Трикотажная фабрика-2
advertisement
Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 ТРИКОТАЖНАЯ ФАБРИКА - 2 (ТФ-2) ноябрь - декабрь 2003 SUMMARY ТФ-2 - самое крупное предприятие текстильной отрасли в области. За прошлый год по объемам выпуска оно заняло первое место среди предприятий легкой и текстильной промышленности области. Отмечается рост производства – по сравнению с 2000 годом объемы производства выросли в 20 раз. Этот рост достаточно устойчив - в 2002 году выпущено продукции на сумму 52 млн. руб., за 8 месяцев 2003 г. – почти на 46 млн. руб. В рамках Федеральной оптовой ярмарки товаров и оборудования текстильной и легкой промышленности ТФ-2 присвоено звание "Лучшее предприятие года". По результатам региональных специализированных выставок она награждена дипломами за новые виды разрабатываемых полотен. Это чуть ли не единственное предприятие отрасли с советским прошлым, которое смогло сохраниться (в областном городе, для сравнения, закрылись все до одной швейные фабрики). Созданное для обеспечения рабочих мест для женщин, чьи мужья заняты на нефтеперерабатывающем производстве, предприятие сохраняет социальную направленность бизнеса – ориентацию на социальную защиту, патернализм и коллективизм. Высокая зависимость от внешней среды (положение в отрасли, нестабильные каналы поставки) определила специфический маркетинговый ход – вступление в Концерн «Ростекстиль» (горизонтальное (отраслевое) объединение предприятий легкой промышленности). Несмотря на кажущуюся депрессивность и инертность управленческих структур, не стоит оценивать эффективность данного предприятия исключительно по экономическим показателям, следует принять во внимание понятие «выживаемости организации», предложенное неоинституциональной школой и организационной экологией.1. ОБЩАЯ ИНФОРМАЦИЯ Фабрика, расположенная в небольшом городе, была принята в эксплуатацию в 80-х годах с проектной мощностью 10 тысяч тонн трикотажного полотна и 750 тонн крашеной хлопчатобумажной пряжи в год. Строительство фабрики велось согласно схеме развития и размещения предприятий трикотажной отрасли. Под принятые мощности по полотну параллельно осуществлялось строительство швейнотрикотажных фабрик в других городах региона. Производство соответствовало всем современным требованиям и занимало площадь более 10 га – несколько цеховых корпусов, центральные ремонтные мастерские, паросиловое хозяйство, очистные сооружения, блок водоочистки и канализации, транспортный цех, складское хозяйство, участок КИПиА. Впервые в отрасли было внедрено озонирование сточных вод после биологической очистки. Имелся свой учебно-курсовой комбинат. В 80-е годы численность работников, трудившихся в 2-3 смены, доходила до 2 тысяч человек, выпуск полотна - до 30 тысяч тон в год. Изначально фабрика была включена в товарно-сырьевую цепочку и не была ориентирована на выпуск конечных изделий. Но уже в 1987 году были введены мощности по пошиву бельевых изделий. Стал выпускаться остро востребованный в годы дефицита бельевой трикотаж для всех групп населения. В 1991 году предприятие было преобразовано в арендное предприятие с правом выкупа и уже в 1992 году оно было выкуплено трудовым коллективом. Были выпущеЩербина В.В. Проблема менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами // Социс, 2003, № 7. С. 57 – 69. 1 1 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 ны акции в бездокументарной форме и распределены внутри коллектива. Оценка основных фондов шла через «Концерн Ростекстиль», который одновременно выкупался по этой же схеме. Предприятие было преобразовано в акционерное общество закрытого типа. Отечественная легкая промышленность, пожалуй, более других отраслей пострадала от появления свободного рынка. В начале 1990-х произошло резкое падение объемов производства. Предприятие лишилось опеки Министерства легкой промышленности, и вынуждено было само определять свою судьбу. Во-первых, это коснулось переориентации производства: с технических полотен, спрос на которые упал, на производство товарного полотна. Во-вторых, на рубеже 80-90х возросли объемы производства изделий верхнего и бельевого трикотажа, пользующихся повышенным спросом. Был взят курс на самостоятельную переработку своего полотна в швейном цехе. Тогда же были открыты свои магазины и ателье. Но все принимаемые меры не могли повлиять на общую ситуацию в отрасли: резкое падение объемов, закрытие смежников, отсутствие хлопкового сырья, разобщенность текстильных предприятий. К 1997 году мощность фабрики была задействована на 30%. К кризисному 1998 году предприятие пришло с большими убытками и долгами. Произошло падение численности работающих в 4 раза, стали привычными простои и задержка выплат. Речь шла о банкротстве предприятия. На конец 1998 года остаточная стоимость основных фондов оценивалась в 99,05 млрд. руб., износ ОФ - в 51%. За 1999 год фабрика выпустила 69 тонн продукции, значительная часть этой продукции осела на складе, то есть фактически производство было остановлено. В 1999 году на собрании акционеров был выбран новый директор, до этого работавший главным энергетиком предприятия. Он сформировал новую управленческую команду из главных специалистов фабрики и пытался найти выход из кризиса, с помощью внешних сил, привлекая внимание администрации города, обкома профсоюзов и к положению фабрики. Было принято решение обратиться в концерн Ростекстиль с предложением возобновить сотрудничество: «Это была наша инициатива, тогда фактически предприятие стояло. И когда я пришел директором, я сразу поставил условие, ну подготовка была выборов директора, – я поставил условие, что я буду решать сам, как выводить из кризиса предприятие. И обсудив это здесь, потом обратились в Ростекстиль (директор). Два года фабрика работала с концерном по давальческой схеме. Для фактического запуска производства Концерн предоставил фабрике большой товарный кредит. В 2001 году было проведено собрание акционеров, по результатам которого «так скажем, они стали нашими владельцами» (директор). Информации о нынешнем распределении акцией нет, однако известно, что концерну принадлежит контрольный пакет, остальная часть акций распределена между трудовым коллективом. В течение последних лет проведена реорганизация производства, которое было сведено на одной площадке (в один корпус). Вязальное и красильное производства объединили в один цикл, что объясняется снижением затрат. Освободившиеся площади - несколько производственных корпусов и склады - были либо проданы в счет долгов, либо сданы в аренду. Предприятие смогло почти полностью рассчитаться с долгами, избавиться от задолженностей по зарплате и другим выплатам, а также вернуться к нормальному графику работы. На данный момент фабрика производит в 20 раз больше, чем 5 лет назад. Сегодня оно выпускает: 1) техническое и товарное трикотажное полотно из пряжи различного состава и линейной плотности; 2) трикотажные изделия верхнего и спортивного ассортимента, белье для всех возрастных групп; 3) услуги (заказы сторонних организаций). На выполнение заявок Концерна приходится 40% объемов производства. Примерно 15% основной продукции (полотна) идет в собственное швейное произ2 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 водство, около 20% - на реализацию. На четверть от общих объемов фабрика выполняет заказы сторонних организаций по вязанию полотна, крашению и нанесению печатного рисунка. Численность персонала на 1 ноября 2003 года составила 350 человек. Созданы новые структуры – отдел маркетинга, ПЭО. За счет обновления оборудования предприятие расширило свой ассортимент. Сегодня фабрика занимает четвертое место в стране по выпуску трикотажного полотна. ВНЕШНИЕ ОТНОШЕНИЯ Характеристика позиции собственника. Открытое акционерное общество "Концерн "Ростекстиль"2 - отраслевое объединение предприятий. Является правопреемником Государственного концерна по производству текстильной продукции "Ростекстиль" и Министерства текстильной промышленности РСФСР. Концерн - крупнейший в России производитель разнообразной текстильной продукции: пряжи, тканей, трикотажа, чулочно-носочных и текстильно-галантерейных изделий. На правах собственности Концерну принадлежат предприятия, выпускающие хлопчатобумажную пряжу, трикотажные и чулочно-носочные изделия, спортивный трикотаж, шерстяные ткани, швейные изделия и т.д. Годовой объем реализации товаров корпоративной собственности Концерна - более одного млрд. рублей. Учредителями ОАО являются свыше 400 текстильных, торговых, банковских, научных предприятий и организаций. Очевидно, практикуется перекрестная собственность, так как, например, по словам директора фабрики, акциями НФТП владеет не только концерн «Ростекстиль», но и входящие в него предприятия. Концерн осуществляет функции от закупки сырья, передачи его предприятиям для производства до реализации готовой продукции через собственную торговую сеть. На основе соглашений о сотрудничестве Концерн работает с 27-ю регионами России, дважды в год организует Федеральные оптовые ярмарки товаров текстильной и легкой промышленности. Более того, работу по представительству и защите интересов отрасли Концерн проводит в рамках общественной организации – «Российского межрегионального союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности», являясь одним из его учредителей. Фактически в видоизмененном виде Концерн принял на себя функции бывшего министерства. Показательно самоопределение на страничке в Интернет: «структура, обеспечивающая координацию деятельности предприятий по вопросам общеотраслевого характера». Отношение государства к легпрому ясно уже из того факта, что в отличие от других отраслей, отсутствует Концепция развития легкой промышленности России. Насколько нам удалось выяснить, доли государства в Концерне нет. Поэтому, на наш взгляд, заинтересованность Концерна в ТФ-2 вполне объяснима. Вместо покупки полотна на рынке выгоднее включить вязальное производство в свою производственную цепочку, которая приобретает законченный вид: от переработки пряжи, поступающей с предприятий Концерна, до отгрузки трикотажного полотна на швейные предприятия концерна. Отсюда интерес Концерна исключительно к красильно-вязальному производству фабрики. Швейное подразделение вообще лежит за рамками сотрудничества. Концерн не вмешивался ни в управленческую, ни в производственную, ни в сбытовую политику фабрики. Никаких инвестиций, финансовых вливаний концерн не производил. Он только размещает заказ по вязанию и отделке определенного количества полотна и рассчитывается сырьем, что очень 2 Подробнее см: http://www.rostextile.com/industrial13.asp 3 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 удобно для фабрики в условиях острейшего сырьевого дефицита и отрезанности от хлопкопрядильных областей. Итак, концерн частично обеспечивает заказами (но на полностью), дает кредиты на выгодных условиях, практикует бартер и взаимозачеты. Концерн на своем уровне способен получить большие заказы, на которые отдельная провинциальная фабрика рассчитывать не в состоянии. Например, на ТФ-2 "Ростекстиль" разместил заказ, выигранный на федеральном тендере для нужд Министерства внутренних дел. Другой не менее важный момент – помощь в техническом обеспечении производства. Концерн помогает получить (купить или взять в аренду) оборудование с предприятий-банкротов, дает кредиты на закупку дорогостоящей импортной химии. Фактически концерн подстраховывает предприятие и обеспечивает стабильность производства. Со своей стороны фабрика получает «из Москвы» информационную и консультационную помощь (в том числе юридическую). Необходимо учитывать то обстоятельство, что рыночные условия оказались для фабрики кризисными: не было опыта собственной сбытовой и снабженческой политики, опыта деловых переговоров, да и кадров, обладающих «рыночной» квалификацией. Поэтому включение в Концерн виделось фабричному руководству спасательным кругом. Со своей стороны Концерн получил возможность контролировать цену полотна. На вопрос о влиянии Концерна на планирование и производственные планы фабрики, руководительница ПЭО вспомнила единственный (!) предмет общей дискуссии – цена полотна, отпускаемого концерну. Контроль сводится к ежемесячной и ежеквартальной отчетности по объемам выпуска и объемам реализации: «Просто объем, работа, проплата, поступление денег» (директор). Как и в прежние времена, раз в месяц директор ездит в Москву, представители концерна наведываются на предприятие примерно раз в полгода. Во всех остальных вопросах – производственные планы, отчасти проблемы снабжения (сырье, химикаты, запчасти), работа с собственными клиентами, своя торговая сеть, реализация части полотна и собственной швейной продукции, которая становится обременительной и невыгодной в связи с растущей товарной ориентацией фабрики на поставку полотна, - руководство предприятия полностью самостоятельно. Сегодня благодаря усилиям созданного отдела маркетинга фабрика представляет свою продукцию более чем в 20 регионах РФ. Закупки осуществляются через крупные преимущественно московские фирмы - «трейдеры», которые имеют выход на зарубежных производителей. Также пряжа закупается у традиционных поставщиков. Предприятие периодически участвует в ярмарках и выставках. Оптимизация затронула не только основное производство. Рыночная ориентация коснулась и вспомогательных служб. Например, испытательная лаборатория получила аккредитацию для исследований текстильных материалов и изделий, проверку сырья и готовой продукции на сертификат соответствия, что позволяет оказывать услуги сторонним организациям. В цехе очистки воды установили дополнительное оборудование для оказания услуг городской ТЭЦ. Это был взаимозачет: в расчете за отопление фабрика подавала на ТЭЦ свою воду. Оценивая рыночную нишу предприятия, необходимо говорить о рынке трикотажных изделий и рынке трикотажного полотна. Конкуренция чрезвычайно высока и здесь, и там. Однако рынок полотна более стабильный, так как основными покупателями являются не физические лица, а крупные швейные предприятия: «На тот объем полотна, который мы выпускаем, у нас 90% заказов от постоянных клиентов. <…> У нас давальцев по товарному полотну примерно 10%» (руководительница службы маркетинга). Ситуация с изделиями – бельевым трикотажем – гораздо более проблемная. Теснят китайские, турецкие и корейские производители, потребительский 4 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 рынок наводнен дешевым азиатским трикотажем, сказывается и то обстоятельство, что «до 60% нелегальной и подпольной продукции, которая не облагается ни налогами, ничем» (директор). В отличие от полотна рынок трикотажных изделий ограничен исключительно Поволжьем. Каналы сбыта представлены и розницей, и оптом. Подчеркнем, существование в рамках концерна помогает руководству предприятия придерживаться стратегии на сохранение производства и коллектива как социальной единицы. Производственный характер предприятия проявляется в подчиненной роли торгового отдела, снабженческо-сбытовой функции маркетинговой службы. Достижения баланса в отношениях с внешней средой достигаются с большим трудом. Взаимоотношения с властями. Как и другие представители концерна, директор фабрики состоит членом Союза предпринимателей текстильной и легкой промышленности. В какие-либо отношения с властями города и области предприятие не включено, помимо предоставления ежемесячной статистической отчетности. Это объясняется не столько позицией предприятия, которое, конечно, заинтересовано в протекционизме, сколько позицией власти. Интересы последней всецело сконцентрированы на нефтехимическом производстве. Место, в котором расположена фабрика - город нефтяников с развитой нефтеперерабатывающей, химической и нефтехимической промышленностью. Сложившиеся отношения отличаются от положения конкурентов-швейников в соседних областях, где, по словам директора, власти заинтересованы в швейно-трикотажных производствах и оказывают им налоговые льготы. Отношение руководства к легкой промышленности области показательно проявилось в недавнем интервью губернатора. На вопрос о судьбе текстильных предприятий он прямо заявил, что администрация области не видит для себя интереса поддерживать направление, не имеющее собственной сырьевой базы (хлопка). Помощь территории и благотворительность. Оказание благотворительной помощи всегда рассматривается индивидуально в режиме просьб-обращений организаций, ведомств, частных лиц на имя директора. Последние подарки - например, ко Дню милиции 10 ноября («попросили»), к Новому году для местного детского дома. Постоянным получателем изделий является местный комитет семьи, материнства и детства. КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ И КОМАНДА ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ Совет директоров. Информация о составе Совета директоров закрыта, из интервью видно, что никакого влияния на управленческие процессы он не оказывает. Управленческая команда. В состав управленческой команды входят директор, главный инженер, руководительницы планово-экономического отдела и маркетинга. Все четверо давно работают на предприятии, стаж «самого молодого» управленца – директора насчитывает 13 лет. Фактически команда сложилась пять лет назад в связи с выборами нового директора, который собрал вокруг себя, по его словам, «рабочую команду». Состав команды оценен высоко – это единомышленники. Несмотря на наличие представителей таких «новых структур», как маркетинг и ПЭО, состав команды может быть охарактеризован как сугубо производственный. Все они – производственники со стажем. Типичным примером может служить карьера руководительницы ПЭО: технолог, зам начальника тех отдела, экономист швейного цеха, начальник ПЭО. Все управленцы имеют техническое образование и опыт работы. Овладение новыми рыночными знаниями связано с обучением на президентской программе по подготовке управленческих кадров (по специальностям: финансы и кредит, маркетинг). Директор стажировался на текстильных предприятиях Италии. 5 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Все высшие управленцы подчинены напрямую директору. Однако стиль управления на этом уровне может быть описан как коллегиальный. У нас сложилось впечатление, что, несмотря, на авторитарный характер директора, принятие стратегических решений происходит совместно, в ритме общего обсуждения на еженедельных планерках. Он действительно советуется, поиск решения ищется сообща. Открытого противостояния или разобщенности выявлено не было. Директор – старший среди равных, таких же мелких акционеров, как и он сам. Структура управления. Перечисление своих полномочий Директор начал с контроля за финансовыми потоками. Финансовую информацию он отслеживает ежедневно, начиная с этого свой рабочий день. «Потом решение вопросов управления, ценообразование. Технические вопросы – делегирую, энергетические – делегирую. Планирование – планирование да, этим занимаюсь, структура распределения финансовых потоков, банки, средства. Экономический отдел (ПЭО), отдел маркетинга и бухгалтерия – это мое. Контролирую средства и сбыт» (директор). Из его слов ясно, что основой отдел на предприятии – это молодой планово-экономический, созданный всего год назад. Это заметно даже визуально – по ремонту, обстановке кабинета, по тому, как держалась его хозяйка во время интервью. Отдел занимается формированием экономической политики предприятия, включая планирование текущего производства (месячный план) в соответствии с перспективным планированием (на год и пять лет). Директор и руководительница ПЭО представляют фабрику в концерне. Директор же контролирует всё сотрудничество с концерном в плане поставок и заказов. Разделение обязанностей между остальными менеджерами сугубо технологично. Маркетинг заведует снабжением и той частью сбыта, которая идет помимо концерна. Главному инженеру починяются все технологические службы. Он руководит производством в текущем порядке, проводит диспетчерские планерки раз в две недели, на которых участвуют ПЭО и руководители всех вовлеченных в производство подразделений. Плановики представляют сводку за неделю, на планерках ведется журнал. Ценообразование, издержки. Как уже было отмечено, чуть ли единственным управленческим процессом, на который влияет внешний собственник-концерн, может считаться ценообразование, но только в части определения цены полотна, отпускаемого концерну. В случае рассогласования по данному вопросу руководительница ПЭО может выехать в Москву, чтобы с цифрами в руках доказать обоснованность своей цены. Во всех остальных аспектах ценообразование предприятие самостоятельно. В целом схема ценообразования одинакова и для поточного производства, и для эксклюзивных моделей (только процент рентабельности закладывается там выше). Этим занимается планово-экономический отдел, который досконально просчитывает все издержки, закладывает нормативы прибыли и с полученной ценой выходит к Генеральному директору. Далее следует переговорный процесс с отделом маркетинга, который приобретает характер постоянного спора вокруг цены: ПЭО держится за затраты, а маркетологи хотят, чтобы цена была ниже. Похоже, что решающим фактором в пересмотре цены является участие в текстильных ярмарках (раз в полгода), в ходе которых собираются прайс-листы родственных предприятий и проводится ценовой анализ. Давление внешней среды порой оказывается сильнее доводов экономистов: «Если у нас не конкурентоспособная цена, то мы стараемся у себя как-то это в соответствие привести» (ПЭО). В итоге, «регулирует спрос, хотя мы и стараемся отталкиваться от издержек» (ПЭО). И все же методы ценообразования прежде всего ориентированы на затраты. 6 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Контроль издержек, связанных с производством, существует давно, он традиционен и налажен почти до автоматизма. Установлены нормы и расходы сырья, жестко лимитировано расходование вспомогательных материалов. Отчеты по расходу сырья делаются ежемесячно. Другая проблемная статья расходов – энергетика. В производстве полотна очень энергоемким является красильное оборудование. Поэтому идет постоянный поиск и апробация новых красителей, даже дорогостоящих, но современных и ресурсосберегающих. Еще одним направлением снижения издержек является оптимизация высвободившихся в связи с сокращением производства площадей. Частично они сдаются в аренду. Пока ввиду неудачного месторасположения фабрики покупателей на производственные корпуса нет, что утяжеляет такую статью бюджета, как общефабричные расходы. Снижение издержек в части возможного сокращения численности персонала принимается болезненно на всех уровнях. Ведь уже более 10 лет предприятие живет в условиях снижения количества работников, что оценивается как отрицательный показатель. Сохранение коллектива – одна из прерогатив руководства. Итак, основные направления снижения издержек – производственные плюс общефабричные (избавление от высвободившихся площадей и корпусов, содержание которых крайне затратно). Это обстоятельство отражено и в риторике: «Смотрим, постоянно ведем борьбу, чтобы сократить режим крашения, чтобы меньше получить затраты, смотрим за перерасходом сырья» (ПЭО). СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ: ИНФОРМАЦИЯ И КОНТРОЛЬ Оперативное управление предприятием осуществляется небольшой командой топменеджеров. Причем директор предприятия возложил на себя широкий спектр полномочий в сфере управления предприятием: распределение финансовых средств, взаимодействие с внешними субъектами (концерном «Ростекстиль» и администрацией города), курирование работы основных цехов, ПЭО, отдела маркетинга и бухгалтерии. Он вносит решающие предложения в вопросы ценообразования, контролирует сбыт и вложение средств в производство. Таким образом, практически только он обладает всей полнотой информации о ситуации на предприятии, остальные управленцы имеют необходимую информацию в соответствии со своими должностными обязанностями3. Оперативная и полная информация поступает вверх, напрямую из подразделений, дозированная информация вниз – в подразделения. Ежедневно и еженедельно проводятся планерки, где анализируется текущая ситуация. Сводки, предоставляемые ПЭО во время планерок у директора и «диспетчерских» у главного инженера – основной источник текущей информации помимо плана, спускаемого в подразделения. На фабрике существует внутренняя телефонная сеть. Компьютерная сеть только начинает объединять некоторые кабинеты. Распоряжения по заявкам, приказы – также доводятся до руководителей подразделений во время встреч. В случае необходимости проводятся оперативные совещания, посвященные решению конкретных вопросов. Обычно на них директор привлекает тех управленцев, чей круг функциональных обязанностей связан с данными проблемами. Руководители среднего звена На это четко указывают фрагменты интервью с начальником отдела маркетинга, в котором она говорила, что все вопросы с концерном по цене «за полотно» решаются директором, и не смогла сказать точно, было ли закуплено оборудование у концерна или взято в аренду. 3 7 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 привлекаются только для обсуждения оперативных вопросов, затрагивающих их подразделения и корректировки производственного задания в случае незапланированных ситуаций. Производственный характер информационного обмена подтверждается и тем фактом, что та информация, которая касается внешних отношений фабрики, во многом замкнута внутри круга высших менеджеров. Стратегическое и оперативное планирование. Стратегические решения отражаются в ежегодном плане развития предприятия. Фабрика отчитывается как перед администрацией региона, так и перед концерном «Ростекстиль», составляя ежемесячные и поквартальные статистические справки по объему продаж, издержкам производства, размеру прибыли, издержкам на труд, производительности труда, численности персонала, что в свою очередь накладывает определенные требования к составлению планов развития. В ПЭО разрабатывается перспективный план развития на 5 лет (довольно формальный). На предприятии также разрабатывается ежегодный, подробный бизнес-план, который отражает весь спектр вопросов, связанных с ценообразованием, издержками производства, внедрением нового ассортимента и монтажом нового оборудования. Помимо ежегодных планов, для каждого подразделения разрабатывается план на месяц, который может корректироваться с учетом незапланированных и срочных заказов. Для вспомогательных производств, плановые показатели выступают в виде требований к качеству очистки на основе нормативов химических анализов, и бесперебойное обеспечение основных цехов теплом, энергией, водой. Для основных цехов – это натуральные показатели (количество тонн и единиц продукции). В целом, упрощенная вертикаль управления, совмещение директором и рядом топменеджеров функций стратегического планирования и оперативного контроля значительно облегчают взаимодействие между управляющими предприятия и линейными менеджерами. Несмотря на то, что за последние годы объем обязанностей линейных менеджеров возрос, большинство из них обладает необходимой квалификацией и опытом работы на данном предприятии. Члены управленческой команды также имеют не менее 10 лет стажа работы на предприятии. В ситуации четкого разграничения полномочий и в силу общеразделяемых ценностей конфликтные ситуации по поводу плановых заданий и распределением ресурсов между топменеджерами и линейными руководителями практически не возникают: и те, и другие главной задачей предприятия считают сохранение производственных мощностей и снижение издержек. За последние годы на предприятии также не было ни одного ЧП, случившегося по вине одного из менеджеров. Поэтому на предприятии не применялись негативные санкции в отношении одного из членов управленческой команды или линейного руководителя. Информирование и привлечение работников к управлению производством. Информация, полученная на основе группового интервью с работницами, позволяет сделать вывод, что на предприятии не проводится политика вовлечения персонала в деятельность предприятия. Не смотря на то, что большинство работников являются акционерами предприятия, они не получают значимой информации о работе предприятия и не вовлечены в управление производством. Большинству работниц не известно содержание колдоговора, они не знают о возможностях, которые им формально предоставляет обладание акций предприятия (дивиденды не выплачивались ни разу). Как акционеры предприятия, они только появляются на собраниях, которые организовывает администрация фабрики, но, по их мнению, все это делается формально. 8 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ДИСЦИПЛИНАРНЫЙ РЕЖИМ Спецификой управления производством является упрощенная линейная структура управления в основных и вспомогательных цехах. В результате реструктуризации были объединены основные цеха и упразднена должность начальника производства4. Резкое уменьшение персонала организации также привело к сокращению одного из звеньев – бригадиров / мастеров и расширению функциональных обязанностей оставшихся руководителей линейных подразделений. В одном из вспомогательных цехов (цех очистки воды) остался только один линейный менеджер – начальник цеха. Работа в основных цехах обычно происходит в одну смену, при снижении объемов вводится укороченный рабочий день или административные отпуска с оплатой 2\3 тарифа. В случае срочных заказов, работники «вечерят», остаются на 1-2 часа после работы, при необходимости организовывается работа в две смены и в субботу. В основных цехах распределение ежедневных заданий осуществляется мастером или бригадиром совместно с технологами. Мастер / бригадир сортирует полученные материалы, распределяет задание таким образом, чтобы каждый участок был обеспечен работой, отвечает за выполнение плана, обеспечение техники безопасности и качество итогового продукта. Еще одной важной задачей является контроль за дисциплиной в подразделении. Мастера также выступают посредниками между рабочими и начальниками цехов в вопросах повышения квалификации, применения негативных и позитивных санкций. Взаимоотношения между начальниками цехов и низшим управленческим звеном малоформализованы. Начальники цехов фактически не вмешиваются в деятельность мастеров (бригадиров) по распределению заданий и сохранению дисциплины, оставляя за собой формальную сторону таких вопросов как повышение квалификации, применение негативных и позитивных санкций к работникам. Технологи следят за качеством продукции в процессе обработки, обучают новых работников, помогают работницам освоить работу с новыми моделями, адаптироваться к новым условиям работы при изменении технологического процесса (например, в случае внедрения новых химикатов). Начальники цехов отвечают за выполнение планового задания, решают вопросы приема, увольнения, дисциплинарных взысканий и премирования работников, привлекают работников из других подразделений, когда возникает потребность перераспределения работников в цехе в процессе устранения «узких мест». Именно руководители линейных подразделений формулируют заявки на материалы и оборудование, отстаивают интересы цеха перед директором предприятия. В целом, начальники цехов стремятся к тому, чтобы проблемы в подразделениях решались без их участия, и предоставляют мастерам широкие полномочия. Распределение заданий между конкретными работниками осуществляется мастерами эмпирически, на основе длительного опыта совместной работы. Большинство работниц имеет продолжительный стаж работы на предприятии и высокую квалификацию. В то же время существуют различные расценки за выполнение конкретных заданий, поэтому размеры месячного заработка работниц могут различаться между собой в 1,5 – 2 раза5. Управление производственными цехами взял на себя директор предприятия, за работу вспомогательных цехов отвечает главный инженер. 5 Именно распределение работы приводит к основным трудовым спорам с менеджерами линейного подразделения, хотя, по утверждению работниц, мастера и бригадиры не используют распределение заданий как рычаг для давления на персонал или для поощрения более лояльных. 4 9 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Внутренние переводы работников с одного участка на другой – обычная практика для устранения «узких мест». Обычно они бывают связаны с двумя ситуациями. В первом случае это временная замена работника из-за болезни или ухода в отпуск. Она оформляется официально, поскольку от этого зависит размер зарплаты заменяющего, на новом рабочем месте. Вторая ситуация связана с тем, что не все участки производственного процесса механизированы, время от времени «приходится использовать физическую силу мужчин». «Обмен мужчинами» происходит по неформальной договоренности между начальниками подразделений, процесс перевода работников официально не фиксируется. Совмещение. На предприятии практикуется и поддерживается такая форма занятости как совмещение различных профессий. Руководство предприятия стремится, чтобы работники были взаимозаменяемы и каждый из них мог выполнить весь спектр операций на своем рабочем месте. На данный момент совмещение профессий можно рассматривать как направление кадровой политики не только потому, что это дополнительная статья в структуре заработной платы и работникам предоставляется возможность для освоения новой специальности. Необходимость освоения каждым сотрудником большинства специализаций в подразделении – одно из последствий оптимизации структуры предприятия и резкого снижения численности персонала. Так как руководство предприятия не заинтересовано в расширении количества рабочих мест, сотрудники вынуждены выполнять достаточно широкий круг обязанностей: Мастер, куда посылает – туда и идем. Скоро все профессии освоим – и вязальщицы, и мотальщицы, и чесальщицы(из группового интервью с работницами). Контроль за качеством выполнения работ в основных цехах связан с особенностями производственного процесса. В раскройно-швейном цехе он осуществляется самой швеей в процессе работы (отсматривается 10 % материала после каждой операции) и раз в неделю весь материал просматривается работниками ОТК, которые оценивают качество продукции, причины возникновения дефектов совместно с технологами. В красильном цехе контроль осуществляется за каждым куском полотна, ОТК отслеживает качество выпускаемой продукции на отдельных этапах производственного процесса. Во вспомогательных цехах контроль осуществляется начальниками подразделений в течение всей смены, они проверяют результаты химических анализов, следят за бесперебойной работой производственных агрегатов, устраняют возникающие срывы в работе вспомогательных подразделений. В целом, все процедуры контроля – традиционны, изменений не было. Дисциплинарный режим. Взыскания налагаются за выпуск некачественной продукции и нарушение дисциплины. В случае выпуска некачественной продукции работника заставляют переделать работу бесплатно. Если по вине работника произошли нарушения в технологическом процессе, это приведет к снижению размера его премии. Полное лишение работника премии происходит в очень редких случаях, линейные руководители стремятся не наказывать работников «рублем» из-за низкого уровня зарплаты на предприятии. Точно также решается вопрос в ситуациях с нарушением дисциплины. Экономические санкции применяются и в ситуации с прогулами и в случаях употребления алкоголя (это характерно только для мужчин). Снижается процент премиальных выплат. Руководители линейных подразделений также используют неформальные беседы с работниками, но считают, что это малоэффективная мера: или работник сам прекрасно понимает ситуацию или беседа маркирует продвижение к увольнению. В групповом интервью работницы отмечают, что увольнение не является эффективной формой наказания за систематическое нарушение дисциплины для мужчин. Уровень 10 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 зарплаты для мужчин на предприятии считается низким, в городе трудно найти «хорошего» работника на освободившееся место, поэтому часто уволившегося через какое-то время принимают обратно на прежнее рабочее место. ИННОВАЦИИ/ ИНВЕСТИЦИИ Первой инновацией стала реструктуризация предприятия, произошедшая в 1999 году. Оптимизация производственных процессов потребовала не только сокращения персонала, но и объединения до этого самостоятельных цехов: Мы поменяли структуру. Объединили все производство в один цех основной, выстроили всю технологию в одну цепочку. Это вязальное и красильное производство. Все это было связано с материальными затратам ( директор). Как сказал директор предприятия, инициатива исходила от него и других, вновь назначенных топ-менеджеров предприятия. Реструктуризация осуществлялись на основе представлений команды управленцев о том, как «выгоднее производить», расчеты делались с помощью разработанной для предприятия компьютерной программы. В настоящее время основные вложения осуществляются в модернизацию оборудования и технологические новации. В 2000 году директором предприятия была сделана попытка привлечения инвестиции для замены морально устаревшего оборудования. Бизнес-план был размещен в сети Интернет на сайте Областной Администрации, но предложение не привлекло желающих. После длительных переговоров директора предприятия с концерном «Ростекстиль», длившихся около 2 лет, предприятие смогло приобрести 6 вязальных машин и прессовальную машину на правах аренды. Экономический эффект не просчитывался: … это оборудование – нового поколения и его потребность настолько очевидна, что даже доказывать ничего не пришлось. Это всем было ясно с самого начала. Бизнес-план отдельно не считался (директор). В целом, происходит постепенная замена морально устаревшего оборудования, покупка запчастей, комплектующих для переделки, модернизации оборудования. Второе направление связано с затратами на вспомогательные материалы, позволяющие управлять технологическими процессами. В основном, это приобретение новых химикатов, сокращающих время окраски и сушки полотна. За эту часть работы предприятия отвечает главный технолог. Одной из попыток снизить производственные затраты стала договоренность между директором предприятия и администрацией города о предоставлении услуг городу по очистке воды. Идея исходила от главного энергетика. Взамен за получаемое «тепло» предприятие предоставляло услуги по очистке воды. Потребовалось около 6 месяцев для подготовки инновации. Был установлен дополнительный насос, теплообменники, сделан монтаж трубопроводов, проведены дополнительные анализы, потребовалось обучать лаборантов. За реализацию технической стороны инновации отвечал начальник вспомогательного цеха. В течение 5 лет предприятие предоставляло городу услуги на основе взаимозачетов, но в этом году городская администрация отказалась от этой практики. Многие производственные новации, связанные с технологическим процессом, внедрением новых моделей происходит в процессе повседневной работы предприятия. Обучение работников, освоение работы в новом режиме осуществляется без привлечения дополнительных средств. Об интенсивности этих процессов свидетельствует, например, такой факт: в этом году было решено отказаться от производства 111 моделей. 11 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Основным источником инвестиций является прибыль предприятия, хотя концерн «Ростекстиль» дает небольшие кредиты на закупку сырья и приобретение химикатов. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ Предприятие находится на стадии социальной стабилизации. Пережив период задержек заработной платы и сокращения персонала, фабрике удалось сохранить основной кадровый потенциал. В настоящее время трудовой коллектив характеризуется достаточной квалификацией, стабильностью и легкой управляемостью. Возрастные (средний возраст 40-45 лет) и стажевые (в среднем, 20 лет работы на данном предприятии) характеристики работников дают временной запас прочности, определяемый в 10-15 лет, до того момента, когда большая часть работников в массовом порядке будут уходить на пенсию. Поэтому проблемы управления персоналом в настоящее время не актуализированы в сознании руководителей. Управления персоналом как отдельно выделенной сферы менеджерской деятельности на предприятии нет. Как нет и документов, определяющих кадровую политику и стратегическое видение проблем с персоналом. Сложившиеся практики управления коллективом направлены на поддержку занятости за счет невысокой интенсивности труда, регулярности выплат зарплаты, обеспечение гибкости труда за счет взаимозаменяемости, поддержание неформальных отношений между руководителями и рабочими, воспроизводство сложившийся в советские времена социальной политики предприятия, целевой помощи малообеспеченным работникам. Отдел кадров ведет только учетно-регистрационную работу, фактически работает не с людьми, а с документами. В ОК работают 2 человека: начальник и старший инспектор. Начальник ОК практически не влияет на принятие каких-либо решений по персоналу, имея статус, скорее, клерка, чем руководителя. В сферу компетенции ОК, помимо оформления документов и статистической отчетности в различные инстанции, входит взаимодействие с различными посредниками трудового рынка. Реально основные функции управления персоналом традиционно возложены на линейных менеджеров. Прием-увольнение. Несмотря на относительную кадровую стабильность, в связи с повышением объемов производства, уже ощущается проблема нехватки квалифицированных рабочих. На предприятии открыт прием на рабочие вакансии. ОК занимается размещением объявлений о приеме на работу, посещением ярмарок вакансий и оформлением заявок в службу занятости. Испытывая недостаток швей, предприятие заключило договор с швейным техникумом, но, низкий уровень зарплаты «отпугивает» потенциальных работниц: у нас в техникуме есть группа швей, они тут на производстве проходят практику, но вообще-то как сказать – из всей группы если человек семь остается (начальник ОТиЗ). В то же время, по наблюдению исследователей, предприятие и сегодня обладает избыточной численностью персонала, хотя, по словам директора, в настоящее время достигнуто оптимальное соотношение работников. Мы не заметили интенсивного труда ни в производственном, ни в административном зданиях. Везде витает дух расслабленного режима советского учреждения с чаепитиями, перерывами, телефонными разговорами, разглядыванием журналов. Свободных вакансий руководителей и ИТР за последние годы практически не было. В редких случаях ухода специалиста или руководителя замену ему находят либо внутри предприятия, либо он сам приводит человека на замену. 12 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 Массовых сокращений кадров, даже в самые трудные годы, на предприятии не было. Потеря численности шла естественным путем – люди увольнялись сами. За последние годы текучесть кадров практически остановлена. Что касается сокращений, они касаются, в основном, линейных руководителей низшего звена и сопровождают реструктуризацию производства. Например, в этом году были сокращены 2 мастера швейного цеха, в прошлом году – 4. Создается впечатление, что в условиях избыточной численности сокращение используется и в качестве инструмента разрешения трудовых конфликтов (см. раздел «конфликты»). Условия найма. Практически все работники заняты на условиях бессрочного трудового договора. С вновь принятыми работниками заключаются договора по новой форме, но, тоже бессрочные. Гарантии занятости, обеспеченные таким типом трудового договора - принципиальная установка руководства. Индивидуальные контракты (их немного, около 20) заключены по всем управленческим позициям – от начальников цехов до директора. Кроме того, на условиях индивидуального контракта работает небольшая часть вспомогательных рабочих (см. раздел «Оплата труда»). Все контракты так же бессрочные, обеспечивают те же условия занятости, кроме зарплаты, она оговаривается индивидуально. Условия индивидуальных контрактов находятся вне сферы компетенции ОК, их решает директор и ОТИЗ. Повышение квалификации. Ранее на предприятии существовал учебно-курсовой комбинат для подготовки рабочих всех специальностей, необходимых фабрике. В настоящее время на предприятии отсутствует формализованная система профессионального обучения и повышения квалификации. Большинство работников фабрики имеют многолетний стаж работы на данном производстве и высокую квалификацию. Часть новых работниц приходит на фабрику после окончания техникума, часть появляется на предприятии, уже обладая базовыми навыками. Обучение новых работников производится индивидуально, на рабочем месте, обязанности по обучению вновь принятых рабочих возложены на технологов цехов. Обычная практика заключается в том, что при приеме рабочего или после окончания срока ученичества, который составляет от 3 до 6 месяцев в зависимости от специальности, работнику присваивается сразу высший разряд. Аттестация работников, существовавшая ранее на предприятии, в последние годы не проводилась. Таким образом, большинство работников фабрики имеют максимально высокую квалификацию и возможности их дальнейшего профессионального роста ограничены. Случаи повышения квалификации руководителей и ИТР единичны – за счет предприятия получили второе высшее (экономическое) образование два руководителя, три сотрудника из числа ИТР получают высшее образование за счет предприятия в настоящее время - заочно обучаются в институте легкой промышленности в Москве. Решение о направлении на обучение/повышение квалификации принимаются в каждом случае индивидуально, по представлению непосредственных руководителей. СИСТЕМЫ ОПЛАТЫ ТРУДА И СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА Кардинальных изменений в системе оплаты труда на предприятии не было. У работников основного производства (вязальное, швейное) – форма оплаты сдельнопремиальная, у вспомогательного производства, управленцев и ИТР – повременнопремиальная. Сохранилась традиционная 6-разрядная тарифная сетка. Сдельная форма введена давно, еще в конце 80-х годов. Соблюдаются все положенные по закону выплаты (вредное производство, переработки, совмещение профессий и т.д.) Существенную часть заработной платы составляют премиальные выплаты. Согласно Положению о премировании система начисления премий дифференцирована для различных категорий персонала. Размер премий составляет от 50 до 75% заработной 13 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 платы: вязальный участок – до 60%, раскройно-швейный цех - до 90%, красильный цех - от 50 до 60%. У ИТР – 70%. У сдельщиков премия зависит от выполнения плана и соблюдения качества продукции. Также в зависимости от сложности работы делается добавочный коэффициент – 1,1; 1,15. Хотя рабочие-сдельщики работают индивидуально, они завязаны на выполнение месячного плана всего подразделения. И если план по участку выполнен, тогда начинается начисление премий индивидуально в зависимости от собственных показателей - выполнения плана на 120, 130 или 140 %, к которым идет соответствующая премия – 40, 50 или 60%. Дополнительная информация поступает от начальника ОТК с показателями по качеству и браку. При наличии брака принимаются меры – сокращение премии, обычно около 10% («сделку» никогда не трогают). Итак, оплата основных категорий работников формализована, традиционна и зависит от квалификации (разряда), выполнения плана и схемы премирования. Премиальные выплаты не являются реальным рычагом дифференциации заработка в зависимости от результатов труда, а составляют практически неизменную часть заработной платы в зависимости от категории работников. Единственным отмеченным изменением в системе стимулирования труда является введение индивидуальных контрактов с оговоренной заработной платой для руководителей и группы вспомогательных рабочих, обслуживающих новую технологическую линию. Их всего 5 человек. Такой отход от единой системы оплаты труда для отдельной группы рабочих является потенциально конфликтным моментом в коллективе - Все недовольны, никто не знает, сколько они получают (председатель профкома). Повышение тарифов бывает примерно дважды в год, относительно регулярно и с шагом не более 10%. Повышение носит общий характер, всегда затрагивает все категории работающих. Принцип социальной справедливости соблюдается и здесь – например, оплата труда директора находится в зависимости от средней заработной платы, сложившейся на предприятии. Последнее повышение тарифов было в марте 2003 года. ОТиЗ готовит все расчеты, бумаги на подпись директору, который утверждает окончательные цифры. Все, что касается зарплаты, относится к сфере компетенции ОТиЗ. Руководительница ОТиЗ находится в постоянном поиске наиболее оптимальной, по ее мнению, схемы оплаты и премирования – ищет пути снижения затрат. Поэтому часто бывает на производстве, делает хронометраж рабочего времени, выявляет «незагруженный персонал». Именно на основе её данных принимались решения о последнем сокращении избыточного персонала – руководителей линейного уровня (мастеров и бригадиров). Расходы по заработной плате контролируются ОТиЗом. Фонд оплаты труда планируется на год, когда утверждается штатное расписание рабочих и специалистов, средний процент производительности труда (в этом году ФОТ повысили на 25%). ФОТ планируется и по подразделениям. В ОТиЗ разработана своя компьютерная программа, которая производит все расчеты, связанные с оплатой труда, по внесенным расценкам. Данные собираются по всем цехам и сводятся в бухгалтерии. Нужно сказать, что на политику оплаты труда серьезное влияние оказывают внешние факторы. Например, очень трудное время межсезонья, когда сильно возрастает цена на пряжу: «Поэтому мы сейчас в очень трудных условиях находимся и стараемся удержать зарплату на том уровне, на котором она у нас есть» (руководительница ОТиЗ). Или же такой природный фактор, как розлив Волги и качество воды. Весной 2003 года из-за сильного мутного половодья, к которому централизованно перестали готовиться и отслеживать, фабрика была вынуждена остановить красильное производство, что в итоге сбило весь летний график поставок и работ. 14 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 При формировании фонда оплаты труда ОТиЗ отслеживает среднюю зарплату по отрасли («у нас нормальный такой средний уровень заработной платы»), по предприятиям концерна и по городу. Средняя зарплата в октябре 2003 года составила 3100 рублей, что на фоне других предприятий города (преимущественно нефтяных)6 выглядит очень проблемно и отрицательно сказывается на политике создания новых рабочих мест на фабрике. В то же время, даже с оглядкой на другие предприятия, ТФ-2 вынуждена привязывать свою политику в этой сфере к экономическим показателям, которые пока не свидетельствуют о прибыльности. Уровень заработной платы признается крайне низким всеми категориями работников и порождает главную причину недовольства, чем охотно делились работницы во время бесед. Недовольство принимает характер безрезультатного стихийного возмущения без привлечения профсоюза: «Вот мы собираемся, созываем всех, поорали-поорали все и разошлись. И ни к чему толком не пришли» (вязальщица). Социальные выплаты и льготы. Система дополнительных выплат и льгот направлена на социальную поддержку работников. Менеджмент рассматривает обеспечение работников социальным пакетом как способ поддержания стабильности занятости на предприятии. Невысокая зарплата отчасти компенсируется полным соблюдением социальных гарантий работников и некоторыми дополнительными льготами. Социальная направленность выражается в принципе распределения льгот, который носит даже не уравнительный, а «благотворительный» характер – в первую очередь, обеспечиваются наиболее уязвимые категории работников (низкооплачиваемые, матери – одиночки). Это касается не только дополнительных льгот (путевок, материальной помощи и пр.), но и сроков выплаты заработной платы. Первоочередность выплат малообеспеченным работникам, по мере поступления денег на счета, заложено в КД - у нас как - нищие, это которые, знаете, разведенные, одинокие. Сначала они получают. А потом – которые мужья есть (из групповой беседы с рабочими). Вся обширная «социалка», характерная для крупного предприятия с преобладанием женского персонала, рухнула в начале 90-х. В интервью с работницами до сих пор звучит сожаление о ликвидации соцкультбыта (профилакторий, база отдыха, ведомственный детский сад, столовая). Что касается последних 5 лет, то состав льгот в КД, сохраняется в прежнем объеме. Большинство из них носят характер единовременной материальной помощи: в связи со смертью, к свадьбе, в случае длительной болезни. Коллектив фабрики – это семейные женщины средних лет. И здесь продолжает реализовываться советский гендерный контракт «работающая мать»: по-прежнему предоставляются путевки детям работниц (прежде всего матерям-одиночкам); собственная швейная продукция отпускается работницам по низким ценам; недавно в штат был принят гинеколог (что называется, «по просьбам трудящихся»). При принятии нового КД профсоюзу удалось увеличить список специфических «женских» льгот: добавлен пункт о предоставлении матерям первоклассников одного свободного дня с сохранением зарплаты (1 сентября). Предоставляется такая услуга, как перечисление коммунальных платежей за квартиру в счет зарплаты для избежания очередей на почте или формирования задолженности по квартплате. Дотации на оплату детских путевок в круглогодичный лагерь составляют 95% стоимости, на оплату санаторно-курортного лечения - 50% стоимости. Все дополнительные льготы предоставляются согласно КД «при наличии финансовых возможностей». В этом году детскими путевками воспользовались 25 человек. Санаторно-курортными пу- Например, средняя зарплата подразделений ЮКОСа составляет 13192 рубля. В то же время средняя зарплата в легкой промышленности по области составляет 1750 рублей. 6 15 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 тевками не воспользовался никто, поскольку их стоимость даже при наличии дотации остается высокой. УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В УПРАВЛЕНИИ: ПРЕДСТАВИТЕЛЬНЫЕ ОРГАНЫ, КОНФЛИКТЫ И ИХ РАЗРЕШЕНИЕ На предприятии сохранились традиционные формы участия работников в управлении и разрешении конфликтов (профсоюз и КТС), однако реальная включенность работников в управление минимальна и осуществляется, в основном, не через эти каналы, а через линейных руководителей. Это существует в качестве привычной и должной практики. В профсоюзе состоят 90% работающих, включая руководителей всех уровней, в том числе - директор. Не охваченными профсоюзным членством остаются часть работников, вновь поступивших на предприятие. Профсоюз вписан в социальную организацию предприятия как орган поддержания организационной культуры и управления социально-бытовым обслуживанием работников. Текущая работа профкома заключается, во-первых, в поддержании системы социальной помощи, что подразумевает включение в КД максимально возможного количества льгот и их распределение, во вторых, организации культурно-массовых мероприятий – традиционных праздников, подарков к Новому году, 8 марта, 23 февраля. Решение социальных вопросов в условиях преобладания низкооплачиваемого женского труда на фабрике - действительно важная функция, отвечающая социальным ожиданиям работников. В этом плане отношение к профсоюзу потребительское, но, ограничение роли профкома традиционными функциями распределения социальных благ, при существенном сокращении таковых, определяет его низкую востребованность большинством работниц (говоря о снижении роли и значения профсоюзов, работницы вспоминают социальные блага 20-летнией давности). Похоже, что профсоюз реально работает только с определенной группой работников (имеющих первоочередное право на льготы). Что касается вопросов заработной платы, то они не связываются с профкомом - мы понимаем, что это не в ее силах. Профсоюз ассоциируется только с председателем профкома, как лицом, имеющим доступ к администрации, наряду с другими руководителями. Проведенные интервью свидетельствуют об отчуждении работниц от профсоюза, крайне низкой включенности в его деятельность: работницы не знают содержание КД, не могут вспомнить участия в профсоюзных собраниях, отсутствует восприятие профсоюза на уровне цеха. Освобожденный председатель профкома была избрана на должность 3 года назад. Она формулирует первоочередные задачи профсоюза на предприятии следующим образом: борьба за повышение тарифов и обеспечение доступа профкома к экономической информации. Несмотря на то, что она очень старается, сломать стереотип патерналистских отношений с администрацией не может. Участие председателя профкома в планерках, комиссии по сокращению, скорее ритуальное действие, чем реальная включенность в управление. Директор относится к профсоюзу, как к необходимому элементу структуры предприятия, но его место строго определено ролью культмассового организатора - С профсоюзом мы эти темы (финансовое положение, зарплата) не обсуждаем. Я думаю, что это не надо, руководители решают. Профсоюз помогает решить некоторые вопросы. Профсоюзного бюджета, как такового, практически не существует. Профсоюзные средства рассматриваются как часть общего бюджета предприятия, поэтому председатель профкома весьма ограничена в распоряжении суммами профсоюзных взно16 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 сов. Вплоть до крайних случаев, когда в счет профсоюзных средств, профкому выделяется продукция предприятия на реализацию. Действующий КД принят в прошлом году сроком на 3 года. Структура и содержание его соответствуют типовому, текст подготовлен на основе прежнего КД с учетом положений нового трудового кодекса (ТК). Процедура обсуждения и принятия договора традиционна и соблюдается без изменений много лет: проект готовит профком, затем коррективы вносят соответствующие службы (ОТиЗ, плановый отдел, техника безопасности и пр.). Председатель профкома оценивает переговоры по поводу содержания КД как очень тяжелые, в частности, предложения профкома по поводу повышения минимальных тарифов, выделения дополнительной спецодежды (помимо типового перечня) были отклонены - все, что касается денег, ничего не прошло. Тем не менее протокол разногласий содержал одну статью, где речь шла о несогласии профкома с тем, что содержание льгот распространяется на всех работников, а не только членов профсоюза7. Конфликты. Коллективных трудовых споров на предприятии не было. Индивидуальные конфликты гасятся на уровне линейных менеджеров («решаются в рабочем порядке»). Опыт разрешения индивидуальных трудовых конфликтов при помощи профсоюза не был успешен. Из-за вмешательства обкома в один из таких конфликтов вынуждена была уйти с предприятия бывший профсоюзный лидер. Нынешний председатель профкома попыталась отстаивать права бригады на оплату сверхурочных, но это привело к увольнению работников - администрация провела хронометраж рабочего дня и сократила 2 работников, претендующих на дополнительные выплаты. Это настолько ее напугало, что она не стремится вмешиваться в трудовые конфликты. Что касается КТС, то, по меньшей мере, год, это полностью неработающий орган: ни председатель профкома, ни начальник ОК (обе – члены КТС) не смогли вспомнить, ни кто ее возглавляет, ни когда она последний раз собиралась. СОЦИАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ На фабрике, в основном, сохраняется социальная структура, характерная для советских предприятий. Так как на предприятии нет ни представителей концернавладельца, ни собственных более-менее значимых акционеров, то деление по степени обладания собственностью здесь отсутствует. В то же время в число топменеджеров, помимо производственников (главный инженер, главный энергетик) вошли руководители «рыночных структур» (руководительница плановоэкономического отела, и руководительница отдела маркетинга). На производстве после сокращения низшего менеджмента в лице бригадиров и мастеров социальная «вертикаль» сильно упростилась. Оставшиеся руководители низшего производственного звена по своему положению и самоощущению ближе к рабочим, чем к менеджерам. Таким образом, единственными представителями среднего менеджмента можно назвать начальников цехов, поскольку руководители административных подразделений низведены до уровня клерков. Очевидно деление на рабочих основного и вспомогательного производства и, пожалуй, эта линия наиболее социально выражена8. Это мужские и женские рабочие меДиректор был категорически против распространения действия льгот только на членов профорганизации, вплоть до скандала – написал заявление о выходе из профсоюза, потом, правда, забрал заявление назад. 8 Под вспомогательными рабочими в данном случае понимаются те, кто обслуживает производственную инфраструктуру 7 17 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 ста с совершенно разным уровнем оплаты труда. Основные цеха – швеи и вязальщицы на «сделке», обладающие узкой квалификацией, нигде более в городе не востребованной. Причем профессия вязальщицы трикотажного полотна еще более жестко привязана именно к этому производству: «Мы выучились уже и куда-то нам сейчас переучиваться… просто некуда» (вязальщица). В отличие от швей, для них увольнение однозначно ведет к потере специальности и нисходящей мобильности (особенно учитывая «критический» для рынка труда средний возраст – 40 лет). Поэтому состав коллектива вязальщиц отличается постоянством – стажа менее 10 лет нет ни у кого, все пришли сюда после окончания специализированного техникума. Во вспомогательных цехах заняты преимущественно рабочие-мужчины универсальных профессий (слесари, электрики и т.п.), которые потенциально более мобильны на рынке труда в силу широкой, а не отраслевой квалификации. Работники вспомогательных производств идут по повременно-премиальной схеме оплаты. Уровень их оплаты выше, чем у работниц основных профессиональных групп. Возможно, это отчасти связано с изменением значений основного и вспомогательного производств. Последнее приобретает особую важность в условиях перебоев с поставками, зависимостью от дорогостоящего водо- и энергоснабжения, а также вероятности приносить дополнительный доход, например, предоставляя услуги сторонним организациям как в нашем случае с котельной. Поэтому здесь необходимо удержать высококвалифицированный мужской персонал: «… последний год маленько штат устоялся, а раньше была постоянная текучесть, всех молодых надо было обучать в процессе работы. <…> Вот была у нас сложность с машинистом, тогда я договорился о повышении оплаты, администрация повысила оплату, премию» (начальник цеха). Можно сказать, что ядро коллектива предприятия формируют рабочие основных цехов: «У нас устоявшийся коллектив, смены нет, большинство имеют максимальную квалификацию» (мастер). На вспомогательном производстве ротация кадров значительно выше, но и там, безусловно, есть «костяк». Внутри цехов основного производства также существует деление на мужские и женские рабочие места: это немногочисленные наладчики (называемые поммастера) и швеи и вязальщицы. Все эти категории находятся на сдельной оплате, заработок наладчиков зависит от «сделки» швей или вязальщиц. Однако уровень оплаты – значимый водораздел, он различается в 2-3 раза, хотя возрастной, квалификационный и образовательный уровни одинаковы. Данное обстоятельство может иметь несколько объяснений. Во-первых, перед нами типичное «женское» предприятие, малопрестижное в городе нефтяников с точки зрения занятости и оплаты. Ситуация с занятостью в городе с населением в 117,5 тыс. человек неблагополучная9. Сменить место работы совсем непросто, для женщин – это единственный вариант уличной торговли. Дешевая стоимость женской рабочей силы открывает путь эксплуатации чувства привязанности к своей фабрике и к работе. Во-вторых, в ситуации, когда руководство нацелено на сохранение коллектива и минимизацию затрат на привлечение со стороны и обучение новых кадров, мужчиныработники ценятся гораздо выше - их мало, они являются кадровыми работниками, мужские вакансии заполняются с трудом. Женские вакансии не вызывают такой 9 Вот некоторые цифры: к декабрю 2002 года уровень безработицы составил 1,8 % от общего числа трудоспособного населения (по области - 1,6%), большинство стоящих на учете в центре занятости женщины. Город находится в числе городов с наибольшей задолженностью перед безработными по выплатам. В декабре 2003 года Департамент ФГСЗН провел в малых городах области выездные ярмарки вакансий. В отчете, опубликованном в областной газете раздел о городе назван «Не хватает вакансий для женщин». 18 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 обеспокоенности, что хорошо видно на примере швейного цеха (туда берут «с улицы»). Поэтому «держатся» за тех мужчин, которые есть, попустительствуя даже пьянству. Вот как о своем «непутевом» наладчике рассказывает бригадир швейного цеха: Чем вот мы ждем: сегодня он будет - завтра он не будет, сегодня он пьяный – завтра вот какой-то! Второй ничего не умеет, два года работает, и все как ученик ходит. Да никто просто-напросто не ищет (нового наладчика – прим.), не делает заявку. И.: И не наказывают? Р.: Ничего не бывает. Его в том году что ли, знаете, вроде бы даже и уволили. И тут же через два дня за ним снова сбегали и опять его вернули. Уже по контракту». В третьих, сказываются гендерные стереотипы в оплате труда мужчин - основных кормильцев и женщин, чей заработок играет дополнительную роль. Дискриминация в оплате труда рационализируется и не подвергается сомнению или пересмотру: «У нас как - мужья есть» (вязальщица, 38 лет). На удивление интервьюера, вызванное разницей в 2-3 раза в оплате труда мужчин и женщин в основных цехах, работницы реагировали с не меньшим удивлением: «Чего возмущаться-то? Никто ничего не возмущался. Просто возмущаемся, что он непутевый у нас. <…> Уж на эти деньги, мы сто раз говорили, можно найти путевого». Низкая самооценка женщин-работниц подкрепляется дискриминационными практиками на рынке труда. Объясняя ситуацию дискриминации и податливость патерналистски настроенного коллектива, бригадир швейного цеха подытожила: «Знают – некуда деваться, в 45 лет никуда не уйдешь, если здесь проработал 20 лет! Скоро уж только на утюг переходить!» (т.е. на самую простую операцию). В итоге гендерный разрыв в оплате труда считается справедливым и в женском коллективе не проблематизируется. Формально все мужчины-наладчики обладают высшим 6 разрядом (у вязальщиц потолок – 4 разряд). Эта работа считается мужской, однако с ней успешно справляются и женщины-вязальщицы, что особенно приветствуется в условиях сокращения численности персонала и постоянной взаимозаменяемости. Работников-мужчин поддерживают и тем, что их, в отличие от женщин, не отправляют на 2/3 при вынужденном простое, начисляют всевозможные формальные выплаты за капремонт оборудования и проч. У работников универсальных профессий больше шансов повысить свою квалификацию или даже овладеть новой, т.к. одно из направлений снижения затрат достигается за счет совмещения профессий: «Для конкретных специальностей на фабрике - стропальщик, зацепщик - да, их надо специально обучать, приглашаются преподаватели и прямо на объекте обучаются» (начальник цеха). По нашему мнению, перед нами вариант социального предприятия, направленного, в первую очередь, на сохранение коллектива и предприятия как социальной единицы. Как убедительно сказал мастер цеха: «Как мастер, я считаю, что самое главное в моей работе – организация рабочих мест для рабочих. Обеспечение их работой. Каждый участок надо обеспечить полотном, каждый рабочий должен быть защищен согласно технике безопасности». В самом деле, даже когда нет работы – ее стараются найти: заставляют убирать территорию, рабочее место, чистить машины, перебрасывают на другие участки. В чем еще это выражается? В патернализме руководителя предприятия и патерналистских ожиданиях коллектива, отраженных в анкетах (обеспечить работой весь коллектив, сожаление о снижении роли профсоюза, ностальгия о былых временах и исчезнувшей социальной инфраструктуре). Сохраняется вера и ориентация на принцип социальной справедливости, на коллективный труд и общий результат, четко выражена ориентация на социальную защиту, 19 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 предоставляемую предприятием. Это ключевые личностные качества работников. Принцип социальной справедливости наглядно виден на примере из сферы оплаты труда: заработная плата директора находится в прямой зависимости от средней заработной платы, сложившейся на предприятии КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА На предприятии отсутствует понимание корпоративной культуры как управленческой стратегии. Скорее здесь следует говорить о сложившей организационной культуре, которая не актуализируется менеджментом вообще. Она воспринимается как данность, не требующая инноваций или инвестиций, каких-либо нестандартных управленческих решений, как характерная черта данного трудового коллектива «Я думаю, что она уже образовалась. Определенная культура предприятия. <…> Я тут практически меньше всех работаю - 13 лет, а люди по 20 лет работают. Уже сорганизовались» (директор). За годы реформ на фабрике остался небольшой, но крепко спаянный коллектив. Все, кто хотел и имел возможность – ушли: «Знаете, у нас последнее время нет текучки, настолько устоявшийся коллектив, что особой смены кадров нет. Молодежь сюда мало идет. В швейном еще люди приходят, а вот у нас в красильном – практически нет. Меньше 10 лет стажа практически нет ни у кого» (мастер). Вспоминая с грустью о том, как было раньше (точка отсчета – это не 5 или 10 лет, а все 20), с явным сожалением работницы говорили о переходе к учету индивидуальных результатов труда, когда размывается основа коллективной идентичности: - Раньше в бригаде, например, там кто-то брак сделал - у нее вырезка большая – и она по всей бригаде. А сейчас кто-то провиниться – и всё снимают (с виновного – прим.). - Каждый за себя сейчас у нас! Работает. - Да, каждый за себя. И.: А вам как лучше? - В бригаде, конечно. - Мне, например, в бригаде лучше было. - Ага. Всем нам. - С бригадира спрос! (все одобрительно кивают – прим.) И ответственности, мне кажется, больше было, чем сейчас. Сейчас каждый за себя работает. <…> На наш взгляд, особенности оргкультуры предприятия характеризуются тремя элементами: Во-первых, это культура традиционно женского предприятия с плотной сетью взаимодействий и важностью персонифицированных контактов в трудовых отношениях. Во-вторых, это исключительно исполнительская культура, подпитывающая патерналистские ожидания и настроения и, в свою очередь, рождающая низкий уровень инициативности (тем более что упрощенная управленческая схема перекрывает каналы вертикальной мобильности всем категориям работающих). Здесь нет качественно новой рабочей силы, зато в избытке острое чувство социальной справедливости и ответственности. Сказываются стереотипы / модели неконкурентного взаимодействия. Все равны, все поровну – вот лейтмотив наших бесед с рабочими. Перед нами долговременный стабильный коллектив с устойчивой социальной организацией и выстроенной системой патернализма, без каких-либо признаков социального расслоения – он однороден. Дистанция между менеджментом и персоналом создается за счет низкого уровня информирования рядовых сотрудников, их «выключенности» и роли исполнителей. И, наконец, это культура работников-ветеранов. В отли20 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 чие от двух предыдущих этот элемент в управленческих решениях не используется никак, а просто эксплуатируется по привычке. Почему же молодые женщины 36-38 лет сохраняют приверженность советским практикам и трудовым ценностям? Почему так устойчивы поведенческие стереотипы работников? Ведь судя по анкетам, отсутствует идеализация современного положения предприятия, есть критический настрой, не изменяет чувство реализма. В этой связи стоит вспомнить М.Грановеттера, который представлял «неформальное» не как сегмент рынка, а как способ существования формальных норм, как тип отношений, пронизывающий всю трудовую сферу. Это компромисс, существующий между работниками и работодателем, запускающий механизм «теневой компенсации невысоких заработков».10 Иными словами, скромная зарплата компенсируется соответствующими трудозатратами, низкой производительностью труда, удобным графиком работы, соблюдением всех трудовых гарантий и льгот, мощнейшей неформальной структурой и лояльностью начальства, которое на многое «закрывает глаза». Действительно, такой вариант занятости по типу советской «удобной женской работы» устраивает семейных 40-летних тружениц (и даже 21-летняя ИТР, несмотря на низкую оценку своего рабочего места, уходить с предприятия не хотела бы). Где еще в небольшом городе они смогут трудиться в привычном неспешном ритме, «в тепле» (что подчеркивалось неоднократно), отпрашиваться, подменять друг друга, сидеть на оплачиваемых больничных, обращаться в профком, брать отпуск, в случае простоев получать 2/3 зарплаты, и спокойно ждать пенсии? Оборотной стороной является крайне низкий уровень оплаты труда. Это своего рода компромисс: руководство признает, что только данная категория работников (или рабочая сила именно такого качества) согласна работать на подобных предприятиях с символическим уровнем оплаты, а работники понимают, что только здесь они могут рассчитывать на соблюдение своих трудовых прав и найти вариант занятости, устраивающий по многим параметрам. В итоге преобладание мотивации «стабильность» вместо «доходности» снижает накал недовольства. Если вспомнить присказку о «тех, кто приходит работать, и тех, кто приходит зарабатывать», то в данном случае применим только первый вариант. Таким образом понятие удобства является ключевым для понимания относительно успешного функционирования данного коллектива. «Удобство» применимо не только для «работающих матерей», но и для мужчин. Не случайно в качестве важнейшего фактора при оценке своего рабочего места мужчины-наладчики называли удобный график работы (с 7 до 16 часов). Были случаи, когда уходившие с предприятия в поисках лучшей доли мужчины по истечении какого-то времени возвращались сюда же, потому что «удобно, и сам я отсюда ни за что не уйду» (помощник мастера). Для этих мужчин удобство – это соотношение собственных трудозатрат к оплате труда. И то, и другое здесь выдерживается на низком показателе. Повторим: на предприятии остались те кадры, которых устраивает именно неинтенсивный характер работы, условия, режим, умеренность нагрузок, отсутствие жесткого контроля: «У нас сейчас работает один временный работник, это связано со специальностью - он работает экскаваторщиком. К сожалению, нам не удается взять человека по этой специальности на постоянную работу. Зарплата недостаточно высокая, но его устраивает тот график, который мы ему даем» (начальник цеха). Таким образом, оргкультура предприятия обладает значительным запасом инерции. Управление и контроль со стороны вышестоящих воспринимаются работниками как Барсукова С.Ю. Формальное и неформальное трудоустройство: парадоксальное сходство на фоне очевидного различия // Социс, 2003. № 7. С. 8, 15. 10 21 Проект «Менеджмент и трудовые отношения в современной России» ИСИТО - 2003 естественные и необходимые отношения, а задачу администрации видят, прежде всего, в обеспечении всех сотрудников работой. Негативными внешними фактором является общей структурный кризис легпрома, который хоть и сохраняет «дружественную женщинам» окраску, но был и остается периферийным сегментом экономики. Если раньше был повод гордиться, что фабрика – крупнейшее «женское» предприятие, сегодня это означает социальную обремененность бизнеса. Последнее усугублено общим разительным падением статуса рабочего класса, что отрицательно сказывается на самоощущении и профессиональной идентичности работников предприятия. Более нет поводов чувствовать себя гегемоном. 22
