Какую структуру управления использовать в холдинге?
advertisement
Какую структуру управления использовать в холдинге? Централизация или Децентрализация? По завершении этапа первичного накопления капитала многие собственники обнаруживают, что являются владельцами большого количества разрозненных активов или же идеологически взаимосвязанных бизнесов. Юридически эти структуры могут быть оформлены самыми разнообразными способами. Но собственнику, желающему сохранить эти компании для себя, понятное дело, понадобится создать нечто вроде холдинговой структуры. С нашей, управленческой, а не юридической точки зрения, холдингом вообще является некая бизнесструктура, когда материнская компания владеет другими компаниями группы. Об оптимальных управленческих схемах для работы холдингов рассказывает управляющий партнер “PriceWaterhouseCoopers Украина” Борис Краснянский Управленческая модель холдинга может строиться по двум схемам: холдинг занимается оперативным управлением всеми компаниями, входящими в группу, или только бизнес-портфелем группы. Управление бизнес-портфелем группы означает, что холдинг играет роль финансового инвестора. Например, он решает, продавать или нет компанию, входящую в группу, занимается поисками выгодных объектов для поглощения и ставит финансовые задачи перед всеми предприятиями на определенный период. Противоположная модель — когда холдинг занимается оперативным управлением принадлежащими ему компаниями. В таком случае большинство управленческих вопросов решается на уровне руководства холдинга — обычно крупной структуры, где работают сотни людей. Как правило, реально существующие холдинги имеют гибридную модель управления, тяготеющую, однако, к какому-нибудь одному из двух экстремумов. Я считаю, нельзя говорить, что для отрасли лучше подходит какая-то конкретная модель построения холдинговой компании. Например, в финансовом секторе бытуют два полярных мнения о централизованном управлении холдингом. Например, Citigroup в этом году продала свой страховой бизнес в США, сочтя, вероятно, что интеграция страхового и инвестиционного бизнеса невозможна. И противоположный пример — итальянская группа компаний Mediolanum, включающая банк, бизнес по страхованию жизни и инвестиционные услуги. Эти компании интегрированы: имеют общих финансовых консультантов, которые продают весь спектр услуг — банковские продукты, страхование жизни и инвестиционные услуги. И хотя банк, страховая и инвестиционная компании — отдельные юридические лица, они выступают в роли так называемых продуктовых фабрик. Они сами не решают, какие продукты производить, а лишь выполняют волю холдинговой надстройки. Кроме того, у Mediolanum централизованное IT, общие службы HR, маркетологи, финансисты и юристы. Впрочем, можно привести пример и децентрализованных холдингов в финансовом секторе. Тогда в группе компаний, входящих в финансовый холдинг, имеются совершенно самостоятельные банковские, страховые, инвестиционные компании. И в каждой есть свои финансовая, -HR-, IT-, PR-, маркетинговые службы. В таких децентрализованных холдингах абсолютно все вопросы бюджетирования должны быть отданы на откуп предприятию. Холдинг устанавливает лишь норму возврата на инвестиционный капитал, которую должна обеспечить компания. В этом случае директора входящих в холдинг компаний самостоятельны в своих действиях. Они решают, какие ресурсы необходимы, какие услуги оказывать, какие цены устанавливать, каких специалистов набирать и т.д. При этом руководство холдинга не вмешивается в производственный процесс. До поры до времени, конечно. Оно наблюдает за исполнением задачи со стороны. Конечно, в форс-мажорных обстоятельствах холдинг может выступить кризисным управляющим — сменить топ-менеджмент компании, вообще продать предприятие или предпринять любые другие действия, характерные для кризисных условий. Если холдинг децентрализован, то универсального рецепта, как должны вести себя горизонтальные структурные единицы, нет. В такой структуре каждый директор отвечает за бизнес своего предприятия. Если ему выгодно сотрудничать с другими предприятиями группы, он с ними сотрудничает. И для него абсолютно не важно, продает компания свою продукцию на внешние рынки или предприятию своей группы. И тут всегда есть большое искушение поиграть на ценовом факторе: продавать продукт дешевле (или дороже) “своему” предприятию, чем рынку. Просто каждый отвечает за свою прибыль. Но такую внутрифирменную конкуренцию можно контролировать с помощью службы HR, которая разрабатывает компенсационный пакет для каждого директора. Так, если мотивация топменеджеров завязана не только на собственном результате, но и на общей прибыли группы компаний в целом, то он уже будет думать, как вести бизнес с другими директорами. Частичная централизация Я уверен, что во многих холдингах стоит централизовать некоторые службы. Тем более если такие действия приведут к экономии затрат. Итак, если акционеры и менеджмент решили начать централизацию, то для начала советую определиться, какие функции разумнее всего оставить на Какую структуру управления использовать в холдинге? предприятиях, а какие — переместить в холдинг. Для наглядности приведу пример. В группу компаний входит банк и производственное предприятие. Есть ли смысл в таком случае централизовать HR-службу? Мой ответ — нет. Персонал очень разный. Соответственно, разная мотивация и подготовка специалистов. Если же в холдинг входят, например, производственные предприятия одной отрасли или существует вертикальная интеграция, как в нефтяных компаниях, то, скажем, службу по персоналу выгоднее централизовать. Для этого необходимо знать, сколько стоит содержание HR-службы в каждой из компаний и просчитать расходы на тот случай, если она будет сосредоточена в холдинге. Кроме этого, необходимо учесть, сможет ли одна структура обеспечить потребности всех компаний. А вот централизация IT-службы в холдинге, скорее всего, оправданна. Когда компании имеют одну технологическую платформу, это упрощает процесс управления. И, что важно, значительно экономит средства на закупку оборудования. Также я бы посоветовал в холдинге централизовать дорогие ресурсы. Например, юристов (хорошие специалисты недешево обходятся компании). Однако в этом вопросе нет безапелляционных утверждений. Многое зависит от желания акционеров и способностей менедж-мента. Полная централизация Исходя из моего опыта, в украинских холдингах наблюдается тенденция к централизации всех функций. Все компании, входящие в такой холдинг, несамостоятельны, хотя могут являться отдельными юридическими лицами. В таком случае все решения принимает холдинг: что производить, когда и в каких объемах продавать, каких нанимать людей. То есть все вопросы операционного управления и бюджетирования сосредоточены в холдинге. Соответственно, о взаимодействии между линейными подразделениями не может быть и речи. В холдингах с централизованной системой управления целесообразно выделить профильные и непрофильные активы. И те, которые попадают под определение непрофильных, нужно объединять в один дивизион. В некоторых компаниях это называется бизнес-инкубатором. Для контроля и развития этих активов выделяется специальная группа людей. Они следят за развитием этих компаний. И могут предложить либо продать их, либо развивать дальше, если появляется возможность сделать актив прибыльным. Резюме Вообще, хочу отметить, что холдингов с только централизованной или только децентрализованной системой управления не существует. Но как бы там ни было, в холдинге, который управляет бизнес-портфелем компании, всегда можно провести частичную централизацию. И, наоборот, в централизованном холдинге часто оправданно предоставление некоторой свободы компаниям. Главное, чтобы это было обоснованно. Советы тем, кто решил создать холдинг 1. Если собственники принимают решение о создании холдинговой структуры, юридические вопросы должны быть подчинены вопросам управленческим. Я неоднократно видел, как красиво выстроенная юридическая схема управления холдингом натыкалась на сложности в построении структуры управления. Поэтому всегда нужно начинать с создания управленческой структуры, которая позволит достигать максимальных бизнесрезультатов. А потом под эту структуру юристы должны разработать систему владения. К примеру, есть модели, в которых управление группой компаний сосредоточено в холдинговой структуре. Но оно может быть сосредоточено и вне холдинговой структуры, в каком-то отдельно стоящем корпоративном центре. И, естественно, лучше с этой точки зрения, чтобы управляющая структура входила в состав холдинга. 2. Прежде чем строить холдинг, необходимо изучить существующую практику. И помнить, что не всегда централизация хороша — не во всех отраслях, не по всем функциям. В любом случае, эти процессы требуют времени. Опасно пытаться их форсировать. Потому что централизация предполагает не только построение линии отчетности, бизнес-процессов и т.д., а и, в первую очередь, изменение менталитета компании. Построение самой системы холдинга и наем правильного персонала могут занять от одного года до двух лет. 3. Собственник, собирающийся создавать холдинг, не просто владеющий всеми компаниями, а концентрирующий некоторые функции управления, должен быть готов к тому, что придется некоторых управленцев сократить, а других набрать. В том числе это касается и топ-менеджеров, которые могут оказаться не готовы к работе в новых условиях. Если же решимости на этот шаг нет, то процесс построения эффективного холдинга может затянуться на длительный срок и привести к падению стоимости группы, а не к ее росту. Борис Краснянский, управляющий партнер PriceWaterhouseCoopers Украина BUSINESS, №51 (674), 19 ДЕКАБРЯ 2005 ГОДА PricewaterhouseCoopers 2
