Принципы бизнеса - Бизнес
advertisement
ШКОЛА БИЗНЕСА США | УРОКИ ДЖОРДЖА РАССЕЛА Принципы бизнеса Джордж Рассел, почетный председатель совета директоров компании Frank Russell Company Надеюсь, вы понимаете: я буду ссылаться на свой опыт работы в Frank Russell Company в качестве примера. Ведь это единственное место, где в течение 45 лет оплачивалась моя работа в бизнесе! П редприниматели всегда умеют преобразить мир… Вспоминаю одну историю, которую расска зал мне бывший госсекретарь США Джим Бейкер. Это история об одном фермере (а ведь все фермеры являются предпринимателями), который не имел возможности приобрести хорошую пло дородную землю, и поэтому отправился в Аризону и купил там участок, усеян ный скалами и кактусами. Прошло дол гих три года, прежде чем он привел зем лю в порядок. Затем он посадил на ней овощи и получил хороший урожай. О его успехах узнал министр и приехал по смотреть. Министр сорвал помидор и сказал: «Господь щедро одарил благо датью этот плод», затем он сорвал зерно и сказал: «Господь, должно быть, любит зерно в крепком наливном колосе». Он подошел к тыкве и с трудом смог под нять ее. А фермер сидел рядом и, поче сывая затылок, сказал: «Послушайте, вам надо было видеть это место, когда Господь был здесь фермером». Основные принципы построения успешного бизнеса На примере Frank Russell Company я выделяю десять принципов успеха в бизнесе: Сохранять верность принципам Поступать честно и правильно Подходить к любому делу творчески Брать на работу людей умнее, чем вы сами Упорно трудиться Делиться своим успехом Вовремя готовить себе замену Распознать удачу Не отказываться от риска Получать удовольствие от своего дела Поговорим о каждом из этих прин ципов. Сохраняйте верность принципам Первое и самое главное — это целост ность бизнеса. Здесь самое время вспомнить компанию Enron. Мы рас сматриваем целостность как ключевой элемент в определении нашей культу ры. И считаем, что существуют две груп пы людей — наши сотрудники (мы назы ваем их партнерами) и наши клиенты. Большинство корпораций считает своих клиентов более важной группой. Мы же придерживаемся противоположного мнения и утверждаем: для нас более важны наши люди. И если мы заботимся О Расселе Д жордж Рассел — сопред седатель совета директо ров Института исследований ВостокЗапад, почетный пред седатель совета директоров 40 компании Frank Russell Compa ny, одной из ведущих мировых инвестиционных консультатив ных фирм, которая управляет активами более чем тысячи крупных корпоративных клиен тов, включая пенсионные фон ды, на общую сумму 1,6 трилли она долларов. При этом Рассел не только крупнейший бизнес мен и финансист, но и извест нейший меценат. Родился он в Такоме (штат Вашингтон), окон чил Стэнфордский университет и возглавил брокерскую фирму своего деда, которую превра тил в крупную финансовую им перию. В 1990 году он основал «Рассел 20–20», некоммерчес кую ассоциацию из 20 управля ющих компаний и 20 инвести ционных фондов, представляю щих вместе инвестиционный капитал свыше 8 триллионов долларов. Цель ассоциации — инвестирование в развиваю щиеся рынки Восточной Евро пы, Китая, Индии, России, стран СНГ и Балтии. Российский Центр корпора тивной конкурентоспособности КендаллаРассела был создан в рамках Института исследова ний ВостокЗапад для того, что бы ускорить движение России на пути к конкурентоспособнос ти международного масштаба. Центр ведет работу по укрепле нию доверия между россий ским и иностранным бизнесом, улучшению инвестиционного климата в России. Наша цель — сделать все возможное для того, чтобы в ближайшие пять лет Россия вошла в клуб тридцати наиболее конкуренто способных стран. Эта статья посвящена деся ти принципам ведения бизне са, которых знаменитый финан сист придерживался в ходе всей своей карьеры, и подго товлена по итогам недавнего выступления Рассела на засе дании «Клуба главных финанси стов компаний». Надеюсь, рос сийские бизнесмены смогут по черпнуть для себя чтото новое и интересное из опыта амери канского миллиардера. Николай КАПРАНОВ, директор Центра корпоратив ной конкурентоспособности Института исследований ВостокЗапад БИЗНЕСЖУРНАЛ | #02 | ФЕВРАЛЬ 2004 УРОКИ ДЖОРДЖА РАССЕЛА | ШКОЛА БИЗНЕСА США о наших людях, они, в свою очередь, бу дут заботиться о наших клиентах. Мы объединяем эти две группы лю дей и рассматриваем их как «неразде лимую общность». И любой, кто выхо дит из этого круга, теряет шанс войти ту да снова. Все это способствует развитию взаимного доверия и взаимного уваже ния. На этом можно было бы и остано виться. Однако мы пошли дальше и с помощью лазера выгравировали эти ценности на четырехгранных деревян ных пирамидках. Эти пирамидки с точ ной копией вулкана Рейнир на вершине находятся теперь у каждого сотрудника на рабочем месте. Вот лишь некоторые из выгравированных высказываний: Мы ценим чувство единства и об щности в организации, создавая тем са мым среду взаимного доверия и уваже ния, где царят справедливость, взаимо действие, терпимость, семейные отно шения и общность интересов. Тем са мым мы добиваемся результатов, пре восходящих ожидания наших клиентов. Мы ценим всех наших коллег, явля ющихся залогом нашего успеха. Особой ценностью является их преданность компании, которая, в свою очередь, стремится предоставить им возмож ность роста. Задача ученых заключается в том, чтобы обсудить вопрос со всех сторон. Дискуссия может быть бесконечной, но ведь от ученых никто не требует принятия решения! В отличие от тех, кто занимается бизнесом... Для обеспечения непрерывного ус пеха нашей деятельности мы требуем от наших партнеров достижения честной прибыльности, за что соответствующим образом поощряем их. Мы стремимся задавать более высокую, чем принято, планку ценностей. Несколько лет назад на Мировом эко номическом форуме в Давосе за одним столом собрались пятеро руководителей предприятий, в их числе Джон Браун из компании British Petroleum, который с тех пор стал моим другом. На заседании группы был задан вопрос: «Что способ ствует долголетию корпорации? Нет, не в течение 50 лет, а — действительно дли тельного срока!» Я был приятно удивлен, когда услышал единодушное мнение людей, чья зарплата зависит от ежеквар тального дохода их компаний. Все они согласились с тем, что если бы они со средоточивали свои усилия только на практическом результате, то потерпели бы неудачу (не напоминает ли это вам вновь историю компании Enron?) Только верность компании нравственным цен ностям является залогом ее долголетия. ФЕВРАЛЬ 2004 | #02 | БИЗНЕСЖУРНАЛ Поступайте честно и правильно Вопервых, делайте, что обещали. Однажды определившись с нашими ценностями, мы теперь добиваемся то го, чтобы слово не расходилось с де лом. Для того чтобы помочь новичкам понять что к чему, мы прописали нормы поведения, которые соответствуют обозначенным ценностям. Я коснусь только четырех из них, но они очень по казательны! Совершайте ошибки! Если вы совер шаете ошибку, то есть шанс, что вы не повторите ее снова. Для того, чтобы понять, сначала вы слушайте. Вот только трудно научить то му, как надо слушать! Спорить нужно с должным уваже нием. Коммуникация должна быть откры той и решительной. Ну и, наконец, если мы хотим делать все правильно, мы не должны забывать о том, что я называю «эффектом Wall Street Journal». Несколько лет назад трое руководителей обратились ко мне за Чувство единства и общности в компании, формирование среды, где царят взаимное доверие и уважение, справедливость и взаимодействие, терпимость, семейные отношения и общность интересов — основа, на которой можно построить устойчивый бизнес. помощью: они не знали, какую позицию занять в решении одного весьма слож ного вопроса. Я попросил их объяснить свои варианты, но не сильно вслуши вался в подробности запутанного дела, поскольку уже точно знал, какой дам со вет. А когда бурные объяснения закон чились, я спросил их, какой заголовок они хотели бы увидеть в завтрашнем номере Wall Street Journal. Они встали и пошли делать правильно. Очень важно сделать больше, чем хочет клиент. Както раз, когда число сотрудников компании уже перевалило за тысячу, члены исполнительного ко митета попытались убедить меня, что не стоит расшибать лоб, поскольку удов летворять потребности клиентов сверх нужды — слишком дорого. Мы спорили два месяца. Но когда я еще раз объяс нил свою позицию, исполнительный ко митет всетаки поддержал мою точку зрения. Если компания делает меньше, чем нужно клиенту, она его потеряет. Ес ли делает столько, сколько необходи мо, клиенты станут о ней хорошо отзы ваться. Но если она превосходит их 41 ШКОЛА БИЗНЕСА США | УРОКИ ДЖОРДЖА РАССЕЛА ожидания, то все кругом ее будут хва лить. Вот это и есть основа эффективных связей с общественностью. Подходите к любому делу творчески Это значит напрягать ум и всегда ис кать эффективные пути решения проб лем. Впрочем, не думаю, что ктолибо из нас когдалибо слышал о компании, где творческий потенциал не рассмат ривался бы как составная часть успеха. Начнем с интуиции. Меня радует, что сейчас в некоторых бизнесшколах нача ли «учить» интуиции. Студентам говорят: гдето внутри у вас находится то, что на зывается интуицией, и если вы правильно понимаете ее, можете этим пользоваться. Когда мои внуки начинают шалить, часто их шалости кончаются плохо. Но разве в такой ситуации взрослые идут в библиотеку за книгой, где написано, как вести себя в подобной ситуации? Мы реагируем незамедлительно, реагируем интуитивно, ведь так? Остается только понять, почему, поступая так с детьми и внуками, вы не можете так поступать и с вашим бизнесом? Процитирую Энди Гроува, который в своей книге «Выживают только парано ики» говорит о стратегических точках отклонения. Существенное изменение, вызванное конкурентоспособными си лами, может создать дефицит спроса на продукт, как это было с процессором Pentium в 1994 году. Гроув утверждает: невозможно предугадать, когда такое может случиться. А потому невозможно заранее продумать свои действия: «Ког да вас засосал вихрь быстро меняющих ся обстоятельств, самым печальным оказывается то, что вы можете поло житься только на свою интуицию и рас судительность для того, чтобы выжить». Это очень ценная мысль. Учитесь при слушиваться к своей интуиции не только для того, чтобы развивать ваш бизнес, но и для того, чтобы когданибудь, как бы сильно это ни звучало, спасти его! Хорошо известен девиз компании Ni ke — «Just do it!» Полагаю, сначала нуж но всетаки собрать информацию, а по том уже — делать. Я давно понял, что информации никогда не бывает доста точно для того, чтобы принять верное решение, так что порой нужно букваль но превзойти самого себя. Однако не сколько лет тому назад мне пришлось столкнуться с интересным и совершенно противоположным типом мышления. Институт Международных исследо ваний в Монтерее (Калифорния) и На циональное бюро исследования стран Азии проводили двухдневную конфе ренцию, где присутствовала крупней шая группа экспертов по Китаю. Их вы ступления были исключительно позна вательными. Эксперты исчерпывающе отвечали на вопросы зала. Я же был до 42 кладчиком не на основных заседаниях, а на обеде между ними. После всех этих содержательных выступлений, продол жавшихся в течение восьмидевяти ча сов, мне было просто страшно высту пать перед такой эрудированной ауди торией. Ведь я собирался говорить о том, как надо инвестировать капитал в развивающийся Китай, о том, в чем раз бирался не так хорошо, как эти экспер ты! Но зато к этому времени у меня был уже наработан большой практический опыт работы в этой стране. За мгновение до выхода на трибуну я вдруг ясно понял, в чем заключалась разница между нами. Поэтому вышел и сказал: «Сегодня у меня был весьма ин тересный день. Я узнал много нового — хорошего и плохого. Это была потряса ющая встреча, и это хорошо. А плохим было то, что, если бы я работал с вами все последние десять лет, то я никогда не стал бы делать инвестиции в Китай!» Я объяснил, что задача ученых за ключается в том, чтобы обсудить вопрос со всех сторон (и эта дискуссия может быть бесконечной), но от них никто не требует принятия решения. Тем време нем любой, кто занимается или хочет заниматься бизнесом, должен прежде всего собрать как можно больше ин формации, а затем остановиться и при нять решение. В итоге мое выступление было принято очень хорошо. На следу ющий день во время рабочего заседа ния участники ссылались на него две надцать раз. Вот так мы и поступаем. «Прав тот, кто делает». Мы делаем, а за тем отвечаем за свои действия. Ну и, наконец, моя любимая история про «ключи от туалета». В 1980 году я консультировал компанию Burlington Industries по вопросам, связанным c уп равлением фондами дочерней корпора ции. Мои предложения были приняты и меня спросили, когда мы приступим к реализации плана. «Прямо сейчас!» — ответил я, хотя мой быстрый ответ был чисто интуитивным. У меня не было ни какого плана для начала фондового биз неса. Но нужно было действовать неза медлительно! Поэтому первое, что необ ходимо было сделать — понять, реализу емы ли эти идеи в принципе. Я арендо вал зал заседаний и пригласил на встре чу экспертов из крупных компаний, вме сте с которыми мы никогда не работали. Я достал из кармана ключи от автомоби ля и заверил участников совещания, что это — ключи от туалета: «Как только вы напишете на доске, что вы собираетесь делать и как, когда вы планируете полу чить результат и сколько это будет сто ить, — только после этого я отдам вам ключи от туалета». Прошло три часа и все необходимое появилось на доске! Это произошло 1 мая 1980 года. А 1 октября мы уже работали в бизнесе по управлению фондами. Берите на работу людей умнее, чем вы сами! Когдато я занимался моделирова нием структуры активов для таких кли ентов, как GM и IBM. А сегодня не могу Если компания делает меньше, чем нужно клиенту, она его потеряет. Если делает столько, сколько необходимо, клиенты станут о ней хорошо отзываться. Но если она превосходит их ожидания, то все кругом ее будут хвалить. Это и есть основа эффективных связей с общественностью! даже понять того языка, на котором го ворят специалисты, занимающиеся се годня структурами активов для тех же самых клиентов. В 1989 году наша группа исследова ний и разработок начала совместно со второй по величине страховой компа нией Японии пилотный проект по техно логии финансовой оптимизации. В 1992 году руководитель этой компании за явил прессе, что сама модель обошлась ему в 4 миллиона долларов. Однако в течение двух первых лет ее использова ния модель сэкономила компании 80 миллионов. В 1993 году эта работа полу чила премию Эдельмана за коммерче ское использование научных достиже ний в организации менеджмента. А я даже не представлял себе, о чем идет речь. Понимаете, что я имею в виду? Упорно трудитесь Мы говорим нашим сотрудникам, что их семейная жизнь всегда должна быть для них на первом плане: «Если у вас проблемы дома, то сначала разберитесь Сутки делятся на три периода по восемь часов: 8 часов для сна, 8 часов для семьи, где, как предполагается, мы получаем удовольствие, и 8 часов для работы… А что, если мы будем получать удовольствие еще и от работы ? БИЗНЕСЖУРНАЛ | #02 | ФЕВРАЛЬ 2004 УРОКИ ДЖОРДЖА РАССЕЛА | ШКОЛА БИЗНЕСА США с ними, а мы вас поддержим. Восьми ча сов напряженного труда для компании вполне достаточно. А после этого — иди те домой к своей семье!» А под словом «успех» мы понимаем полноценную жизнь наших сотрудников, что включает в себя и семью, и работу. Ну, и мы не разделяем раздающиеся на Wall Street призывы работать по 16 часов в сутки! Делитесь своим успехом Годами мы проповедуем идею о том, что можно добиваться удивительных результатов, если только не заботиться о том, кого конкретно похвалят за успех. Не думаю, конечно, что вам когдато приходилось работать на человека с большим самомнением. Но было бы, наверное, интересно сравнить эффек тивность его работы с результатами, ко торых добиваются те, кто доверяет сво им помощникам и делает ставку на об щекомандный подход в поиске лучших решений. Ведь никто из нас не знает от ветов на все вопросы! Конечно, все мы совершаем ошибки. Но именно поэтому не скрываем их, а, наоборот, показыва ем, а значит, шансы на их повторение заметно снижаются. Всякого рода чины и звания иногда здорово затрудняют дело. Несколько лет назад наша компания напоминала собой самый обычный банк со множес твом вицепрезидентов, находящихся на разных уровнях. Они тратили кучу времени не столько на работу с клиента ми, сколько на то, чтобы встать повыше на «вицепрезидентской» лестнице. В конце концов я просто отменил все зва ния за исключением тех, которые требо вались по закону. Изза последовавшей за этим неразберихи я отдал распоря жение руководителям направлений са мим придумать для себя должности и звания. Теперь у нас куда больше «ди ректоров» по самым разным направле ниям. Командный подход вновь занял подобающее ему место и у нас больше нет конкуренции за обладание лучшим титулом. Учиться прислушиваться к своей интуиции нужно не только для того, чтобы развивать свой бизнес. Опыт показывает, что когданибудь именно интуиция поможет вам не просто вывести бизнес из трудного положения, но и — как бы сильно это ни звучало — спасти его! ФЕВРАЛЬ 2004 | #02 | БИЗНЕСЖУРНАЛ Вовремя готовьте себе замену Если вы начали свой бизнес всего лишь несколько лет назад, вам рано ду мать о замене. Но если вы уже немало потрудились, тогда другое дело. Мне часто приходится читать в Wall Street Journal о том, как тот или иной предпри ниматель слишком долго держался за свой кусок пирога, в результате чего компания как раз и пострадала. И мне не хочется, чтобы такое случилось с мо ей компанией. А потому, когда мне ис полнилось 50, я выбрал одного из стар ших руководителей и поставил его на очень важный пост. Просто для того, чтобы проверить его. Он и понятия не имел о том, что я замышляю! К концу го да выяснилось, что он был великолеп ным игроком, но весьма посредствен ным тренером. Я объяснил, что вынуж ден снять его с этого поста, и что он, ес ли хочет, может уйти из компании, хотя я бы предпочел, чтобы он остался. И он остался. Еще четыре года мне потребовалось для того, чтобы подобрать второго кан дидата на эту должность для проверки. Результат был тем же. Но и этот человек принял решение остаться в компании. Я не очень хорошо разбираюсь в бейсболе. Но твердо знаю, что у подаю щего есть только три попытки. И если бросок у него так и не получится, он все равно должен уступить свое место. Я уже начинал немного беспокоиться и, в конце концов, не посоветовавшись ни с кем, выбрал Майка Филлипса. Майк был специалистом международ ного класса. На всех постах, которые Майк занимал до того момента, он яв лял собой пример отличного лидера. …Я никому не сказал тогда о своей идее, но решил пропустить одно из за седаний исполнительного комитета компании. На своем рабочем столе я ос тавил запечатанный конверт, адресо ванный членам комитета. В письме я со общил им, что моя жена Джейн и я, ве роятно, погибнем в результате авиаци онной катастрофы. Но если мне всета ки удастся уцелеть, я очень захочу озна комиться с протоколом сегодняшнего заседания комитета. Все восприняли это серьезно и напи сали мне письмо, которое я и прочел по возвращении. В нем говорилось, что первым вопросом на повестке дня стало избрание моего преемника на пост ру ководителя. За десять минут вопрос был решен, причем без какихлибо сложно стей, в пользу Майка Филлипса. Через шесть месяцев я назначил Майка прези дентом компании, а еще пару лет спустя и генеральным директором — CEO. За мена прошла удачно, потому что про цесс был начат заранее. И потому, что на всех этапах, которые нам пришлось пройти, нас не поджимало время. 43 ШКОЛА БИЗНЕСА США | УРОКИ ДЖОРДЖА РАССЕЛА Удача. Удачу прежде всего нужно распознать Слишком много людей сегодня хотят, чтобы им воздавали должное за их уме ние предвидеть. Я же утверждаю, что главное — это не столько умение пред угадывать, сколько удачливость. Кото рая улыбается тем из нас, кому повезло построить успешный бизнес. Большую часть времени мы просто находимся в правильном месте в правильный мо мент. И когда чтото происходит, видим новые возможности. Успех Frank Russell Company предоп ределили два небольших события. В выступить на заседании совета директо ров через месяц. Готовясь к презента ции, я поинтересовался, кто больше всего реализовал акций совместных фондов за предыдущие 12 месяцев. Ока залось — одна дама из Хьюстона, про дающая акций на 5 миллионов долла ров в год. Заслушав мою презентацию в Далла се, совет директоров не только согла сился с предложениями, но и направил меня с рекомендациями от Линга в дру гие компании — Textron и General Tele phone. За 90 дней я продал акций со вместных фондов на сумму в 50 милли rantee Trust в качестве управляющей средствами, так что у меня не было ни малейшего шанса на то, чтобы он хотя бы ознакомился с моими планами. Казначея компании, на которого был переведен звонок, звали Пол Калтиник. Всего за шесть месяцев до этого его на значили ответственным за работу с пен сионными фондами, и его очень раз дражало, что в компании он является единственным управляющим средства ми. Он поинтересовался, когда я смогу быть в НьюЙорке, и мы договорились о встрече. После часового разговора с Полом наша компания получила заказ на подбор менеджера. И это был наш первый консультационный заказ, поло живший начало созданию нового на правления бизнеса. А теперь скажите, разве нам не по везло и в этой истории? Кстати, Пол Калтиник перешел на работу во Frank Russell Company в 1980 году, став прези дентом Frank Russell Trust. Не отказываться от риска 1969 году Гарвардская школа бизнеса проводила свою первую конференцию в «Сиэттлцентре». Была суббота, и я ре шил посетить мероприятие. Собралось около двух тысяч человек. Во время пе рерыва на обед я направился в конец большого зала и оказался рядом с чело веком, на бэдже которого было написа но «помощник председателя». Предсе дателем был Джим Линг из компании «Ling, Tempco, Vaught». Его помощник рассказал мне, что их компания бук вально на днях лишилась одного из ме неджеров, управлявшего пенсионным фондом. И поинтересовался, смогу ли я помочь им найти замену. Я ответил, что замену найти не смогу. Но предлагаю в качестве решения проблемы рассмот реть возможность вложения средств в совместные фонды. За пять минут я из ложил свое «предложение», а в конце разговора он предложил мне подъехать в Даллас, чтобы встретиться с самим Джимом Лингом. На следующей неделе я был в Далла се и за шесть минут изложил идею Лин гу. Тот пригласил меня вновь приехать и 44 Слишком многие сегодня хотят, чтобы им воздавали должное за их умение предвидеть. Однако скорее всего главное — это не столько умение предугадывать, сколько удача. Которая улыбается тем из нас, кому повезло построить успешный бизнес. онов долларов. Но практически вся эта история произошла благодаря счастли вому стечению обстоятельств! За первые несколько месяцев, когда я консультировал эти три корпорации, мне удалось понять, что им на самом деле нужны были не столько акции со вместных фондов, сколько — система подбора квалифицированных мене джеров по финансовым операциям. По тому однажды я просто поднял теле фонную трубку и без всяких предвари тельных договоренностей позвонил в компанию JC Penney. Мне повезло: фи нансового директора в тот день не ока залось в офисе, так что звонок был пе реадресован в казначейство компании. Как я узнал позже, финансовый дирек тор уже выбрал компанию Morgan Gua Вряд ли стоит много говорить об этом… Просто не забывайте идти на риск вне зависимости от того, как бы хорошо у вас ни шли дела! Както в 1990 году я проснулся ночью с идеей создания «Рассел 20–20». Идея состояла в том, чтобы убедить 20 основ ных пенсионных фондов и 20 крупных менеджеров по финансовым операциям объединиться в одну команду и дви нуться в страны, где еще недавно дей ствовала плановая экономика, а теперь начали развиваться рыночные отноше ния. Речь шла о странах Восточной Евро пы, Советском Союзе, Индии и Китае. В то время это был огромный риск. Одна ко мне понадобилось сделать всего 41 телефонный звонок, чтобы собралась группа в 40 человек. Сегодня же активы этой группы составляют 8 триллионов долларов, а все ее участники внесли не оценимый вклад в общее дело и сами многому научились. Получать удовольствие от своего дела Если сохранение верности принци пам я назвал первым секретом успешно го бизнеса, то вторым должно быть по лучение удовольствия от бизнеса. Сутки делятся на три периода по 8 часов: 8 ча сов для сна, 8 часов для семьи, где, предполагается, мы получаем удоволь ствие, и 8 часов для работы… А что, если мы и от работы будем получать удо вольствие (или же создадим такую ат мосферу для своих служащих, в кото рой все они будут получать удовольст вие!)? Какая же это прекрасная будет жизнь! Вот мои десять принципов успеха. Уверен, у вас есть свои. Я же — просто рассказал о Frank Russell Company. БИЗНЕСЖУРНАЛ | #02 | ФЕВРАЛЬ 2004
