центра учета, а также к операционным бюджетам в рамках самих центров учета,
вплоть до самого нижнего уровня. Кроме того, он должен располагать информацией о том, в какой стадии находится
формирование бюджетов на всех нижестоящих уровнях. Поэтому необходим постоянный мониторинг процесса
бюджетирования по всем уровням. В автоматизированных программах бюджетирования такой мониторинг осуществлять
легко, гораздо сложнее это сделать, если бюджеты формируются в обычных электронных таблицах.
Внедрение ПМК КИС: Бюджетирование позволяет:
Собственникам
- оценить эффективность выбранных направлений бизнеса
- прогнозировать необходимость и отдачу вложений
- реализовать финансовую прозрачность
- создание эффективного механизма финансового контроля;
- обеспечение полного контроля за направлениями и объемами расходуемых средств, объемами и источниками их
поступлений;
Руководителям предприятия
- устанавливать обоснованные ориентиры и контролировать выполнение целевых показателей
- определять потребность в ресурсах и оптимизировать материально-финансовые потоки
-распределять сферы ответственности и полномочия структурных подразделений и контролировать выполнение
бюджетных показателей- создание эффективного механизма финансового управления;
- обеспечение прозрачности финансовых потоков, понимание финансового положения компании;
- создание и контроль гибких и динамичных планов управления, оперативных и достоверных отчетов;
- обеспечение эффективного механизма контроля действий подразделений и подчиненных.
Финансово-экономическим, аналитическим службам
- составлять и интегрировать представленные и обоснованные планы
- мотивировать центры финансовой ответственности на выполнение формализованных задач
Для персонала компании:
- получение четкого и ясного руководства к действию;
- получение четких должностных инструкций, непротиворечивый порядок взаимодействия.
Для снижения трудоемкости внедрения существует детально проработанная и документально оформленная процедура
внедрения, которая апробирована на ряде предприятий. Использование научно-методических материалов и подробного
руководства позволяет внедрить систему собственными силами без дополнительных затрат на консультационные услуги за 2
- 3 месяца.
Внедрение бюджетирования позволит:
• Снизить общекорпоративные издержки на 10-40%.
• Создать нормативную базу для формирования саморазвивающейся и самооптимизирующейся системы управления.
• Внедрить механизм финансовой диагностики и мониторинга рентабельности продуктов, подразделений и клиентов в
режиме реального времени.
• Сформировать финансовую систему мотивации труда, охватывающую 100% подразделений.
• Наладить регулярный механизм разработки новых и совершенствования существующих продуктов.
• Создать основу для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала.
• Привлечь к сотрудничеству специалистов других организаций со своими бизнесами и клиентскими базами.
• Определить механизм ежедневной оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой
прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделениям получать
неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников
компании и привлекает в нее новых креативных специалистов.
• Для защиты от рисков до получения бонуса из прибыли подразделения сформировать резервный фонд и фонд
развития подразделения.
• Для профит-центров ввести систему конкуренции за финансовые ресурсы, что приведет к повышению
рентабельности использования собственного капитала предприятия.
• Для центров тарифицированных доходов ввести систему конкуренции с внешними альтернативными источниками
услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов.
• Ввести систему авторских прав на разработанный новый продукт, что стимулирует инновационную деятельность и
повышает конкурентоспособность и привлекательность продуктового ряда компании.
• Запустить механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% от экономического
эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизирует творческий потенциал коллектива и стимулирует
интенсивный процесс снижения издержек.
Бюджетирование - это важнейший элемент системы управления предприятием, а не просто инструмент финансового
менеджмента. По содержанию бюджетирование представляет собой технологию планирования, учета, контроля и анализа
финансовых, информационных и материальных потоков, а также получаемых результатов. Эта технология охватывает все
функциональные сферы деятельности предприятия: маркетинг, администрирование, управление персоналом, производство,
закупки, контроль качества, исследования, продажи.
Постановка бюджетирования является неотъемлемой частью финансового реинжиниринга. Целью является переход от
оперирования абстрактными понятиями типа "больше", "меньше", "лучше", "хуже" к оперированию показателями,
имеющими численную оценку. При таком переходе появляется реальная возможность эффективного управления
материальными, сырьевыми, информационными и финансовыми потоками. Как показывает практика, резерв сокращения
затрат существует практически всегда. Для эффективного управления необходимо точно знать, каким образом
сформировался доход предприятия (например, какой вид деятельности обеспечивает положительный денежный поток), где
существуют непроизводительные потери и где есть резервы (т.е. где затраты уходят сквозь пальцы или где деньги лежат под
ногами, не участвуя в бизнесе). Постановка бюджетирования позволит руководителю всегда знать, сколько денег у него
будет завтра, через месяц, через полгода.
В каких случаях целесообразно использовать нашу услугу:
 Если руководители и собственники компании хотят получать более точную, оперативную и структурированную
информации о деятельности Компании
 Если возникает необходимость поиска путей снижения и построения рациональной структуры издержек, снижения
затрат на единицу продукции, по группам продукции
 Если ставятся задачи структурирования доходов и расходов Компании и определения прибыльности направлений
бизнеса, товарных групп, структурных подразделений и проч.
 При реструктуризации Компании
 При необходимости оптимизации структуры затрат на единицу продукции, по группам продукции
 Если в динамически развивающемся бизнесе возникают трудно контролируемые расходы и движение денежных
средств постепенно отклоняется от установленного порядка
 Если возникают кассовые "провалы" и дефицит денежных средств при осуществлении текущей деятельности
вследствие экономически необоснованного распоряжения денежными ресурсами
 Если структура налоговых платежей отягощена избыточными выплатами вследствие нерациональной схемы
движения денежных средств и формирования себестоимости
Результаты:
• Снизились общекорпоративные издержки нефтегазовых компаний на 10-40%.
• Была создана нормативная база для формирования саморазвивающейся и самооптимизирующейся системы
управления.
• Был внедрен механизм финансовой диагностики и мониторинга рентабельности нефтепродуктов, подразделений и
клиентов в режиме реального времени.
• Сформирована финансовая система мотивации труда, охватывающая 100% подразделений.
• Налажен регулярный механизм разработки и совершенствования существующих нефтепродуктов.
• Была создана основа для реализации творческого и рационализаторского потенциала персонала нефтегазовых
компаний.
• Был определен механизм ежедневной оценки финансового результата каждого подразделения в показателях чистой
прибыли, позволяющий создать объективную систему мотивации, дающую возможность всем подразделениям получать
неограниченный бонус (часть от полученной прибыли или экономии), что повышает эффективность работы сотрудников
компании и привлекает в нее новых креативных специалистов.
• Для защиты от рисков до получения бонуса из прибыли нефтегазового подразделения был сформирован резервный
фонд и фонд развития подразделения.
• Для профит-центров была введена система конкуренции за финансовые ресурсы, что привело к повышению
рентабельности использования собственного капитала предприятий.
• Для центров тарифицированных доходов была введена система конкуренции с внешними альтернативными
источниками услуг, что стимулировало эти центры сокращать собственные издержки, и повлекло снижение себестоимости
продуктов.
• Был запущен механизм поощрения инноваций, позволяющий подразделениям получать 50% экономического
эффекта от сокращения затрат без потери качества, что активизировало творческий потенциал коллектива и стимулировало
интенсивный процесс снижения издержек.
Три составляющих успеха
Как любая процедура, бюджетирование должно осуществляться по заранее утвержденным правилам. Следовательно, в
первую очередь необходимо выработать и утвердить единые правила, на основе которых и будет строиться система
бюджетирования: методологию, оформление табличных форм, финансовую структуру и т. д. Следует добиться, чтобы эти
правила заработали. И здесь важную роль играет "человеческий фактор".
Нередко менеджеры постановку бюджетирования "встречают в штыки". Одни воспринимают это просто как
дополнительную работу, которую им пытаются навязать, другие опасаются, что бюджетирование вскроет недостатки работы
их подразделений, третьи вообще могут не понимать, что от них требуется. Чтобы заставить менеджеров исполнять
бюджетные процедуры, нужно использовать пресловутый "административный ресурс".
Регламент бюджетирования, сам бюджет, система мотивации - все это нужно утверждать внутрифирменными
приказами, за невыполнение которых сотрудников следует наказывать. Таким образом, вторая составляющая
бюджетирования - это организационные процедуры. Третий ключ к успеху - автоматизация всего процесса
бюджетирования. На больших предприятиях объем информации огромен, но каким бы значительным он ни был,
обработать его нужно вовремя. В современном бизнесе вчерашние данные никому не нужны. Необходим анализ
сегодняшних показателей и прогноз на завтра, послезавтра, на месяц вперед и т. д. Автоматизация бюджетирования - это
прежде всего автоматизация планирования. По сути, это автоматизация тех процедур, которые расписаны в регламенте по
бюджетированию.
Основные преимущества электронного бюджетирования.
1. Многопользовательская система с возможностью разграничения прав доступа сотрудников и структурных
подразделений, участвующих в бюджетном процессе;
2. Возможность моделирования путем создания большого количества вариантов бюджета;
3. Гибкая настройка структуры бюджета, позволяющая задавать иерархию и целесообразную детализацию бюджетных
элементов;
4. Возможность синхронизации нормативно-справочной и фактической информации с любыми корпоративными
информационными системами;
5. Наличие организационного блока, позволяющего создавать регламент бюджетного планирования и отслеживать его
выполнение;
6. Возможность детализации структуры бюджета;
7. Поддержка неограниченного количества вариантов бюджета;
8. Расчет производственной программы с учетом таких факторов как: нормативы расхода, страховой запас на складе,
мощности производства, спрос и др;
9. Ранжирование спроса клиентов, детальный прогноз портфеля заказов;
10. Расчет плановой себестоимости, настройка распределения косвенных затрат предприятия;
11. Расчет операционных и основных форм бюджетов (бюджет оплаты труда, бюджет закупок, бюджет продаж, бюджет
подразделений, бюджет инвестиций, БДР, БДДС, прогнозный баланс и др.).