Драчева Я.В. ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ ТУРИСТСКОГО И
РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА
Драчева Я.В.,
к.э.н., доцент,
Южный институт менеджмента,
г. Краснодар, Россия
В настоящее время мировая экономика переживает глубокий кризис. В условиях
общемирового кризиса туристский и ресторанный бизнес в России ожидает серьёзный спад.
Во-первых, уровень жизни россиян в условиях кризиса снижается очень быстро.
Поскольку потребление туристских и ресторанных услуг не является первоочередной
потребностью и статьей затрат, а при усилении безработицы и снижении зарплат из
сравнительно доступного массового сектора услуг перейдет в разряд
дорогих и
невостребованных.
К тому же из-за кризиса некоторые российские компании активно сокращают свои
штаты, что, соответственно, снизит потребительскую активность и спрос на отдых и
питание вне дома.
Во-вторых, с российского рынка исчезнет большой процент туристов, отдыхающих в
долг. Банки уже перестают выдавать потребительские кредиты.
В-третьих, сами туристские предприятия и заведения питания испытывают сейчас
серьезные трудности. Большинство из них развивались за счет банковских кредитов.
В кризис предприятиям туристского и ресторанного бизнеса желательно войти
максимально подготовленными. В выигрыше окажутся те компании, которые рассчитывают
на собственные ресурсы. Более устойчивы в период кризиса будут многопрофильные
компании, которые могут "играть" за счет баланса различных продуктов. Очень важны
также крепкие связи с поставщиками. Необходимо также максимально диверсифицировать
бизнес.
Что касается туристского бизнеса, в условиях кризиса потребители будут намного
внимательнее, чем раньше, относиться к своим деньгам, стараться максимально сэкономить
на каждой мелочи и пытаться исключить из стоимости тура все, что посчитают менее
важным. А потому выиграют те туркомпании, кто сможет выполнить эти требования и
предложить действительно дешевый продукт, который турист сможет составить из
необходимых услуг сам.
Отечественным турфирмам следует также сделать ставку на состоятельных клиентов,
рассматривающих отдых уже как инвестиции в собственное здоровье и работоспособность.
В условиях финансового кризиса в выигрыше окажутся компании, которые
рассчитывают на собственные ресурсы. Более устойчивы многопрофильные компании за
счет баланса продуктов.
Усилится и структуризация агентского сегмента. Проще будет противостоять кризису
сетям и сильным агентствам, имеющим постоянную клиентуру.
Характер новых для ресторанного рынка реалий также требует новых подходов к
управлению. Так, в результате кризиса возникли проблемы посещаемости ресторанов и
дальнейшего развития бизнеса, а также проблема взаимоотношения с поставщиками.
Решение обозначенных проблем неразрывно связано с изменением рыночной
стратегии. В период кризиса бесперспективными признаются дорогие рестораны и кафе,
равно как и дешевые столовые и закусочные.
Рестораны, ориентированные в основном на средний класс, столкнулись с
наибольшими проблемами. Развитие ресторанного рынка стали определять ниши, занятые
недорогими семейными ресторанами, ресторанами средней ценовой группы, а также сетями
ресторанов, оперирующих под одной торговой маркой.
В то же время финансовый кризис в наименьшей степени затронул рестораны
наивысшей ценовой категории класса «люкс», которые к тому же в силу своей специфики
(привязанность к поставщикам продуктов высокого качества, необходимость сохранения
высококвалифицированного персонала и т.д.) стратегически менее мобильны.
В этих коренным образом изменившихся условиях успех ресторанного бизнеса
связан в первую очередь с ценовой политикой, качеством сервиса, кухней (качеством и
разнообразием блюд) и общей идеей (концепцией ресторана).
Необходимо отметить, что в настоящее время функционирование сферы туризма и
ресторанного бизнеса происходит в условиях растущей глобализации хозяйственной жизни.
Под глобализацией следует понимать «установление и расширение крупными компаниями
своей деятельности в различных странах мира»[1].
В настоящее время для международного рынка характерны процессы жесткой
конкурентной борьбы за клиента, рынки сбыта и сферы влияния.
По нашему мнению, преодоление этой ситуации возможно путем создания новых
моделей организации и управления, использования современных стратегий, вобравших в
себя последние достижения теории и практики глобального хозяйствования и управления.
На наш взгляд, одним из возможных путей развития российских туристских
организаций и предприятий ресторанного бизнеса является использование стратегии
синергизма, позволяющей получить конкурентные преимущества за счет соединения двух
или большего числа организаций в одних руках.
Стратегия синергизма предполагает наличие у организации конкурентного
преимущества за счет совместного использования ресурсов (стратегия технологий и
издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия
планирования и управления). Значение этой стратегии заключается в том, что она помогает
получить большую рентабельность производства при взаимосвязи организаций, чем в
ситуации, когда они управляются раздельно [2].
Отметим, что в современных условиях, когда конкуренция с иностранными
организациями переместилась на российский рынок, российские туристские организации и
предприятия ресторанного бизнеса должны развивать различные формы международного
сотрудничества, позволяющие осваивать правила глобального бизнеса, адаптироваться к
требованиям международных рынков и повышать как конкурентоспособность продукции и
услуг, так и самой организации в целом.
Таким образом, процессы глобализации приводят к тому, что организации индустрии
туризма и ресторанного бизнеса с целью повышения эффективности деятельности наряду с
использованием имеющихся факторов производства продуктов или услуг должны также
уделять внимание следующим аспектам:
1.Обеспечение прочных позиций организации в ценовой конкуренции в глобальном
масштабе, в том числе с иностранными организациями на российском рынке;
2.Активная
инновационная
деятельность
организаций,
постоянное
совершенствование продукции, увеличение перечня оказываемых услуг, использование
последних достижений в управлении, маркетинге, финансах и т.д.;
3.Использование современных информационных технологий, получение новых идей
относительно дальнейшего совершенствования предлагаемого продукта и услуг, проведение
исследований рынка;
4.Формирование известной торговой марки организации, поддержание ее имиджа,
завоевание признания у потребителей.
Как показывает анализ зарубежного рынка, наблюдается тенденция к значительной
вертикальной интеграции основных участников: гостиниц, ресторанов, авиакомпаний,
отправляющих и принимающих туроператоров и агентств.
Под интеграцией понимается установление таких взаимоотношений между
предприятиями (юридическими лицами), которые обеспечивают долгосрочное сближение
генеральных целей интегрирующего и интегрируемого предприятий и представляют
организациям следующие преимущества: снижение уровня неопределенности в снабжении и
сбыте; ограничение конкуренции; упрощение внедрения технологических новшеств;
снижение издержек [3].
В основе интеграции часто лежит принцип объединения собственности, ресурсов,
сфер деятельности. Организационные формы объединений разнообразны и зависят от
национальной специфики управления той или иной страны. Но при всем многообразии форм
объединений
главными
различиями
являются:
отношения
собственности
и
производственная и контрактная кооперация.
Потребность в органичном взаимодействии порождает временные альянсы между
отдельными структурами одной сети.
Для клиента альянсовая «сеть» выступает как единое предприятие, использующее все
самые современные информационные и коммуникационные технологии. Понятие «сетевое
предприятие» (relationship enterprise) отражает стремление компаний не только нарастить
компетенции, но и расширить ассортимент своей продукции и географическое присутствие,
необходимые для лидерства в глобализирующейся экономике [4].
Таким образом, стратегический альянс представляет собой объединение усилий
нескольких компаний по совместному сбыту продукции и услуг, разделу между собой
рынков сбыта и сбытовой сети, проведение совместного маркетинга, научноисследовательских работ и финансовых вложений. Основной мотив подобного объединения
заключается в том, чтобы покупка продукции или услуг одной организации стимулировала
приобретение продукции в другой. В сущности, стратегические альянсы позволяют
организациям индустрии туризма и ресторанного бизнеса вступить в непосредственный
контакт с потребителями их услуг, организовать их обслуживание на более высоком уровне
и тем самым повысить имидж торговой марки организации. В рамках стратегических
союзов продукция одной компании открывает возможность другой выйти на рынок и путем
разделения финансового риска уйти от банкротства при неблагоприятном спросе.
Создание стратегических альянсов позволяет организациям индустрии туризма и
ресторанного бизнеса повышать качество реализуемого продукта, выявлять свободные
ниши на рынке, диверсифицировать предлагаемые услуги в рамках выбранной ниши или
сегмента рынка, увеличивать индивидуализацию обслуживания потребителей.
Таким образом, становится очевидно, что стратегические альянсы в настоящее время
являются перспективным направлением взаимовыгодного сотрудничества во многих сферах
деятельности, в том числе на рынке туристских и ресторанных услуг.
Современные экономические условия диктуют необходимость пересмотра и
изменения существующих принципов и методов управления. Управление российским
туристским и ресторанным бизнесом должно быть ориентировано на формирование и
развитие интеграционных процессов, которые позволяют обеспечить комплексность
удовлетворения растущих потребностей экономических субъектов. Интеграция предприятий
должна основываться на принципах экономической мотивации предприятий, которые
заключаются в том, что функционирование предприятий в рамках интегрированного
комплекса позволяет им извлекать больший экономический эффект, чем их самостоятельное
развитие.
Анализ показал, что существенным элементом повышения эффективности развития
экономики является применение кластерного подхода.
Сущность кластерного подхода заключается в создании в рамках регионального
хозяйства
вертикально-интегрированной
системы,
состоящей
из
предприятий,
выполняющих разные функции и объединенных одним технологическим процессом,
результатом которого является конечный продукт, созданный усилиями всех участников.
Типичный кластер состоит из предприятий среднего размера, каждая из которых не
получает значительных выигрышей от конкуренции с другой подобной, но в то же время
сможет получить выгоду от эффекта синергии в случае объединения деятельности. Для
расширения практики кластеризации, т. е. создания региональных территориальнопроизводственных комплексов кластерного типа, важен тот факт, что они представляют
собой реальное воплощение объективной тенденции интеграции и концентрации.
Основными принципами развития кластера услуг в регионе можно назвать:
- Принцип взаимодополняемости. Цепь отношений, построенная внутри кластера,
должна способствовать достижению кратчайшего срока изготовления и наименьшей
себестоимости продукции и услуг предприятий, входящих в кластер, в т.ч. предприятия
сферы услуг.
- Принцип со- конкуренции. Предприятия одной отрасли, входящие в один кластер,
не должны входить в конфронтацию, а осуществлять взаимовыгодное сотрудничество,
удовлетворяя потребности внутри кластера, а также поступающие в кластер извне запросы.
Сегодня уже можно говорить о межотраслевой интеграции для достижения
намеченных целей. То есть встает вопрос о новой системе управления, такой как
интегрированное регулирование.
Интегрированное регулирование – координация всех взаимодополняющих и
одновременных действий административных, финансовых и хозяйствующих субъектов с
целью достижения устойчивого развития туристского центра. Для этого требуется создание
соответствующих институциональных и нормативных инструментов, которые обеспечили
бы управление всеми мероприятиями, как на местном уровне, так и на уровне приятия
решений [5].
В результате анализа различных механизмов управления организациями туристского
и ресторанного бизнеса в условиях мирового финансового кризиса можно сделать вывод о
том, что российские организации не должны ограничиваться использованием какой-либо
одной из форм управленческого воздействия. Необходимо, учитывая конкретные условия на
определенном рынке, детально приспосабливая их к собственным потребностям,
комплексно применять различные организационные формы и находить, таким образом,
оптимальную на данный момент времени.
ЛИТЕРАТУРА
1. Котлер Ф. Маркетинг - менеджмент.-СПб.: Питер, 2003.
2. Глобализация в индустрии гостеприимства // Отель. -2004.- № 3.- С.54.
3. Стиглиц Дж. Глобализация: тревожные тенденции. -М.: Мысль.- 2003.
4. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика,1989.
5. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли – М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2000.