МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ГОУ ВПО «МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Факультет «Бизнес и управление»
А.Н.Седых
Учебное пособие
по курсу: «Организационное поведение»
для студентов очной, очно - заочной и заочной форм обучения по
специальностям: 080507-«Менеджмент организации», 080504 –
«Государственное и муниципальное управление»
Москва
2010
1
УДК 65.01
Седых А.Н.
«Организационное поведение» – для студентов очной, очно-заочной и
заочной форм обучения по специальностям: 080507-«Менеджмент
организации»,
080504 – «Государственное и муниципальное
управление».
– М.: Издательство МГОУ, 2010.- 167с.
ISBN –
Рецензенты:
Маслова Е.Л.- к.э.н., проф. кафедры менеджмента РУК
Алексахина Ю.В. - к.э.н., доц., зав. кафедры МГОУ
«Организационное поведение» входит в состав общепрофессиональных
дисциплин, которые образуют основу фундаментальной теоретической
подготовки менеджеров высшей квалификации. Учебное пособие дает
достаточно полное представление об
основных проблемах, изучаемых
дисциплиной «Организационное поведение», таких, как межличностные и
групповые коммуникации; факторы, влияющие на поведение индивида и
группы; методы анализа и оценки поведения человека и групп в
организации; а также формирование корпоративной культуры организации,
методы диагностики организационных изменений. Достаточное внимание
уделено вопросу социально- экономической эффективности управления
поведением в организации.
Изучение дисциплины позволяет формировать у студентов ясное
представление о природе организационного поведения, типологии и уровнях
изучения, а также месте и роли курса как в системе управленческих знаний,
так и в формировании профессиональных качеств будущих менеджеров.
Учебное пособие предназначено для студентов экономических вузов,
факультетов, слушателей ИПК и практических работников.
ISBN Седых А.Н. 2010
©Оформление. Изд-во МГОУ, 2010
2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение ……………………………………………………………..6.
Тема 1. Личность в организации ………………………………...6
1.1. Личность человека как определяющий фактор……………...11
организационного поведения
1.2.Индивидуальные свойства личности и их влияние на
организационное поведение……………………………………….12
1.3.Гендерный аспект организационного поведения…………….24
Тема 2. Поведение человека в группе…………………………..29
2.1.Группа и поведение человека…………………………….29
2.2.Факторы группового поведения: ………………………..38
2.3.Межличностные отношения в группе и их влияние на
поведение …………………………………………………………..44
Тема3. Мотивация как фактор эффективного поведения
работников ………………………………………………………...44
3.1.Мотивация - одна из ключевых управленческих
компетенций…………………………………………………………44
3.2.Мотивационный процесс…………………………………45
3.3.Регуляторы мотивации…………………………………..47
3.4.Модель характеристик рабочего места………………….49
3.5. Гендерный аспект мотивации…………………………...53
3.6.Демотивация персонала…………………………………..54
3.7.Мотивация персонала и текучесть кадров………………57
3.8. Проблемы стимулирования персонала………………….59
3.9. Измерение мотивации……………………………………63
3.10.Создание мотивационной программы………………….65
3.11.Специфика и традиции мотивации труда в России……66
3
Тема 4. Управление поведением в конфликтных
ситуациях…………………………………………………………..73
4.1.Природа организационного конфликта……………………….73
4.2.Особенности личности и их влияние на конфликт…………..76
4.3.Причины организационных конфликтов……………………..78
4.4.Виды конфликтов в организации……………………………..79
4.5.Фазы конфликта………………………………………………...84
4.6.Управление конфликтами……………………………………..85
4.7.Методы диагностики и разрешения конфликтов…………….87
4.8.Типичные ошибки руководителя в конфликтной
ситуации…………………………………………………………….91
4.9. Минимизация издержек от конфликта……………………….93
Тема 5. Эффективные коммуникации и их роль в системе
управления организационным поведением…………………95
5.1.Сущность и цели организационных коммуникаций………..95
5.2. Индивидуальные особенности работы с информацией…….97
5.3. Коммуникативные типы руководителей по их ориентации на
общение с подчиненными………………………………………….98
5.4.Гендерный аспект восприятия информации………………….99
5.5. Препятствия на пути эффективной коммуникации………. 100
5.6.Средства передачи информации …………………………… 102
5.7.Пути ликвидации коммуникативных барьеров…………… 105
5.8.Значимость обратной связи для процесса межличностной
коммуникации…………………………………………………… 106
5.9.Активное слушание как средство эффективного общения..109
Тема 6. Инновационное поведение в организации и
организационное развитие………………………………………113
6.1.Понятие, сущность и цели инноваций………………………..113
4
6.2.Личность как фактор формирования инновационного
поведения…………………………………………………………114
6.3Психологические барьеры в ситуации изменений…………116
6.4.Методы сопротивления инновационному процессу………120
6.5.Этапы процесса изменений………………………………….121
6.6.Принципы организации работы с людьми на этапе внедрения
нововведения…………………………………………………… 124
6.7. Индивидуальное развитие как главное условие процесса
изменений…………………………………………………………126
6.8.Адаптация к переменам………………………………………128
6.9.Роль службы персонала в процессе изменений…………….130
Тема 7. Поведенческие аспекты лидерства…………………135
7.1.Лидерство и психология личности …………………………135
7.2. Основные подходы к проблеме
эффективного лидерства…………………………………………137
7.3. Лидер и менеджер……………………………………………142
7.4.Харизматическое лидерство…………………………………144
7.5. Лидерство-это наука побеждать……………………………145
Тема 8.Организационная культура предприятия………….147
8.1.Понятие и сущность организационной культуры………... 147
8.2.Факторы, определяющие оргкультуру компании………...148
8.3.Модель оргкультуры Чарлза Хэнди ……………………….152
8.4.Уровни изучения оргкультуры компании………………….154
8.5.Технологии формирования корпоративной культуры……157
8.6.Принципы разработки и внедрения КК……………………159
8.7.Значение оргкультуры для развития организации
и ее влияние на эффективность…………………………………159
5
Введение
К каждому подобрать
отмычку.
В том искусство управления людьми.
Б. Грасиан, испанский моралист
Принято считать, что важный перелом в исследовании
менеджмента, результатом которого явилось новое научное
направление («школа психологии человеческих отношений»)
относится к 20-30 гг. прошлого века. Именно это направление, в
отличие от уже существующих («школа научного управления»,
«административная школа»), сконцентрировало внимание на
«человеческом факторе». До появления данного направления
работник рассматривался как составляющая экономического
процесса, а организация как техническая система. Отсюда
внимание к социально-психологическим аспектам управления было
очень незначительным.
История менеджмента связывает появление интереса к
«человеческому фактору» с хоторнскими экспериментами (США)
под руководством Э. Мейо.
Эксперименты подтвердили тот факт, что «человеческие
отношения», как фактор, способны воздействовать на такие
показатели социально-экономической эффективности трудового
процесса, как производительность, дисциплина, текучесть кадров и
удовлетворенность работой. Человек занял особое место в цепочке:
средства труда – технологии – структуры управления. Таким
образом, на первый план выступили проблемы взаимодействия
социально-психологических и экономических факторов в процессе
управления. Развитие «школы человеческих отношений» было
подкреплено достижениями такого направления в психологии, как
бихевиоризм (англ. behareior - поведение). Изучение психологии
поведения личности позволило продвинуться в разработке
различных теорий мотивации, лидерства.
Объединение этих двух направлений при их интеграции привело к
появлению «школы психологии и человеческих отношений».
6
Научные основы организационного поведения
ОП имеет междисциплинарный характер. Оно объединяет:
 общий и стратегический менеджмент;
 теорию организации;
 поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные
знания о характере и причинах поступков людей): психологию,
социологию, имиджелогию и др.;
 экономическую теорию;
 экономико-математические методы, кибернетику (из которых
заимствуются
любые,
способствующие
улучшению
взаимоотношений между людьми и организациями, идеи).
ОП – системная наука, опирающаяся на результаты исследований
и концептуальные разработки.
Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и
причин поступков людей. В общем, они выявляют сущностные
переменные, на их основе выдвигают гипотезы, справедливость
которых проверяется в ходе экспериментов. Хорошая теория
обязательно находит практическое применение, ибо она вырастает
из практики, имеет дело с важными элементами человеческого
поведения, вносит вклад в практику путем изменения мышления и
поступков.
Ориентация на результаты. Каждая организация стремится к
достижению определенных результатов. Поэтому основой ОП
является ориентация на результаты. Понятие производительности
представляет собой отношение того, что получено на выходе, к
тому, что вложено на входе (обычно в соответствии с неким
заранее заданным стандартом). Это не предполагает обязательного
увеличения объема на выходе, скорее, увеличение уровня качества
или эффективности (соотношения «затраты – качество – цена»)
производства конечного продукта. Высокая производительность
означает повышение эффективности использования ресурсов
организации.
Производительность измеряется в терминах экономических
(количественных) затрат и результатов, а также человеческих и
социальных (качественных) затрат и результатов. К последним
можно отнести, например, повышение удовлетворенности
7
сотрудников процессом труда в результате совершенствования
практики ОП; личностное развитие работников организации в
результате реализации программ обучения. Обычно качественный
результат оказывает неизмеримо более сильное воздействие на
организацию, чем количественный.
Организационное поведение как дисциплина берет свое начало с
1959 года, когда американские ученые Гордон и Хауэл по
результатам опросов слушателей экономических специальностей
колледжей и университетов опубликовали доклад, в котором
пришли к выводу о необходимости создания синтетической
дисциплины, позволяющей будущим управленцам разрабатывать
эффективные модели поведения в организации. Судьба
организационного поведения,
как учебной дисциплины,
неординарна. Предмет формировался не в результате развития
какой-либо области знания, а был синтезирован в ответ на
потребности практики путем объединения нескольких научных
дисциплин:
менеджмент, теория организации, социология,
психология, антропология, экономическая теория, деловая этика,
занимающихся изучением поведения людей и групп в организации,
а также организаций во внешней среде. Таким образом, появилась
возможность создания новой научной, а позднее и учебной
дисциплины – «Организационное поведение» (далее ОП).
Будучи прикладной дисциплиной, ОП ориентировано на
создание
эффективных
технологий
управления,
методик
диагностики состояния организаций, а также на создание моделей
организационного поведения, исходя из целей, задач, а также
этапов развития организации. Как учебная дисциплина, ОП изучает
социальные организации (объект исследования) и поведение людей
и групп в организации (предмет исследования).
Существует множество определений
дисциплины. Приведем некоторые из них.
ОП
как
учебной
Организационное поведение – изучение людей и групп в
организации. Это академическая дисциплина, которая помогает
руководителю принимать хорошие решения при работе с людьми в
сложной, динамической среде. Она объединяет концепции и
теории, относящиеся к отдельным людям, группами организациями
в целом (I. Schermerhorn, I. Munt, R. Osborn).
8
Организационное поведение – это наука о поведении людей
и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и
инструментах управления указанными предметными областями
(А.И. Кочеткова)
Организационное поведение – область знания, стремящаяся
понять, и научиться предсказывать поведение людей в
организации, а также управлять им (Ф. Лютенс).
Таким образом, организационное поведение отражает
бихевиористский подход к менеджменту, но не весь менеджмент в
целом.
А.И. Кочеткова так определяет цели ОП как науки:
1. Систематизированное описание поведения людей в
различных ситуациях, возникающих при осуществлении трудовой
деятельности.
2. Объективное объяснение причин поступков индивидов и
групп в определенных условиях.
3.Предсказание поведения работника в будущем.
4. Овладение навыками управления поведением людей при
выполнении работы и их совершенствование.
Степень управления организационным поведением и
совершенствования
эффективных
моделей
определяется
следующими
показателями
социально
экономической
эффективности работы организации: производительностью,
дисциплиной, текучестью кадров, удовлетворенностью работой.
Производительность. Оценивая работу организации, часто
используют комплексный показатель, состоящей из двух
компонентов: эффекта и эффектности. Под эффектом понимается
полученный результат, а под эффективностью – отношение
полезного результата к затратам. Необходимо учитывать, ценой
каких затрат был получен эффект. Показателем эффективности
могут выступать прибыль, выработка продукции в единицу
времени.
Дисциплина. Важнейшим показателем являются неявки на
работу по неуважительной причине. Неявки по уважительной
9
причине (болезнь) могут быть показателем факторов, повышающих
уровень стресса на рабочем месте. Их анализ в динамике и
сравнении со средними показателями по отрасли (группе
предприятий) дают возможность не только оценить поведение в
организации, но и прогнозировать его.
Текучесть кадров.
Организации не могут полностью
избежать текучести кадров, да это и не является их целью. В
отдельных случаях текучесть рассматривается как необходимое и
позитивное явление, но чаще всего уровень текучести определяет
увеличение расходов на подбор, адаптацию, обучение персонала. В
период адаптации или увольнения отмечается заниженный уровень
производительности труда. Это не может не влиять на
эффективность работы организации.
Удовлетворенность
работой.
Удовлетворенность
определяется соотношением между вознаграждений и благ,
получаемых работником, и тем, что, по его мнению, он должен
получать. Степень удовлетворенности работой определяет
отношение работника к ней, а, следовательно, и результаты труда,
мотивацию.
Исследования показали: в среднем менеджер тратит примерно
32% своего рабочего времени на традиционную управленческую
деятельность, 20- на взаимодействие с работниками внутри
организации, 20%- непосредственно на управление человеческими
ресурсами и 19%- на поддержание рабочих контактов за пределами
организации. «Эффективный» менеджер (тот, который добивается
наилучших количественных и качественных показателей работы
своих подчиненных, их удовлетворенности работой) тратит на
традиционные функции управления 19% своего рабочего времени,
44% - на взаимодействие с работниками внутри организации, 26%
времени он уделяет управлению человеческими ресурсами и 11 % поддержанию рабочих контактов за пределами организации. Таким
образом, эффективные менеджеры, основную массу своего времени
(более 70%) тратят на взаимодействие с подчиненными и
коллегами по работе, мотивацию персонала, его обучение и
развитие. Умение анализировать и прогнозировать поведение
работников в организации всегда было и остается исключительно
важным качеством для эффективной работы менеджера.
10
Тема 1. Личность в организации
Личность конкретного человека
в определенной степени похожа
на всех остальных людей, в некоторой
степени на отдельных людей
и в значительной степени ни на кого
более.
(Мюррей)
1.1. Личность человека как определяющий фактор
организационного поведения.
Не умаляя приоритеты
финансовых, коммерческих подразделений компании и их
руководителей, необходимо отметить, что человеческий фактор это один из ресурсов, который влияет на эти процессы.
Организационное поведение
изучается на трех уровнях:
личностном, групповом и организационном.
Личность, как ее определяет А.И. Кочеткова, это и наши
внутренние наклонности, и опыт, который мы приобретаем с
возрастом. Личность - это важный фактор, определяющий
особенности индивида, группы, организации в целом. Она
определяется нашей физиологической,
психологической
конституцией и формируется личной и коллективной историей.
Специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время
наряду с профессиональными навыками возросли требования
работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим
характеристикам претендента, что продиктовано спецификой
корпоративной
культуры
компании,
ее
ценностными
ориентациями,
этическими
ограничениями,
особенностями
национального менталитета. Соответственно, изменился набор
требований и при подборе персонала. Компании предъявляют
вполне определенные требования к психологическому типу
сотрудника. Большинству американских компаний свойственна
агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают
очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того,
для них очень важно желание человека работать именно в их
компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно,
для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал.
Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью.
11
Например, в “Лореаль” главное - чтобы человек был динамичный и
умел работать в коллективе. Японские и другие восточные
компании в дополнение к профессионализму ценят преданность
фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.
Конкретные требования к психологическому типу будущего
сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия
его внутрифирменным стандартам в области коммуникации,
сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой
корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться
его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько
эффективно, в конечном счете, он будет работать. Динамичное
развитие возможно только на основе качественного персонала. Так,
директор по организационному развитию и управлению
персоналом ОАО «Ростелеком» отмечает, что чем выше уровень
позиции в компании, тем важнее личностные качества. Говоря о
соотношении личных и профессиональных качеств человека при
подборе персонала, она заявляет: « Мы придерживаемся позиции,
что баланс все-таки должен быть. Интересует не только результат,
но и какими средствами этот результат достигнут, поэтому
идеальная ситуация - наличие этого баланса в зависимости от
уровня. Если рассмотреть корпоративную карту компетенций
компаний "Ростелеком", понятно, что профессиональные навыки в
большей степени превалируют. Однако чем выше уровень позиции
в компании, тем более важны личностные качества».
1.2.Индивидуальные свойства личности и их влияние на
организационное поведение.
Остановимся на основных
индивидуальных свойствах личности, в большей степени
влияющих на эффективность деятельности сотрудника и
организации, к ним относятся: черты характера, особенности
восприятия (мироощущения), национальные особенности,
возраст, темперамент, психотип, социальный пол.
Большое значение имеют для понимания организационного
поведения черты характера.
Современные ученые выделили пять основных характеристик
личности называемые «Большая пятерка»:
 Экстраверсия – общительность, уверенность
ориентация на внешний мир.
в себе,
12
 Склонность к сотрудничеству.
 Добросовестность – ответственность, нацеленность на
успех.
 Эмоциональная
стабильность
–
сдержанность,
устойчивость психических реакций.
 Восприимчивость к новому – высокая степень адаптации,
отсутствие стереотипов.
Принято считать, что люди, обладающие данными
характеристиками, более других успешно проявляют себя в
профессиональной деятельности и что определение «большой
пятерки» как факторов, влияющих на профессиональный успех,
подчеркивает важную роль, которую играет личность в сфере
организационного поведения.
На сегодняшний день в мировой практике де-факто сложился
некий набор параметров, которыми пользуются при оценке
персонала – конфликтность, стрессоустойчивость, быстрота
принятия решений и т.д. Многие исследователи подчеркивают
важность такого фактора, как особенности национального
мироощущения. Специалисты признают, что успешность
менеджера в разных странах определяется разными причинами. И
это причины в свою очередь зависят от традиций, культуры и
исторического прошлого страны.
Так, Р.Льюис
россиян:
отмечает следующие черты, характерные для

коллективизм

подозрительность к иностранцам

привычка к неравномерным типам работ

упорство

пессимизм

пассивность (апатия)

коррупция

пренебрежение к законам

ограниченная откровенность

недоверие к официальным источникам
слухам
и доверие к
13
К факторам, формирующим именно данные качества и
убеждения, Льюис относит необъятные просторы России, суровый
климат, а также многолетний авторитаризм в управлении страной.
К достоинствам россиян - дружелюбие, простоту в общении,
терпение, осторожность, высокую степень адаптации к внешней
среде, высокий уровень образования.
При тестировании, например, русских, американцев и японцев
одних и тех же социальных групп значения параметров будут
различны — и это естественно, поскольку они "дети разных
народов". У российского, американского и японского менеджеров
значения параметров будут различаться еще больше — поскольку
успешность менеджера в разных странах определяется разными
причинами. Во многом эти причины обусловлены традициями,
культурой, историей.
Ответ на этот вопрос дают результаты обширного исследования,
осуществлявшегося в течение нескольких лет совместно Научнопроизводственным центром "Хобби" (г. Москва) и издательским
домом "Коммерсанть" (издание "Иностранец"). В ходе этой работы
проводился сравнительный анализ российских и зарубежных
работников различных сфер деятельности, и выявлялись
статистически устойчивые отличия в значениях параметров этих
работников. В исследовании приняли участие несколько тысяч
человек из разных стран. Все инструменты, в т. ч. российские,
имели международную регистрацию и работали на определение
комплексных параметров, рекомендованных Международной
организацией труда (МОТ). Сравнительная обработка множеств и
кросс-корреляционный анализ проводились с по- мощью
программы "Hall multifactor" производства фирмы Hall
(Великобритания). Автор предлагает сравнительный анализ
российских и американских менеджеров примерно одного уровня и
возраста (табл.1.)В таблице представлено, по каким параметрам
более всего имеется расхождение с американцами (в первой
колонке — устойчивые средневзвешенные показатели российских
менеджеров, во второй - американских). Как видно, по целому ряду
14
параметров показатели россиян значительно опережают показатели
американцев. Авторы видят принципиальное отличие российских
менеджеров от своих коллег в Америке – россияне привыкли жить
и работать в условиях постоянной неопределенности. Причем
неопределенность возрастает с повышением по служебной
лестнице. Западный человек в данных условиях чувствует себя в
тупике. Может быть, поэтому многие иностранные компании
заменяют своих менеджеров на нашем рынке российскими. В
популярном журнале «Ньюсуик» (Newsweek) был опубликован
анализ количества управленческих должностей США по
отношению к численности национальных диаспор. Первое место в
нем заняли русские, опередив и ирландцев, и итальянцев! И в этом
еще одно подтверждение «конкурентоспособности» российского
менталитета.
Сравнительный анализ российских
и американских менеджеров
Показатели
Россияне
Американцы
Значения россиян лучше:
Стрессоустойчивость
92
13
Любознательность
89
6
Быстрота принятия решений
80
25
Инициативность
75
19
Способность к обучению
71
46
Социальная смелость
69
7
Оптимизм
63
29
Целеустремленность
45
83
Страх перед неопределенностью
14
82
15
Сравнительный анализ российских
и американских менеджеров
Показатели
Стремление "сделать карьеру"
Россияне
Американцы
67
98
58
15
48
94
обязательств
31
63
Дисциплинированность
25
58
Эмоциональная устойчивость
17
54
Цикличность в работе
56
30
Склонность к коллективной
деятельности
Значения американцев лучше:
Предусмотрительность
Устойчивость в выполнении
Безусловно, говоря о преимуществах, нужно ясно
представлять и все минусы нашего менталитета - расхлябанность,
инфантилизм и т.п. И все же эти минусы с лихвой перекрываются
плюсами, если руководитель учитывает это при управлении
персоналом, тем самым способствуя максимальному проявлению
плюсов и, где возможно, нивелированию минусов. Иными словами,
строит национальную, а значит, самую экономически эффективную
систему, как делают у себя и американцы, и европейцы, и японцы.
По мнению одного из ведущих специалистов США по созданию
компьютерных программ г-на Д. Барбоя (D. Barboy), отсутствие
шаблонов и традиционных схем решения задач обеспечивает
программистам россиянам большое преимущество. «Для них нет
понятия «нерешаемая задача», они по складу мышления более
универсальны и поэтому без всякой боязни берутся за работу, на
16
первый взгляд невыполнимую. Но, что самое удивительное,—
решают проблему!»
Следующим важным фактором, влияющим на поведение
человека в организации, является его возраст. Общепризнанно, что
с возрастом меняются приоритеты человека, а, значит и его
потребности. Это очень важно знать будущему управленцу,
относящемуся к своим подчиненным как человеческому капиталу.
Существует множество теорий стадий развития личности.
Многие ученые считают, что стадии в жизни человека вообще
нельзя определить или довольно сложно, считая процесс развития
личности непрерывным. В сфере изучения организационного
поведения особо выделяют теории стадий Левинсона, Дугласа
Т.Холла и Арджириса. Рассмотрим их подробнее.
Д.Левинсон выделяет следующие стадии в жизни взрослых:
23-28
лет - вступление в мир взрослых:
33- 40 лет - достижение зрелости
45-50
лет - средний возраст
55-60 лет - вершина среднего возраста
Автор обращает внимание на четыре переходных периода:
28-33 – тридцатилетие
40-45 – середина жизни
50-55 – пятидесятилетие
60-65 – старший возраст
Данная теория не всегда подтверждается проводимыми
исследованиями, и одну из причин здесь можно искать в
непохожести, единичности каждой конкретной личности. Различия
между людьми, порой очень значительные, не дают нам
возможность привести все к одному знаменателю. Тем не менее,
как ориентир, это теория необходима управленцам. Возрастные
установки, психологические особенности разных жизненных
периодов человека, безусловно, оказывают влияние на его
поведение, а также на динамику карьерного роста, мотивацию и
эффективность труда. Едва ли стоит подробно останавливаться на
всех периодах. Необходимо знать, что в каждом из них человек
ориентирован на определенные, связанные с жизненным циклом
проблемы. Меняются цели, приоритеты, мотивы, а, значит,
меняется и поведение человека в организации. У многих людей в
17
возрасте от 35 до 50 лет в какой-то момент наступает этап
брожения", когда мотивация резко падает. Появляется значительное
число проблем, корни которых кроются довольно глубоко.
В середине служебной карьеры человек осознает, что
смертен. Одновременно он видит ограниченность и постоянное
сужение собственных возможностей. У многих на первый план
вновь выступают противоречия и чувства, присущие молодости.
Уход выросших детей из дома, конфликты или эмоциональные
причины изменяют в среднем возрасте отношение к детям и жене
или мужу. По этим причинам в середине служебной карьеры
снижается мотивация к работе и увеличивается число проблем на
работе и дома.
На основе результатов исследований можно сделать
вывод, что творческий подход и мотивация человека колеблются
как в интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и
личности, и организации необходимо познать эти колебания,
найти ответы на вопросы и уточнить мероприятия по развитию. На
основе приведенных результатов исследований можно убедиться
в том, насколько важной для руководителя является забота о
собственном постоянном развитии в середине служебной карьеры.
Необходимые мероприятия зачастую носят совсем иной характер,
чем в начале трудовой жизни. Руководителю нужно определять
потребность развития собственной мотивации в зависимости от
этапа служебной карьеры. Надо быть честным с самим собой, чтобы вовремя приступить к осуществлению действительно важных
мероприятий с целью изменения собственной мотивации.
На основе результатов исследований можно сделать вывод,
что творческий подход и мотивация человека колеблются как в
интервале пяти лет, так и в соответствии с этапами служебной
карьеры. Для обеспечения эффективной деятельности и личности, и
организации необходимо познать эти колебания, найти ответы на
вопросы и уточнить мероприятия по развитию.
Ф. Лютенс считает, что непосредственно приближенной к
изучению и анализу организационного поведения является модель
развития личности от незрелости к зрелости Арджиржа. Ученый
считает, что личности работников могут быть описаны исходя из
18
параметров (характеристик), соответствующих конечному этапу
движения к зрелости. Для полного проявления всех потенциальных
возможностей личности организация должна стремиться
стимулировать ее активность, независимость, амбициозность.
Арджирис считает, что часто формальная организация
препятствует удовлетворенности запросов зрелой личности
Таблица 2
Движение от незрелости к зрелости по Арджирису
Характеристика
незрелого
возраста
пассивный
зависимость
ограниченное число моделей
поведения
примитивные интересы
краткосрочная перспектива
подчиненное положение
отсутствие самосознания
Характеристика
зрелого
возраста
активность
независимость
разнообразные
поведенческие
модели
глубокие интересы
долгосрочная перспектива
главенствующее положение
самосознание и самоконтроль
Темперамент определяет динамику психической деятельности
человека (скорость возникновения и устойчивость психических
процессов, их интенсивность, направленность), но не
характеризует ее убеждений, взглядов, интересов, не является
показателем большей или меньшей общественной ценности
личности, не определяет ее возможности (не следует смешивать
свойства темперамента со свойствами характера или со
способностями).
Различают
четыре
основных
вида
темперамента:
сангвинический (живой), флегматический (медленный, спокойный),
холерический (энергичный, страстный) и меланхолический
(замкнутый,
склонный
к
глубоким
переживаниям).
Древнегреческий врач Гиппократ (V - IV вв. до нашей эры) считал,
что темпераменты объясняются различными соотношениями
основных видов жидкости в организме и тем, какая из них
преобладает: кровь (по-латински «сангвис»), слизь (по-гречески
«флегма»), красно-жёлтая желчь (по-гречески «холе») или чёрная
19
желчь (по-гречески «мелайн холе»). Теперь ясно, откуда взялись
названия темпераментов и сам термин «темперамент».
Так, при распределении ролей в группе, определении лояльности
персонала и, прежде всего, его лояльности лидеру следует уделить
особое внимание личностным характеристикам, а также типам
темперамента лидера, руководителя и их подчиненных.
Холерик резок и прямолинеен, находчив в споре,
предрасположен к конфликтам, не умеет слушать других, плохо
работает с неодушевленными предметами, с компьютером, не
годен к длительным деловым переговорам.
В качестве руководителя возможности ограничены; может
быть руководителем, если заместитель флегматик.
Сангвиник начинает дело с увлечением, но редко доводит до
конца; неустойчив в симпатиях и антипатиях; быстро принимает
решения; быстро приспосабливается к меняющейся ситуации;
неконфликтен, контактен, легок в общении; умеет слушать;
ориентируется на одушевленные предметы.
Идеально подходит для руководства.
Флегматик ориентирован на неодушевленные предметы и
самого себя; постоянен и последователен в делах; устойчив в
симпатиях и антипатиях; равнодушен к похвале; реакция на
изменяющуюся обстановку, как правило, запаздывает; трудно
устанавливает эмоциональную связь с собеседником; собеседник
его заинтересует, если он заинтересован в нем; незаменим при
работе с документами.
Идеально подходит на должность бухгалтера.
Меланхолика отличает обостренная чувствительность к
окружающему миру, очень ранимый, необщительный. Он не
верит в свои силы, склонен к подозрительности, к образному, а не
понятийному мышлению.
Прекрасные предпосылки для
творческой деятельности
(например, в области создания рекламы).
Некоторые свойства темперамента влияют на формирование
межличностных отношений. Экспериментально установлено, что
холерики и сангвиники легко устанавливают контакты, а
20
флегматики и меланхолики испытывают затруднения. Закрепление
межличностных отношений в парах «холерик с холериком»
«сангвиник с сангвиником» и «холерик с сангвиником» затруднено.
Устойчивые связи образуются в парах «меланхолик с
флегматиком», «меланхолик с сангвиником» и «флегматик с
сангвиником. Несколько лет тому назад первый пожарный в России
стал кандидатом психологических наук. В своей работе он с
помощью известных методик разделил членов пожарной команды
по темпераменту и установил зависимость эффективности их труда
от темперамента. Результаты его исследований подтвердили, что с
профилактикой загорания лучше справляются флегматики и
меланхолики, а в борьбе с огнем эффективнее холерики и
сангвиники. Свое выступление на защите он закончил словами:
«Последние годы моя пожарная команда лучшая в России».
С особенностями темперамента сотрудника связана
и
проблема лояльности персонала, которой сегодня уделяется большое
внимание в менеджменте. Для того чтобы сохранить преданность
людей, лидер должен решать массу задач и обладать большим
количеством полезных качеств. Если лояльность персонала, прежде
всего, есть лояльность лидеру, то при анализе ситуации следует
уделить особое внимание личностным характеристикам ,а также типам
темперамента лидера, руководителя и их подчиненных. Например,
холерик-руководитель любит внешние признаки лояльности, ему не
хватает умения разбираться в людях, выделяет для себя «любимчиков»
что является безусловным минусом для руководителя. В свою
очередь, лояльный холерик-сотрудник ведет себя очень хорошо, очень
любит нравиться начальству, ничего не прося взамен, он жаждет
изъявить лояльность, но ее очень просто потерять. Сангвинику
нравятся лояльные сотрудники. Сангвиник подчиненный не выражает
свою лояльность внешне. Потерять его лояльность можно неуважением.
Руководитель-флегматик не обращает внимания на внешнюю лесть,
лояльность для него - хорошая работа, терпелив ко всем. Флегматикподчиненный стремится к лояльности, для него это необходимо,
потому что так принято. Меланхолик-руководитель чувствует свой
персонал, у него трудятся только лояльные люди. Итак, можно
сделать вывод, что лояльность персонала очень важна, руководитель
любого темперамента в большей или меньшей степени нуждается в
ней. Безусловно, в природе редко встречаются психотипы в чистом
21
виде. Мы можем говорить лишь о преимущественном психотипе.
Умение определить его поможет вам выбрать правильную модель
поведения по отношению к коллегам, сотрудникам, руководителю.
Немаловажное значение и для руководителя, и для сотрудника
имеет знание и умение использовать на практике важнейшие
свойства темперамента человека. К ним относятся:
-экстраверсия – ориентация на внешний мир, на объекты и
людей
- интроверсия – ориентация на внутренние раздражители,
собственные чувства
- пластичность поведения
(адаптивность)- ригидность
(негибкость)
- реактивность (особенности непроизвольных реакций);
- локус – контроля
-склонность к риску
-эмпатия
Остановимся более подробно на локусе – контроля.
Это характеристика личности, согласно которой люди делятся
на две большие группы в зависимости от того, с чем они связывают
управление важными событиями своей жизни (субъект контроля).
Интерналы считают, что они сами контролируют события,
локализуют контроль как внутренний. Интернальность –
необходимое качество эффективного руководителя. Она связана с
независимостью, самостоятельностью. Одна из задач личностного
роста будущего руководителя - сделать контроль внутренним
(«Стать опорой самому себе»).
Экстерналы приписывают управление событиями своей
жизни внешним обстоятельствам или другим людям. Локализуют
контроль как внешний. Эти люди психологически менее зрелые и
более подвержены стрессу, чем лица первой группы.
Экстернальность
человека
связана
с
определенной
инфантильностью, т.е. ожиданием того, что найдется кто-то более
сильный, более зрелый, который о нем позаботится и возьмет на
свои плечи ответственность за все проблемы. Психологами
22
обнаружено,
что
центральное
место
в
процессах
профессиональной мотивации принадлежит способу объяснения
причины достигнутого успеха или неуспеха, который использует
данный менеджер.
Допустим, в компании значительно упал объем продаж и ее теснят
конкуренты. Как это можно интерпретировать? С одной стороны,
как результат грубых просчетов руководства коммерческой
службы, а с другой - как итог сугубо внешних по отношению к
данным
менеджерам
обстоятельств.
Например,
низкой
платежеспособностью основной массы покупателей. Понятно, что
склонность валить неудачи на внешние факторы, рождает у
работников пассивность и низкую мотивацию достижения: если
все зависит не от меня, стоит ли вкалывать?
Кстати, в объяснении причин профессионального успеха и
неуспеха существует известная "асимметрия". Причем она бывает
двух видов. Наиболее распространенный вариант - работники
охотно приписывают себе ответственность за достигнутые успехи,
а вот ответственность за неудачу перекладывается ими на внешние
обстоятельства: недостаток ресурсов, времени, неблагоприятные
тенденции рынка и т.д. В полном согласии с известной
поговоркой, что у победы всегда много родителей, а поражение
оказывается сиротой...
Эмпатия — это отклик одной личности на переживания другой,
способность встать на точку зрения другого, сопереживать ему.
Одни исследователи считают, что это эмоциональный процесс,
другие — эмоциональный и когнитивный процесс. Высказываются
противоречивые мнения по поводу того, является ли данный
феномен процессом или свойством. Н. Н. Обозов рассматривает
эмпатию как процесс (механизм) и включает в него когнитивные,
эмоциональные и действенные компоненты. По его мнению,
эмпатия имеет три уровня.
В основе иерархической структурно-динамической модели лежит
когнитивная эмпатия (первый уровень), проявляющаяся в виде
понимания психического состояния другого человека без
изменения своего состояния.
23
Второй уровень эмпатии предполагает эмоциональную эмпатию, не
только в виде понимания состояния другого человека, но и
сопереживания и сочувствия ему, эмпатического отреагирования.
Данная форма эмпатии включает два варианта. Первый связан с
простейшим сопереживанием, в основе которого лежит
потребность в собственном благополучии. Другая, переходная
форма от эмоциональной к действенной эмпатии, находит свое
выражение в виде сочувствия, в основе которого лежит
потребность в благополучии другого человека.
Третий уровень эмпатии — высшая форма, включающая
когнитивный, эмоциональный и поведенческий компоненты. Она в
полной мере выражает межличностную идентификацию, которая
является не только мысленной (воспринимаемой и понимаемой) и
чувственной (сопереживаемой), но и действенной. На этом уровне
эмпатии проявляются реальные действия и поведенческие акты по
оказанию помощи и поддержки партнеру по общению (иногда
такой стиль поведения называется помогающим). Между тремя
формами эмпатии существуют сложные взаимозависимости
1.3.Гендерный аспект организационного поведения
Сегодня теоретики и практики менеджмента много говорят о
гендерном менеджменте - менеджменте социального пола. Речь
идет о специфике женского и мужского стиля управления. Бытует
мнение, что женщины в отличие от мужчин не готовы
выкладываться на работе на 100 процентов. Руководители говорят
полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято
семьей, а нам что осталось». Но те же руководители уточняют, что
при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим
терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить
строптивого клиента на выгодные для компании условия.
Большинство руководителей-мужчин (80 процентов), отвечая
на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой,
говорили, что особых проблем нет. Однако в ходе интервью они
признавались, что в женском коллективе их огорчает
медлительность в принятии решений, бурная реакция дам на тон
голоса и интонацию, сильное влияние их проблем в личной жизни
на трудовую деятельность, непредсказуемое переключение фокуса
внимания от рабочих тем к семейным вопросам, интриги, истерики,
24
шантаж. У женщин круг общения значительно меньше, чем у
мужчин. В межличностном общении они испытывают значительно
большую потребность в самораскрытии, передаче другим
личностной информации о себе. Чаще они жалуются на
одиночество (Кон, 1987). Женщины гораздо лучше справляются с
работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с
разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше
брать мужчину. А вот разработку правил и процедур, установление
отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить
женщине. Встречаются, конечно, и дамы прирожденные новаторы,
но их немного. Женщину пугает не столько сложность
предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость
отказаться от того, что есть, ради неизвестного.
Для женщин более значимы особенности, проявляющиеся в
межличностных отношениях, а для мужчин — деловые качества. У
мужчин межличностные отношения характеризуются большей
эмоциональной сдержанностью и предметностью. Они легче
раскрываются
перед
незнакомыми
людьми.
Их
стиль
межличностных отношений направлен на поддержание своего
имиджа в глазах партнера по общению, показ своих достижений и
притязаний. В дружеских отношениях мужчины фиксирую г
чувство товарищества и оказание взаимной поддержки.
Проведенный анализ различных управленческих ситуаций
позволяет выделить ряд особенностей, подтверждающих, что
женский стиль управления гораздо многообразнее, гораздо богаче
по своим проявлениям благодаря многоликости женской натуры. К
преимуществам женского стиля управления относят:
 более подвижную мотивационную структуру: особенности
мотивации труда у женщин отражают скорее своеобразие
личности, а не общие закономерности;
 внимание
личным отношениям
между
членами
коллектива;
 гибкость, умение
адаптироваться
к
сложившимся
обстоятельствам;
 большую демократичность, готовность к сотрудничеству и
коллегиальному
принятию
решений
при
умелом
25
делегировании полномочий и отказе от мелочной опеки
подчиненных;
Однако психологи указывают также на теневые стороны женщиныруководителя:
 ей приходится демонстрировать чисто «мужские» черты, в
частности, агрессивность и жесткость; вредит благополучию
семьи;

как
руководитель
женщина
зачастую
лишена
масштабности, присущей мужчинам;

власть портит женщину гораздо больше чем мужчину;

мужчина скорее поймет, что требует от него деловой
партнер, и быстрее включится в работу;
 сосредоточение женщины на карьере, отдача любимому
делу часто противоречат интересам семьи.
На сегодняшний день
женщина – руководитель уже не
воспринимается как нечто исключительное (см. табл.2,3.).
ТАБЛИЦА 2
Общий уровень удовлетворенности женским
менеджментом в фирмах
- в % к опрошенным (N = 148)
Степень
Управленческая
удовлетворенности* команда
Полностью
22
удовлетворен
Персонал
Частично
удовлетворен
47
49
Совсем
удовлетворен
не 17
12
Затрудняюсь
ответить
14
10
29
Ответ на вопрос: «Удовлетворены ли Вы сложившимися
методами управления фирмой со стороны первого лица?»
26
ТАБЛИЦА 3
Оценка
эффективности
руководства
женщинойменеджером
в % к опрошенным (N = 148)
Степень
согласия
Полность
ю согласен
Мужчины
(управленческ
ая команда)
14
Женщины
(управленческ
ая команда)
22
Мужчин
ы
(персона
11
л)
Женщин
ы
(персона
7
л)
Частично
согласен
12
10
17
14
Совсем не 58
согласен
63
49
64
Затрудняю 16
5
13
15
сь
ответить
Ответ на вопрос: «Согласны ли Вы с утверждением, что
если бы вашей фирмой управлял мужчина, ее дела шли бы
значительно лучше?»
По мнению специалистов по маркетингу, улучшение личных
свойств работников всего на 5 % может увеличить финансовый
объем заключенных ими сделок на 50 %. Нет причины не верить в
то, что и в других областях деятельности деловых людей умение
вести дело дает такой же эффект, хотя, возможно, не столь явный и
трудно измеримый в денежном выражении.
В заключении приведем формулу, подтверждающую зависимость
эффективности труда (исполнительности) от индивидуальных
свойств личности:
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
ТРУДА
СВОЙСТВА
х
УСИЛИЯ
ПОДДЕРЖКА
=
х
ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ
Таким образом, используя знания психологии личности, методы
диагностики личностных характеристик сотрудников, жизненный
опыт, многочисленный и разнообразный, и руководитель, и
кадровые службы способны более точно, профессионально и
эффективно отобрать сотрудников на определенную должность,
управлять их поведением, исходя из ситуаций, возникающих в
реальности. Хороший менеджер должен понимать существующее в
27
человеческой природе многообразие, обязан уметь правильно
обращаться с разнообразными человеческими факторами, составляя
из них композицию, которая сможет вести организацию к
поставленным целям.
Контрольные вопросы
1.Какими показателями определяется степень управления
организационным поведением и совершенствования эффективных
моделей? Дайте характеристику каждому из них.
2. Перечислите цели ОП как науки.
3.Влияют ли личностные качества работника на окончательное
решение о его приеме в организацию? Объясните позицию
работодателя.
4. Раскройте основные положения теорий стадий развития
личности Левинсона, Дугласа Т.Холла и Арджириса.
5.Каково влияние важнейших свойств темперамента человека на
его производственную деятельность, и как эти знания могут
использоваться руководителем?
6. Перечислите специфические характеристики женского и
мужского стиля управления. Каково Ваше отношение к женщинеруководителю?
Тема 2. Поведение человека в группе
Человек в группе не является самим
собой: он – одна из клеточек организма,
столь же отличного от него, как
клеточки вашего тела отличаются от
вас.
Джон Стейнбек
2.1.Группа и поведение человека. Необходимо отметить
связь потребностей человека со стремлением объединяться в
группы. Именно в малой группе легче всего реализуются
потребности человека в безопасности, в статусе, в оценке, в
уважении, в признании, власти и принадлежности. В
28
психологическом смысле нахождение в коллективе - конфликт для
личности: с одной стороны, личность пытается сохранить свободу,
независимость, индивидуальность, с другой стороны - получает
возможность удовлетворять свои социальные потребности. В
иерархии человеческих потребностей только низший уровень –
физиологический – в определенной части может быть удовлетворен
вне общества, остальные имеют социальную природу.
Эксперименты показали, что у человека в присутствии других
людей меняются даже психофизиологические характеристики:
 на 30% падает чувствительность к шумам, на 50% - к боли;
 в 2 – 3 раза возрастает концентрация внимания, скорость
выполнения простых арифметических задач;
 в группе до 8 человек эффективнее идет процесс обучения;
 сложные интеллектуальные процессы наоборот замедляются.
Исследования немецкого ученого Лоренца, проведенные в 30-е
годы ХХ века на фабрике резиновой обуви, показали, что средняя
производительность индивидуального труда одной работницы была
на 35 – 40 % ниже, чем у тех, кто работал в коллективе. Лоренц
установил, что при кооперировании индивидуального труда
средняя производительность возрастает на 10 % за счет повышения
индивидуальной производительности. Причина – социальнопсихологическое влияние группы. Это стало открытием в
промышленной и социальной психологии.
2.2.Факторы группового поведения. Рассмотрим следующие
факторы, влияющие на поведение человека в группе, а также на
эффективность ее деятельности: размер группы, нормы, статус,
роли в группе, групповая сплоченность, зрелость рабочей
группы, межличностные отношения.
Размер группы. Во всех группах должно существовать
определенное соответствие между размером и степенью участия
(чем больше группа, тем меньше степень участия). Считается, что
более результативны группы численностью 5-7-14 , не более 20
человек. Факты говорят о том, что маленькие группы страдают от
прогулов и текучести меньше, чем группы, численность которых
превышает 20 человек.
29
Нормы. В любой группе, даже работающей в течение
короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторые
закономерности поведения ее членов. Эти закономерности
получили название общественных норм. Нормы отражают
разделяемые всеми членами группы представления об ожидаемом
от них приемлемом поведении. В отличие от ролей нормы,
наоборот, объединяют членов группы.
Свойства и характеристики норм:
 включают в себя достаточно четкие представления о том,
какое поведение является приемлемым, то есть описание того,
как кто-то "должен" себя вести
 являются более очевидными и более легко распознаваемыми
людьми, что является очень важным для группы
 приводятся в жизнь и регулируются самой группой
С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь
положительный и отрицательный характер. Положительными
нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи
организации и поощряют поведение, направленное на достижение
этих целей (преданность организации, заботу о качестве продукции
или заботу об удовлетворении покупателя и др.). Отрицательные
нормы имеют противоположный эффект: поддерживают
поведение, которое не способствует достижению целей
организаций (поощряют неконструктивную критику компании,
кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда).
Статус относится к индивидуальному рангу, ценности или
престижу в группе, организации или обществе. Статус помогает
прояснить, как человек должен себя вести по отношению к
остальным и как они должны себя вести в ответ. В течение нашей
жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусе
подразумевают, что человек должен подчас кардинальным образом
изменить свое поведение. При этом вопрос о том, что именно
должно быть изменено, а что выучено, остается открытым.
Ситуации, в которых нет явно заданной последовательности
событий, всегда вызывают тревогу. Подчас группа готова пойти на
жертвы во имя поддержания своего статуса.
30
Роль в организации – это набор ожидаемых поведенческих
стереотипов, связанных с выполнением конкретной работы.
Эти ожидания зависят только от положения, занимаемого
индивидом, а не от его личных характеристик, и будут
одинаковыми для всех индивидов, занимающих эту позицию. Мы
будем концентрировать наше внимание на рабочих ролях, то есть
на ролях, напрямую связанных с нашим поведением на работе.
Вспомните детскую считалочку: «На златом крыльце сидели: Царь,
царевич, король, королевич, сапожник, портной. Кто ты будешь
такой?»
Роли на работе, в семье, в обществе друзей - все они отличны
одна от другой. Мы будем концентрировать наше внимание на
ролях, напрямую связанных с нашим поведением на работе. Для
этих ролей необходимо выделить несколько характеристик:
 рабочие роли неличностны, они прилагаются к каждому,
кто занимает конкретное положение
 они имеют отношение к поведению, связанному с
выполнением задания (task behavior)
 рабочие роли очень трудно совместить друг с другом
 роли быстро выучиваются и могут оказывать
значительное влияние
как на позицию, так и на
поведение человека
Проблема определения своей « настоящей» роли заключается в
том, кто определяет, что от кого ожидается. Что мы считаем,
относится к нашей роли, что об этом думают другие и что это есть
на самом деле, может значительно различаться.
Ролевой набор - это группа (набор) индивидуумов, которые
хранят и обмениваются ожиданиями, касающимися того, как
должен себя вести исполнитель роли, а также дают ему (ей) знать
об этих ожиданиях. Ролевой набор удобен в том смысле, что он
может рассказать нам о поведенческих стереотипах, существующих
в организации. Исполнители роли имеют более четкие
представления о своей роли, когда ролевой набор мал, нежели
когда он велик. Ролевая дифференциация является чрезвычайно
важной в понимании формальной ролевой структуры рабочих
групп.
31
Теория групповых ролей М. Белбина. Исследования
английского ученого свидетельствуют о том, что для создания
действительно эффективной группы необходимо не менее восьми
ролей. Знаменитый шекспировский пассаж про мир и актеров
доктор Мередит Белбин модернизировал в теории о ролях в
команде. Как выяснил Белбин, люди, являясь своего рода актерами,
могут играть далеко не все роли, а лишь две-три. Смысл теории
Белбина заключается в том, что команда, укомплектованная с
учетом ролей, свойственных ее членам, имеет больше шансов
«справляться со всеми превратностями судьбы».
"Нужны не только хорошо уравновешенные личности, но и
личности, которые хорошо уравновешивают друг друга. Только в
этом случае человеческие слабости могут быть компенсированы
командой, а сильные стороны будут использованы в полной мере",пишет исследователь. При этом не обязательно, что человек должен
обладать только одной ролью, их у него может быть несколько. Но
при этом есть роли, которые редко пересекаются. Например,
генератор идей и реализатор. Чтобы управленческая команда была
эффективна, нужно, чтобы все эти роли выполнялись членами
группы, чтобы они взаимно дополняли друг друга (иногда один
член группы может выполнять две и больше ролей). Большинство
руководителей компаний, подбирая команду, не учитывают, что их
ожидания относительно сотрудников могут расходиться с
ролевыми возможностями людей. (См. табл.1.).
32
Таблица 1.
Групповые роли
по М. Белбину
Наименование роли
Ролевое поведение
1.Руководитель
Человек, осуществляющий руководство командой и
координирующий ее действия. Как правило,
дисциплинированный, уравновешенный,
целеустремленный, хорошо говорит, умеет слушать,
понимать нужды других.
Тип: спокойный, стабильный, нуждается в
высокомотивированной группе.
2.Мотиватор
Инициативный, мобильный и влиятельный
человек в группе. Может заменить руководителя в его
отсутствие. Он направляет внимание членов команды
на стоящие перед ними задачи и обозначает
приоритеты работы. Стремится к упорядоченности
групповых обсуждений и к ясности результатов
командной деятельности. Побуждает других к
действию.
Тип: доминирующий экстраверт, нуждается в
компетентной, умелой группе.
3.Мозговой центр
Источник
оригинальных
идей,
обладает
хорошим воображением, оказывает большое влияние
на других в интеллектуальном плане, устремлен в себя,
молчалив, замкн, может быть невнимателен к деталям.
Тип: нестандартная личность, нуждается в
мотивированном
окружении,
которое
будет
воспринимать его идеи.
4.Аналитик
Обладает более аналитическим, чем творческим
складом ума, способен видеть слабые места в
аргументах. Держится в стороне от команды, не очень
общителен, может быть бестактным. Необходим для
проверки качества.
Тип: рассудительный, волевой тип личности,
нуждается в постоянном притоке информации и новых
33
идей.
5.Снабженец
Исследователь резерва новых служащих;
экстраверт; приносит в группы новые идеи, контакты.
Общителен, раскова. Нуждается в команде для того,
чтобы его вкладом воспользовались другие.
Тип: «напористый экстраверт», нуждается в
свободе действий.
6. Рабочая пчелка
7.Вдохновитель
Практический
организатор
всей
деятельности
компании, превращает идеи в легко выполнимые
задания. Сильная сторона деятельности в составлении
графиков, диаграмм, планов. Методичен и эффективен
в работе, не лидер, но великолепный исполнитель.
«Душа» команды. Работник, умеющий сплотить
всю команду, поддерживать, выслушивать, поощрять,
вносить во все чувство гармонии и согласия. Они
популярны, приятны, не стремятся к соперничеству.
Это люди, создающие атмосферу в коллективе.
Тип: эмпативный и коммуникативный тип
личности,нуждается в постоянном контакте со всеми
членами группы.
8.Контролер
Следит за сроками исполнения, проверяет
детали, беспокоится о графиках. Самый скучный,
занудный. Работа не популярная, но очень важная.
Тип: педантичный, нуждается в групповой
ответственности, обязательности.
Простой пример. Планирование, которому в бизнес-школах
уделяется много внимания и которого по умолчанию требуют от
менеджеров. Но в реальном бизнесе этой систематической работой
способны заниматься далеко не все. Дело в том, что большинство
топ - менеджеров по сути являются генераторами идей и редко кто
из них может выполнять одновременно роль снабженца, то есть, в
частности, заниматься планированием. В итоге часто происходит
34
так, что задачи, которые не может выполнить менеджер,
самопроизвольно распределяются внутри группы, выпадая на долю
тех, кто способен взять их решение на себя. Кто-то становится
исследователем рынка, кто-то идейным вдохновителем, кто-то
закрепляет за собой роль генератора идей. Причем происходит это,
как правило, неосознанно для членов команды. И здесь часто
кроется
противоречие
между
ожиданиями
начальника
относительно конкретного сотрудника и поведенческими
сценариями, которые свойственны данному человеку. "Эта
проблема обычно приводит к конфликту между руководством и
подчиненными, в причинах которого мало кто отдает себе отчет",уверен консультант. Так, директор московского издательства
"Гелеос" Левон Григорян, желая улучшить работу подчиненных,
решил проверить их на тестах М.Белбина. Результаты оказались
неожиданными. Во всех случаях, где гендиректор видел
безалаберность или недостаток инициативности, оказалось, что
люди просто играют не те роли, которые им подходят. После того
как роли были распределены соответственно возможностям,
руководитель отметил первое явное изменение в поведении –
улыбку на их лицах. Результат был неожиданный – в следующем
году продажи увеличились на 120%.
Слишком большое число сотрудников в одной «роли» означает
нарушение баланса. Если число «ролей» слишком мало, то не будут
выполняться задания. Полный набор ролей очень важен, когда
происходят быстрые изменения трудовых ресурсов, технологий,
продукции или ситуации на рынке. Таким образом, точное
распределение ролей в группе напрямую связано с ее
эффективностью.
Зрелость рабочей группы. Руководителей не может не
интересовать вопрос о том, как измерить степень зрелости группы
(один из факторов группового развития). Это необходимо для
выбора стиля управления, в значительной степени определяющего
эффективность деятельности организации.

Известную методику разработали
немецкие ученые Зигерт и Ланг. Они предлагают оценивать
уровень зрелости группы исходя из 21 негативного признака.
Перечислим некоторые из них:
35

активный
поиск
виновных
в
случившейся неудаче






стремление обезопасить себя при
помощи инструкций и докладных записок
дефицит времени для спокойной и
планомерной работы
неосведомленность о критериях
оценки труда
новые идеи с трудом пробивают
дорогу
неудовлетворенность
работников
содержанием своего труда
коллектив расколот на новичков и
ветеранов и т.д.
Американские ученые Херши и Бланчард предложили четыре
вида отношений в системе «руководитель – подчиненный», в
основе которой зависимость стиля управления от степени
зрелости группы:
Приказание. Оптимально в случаях низкого профессионализма,
то есть исполнитель не готов к самостоятельному решению
проблемы и не готов взять ответственность на себя.
Руководитель должен подробно
руководить, мало доверять.
инструктировать,
много
Внушение. Используется на уровне зрелости сотрудника от
низкого до среднего (подчиненные еще не способны, но готовы
взять на себя ответственность). Особенно важна поддержка со
стороны руководителя и тактичное руководство.
Участие. Наиболее эффективно на уровне зрелости от среднего
до высокого, когда сотрудник уже способен самостоятельно
выполнять задание. Руководитель должен обеспечить
психологическую поддержку, совместное обсуждение проблем и
принятие решений.
Делегирование. Исполнитель находится на самом высоком
уровне профессиональной зрелости, который предполагает
передачу ему полномочий. Со стороны руководителя
36
допускается слабое управление, малая степень эмоциональной
поддержки.
Групповая сплоченность - это мера тяготения членов группы
друг к другу и к группе.
Сплоченность бывает конструктивной (созидательной ), когда вся
энергия сотрудничества направлена на творчество, на единую цель,
на улучшение нравственности и деловых качеств коллектива и
деструктивной, когда больше усилий тратится на разрешение
межгрупповых конфликтов, а также конфликтов между лидерами и
претендентами. Интересы дела отходят на второй план. Поскольку
сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень
сплоченности может повысить эффективность всей организации,
если цели и той и другой согласуются между собой. Если же цели
группы и всей организации не согласуются, то высокая степень
сплоченности отрицательно скажется на производительности труда
во всей организации. Руководство может найти возможность
увеличить положительный эффект сплоченности:
 проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы,
предоставлять возможность каждому ее члену увидеть свой
вклад в достижение этих целей
 организовывать периодические встречи подчиненных для
обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта
предстоящих перемен, новых проектов и приоритетов в
будущем
Потенциальным отрицательным последствием высокой степени
сплоченности является групповое единомыслие. Сотрудники
подчас ставят дружеские взаимоотношения выше интересов и
целей организации.
2.3.Межличностные отношения в группе и их влияние на
поведение
Межличностные отношения — это объективно переживаемые, в
разной степени осознаваемые взаимосвязи между людьми. В их
основе
лежат
разнообразные
эмоциональные
состояния
взаимодействующих людей. В отличие от деловых отношений,
которые могут быть как официально закрепленными, так и
37
незакрепленными,
экспрессивными,
содержательность.
межличностные
подчеркивая
связи
их
иногда называют
эмоциональную
Поведенческий компонент межличностных отношений реализуется
в конкретных действиях. В случае если один из партнеров нравится
другому, поведение будет доброжелательным, направленным на
оказание помощи и продуктивное сотрудничество. Если же объект
не симпатичен, то интерактивная сторона общения будет
затруднена. Между этими поведенческими полюсами имеется
большое количество форм интеракции, реализация которых
обусловлена социокультурными нормами групп, к которым
принадлежат общающиеся.
Межличностные отношения строятся по «вертикали» (между
руководителем и подчиненным и наоборот) и «горизонтали»
(между
лицами,
занимающими
одинаковый
статус).
Эмоциональные
проявления
межперсональных
связей
обусловливаются социокультурными нормами групп, к которым
принадлежат общающиеся, и индивидуальными различиями,
варьирующими в пределах названных норм. Межличностные
отношения могут формироваться с позиций доминирования равенства - подчинения и зависимости-независимости.
Типы взаимоотношений в группе
Американские исследователи Блейк и Мутон предложили
классификацию взаимоотношений в группе. Она основана на
комбинации двух главных показателей: внимания к человеку
(степени учета интересов людей) и внимания к делу
(производству):
1. Невмешательство. Низкий уровень заботы руководителя и о
производстве, и о людях. Главное для руководителя –
сохранить должность. Он многое делает сам, не делегирует
свои функции, осторожен.
2. Теплая компания. Высокий уровень заботы о людях,
дружеские взаимоотношения, приятная атмосфера, удобный
темп работы. Руководителя не очень интересует, будут ли
достигнуты результаты.
38
3. Задача.
Внимание
руководителя
полностью
сосредотачивается на производстве. Человеческий фактор
либо недооценивается, либо игнорируется.
4. Золотая середина. Руководитель в своей деятельности
стремится сочетать интересы дела и интересы работников, не
очень много требует от персонала, но и не
попустительствует.
5. Команда. Наиболее предпочтительный тип взаимоотношений
в группе. Необходимо максимально учитывать интересы и
дела и человека на всех уровнях отношений. Команда
разделяет (сознательно) практику своего руководителя.
Всем хорошо известно, что отношения между людьми могут
существенно влиять на степень этичности поведения. То, что мы
никогда не сделали бы в отношении своих знакомых и друзей,
часто, не задумываясь, позволяем себе в отношении незнакомцев.
Конечно, нравственный человек должен одинаково корректно,
доброжелательно, честно и беспристрастно относится ко всем
людям, но много ли среди нас святых? Воздействие
межличностных отношений на этику поведения весьма
многообразно. Рассмотрим только некоторые важные результаты,
полученные учеными.
В 1960 г. Стэнли Милгремом и его коллегами в Йельском
университете была проведена серия экспериментов, целью которых
было исследование влияния авторитетных личностей во время
принятия этических решений в условиях давления. Милгрем начал
с объявления в газете, в котором приглашал взрослых принять
участие в познавательном эксперименте в роли учителя.
Основной замысел эксперимента предполагал участие трех лиц:
экспериментатора
(авторитетная
личность),
учителя
(принимающего этическое решение) и ученика. Оба «экспериментатор» и «ученик» - были осведомлены, что
эксперимент
является
розыгрышем
и
что
настоящим
экспериментом было изучение поведения «учителя». Учителю
рассказали, то он участвует в изучении скорости запоминания и
обучения, а объектом эксперимента является ученик. Учитель был
обучен направлять электрический ток различной силы на ученика
всякий раз, когда тот не мог вспомнить перечень парных слов,
39
которые должен был запомнить (ученик был привязан ремнем к
стулу с прикрепленными к запястьям электродами).
Учитель сидел перед генератором тока, имеющим 30
переключений: изменение с 15 до 450в. , что означало на одном
конце «незначительный ток», на другом - «опасный ток». На самом
деле ток не подавался к ученику, а тот был актером, умело
изображающим реакцию. Многие из участников милгремовского
эксперимента, казалось, преодолевали свое «нормальное»
эмоциональное отношение при мысли причинения другим боли они
хотели
угодить
экспериментатору
добросовестным
выполнением работы. Принимавшим участие выплачивалось по
пять долларов за час работы по плану. Суть его заключалось в том,
чтобы посмотреть, насколько долго человек в конкретной и
контролируемой ситуации будет продолжать причинение
всевозрастающей боли протестующей жертве. При 75 В ученик
ворчит, при 120 В он словами выражает свое недовольство; при 150
он требует, чтобы его освободили от эксперимента. В соответствии
с перепадами силы тока его протесты продолжают нарастать
решительно и эмоционально. При 285 В его реакция может быть
описана как мучительный крик.
Учитель вовлечен в конфликт между учеником, который
протестует против применяемого к нему обращения, и
экспериментатором - авторитетной личностью, которая настаивает
на том, чтобы учитель увеличивал силу тока в интересах
продолжения эксперимента.
Результаты эксперимента продемонстрировали, что около
половины
субъектов
были
послушны
внушениям
экспериментатора, несмотря на мучительные протесты жертвы.
Казалось, что объекты эксперимента были настолько увлечены
происходящим, что нравственные соображения игнорировались.
Согласно Милгрему, «субъект вверяется границе задач получения
целей и нравственно оценивает экспериментальный авторитет,
которому он подчиняется».
Один из аспектов экспериментов относится к влиянию личной
дистанции на результат. Он заключается в следующем: несколько
различных конфигураций эксперимента демонстрировали то, что
отдаленность жертвы облегчала управление током, и, наоборот,
40
когда учитель находился вблизи от жертвы, это изрядно затрудняло
выполнение приказов экспериментатора. Когда одна конфигурация
позволяла учителю видеть жертву, он обычно отводил глаза от
человека, волновался, часто поворачиваю голову неловким и
заметным образом. Одни из них объяснил это так: «Я не хотел
видеть последствий того, что я делал». Другой из участников
реагировал так: «Странно, что ты начинаешь забывать, будто бы
здесь нет парня, хотя ты даже слышишь его. Долгое время я просто
сосредоточивался на нажатии выключателей и чтении слов».
Таким образом, характер межличностных отношений может
как повышать, так и понижать нравственный уровень поведения в
организации. Создавая здоровую атмосферу, поддерживая дух
товарищества и взаимопонимания между коллегами, руководство
может управлять уровнем нравственного сознания сотрудников.
Неформальные взаимоотношения
Неформальные группы возникают как результат длительного
межличностного общения. Неформальная организация выступает
как механизм защиты по отношению к каждому члену группы и как
сфера удовлетворения его социальных потребностей. Здесь
формируются собственные нормы поведения, формы контроля и
распределения членов по шкале престижа.
Часто такое раздвоение приводит к дезорганизации,
противодействию общим целям, способствует "низвержению"
авторитетов. Важнейшими признаками неформальной группы
является наличие общей цели. Потребность в целеполагании,
формулировке цели и организации деятельности по ее
достижению приводит к появлению неформальных лидеров.
Поведение руководителя организации, знающего о
существование неформальных групп
1. Бороться с неформальными группами бесперспективно, тем
более что такая борьба ставит под угрозу и будущее официальных
структур.
2.Лучше всего вступать с неформальными группами в
сотрудничество, направленное на достижение главных целей всей
организации. Подчас преданность последней вырастает из
преданности неформальной организации.
41
3.Лучше всего связь с неформальными коллективами держать через
их
лидеров,
умело
выстраивая
отношения,
поощряя
конструктивное поведение, вплоть до назначения на высокие
официальные посты.
4. Если позиции негативного лидера не столь прочны, можно
ограничиться разговором «по душам», публично развенчать
конкретные поступки или рассуждения; официально потребовать
изменить поведение. Если же все это не поможет - уволить или
перевести в другой коллектив. Группа вместе с лидером защищает
себя от «посягательств» на сложившиеся межличностные
отношения.
Часто основным оружием борьбы с руководством становится
именно групповая норма производительности, потому что в
организационном управлении именно это и является самым
уязвимым местом. Группа готова пойти на жертвы во имя
поддержания своего статуса, надеясь к тому же добиться и других
преимуществ. Если же этого не происходит, группа может пойти на
крайние меры: целиком уволиться.
Каждый руководитель малой профессиональной группы вынужден
находить контакт с работниками, организуя с ними отношения так,
как этого требуют закономерности межличностного делового
общения.
С точки зрения двух британских консультантов Майкла Вудкока и
Дэвида Френсиса, имеется десять ограничений, препятствующих
эффективной работе в группе: неквалифицированные сотрудники (
неправильное распределение ролей в группе); неконструктивный
климат (не располагает к работе, отсутствие поддержки);
нечеткость цели; низкие результаты работы (отсутствие тяги к
новому, низкая мотивация достижений); неэффективность методов
работы (отсутствие правильной организации отбора информации и
принятия своевременных управленческих решений); нехватка
открытости и наличие конфронтации (недостаток свободной
критики и обсуждения проблем организации); недостаточный
профессионализм и культура сотрудников; низкие творческие
способности; неконструктивные отношения с другими группами.
Контрольные вопросы
42
1.Каков оптимальный размер малой группы, и как он влияет на ее
эффективность?
2.Дайте характеристику организационным ролям по классификации
английского ученого М. Белбина.
3.Как, используя известную методику немецких ученых Зигерта и
Ланга, оценить уровень зрелости группы?
4.В какой степени вид отношений в системе «руководитель –
подчиненный» зависит от степени зрелости группы?
5.Какие два показателя лежат в основе классификации
взаимоотношений в группе американских исследователей Блейка и
Мутона?
Тема3. Мотивация как фактор эффективного поведения
работников
Отсутствие
мотивации
величайшая
душевная
трагедия,
разрушающая
все
жизненные устои.
Г.Селье
Управление представляет собой не что иное,
как настраивание других людей на труд.
Ли Якокка
Ведь все только говорят, что нужно людей
мотивировать, но немногие знают, как это
сделать на практике.
З. Дмитриева.
3.1.Мотивация - одна из ключевых управленческих
компетенций. Мотивацию рассматривают как один из важнейших
процессов для понимания поведения наряду с такими понятиями,
как восприятие, личность, установка, научение. Тем не менее,
следует помнить, что мотивацию не следует понимать как
единственное объяснение поведения. Общение с управленцами
разных уровней показывает, что компетенция "Мотивирование"
оказывается у них одной из наименее развитых, между тем как в
западном менеджменте она выступает ключевой управленческой
компетенцией. В той или иной формулировке она непременно
43
входит в корпоративные модели компетенций (то есть
приоритетные стандарты управленческого поведения, которые
должны демонстрировать менеджеры ведущих мировых
компаний).
Если руководители компаний испытывают определенные
трудности в своей деятельности, консультанты советуют им
обратить внимание на два важнейших фактора: стиль руководства и
постановку системы мотивации персонала. Именно мотивация
считается
наиболее
экономичным
способом
повышения
производительности труда. Мотивация и оплата труда, с одной
стороны - это «ахиллесова пята», а с другой - «архимедов рычаг»,
который способен быстро повысить эффективность деятельности
организации.
Считается, что успех работы организации есть произведение
способностей и мотивации ее сотрудников. Между тем нередко
приходится слышать сетования первых лиц и их помощников на то,
что руководимые ими команды достигли "плато продуктивности".
Отсутствуют энергия и энтузиазм, обязанности исполняются "от и
до".В связи с этим мотивация как побуждение к деятельности
приобретает особое значение.
Ф.Лютенс,
рассматривая
мотивацию
как
базовый
психологический процесс, считая изучение его очень важным
аспектом в понимании и управлении поведением в организации,
отмечает, что, безусловно, причины поведения гораздо шире и
намного сложнее одной только мотивации, а потому предлагает
рассматривать мотивацию наравне с другими опосредующими
процессами и окружающей средой.
Лучшим показателем потребности человека служит его
поведение в организации. Мотивацию человека в организации
можно представить в виде трех составляющих: потребности быть
членом организации, желания выполнять свою работу и стремления
к достижению лучших результатов в работе. Каждая из этих
составляющих подчиняется определенной закономерности и поразному проявляется в организации.
3.2.Мотивационный процесс начинается с физиологической
или психологической потребности, которая активизирует
44
поведение, или создает побуждение (мотив), направленное на
достижение
определенной
цели
или
вознаграждения
(неудовлетворенная потребность). Все это сводится к более
лаконичному определению: потребность — это внутренний
побудитель активности. Общего мнения, как классифицировать
мотивы человека, нет, но существует следующая их классификация:
1. Первичные мотивы являются врожденными и имеют
физиологическое
происхождение,
поэтому
их
называют
«первичные», «биологические», «врожденные»: голод, жажда, сон,
стремление избежать боли, секс и материнский инстинкт.
Поскольку с точки зрения физиологии все люди одинаковы, они,
естественно, будут иметь одни и те же первичные мотивы.
2. Общие мотивы не всегда выделяются в отдельную
категорию. Ф.Лютенс определяет их как врождённые, но
физиологически
необусловленные
(любопытство,
желание
манипулировать, деятельность, привязанность). Общие мотивы, по
мнению учёного, имеют более важное значение для
организационного поведения, чем первичные. Он считает, что
подавление или сдерживание этих мотивов может привести к
распространению инертности в обществе, а, значит, и в
организации. Потребности человека определяются его социальным
статусом или жизненным опытом. По мнению Ф.Лютенса,
понимание общих мотивов очень важно для объяснения поведения
человека, особенно его организационного поведения, поэтому в
сфере деятельности работника общие мотивы имеют большее
значение, чем первичные мотивы.
3. Вторичные мотивы. По мере того как человеческое
общество развивается экономически и становится более сложным,
первичные и в меньшей степени общие мотивы при мотивации
поведения уступают приобретенным вторичным. Даже с учетом
некоторых очевидных исключений, с которыми все еще приходится
бороться, мотивы голода и жажды все же не являются
доминирующими среди людей, живущих в экономически развитых
странах.
Примеры ключевых вторичных потребностей:
45
Потребность в достижениях. Наличие мотива достижений
говорит о сильном желании достичь степени собственной
некомпетентности или стать тем, кем человек может стать. При
этом модель поведения выглядит следующим образом: действовать
лучше конкурентов, достигать сложных целей или даже
превосходить их, решать сложные проблемы, успешно справляться
с трудными заданиями, находить лучшие пути выполнения чеголибо.
Потребность в безопасности выражается в желании иметь
гарантированную работу, быть защищённым от потери доходов или
экономического краха ,от физических увечий или опасных условий
труда,
ограждённым
от
последствий
болезни
и
нетрудоспособности, избегать заданий или решений, связанных с
риском неудачи или обвинений.
Потребность во власти проявляется во влиянии на людей с
целью изменения ими своих позиций или поведения; контроле
деятельности людей, информации и ресурсов; а также
стремлении всегда побеждать своих оппонентов или врагов.
Потребность в статусе определяется по желанию сотрудника
иметь соответствующую машину и носить соответствующую
одежду; работать в престижной компании и занимать хорошую
должность; иметь диплом соответствующего университета; жить
в хорошем районе и быть членом загородного клуба; иметь
привилегии менеджера высшего ранга.
Потребность в принадлежности реализуется в следующем
поведении: быть любимым многими людьми ; быть принятым
группой или командой; работать с людьми, которые настроены
по-дружески и готовы к сотрудничеству; поддерживать
гармоничные взаимоотношения и избегать конфликтов;
участвовать в общественной деятельности.
Потребности являются «стартером» определенного поведения
индивида. Конкретно это выражается в том, что при наличии
определенных потребностей («нехватки» чего-либо) индивид
становится более восприимчив к попыткам руководства
мотивировать его.
В конце мотивационного процесса находится вознаграждение,
определяемое как нечто, что позволяет удовлетворять потребность.
46
Таким образом, достижение вознаграждения приведет к
восстановлению физиологического и психологического баланса и
уменьшит или совсем устранит побуждение. Попытки решить
проблему мотивации через потребности встречают на своём пути
определённые трудности, связанные как с многообразием подходов
при одной и той же потребности у разных людей, так и с
внутренней средой организации, где складываются свои нормы
взаимоотношений, контроля, оценок деятельности работников.
3.3.Регуляторы мотивации. На сегодняшний день современные
исследователи выделили регуляторы мотивации и главные
мотиваторы (см. таблицы 1,2).
Таблица 1.
Регуляторы мотивации
1. Рабочая среда
Рабочее место, уровень шума, наличие
системы питания, дизайн помещения,
удобства, чистота, физические условия
труда.
2. Вознаграждения
Оплата труда и другие выплаты,
выходные дни, дополнительные выгоды,
система медицинского обслуживания,
система социального обеспечения.
3. Безопасность
Принадлежность,
причастность,
уважение, одобрение, стиль управления,
отношения с окружающими как по
горизонтали, так и по вертикали.
Таблица 2.
Главные мотиваторы
47
1. Личное развитие
Ответственность,
новый
опыт,
креативность, склонность к обучению,
обратная связь.
2.Чувство
причастности
Доступ к информации, консультации,
совместное
принятие
решений,
эффективные
коммуникации,
возможность представлять компанию.
3. Интерес
Перспективные цели и продвижение к
ним, интересные проекты, возрастающая
ответственность.
Вызов
Исследования Р. Уасиннака показали, что значительная часть
руководителей не имеет адекватных представлений о реальных
мотиваторах деятельности подчиненных. Они переоценивают
значение таких факторов, как регулярная оценка работы,
дисциплинарные воздействия, признание со стороны коллег, но
недооценивают стремление подчиненных к достижениям.
Оказалось, что руководители несколько выше оценивают свои
возможности контроля над мотиваторами, чем их подчиненные.
Так одной из важнейших потребностей, влияющих на поведение в
организации, является потребность в обогащенном труде.
Результаты исследования, в ходе проведения которого ученые
попросили 56 000 человек проранжировать факторы, связанные с
работой, по их важности, показали, что одним из важнейших
факторов является интерес к работе. Этот фактор опередил по
значимости такие факторы, как безопасность, оплату, приятных
коллег, хорошие отношения с боссом.
Работа должна приносить удовлетворение. Это существенный
мотивирующий фактор. Группа исследователей сосредоточила
свое внимание на взаимосвязи между определенными
характеристиками рабочего места и мотивацией работников.
Программа изменений в работе, направленная на то, чтобы сделать
ее более интересной и разнообразной, предполагает:
 изменения в индивидуальной деятельности: ротация,
изменение задач, расширение обязанностей, обогащение
труда
48
 изменения деятельности группы: интеграция работы
групп, обособление группы, качественные сдвиги
3.4.Модель характеристик рабочего места
Ученые
Хекман
и
Олдхэм
разработали
модель
характеристик рабочего места, способного мотивировать
работника. Согласно "Теории характеристик работы" Хекмана в
содержании работы существует ряд факторов, которые мотивируют
работника. Эти факторы носят качественный характер,
субъективный и проявляются в оценках содержания работы самим
работником. Мотивация работой создается в процессе выполнения
работы, что приводит к самовоспроизводству вознаграждения.
Последовательно
рассмотрим
каждый
из
основных
параметров работы и методы их улучшения, а также определим, что
они значат и как влияют на "психологическое состояние", которое
определяет отношение людей к работе.
Разнообразие умений и навыков. Работа, предполагающая
возможность разнообразных действий ее выполнения и
предусматривающая использование различных навыков и талантов
персонала, представляет для исполнителя интерес и позволяет ему
реализовать себя в большей степени.
Пути повышения разнообразия умений и навыков
 стимулировать потребность к увеличению количества умений
и навыков
 дать ощущение признания используемых ими навыков
 уделять внимание сотрудникам с целью публично объявить об
исключительной ценности данного навыка у работника
Целостность работы. Под этим параметром понимается
выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом.
Во многом удовлетворенность работой зависит от четкости
постановки целей ( фиксированное начало и конец, полнота
49
выполнения задания, невозможность подмены задания в процессе
выполнения). Это вполне объяснимо, поскольку одним из главных
факторов при увольнении персонала в первый год является именно
тот факт, что они до конца не понимают порученные им задания.
Сотрудники должны знать, для чего им поручается та или иная
работа, какие результаты должны быть получены в ходе
выполнения этого задания. С этим понятием тесно связана
определенность задания со стороны менеджера.
Пути повышения целостности работы: предоставлять работу,
которая имеет некоторый видимый результат; повышать
целостность задания за счет добавления к нему связанных с ним
задач ( подготовительные или заключительные операции,
выполняемые разными людьми и соответствующие
уровню
работника); повысить контроль качества работы.
Важность работы. Под этим параметром понимается степень
влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в
организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие
гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как
очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками
бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно
одинаков. Люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор,
пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее
необходимо выполнить.
Пути повышения важности работы: четко ставить цели и
формулировать
задания;
конкретизировать
использование
результатов труда; подчеркивать результаты работы организации
в целом от результатов деятельности конкретного работника.
Автономия. Автономия характеризует, насколько работа
обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке
графика выполнения работы и действий, используемых для
достижения нужного результата. Если решения принимаются
другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет
рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать,
что качество выполнения работы зависит от правильности этих
решений, а не от его собственных усилий. Не будет чувства
"собственности" на работу.
50
Пути
повышения
автономии:
передавать
некоторые
управленческие
функции низкого уровня подчиненным;
предоставлять право принятия решений низкого уровня
подчиненным при условии, что они обучены и правильно
понимают все особенности работы; предоставить им возможность
самостоятельной постановки целей своей работы при условии
знания всех требований и инструкций, действующих в
организации; учитывать
оптимальный уровень автономии,
который
дает
работнику
реальное
ощущение
личной
ответственности и не приводит к стрессам.
Обратная связь. Важность обратной связи очевидна. Люди
должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Эффективность обратной связи зависит от целостности работы.
Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам
"законченной работы", чем на отдельном ее фрагменте. Менеджеры
являются важным источником подобной обратной связи.
Пути повышения эффективности обратной связи: избегать
исключительно
негативной
обратной
связи;
чередовать
положительную
и
отрицательную
критику,
не
давать
отрицательных оценок более чем по двум-трем параметрам;
незамедлительно фиксировать недостатки и указывать, что именно
было сделано неправильно и как исправить ситуацию.
Таким образом, модель, предложенная Р. Хокменом и
Г. Олдхэмом, объясняет зависимость важных психологических
состояний:
осмысленности,
ответственности,
понимания
результатов - от определенных характеристик рабочего места, что
не может не сказаться на результатах работы. В целом
эффективность модели характеристик работы подтверждается
значительным объемом научных исследований и наряду с методом
целеполагания остается одним из лучших прикладных методов
мотивации для повышения показателей результативности труда.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне
мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество
выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает
ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или
оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Чаще всего профессиональные стимулы работников носят
51
комплексный характер и имеют тенденцию меняться со временем,
как меняются и мотивы. Чрезмерное увлечение руководителей
каким-либо одним мотиватором приводит к резкому снижению его
действенности.
Диагностика мотивации предполагает и определение типа
мотивации по отношению к работе. Это особенно важно, если
руководитель стремится создать в коллективе «мотивационную
гармонию» (равно справедливое отношение руководителя ко всем
типам мотивации по отношению к труду).
Ю.Красовский выделяет
отношению к работе:




четыре
типа
мотивации
по
стремление к творческой самореализации
чувство долга по отношению к работе
обеспечение достатка самому себе
карьерный интерес (работнику важно держаться организации
для накопления опыта)
В зависимости от этих предпочтений проявляется поведение
работников в организации. Именно с этим связаны такие понятия,
как «мотивационная автономность» и «мотивационная гармония».
Мотивационная автономность – одна из характеристик
организационного поведения. Выполнение заданий может
оцениваться как коллективный творческий поиск ради процветания
организации, а может осмысливаться в качестве возможности
заработать деньги лично для себя. В первом случае личные
интересы совмещаются с интересами фирмы, во втором – интересы
организации смещаются на периферию сознания. В обоих случаях
сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в
диаметрально противоположных «точках отсчета», которые
руководителю важно научиться совмещать, чтобы добиться
мотивационной гармонии.
3.5. Гендерный аспект мотивации. Не вызывает сомнений тот
факт, что современный менеджер должен осознавать разницу в
возможной мотивации руководителей разных полов, и разработка
более совершенной системы стимулирования труда должна
осуществляться с учетом гендерного аспекта в области мотивации
52
персонала. Так, женщины больше заинтересованы в хорошей
атмосфере в коллективе и в стабильности рабочего места, в то
время как мужчины - в возможности вызова и элемента
соревновательности в процессе работы и престижности места
работы. Социальные гендерные стереотипы
полностью
отражаются в таком распределении приоритетов различных
факторов, как привлекательность рабочего места. При найме на
работу женщин стоит делать упор на стабильность рабочего места
и стараться подбирать людей одного склада характера для работы в
одном отделе и подразделении для создания благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; а для мужчин,
в свою очередь, предоставлять возможность в удовлетворении
потребности в самоутверждении, а также демонстрируя им выгоды
и преимущества данной работы для формирования впечатления о
престижности данного рабочего места. Не учитывая специфики
индивидуальной мотивации труда, менеджер не сможет выстроить
эффективную систему стимулирования, что приведет к
противоположному процессу – демотивации.
3.6.Демотивация персонала. При опросе американских рабочих
85% из них заявили, что смогли бы работать намного интенсивнее,
а 50% были уверены, что могли бы повысить производительность
в два и более раз, если бы захотели. Казалось бы, все просто: если
человек хочет хорошо работать – он работает. Если не хочет - он не
старается работать и не использует свой потенциал в полной мере.
Задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек ХОТЕЛ
работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь
явно
недостаточно.
Налицо
огромные
резервы
роста
производительности труда и вместе с тем его сознательное
занижение. Это явление называется рестрикционизм.
Оно
представляет собой результат известной корпоративной болезни –
демотивации работников, которая, в свою очередь, - производное
пассивности и равнодушия, недостаточной психологической
компетентности
самих
руководителей,
недооценивающих
важность мотивирования подчиненных, а главное - практически не
владеющих приемами мотивирования.
Приведем пример.
Компания взяла на работу выпускника ВУЗа, талантливого, но еще
мало знающего о практике применения своих талантов и реалиях
бизнеса. Компания учила новичка всем премудростям, руководство
53
лелеяло надежды: " Этот энтузиазм плюс немного опыта - и это
будет самый эффективный наш сотрудник". Однако в тот самый
момент, когда эти « розовые» надежды были, кажется, уже на грани
реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его
здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо
еще, если не конкурента). Порой это происходит из-за того, что
финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает
от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной
является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую
внутреннюю демотивацию. Чаще всего по вине организации.
Особенностью внутренней мотивации является то, что организация
практически не способна повлиять на нее в положительную для
себя сторону, но зато в отрицательную сторону - способна.
Такое часто происходит с самостоятельными, творческими
профессионалми, для которых наличие собственной внутренней
мотивации к работе является одним из ключевых факторов при
выборе компании, где эта группа не просто обслуживает
производство, а является тем основным ресурсом, за счет которого
создается рыночный продукт. Для такой компании демотивация
нескольких ключевых фигур практически равна скорому краху.
Приступая к новой для себя работе, человек чаще всего
испытывает сильную внутреннюю мотивацию, которая может быть
основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте.
Для многих, по крайней мере, для квалифицированых
специалистов, новая работа - это новые задачи, это возможность
чему-то научиться. Соответственно, основная задача работодателя не потерять эту выгодную позицию. Раз организация может
повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную
сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого
влияния, т.е. предотвратить или смягчить возможные факторы
демотивации. Выделим некоторые из возможных факторов
демотивации, которые оказывают ключевое влияние.
Таблица3
Факторы демотивации персонала
Факторы
мотивации
потери
Причины
возникновения
их
Рекомендации по устранению
54
Нарушение
негласного контракта
Реальная обстановка в
организации
не
соответствует ожиданиям
работника, не реализуются
его внутренние мотивы
Предоставление
кандидату
максимально
реалистичной
информации
о
компании,
формирование реалистичных
ожиданий
Игнорирование
навыков сотрудника
Специалист
обладает
слишком
высокой
квалификацией для данной
позиции, он «скучает», не
реализуя свои навыки
Ставить задачи (возможно,
проектные),
которые
позволяют
работнику
«протирать
пыль»
с
неключевых навыков
Игнорирование
навыков сотрудника
Сотрудники фонтанируют
идеями, а руководители
из-за
недоверия
или
нежелания
менять
привычную
рутину
отмахиваются от них
Прислушиваться к идеям и
предложениям.
Всегда
объяснять, почему та или иная
идея
не
подходит
для
реализации в организации
Отсутствие чувства
причастности
к
компании
Часто
у
внештатных
работников складывается
впечатление,
что
они
являются людьми «второго
сорта»
Формировать командный дух
во
всех
подразделениях
компании
Отсутствие личного и
профессионального
роста
Рутинная
работа,
долгосрочная
деятельность,
результат
которой ощутим через
длительный
период
времени
Для работников «рутинной»
сферы ставить краткосрочные
задачи,
а
долгосрочные
проекты разбивать на этапы,
где показателен
промежуточный результат
Отсутствие
признания
достижений и результатов со стороны
руководства
Сотрудника не выделяют
из общей массы, не
замечают успехов в его
деятельности
Радоваться
победам
сотрудника. Поощрять всегда,
если не финансово, то в
словесной
форме.
Пересмотреть критерии оценки
результатов — возможно, они
завышены
Отсутствие
нений
в
сотрудника
Жесткие
структурные
ограничения
для
карьерного
роста.
Субъективизм
руководителя
при
принятии
решений
о
перемещении сотрудников
Применять
различные
изменения
статуса
без
изменения
должности
(руководство проектом и т.д.)
изместатусе
3.7.Мотивация персонала и текучесть кадров
55
Таким образом, перед организацией встает проблема не
столько привлечения квалифицированных специалистов, сколько
удержание персонала. Важной частью оценки эффективности этой
процедуры является управление текучестью кадров как важнейшим
показателем правильно выстроенной системы мотивации
персонала.
В некоторых компаниях текучесть кадров рассматривается как
неизбежное зло; в них регулярно проводятся увольнения
сотрудников, сокращения штата, уменьшение бюджета. Эксперты
из Saratoga Institute полагают, что замена одного сотрудника
среднего звена обходится в сумму приблизительно равную двум его
годовым окладам. В условиях отечественного бизнеса эта цифра
составляет не менее чем 60% дохода за двенадцать месяцев. Если
уменьшить уровень текучести кадров и тем самым сократить
данную статью расходов, то сэкономленные деньги можно будет
направить на программы удержания сотрудников. Подобная
политика даже применительно к одной позиции позволит
сохранить тысячи рублей (см. табл.3)
Приведенные
цифры
наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления
текучестью кадров. Службы по управлению персоналом в
реальности редко учитывают полную сумму расходов на
замещение. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где
видимая часть составляет лишь одну треть от нее. В расходах на
процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и
стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа
издержек. Служба управления человеческими ресурсами должна
вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных
затрат на увольнение.
Таблица3.
Пример расчета экономии средств за счет уменьшения
текучести кадров1
Компания
300 сотрудников
Текучесть 13% в квартал
39 сотрудников
Средняя заработная плата одного
6 000 – 100%
1
56
сотрудника
Стоимость
сотрудника
замены
одного
Сумма затрат на замену персонала в
квартал
При сокращении текучести на 3%
4 000- 60%
4000 х 39=156 000
39-9=30
сотрудников
Сумма затрат на замену персонала в
квартал при текучести 10%
Общая экономия
4 000 х 30=120 000
156 000-120 000=
36 000
Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних
источников и поддержка развитой системы управления карьерой
значительно
снижает
все
виды
расходов,
особенно
неочевидных(см. табл.4.).
Таблица 4.
Расходы на замещение персонала2
Очевидные расходы
“Скрытые” расходы
снижение
производительности
из-за
- последняя заработная плата и
ухудшения психологического
бонусы
климата в коллективе
- оплата отпуска
- финальное интервью
- льготы, сохраняющиеся у
- организация процесса поиска
сотрудника
и отбора, адаптации нового
сотрудника
Новый сотрудник:
Старый сотрудник:
- подача объявления о вакансии - потеря базы знаний
или оплата услуг рекрутингового человеческого капитала
агентства
- потеря клиентов
и
2
57
- проведение интервью
- цепочка увольнений
- оценка
- проверка рекомендаций
- заработная плата
- адаптация, обучение
3.8. Проблемы стимулирования персонала
«Ежели награды вы будете раздавать лишь немногим, лишь
достойным и лишь по правилам, то состязателей в доблести
у вас окажется множество, если же вы станете их
жаловать каждому желающему и по договорённости с ним,
то и у честных людей развратится нрав», - писал Эсхил.
Стимулирование - вид управленческой деятельности,
направленной на управление трудовым поведением персонала
организации для достижения ее целей посредством влияния на
условия жизнедеятельности работника.
В основе процесса стимулирования лежит стимул, т.е. побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма
реализации потребностей. Интерес (лат. interest — имеет
значение) — это конкретное выражение осознанных потребностей.
Мотивы и мотивация - это внутреннее побуждение человека, а
стимулы и стимулирование - это внешнее побуждение к усилению
внутренних побуждений к удовлетворению потребности. Недаром,
слово «стимул» (stimule - греч.) понимается как палка с
заостренным концом, которой погоняют животных. Стимул — это
побудительная сила, которая может выступать как «кнут», так и
«пряник». Основой стимулирования является соотношение между
действием и вознаграждением за это действие. Исходя из такого
понимания мотивов и стимулов, а также соответственных систем
мотивации и стимулирования персонала, имеют место различные
их соотношения в текущей практике управления предприятием.
Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует системе мотивации работника, группы, коллектива, тем
сильнее ее действие и тем выше эффективность действия стимулов.
58
Соотношение второе (обратное): чем меньше система стимулирования соответствует системе мотивации работника, группы,
коллектива, тем слабее ее действие и тем ниже эффективность действия стимулов. Если графически изобразить системы мотивации и
стимулирования в виде прямоугольников определенных размеров и
определенной площади (рис. 1), то указанные выше соотношения
будут определяться размером общей площади данных
прямоугольников.
Чем больше общая площадь, то есть чем больше система стимулирования соответствует системе мотивации, тем сильнее ее
действие и выше эффективность. Причем под соответствием мы
понимаем соответствие как по ширине охвата мотивов (размер и
положение мотивов по горизонтали), так и по высоте уровня
мотивации (размер и положение мотивов по вертикали). При этом
система стимулирования может и, видимо, должна изменяться (как
показано стрелками), приближаясь к границам системы мотивации.
Система мотивации
работника (СМ)
Система
стимулировани
я предприятия
(СС)
Рис. 1
Соотношение
стимулирования персонала
системы
мотивации
и
системы
В этом заключается смысл совершенствования системы
стимулирования, о чем сейчас много говорят. В идеале система
стимулирования конструируется так, чтобы она была максимально
приближена к системе мотивации каждого работника, то есть СС =
СМ. Вот в этом случае применение термина «система мотивации
персонала» будет оправдано, так как система стимулов будет
полностью идентична системе мотивов. Если говорить о
возможных вариантах соотношений систем мотивации и
стимулирования, то это очень хорошо видно на рис. 2.
59
а)
СС
б)
СМ
СС=СМ
в)
СС
СМ
Рис. 2 Различные варианты соотношений СС и СМ
Рис. 2а. показывает ситуацию, когда система стимулов и система мотивов вообще не соприкасаются друг с друом, то есть они
не совпадают ни по широте охвата, ни по высоте. Эта гипотетическая ситуация имеет место в случае, когда устремления работника
полностью расходятся со стимулами предприятия. Например, если
балерина, условно говоря, приходит на работу на машиностроительный завод, то какая бы наилучшая система стимулирования там
ни работала, ее (балерину) все равно она никогда не устроит. Этот
пример подчеркивает принципиальную необходимость выбора
места работы в соответствии с внутренними посылами и призванием работника. В противном случае это не работник [4].
На рис. 2б показана описанная выше ситуация примерного
равенства систем мотивации и стимулирования. Конечно, об этом
приходится только мечтать. Но к этому должны стремиться все
работодатели
И, наконец, рис. 3в показывает гипотетическую ситуацию,
когда система стимулов намного опережает систему мотивов. Это
возможно в том случае, когда человек из одной среды попадает в
другую. Например, парень из деревни приехал в город и попадает
на крупный завод, где ему предлагают такую зарплату и такую
систему стимулирования, о которых в деревне он даже не мог и
мечтать. Естественно, при этом стимулы намного выше мотивов,
что фантастически стимулирует человека к эффективной
деятельности на данном предприятии. Однако долго такая ситуация
не продлится. Все это временно. Попав в новую среду, молодой
человек быстро к ней приспосабливается, уровень амбиций его
повышается, а с ним растет и система мотивации, которая быстро
60
устраняет диспропорции и все восстанавливает «на круги своя».
Ведь, как известно, если наши возможности растут в
арифметической прогрессии, то наши потребности растут в
геометрической прогрессии, всегда опережая наши возможности.
Таким образом, расхождение систем стимулирования и мотивации
персонала, имеющее место в практике большинства российских
предприятий, возникает по различным причинам, но главными
среди них являются:
 незнание истинной мотивации своего персонала, что порождает различные домыслы и приемы типа «мотивации от начальника», когда имеет место перенос мотивации начальника
на остальных работников
 отсутствие необходимой оценочной и аналитической информации о мотивации от первоисточника (работника), позволяющей понять и проанализировать глубинные причины
низкой мотивации
 отсутствие желания руководства что-либо менять в своей
работе, когда синдром «сытой руководящей команды» затмевает развитие предприятия
Для устранения этих причин необходимо систематическое
изучение мотивации работников, мониторинг, и разработка на этой
базе
предложений
по
совершенствованию
системы
стимулирования.
3.9. Измерение мотивации
Если проследить развитие отношения к людям в организации,
то сначала людей рассматривали как расходный материал, затем ресурс, далее инвестицию и в настоящее время - как движущую
силу, потенциал организации. По мере развития представления о
человеке в организации менялись инструменты воздействия, но
информация о человеческом потенциале до сих пор не выходит за
рамки списочного состава, среднего возраста и профессионального
уровня.
Мотивация и ее уровень остаются интуитивным знанием
менеджеров, которое становится одним из ключевых моментов при
постановке целей и кадровых решений. На основе учета базовых
факторов рабочей мотивации (то есть конкретных стимулов
61
эффективной
работы)
крупные
корпорации
проводят
систематические
мониторинги
"мотивационного
фона".
Подобные мониторинги являются непременной составляющей
процедур employee survey (опросов персонала), проводимых по
указанию и для информирования высшего корпоративного
руководства. Если результаты подобных замеров оказываются
настораживающими, корпоративной верхушкой оперативно
предпринимаются необходимые меры по усилению мотивации.
Причем не связанные с материальным стимулированием.
Общая цель измерения мотивации состоит в ее оценке,
контроле и управлении, чтобы, в конечном счете, организация
достигла поставленных целей. Существует несколько подходов к
измерению и оценке мотивации: по поведению; по результату; по
восприятию; тестирование; по косвенным показателям. Рассмотрим
их подробнее.
1. По поведению. Мотивацию можно оценить посредством
наблюдения за поведением человека.В частности, мотивация
проявляется в поведении через усилия, старания, настойчивость,
добросовестность, инициативность действий человека. Подобную
оценку характеристик поведения работника может дать как
руководитель, так и работники из непосредственно окружения.
2. По результату. Мотивация может быть измерена по
получаемому результату, который зависит от ясности цели
мотивации работника, его способностей, наличия инструмента,
организации работы. В этом случае помимо измерения результата
работы, что, так или иначе, проводится *в организации,
необходимо решить задачу оценки других переменных и их
влияния на результат.
3. По восприятию. Согласно Р. Хекману, внутренняя
мотивация работой возникает, когда человек знает результат своей
работы, ощущает ответственность и понимает смысл выполняемой
работы, что можно представить следующей формулой. Мотивация
отражается в том, чему человек уделяет внимание, что запоминает
и о чем говорит. Восприятие некоторых факторов и их наличие в
характеристике
содержания
работы
свидетельствует
об
определенных состояниях работника, которые формируют у него
мотивационное поведение.
62
4. Тестирование. Мотивация может быть, определена путем
тестирования человека, что можно представить следующей
формулой. Но результаты тестов, как правило показывают вместе с
мотивацией черты личности и эмоциональное состояние человека,
что делает измерение и определение самой мотивации
затруднительным.
5. По косвенным показателям. Мотивация может быть
определена и по косвенным, показателям. Так, одна из
составляющих мотивации - это удовлетворенность работой,
которая проявляется в текучести кадров. Чем выше
неудовлетворенность работой, тем больше текучесть кадров и,
значит ниже мотивация работников, но прямой и однозначно
зависимости нет, поэтому важно правильно интерпретировать
данные измерений (см.табл.4.).
Измерение мотивационного фона организации предваряет создание
мотивационных программ под ключевые фигуры. На сегодняшний
день никого не греет средняя температура по больнице. Поэтому
едва ли удовлетворение усредненных потребностей всех членов
коллектива приведет к ожидаемым результатам повышения
эффективности деятельности организации.
3.10.Создание мотивационной программы
Цель программы: объединение всех стимулирующих воздействий и
использование их для интенсификации производства и
коммерческой деятельности.
Этапы создания:
 анализ существующих в организации методов и форм
стимулирования работников и возможности их использования
в конкретных условиях;
 анализ актуальных потребностей и удовлетворенности
работников трудом (анкеты, опросы);
 сопоставление результатов анализа (что имеем, что хотим);
 выбор методов и форм стимулирования на основе
сопоставления и с учетом индивидуальных особенностей
работников;
63
 проверка эффективности выбранных форм и методов
стимулирования организации в целом и на отдельных рабочих
местах;
 внедрение
мотивационной
программы,
постоянная
корректировка и оценка ее эффективности не менее одного
раза в полгода.
Необходимо учесть, что при разработке мотивационной программы
важно определить фазу экономического цикла развития
организации, так как именно она определяет выбранное
руководителями направление мотивации труда работников.
В фазе экономического роста необходимо разрабатывать систему
мотивирования персонала, связанную с денежным премированием,
должностным продвижением, повышением самостоятельности и
ответственности и с расширением производства. В период
экономической стабильности следует сосредоточиться на
совершенствовании управления , увеличении объема продаж,
поддержке инноваций. Фаза экономического спада требует
стимулирования
повышения
качества
продукции,
услуг,
повышения эффективности рекламы.
3.11.Специфика и традиции мотивации труда в России
Здесь встает вопрос о различиях методов мотивации в России,
развитых европейских странах и США. Стоит отметить, что
мотивация, методы воздействия на персонал в первую очередь
зависят от уровня развития общества, т.к. основываются на степени
удовлетворенности потребностей и их уровне. Исследования
американских психологов свидетельствуют, что у современного
американца физиологические потребности удовлетворены на 90%,
потребность в безопасности - на 70%, в уважении - на 40%, в
самоактуализации - на 15%. Таким образом, в этих условиях
американским менеджерам приходится для стимулирования
работников в первую очередь обращать внимание на
неудовлетворенные высшие, т.е. духовные, потребности.
В России же пока у большинства населения не удовлетворяются
самые
элементарные
физиологические
потребности,
обеспечивающие выживание организма, наиболее сильным и
ожидаемым стимулом остается оплата труда. Это является
64
определяющим фактором в выборе политики мотивации для
руководителя.
Также в российских условиях использование и моральных, и
материальных
стимулов
одновременно
становится
проблематичным,
т.к.
социально-психологические
методы
достаточно сложны в разработке и применении, а материальные
методы требуют достаточных затрат и не всегда применимы.
Поэтому чаще всего применяют эти воздействия или частично, или
по отдельности. На практике в российских организациях чаще
применяют материальные методы мотивационного воздействия на
персонал и некоторые методы морального стимулирования. По
результатам исследований, в которых участвовали российские
компании, удалось выявить следующие показатели. Большая часть
руководителей
(34%)
применяют
материальные
виды
мотивирования в виде привязки зарплаты к результатам труда. К
повышению заработной платы как основному методу мотивации
прибегают 21% опрошенных. Остальные методы мотивации, в
основном морально-психологические применяются в меньшей
степени. Так, мероприятия по сплочению коллектива используют
27% организаций, на создании возможностей карьерного и
профессионального роста акцентируют внимание только 18%
руководителей, устные похвалы, вручение грамот и т.д. используют
менее 10% менеджеров. Таким образом, «в качестве самых
популярных методов мотивирования в российских компаниях были
названы следующие: привязка заработной платы к результатам
труда, мероприятия по сплочению коллектива и создание
возможности карьерного и профессионального роста сотрудников.
При этом сами работники также считают заработную плату
наиболее эффективным способом стимулирования.
Немаловажным является при рассмотрении системы мотивации
на предприятии оценивать не только методы мотивации, а вместе с
тем методы изучения состояния мотивации в организации, методы
разработки мотивационных мероприятий и способы проведения и
применения мотивационной политики в нашей стране.
При разработке системы мотивации
и стимулирования
необходимо иметь представление об особенностях уже
существующих систем мотивации. Так А.И.Кочеткова выявила
65
следующие
отличительные особенности систем мотивации
предприятий России от предприятий других стран и признала их
весьма существенными:
 Преимущественное использование одной единственной
мотивационной модели «кнута и пряника».
 Стандартность и незыблемость модели мотивации нашей
страны (повременная, сдельно-премиальная системы оплаты и
их разновидности, премиальные системы).
 Уравнительность в системах оплаты и стимулирование в
равном объеме лучшего и худшего (выплата премии
независимо от итогов труда).
 Трудовой вклад оценивался необъективно, формально. А
отсюда и равнодушие,
незаинтересованность, снижение
социальной и творческой активности. По результатам ранее
проведенного исследования на российских предприятиях,
только 38,4 % опрошенных ответили, что действующие
критерии оценки учитывают результаты труда, 50,3 % учитывают частично, 11,3 % - не учитывают.
 Социальное
стимулирование
трудовой
деятельности
осуществлялось преимущественного без учета результатов
индивидуального труда. Например, предприятие создало
прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных,
лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха,
спортивных сооружений и т.д.). Созданные коллективным
трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь
рабочим и только затем инженерно-управленческому
персоналу, так как главной производительной силой считался
рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи
творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь.
 Стимулирование в России рассматривалось, как правило,
через призму социалистического соревнования. И если
отбросить идеологические догмы, оно не только не изжило
себя, но и по-прежнему должно являться одним из движущих
мотивов повышения социальной и творческой активности
работников в ускорении темпов научно-технического
прогресса. В противовес России соревнование как таковое
широко используется в фирмах Германии, США, Японии и
других стран.
66
Современные тенденции стимулирования персонала в
России
Практика мотивации и стимулирования персонала на многих
российских предприятиях показывает, что ни о каком изучении
мотивации сотрудников, а тем более регулярном изучении и
анализе мотивов и антимотивов, пока не идет даже речи. Все
изучение мотивации базировалось и продолжает базироваться на
неком внутреннем ощущении руководителями мотивации своего
персонала, так называемой «мотивации от начальника». Это
ощущение основывается на следующих элементах:
 на видении отношения работников к труду, выполнения своих
задач и трудовых функций
 на оценке количественных и качественных результатов труда
 на восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде
всего оплаты труда.
Из этого ощущения, по мнению руководства, и складываются
знания мотивации персонала. Тем не менее необходимость
систематического изучения мотивации своего персонала чувствуют
многие руководители. Это стало насущной потребностью времени.
Как показали исследования, на ряде российских предприятий по
инициативе руководства уже проведены организационные
изменения и впервые созданы отделы (бюро, группы) мотивации
персонала. Эти закономерные изменения произошли под влиянием
различных факторов:
 командировок руководителей на зарубежные предприятия
 знакомства с современным опытом активизации персонала
 информирования со стороны специалистов о передовой
практике
 интуитивного ощущения необходимости изменений и пр.
В создании подразделений по мотивации персонала находит
отражение интуитивная попытка руководства предприятий перейти
от ощущения мотивационной среды к ее изучению, но делается она
очень неуклюже и непродуктивно, поскольку новые подразделения
не насыщаются новым содержанием работы. Хотя их основная
функция должна заключаться в использовании знаний мотивации
67
персонала для совершенствования системы его стимулирования с
целью повышения эффективности деятельности всего предприятия.
Как известно, система мотивации складывается из двух
основных
блоков:
материального
и
нематериального
стимулирования. Под нематериальными понимаются такие
поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или
безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со
стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью
нематериального стимулирования, - это повышение уровня
лояльности персонала. По данным экспертов Strategic Management
Journal, эффективные технологии нематериального стимулирования
позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить
производительность труда до 20% и сократить до минимума не
запланированную руководством текучесть персонала.
Современные организации учитывают и нередко оригинально
используют
рекомендации
ученых.
Например,
широко
применяются бутафорская система должностей. Бригадира или
мастера объявляют одновременно заместителем начальника цеха
или директора, и он начинает работать лучше, ответственнее
относится к делу. Стимулирует работников тщательно
разработанная система награждения. Так, некоторые фирмы
оплачивают лучшим сотрудникам проезд к месту работы, если они
живут на расстоянии до 120 км. А лучшим предоставляют в личное
пользование легковые машины или оплачивают бензин, ремонт
машины сотрудника, мобильную связь. Среди большого диапазона
поощрений - талоны на обед или ужин в ресторане, оплата
туристских поездок, плата за обучение детей рабочих, служащих,
компенсация расходов на повышение квалификации, овладение
компьютером, быстрым чтением, улучшением памяти и т.п.
Очень распространены различного рода надбавки к зарплате,
премии и доплаты к жалованью, предложения покупать акции по
льготным ценам.
В конце удачного, прибыльного года отдельные компании
доплачивают сотрудникам определенный процент к зарплате, как
награду за безупречную работу. Все это делается прилюдно,
публично, что в значительной степени увеличивает эффект
награды. Так, в ООО «Ямбурггаздобыча» при внедрении единой
68
системы управления производством на базе системы SAP R /3
руководство пришло к выводу, что использовать только энтузиазм
работников уже не удастся - не сработает, как и уже имеющийся
широкий спектр социальных льгот. Потребовалось нестандартное
решение, которое способно будет повысить мотивацию участников
проекта. После анализа возможных альтернатив остановились на
системе «Кафетерий», которая достаточно успешно используется
во многих компаниях Западной Европы. Ее суть в том, что из
списка
возможных
социальных
льгот,
предусмотренных
компенсационным пакетом, каждый работник может выбрать то,
что для него наиболее интересно. При этом каждая льгота «стоит»
определенное количество баллов; для каждой должностной
позиции также установлено максимально возможное количество
используемых баллов. Необходимо отметить, что в результате
реализации системы «Кафетерий» реального увеличения расходов
фактически не произошло. Данный опыт позволяет говорить о
наличии очевидных преимуществах данного проекта: возможность
индивидуализировать мотивационное воздействие на работников,
повышение активности и самостоятельности работников при
конструировании
собственного
компенсационного
пакета;
относительно невысокие затраты на реализацию за счет
перераспределения отдельных льгот и компенсаций внутри
предприятия.
Другой вариант – не предлагать «ассортиментную корзину», а
выделить менеджеру некоторое количество денежных средств,
которые он обязан потратить на социальный пакет. Для многих эта
программа более привлекательна, особенно для руководителей
высшего ранга, которые не любят ограничивать свой выбор
«навязываемым» комплектом льгот и готовы самостоятельно
позаботиться о своей социальной защите.
Владельцы каждой компании стремятся как можно дольше
удержать эффективных топ-менеджеров, т.к. с их уходом может
быть потеряна значимая часть того, что создает основу бизнеса:
ценные
знания,
корпоративная
культура,
сложившаяся
профессиональная команда, клиенты. Поэтому при построении
системы мотивации руководителя высшего звена следует
учитывать множество факторов, которые впоследствии могут
оказать существенное влияние на желание управленца продолжать
69
свою деятельность в компании или, наоборот, сменить место
работы.
Большинство российских руководителей высоко заинтересованы в
получении, что называется, «быстрых» денег, причем желательно
наличными. Все большим спросом пользуются программы
долгосрочного удержания, например, выгодные пенсионные
накопления (РАО ЕЭС и «Внешторгбанк»), но пока он не слишком
распространен, т. к. специалисты не желают откладывать на завтра
то, что можно получить сегодня. Это связано с тем, что в составе
топ - менеджмента российских компаний много руководителей
молодого возраста, которые не задумываются об обеспечении
старости, в то время как пенсионные программы способны увлечь
людей старше сорока лет. Для многих топ - менеджеров
желательны дополнительные оплачиваемые отпуска, порой
достаточно предоставить два-три дополнительных выходных дня в
месяц, чтобы руководитель был доволен. Хорошим стимулом для
привлечения в компанию молодых управленцев будет возможность
получения дорогостоящего образования, например, МВА, за счет
работодателя. Так же одним из вызывающих интерес аспектов
мотивации
является
предоставление
топ
менеджеру
корпоративного кредита.
При этом на первом месте всегда стоят такие серьезные
аспекты, как уважение и признание в коллективе, профессионализм
команды, единство взглядов, влияние на принятие важных
решений. В идеале руководителю требуются: сбалансированный
рыночный пакет денежной компенсации, вышеперечисленные
нематериальные факторы, а также возможность участвовать в росте
и распределении прибыли.
Современный менеджер должен знать, что немотивированный
работник – это тормоз организации, который способен свести на
нет все старания руководства по повышению эффективности
предприятия. А потому придавать особое значение такой важной
компетенции, как «мотивация».
Контрольные вопросы
1. Дайте характеристику ключевым вторичным потребностям
человека.
70
2. Какой смысл вкладывают ученые Хекман и Олдхэм в понятие
«мотивация работой»?
Согласны ли Вы, что работа,
удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне
мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество
выполненного задания, делает работу более осмысленной?
Используя
формулу
Хекмана
и
Олдхэма,
рассчитайте
мотивационный потенциал своего рабочего места.
3.Назовите основные демотиваторы в организации, причины их
возникновения и пути борьбы с ними.
4. Объясните роль соотношения мотивации и стимулирования в
организации. Какое соотношение является оптимальным?
5.Какие методы измерения и оценки мотивации Вы знаете?
Выделите наиболее эффективные по вашему мнению.
6. С какой целью при разработке мотивационной программы нужно
определить фазу экономического цикла развития организации?
Тема 4. Управление поведением в конфликтных ситуациях
Прямолинейные
люди,
осторожно на поворотах
Ежи Лец
4.1.Природа организационного конфликта
Категория «эффективность» чаще всего используется в
экономике как результат минимизации экономических затрат в
процессе производства. В области же человеческих отношений
долгое время
не вели учет затрат. Анализ накопленного
экспериментального материала даёт возможность исследователям
говорить о необратимых потерях в этой области. Общеизвестно,
что до двух третей рабочего времени руководителя уходит на
предотвращение и разрешений сложных производственных
управленческих ситуаций, в том числе и конфликтных.
Считается, что на конфликты и переживания по их поводу
тратится около 15% рабочего времени, а 80% производственных
конфликтов переходят в межличностные, создавая напряжение во
взаимоотношениях сотрудников, пробуждая обиды, недовольство и
71
негодование. Это, в свою очередь,
определяет социальнопсихологический
климат,
негативно
влияющий
на
производительность
труда.
Таков
результат
низкой
психологической культуры как руководителей, так и сотрудников.
Конфликт – от лат. «conflictum» - столкновение.
«Конфликт – серьезное столкновение, спор»,- такое толкование
конфликта находим мы в словаре русского языка С.И. Ожегова. В
современной литературе существуют многочисленные определения
конфликта. Авторы большинства определений сходятся в том, что
любой конфликт – столкновение или противоборство, поэтому
важнейшей чертой конфликта является его биполярность:
активность, направленная на преодоление противоречия. Под
социальным конфликтом обычно понимается вид противостояния,
обусловленный наличием противоречивых позиций сторон, при
котором стороны стремятся захватить территорию, либо ресурсы,
угрожают оппозиционным индивидам или группам, их
собственности или культуре таким образом, что борьба принимает
форму атаки или обороны. Под конфликтом в организации
понимается процесс столкновения противоположных целей или
средств их достижения, а
также
несовпадения интересов,
желаний и т.д. (Д. Калашников). Противоречие является основой
конфликта, хотя часто конфликт необязательно вызывается
объективными противоречиями, они могут быть субъективны и
даже мнимы, но для данного человека имеют существенное
значение, поэтому и порождают конфликтную ситуацию. По
итогам ХХ века, Россия является бесспорным и недосягаемым
лидером не только по людским потерям в результате конфликтов,
но и по моральным и материальным последствиям. Знание
конфликтологических законов обязательно для людей, чьи
профессии связаны с взаимодействием в системе «человекчеловек». Во многих вузах конфликтология является обязательной
дисциплиной уже более десяти лет. Конфликт изучают с разных
сторон
одиннадцать
научных
дисциплин:
психология,
правоведение, социология, педагогика, математика, философия,
социобиология,
искусствоведение,
история,
политология,
военная наука.
Большинством исследователей конфликт рассматривается как
естественная форма взаимодействия, отражающая природу всего
72
живого, т.е.
борьбу видов за выживание. Только единицы
продолжают
отстаивать
возможность
бесконфликтного
существования. Слишком много гармонии в организации, считает
американский специалист по менеджменту Б. Уоррен, - вещь
опасная, гармония в управлении всегда отдает фальшью. Два
известных в США руководителя – Дж. Бурке из корпорации
«Джонсон энд Джонсон» и Э. Гроун из «Интел» - настаивают на
важности в управлении организациями такого фактора, который
они охарактеризовали как «созидательная конфронтация». Они не
только поощряют расхождение во взглядах менеджеров, они просто
требуют от них этого. Они окружают себя людьми, которые
достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно
независимы в своих суждениях, чтобы открыто их излагать,
особенно в тех случаях, когда правда не совпадает с точкой зрения
высших руководителей. Движущей силой в конфликте является
любопытство или стремление человека победить или улучшить
свое положение, обеспечить безопасность. Природа конфликта
напрямую связана с таким понятием, как потребность. Как правило,
конфликт и возникает в ситуации неудовлетворенной потребности.
В практике производственной деятельности важно понимать, что
конфликт такая же форма взаимодействия, как и любая другая.
Точно так же он обладает как отрицательными, так и
положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая
начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем
конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя
функции посредника или нет. Известная и популярная книга
немецких ученых В. Зигерта и Л. Ланга «Руководить без
конфликтов» не есть призыв и уж тем более не методика
бесконфликтного управления. Авторы склонны считать, что
конфликты – «не обязательно что-то плохое». Плохим, негативным
и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной
ситуации (см. табл.1). Наряду с негативными последствиями
конфликта современный менеджмент выделяет и позитивные:
группообразование, установление и поддержание нормативных и
физических границ групп; получение информации об окружающей
социальной среде; перераспределение власти, нового баланса сил,
более адекватно отвечающей сложившейся ситуации. Фиксируются
новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и
между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его
73
процессе; создание новых социальных институтов; интенсификация
рефлексии; качественные преобразования.
4.2.Особенности личности и их влияние на конфликт
Часто причины конфликтов коренятся в личностном
своеобразии членов коллектива, имеются в виду возможные
личностные особенности: неумение контролировать свое
эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения
агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность,
чрезмерная принципиальность. Далее остановимся вот на каком
очень важном моменте. Мы нередко усматриваем конфликты там,
где их в действительности нет, и, напротив, оцениваем порой
отношения с другими как безоблачные, когда конфликт уже назрел.
Таблица 1.
Функциональные
конфликтов
и
дисфункциональные
«+»
последствия
«-»
- Рост
самосознания
участников конфликта.
- Атмосфера
- Объединение
- Внимание
единомышленников.
- Выявляются деструктивные и
конструктивные лидеры.
- Происходит
безопасный и
часто конструктивный выход
эмоций.
напряжения
коллективе возрастает.
в
сотрудников
переключается с работы на
выяснение отношений.
- Затрудняется
решение
рабочих вопросов.
- Негативно
сказывается на
психологическом состоянии
сотрудников.
Чтобы легче найти индивидуальный подход в разрешении
конфликта, полезно определить возможный тип взаимной реакции
конфликтующих. Здесь полезно вспомнить о темпераментах.
Холерик отличается повышенной возбудимость, меланхолик –
74
наоборот. Но зато последний дольше помнит и переживает обиду.
Флегматик труднодоступен для убеждения, сангвиник легко
успокаивается, но ему также бывает трудно сдерживать свои
чувства.
Развитие Конфликта во многом зависит от типа личности их
участников. Отечественные психологи Ф. Бродкин и Н. Коряк с
точки зрения участия в конфликте выделяют шесть типов личности:
Демонстративный стремится быть в центре внимания и
хорошо выглядеть в глазах других, а поэтому приспосабливается
к любым ситуациям; ведет себя в основном эмоционально,
порождая соответствующие конфликты; рациональная сторона
развита слабо.
Ригидный - непластичная, не умеющая перестраиваться
личность,
характеризуемая
честолюбием,
завышенной
самооценкой,
требованием
постоянного
подтверждения
собственной значимости.
Неуправляемый
отличается
импульсивностью
и
непредсказуемостью поведения, агрессивностью, слабым
самоконтролем, забвением норм человеческого общения,
неспособностью соотносить свои поступки с целями и
обстоятельствами. Не извлекает уроков из прошлого опыта, что
порождает новые конфликты.
Сверхточный - отличается повышенными
требованиями,
предъявляемыми к себе, работе и окружающим, которые обычно
воспринимаются как придирки, излишней тревожностью,
чрезмерной чувствительностью к деталям, мнительностью,
подозрительностью.
Бесконфликтный – чрезмерно склонный к компромиссам и
уходу от реальных проблем, заимствованию чужих
представлений и взглядов; ориентируется на сиюминутный
успех в ущерб перспективным требованиям, ставит свое
поведение в зависимость от мнения окружающих, особенно
лидеров.
Целенаправленно конфликтный - рассматривает конфликт как
средство достижения собственных целей и часто выступает в
нем активной стороной. Такие люди склонны к рациональному
манипулированию окружающими, чему в немалой степени
помогает прекрасное владение техникой спора.
75
Список личностных причин конфликта не сводится только к набору
соответствующих черт. Необходимо иметь в виду и гендерные
различия. Так, по данным Н.В. Гришиной, для женщины
характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с
личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков),
мужчины больше предрасположены к конфликтам, связанным
непосредственно с самой трудовой деятельностью (организация
труда, определенность трудовых функций).
Как распознать конфликтоносителя?
Чаще всего эти люди озабочены тем, как к ним относятся, и меньше
всего думают о том, как они сами относятся к другим.
1. Постоянно раздражены, всякую проблему воспринимают
исключительно в критическом плане, выискивая в ней
негативные моменты.
2. Их отличает гипертрофированное чувство собственного
достоинства, состояние поиска «врагов», стремление играть
роль прокурора (хронического обвинителя).
3. Они никогда до конца не бывают открытыми и
откровенными, но требуют этого от других. Трудно
спрогнозировать действия таких людей, их поступки, так
как они играют в «да - но». Собеседник расслабляется и
попадает в их сети, потому что эти люди думают одно,
говорят другое, а делают третье. Особенно опасно, когда к
такому типу людей относится руководитель. Комфортной
обстановки в коллективе не жди.
4.3.Причины организационных конфликтов
Современная теория управления выделяет следующие причины
реалистических конфликтов в организации:
 Отсутствие или несоблюдение должностных инструкций.
 Постановка неверной цели и неумение правильно её
сформулировать.
 Игнорирование в работе с людьми их индивидуальных
способностей, особенностей (черт характера, психотипа,
возраста, локуса контроля и других свойств
темперамента человека).
 Психологическая безграмотность руководителей.
76
 Отсутствие четкой структуры организации.
 Отдача противоречивых распоряжений несколькими
руководителями одновременно.
 Ситуация инновационных изменений в организации.
 Отсутствие или неправильная система стимулирования
подчинённых.
 Неверное отношение к критике и низкий уровень
культуры критикующих.
 Отсутствие понимания конфликтности должностей,
связанных с контролем качества продукции и
расходования материальных ресурсов.
Многие причины конфликтов в организации проистекают из
нарушения принципов строительства организации, разработанных в
классической теории организаций, (Л.Гьюлик, Л.Урвик):
принципов департаментализации, разделения власти, диапазона
контроля, делегирования и соответствия. Исследователи выделяют
пять групп причин, которые обусловлены:
Информацией: неполные, неточные сведения, слухи;
подозрения в
умышленном сокрытии фактов; спорные
вопросы законодательства;
-правила порядка.
Структурой: связаны, как правило, с существованием
формальных и неформальных групп и отношений
(добровольная или вынужденная изоляция сотрудников;
распределение
ресурсов,
товаров,
услуг,
доходов;
иерархические вопросы, вопросы властных полномочий).
Ценностями: религиозные, культурные, идеологические,
этические, профессиональные.
Отношениями: данные факторы связаны с чувством
неудовлетворенности отношениями в организации или их полным
отсутствием (добровольное, принудительное отношение, различия
в образовательном уровне, жизненном профессиональном опыте).
Поведением: эгоизм, несправедливость, безответственность.
4.4.Виды конфликтов в организации
1.Открытые и скрытые конфликты
77
Наиболее характерными признаками скрытых конфликтов в
коллективе являются:
- факты унижения достоинства личности в официальной и
неофициальной обстановке;
- резкое изменение отношений к работе;
- факты уклонений от выполнения заданий начальника;
- обоюдное или одностороннее оскорбление;
- подавленность, замкнутость, уединение отдельных лиц;
- негативное суждение сотрудников об атмосфере в коллективе;
- сплетни о жизни сослуживцев и должностных лиц.
2.Внутриличностные конфликты
В их основе лежат:
- различные устремления одной личности;
- предъявляемые требования не согласуются с личными
потребностями;
- противоречивые требования руководителя;
- конфликты ролей.
3.Конфликт ролей и неопределенность
Роль определяется как положение личности, которое связано
с конкретными ожиданиями. Очень часто эти роли бывают
конфликтующими.
Когда человек приходит в организацию, он признает свою
роль в ней самой важной. Существует три типа конфликтов ролей:
конфликт между человеком и конкретной ролью (рабочий, член
профсоюза становится мастером); конфликт внутриролевой
(должен ли новый мастер вести себя автократично или
демократично);
межролевой
конфликт
(возникает,
когда
существуют различные требования двух или более ролей, которые
человек должен играть одновременно (между ролями, связанными с
работой и несвязанными с работой, пример: мама – завуч)).
4.Конфликт целей
Цель является распространенным источником конфликтов,
обладающих как положительными, так и отрицательными
положениями. При этом конфликте друг друга блокируют два или
78
более мотивов. Выделяют три группы конфликтов целей:
конфликт «стремление – стремление»: человек мотивирован на
достижение двух или более целей, которые иногда являются
взаимоисключающими; конфликт «стремление – избежание» :
человек мотивирован на достижение и избежание цели
одновременно; конфликт «избежание – избежание»: человек
мотивирован на избежание двух или более отрицательных целей,
которые являются взаимоисключающими.
С позиции теории диссонанса (дискомфорта) молодой человек
должен выбрать место работы из двух заманчивых и стараться
понизить уровень диссонанса. Он должен подобрать для себя
веские аргументы в защиту одного из вариантов, убедить себя в
правильности выбора. При этом он избегает людей, работающих на
другой вариант
Конфликт «стремление – избежание». Более типичен для
анализа организационного поведения. Обычно цели организации
имеют для ее членов как положительные, так и отрицательные
последствия. Они вызывают множество внутриличностных
конфликтов. Стремление к цели равно по силе стремлению к
избежанию.
Менеджеры привлечены к долгосрочному планированию, по
мере приближения к осуществлению цели понимают, что надо
привлекать ресурсы, нужно выполнять план, и оказывается, что
отрицательные последствия проекта оказываются более реальными,
значительными, чем казались на стадии разработки. Наступает
момент, когда уровень стремления равен уровню избежания.
Результат – множество внутриличностных конфликтов и стрессов.
Чаще всего такой конфликт разрешается также как и конфликт
«стремление – стремление»
Конфликт «стремление – избежание». Эта группа конфликтов
не оказывает большого влияния на организационное поведение.
Разрешается, когда человек «уходит» от ситуации, т. е. не выбирает
ни одной цели.
Конфликты целей в определенной степени могут быть
полезными в организации: конфликт «стремление – стремление»
предоставляет возможность выбора между хорошим и лучшим;
79
конфликт «стремление – избежание» заставляет более тщательно
подходить к планированию и предвидеть положительные и
отрицательные стороны конфликтов.
Следует остановиться на таких довольно распространенных
видах конфликтов:
 мотивационные,
основу
которых
составляет
рассогласование мотивов партнеров. Это конфликты
интересов, например ,конфликты на основе раздела
собственности, оценки меры участия партнеров в ее
образовании;
 коммуникационные, основу которых составляют
издержки восприятия и переработки информации, люди
неправильно
поняли
друг
друга,
интерпретировали действия друг друга, предали им
другой смысл и пр.;
 конфликт социального статуса, основу которого
составляют
ущемление
социального
статуса,
самостоятельность, игнорирование профессиональной
компетентности, повышенный контроль и т.д.;
 конфликт
власти, основу которого составляет
недовольство тем, как распределена или будет
распределена власть. Он напоминает мотивационный
конфликт, но вместо собственности в этом случае
объектом раздора являются власть или властные
полномочия.
5.Моббинг как разновидность организационного конфликта
Одной из современных разновидностей конфликта является
так называемый моббинг (от англ. mob – толпа), коллективный
психологический террор, травля в отношении кого-либо из
работников со стороны коллег, подчиненных или начальства на
протяжении длительного периода времени, Обычно целью этих
действий становится желание заставить его/ее уйти с места работы.
Средствами достижения цели может стать распространение слухов,
запугивание, социальная изоляция, а порой и унижения. В
результате преследуемый теряет мотивацию, а под воздействием
постоянного стресса психическое и физическое состояние человека
может сильно ухудшиться.
80
Чаще всего моббинг зарождается в коллективах при
следующих
условиях:
в
коллективе
имеются
родственные/интимные связи; работают пожилые сотрудники,
которые боятся потерять свое место; дублируются должности;
границы ответственности и служебных обязанностей расплывчаты,
неравномерно разделена работа; отсутствуют возможности
карьерного роста.
Жертвами моббинга может стать кто угодно. Однако
наибольшие шансы у нескольких групп: неординарные личности;
эмоционально
открытые
простаки;
высокомерные
индивидуалисты; новичок, воспринимаемый ветеранами как
конкурент; те, к кому особо благосклонно относится начальство;
сотрудник, назначенный начальником над своими бывшими
сослуживцами или резко пониженный в должности; новый босс,
скорым ходом внедряющий нововведения; коллега, с которым
вдруг приходится делить работу; «удачливый» провинциал,
представитель иной национальности; сотрудницы, противостоящие
сексуальному преследованию шефа/коллеги.
В 80% российских компаний моббинг проявляется в
"бойкоте" со стороны сослуживцев, предоставлении неверной
информации, игнорировании просьб, сплетнях и множестве иных
"мелочей", которые складываются в единую картину моббинга.
Таблица 2.
Формы моббинга по данным опроса одной из организаций
В атмосфере постоянного напряжения находятся не только
участники моббинг, но и весь коллектив.
Немецкая исследовательница моббинга Б. Мешкустат
отмечает, что в результате треть работников меняют работу в
81
границах своего предприятия, 35% увольняются, а 5% понижают в
должности. Последствия моббинга для коллектива: коллектив
потихоньку «подгнивает». У сотрудников отказывают стыд и
совесть, на фоне ухудшения трудовых показателей критически
поднимается самооценка. Для жертвы: последствия моббинга в
первую очередь сказываются на здоровье и психическом состоянии
человека. По данным американской исследовательской компании
The Workplace Bullying & Trauma Institute (WBTI), следствием
моббинга может быть стресс (он появляется в 76%), паранойя
(60%), головные боли (55%), чувство отстраненности (41%),
сомнения, стыд и чувство вины (38%). Кроме того, травля на работе
приводит к ночным кошмарам (у 49% людей), бессоннице (71%) и
рассеянности (71%). У 35% опрошенных значительно изменился
вес тела. К тому же в 28% случаев прессинг на рабочем месте
провоцирует
злоупотребление
алкоголем,
сигаретами
и
медикаментами. И это еще цветочки. Немецкие психиатры
подсчитали, что моббинг становится причиной почти 10%
самоубийств в стране.
Для компании: российские психологи утверждают, что в
компании, где процветает это нелицеприятное явление, прибыли
могут упасть на 30–50%. Кстати, по оценкам немецких ученых,
финансовый ущерб от психотеррора в средней западноевропейской
фирме может составлять 25-75 тыс. евро в год.
Политика компании, которая обязывает сотрудников
уважительно относиться друг к другу и поощряет вежливое
обращение,
способствует
предотвращению
возникновения
моббинга. Например, в Германии, Франции и Скандинавских
странах моббинг оговаривается в трудовых договорах, и в случае,
если он действительно имел место, работодатель платит объекту
психологического террора немалое материальное возмещение.
Существуют даже специальные антимоббинговые законы.
Ежегодно примерно 28% работающего населения стран ЕС судятся
из-за стресса на рабочем месте.
Проблема моббинга в рабочем коллективе существовала
всегда, и пока не найдено единого рецепта борьбы с этим явлением.
Однако искренний интерес к жизни своих подчиненных и
82
принципиальная позиция руководства по данному вопросу
позволит найти достойный выход из этой непростой ситуации.
4.5.Фазы
конфликта
Предконфликтный период предполагает различие интересов, но
субъекты взаимодействия их не осознают. Начало конфликта осознание одним из взаимодействующих субъектов отличия своих
интересов от интересов других. Часто сочетается с началом
односторонних действий по обеспечению своих интересов.
Признак начала конфликта - напряженность в отношениях.
Инцидент - повод для объявления конфронтационных действий.
Предмет конфликта - конкретные интересы, по поводу различия
которых происходит конфликтное взаимодействие. Кризис - такое
взаимодействие субъектов, при котором не происходит перехода от
фазы
к
фазе.
Удачное развитие конфликта - деятельность по обеспечению
бескризисного хода конфликтного взаимодействия.
Сегодня продуктивным необходимо считать процесс
смещения акцента с проблемы эффективного
разрешения
конфликтов на проблему эффективного управления ими. Автор
известной книги «Конфликтология» Н.Леонов, а также уникальных
методик экономического расчета планируемых и реализованных
управленческих решений считает, что сегодняшний менеджер не
только должен знать, как решать проблему, но и в процессе
обучения приобретать навыки и умения решать её. «Эффективным
является тот менеджер, который получает результат, зависящий не
от поиска правильного ответа, а от способности гибко и быстро
решать проблемы». Управление людьми, как процесс, предполагает
столкновение, т.е. конфликт. Расхождение во мнениях, позициях,
культурных, национальных, этических вопросах, а также
разногласия по вопросам профессиональной деятельности , - все
это является составляющей работы по управлению человеком в
организации.
4.6.Управление конфликтами
Есть три способа, применяемых
преодоления конфликтной ситуации:
руководителем
для
83
Воспитательное воздействие. Убеждение конфликтующих в
общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной
работы, анализ причин конфликта с целью показать его
несерьезность.
Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий,
ответственности,
компетенции.
Поручение
одному
из
конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда
как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача
спорного вопроса третьему лицу;
Организационные мероприятия. Создание так называемого
«организационного буфера», устраняющего многие служебные
контакты. Новое организационное звено создается также тогда,
когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос,
или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не
позволяют применить взаимоприемлемые решения. Перемещать
рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только
тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих
действует убежденно, по существу и в интересах коллектива.
Процесс управления конфликтом во многом зависит от
позиции, которую занимает руководитель. В его распоряжении
могут быть весьма ограниченные возможности противодействия
начавшемуся конфликту.
В мировой практике обычно проблема управления
конфликтом решается руководителем не напрямую, а через
посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при
регулировании конфликтов макроуровня.
Проанализировав ряд
исследований этого вопроса, американские психологи Д. Черткофф
и Д. Эсер пришли к следующему любопытному заключению.
Оказывается, для разрешения конфликтной ситуации наличие
посредника чрезвычайно важно, скорее всего, в психологическом
плане, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на
взаимные уступки, «сохранить лицо».
Фигура посредника (медиатора) является ключевой в работе
Федеральной службы посредничества и примирения США (ФСПП).
За 50 лет работы на счету ФСПП более 511000 разрешенных
конфликтов.
84
Функции медиатора:
 обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а при
тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от
встреч, осуществление контактов между ними;
 действуя как нейтральное лицо, медиатор снимает и
сводит до минимума эмоциональное напряжение для
обеспечения нормального хода переговоров;
 на раздельных встречах побуждает конфликтные
стороны к внимательной оценке новых предложений и
альтернативных решений, в том числе выдвинутых
самим медиатором, причем каждая из сторон по сути
дела ведет переговоры с самим посредником, как бы
представляющим другую сторону (медиатор старается
указать на завышенные претензии каждого участника
переговоров);
 стремится найти такие решения, которые удовлетворили
бы общественное мнение, складывающееся вокруг
конфликта;
 если трудовой спор представляется неразрешимым,
предлагает необходимую альтернативу забастовке или
локауту, к примеру, продлить срок действия прежнего
договора, создать согласительный комитет для изучения
конфликта, в крайнем случае, услуги арбитража.
4.7.Методы диагностики и разрешения конфликтов
Одним из продуктивных и действенных путей диагностики и
разрешения конфликтов является сегодня метод картографии
конфликта, его же можно рассматривать и как эффективный
алгоритм поведения менеджера в типичных, часто повторяющихся
конфликтных ситуациях.
Этот путь предполагает рассмотрение причины столкновения по
пунктам детально, тщательно и не торопясь, исследуя всю
ситуацию. Это позволяет снизить эмоциональное напряжение, а,
следовательно, легче решить проблему. Данная методика
предоставляет
всем
сторонам
возможности
полностью
выговориться. Латинская пословица гласит: «Сказал и облегчил
себе душу». Так, психолог Н. Лифсен (Финляндия) предположил
всем обиженным писать ему письма, в которых те должны были в
85
подробностях описывать свои ситуации. Один из оппонентов
ученого, считая это предложение шарлатанством, довольно яростно
выступил против этого способа, написав ученому письмо. Отправив
письмо, он вдруг заметил произошедшую с ним метаморфозу - он
успокоился. И через год, при личной встрече извинился перед
психологом. «Не извиняйтесь, коллега, я вообще не читаю этих
писем» - ответил тот. Суть метода картографии конфликта в
графическом отображении сторон конфликта, определении
проблемы, а также потребностей и опасений участников. Данный
метод позволяет структурировать процесс прояснения точек
соприкосновения сторон и определить достаточно быстро
возможные пути разрешения, которое представляет собой полное
или частичное устранения причин конфликта или изменение целей
участников.
Метод картографии конфликта
Процесс составления карты конфликта состоит из трех этапов:
1. Определение проблемы и описание ее в общих чертах,
например: «взаимоотношения»,
«распределение нагрузки»,
«распределение ресурсов» и т.п.
2. Выявление участников (сторон) конфликта. Ими могут быть
как отдельные члены коллектива, так и целые группы, организации.
3. Перечисление основных потребностей и опасений,
связанных с этой потребностью участников конфликта (см. табл.3).
Таблица 3.
Карта конфликта
проблема в общих чертах
(распределение нагрузки, общение, взаимоотношения и т.д.)
Главные участники Потребности
конфликта
Опасения
Отдельные лица
Команды
86
Отделы, группы, и
т.д.
Неудовлетворенность – универсальный показатель конфликтности.
Его важное достоинство – измеряемость. Безусловно, оценочную
силу этот показатель имеет только в сочетании с другими
признаками конфликта. Неудовлетворенность, определенная путем
социологических
опросов,
сопоставляется
с
выявлением
неблагоприятных, точнее плохих условий жизни, объективно
ставящих людей перед необходимостью сопротивления. Важную
роль играют формы проявления неудовлетворенности. Если
недовольство ограничивается разговорами между его носителями в
узком кругу сослуживцев, то опасность возникновения конфликта
еще
невелика.
Другое
дело,
если
поведенческая
неудовлетворенность проявляется в неисполнении
трудовых
обязанностей,
массовых увольнениях, забастовках, растущей
текучести кадров, прогулах и т.п.
Этот метод разработан социологами Нижнекамска и применялся
сначала в химической промышленности для предупреждения
руководителей о возможных точках социального взрыва.
Методологически
это
означает
использование
способа
самоотрицающего прогноза, то есть прогноза, который должен
быть
опровергнут
практикой.
Структурные методы разрешения конфликтов
К структурным методам разрешения конфликта относятся
различные организационные мероприятия, например:
 разъяснение требований к работе
 четкое определение функциональных обязанностей и
разделение полномочий
 специальные координационные мероприятия (например,
создание
промежуточной
службы
между
двумя
конфликтующими подразделениями, принятие специальных
решений руководителем по вопросам, вызывающим
противоречие и т.п.)
 напоминание сотрудникам о существовании общих целей, на
которые направляются усилия каждого
87
 усовершенствование
системы
вознаграждений
(вознаграждение благодарностью, признанием и даже
премией сотрудника, который оказал помощь при решении
конфликтного вопроса). См. табл.4
Таблица 4.
Алгоритм разрешения конфликтов
Поведение конфликтующих сторон
Механизм
сторонами
достижения
соглашения
1. Признавайте наличие конфликта.
Не игнорируйте конфликт. Если чувствуете,
что конфликт назревает, прямо заявите об
этом.
2. Очертите зону конфликта.
Определите границы конфликта. Выявите
вовлеченные в конфликт стороны. Установите
причины, приведшие к конфликту, его
глубину и позиции сторон.
3. Проявите свою заинтересованность в Создайте
разрешении конфликта.
при проведении переговоров с
конфликтующими
сторонами
атмосферу
сотрудничества,
делового
общения.
Договоритесь о сотрудничестве.
Метод картографии расширяет возможности, облегчает пути
поиска причин и создает условия для принятия наиболее точных
решений. Необходимо иметь в виду, что «опасения» напрямую
связаны с неудовлетворенной потребностью во власти, авторитете,
оценке, достаточной информации и др. Наиболее частые опасения:
провал и унижение, потеря рабочего места, увольнение, потеря
авторитета, стабильности, низкая оплата труда (см. табл.3) . В
литературе и на практике получает все большее распространение
88
метод анализа напряженности и прогноза конфликтов по
измерению степени неудовлетворенности условиями труда, быта,
существующими
отношениями.
Неудовлетворенность
–
универсальный показатель конфликтности.
Его важное
достоинство – измеряемость.
4.8.Типичные ошибки руководителя в конфликтной ситуации
1.Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных
причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки
администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться
замирения оппонентов не приводят к положительным результатам
вследствие того, что не решена базовая проблема, приведшая к
конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый
раз все вновь "спотыкаются" о базовую проблему и воспроизводят
конфликт.
2."Замораживание"
конфликта.
Простое разведение сторон и разграничение областей их
деятельности может иметь определенный положительный эффект.
Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при
сохранении объективных причин конфликта, приведет к его
возобновлению с другим действующим составом.
3.Неверно определен предмет конфликта и оппоненты.
Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом
деле не являются самостоятельными игроками и действуют по
наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным
причинам находиться в "тени". Для того чтобы избежать такой
ошибки, диагностика должна производиться по максимально
развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, требующим
ответа, является вопрос: "Кому это выгодно?"
4.Запаздывание
в
принятии
мер.
Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет
тенденцию к распространению на межличностные отношения. Если
по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму,
даже
эффективных
организационных
решений
бывает
недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время
продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.
89
5.Некомплексность,
односторонность
силовых
или
дипломатических
мер.
Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание
разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет
актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.
6.Неудачный
выбор
посредника.
Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не
может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от
оппонентов и одновременно равно приближен к ним. Лучше всего,
если какой - либо частью своей биографии он соприкасается с
обеими сторонами и может считаться каждой из сторон своим.
Если положение посредника ассиметрично относительно
оппонентов, это вызывает снижение доверия к нему у одной из
сторон.
7.Попытки посредника разыграть свою собственную "карту".
Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника
направлены исключительно в сторону разрешения конфликта. Если
он даст повод для того, чтобы даже отчасти усомниться в своей
мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут
немедленно зайти в тупик.
8.Пассивность
оппонентов.
Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут
ограничивать свою активность в его поисках. Некоторые
конфликтологи считают, что более активную позицию должна
занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации.
Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть
обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в
стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон.
В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать.
Раньше или позже инцидент может привести к еще более
драматическим потерям для обеих сторон.
8.Нет
работы
с
эмоциями
и
напряжением.
Конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и
эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут
верх над разумом. Так оно и может произойти, если не
сопровождать
переговоры
по
содержанию
конфликта
психологической работой, направленной на снижение уровня
90
напряжения и эмоционального фона. При этом в отличие от
переговоров, в которых участвуют три стороны, оппоненты и
посредники, в психологической работе посредники должны
участвовать раздельно.
9.Нет
работы
со
стереотипами.
Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации
стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и
социальных отношений. Иногда проявляется так называемый
эффект "туннельного" видения, при котором из поля зрения
оппонентов выпадают целые области реальности, видимое
лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо
использование техник расширения поля сознания, смены точек
зрения, рефлексивного понимания ситуации, например, с позиции
противоположной стороны.
10.Ошибки
в
договоре.
Содержание договоренности должно быть зафиксировано в
письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над
письменным текстом договора существенно преобразует процесс
переговоров, делает его более рациональным и значимым.
Допущенные содержательные ошибки , при которых стороны и
посредники не предусмотрели каких либо аспектов ситуации,
обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает не предусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне
законном основании. Об этих пунктах она не договаривалась и
посему свободна от каких - либо обязательств.
11.Генерализация конфликта (не было мер по его ограничению,
локализации).
Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в
усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не
остановить этого явления, может произойти качественное
расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых
оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна
стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его
оппонентов.
4.9. Минимизация издержек от конфликта
91
Многообразие производственных конфликтов часто ставит
управленца в тупик: ему кажется, что некоторые конфликты легче
проигнорировать, чем разрешить или предотвратить. Это путь
заведомо бесперспективный, так как проигнорированный конфликт
подобен мине. Только комплексный подход к профилактике
конфликтов позволяет добиться устойчивых результатов.
Системный
комплексный
подход
конфликтных ситуаций предполагает:
к
минимизации
 профилактику конфликтных ситуаций путем повышения
надежности системы управления персонала;
 разработку алгоритмов разрешения конфликтов на научной
основе и четкой схемы действий администрации в конкретных
ситуациях (примирительные процедуры при конфликтных
ситуациях);
 создание адекватной системы психической саморегуляции и
высокой эмоциональной устойчивости персонала; применение
психотехнологий положительного воздействия на персонал;
 бесконфликтные процедуры перемещения
(перераспределения), неполной занятости и увольнения
(сокращения) персонала.
Контрольные вопросы
1.Дайте характеристику шести типам личности с точки зрения
участия в конфликте по классификации Ф. Бродкина и Н. Коряк.
2.Назовите основные причины реалистических конфликтов в
организации согласно современной теории управления.
3.Приведите примеры конфликта типа «стремление – избежание».
4.Назовите условия зарождения
моббинга в коллективе.
Предложите свой вариант рецепта борьбы с этим явлением
5.Перечислите функции медиатора и определите его роль в
процессе разрешения конфликта.
6. Определите суть метода картографии конфликта, его структуру и
возможности.
92
7. Перечислите типичные ошибки руководителя в конфликтной
ситуации и меры по минимизации издержек от конфликта .
Тема 5. Эффективные коммуникации и их роль в системе
управления организационным поведением
Успешные
руководители - это
всегда эффективные коммуникаторы
З. Димитрова
Все,
что
препятствует
эффективным
коммуникациям,
должно быть проклято в сильной
организации
5.1.Сущность и цели организационных
коммуникаций
Современный управленческий процесс основан на постоянном
профессиональном (служебном) общении работников разных
уровней: должностных лиц с подчиненными, коллегами, руководством, смежниками, партнерами по бизнесу, руководителями и
специалистами коммерческих, банковских и других структур и
просто с людьми, записавшимися на прием. Но результативное
общение — дело довольно трудное. Большое значение имеют в
нем образованность, коммуникабельность, общая культура
человека, понимание психологии людей. И вместе с тем даже при
наличии у собеседников этих качеств в итоге общения можно и не
получить желаемого результата, ибо, помимо перечисленных
качеств, требуется соблюдение определенных правил и норм общения.
Коммуникация – это процесс передачи сообщений от
одного источника к другому так, чтобы на их основе можно было
действовать, то есть принимать управленческие решения.
При опросе работодателей о качестве компетенций
выпускников по специальности «менеджмент», было выяснено,
что
работодатели
часто
не
довольны
компетенцией
«коммуникативность», а именно это качество является одним из
определяющих стиль управления, а значит, и успеха управленца.
Считается, что руководители тратят на коммуникации от 50 до
93
90%рабочего времени. Несовершенство коммуникаций приводит к
потере контроля над ситуацией, нарушению межличностных
отношений в коллективе, то есть влияет на качество управления.
Умение внимать словам других имеет первостепенное значение в
человеческом общежитии.
Уровень
профессионализма
руководителя определяется во многом его способностью управлять
информационными потоками. Подчас очень внушительный поток
информации обрушивается на служащих компании со стороны
руководства. В качестве примера можно привести мнение
менеджера из металлургического подразделения крупной
компании, получающего каждый день шестьсот страниц
компьютерных распечаток с различными подробностями
производства. Он говорил, что у него ушло бы по меньшей мере
три-пять полных рабочих дней на то, чтобы упростить эту
информацию и сделать ее пригодной к использованию. Вместо
этого он нашел пустующую комнату и начал складывать туда все
получаемые распечатки, договорившись с компанией по уборке
мусора, что она будет вывозить нетронутые материалы раз в месяц.
При определении двадцати наиболее важных навыков и умений
руководителей в первую пятерку попали два фактора,
непосредственно связанных с искусством коммуникаций.
Основная заслуга в развитии представления о
коммуникативности принадлежит Честеру Бернарду (1930 г.). Он
был убежден, что коммуникации являются важнейшей силой,
формирующей организацию, именно они являются связующим
звеном с целью организации и людьми. Он перечислил следующие
конкретные факторы коммуникации, имеющие особое значение для
установления и поддержания объектов
полномочий внутри
организации:
1. Основные каналы коммуникативности должны быть
известны. 2. Цепочки коммуникации должны быть по возможности
прямыми и короткими и не должны прерываться пока организация
функционирует.
3. Люди, осуществляющие коммуникации, должны быть
компетентны.
5. Необходимо
коммуникаций.
проверять
результат
каждого
акта
94
Элементы процесса коммуникации
В социальной психологии управления отработано пять критериев
коммуникативного акта: ясно ли оно?; полно ли оно?; кратко ли
оно?; конкретно ли оно?; корректно ли оно?
Все эти элементы взаимодействуют.
5.2. Индивидуальные особенности работы с информацией
Анализируя способность работника управлять информацией,
необходимо обратить внимание
на следующие качества:
внимательность, навыки анализа информации, навыки передачи
информации.
При анализе дилетантского подхода в работе с информацией
бизнес-консультанты выделяют следующие причины: 1
 с устной информацией сотрудник работает качественнее,
чем с печатной
 точно воспринимает информацию визуально
 с трудом читает и воспринимает техническую литературу или
документацию
 не терпит кропотливой работы с документами, отчетами
 отвергает восприятие любой информации, нуждающейся в
анализе с помощью сложных математических расчетов
 работая с информацией, учитывает, прежде всего, ту, которая
произвела впечатление или нравится
 -структурирует информацию в своей внутренней логике, в
которой сложные, требующие вдумчивого размышления
факты и события не учитываются
 собирая информацию для анализа, отбирает в основном
быстро запоминающуюся на слух информацию
 не любит записывать, опирается на субъективные
разрозненные факты
Так, исследователи данной проблемы О.П. Глудкин,
Н.М.
Горбунов, А.И. Гуров определили следующие требования к
статистическому мышлению руководителя:
95
 Больше доверять конкретным фактам, меньше –
абстрактным.
 Представлять факты в количественном выражении при
минимуме использования эмоций и многословия.
 Иметь в виду, что, как правило, наблюдения ведутся над
частью целого, а поэтому допустимы ошибки.
 Осознавать, что только повторяющиеся и длительные
наблюдения
способны
обнаружить
устойчивую
тенденцию, а значит и предоставить надежную
информацию.
Многие руководители не только не могут доступно донести свою
мысль, не предполагая, что мысль должна созреть «для словесного
выражения», но и не умеют услышать, что им говорят другие, а
также отделять объективную информацию (факты, аргументы) от
своих и чужих субъективных оценок. Мышление руководителя в
большой степени определяет качество информационных потоков в
системе «руководитель-подчиненный»
5.3. Коммуникативные типы руководителей по их ориентации
на общение с подчиненными
А.Л. Свенцицкий (1986)выделил четыре коммуникативных типа
руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.
Тип А. Ориентирован на общение с подчиненными, побуждает их
к высказыванию мнений, внимателен как к их деловым
предложениям, так и к личным проблемам. Полученную
«восходящую» информацию использует в своей работе.
Тип Б. Ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно
стремится использовать «восходящую « информацию.
Тип В. Ориентирован на общение с подчиненными, пока это
помогает работе, сознательно ограничивает диапазон своего
коммуникативного поведения.
Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с
подчиненными, не побуждает их к высказыванию своих мнений, не
уделяет внимание их деловым предложениям и личным просьбам,
не интересуется « восходящей» информацией.
96
Ю. Красовский приводит данные опроса 396 руководителей (от
мастеров до начальников цехов): тип А-115 человек (29%); тип Б44 человека(11,3%); тип В-196 человек (49,5%); тип Г-41 человек
(10,2%).Наибольшее число руководителей типа А характерно для
тех, кому за 40 лет. По мере повышения иерархического ранга
увеличивается число руководителей типа В и сокращается число
типа Б. Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа
А и Б.
5.4.Гендерный аспект восприятия информации
Стиль слушания определяется и тем, кто ваш собеседник —
мужчина или женщина. Существуют и типовые коды восприятия
информации, характерные только для мужчин и только для
женщин. Оказывается, когда разговаривают двое мужчин или две
женщины, то они перебивают друг друга с примерной одинаковой
частотой. Но, когда разговаривают мужчина и женщина, мужчина
перебивает собеседницу в два раза чаще.
Мужчины склонны
сосредоточиваться больше на содержании разговора, тогда как
женщины больше уделяют внимания самому процессу общения.
Мужчина слушает внимательно только 10-15 сек. Затем он
начинает слушать самого себя и искать, что бы добавить к
предмету беседы. В результате мужчины пытаются слишком
быстро давать готовые ответы. Они не выслушивают говорящего до
конца и не задают вопросов, чтобы получить больше информации
перед тем, как сделать выводы и склонны замечать ошибки по
существу разговора.
У женщин, например, большая скорость восприятия информации,
чем у мужчин, так как полушария женского головного мозга лучше
соотносятся между собой: у женщин сгусток нейронов, который
связывает оба полушария, на 23% больше. Поэтому информация,
воспринимаемая женщинами, более емкая по содержанию и более
насыщенная по конфигурации. Доказано также и то, что женский
мозг наполняется отрицательной информацией в восемь раз
быстрее, чем мужской, сигнализируя об опасности. Этим можно
объяснить то, что женщины- руководители менее склоны к риску,
более настороженно относятся к переменам, интуитивно ищут защиту в мужской поддержке. Многие руководители сталкивались с
ситуацией, когда, давая задание сотрудницам и уточняя, все ли
97
понятно, слышали в ответ «да, все понятно», а потом получали
совершенно не те результаты. Конечно, не всегда сама
формулировка задачи является четкой и прозрачной, но возникает и
резонный вопрос. Если что-то непонятно, то почему не
переспросили? Здесь мы имеем дело с «эффектом пазла»
(домысливания), что так свойственно женщинам, и страхом «плохо
выглядеть». Смысл эффекта пазла заключается в том, что женщины
при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно
достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно»
совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и
непонятно, то они в процессе додумают. Мужчины в аналогичном
случае чаще всего просто сдадут недоделанную работу и скажут:
«А здесь я не понял». Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо
максимально четко формулировать задачу. Причем желательно
письменно и, допустим, по электронной почте, чтобы не
потерялась.
5.5. Препятствия на пути эффективной коммуникации
Два фактора: уникальность человека и способность выбирать, что
он хочет увидеть и услышать, лежат в основе всех трудностей
коммуникации. Приведем пример из шекспировского « Короля
Лира». Корнелия, любимая и любящая дочь короля, убеждает отца
в своем истинном отношении к нему, но Лир ее не слышит, так как
она говорит искренно, прямо, а Лир в кругу льстецов отвык от
правды и именно лесть воспринимает как правду. Этот выбор стоит
ему жизни. Данный
пример лишний раз подтверждает
высказывание, что истина не в устах говорящего, а в ушах
слушающего.
Отправители сообщений могут увеличить искажение информации
,допуская следующие ошибки:
 использование языковых средств, непонятных получателю,
провоцирующих эмоциональный ответ, который мешает
передаче сообщений;
 возможные различия между словами и их звучанием (оттенки
смысла, стиль, интонация, невербальные сигналы;
 выбор неподходящего средства сообщения (письменного или
устного).
98
Получатель в свою очередь может создать препятствия в
коммуникациях «при помощи»:
 фильтрации информации, которая ему не нравится, которую
он не понимает
 искажения информации, так как ему не нравится говорящий
 усталости, мешающей воспринимать связь
 искажения, утрачивания смысла информации при ее движении
по уровням управления (фильтрация информации с
определенными целями или в силу особенностей менталитета
участников коммуникаций).
Остановимся на последнем препятствии. Директивы, постановления,
приказы, распоряжения, инструкции, указания и др. изменяют свой
смысл при движении по уровням управления. При этом степень
искажения тем значительнее, чем больше число людей, через
которых проходит информация. В своей книге «Социодинамика
культуры» французский ученый Л.Моль приводит пример,
подтверждающий этот тезис.
Капитан адъютанту: «Как вы знаете, завтра произойдет солнечное
затмение, а это бывает не каждый день. Соберите личный состав в
пять часов на плацу в походной одежде. Они смогут наблюдать это
явление, а я дам необходимые пояснения. Если будет идти дождь, то
наблюдать будет нечего, так что в таком случае оставьте людей в
казарме».
Адъютант дежурному сержанту: «По приказу капитана завтра
утром в пять часов произойдет солнечное затмение в походной одежде.
Капитан даст необходимые пояснения, а это бывает не каждый день.
Если будет идти дождь, наблюдать будет нечего, тогда явление
состоится в казарме».
Дежурный сержант капралу: «По приказу капитана завтра утром в
пять часов затмение на плацу людей в походной одежде. Капитан даст
необходимые пояснения в казарме насчет этого редкого явления, если
будет дождливо, а это бывает не каждый день».
Дежурный капрал солдатам: «Завтра в пять часов капитан произведет
солнечное затмение в походной одежде на плацу. Если будет
99
дождливо, то это редкое явление состоится в казарме, а это бывает не
каждый день».
Один солдат другому: «Завтра в самую рань, в пять часов, солнце на
плацу произведет затмение капитана в казарме. Если не будет
дождливо, то это редкое явление состоится в походной одежде, а это
бывает не каждый день».
Здесь почти все слова остались в первоначальном положении, но их
перестановка, разное понимание привели к искажению, потере смысла.
5.6.Средства передачи информации
Большое значение в адекватном восприятии смысла
передаваемой информации имеет выбор средства передачи. Так,
речь и письмо имеют свои достоинства и недостатки: речь
мгновенна, допускает быструю обратную связь, позволяет передать
эмоции, настрой, но речь плохое средство для передачи деталей и
ее трудно анализировать по окончании. Некоторые из этих
недостатков могут быть компенсированы с помощью наглядных
средств (кинопроекторы, слайды, видеоматериалы). Письменная
коммуникация может передавать сложную информацию точно и
может быть изучена читателем в любое время. Однако она страдает
от того, что на поставленные вопросы нельзя отвечать сразу.
Таким образом, задача передатчика информации выбрать
соответственно ситуации оптимальное средство общения. По
мнению психологов, только 10% поступающей информации мы
извлекаем из слов, остальные 90% получаем невербальным путем.
Манера говорить, положение тела и другие, подчас
неформализуемые детали поведения оказывают значительное
влияние на подсознание собеседника. Как, общаясь с человеком,
«прочитать» его состояние или оказать на него воздействие на
невербальном уровне.
Помните правило: 55% - язык тела, 38% - голос (тон,
тембр, интонация и т.д.),7% - слова.
 Переходите от языка тела к невербальной коммуникации.
 Осознавайте невербальную коммуникацию окружающих.
100
 Следите
за собственной невербальной коммуникацией:
улыбайтесь глазами, используйте открытую позу, следите за
тем, чтобы ваш взгляд выражал заинтересованность.
 Стойте прямо, лицом к собеседнику, используете открытые,
а не указывающие жесты.
Как, общаясь с человеком, «прочитать» его состояние или
оказать на него воздействие на невербальном уровне?
Если вы желаете достигнуть определенных успехов во
взаимоотношениях со своими коллегами, партнерами, клиентами и
т.д., вам необходимо овладеть азами невербального общения. В
связи с этим целесообразно описать основные жесты и
телодвижения и дать их толкования применительно к условиям
ведения деловых бесед и коммерческих переговоров.
Методы и приёмы невербального убеждения многообразны.
Объединяет их лишь одно – обращение к жестам, мимике и
окружающим
предметам,
замещение
ими
слов
либо
бессловесное подкрепление – для придания речи ещё большей
убедительности.
На первом представлении оперы «Сафо » тогда ещё молодого
Шарля Гуно присутствовал композитор Гектор Берлиоз. За
кулисами реакции публики с волнением ожидала и мать Гуно.
Как только опустился занавес, Берлиоз поспешил за кулисы,
обнял молодого коллегу и от души расплакался.
- Маэстро, вы плачете? - обратился растроганный Гуно к
Берлиозу. - Пойдёмте скорее. Покажитесь со своей «рецензией
» моей матушке.
Внимание к жестам действительно может о многом сказать.
Существуют позы и жесты, подчеркивающие сомнение и согласие,
скуку и заинтересованность, доброжелательность и враждебность.
Движения рук и тела передают много сведений о человеке:
 состояние
организма
и
непосредственные
эмоциональные реакции;
 черты характера человека, степень его уверенности в
себе, зажатость или раскованность, осторожность или
порывистость;
101

культурные нормы, усвоенные человеком.
Умело используя механизм невербалики, можно значительно
облегчить
процесс
коммуникации.
Конечно,
не
менее
эффективным, чем жесты, инструментом является мимика. Наша
мимика часто выдает нас, но мы выработали систему защиты .
Существует маленький секрет для внимательных наблюдателей:
ввиду того, левая часть лица человека контролируется правым
(неаналитическим) полушарием мозга, именно она несет больше
информации об эмоциональном состоянии человека. Знающие об
этом профессионалы, стараются сесть так, чтобы видеть именно
левую сторону лица собеседника.
Пространство и время также выступают в качестве особой
знаковой системы и несут смысловую нагрузку. Так, например,
размещение партнеров лицом друг к другу способствует
возникновению контакта, символизирует внимание к говорящему.
Экспериментально
доказано
преимущество
некоторых
пространственных форм организации общения (как для двух
партнеров, так и для большой аудитории).
Размеры личной пространственной территории человека
можно разделить на 4 зоны:
 интимная зона – от 15 до 45 см;
 личная зона – от 46 до 120 см;
 социальная зона – от 120 до 360 см;
 общественная, или публичная зона – более 360 см.
Интимная зона – самая главная. Именно эту зону человек
охраняет так, как будто это его собственность. Личная зона – это
расстояние, которое обычно разделяет нас, когда мы находимся
на официальных приемах и дружеских вечеринках. Социальная
зона – это расстояние, на котором мы держимся от людей,
которых не очень хорошо знаем. Публичная зона является
расстоянием, которое соблюдается, когда мы адресуемся к
большой группе людей. Выбор дистанции зависит от
взаимоотношений между людьми и от индивидуальных
особенностей человека.
Взаимоотношения людей развертываются не только в
пространстве, но и во времени. Как человек распоряжается своим и
чужим временем, является важным социальным знаком. Уважение
102
к другому человеку проявляется
пунктуальности поведения.
в
повышенной
точности,
Эти, казалось бы, мелочи имеют немаловажное значение в
деловом общении. Именно поэтому очень важно не только знать,
но и уметь применить все, что мы узнали на практике, для
достижения эффективного результата.
Визуальный контакт. Ваш взгляд должен встречаться с глазами
партнера около 60-70 % от всего времени общения. Скованный,
зажатый собеседник, который встречается с вами взглядом менее
1/3 от времени общения, редко пользуется доверием. Во время
переговоров и деловых бесед никогда не следует надевать темные
очки, потому что у партнера появляется ощущение, что его
рассматривают в упор.
Использование невербальных
средств
для
повышения
делового статуса. Повысить деловой статус можно с помощью
изменений форм кресла. Для этого надо увеличить его размеры и
размеры его деталей, удлинить ножки стула.
Чем выше спинка кресла, тем больше власти и авторитета
имеет бизнесмен, сидящий на нем. Так, у преуспевающего
предпринимателя кресла чаще всего имеют высокую обтянутую
кожей спинку, а стулья для посетителей – низкую спинку.
Крутящиеся стулья в отличие от стульев на устойчивых
ножках предоставляют человеку свободу передвижения в тот
момент, когда на него оказывают давление. Стулья на устойчивых
ножках не позволяют свободно передвигаться, и это отсутствие
свободы компенсируется использованием жестов и телодвижений,
которые помогают человеку раскрыть его чувства и отношение к
чему-либо.
Например, крупные дельцы рекламного бизнеса любят сидеть
на кресле (как правило, с высокой спинкой), которое расположено
на максимальной высоте от пола. В то же время для своих
посетителей они предлагают место на диванчике или на стуле,
расположенном так, что их лица находились на уровне стола. Трюк
заключается в том, что пепельница становится недосягаемой для
посетителя, когда ему потребуется стряхнуть пепел.
103
5.7.Пути ликвидации коммуникативных барьеров
Барьеры можно преодолеть, если будут соблюдаться некоторые
правила:
 Четкость целей.
 Подготовка (все должно быть подготовлено и продумано
заранее).
 Оформление (выбор времени, обстоятельств, места,
устной или письменной формы сообщения, поведение в
организации национальным обычаям).
 Помощь и советы (необходимо выбрать человека,
который может помочь).
 Интонация (85% информации).\
 Обратная связь (установить ее при помощи всех
имеющихся средств).
5.8.Значимость
обратной
связи
для
процесса
межличностной коммуникации
Необходимым атрибутом общения любой живой системы является
обратная связь. Отсутствие
обратной связи есть еще один,
достаточно часто встречающийся коммуникативный барьер.
Обратная связь - это двусторонний процесс, который включает два
главных компонента:
 информирование подчиненными руководителя о
процессе решения задач;
 оценка и направление работы исполнителей исходя
из результатов анализа, а также необходимые
коррективы со стороны руководителя.
Формы обратной связи в организационных системах весьма
разнообразны. Как говорит К.Киллен, обратная связь « может
носить форму не только слова, но и улыбки, пожатия руки,
смущенного взгляда, хорошего обеда для мужа, наказания сына
отцом или результата контрольной работы в классе». А если
серьезно, то обратную связь можно рассматривать как в широком
смысле (в качестве одного из основных принципов
функционирования любой сложной системы), так и в узком (как
необходимый компонент коммуникативного воздействия).
Характеристики обратной связи:
104
 Намерение (цель – улучшение качества работы и повышение
ценности отдельного работника).
 Конкретность (информация должна быть конкретной и
помогать понять, как можно исправить ситуацию или
выполнить задание).
 Описательность (объективные сведения о том, что сделал
работник, а не оценку его деятельности).
 Полезность (информацию, которую можно использовать для
изучения качества труда).
 Своевременность.
 Готовность (работники должны быть готовы воспринять
обратную связь; если ее навязывают - она оказывается
неэффективной).
Правила успешной обратной связи
 Использовать язык « Я – сообщений: «Когда вы принимаете
решение за нас обоих, не спрашивая моего мнения, я чувствую
обиду, и мне кажется, что вас не интересует моя точка зрения.
Мне бы хотелось, чтобы мы совместно обсуждали эти
вопросы и при их решении учитывали желания обеих сторон.
 Не применять язык «Вы – сообщений»: «Вы никогда не
делаете того, что я хочу. Вы всегда поступаете по-своему».
 Применять принцип Буратино: оценивать поступок, а не
личность в целом: «Конечно, ты хороший, ты Буратино, но в
данном конкретном случае ты поступил как Карабас Барабас!
В связи с проблемой обратной связи следует вспомнить легенду.
Хаммарупи, царь Вавилонии, искал ответ на вопрос: «Что нужно
сделать, чтобы люди могли добраться до источника?» Его
советники мрачно молчали. На другой день он задал вопрос подругому: «Как сделать так, чтобы вода пришла к людям?» И
получил много ответов. Так был изобретен водопровод. Так,
менеджер, если хочет быть действительно эффективным, прежде
чем задать себе вопрос: «Как добиться от подчиненных большей
отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в
нужном направлении?». Необходимо отметить, что эта проблема
стоит и перед подчиненными: «Какие вопросы надо задавать
руководителю, чтобы он начал понимать нас?». Руководители, не
105
умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и
обратные связи.
Получить необходимую информацию, а также заставить партнера
перейти от монолога к диалогу и в необходимых случаях
перехватить и удержать инициативу можно с помощью вопросов.
Слушая, не надо бояться задавать вопросы. Интересно
высказывание, приписываемое Конфуцию: «Задающий вопрос
рискует стать дураком на пять минут; не задающий вопросы
остается дураком на всю жизнь...»
Виды вопросов и способы их применения
Альтернативные — это вопросы, на которые ожидается ответ
«да» или «нет». Их рекомендуется задавать не для получения
информации, а в случае, когда мы хотим ускорить получение
согласия или подтверждения ранее достигнутой договоренности.
Например: «Вы согласны со мной, что этот проект для нашей
фирмы неперспективен?» или «Как вы считаете, нужно ли
радикально изменить систему управления в нашей фирме?»
Специальные — вопросы, на которые нельзя ответить «да» или
«нет», они требуют объяснения. Это так называемые вопросы
«что», «кто», «как», «сколько», «почему». Вот примеры таких
вопросов: «Каково Ваше мнение по данному вопросу?»; «Каким
образом Вы пришли к такому выводу?»; «Почему Вы считаете
принятые меры недостаточными?» Вопросы такого типа задаются,
если нужны дополнительные сведения, либо когда надо выяснить
реальные мотивы и позицию партнера.
Риторические — служат для того, чтобы вызвать новые вопросы,
указать на нерешенные проблемы или обеспечить поддержку
высказанной позиции со стороны участников беседы. К примеру:
«Можем ли мы считать подобные случаи нормальным явлением?»;
«Мы ведь придерживаемся единого мнения по данному вопросу, не
так ли?».
Переломные — задаются с целью изменения хода беседы.
Например: «Итак, мы договорились о поставках оборудования, а
как быть с высвобождением технического персонала?»; «Давайте
106
подведем черту по этому вопросу. А теперь скажите, не считаете ли
Вы целесообразным обеспечить кредитами нашу фирму?»
Вопросы для обдумывания — вынуждают собеседника размышлять, тщательно обдумывать и комментировать то, что было
сказано. Примеры: «Правильно ли я Вас понял, что?»; «Считаете ли
Вы, что?» Цель этих вопросов — создать атмосферу
взаимопонимания и достигнуть промежуточных результатов.
Нарушение информативных потоков в организации, слабые
социальные и коммуникативные навыки, отсутствие у
руководителя способностей и желания слушать и слышать других
приводят к снижению конкурентоспособности организации.
5.9.Активное слушание как
общения
средство эффективного
Одним из основных элементов коммуникаций является умение
слушать собеседника. Еще Плутарх утверждал: «Научись слушать,
и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо».
Но, как показали исследования, к сожалению, не более 10
процентов людей умеют выслушать собеседника спокойно и
целенаправленно. Процесс обладает мощным мотивирующим
свойством. Но восприятие информации и ее выборочное
использование зависят во многом от индивидуальных
психофизиологических характеристик. Врожденные особенности
мозга по-своему отражают информацию. Она воспринимается
быстрее или медленнее, детально или в целом, рационально иди
эмоционально. У каждого есть свой «информационный код» восприятия информации:
оптимистический, реалистический,
пессимистический. В нем отражается личность, характер, интересы
и устремления, пол и возраст. Стиль слушания определяется также
служебным положением говорящего и слушающего. Обычно
внимательно слушают тех, кто занимает более высокий пост, более
опытен и больше профессионально в чем-то преуспел. С другой
стороны, люди, занимающие более высокий пост, не всегда
внимательны. В разговоре работников разного статуса или ранга
человек, занимающий более высокое положение, может скорее
остановить собеседника.
Умение внимать словам других имеет первостепенное значение в
человеческом общежитии. Статистики некоторых стран
107
подсчитали: из всего времени, необходимого нам для общения с
другими на работе и дома, 9% уходит на писание, 16% - на
чтение, 30% - на разговор, 45% - на то, чтобы выслушать других
(точнее, на то, что мы должны были бы выслушать). А умеем ли
мы слушать? Активное слушание предполагает:
 Выделение основного содержания сообщения.
 Наблюдение за эмоциональным состоянием собеседника.

Возвращение эмоционального состояние («Я вижу, что
это Вас очень волнует»).

Регистрацию всех вербальных и невербальных сигналов.
Любой человек способен быть хорошим слушателем, если он
действительно заинтересован в теме разговора. Тогда он слушает
внимательно и знает, как правильно обработать информацию.
Кстати, само понятие «слушать» означает «делать сознательное
усилие по приему информации». Слушание — процесс, требующий
большого напряжения. Вот почему мы не можем слушать долго.
Проблема слушания существует и существовала всегда.
Ведь недаром человек наделен одним языком и двумя ушами.
Осталось только разумно задействовать то и другое. По некоторым
оценкам, руководители затрачивают на слушание до 80% своего
рабочего времени.
В социальной психологии доказано, что человек слышит
«четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (по теории Ф.
Шульф фон Туна). Различают "деловое ухо " (воспринимает суть
услышанного); "апеллирующее ухо "(слышит только обвинение в
свой адрес); "зондирующее ухо "( оценивает, что скрывается за
высказанным); "эмоциональное ухо "( сообщения вызывают
реакцию раздражения или радости). Осведомленность менеджера
об
индивидуальных
особенностях
процесса
восприятия
информации определяет и эффективность коммуникации в
организации.
Формированию навыков активного слушания посвящены многие
тренинги для руководителей. К таким навыкам и умениям,
108
сформированным либо на протяжении всего управленческого пути,
либо в результате интенсивной подготовки, относятся:
 умение выражением лица, позой и движениями
подтверждать свое внимание к тому, что говорится
(утвердительные кивки головой, поза «заинтересованного слушателя» и т.п.) и умение задавать вопросы;
 отсутствие отвлекающих движений жестов, обеспечение
плавных переходов от роли говорящего к роли
слушающего;
 умение не прерывать говорящего и не слишком много
говорить.
Три простых правила позволяют продемонстрировать, что
человек действительно слушает собеседника:
 поддержание контакта глаз и соответствующая поза;
 изменение тона беседы и интонаций в соответствии с
репликами собеседника и использование голосовых
возможностей для передачи заинтересованности в
предмете беседы;
 недопустимость
прерывания речи
собеседника и
перевода разговора на другую тему до тех пор, пока он
не выскажется до конца.
Во многих организациях взрослые люди продолжают играть в
детскую игру «глухой телефон». Отличие в том, что дети играют в
неё осознанно и с улыбкой, а взрослые с серьезным выражением
лица. Результаты этого непрофессионального общения: слухи и
сплетни, дезорганизующие процесс; недовольство клиентов;
принятие некачественных и несвоевременных решений; ошибки в
документах; падение производительности труда.
Психологи выделяют шесть условий, которые необходимо
соблюдать для достижения понимания человека человеком:
единство национального языка; учет знаний профессионального
языка; учет уровня интеллекта; полнота информации; логичность
изложения; концентрация внимания. Необходимо так же отметить,
что понимание слов и речи собеседника – это соотнесение его слов
с собственным словарным запасом, с собственными знаниями в той
или иной области. В ситуациях, когда человека пытаются в чем-то
109
убедить, он сравнивает получаемую
собственными знаниями и убеждениями.
извне
информацию
с
Уровень профессионализма руководителя определяется во многом
его способностью управлять информационными потоками.
Несовершенство коммуникаций приводит к потере контроля над
ситуацией, нарушению межличностных отношений в коллективе,
то есть влияет на качество управления. 73% американских, 63%
английских и 85% японских руководителей считают причиной
низкой эффективности организации именно недостаточный
уровень коммуникаций. Результаты опросов, ежегодно проводимых
в США, показывают, что примерно 250 тыс. работников из 2000
разных компаний подтверждают эту закономерность и считают
организацию «коммуникативного пространства» одной из самых
сложных задач управления.
Это дает нам возможность еще раз утвердиться во мнении, что
компетенция «коммуникативность» - важнейшая для управленца.
Контрольные вопросы
1.Чем можно объяснить различия в восприятии информации
мужчинами и женщинами?
2.Какие ошибки коммуникативного акта могут
искажение информации и создать препятствия?
3.Как, умело
используя механизм
невербалики,
значительно облегчить процесс коммуникации?
увеличить
можно
4.Какие пути ликвидации коммуникативных барьеров Вы считаете
наиболее эффективными?
5.Каковы правила процесса активного слушания?
6. Перечислите характеристики и правила успешной обратной
связи.
Тема 6. Инновационное
организационное развитие
поведение
в
организации
и
110
На всем протяжении истории изменения
воспринимались
как
катастрофа,
а неизменность считалась целью
организационных усилий человека
Генри Форд
Развивайся
или умри (закон жизни)
6.1.Понятие, сущность и цели инноваций
Организационные изменения — это процесс перехода
системы в качественно иное состояние в соответствии с нашим
представлением о желаемом будущем. Они, как правило, связаны с
преобразованием стратегии бизнеса, например с выходом на новые
рынки сбыта, со слиянием и поглощением других компаний, что
весьма характерно для российского бизнеса на настоящем этапе его
развития. Организационные изменения направлены на повышение
эффективности управления. Сегодня большинство российских
предприятий пришли к выводу, что без серьезных изменений
(формы собственности, организационной структуры, системы
управления, номенклатуры выпускаемой продукции и услуг) в 21
веке не выживешь. Сегодня организации вынуждены инвестировать
значительные суммы в инновации.
Инновация (от лат.Innoyatio-нововведение) - изменение, развитие
способов и результатов деятельности людей.
В мировой
экономической литературе "инновация" интерпретируется как
превращение потенциального научно-технического прогресса в
реальный. Вообще, в литературе насчитывается около сотни
определений понятия «инновация». Различные авторы, в основном
зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, Хартман В. Д., Мэнсфилд Э.,
Фостер Р., Твист Б., И. Шумпетер, Роджерс Э. и др.) трактуют это
понятие в зависимости от объекта и предмета своего исследования.
Так, например, Б. Твист определяет инновацию как процесс, в
котором изобретение или идея приобретают экономическое
содержание. Ф. Никсон считает, что инновация - это совокупность
технических, производственных и коммерческих мероприятий,
приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных
промышленных процессов и оборудования. Б. Санто считает, что
инновация – это такой общественный - технический - экономический
111
процесс, который через практическое использование идей и
изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам
изделий, технологий, и в случае, если она ориентируется на
экономическую выгоду, прибыль. Появление инновации на рынке
может привести добавочный доход. И. Шумпетер трактует
инновацию как новую научно-организационную комбинацию
производственных
факторов,
мотивированную
предпринимательским духом. Согласно Международным стандартам
в статистике науки, техники и инноваций, инновация – конечный
результат инновационной деятельности, получивший воплощение в
виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на
рынке, нового или усовершенствованного технологического
процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом
подходе к социальным услугам.
Необходимо различать инновации и какие-либо незначительные
видоизменения в продуктах и технологических процессах. Под
новшеством понимается новый порядок, новый метод, новая
продукция или технология, новое явление. Цель инновации повысить отдачу на вложенные ресурсы. Это главный фактор
преуспевания организации, а также единственный путь
экономического и социального процветания, который обеспечивает
экономию затрат, повышает производительность труда, увеличивает
конкурентоспособность организации и способствует достижению ее
целей.
6.2.Личность
поведения
как
фактор
формирования
инновационного
Если в нашей стране проблемы улучшения качества жизни
решаются медленно, это означает, что существует проблема с
инновационной
деятельностью. Характерно высказывание
Б.Рассела: «Многие люди скорее умрут, чем начнут думать, и
умирают, так и не начав». Известно, что число творческих
(думающих) людей в обществе составляет не более 5%.
Единственное условие инновационного развития – индивидуальное
развитие. Главное же условие индивидуального развития – принять
ответственность за собственную жизнь. Обычно интеллектуальный
потенциал компании используется на10-15%.
Это неприемлемо
низкий показатель. Все больше западных компаний конкурируют на
112
основе своей компетентности. В такой компании как Ericsson
интеллектуальный труд составляет примерно 50% всего объема
работ. У Hewlett – Packard и IBM эта цифра приближается к 90%.
Что нужно предпринимать, чтобы увеличить данный показатель?
Необходимо знать, что одним из факторов формирования
инновационного поведения является личность работника. В наше
время творческий подход к организационным вопросам направлен на
создание условий, обеспечивающих не выпуск однообразных
изделий, а непрерывный поток идей. Именно люди делают саму
организацию, ее продукты или услуги уникальными, они же
являются источником идей. А потому руководитель должен не
только иметь представление об особенностях скрытых резервов,
уникальных качествах каждого работника и уметь использовать их
на благо компании, но и понимать, насколько труден и порой
драматичен процесс инноваций. В стране наработано огромное
количество организационных схем, позволяющие согласовать
личные и общественные интересы, стимулировать инновационную
деятельность.
Смысл всех этих организационно - экономических
механизмов один: каждый участник деятельности получает долю
конечного общего результата в зависимости от вклада. Здесь
возникает еще одна проблема. Решение личной проблемы приводит
к кризису отношений в группе. Поведение группы определяется
групповыми стереотипами, а инновационное мышление свойственно
личности, больше ориентированной на истину и результат, а не на
групповые нормы. Инновационная деятельность требует длительных
усилий без получения быстрого результата. Поэтому инновационная
деятельность на уровне группы основывается
на развитии
групповых норм. Уровень группового развития в России можно
охарактеризовать как тоталитарно-либеральный (напомню, что
типовая реакция при столкновении с проблемами носителя такого
психотипа – агрессивное упрямство, зависимость и истерика).
Продуктивная же инновационная деятельность требует человека
разумного и гуманного, основной нормой жизни которого является
демократия.
Инновационная деятельность – рискованная деятельность,
поскольку можно инвестировать в развитие и не добиться
результатов. Разумным риск становится тогда, когда правильно
113
определены приоритеты деятельности, они контролируются
корректируются исходя из изменения ситуации.
и
Как правило, инновационный процесс предполагает
изменение стратегии, системы и поведения в организации. Ученые
считают, что наибольшие трудности ожидают руководителей при
изменении именно поведения персонала организации, потому что
именно оно определяет, что можно изменить и какую это принесет
пользу. С помощью масштабных преобразований компании
надеются расшатать закостенелый порядок и начать работать по новому.
Большинство людей испытывают страх перед изменениями и
неопределенностью. Их вполне устраивает синица в руках. Поэтому
ждать от них энтузиазма по поводу изменений в организации не
приходится. По результатам исследований, довольно небольшое
число (до 1%) работников, участвующих во внедрении, и 6,3%
руководителей
и
главных
специалистов
самостоятельно
разрабатывают новшества и активно их внедряют. Это высшая
форма инновационного поведения. Данная стратегия предъявляет
особые требования к качествам работника: он должен быть
творческой
личностью.
Самостоятельную
активность
при
осуществлении нововведений проявляют около 20% работников: до
50% руководителей и главных специалистов, до 25% руководителей
и специалистов среднего звена и до 10% рядовых работников.
Пассивны при внедрении инноваций 21% работников. Активное
сопротивление внедрению оказывают 4%работников, вовлекаемых в
его орбиту. Поэтому даже самая хорошая идея может погибнуть,
если перемены не поддержат сотрудники. В этой ситуации они
прибегнут к довольно известному набору методов остановки
инновационного процесса.
6.3Психологические барьеры в ситуации изменений
Инновации требуют экспериментов, которые часто рискованны для
компании, а, следовательно, создают атмосферу нестабильности и
приводят
к
возникновению
психологических
барьеров,
препятствующих внедрению новых технологий. К ним можно
отнести потерю стабильности;
недостаток знаний для
осуществления новых функций и необходимость обучения новым
операциям и навыкам; потерю былого авторитета и влияния;
114
изменения в коммуникации; привычных структурных взаимосвязей
в организации; желание уклониться от рисков и непредвиденных
трудностей; неверие в собственные силы; отсутствие позитивного
мышления; изменение положения организации на рынке и др.
Причины
сопротивления
изменениям
стали
предметом
исследования, практически, для каждого эксперта в области
управленческого консультирования. Спорной, но, пожалуй,
наиболее полной представляется система Джеймса O’ Тула, которую
он изложил в своей книге «Руководство изменениями: аргумент
лидерства, основанного на ценностях». Приведем несколько причин
сопротивления переменам, по Д. О.Тулу:
1.Инерция: изменение курса требует значительных усилий.
2. Удовлетворенность:
большинству
людей
нравится
существующее
положение
вещей..
3. Страх:
люди
боятся
неведомого.
4.Неуверенность в себе: мы не думаем, что сможем решить
новые
задачи.
5. Незнание: мы не знаем, как осуществлять перемены и что
следует изменять.
6.Конфликт
между
гениальностью
личности
и
посредственностью группы: люди средних способностей не
в
состоянии
постичь
всей
мудрости
изменений.
7.Близорукость: неспособность увидеть, что изменение
соответствует нашим
собственным,
более
широким
интересам.
8.«Снежная слепота»: групповое мышление или социальный
конформизм.
9.«У изменений нет поддержки масс»: большинство более
заинтересовано в сохранении статус-кво, чем меньшинство - в
переменах.
10. Сила привычки.
11.Человеческая тупость.
К психологическим причинам могут быть также отнесены:
 неразвитая мотивация достижений, когда желание избежать
неудач сильнее ориентации на достижение успеха, что
вовлечет за собой уклонение от нововведений, в которых
видятся риск и непредвиденные трудности
115
 эффект «ИНЗ» (изобретено не здесь), т.е. высокая авторская
ревность в ситуации соперничества. Особенно часта у
профессиональных
инноваторов
по
отношению
к
самодеятельным. Даже весьма перспективные новинки могут
задерживаться, а то и вытесняться пусть менее
эффективными, но предлагаемыми теми, кто разрабатывает их
в соответствии со своими должностными обязанностями и в
плановом порядке
 неверие в отечественную технику: «проще купить за
границей».
Набор стереотипов антиинновационного восприятия включает
следующие вариации:
«Да, но...», «Это у нас уже есть», «Это у нас не получиться»,
«Это не решает наших главных проблем», «Это требует
доработки», «Здесь не все равноценно», «Есть и другие
предложения» и др.
Наиболее затруднены нововведения в тех организациях, которые
в течение длительного времени находились на грани «застоя», и
сопротивление внедрению новшеств со стороны трудового
коллектива здесь вполне естественная реакция. Исследования,
проведенные среди ряда петербургских компаний после августа
1998 года, заставившего все организации стремительно меняться,
чтобы выжить, привели к следующим последствиям:
 установилась напряженная атмосфера (70% опрошенных);
 снизилась приверженность и лояльность работников по
отношению к организации(45%);
 уменьшилась инновационная активность 40%);
 повысилась конфликтогенность (45%);
 возросла
текучесть
кадров(30%);снизилась
производительность труда(25%).
Все это не что иное, как результат сопротивления персонала
организационным изменениям, в основе которого естественная
реакция людей на изменение важных составляющих их жизни.
Ранее сопротивление нововведениям было связано в основном с
мотивирующей функцией оплаты труда и носило со стороны
трудового коллектива пассивно-выжидательный характер. В новых
116
условиях сопротивление нововведениям вызвано социальной
напряженностью между отдельными категориями работающих на
производстве и фактами сокрытия объективной информации или
умышленного искажения поступающей персоналу информации о
ходе нововведения. Доказано, что быстрота реакции на изменения
зависит именно от доступности информации для работников
компании. Те, кто в большей степени владеет необходимой
информацией и скорее получает доступ к ней, и выступают
инициаторами и регуляторами перемен. Именно они ощущают
неизбежное приближение бури, когда большинство еще
блаженствует.
Необходимо отметить, что сопротивление новому особенно ярко
выражено у женщин. Женщины гораздо лучше справляются с
работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с
разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше
брать мужчину. А вот разработку правил и процедур, установление
отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить
женщине. Встречаются, конечно, и дамы прирожденные новаторы,
но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей
работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что
есть, ради неизвестного. Отсюда сопротивление идеям руководства.
Лучшее, как известно, враг хорошего.
Руководителю в данной ситуации можно дать такой совет:
если перед вами толковая женщина-консерватор, то представьте
новую задачу не как революционное преобразование, а как
усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней
порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно
эмоционально описать результаты успешного решения задачи и
выгоды, как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины
задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она
почувствовала себя героиней важных событий.
Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки:
«не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Так неприятно,
что лучше не рисковать. Что делать? Заведите, например, картотеку
достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели
свои реальные успехи и способности. Поддерживайте словами: «Вы
сможете, вы справитесь, вы и не такое делали» Внедряйте
117
наставничество на начальном
оперативно получать советы у
вводить процедуру «звонок
возможных трудностях, о праве
помощь.
этапе. Обеспечьте возможность
более опытных коллег, например,
(письмо) другу». Сообщите о
на ошибку и готовности прийти на
6.4.Методы сопротивления инновационному процессу
 Метод конкретизирующих документов. После принятия
решения
о
начале
нововведения
(постановление
директивных
органов,
приказ
по
министерству,
объединению и т. д.) требуется подготовка специальных
инструкций, уточняющих отдельные положения решения.
Тут открываются возможность различных толкований и
законного дополнения этих положений. И то и другое
вполне может быть нацелено на уменьшение масштабов
изменений. В результате радикальное нововведение может
преобразоваться в «совершенствующее»
 Метод кусочного внедрения. Обычно под видом
поэтапности освоения какого-то новшества применяют
только один из его элементов
 Метод вечного эксперимента. Многие нововведения
проходят экспериментальную апробацию, и после
успешного завершения эксперимента новшество могут
искусственно держать в экспериментальном статусе целые
годы;
 Метод номинального освоения. По требованию «сверху»
предприятие устанавливает оборудование, даже некоторое
время эксплуатирует его, но затем оно бездействует или
используется не на проектную мощность. В отчетах же
новшество показано как освоенное
 Метод
параллельного
внедрения.
Новшество
сосуществует со старым, и многие элементы старого и
нового
продолжают
действовать
одновременно,
параллельно.
В любой управленческой деятельности по улучшению
производственного процесса должна использоваться теория
мотивации. Это связано с тем, что мотивация влияет на поведение
индивида, в частности на его целенаправленное поведение. Главная
причина различия поведения служащих – это их разные
118
потребности и цели. Социальные, культурные, наследственные и
трудовые факторы влияют на мотивацию. Для того чтобы понять
систему мотивации, менеджерам надо выяснить потребности
подчиненных. Готовность производственных коллективов к
нововведениям — одно из наиболее «узких», малоизученных и
проблемных мест как в теории, так и в практике управления.
6.5.Этапы процесса изменений
Первый этап - информирование сотрудников на всех уровнях.
Прежде чем повести за собой, необходимо сформировать у
коллектива общее видение, «грозящую» всем перспективу,
прояснить цели, критерии их достижения, а также очевидные
преимущества нового, желаемого состояния организации. Другими
словами, прежде чем куда-то идти, надо объяснить, для чего мы это
делаем и что получим в результате. Формирование общего видения
будущего может начинаться на сессиях стратегического
планирования для топ - менеджеров компании, где общие цели
рассматриваются в контексте стратегического развития бизнеса.
Далее идеи высшего менеджмента транслируются на уровень
среднего менеджмента, при этом используется принцип
каскадирования, когда цели не просто спускаются сверху вниз, а
проходят обсуждение, дополняются и корректируются. Это
позволит сплотить персонал организации ради достижения общей
цели. Дмитрий Адамов, президент издательской компании ЗАО
"Армада" рассказывает о структурной перестройке в своей
компании: « Для того чтобы бизнес хорошо работал, нужна
структурная перестройка, связанная с выстраиванием какой-то
иерархии, освобождением от каких-то людей, наймом новых.
Начали выстраивать вертикаль управления. До этого между
учредителями обязанности, конечно, были как-то распределены: Я президент, они исполнительные директора. Но четкости не было.
Сотрудники бегали то к одному, то к другому. Многие вообще
полагали, что следует посетить всех троих, это приостанавливало
весь процесс. Но вот назначили мы генерального директора,
сформировали совет директоров. Дали ему карт - бланш. Но он
ошибочно посчитал, что самое главное уже пройдено: его
назначили, у него есть власть и полномочия. А надо было бы
собрать людей, объяснить, что происходит, чтобы сотрудники
сознательно участвовали в реформах. А вместо этого началось
119
нечто кулуарное: люди оказались в положении винтиков и
шпунтиков, которыми он намеревался руководить в приказном
порядке. Работники питались слухами, некоторые уходили,
оставшиеся думали не о том, что предстоит сделать, а о том, как
защитить себя. Нужно было с каждым структурным
подразделением отрабатывать его задачи, определить оптимальный
состав, разработать систему материальной заинтересованность в
конечном результате. Систему опять начало лихорадить». Можно
сделать вывод, что отсутствие
элементарных знаний об
управлении изменениями у нового генерального директора и стало
причиной неудачи перестройки в данной организации.
Чтобы подготовить работников к изменениям,
необходимо
предоставить достаточную, а порой и «причерненную»
информацию о положении дел. Она должна содержать четко
сформулированные цели, этапы,
сроки и направления
деятельности. Этот этап можно назвать этапом осознания
необходимости перемен. Формы подачи информации организация
выбирает сама: от непосредственного общения до размещения на
собственном сайте. В особо сложных ситуациях предпочтительнее
все же личное общение. Так, в компании Nauada (производство и
продажа офисных перегородок) изменения начались в самый что ни
на есть благополучный момент. Фирма успешно развивалась и
являлась одним из лидеров, но в начале года руководство
поставило перед сотрудниками амбициозные задачи: резко поднять
объем
продаж, вывести новую продукцию на рынок, а в
перспективе выйти и на западные рынки».
Мы решили
посоревноваться сами с собой",-говорил директор по персоналу
Юлия Пасс. Для выполнения этих задач потребовалась серьезная
перестройка: нужно было реструктурировать компанию, менять
политику продаж, модернизировать производство. Для начала на
собраниях подразделений гендиректор посвятил сотрудников в
стратегические планы. Людям подробно разъяснили, чего от них
ожидают. Встречи специально организовывались не со всем
коллективом компании (в московском офисе Nayada занято около
400 человек),а с отделами." Меньше людей - больше возможности
для открытого разговора",-считает госпожа Пасс.3
120
Второй этап - определение типа сотрудников по отношению к
инновациям. Не секрет, что люди реагируют на перемены поразному и по типу реакции условно делятся на фундаменталистов,
хамелеонов и новаторов. По оценке компании DBM(Drake Beam
Morin),они распределяются в следующей пропорции:20% фундаменталисты,60%-хамелеоны,20%-новаторы.
Первые, отстаивая проверенные на опыте устоявшиеся
ценности, активно подвергают сомнению перемены; вторые
занимают пассивную и выжидательную позицию, которая себя
оправдывает, так как в дальнейшем они примыкают к
доминирующей позиции. Новаторы – это та группа, которая осознает
необходимость перемен, приветствует их и является их
инициаторами. Данная типология позволяет не только определить
возможную
реакцию
на
перемены,
но
и
разработать
соответствующую модель поведения. Основное внимание следует
обратить на хамелеонов, так как фундаменталисты слишком
негативно смотрят на изменения, а новаторы не нуждаются в
агитации. Пытаясь обратить фундаменталистов «в свою веру», мы
потратим много сил и упустим время. Если их негативная позиция
агрессивна, можно пойти на крайнюю меру: увольнение, «чтобы
голова не болела». Так называемый «квантовый скачок» может
произойти только тогда, когда осознание необходимости постоянных
изменений овладеет большинством работников.
Третий этап - разработка
соответствующей процессу перемен.
системы
мотивации,
Проблема стимулирования персонала в ситуации инноваций одна из сложнейших. Принято считать мотивацию персонала
«ахиллесовой пятой» и «архимедовым рычагом» управления. В
процессе изменений сложность решения данной проблемы
увеличивается многократно. Главная причина различия поведения
служащих – это их разные потребности и цели. Социальные,
культурные, наследственные и трудовые факторы влияют на
мотивацию. Для того чтобы создать адекватную ситуации систему
мотивации, менеджерам надо выяснить потребности подчиненных,
используя разработанные на сегодняшний момент современные
121
методы диагностики мотивации труда. Статья эта затратная, но
окупается сторицей, как и все, что имеет отношение
непосредственно к человеку.
Как правило, работа по реализации организационных
изменений разбивается на ряд проектов, которые должны быть
описаны с соответствующей детализацией. Следует заранее занести
в бюджет премиальный фонд проектов, входящих в план
организационных изменений. Участники проектов, таким образом,
имеют возможность получить дополнительное вознаграждение за
достижение проектных целей не только конечных, но и
промежуточных, особенно если речь идет о долгосрочных проектах.
Нельзя пренебрегать и нематериальными стимулами.
В стране наработано огромное количество организационных
схем, позволяющих согласовать личные и общественные интересы,
стимулировать инновационную деятельность. Так к методам,
применение которых помогает преодолеть сопротивление и
повысить мотивацию работников, относят: образование + общение;
участие + вовлечение; помощь + поддержка; переговоры +
согласие; явное и неявное принуждение.
На этапе внедрения нововведения важно, чтобы трудовой
коллектив мог извлечь выгоду из внедрения в нововведения. Нужно
постоянно информировать персонал о ходе внедрения нововведения.
6.6.Принципы организации работы с людьми на этапе
внедрения нововведения
Успех внедренческой деятельности во многом зависит от
принципов организации работы с людьми. В процессе внедрения и
при
переходе
на
новые
условия
работы
необходимо
руководствоваться следующими из них:
1. Принцип ответа на проблемы работников. Он гласит: любое
полезное для общества нововведение может быть воспринято даже
с энтузиазмом, если члены коллектива будут знать, какие
проблемы, важны для них самих, будут решены в результате
внедрения; какие усилия от них потребуются, какие трудности и не
удобства их ожидают до начала исполнения новинки.
122
2. Принцип инициативы (снизу )требует, чтобы хорошо
продуманная информация нововведения была спущена не
посредственно производителям. Убеждение в полезности
нововведения должно сработать как требование не посредственных
работников начать внедрение.
3. Принцип тотальности. В работу по освоению новой техники
должны вовлекаться все работники данного коллектива, который
может хоть в какой-то мере коснуться нововведений.
Рассмотрим несколько способов подачи
инновационных предложений руководству:
сотрудниками
- Если нет доступа к руководству в силу специфики организации
(большая численность персонала, наличие филиалов и т.д.),то
можно создать специальный e-mail, куда любой работник может
анонимно отправить свои предложения),работнику на его email(кстати, это
может быть
и не один работник, а
группа)поступает информация о рассмотренном предложении,
проводится
подробная
его
диагностика,
возможность
использования и предполагаемые размеры(виды)вознаграждения.
Обычно после этого авторы предложения раскрывают инкогнито.
Однако такой способ инициации нововведений предполагает
честность со стороны администрации: Она не в коем случае не
должна присваивать новшества себе или представлять их как
какую-то внешнюю инициативу. Не достойное поведение
администрации может заблокировать новаторскую деятельность
работников.
В случае невозможности использования новшества в организации
или не приемлемости по каким-то параметрам (например, дорогого,
требует много времени на внедрение и освоение, не актуально в
настоящий момент и т.д.) работнику объясняют причины отказа и
выражают признательность за его предложение по улучшению
работы организации. Таким образом, за счет анонимности
самолюбие работника не страдает (во всяком случае, публично).
- Если в организации доверительные условия работы, то любые
предложения можно подать напрямую руководителю организации,
либо
подразделения,
или
работнику,
инициирующему
нововведения в организации.
123
4. Принцип перманентного информирования. Руководство
организации, проводящие внедрение обязано непрерывно и
регулярно информировать коллектив о достигнутых успехах в
работе и трудностях.
5.Принцип непрерывности внедренческой деятельности.
Внедрение должно быть организовано таким образом, чтобы его
процесс не останавливался. Важный момент-непрерывность
изменений. Если руководитель сталкивается с саботажем, а
"оппозиционера" выдвигают ультиматум, самая большая ошибка пойти у них на поводу и свернуть изменения. Компания "потеряет
время и деньги, а также четко зафиксирует у сотрудников "принцип
ПВО": погоди выполнять, отменят".
Основная задача - показать преемственность нововведений. Людям
следует объяснять, как новые шаги увязываются с тем багажом,
который уже наработан в компании. Если сотрудники вынуждены
довольствоваться слухами в курилке или их уверяют, что ничего
ничего не происходит, это лишь укрепит их в худших
предположениях.
6. Принцип индивидуальный эквивалентной компенсации
требует учета особенностей ценностных ориентацией людей, их
потребностей интересов.
7. В основе принципа типологических особенностей – учет
индивидуальных различий восприятия инноваций, о чем уже было
сказано.
6.7. Индивидуальное развитие
процесса изменений
как
главное условие
В период изменений необходимо сконцентрироваться на
удовлетворении одной из важнейших потребностей человека –
потребности в индивидуальном
развитии. Сегодня власть-это
контроль над самым ценным из всех природных ресурсов: над
человеческим разумом. Человеку для развития необходимо выходить
из области комфорта привычек в область новых для себя ситуаций, а
для этого он должен уметь познавать.
В частности, в период организационных изменений
появляется возможность приобрести новые навыки и знания, участие
124
в проектных группах позволяет расширить сферу своей деятельности
и т.д. Кроме того, реализация организационных изменений
предполагает проектную и командную работу, поэтому так важно
заранее подготовить персонал организации к такой работе с
помощью специально составленных программ обучения. Прежде чем
приступить к программе развития сотрудников, руководитель
должен осмыслить для себя миссию организации и прояснить
перспективы развития, определиться с квалификационными
требованиями к людям, способным реализовать миссию
организации, и объяснить им выгоду развития. Если этого не
сделать, то люди будут сопротивляться образовательному и
развивающему процессу.
План обучения в условиях организационных изменений
готовится не только на основе анализа результатов ассессмента;
необходимо также учитывать и текущую деятельность организации.
Наиболее оптимальной формой обучения при реализации плана
является проведение тренингов, ориентированных на выработку
определенных управленческих навыков. В отдельных случаях
эффективным может быть организация центров развития либо
центров оценки и развития (assessment and development center). При
реализации
организационных
изменений
целесообразно
пользоваться услугами внешних консультантов. В этой связи служба
управления персоналом должна на основе оценки потребности в
обучении сделать выбор одной или нескольких тренинговых
компаний. С целью соблюдения единого подхода к проведению
реформ предпочтительно, чтобы консалтинговая компания,
сопровождающая проект, максимально полно была задействована и в
обучении персонала. При выборе тренинговой компании следует
обращать внимание на опыт работы тренеров в организациях,
осуществлявших подобные изменения. Кроме того, следует уделить
особое внимание оценке эффективности обучения на основе анализа
полученных знаний, навыков, выработанных поведенческих
установок и достигнутых результатов деятельности. Дополнительное
обучение (тренинги по формированию коммуникативных навыков,
командообразованию, противостоянию стрессу, а также курсы,
позволяющие лучше понять процессы, происходящие в организации)
позволит работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми
требованиями к ним и создать позитивное отношение к текущим
125
преобразованиям. Очевидно, что организационные изменения
требуют значительных инвестиций в обучение сотрудников.
Для создания организации, которая была бы способна
аккумулировать знания и учиться, согласно шведским ученым К.
Нордстрему и Й. Риддерстрале, необходимо увеличить скорость
трансформации и транспортации знаний. Начинается этот процесс с
того, что знания и опыт свободно распространяются в организации.
Нужно сместить накопление знаний с индивидуального уровня на
групповой, на уровень всей организации. Аккумуляция знаний
внутри организации не происходит автоматически: эти процессом
нужно управлять. Скорость, с которой этот процесс будет
происходить в организации, определяется не скоростью самых
быстрых и сообразительных сотрудников, а скоростью самых
медленных и неопытных.
Следуя естественному желанию минимизировать риски, компании
нередко вводят изменения в одном подразделении, но делают это
половинчато. Например, автосалон отправил на учебу в Германию
двух продавцов, заплатив большие деньги. По возвращению их
поставили в разные смены, чтобы они "тянули" за собой, остальных.
Но в итоге один специалист ушел из компании, а второй работает по
старинке. Процесс продаж не завязан на одного человека. Надо
было обучить всю группу или ставить продавцов в одну смену.
Критическая масса изменений должна затрагивать весь процесс, в
который они встраиваются, а иначе минус, помноженный на плюс,
даст минус.
6.8.Адаптация к переменам
Существует мнение, что процесс адаптации к переменам
занимает не менее 21 дня и эффективен при следующих условиях:
осуществление постоянного контроля; повышение самомотивации;
соблюдение принципа «1:10» (долгосрочный период изменений
требует именно такого соотношения похвалы и критики, даже если
подчиненный еще и не
заслужил похвалы). Повышение
самомотивации
напрямую связано с управлением процессом
генерирования идей работниками. Организация, лозунг которой: «За
идею не платим!», никогда не сможет управлять этим процессом.
Порой именно работники инициируют такие новшества, которые
резко выводят организацию в лидеры. Как правило, организация
126
процесса подачи предложений своих работников - одно из слабых
мест в работе менеджмента. Существует несколько способов подачи
сотрудниками инновационных предложений: прямой доступ к
руководству; создание специального e-mail для подачи предложений.
В данном случае необходимо следить, чтобы идеи не
деперсонофицировались.
Таким образом, можно говорить о создании на предприятии
инновационно - восприимчивой среды, или инновационной
культуры, способной понизить уровень сопротивления инновациям и
повысить вовлеченность персонала в организационные изменения. В
условиях организационных изменений требования к менеджерам
становятся гораздо жестче. Особую актуальность приобретают
следующие навыки и способности.
Таблица 1
Требования к менеджерам в условиях организационных
изменений
Навыки, способности
Комментарий
В условиях изменений приходится
Умение собирать и анализировать
обрабатывать
большие
объемы
информацию, принимать решения
информации, не связанные с основной
в условиях быстро изменяющейся
деятельностью, и принимать решения
среды
в нестабильной обстановке.
Концептуальная
гибкость, Без этого нововведения не будут
инновационный
подход, поддержаны
как
самими
способность поощрять и
менеджерами, так и их подчиненными.
Навыки, способности
Комментарий
127
Способность передавать знания, Менеджер не только способен сам
открывать
возможности усваивать новые знания и навыки, но и
сотрудников.
транслировать
эти
знания
на
подчиненных, своего рода коучинг.
В процессе перехода очень многое
Способность к командной работе
зависит от командной работы на всех
проектных групп и подразделений
уровнях иерархии управления
Лидерство,
окружающих,
позиция
влияние
на Когда
выявляются
проводники
проактивная изменений, это качество представляет
особую ценность.
Как правило, в условиях изменений
Способность
к
интенсивной повышаются нагрузки и уровень
работе, стрессоустойчивость
нестабильности, что может привести к
перегрузкам и стрессам.
Ориентация на результат
Результат
организационных
изменений необходимо ставить во
главу угла, в противном случае можно
погрязнуть
в
бесконечных
согласованиях,
улучшениях,
оптимизациях и т. д., при этом не
достигая того, ради чего планировали
эти изменения.
6.9.Роль службы персонала в процессе изменений
Реформы в организации, связанные с изменением системы
управления, практически всегда если не инициируются, то
проводятся при непосредственном участии собственников бизнеса
(будь то реформы, проводимые при помощи внешних консультантов,
либо изменения, проводимые самостоятельно). Очень важно, чтобы
служба управления персоналом в лице ее директора имела
128
соответствующий статус, позволяющий ей стоять у истоков
организационных перемен, а не просто обслуживать этот процесс.
Заранее консультируя инициаторов изменений при выборе тех или
иных подходов, можно избежать большинства проблем.
Таким образом, можно выделить две роли службы управления
персоналом: с одной стороны, как консультанта собственника и
команды топ - менеджеров, а с другой стороны, проводника,
способного
воплотить в жизнь имеющиеся планы, то есть
выполнять сервисную роль. Стоит отметить еще две роли:
фасилитатора4 и катализатора. Именно топ - менеджерам совместно
со службой управления персоналом приходится преодолевать
обязательное сопротивление большинства сотрудников.
Для того чтобы добиться эффективной реализации
намечаемых перемен, важно предпринять следующие шаги (см.
табл.2). При проведении организационных изменений важно
сосредоточиться и
на выборе проводников изменений в
организации. Ими могут стать не только формальные, но и
неформальные лидеры организации, способные проводить реформы.
Это так называемые проводники изменений, причем роль
неформальных лидеров зачастую оказывается гораздо важнее роли
руководителей подразделений, так как успех реформ может во
многом зависеть от позиции именно неформальных лидеров. И
служба управления персоналом должна уделять особое внимание
работе с этой категорией персонала, создавая им условия для
активного участия в качестве активных проводников изменений.
Проводимые изменения требуют наличия определенных знаний и
навыков у персонала организации. В этой связи особенно
актуальным становится проведение соответствующей оценки
сотрудников. Для указанных целей наиболее эффективным является
использование центра оценки (assessment center). Следует отметить,
что данный метод достаточно дорогой, требует значительных затрат
времени для предварительной подготовки и, как правило, требует
привлечения внешних консультантов. В любом случае, особенно на
стадии планирования, важно использовать стандартизированные
интервью, в отдельных случаях — психологическую диагностику.
129
Инициатива по запуску процесса аккумуляции – это одна из
основных задач любого руководителя, который должен всемерно
способствовать передаче знаний членам организации, невзирая на
внутренние границы. «Способность организации учиться и быстро
трансформировать полученные знания в действия – есть
исключительное преимущество в бизнесе», - сказал Джек Уэлш(
General Elecktric).
Насколько эффективным будет вложение денег в развитие
персонала, станет известно лишь тогда, когда проект будет
завершен. Немаловажная роль службы управления персоналом при
этом заключается как раз в том, чтобы оказать содействие в
достижении организационных целей максимально эффективным
способом, то есть с минимальными затратами, но с надлежащим
качеством и в соответствии с намеченными сроками.
Поэтому среда, где поощряются инновации, должна быть
исключительно терпима к ошибкам. Проблема состоит в том, что
вызывает у работников нежелание пробовать и экспериментировать.
Неудачи случаются. Призыв Кьелла Нордстрема и Йонаса
Риддерстрале звучит так: «Доверяйте людям и неудачи будут более
продуктивными. Учиться на собственных ошибках лучше, чем на
своих успехах – это общепризнанный факт».
Аналитики говорят, что проблемы улучшения качества жизни
в нашей стране решаются медленно, что свидетельствует о наличии
проблем с инновационной деятельностью. Как известно, любой
серьезный экономический кризис ведет авторитарную систему
управления к политическому кризису, из которого, согласно теории
кризисного управления, возможны два выхода: признание важности
инновационной деятельности, создание условий для работы творцов,
самоограничение системы для изыскания ресурсов и инвестирования
в решение накопившихся проблем; возвращение к хаосу
предшествующего периода и усугубление проблем.
Если мы хотим продвигаться дальше по пути рыночной
экономики, то должны признать важность и неизбежность
постоянных преобразований и развивать навыки управления данным
процессом. Сегодня умение менеджера проводить сложные
организационные преобразования и при этом обеспечивать развитие
персонала считается одной из главных компетенций.
130
Таблица 2.
Методы преодоления сопротивления изменениям
Неправильное
понимание ситуации
Различная оценка
ситуации по сравнению
с руководством
Низкая терпимость к
изменениям,
консерватизм
131
Причины
Методы устранения
Предоставление достаточной
информации о предстоящих изменениях
(устные беседы, стенгазеты,
информационные листки, сайты…)
Помощь и поддержка со стороны
менеджера (руководителя) (при
сопротивлении из-за адаптации к новым
условиям)
Вовлечение сотрудников в
проектирование и осуществление
инноваций (эффект причастности)
Переговоры менеджеров с отдельными
сотрудниками и их группами
(подразделениями, профсоюзами),
завершающиеся заключением
письменного компромиссного
соглашения
Таблица 3.
132
Реализация кадровой стратегии инновационной организации
Инновационно - активная организация
Н
е
п Руководство
р
е
р
ы
в Отдел кадров
н
о
е
о
б
у
ч
е
н
и
е
Инновационные
работники
Остальной персонал
- Обучение общему и
инновационному
менеджменту. Овладение
различными передовыми
приемами работы с
персоналом (коучинг, НЛП*)
- Организация обучения
работников
- Проведение анкетирования
перед значительными
инновационными
-преобразованиями
Дополнительное обучение для
выпуска инновационной
-продукции
Мотивация
персонала
и/или
работык на
инновациям
новом оборудовании
- Мотивация
- Обучение
Контрольные вопросы
133
1.В чем различие инновационного
организационных изменений?
процесса
от
2. Объясните следующий тезис: «Единственное
инновационного развития – индивидуальное развитие».
просто
условие
3. Перечислите типичные психологические барьеры в ситуации
изменений и пути их преодоления.
4.В чем, по вашему мнению, заключается специфика женского и
мужского инновационного поведения.
5.Дайте характеристику основным этапам процесса изменений.
6.Какие требования необходимо предъявлять
условиях организационных изменений.
к менеджерам в
7.Какие формы адаптации к переменам Вы считаете
необходимыми?
8.Определите роль службы управления персоналом в условиях
организационных изменений.
Тема 7. Поведенческие аспекты лидерства
Лидерство – это способность
поднять человеческое видение на уровень
более широкого кругозора, вывести
эффективную
деятельность
человечества на уровень более высоких
стандартов, а также – это способность
формировать личность, выходя за
обычные ограничивающие ее рамки
П. Друкер
Хорошие менеджеры не только делают
деньги, но и создают смысл существования
для людей.
Роберт Уотермен
7.1.Лидерство и психология личности
134
Исследования личности представляют интерес для решения
проблем лидерства, прежде всего с двух точек зрения: первая
предполагает постановку вопросов о психологических свойствах
самих лидеров, вторая - направлена от лидеров к их подчиненным в
ожидании рекомендаций, какие личностные свойства подчиненных
могут помочь лидеру в решении задач организации. Эффективные
ответы на поставленные вопросы могли бы привести к решению
целого списка конкретных практических задач, среди которых
качественный подбор и обучение руководителей, обучение
персонала, рациональная расстановка кадров, повышение
эффективности в принятии управленческих решений и многое
другое. Следует признать, что однозначных ответов на эти
вопросы психология не дает. В частности, это связано с тем, что,
как уже было отмечено, лидерство не есть функция только свойств
лидера, но социальное отношение со многими переменными.
Поэтому ответы на вопросы в основном носят вероятностный
характер. Тем не менее, в отборе кандидатур на руководящие посты
весьма ценными оказываются тестовые методики, разработанные в
русле исследований личностных черт, например, тесты Кэттелла и
Роттера, Томаса и Фидлера.
Лидер (в переводе с англ. – «ведущий») – предводитель,
организатор, вождь. Лидер – существенное звено социальной
группы. Как только на свет появляется какая-либо человеческая
общность, в ее структуре немедленно рождается свой лидер.
Следуя классическому определению, лидерство – это способность
влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их
работать для достижения целей.
Лидерство стало объектом
исследований в 20-х годах прошлого века. В крупных масштабах и
на систематической основе изучение лидерства приходится на 3050-е годы 20 века.
В последнее время понятие лидерства становится уже неким
мифическим
символом
современности.
А
собственно,
действительно ли мы понимаем, о чем говорим? Традиционное
представление о том, кто такой лидер схематично представлено на
рисунке 1.
Такая модель лидерства имеет солидную биографию. Лидеры
могли быть как положительными, так и отрицательными, но они
135
всегда были особыми людьми. Они были кумирами. И, кстати,
многие современные программы обучения лидерству базируются
на развитии специфических способностей и навыков согласно
именно этой модели лидерства.
Харизматич
еский герой
Человек
незаурядных
способностей
Человек,
добивающийс
я результата
Лидер
Проблема для
него - вызов,
а не тупик
Способен
воодушевлять
людей
Рис. 1. Традиционное представление о лидере
Лидер всегда не только выражает себя, но и является
выразителем потребностей своей группы или организации. Вот что
по этому поводу пишут Г.Кунц и С. О'. Доннел: "Если
подчиненные
руководствуются
только
правилами
и
потребностями, установленными руководством, они могут
работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто
выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно,
чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного
использования способностей подчиненных, руководитель должен
вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство.
Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их
всех лежат потребности подчиненных".
7.2. Основные
лидерства:
подходы
к
проблеме
эффективного
136
 поведенческий;
 ситуационный;
 подход с позиции личностных качеств (теория черт);
 теория власти и влияния.
Поведенческий подход предполагает изучение того, что лидеры и
руководители делают на самом деле. Если существует специфика
поведения лидера, то лидерству можно обучать (создаются
специальные программы), создавая эффективные модели поведения
лидера.
Поведенческий подход к лидерству
Важный вклад этого подхода заключается в том, что он помог
провести анализ и составить классификацию стилей руководства.
Стиль руководства – это привычная манера отношения
(поведения) руководителя по отношению к подчиненному.
Отмечают четыре стиля поведения лидеров:
 директивный/авторитарный – лидер в основном
говорит сотрудникам, что, как и в какие сроки нужно
сделать;
 директивно-поддерживающий стиль – не только
дает директивы подчиненным, но и проявляет
поддержку различными действиями, продавая свои
идеи членам команды;
 участвующий стиль – делит с сотрудниками
принятие решений, оставаясь главным коммуникатором
и посредником, участвуя, но, не доминируя в процессе
принятия решений;
 делегирующий стиль – оказывает минимальную
поддержку, делегируя основные решения подчиненным.
Каждый из стилей работает в определенных обстоятельствах.
Однако, исходя из того, что изменить собственный стиль сложно,
лидер не должен принимать стиль, не органичный для него. Такая
ошибка может сильно сказаться на его восприятии подчиненными.
Так неверно избранный обособляющий стиль может привести к
восприятию лидера в качестве дезертира, а чрезмерная ориентация
на задачу может быть оценена как проявление деспотизма. В то же
137
время деспот, удачно справляющийся со своими функциями, может
восприниматься окружающими как благожелательный автократ.
Ситуационный подход
изучает лидерское поведение как
переменную, зависящую от ситуации. Каждая ситуация, в которой
проявляется лидерство, всегда есть соединение лидера,
подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это
сочетание чаще не благоприятно, чем благоприятно. (Фидлер).
Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории
"человеческих ресурсов" Д.Мак-Грегор. Он считает, что лидерство
- это всегда определенное социальное отношение. В него следует
включить, по крайней мере, четыре переменные:
 характеристики лидера,
 позиции, потребности и прочие характеристики его
последователей,
 характеристики организации: ее цель, структура,
природа задач, подлежащих выполнению,
социальная, экономическая и политическая среда.
Представляет интерес подход с позиции личных качеств, или
теория черт. К ней относятся концепции, которые устанавливают
личностные, интеллектуальные черты, отличающие лидеров от
нелидеров. Понятие лидерства не совпадает с такими понятиями,
как авторитет и имидж. В настоящее время перечисляют от 30 до
100 качеств лидера.
Согласно личностной теории лидерства лидеры обладают
общим определенным набором общих для всех качеств:






уровень интеллекта и знания;
впечатляющая внешность;
честность, здравый смысл;
социально-экономическое образование;
активность, инициативность;
высокая степень уверенности в себе
Западные исследователи и авторы теорий лидерства (Коттер,
Прахалад, Минуберг, Хаус, Херси и Блангард и др.) отмечают
следующие характеристики лидера : большие амбиции и
138
энергетика; желание вести за собой; честность и цельность;
уверенность в собственных силах; интеллект; знание сферы
деятельности; способность генерировать идеи; умение вдохновлять
на достижение поставленных целей; эмоциональная стабильность;
устойчивость к стрессу.
Достаточно известен перечень лидерских навыков Ф.Ханта и
Р.Озборна:
 концептуальные – способность анализировать и решать
комплексные проблемы;
 управленческие – способность решать специальные задачи;
 навыки планирования и организации – способность выбрать
курс действий и сконцентрировать ресурсу на достижение
цели;
 навыки принятия решений – способность использовать
информацию и логику для альтернативных решений;
 поведенческая гибкость – способность изменять личное
поведение в соответствии с целями или ситуацией;
 коммуникативная гибкость – способность к эффективным
взаимодействиям;
 административные навыки – способность стимулировать и
руководить людьми, объективно оценивать усилия персонала;
 личное влияние – способность производить хорошее
впечатление;
 речевые навыки и навыки письменных коммуникаций –
способность ясно, убедительно выражать свои мысли в
устной и письменной речи;
 навыки снятия стресса – способность сохранять
высокую работоспособность в условиях стресса.
По мнению некоторых ученых, эффективность лидерства
обусловлена
специальными
навыками:
ораторскими,
аналитическими, активного слушания, аргументирования, памятью
на детали, эмпатией (способностью встать на место другого).
Отечественный теоретик и практик менеджмента С. Шекшня
дополняет этот список следующими характеристиками:
 понимание самих себя, собственных настроений,
эмоций, а также способность управлять ими;
139
 сильная мотивация и исключительный уровень
энергии,
трансформирующийся
в
активную
социальную деятельность.
При сходстве основных черт лидеры отличаются друг от
друга. И потому компания, когда решает пригласить лидера,
должна четко понимать, какой тип лидера нужен ей на данном
этапе развития: транзакционный, в период стабильности, или
трансформационный – в период инноваций.
В 40-х годах ученые начали изучать факты о соотношении личных
качеств и лидерства. Несмотря на сотни проведенных исследований
к единому мнению о наборе качеств, которыми должен обладать
лидер, они не пришли. Сделали вывод о том, что в разных
ситуациях руководители обнаруживали различные качества, в
зависимости от ситуации. Таким образом, личностные особенности
лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте.
Участие в организации ведет к появлению социального этажа в
анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.
Человек не становится лидером, руководителем только благодаря
тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.
Настоящее лидерство нужно заработать, оно не дается просто так.
Настоящее лидерство начинается с понимания самого себя, а затем
это знание используется для построения суперорганизации (М.
Абрашофф).
Подход с точки зрения власти и влияния. Используется
как власть позиций, так и личная власть. Здесь важным вопросом
становится вопрос о пределах власти, которыми должен обладать
руководитель. По мере разрастания функций группы и расширения
ее сфер деятельности, складывается иерархия лидеров. Тут и
начинают действовать «формальные» и «неформальные» лидеры.
Первые получают полномочия руководить людьми из рук
вышестоящих инстанций, вторые становятся лидерами по
признанию окружающих. И те, и другие оказываются в ситуациях,
когда им приходится вести за собою людей.
140
Формальный лидер сразу же оказывается перед проблемой – «Как
согласовать функции лидера с предписанной ему властной
функцией?» И тут он сталкивается с системой каналов власти.
Каналы власти лидера
Этих каналов, по меньшей мере, может быть семь:
1. Принуждение, власть принуждения – побуждение людей к
действию вопреки их желанию. Формы: в качестве инструментов
принуждения выступают замечания, выговоры, штрафы,
увольнения, перевод на низкооплачиваемую работу.
2. Власть влияния – взаимодействие лидера с влиятельными
лицами подкрепляет силу его личной власти. Подчиненные
ощущают не только его властную функцию, но и
власть
вышестоящего правительства.
3. Власть компетенции - власть профессионализма. Лидер
выступает
в составе «эксперта» и «судьи» и признается
сотрудниками в сфере профессиональной деятельности.
4. Власть информации – все исполнители постоянно испытывают
потребность в информации, а лидер регулирует ее доступ к
конкретным лицам.
5. Власть должностного положения – чем выше должностная
позиция лидера, тем больше степень властного влияния на людей.
6. Власть авторитета - руководитель, пользующейся
безоговорочным авторитетом , осуществляет властное влияние без
демонстрации.
7. Власть награждать – это быть «у кормила». Люди легко
повинуются тому, кто имеет право и возможность награждать и
миловать.
7.3. Лидер и менеджер. В общественном сознании эти понятия
практически не различаются. Тем не менее, люди, занимающие эти
позиции в организации, выполняют разные функции и поэтому
должны обладать разными свойствами. И в жизни, и бизнесе мы
встречаем два типа людей: энергичные, креативные, волевые,
стратегически мыслящие, необходимые, как правило, на первом
этапе создания компании или проекта и другие, необходимые на
141
этапе формирования бизнес-процессов, способные тактически
действовать, управлять каждым днем компании, приближая ее к
цели, поставленной гениальным генератором идей, отцомвдохновителем.
Первый тип – это лидеры, второй – «игрок команды». Это
разные роли, более того, они – антиподы. Игрок команды всегда
готов поступиться собственным «я» ради общего результата, лидер
на это не способен: «тянуть одеяло на себя» - это про лидера.
Лидеры в большой степени нацелены на идеи, менеджеры – на
взаимоотношения в организации. Лидер определяет направление
движения, воодушевляет и мотивирует персонал, поощряет
людей
в исполнении плана, оценив качество полученного
результата, начинает планировать получение нового. Менеджер
разрабатывает план и график продвижения в избранном
направлении, следит за исполнительностью людей и соблюдением
требований
к
выполняемой
работе,
за
достижением
промежуточных целей, оформляет полученный результат,
добивается получения на его основе
дополнительных
преимуществ. Если же условно выделить в организации такие
объекты приложения усилий, как план, персонал, исполнение и
результат, то лидер и менеджер займут по отношению к ним
различные позиции.
При поступлении в Школу Бизнеса на программу МБА предлагают
написать эссе и на такую тему: «В чем разница между менеджером
и лидером?» Говоря об эффективности лидера, С. Шекшня считает,
что «современные лидеры должны добавить к своему
эмоциональному разуму межкультурное измерение». Автор
подчеркивает влияние национальных особенностей, культуры на
многие аспекты лидерства. Не все, что приемлемо в западной
культуре управления, будет приемлемо и в восточной, и
наоборот. Так, во главе американской компании стоит
харизматический лидер – одиночка; французская предпочтет
лидера, власть которого зиждется на исключительности его
положения,
близости
к
власть
имущим.
Скандинавы
индивидуальному лидеру предпочтут коллективное лидерство, в
отличие от китайцев, где абсолютная власть сосредоточена в руках
лидера, но пользуется он ей с оглядкой на пятитысячелетнюю
142
культуру, в основе которой –
межличностных взаимоотношений.
коллективизм,
культура
Особое внимание С. Шекшня уделяет лидерству с русским
акцентом. И выделяет следующие признаки отечественных
вдохновителей:
 пристальное внимание к быстроменяющейся внешней среде и
особенно к власти (российские лидеры не подстраиваются под
существующие правила, а заменяют их в соответствии с
собственным представлением);
 гибкость в отношении сферы деятельности и краткосрочная
временная ориентация;

личная финансовая выгода как основная цель (что
характерно для периода первоначального накопления), в
последнее время отличается смещение целей: потребность в
самореализации и создании чего-то уникального выходят на
первый план.

использование
интуиции
как
важнейшего
инструмента принятия решений, слабая ориентация на
эффективные методы управления сотрудниками (персонал
редко рассматривается как конкурентное преимущество).
7.4.Харизматическое лидерство. Много исследований посвящено
такому типу лидерства, как харизматическое лидерство. Понятие
«харизма» введено М.Вебером более 100 лет назад, пришло слово
из христианской теологии. Харизма – незаурядное качество
личности, благодаря которому она (личность) воспринимается как
сверхъестественная, как образец для подражания и признается
достойной роли вождя. Поэтому возникает вопрос, благодаря
каким свойствам или манере поведения руководитель приобретает
авторитет харизматической личности?
Когда предприятие зарождается, затем живет и развивается в
пионерской фазе, то основатель компании действительно является
ее харизматическим героем. Лидерство этой фазы – это
необходимость, оно проявляется в реактивном управлении через
воодушевление собственным примером.
143
Модели управления харизматического лидера
По теории немецкого ученого О.Нойбергера, можно выделить
следующие модели поведения лидера:
«Отец» - отношение между «отцом» и его окружением
отличается особой двусмысленностью. Для них характерны как
чувство любви, доверия и благодарности, так и ненависти, страха и
негодования ( Сталин).
«Герой» - самый известный и распространенный тип. Это «отец»
в молодости. Руководитель обладает героическим характером, если
в
высокой
степени
проявляет
такие
качества,
как
исключительность, независимость, вера в свои силы, преданность
делу, экстраверсия, расчетный эффект, господство, твердость. Его
принцип добровольное подчинение масс необыкновенной харизме
«неземной личности» (Александр Македонский).
«Спаситель» - проявляет такие качества, как: амбициозность,
вдохновенность, вера в силу и преданность делу, экстраверсия,
расчетный эффект.
«Царь»
символизирует
мудрость
коллективного
подсознательного, прообраз высшего благоразумия, спокойствия,
невозмутимости, «эксцентричность наоборот» Этот образ
соотносится с изначальной формой управления, в смысле величия,
спокойствия,
невозмутительности,
интерверсии,
который
противостоит ожиданиям (Кутузов в интерпретации Толстого).
7.5. Лидерство-это наука побеждать. Настоящий лидер – это
всегда победитель. Как писал в предисловии к вышедшей в 1913г.
"Науке побеждать" генералиссимуса Суворова А.Н. Апухтин:
"Основные принципы военного искусства незыблемы и изучение их
не представляет большого труда. Другое дело понять эти принципы
и уметь применить их в каждом случае".
Управление имеет много общего с военным искусством:
разработка стратегии и тактики, организационная структура,
управление персоналом – все подчиняется определенным
принципам. Бесспорное достоинство записок Суворова для
современного человека – не только их применимость, но и
краткость и понятность. Суворов сформулировал свои три
принципа "Стратегии на все времена".
144
Принцип
первый:
"Никаких
исключительно
демонстративных действий не предпринимать". То есть любое
действие должно иметь цель и быть частью общего плана, а не
попыткой подразнить или попугать впустую кого-либо, привлечь к
себе дополнительное внимание.
Принцип второй: "Действовать всегда, сосредотачиваясь в
быстром движении на главные силы врага, но и разбивая по
пути отряды его, грозящие флангам и тылу". Всегда надо
помнить о главной цели, не пытаясь одновременно решить все
возможные задачи. Ресурсы должны быть направлены на
достижение главной цели, и, приняв решение о том, что есть цель,
действовать надо быстро и решительно. Классический пример –
действия Джека Уэлча, который вывел General Electric из тяжелой
ситуации.
Принцип
третий:
"Никаких
обособленных
коммуникационных операций для обеспечения тыла не
производить". Третий принцип подчеркивает важность грамотных
и быстрых коммуникаций. Хороший стратег понимает, что без
эффективных коммуникаций между производственными службами
(фронтом) и вспомогательными службами (тылом) победа
невозможна. Сначала стратегия, а потом уже правила ведения
боевых действий. Стратегия и тактику разрабатывают генералы, а
битвы выигрывают солдаты. "Персонал – основное богатство
любой организации".
Несмотря на то, что Суворов придерживался принципа
"Полная
власть
главнокомандующему",
он
выступал
противником деспотического образа правления и разделения на
касты: "Деспоты попирают БОЖИЮ ВЛАСТЬ, а касты ее
забывают". В суворовском отрицании деспотизма нет
противоречия с принципом единовластия. По Суворову, власть
существует не ради власти, а для дела, и она неотделима от
ответственности за подчиненных и личной порядочности.
"Победи себя, будешь непобедим!" Его принцип – честная
служба, разум и умение окружать себя достойными людьми.
Выбор коллег и подчиненных, на которых можно опереться, залог успеха лидера. И сейчас к неизбежным недостаткам
145
иерархической структуры относят излишнюю бюрократизацию,
всевластие начальников.
С одной стороны, каждый сотрудник должен понимать свое
место в структуре организации. С другой стороны, руководитель
не должен отгораживаться стеной от сотрудников, чтобы не
потерять управление.
И еще одну важную задачу руководителя подчеркивает
Суворов – воспитательную работу. Сильный руководитель,
которого воспитывал Суворов, никогда не забудет отметить успехи
своих подчиненных. "Что поле без солнца, то дух без похвалы: от
дождя все вымокнет. Ленивого жури чаще, хвали кратко; радивого
жури мало, хвали много, дабы не было по присловию: хвалят на
грош новый, тузят на целковый". Действенность "Науки
побеждать" доказана на практике. Она и сейчас считается
отличным учебником для настоящих лидеров по управлению и
разработке конкурентных стратегий.
Контрольные вопросы
1.Каково классическое определение лидерства, и какое определение Вы
можете предложить?
2.Какой из основных подходов к лидерству Вы считаете наиболее точным?
3. Перечислите каналы власти лидера и приведите примеры.
4. Каково влияние национальных особенностей, культуры на
поведение лидера? Приведите примеры.
5. Дайте определение харизматического лидера, и в какой фазе
развития предприятия он наиболее эффективен?
6. Приведите примеры современного эффективного лидерства
в отечественных организациях.
146
Тема 8.Организационная культура предприятия
Деятельность без философии - это
смертоносное оружие; философия
без деятельности - пустые слова”
С.Хонда
8.1.Понятие и сущность организационной культуры
Вопрос организационной культуры является относительно новым и
мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США
исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х
годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно
заняться изучением деятельности организации с позиции
организационной культуры. Об интересе к этой проблеме
свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также
реальные заказы организаций на выполнение исследовательских
проектов.
Активное исследование сегодня проблем организационной
культуры (ОК) есть логическое продолжение глубинных проблем
управления с точки зрения человеческих отношений.
Всё большее число российских предприятий понимает, что
развитие сегодня возможно только через изменения. Но, как
правило, речь идет об изменениях, обусловленных ситуативными
факторами. И здесь на первое место выходят рост прибыли,
сокращение издержек. И реже руководители предприятий
уделяют
внимание
стратегии
развития,
связанной с
человеческим фактором.
Мы живем в быстро меняющемся мире, где, по словам А.
Морита, «единственное постоянное – это изменения». Любые
изменения влекут за собой сопротивление персонала, ломку
стереотипов моделей поведения, закрепившихся в организации. А
потому трудности на пути реализации инноваций в большой
степени связаны с уже сложившейся (осознанно или неосознанно)
организационной культурой которая может как способствовать, так
и противодействовать переменам. На
сегодняшний
день
проблемы формирования и изменения ОК изучаются в курсах
147
менеджмента, а работодатели помещают объявления в элитных
изданиях: «Требуется менеджер, по организационному развитию
(формирование организационной культуры)».
Организационная культура относится к «софт-факторам»
менеджмента, носит достаточно абстрактный характер, однако, как
воздух, окружает и влияет на все, что происходит в организации и
позволяет организации эффективно использовать человеческие
ресурсы.
По мнению одного из исследователей данной проблемы, Т.О.
Соломанидиной,
«оргкультуру
компании
следует
рассматривать
как
единое
социально-экономическое
пространство, в рамках которого взаимодействие работников
осуществляется на основе общих идей, представлений и
ценностей,
определяющих
особенности
их
трудовой
жизнедеятельности
и
обусловливающих
своеобразие
философии, идеологии и практики управления».
Культура
фирмы - не синоним понятия “климат”. Культура сама
предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной
организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся
характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы
проявления
почтительности,
манера
поведения,
нормы
производственных групп; философия, которая определяет политику
организации по отношению к работникам или заказчикам; “правила
игры”, которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.
8.2.Факторы, определяющие оргкультуру компании
 Организационная структура компании (механистическая или
органическая, наличие организационных барьеров между
функциональными отделами, высокая или плоская структура
и т.д.)
 Система мотиваций, стимулирования и компенсаций;
 Система продвижения/повышение персоналу
 Система обучения и развития персонала
 Информационные потоки (система управления информацией
компании: информационные каналы, формальные политика и
правила, процедуры, нормы и реальная практика)
148
 Распределение ресурсов в компании (формальные политика,
правила, процедуры, нормы и реальная практика)
 Конфликты и решение конфликтов (формальные
политика, правила, процедуры, нормы и реальная
практика)
 Физическая среда (дизайн, пространство, мебель,
оборудование т.д.)
 Социальная среда (за пределами компании)
Личность руководителя как важнейший фактор
формирования ОК
Практическую работу по созданию, поддержанию и развитию
корпоративной
культуры
осуществляют
две
категории
специалистов. Прежде всего - это руководители компаний - именно
они являются основными носителями, создателями культуры, на их
личном примере, энтузиазме и каждодневной деятельности чаще
всего культура и держится. Кроме них, работы, связанные с
корпоративной
культурой
осуществляют
специалистыпрофессионалы
менеджеры.
В нынешней ситуации далеко не все отечественные
предприниматели рассматривают ОК как мощный стратегический
ресурс; большинство не имеет необходимых знаний и навыков по
осознанному формированию ОК. Выразителем ОК в любом случае
является персонал, но инициирует или приносит ее топ
менеджмент. Утверждают, что ОК любой компании - это «слепок с
ее первого лица». Исследователи единодушны в том, что
основным
фактором является личность руководителя и, как
следствие, стиль управления. Руководитель, владеющий большим
количеством стилей управления, а смена стиля есть необходимое
условие управления при смене как внешних факторов, влияющих
149
на процесс развития организации, так и внутренних (таких как
степень зрелости группы), имеют, как правило, существенные
лучшие финансовые результаты: отдача от инвестиций, рост
дохода, прибыльность.
Исходя из классификации типов руководителя по
отношению к
формированию
ОК,
представленной
Ю.Т.Семеновым
и
Е.В. Важениной
(Эффективность
руководителя среднего звена в интерьере орг. культуры
теоретической
модели
к
корпоративной
реальности
железнодорожников «Менеджмент в России и за рубежом»,
№1,2005),
в
которой авторы представляют четыре варианта
взаимодействия руководителя с организационной средой, стоит
остановиться на модели эффективного руководителя, которая, по
утверждению авторов, предполагает «работу не только на свои
личные цели (в т.ч. карьерные), но и использование ресурсов для
своей деятельности за счет потенциала организации». Данная
модель может быть определена как компенсационная
модель,
предполагающая
приоритет характеристик, направленных на
компенсацию существующих недостатков и сглаживания «узких
мест» в организационной системе, в том числе и орг. культуре.
Нельзя отрицать, что на стиль управления руководителя во
многом оказывает влияние такой фактор, как возраст. Так,
предлагаемый авторами
второй
вариант
взаимодействия
руководителя с
организационной
средой
может
рассматриваться как типичная модель управления молодых
руководителей, управляемых, прежде всего, своими личными
интересами,
в
большей
степени
заинтересованных
в
эффективности
своего продвижения.
Зная
все
минусы
организации, он использует их в личных целях. Рост человека в
профессии, такой стремительный в современной российской
действительности, ещё не означает способность управлять
человеческими ресурсами компании.
Люди воспринимаются ими не как ресурс, а как средство
достижения выгоды. Политика не долгосрочная, а, значит,
неэффективная
для
компании. Постепенно скрытые цели
руководства распознаются членами коллектива, и начинается
разрушительный процесс демотивации, который проходит,
150
как правило, достаточно постепенно, чтобы по определенным
признакам его можно было диагностировать и попытаться
предотвратить.
Так, директор центра управления преобразованиями
«Норильского никеля» Дмитрий Хлебников говорит: «Новое
поколение менеджеров отличается отменными навыками
самопрезентации. Но при этом я вижу беспринципность,
цинизм, всепоглощающее стремление урвать кусок сладкой жизни»
Молодые управленцы часто испытывают серьёзные
трудности во взаимодействии внутри организации как на
вертикальном, так и на горизонтальном уровне коммуникации.
«Такой директор может оказаться резок в общении с коллегами,
пытается диктовать свою волю коллективу, при принятии важных
решений проявляет юношеский максимализм»- считает Ольга
Суворова, управляющий партнер компании Suvorova Partners
Executive Search. Нередко молодые руководители не обладают
авторитетом в глазах бизнес - сообщества, что также
сказывается неблагоприятным способом на продвижении
компании.
Принося в организационную культуру неустоявшиеся
ценности, размытые нравственные критерии, они «вакцинируют»
членов своего коллектива и создают дезорганизационную культуру.
Военные говорят: «Звезда на погон должна упасть вовремя». В
связи с этим на сегодняшний день актуальной представляется
проблема
психологической
и
этической
совместимости
руководителя и коллектива.
Сегодня российский рынок в основном перенимает западную
модель эволюционного развития, когда менеджер вызревает
медленно, как дорогое вино. Не требует доказательств то
обстоятельство, что менеджер с низким уровнем персональной
культуры вряд ли сможет сформировать ОК высокого уровня.
Уровень личной культуры людей, создавших и возглавивших
организацию на долгие годы, определяет «культурный потолок»
организации.
Наиболее важным и определяющим в коллективе является
повседневное поведение руководителя. Лидер имеет серьезное
151
влияние на ожидания сотрудников. Зачастую кратчайший способ
изменения ОК и, следовательно, повышение результативности
труда - изменение практики и способов управления.
Так,в 2000г. наряду с успехами стали очевидны признаки
торможения завода «Автоприбор» (г. Владимир). Численность
персонала к 2001г. превысила 8 тыс. человек. На предприятии
сконцентрировали внимание на повышении культуры производства
и
усилении
дисциплины
сотрудников.
Проанализировав
сложившуюся ситуацию, руководство выдвинуло предложение о
необходимости воздействия на корпоративную культуру и
разработки мер по её изменению.
Приглашенные эксперты пришли к выводу, что работа по
изменению ОК могла начаться только с сознательного изменения
стиля работы менеджмента и всего высшего звена управления, чего
не произошло. (Справочник по управлению персоналом, №3,
2004г.). Исследование коллектива проводилось Институтом
социологии РАН. По прошествии трех лет, в 2003г., был проведен
анализ изменений ОК, согласно которому оценка и менеджмента
оказалась достаточно низкой.
«Человеческий
потенциал»
предприятия
фактор
устойчивого получения прибыли. Речь идёт о капитализации
человеческого потенциала. Таким
образом,
сотрудники
становятся
факторами
формирования конкурентного
преимущества предприятия.
Одно и то же оборудование, сырьё, материалы принципиально
доступны всем конкурентам. Единственное, чем предприятия могут
отличаться друг от друга, это особенности и тонкости
технологических способов организации работы, определяемые
организационной культурой, которые дают реальное конкурентное
преимущество. Все перечисленные факторы определяют
корпоративную культуру компании, но их вес или сила влияния для
каждой компании индивидуальны.
8.3.Модель оргкультуры
Чарлза Хэнди. А теперь
рассмотрим модель, которая поможет глубже проанализировать
это понятие и даст возможность на практике использовать понятие
культуры. Эта модель разработана профессором Чарлзом Хэнди.
152
Она различает четыре "идеологии" культуры, определенные
Роджером Харрисоном: власти, роли, задачи, и личности. Этот
подход признает, что недостатком предыдущих теорий
менеджмента было то, что в поисках универсального для всех
средства они пытались определить общую организационную
культуру, т.е. наличие "одного самого лучшего способа"
руководить или ряда универсальных принципов, применяемых ко
всем организациям при любых обстоятельствах.
Культура власти. Пример культур власти часто можно
обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в
компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами.
Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она
зависит от центрального источника власти, власть исходит из
центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль
осуществляется централизованно через отобранных для этой цели
лиц, с учетом некоторых правил и приемов и небольшой доли
бюрократизма; решаются проблемы, по большей части, на основе
баланса влияний, а не на процедурной или частично логической
основе. Организации с таким типом культуры могут быстро
реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений
людьми из центра.
Культура роли. Олицетворением ролевой культуры является
классическая, строго распланированная организация (более
известная как бюрократия), которую можно представить в виде
храма. Этот тип организации характеризуется строгими
функциональными и специализированными участками, такими, как
финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые
координируются узким связывающим звеном управления сверху.
Степень формализации и стандартизации велика; деятельность
функциональных областей и их взаимодействие регулируются по
определенным правилам и процедурам, определяющим разделение
работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между
функциональными участками. В ролевой культуре основным
источником силы является сила положения. Для исполнения роли
выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с
неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей
месте.
153
Культура задачи. Эта культура сориентирована на проект или
работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки,
некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние
расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах.
Организация с "матричной структурой" является одним из
примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре
уделяется скорому завершению работы. Организация с такой
культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и
подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность
хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности
коллектива повысить эффективность работы и объединить личные
цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где
результат команды важнее индивидуальных целей, положения и
стилевых различий.
Культура личности. Четвертый тип культуры необычен.
Он
обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица
придерживаются некоторых его принципов. В этой
культуре
личность находится в центре; если есть некоторая структура и
организация, она существует только для обслуживания и помощи
личностям в этой организации, для содействия выполнения
собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше
всего представить как пчелиный рой или "звездную
галактику".
Очевидно, немногие организации могут существовать с таким
видом культуры, т.к. организации
склонны
иметь
некие
корпоративные
цели, возвышающиеся над личными целями
участников
организации. Более того, для этой культуры
невозможен контроль или даже иерархия управления за
исключением обоюдного согласия. Организация
подчиняется
личности
и
обязана своим существованием этой личности.
Личность может покинуть эту организацию, но у организации
редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется
поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила
специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому
к нему прислушиваются.
8.4.Уровни изучения оргкультуры компании
Анализируя структуру организационной культуры, Е.Шейн
выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный.
154
Знакомство с организационной культурой начинается с
поверхностного
уровня,
включающего
такие
внешние
организационные характеристики, как продукция или услуги,
оказываемые организацией, используемая технология, архитектура
производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение
работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом
уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно
расшифровать и интерпретировать в терминах организационной
культуры.
1.Поверхностный
культуру:
уровень,
определяющий
объективную
инфраструктура, здания, офисы, технология, продукты, стиль,
одежда, манера общения, язык, рабочее место, эмоциональная
атмосфера, внешние ритуалы и церемонии.
2. Подповерхностный уровень (провозглашаемые ценности),
определяющий субъективную культуру: моральные взгляды,
этические правила, стратегия, философия, ценности, кодекс
поведения, нормы взаимоотношений, цели и целеполагание, миссия
и девизы.
3.Глубинный уровень (базовые представления): отношение к
общечеловеческим
ценностям,
верования
и
убеждения,
национальное мироощущение, представления о природе человека,
важность
работы.
семьи
и
саморазвития,
правильные
взаимоотношения индивида и группы.
Некоторые исследователи предлагают более дробную
структуру организационной культуры, выделяя следующие ее
компоненты:
1.Мировоззрение — представления об окружающем мире,
природе человека и общества, направляющие поведение членов
организации и определяющие характер их отношений с другими
сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д.
2.Организационные ценности, т.е. предметы и явления
организационной жизни, существенно важные, значимые для
духовной жизни работников. Ценности выступают связующим
звеном между культурой организации и духовным миром личности,
155
между организационным и индивидуальным бытием. Личностные
ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации,
которые включают в себя также широкий круг социальных
ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых
ею в качестве собственных целей и принципов.
3.Стили
поведения,
характеризующие
работников
конкретной организации. Сюда также относятся специфические
ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также
символы, которые обладают особым смыслом именно для членов
данной организации. Важным элементом может стать какой-либо
персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени
ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью
поведения для сотрудников.
4.Нормы — совокупность формальных и неформальных
требований, предъявляемых организацией по отношению к своим
сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными,
императивными и ориентировочными и направлены на сохранение
и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся
так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в
процессе становления членом организации.
5.Психологический климат в организации, с которым
сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Психологический климат представляет собой преобладающую и
относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую
отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ценности,
Установки,
Приоритеты
работников,
связанные
с их
работой
в
данной
организации
Система
отношений,
определяющ
ая
восприятие
работникам
и
своей
работы
и
организации
, в которой
они
работают
Поведенче
ские
нормы,
определяю
щие
действия и
поведение
работнико
в
Действия
и
поведение
работнико
в
в
конкретн
ых
ситуациях
156
Рис. 1. Составляющие организационной культуры
8.5.Технологии формирования корпоративной культуры
Как отмечалось выше, формирование корпоративной культуры
осуществляется на основании ценностей и организационных норм.
Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников
обобщенные правила, которые приводят к достижению целей
организации. Роли определяют вклад каждого в совместную
деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или
неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания
и взаимный контроль сотрудников. С точки зрения социологии,
персонал - это группа работников, каждый из которых принимает и
разделяет общие цели, ценности и нормы организации, имеет
определенные личностные ценностные ориентации, обладает
необходимым набором качеств и навыков, которые позволяют ему
занимать определенную позицию в социальной структуре
организации и играть соответствующую социальную роль.
Иначе говоря, сила организационной культуры определяется, по
крайней мере, двумя важными факторами: степенью принятия
членами организации основных ценностей компании и степенью их
преданности этим ценностям. Очевидно, что даже преуспевающие
зарубежные компании с сильной организационной культурой, такие
как, например, Procter & Gamble, PepsiCo и Coca-Cola, также
нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих
культурных ценностей.
Она является одним из самых эффективных средств
привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек
удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто
материальные), у него возникает потребность в другом:
положении
в
коллективе,
общности
ценностей,
нематериальной мотивации. Именно эти потребности и позволяет
удовлетворить ОК. Так Карлос Гон, президент и СЕО Renault, и
Nissan, утверждает, что самым
важным
активом
любой
компании является е sprit de corps «корпоративный дух»: «В
нынешней эпохе глобализации корпоративная культура играет
ведущую роль в создании ценностей. Материальные активыосновной капитал компании. Но для создания дополнительной
стоимости этих
активов
вам
нужны
мотивированные
157
сотрудники. А для подобной мотивации по большому счёту нужна
здоровая и динамичная корпоративная культура».
В 1982г. примерно 24 тыс. американской компании «Дельта
эрлайн» скинулись по 1000$ и купили в подарок компании Боинг
767. Стоимостью 30 млн.$. Что руководило людьми? Ответ сильный семейный объединяющий сотрудников компании. Один
из них, прослуживший 18 лет компании, объяснил свой поступок
так: « «Дельта» хорошо относилась ко мне и моей семье. Когда у
меня умер отец, компания помогла жене и детям прилететь на
похороны, управляющие лично высказали соболезнование. Для
меня много значило то, что их волнуют мои проблемы»
Оказалось, что далеко нематериальное понятие «семейный
дух» лежит в основе столь дорогой материи, как самолет.Этот
пример наглядно демонстрирует, что такой феномен, как
«организационная культура», рентабельность которой многими
ставится под сомнение и рассматривается более как статья
расходов, является прибыльной.
Практика показывает, что предприятия
с
осознанной
ОК
легче
справляются с поставленными задачами, ибо ОК фундамент
любого
нового
строительства,
фактор
поддерживающий, а
иногда определяющий продвижение
организации. Так, по наблюдениям специалистов, соотношение
осознанно и неосознанно сформированной ОК в российских и
иностранных компаниях примерно таково:
1. Российские компании (российский менеджмент без
значительного влияния со стороны западных партнеров):20% осознанно сформированная серьезная ОК,80% - существовавшая,
но практически не осознаваемая
2. Западные компании (иностранный менеджмент
российский менеджмент):70% - осознанно ,30% - нет
и
3. Западные компании (только российский менеджмент,
достаточно сильные корпоративные традиции: 50% - 50%
4. Восточные компании: 90% - осознанно сформированная ОК.
158
8.6.Принципы разработки и внедрения КК
1.Принципы, определяющие атмосферу в организации, необходимо
обсуждать с работниками. Это гарантирует низкий уровень
сопротивления.
2.Правила и нормы поведения необходимо корректировать.
3.Необходимо разъяснять причинно – следственные связи между
предписываемыми моделями поведения и их результатами.
4.Принято считать, что нарушение принципов корпоративного
поведения должно привести к наказанию. Если наказываешь за
нарушения, то нужно поощрять за соблюдение.
8.7.Значение оргкультуры для развития организации и ее
влияние на эффективность
Во-первых,
она
придает
сотрудникам
организационную
идентичность, определяет внутригрупповое представление о
компании, являясь важным источником стабильности и
преемственности в организации. Это создает у сотрудников
ощущение надежности самой организации и своего положения в
ней,
способствует
формированию
чувства
социальной
защищенности.
Во-вторых, знание основ организационной культуры своей
компании
помогает
новым
работникам
правильно
интерпретировать происходящие в организации события, определяя
в них все наиболее важное и
В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо
другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность
работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.
Признавая и награждая таких людей, организационная культура
идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для
подражания).
Существуют различные подходы к выделению набора
переменных, посредством которых прослеживается влияние
культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой
анкет и вопросников, которые используются для описания
культуры той или иной организации.
159
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа
организации, может быть связан непосредственно с уровнем
организационного взаимодействия: организация — внешняя среда;
группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого
уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как
эффективность их функционирования с точки зрения интересов
организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из
указанных групп переменных может рассматриваться во временном
аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на
краткосрочную или долгосрочную перспективу.
Модель В. Сате. В. Сате выделил семь процессов,
посредством которых культура влияет на организационную
деятельность:







кооперация между индивидами и частями организации;
принятие решений;
контроль;
коммуникации;
лояльность организации;
восприятие организационной среды;
оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым,
поверхностным уровнем организационной культуры или образцами
организационного поведения, а следующие четыре со вторым,
внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как
эти
процессы
протекают,
зависит
эффективность
функционирования организации.
Модель
Т.
Питерса — Р.
Уотермана.
Авторы
известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т.
Нигере и Р. Уотерман обнаружили связь между культурой и
успехом в работе организации. Взяв за образец успешные
американские фирмы и описав управленческую практику, они
"вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры,
приведших эти компании к успеху: вера в действия; связь с
потребителем;
поощрение автономии и предприимчивости;
рассмотрение людей как главного источника производительности и
160
эффективности; знание того, чем управляешь; не заниматься тем,
чего не знаешь; простая структура и немногочисленный штат
управления; одновременное сочетание гибкости и жесткости в
организации.
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между
культурой и результатами деятельности организации представлена
в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель
разработана на основе спецификации определенных функций,
которые любая социальная система, в том числе организация,
должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые
буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали
название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking
(достижение
целей);
integration
(интеграция)
и
legiacy
(легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и
процветания любая организация должна быть способной
адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней
среды, добиваться выполнения поставленных ею целей,
интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть
признанной людьми и другими.
Мы на собственном историческом опыте убедились,
что
построить «город солнца» в отдельно взятой стране
невозможно:
внешняя среда, безусловно,
влияет
на
формирование нравственных ценностей человеческого общества.
Если
декларируется
одно,
а
реальность
не
соответствует декларируемым намерениям, то трудно ожидать от
управленца желания быть «святее Папы Римского». Единственное,
что его может подвигнуть к такому шагу, как формирование
корпоративной культуры, это осознание рентабельности.
Менеджеры
не
всегда
связывают
положительные
экономические результаты с организационной
культурой,
которая, по утверждению специалистов, «может обуславливать
почти третью часть доходов».(Соломанидина) ОК, как фундамент
социально- психологического климата организации, разделяемая
всеми ее членами, по мнению слециалистов,может быть отнесена к
нематериальной
мотивации,
способной
повысить
производительность труда на 20%.(Соломанидина)
161
Культура оказывает всепроникающее воздействие на
деятельность организации¨: формируется репутация компании,
которая
увеличивает ее капитализацию. Идут
квалифицированные сотрудники. Сокращается текучесть кадров.
Удерживается клиент. Повышается конкурентоспособность.
Целенаправленное формирование (изменение) ОК может,
позволить:

эффективно
использовать
человеческие
ресурсы
компании;

повысить уровень управляемости компании;

усилить сплоченность команды.
Исследование ОК иностранных компаний, работающих на
российском рынке, подтвердило значимые корреляции между
чертами ОК и показателями эффективности: рост продаж, доля
риска, прибыльность, удовлетворенность работников, отдачи от
активов и инвестиций. В связи с этим необходимо акцентировать
внимание на разработке методик диагностики ОК, измерения
показателей эффективности всех процессов, связанных с
формированием, продвижением и изменением организационной
культуры.
Культура оказывает всепроникающее воздействие на
деятельность организации. Целенаправленное формирование
(изменение) ОК может позволить: эффективно использовать
человеческие ресурсы компании, повысить уровень управляемости
компании, усилить сплоченность команды использовать как
мощный мотивирующий фактор в достижении главных целей
компании.
Исследование ОК иностранных компаний, работающих на
российском рынке, подтвердило значимые корреляции между
чертами ОК и показателями эффективности: рост продаж, доля
риска, прибыльность, удовлетворённость работников, отдачи от
активов и инвестиций.
В связи с этим сегодня необходимо акцентировать внимание на
разработки методик диагностики ОК, измерения показателей
эффективности всех процессов, связанных с формированием,
продвижением и изменением организационной культуры
162
Контрольные вопросы
1. Какие факторы определяют оргкультуру компании.
2.Докажите, что ОК является как мощным стратегическим
ресурсом организации.
3.Как Вы понимаете выражение: «ОК любой компании - это
«слепок с ее первого лица»? Подтвердите примерами.
4. Дайте характеристику четырем "идеологиям" организационной
культуры.
5. Чем отличаются уровни изучения оргкультуры компании?
6.Какими принцип необходимо руководствоваться при разработке
и внедрении культуры организации?
7.На какие показатели деятельности
организационная культура?
предприятия
влияет
Список литературы
основная:
1. Белашов Л.А., Седых А.Н. Организационное поведение: Практикум. –
М.: МГОУ, 2009.
2. Глумаков В.Н. Организационное поведение - М.: Вузовский учебник,
2009.
3. Захаров Н.Л. Организационное поведение государственных служащих:
Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.:
ЮНИТИ, 2010
5. Кочеткова А.И.; Введение в организационное поведение и
организационное моделирование: Учеб. пособие для вузов.- 4-е изд.;
учеб. изд.; М.: Изд-во "Дело АНХ"; 2008
6.Организационное поведение: Учебник для вузов/ Под редакцией Л.Р.
Латфуллина, О.Н. Громовой. - СПб.: Питер, 2007.
7.Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник.- М.: ИНФРА-М,
2009.
дополнительная
1. Димитриева З. Руководство сотрудниками и компаний. - М., 2004.
163
2. Доблаев В.Л. Организационное поведение: Учеб. пособие. – М.: ЗАО
«Издательство «Лело и сервис», 2006.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник для
вузов. – М.: Магистр, 2008.
4. Захаров Н.Л. Организационное поведение государственных и
муниципальных служащих.- М.: ИНФРА-М, 2009.
5. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное
поведение. – М.: ИНФРА – М, 2008
6. Кочеткова А.Н. Введение в организационное поведение и
организационное моделирование: Учеб. пособие. – М.: Дело, 2003.
7. Лютенс Ф. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 1999.
8. Организационная психология/ Сост. и общая редакция Л.В.
Винокурова, И.И. Скрипюка. - СПб.: Питер, 2008.
9. Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение
в структурно-логических схемах: Учеб. пособие.- М.: Альфа-Пресс,
2007.
10.Резник С.Д. Организационное поведение ( практикум: деловые игры,
тесты. конкретные ситуации): Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.
11.Щермерорн Дж., Хант Дж., Осборн Р. Организационное поведение /
Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004.
164
Седых Алевтина Николаевна
Организационное поведение
Учебное пособие
Формат 60х84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная.
Усл. печатн. лист. – 10 п.л. Тираж 300 экз. Заказ №
Издательство Московского Государственного Открытого Университета7996, Москва, ул. Павла
Корчагина, д. 22
Типография МГОУ
165