Особенности огрструктуры

1.ЛИНЕЙНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - четкая система единоначалия;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкое обеспечение согласованности действий.
«-»
- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;
оперативная работа («текучка») доминирует;
- тенденция к волоките, перекладыванию ответственности при решении
проблем, требующих участия нескольких подразделений;
- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
- большое число «этажей управления» между работниками,
выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решения;
- перегрузка управленцев верхнего уровня;
- повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личностных и деловых качеств высших управленцев;
- формализация оценки эффективности и качества работы
подразделений приводит к возникновению атмосферы страха и
разобщенности.
Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия решения
руководителем, так как для принятия качественных решений от него
требуется всесторонняя компетентность. В современных условиях
недостатки этой структуры перевешивают ее достоинства. Применяется на
низовых уровнях управления.
2.ЛИНЕЙНО-ШТАБНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - более глубокая проработка стратегических вопросов за счет создания
специализированных подразделений (штабов), которые призваны помогать
руководителю в выполнении отдельных функций;
- разгрузка высших руководителей;
1
- возможность привлечения внешних консультантов;
«-»
- недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица,
готовящие решения, не участвуют в его выполнении;
- тенденция к чрезмерной централизации управления;
Линейно-штабная структура может являться хорошей промежуточной
ступенью при переходе к более эффективным структурам (органического
типа).
3.ДИВИЗИОННАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - управление многопрофильными предприятиями с общей
численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально
удаленными подразделениями;
- большая гибкость и быстрая реакция на изменения в окружении
предприятия;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся
«центрами прибыли», активно работают по повышению эффективности и
качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
«-»
- разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;
- большое количество «этажей» управленческой вертикали: между
рабочими и управляющим производством подразделения – три и более
уровня управления; между рабочими и управляющими компанией – пять и
более;
- основные связи – вертикальные, поэтому остаются недостатки
иерархических структур: волокита, перегруженность руководителей, плохое
взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.
- дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень
высокие затраты на содержание управленческого аппарата.
Ключевыми фигурами в управлении являются менеджеры,
возглавляющие отделения (дивизионы), а на руководители функциональных
2
служб. Достоинства этих структур перевешивают недостатки только в
периоды стабильности.
4.БРИГАДНАЯ (КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ) ОРГСТРУКТУРА.
Особенности:
«+» - сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности
управления;
- гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
- работа в группах создает условия для самосовершенствования;
- сокращается потребность в специалистах широкого профиля.
«-»
- усложнение взаимодействия;
- сложность в координации работ отдельных бригад;
- высокая квалификация и ответственность персонала; высокие
требования к коммуникациям.
Тип структуры противоположен иерархическому: автономная работа
рабочих групп, самостоятельное принятие решений группами и координация
деятельности по горизонтали, привлечение для разработки и решения задач
сотрудников разных подразделений. Структура близка к матричной, если
имеются функциональные подразделения и имеет место, соответственно,
двойное подчинение. Если отсутствуют функциональные службы
(организация как бригада), то эта структура может эффективно
использоваться в организации управления по проектам в сочетании с
высокой квалификацией и техническим оснащением.
5.ПРОЕКТНАЯ ОРГСТРУКТУРА. Особенности:
«+» - высокая гибкость;
- сокращение численности управленческого персонала;
«-»
-очень высокие требования к квалификации, личным и деловым
качествам руководителей проекта, который должен учитывать стадии
жизненного цикла проекта и место проекта в сети проектов компании;
3
- дробление ресурсов между проектами;
- сложность взаимодействия большого числа проектов;
- усложнение процесса развития организации как единого целого.
Преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с
небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Деятельность
предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов,
каждый из которых имеет свое фиксированное начало и окончание. Каждый
проект имеет свою структуру, и управление проектом включает в себя цели,
план, оргструктуру, координацию действий исполнителей. После
выполнения проекта структура его распадается, ее компоненты , включая
сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (аутстаффинг –
лизинг персонала).
6.МАТРИЧНАЯ (ПРОГРАММНО - ЦЕЛЕВАЯ) ОРГСТРУКТУРА.
Особенности:
«+» - лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
- более эффективное текущее планирование, возможность снижения
расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала (знаний ,
компетентности);
- относительная автономность проектных групп или программных
комитетов способствует развитию навыков принятия решений,
управленческой культуры, профессионализма;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо –
«хозяин» процесса, служащий центром сосредоточения всех вопросов,
касающихся проекта или программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта, так как созданы
горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
4
«-»
-трудность установления четкой ответственности за работу по заданию
подразделения и по заданию проекта (следствие двойного подчинения);
- необходимость постоянного контроля за соотношением, выделяемых
ресурсов по подразделениям и по программам;
- высокие требования квалификации, личным и деловым качествам
работников, работающим в группах, необходимость их обучения;
- частые конфликтные ситуации между руководителями проектов и
подразделений;
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в
функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников,
участвующих в проекте, от своих подразделений.
Внедрение матричной структуры дает высокий эффект в организациях
с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в
противном случае возможна дезорганизация. (на фирме «Тойота» внедрение
матричной структуры заняло около 10 лет). При такой организации (сетевая)
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных6 с
постоянными членами проектной группы и другими работниками
функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений.
5