проблемы развития предприятий трансформаторостроения

6/2005
ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ
ТРАНСФОРМАТОРОСТРОЕНИЯ
Рябов В.И.
ГК «Тольяттинский трансформатор», г. Тольятти,
Севостьянов П.Р., Немцев А.Д.
Тольяттинский филиал Самарской государственной
экономической академии, г. Тольятти
А
нализ показателей работы предприятий трансформаторостроения за период 1998-2004 гг. позволяет сделать вывод о том, что наблюдается нестабильность производства, увеличиваются убытки
товаропроизводителей. Причины, спровоцировавшие данную ситуацию, известны. Вследствие почти
полного развала отечественной научно-конструкторской базы в трансформаторостроении при отсутствии финансирования НИОКР стало практически невозможным разрабатывать и внедрять собственные разработки в области технологии и оборудования.
Однако, несмотря на сложившуюся ситуацию,
некоторые предприятия продолжают вести проектирование и конструирование новых изделий. Например, конструкторским отделом ОАО «Трансформатор» за последние 10 лет разработано более 30
типов трансформаторов. Это позволило заместить
часть продукции предприятий-конкурентов, оказавшихся на территории новых государств постсоветского пространства. Между тем, стандартный подход и в проектировании, и в технологии не дал возможности существенно расширить занимаемый
сегмент рынка.
Участие в тендерах при закупках оборудования
показывает, что победителем становится претендент, выпускающий продукцию с высокими техникоэкономическими показателями. В частности, ОАО
«Запорожтрансформатор», выполняя возрастающие
требования заказчиков, используя при этом последние достижения в области трансформаторостроения, производит трансформаторы 4-8 габаритов с
потерями, сниженными на 20-30 % по сравнению с
требованиями соответствующих ГОСТов.
В настоящее время конкурентные преимущества
определяются в основном уровнем технологии и тем,
как она быстро приспосабливается к нуждам отрасли
и рынка. Однако высокий износ основных производственных фондов, недостаток квалифицированных кадров, отсутствие достаточного финансирования не позволяют своевременно и в короткие сроки внедрять
прогрессивные технологии. По тем же причинам на
6
крупных российских промышленных предприятиях
нет возможности получения выгодных кредитов.
Вследствие низких показателей ликвидности и платежеспособности тормозятся инновационные процессы, поэтому предприятия электротехнической промышленности близки к состоянию банкротства, и в
данное время речь идет не о развитии, а о выживании.
В то же время для повышения конкурентоспособности
выпускаемой продукции служба маркетинга ОАО
«Трансформатор» предлагает использовать научнотехнические достижения в смежных областях прикладной науки и прогрессивные методы проектирования и конструирования, а также современные технологии. Применение последних достижений позволяет
сократить цикл разработки и производства трансформатора и увеличить срок его жизни.
Множество проблем, с которыми столкнулись
российские предприятия, по мнению специалистов,
сводятся к одной — низкая способность большей части предприятий быстро и с минимальными затратами реагировать на потребности рынка, так как они
оказались неспособными ни изучать рынок, ни производить продукцию, которая соответствовала бы
потребительскому спросу.
Научно-технический прогресс, высокая динамичность рыночной среды, интеграция рынков сбыта,
сокращение жизненного цикла продукта, развитие
современных технологий и средств коммуникации,
повышение роли профессионализма, изменение организационных структур, усложнение управления
производством в связи с ростом его масштабов, углублением специализации и кооперирования, расширение хозяйственных связей вызывают необходимость приспособления организации к быстро изменяющимся внешним и внутренним условиям жизнедеятельности. Поэтому проблема организационного
развития российских предприятий в современной
ситуации заключается в том, чтобы научиться осуществлять перевод системы управления для достижения поставленных целей в новое состояние в соответствии с изменившимися условиями. Если не уделять должного внимания процессу развития, то будут
СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ
доминировать так называемые динамические, неуправляемые изменения. В этом случае организация
развивается согласно теории эволюционного развития, проходя все этапы: рождение, рост, зрелость,
упадок и в итоге — разрушение. Эволюционное развитие претерпевает и сам жизненный цикл продукта.
Трансформаторостроение находится в переходящей фазе: «зрелость-спад». Обеспечить соблюдение принципа выживания и предотвратить разрушение организации можно через управление процессом организационного развития, осуществляя
плановые изменения. Важно уметь отличать характер изменений, особенно в состоянии кризиса, так
как разные изменения требуют разных шагов и действий от руководителя. Руководитель должен уметь
прогнозировать направление этих изменений, определять причину и место их возникновения. Но ситуация на предприятии осложняется тем, что кроме
объективных проблем, вызванных нахождением
трансформаторостроения на стадии «зрелостьспад», добавляются проблемы из-за нестабильности в управлении (постоянная смена руководства).
Сами трансформаторы с момента начала их промышленного использования пережили следующие
фазы жизненного цикла:
– конец 20-х годов — фаза начала, когда было зарождение промышленной энергетики и определилась необходимость производства данного продукта, были заложены подходы в конструировании;
– 30-60-е годы — рост, продукт за счет новизны и
огромной потребности в электрификации государства находится на резко растущей линии своего
жизненного цикла;
– 60-90-е годы — зрелость, ведется совершенствование изделий, использование новых технологий,
материалов и конструктивных элементов;
с 90-х годов — зрелость-спад, продукт находится
на переходящем этапе.
С технической точки зрения, реальная замена
трансформатора как элемента энергосистемы пока
не просматривается. Академическая наука не видит
альтернативных «приборов» для распределения электроэнергии, хотя постоянно осуществляются проекты
поиска альтернативных источников энергии, которая,
в свою очередь, может иметь принципиально новые
способы распределения. Если взять трансформатор
как вид продукции, то его жизненный цикл относится к
классическому варианту с всплеском интереса в 20-х
годах и массового производства до 90-х годов.
Анализ статистических данных реализации продукции на рынке (например, Московский Электрозавод, «Уралэлектротяжмаш», «Запорожтрансформатор» и др.) позволяет считать наиболее удобным
разделение потребителей на следующие шесть основных типов.
1. РАО «ЕЭС России», входящие в него либо независимые энергосистемы со своим комплексом
электросетей, ТЭЦ, а также межсистемные электрические сети.
2. МПС, железные дороги и производители тяговых электровозов.
3. Различного вида электростанции: ГЭС, ГРЭС,
АЭС.
4. Промышленные предприятия. Сюда включены,
в первую очередь, энергозатратные заводы машиностроения, горнодобывающая отрасль, цветная и черная металлургия и т.д.
5. Нефтегазодобывающая и перерабатывающая
отрасль.
6. Прочие предприятия.
Объемы закупок по каждому из шести указанных
типов потребителей год от года могут довольно существенно меняться, что может быть связано как с
принятием той или иной федеральной либо республиканской программы финансирования, так и с общим состоянием дел в экономике или отдельно взятой отрасли. Тем не менее, имеющиеся в наличии
данные позволяют составить примерное соотношение объемов спроса в процентном отношении (рис. 1)
на трансформаторную продукцию ОАО «Трансформатор» по каждому из шести перечисленных типов
заказчиков.
Рис. 1
С учетом сложившейся ситуации и емкости сегментов рынка потребителей, которые могут стать
приоритетными для ОАО «Трансформатор», более
значимые для данного предприятия направления —
это энергетика и железнодорожная инфраструктура.
Начавшаяся в энергетике реструктуризация предусматривает техническое перевооружение на объектах, подведомственных РАО ЕЭС. Как правило, это сети и подстанции 500 и 330 кВ.
Емкой нишей для ОАО «Трансформатор» служат
железные дороги России. По итогам 2001 г. по программе модернизации и техническому перевооружению железных дорог от МПС предприятие получило
заказов на сумму 250 млн руб. Таким образом, основной объем заказов приходится на удаленные территории. Поэтому необходимо более детально изучать
каждый регион. В 2001 г. под контроль взяты все объекты энергетики — 1000 организаций, 17 железных
дорог, ведется работа с 2500 предприятиями, являющимися энергоемкими потребителями.
7
6/2005
Если рассмотреть развитие подотрасли трансформаторостроения за период 1998-2004 гг. на примере
ОАО «Трансформатор», то по гистограммам рис. 2 и 3
можно увидеть, что годовой выпуск силовых трансформаторов коррелируется с графиком товарной
продукции. Причем, после кризиса в период 19982001 г. включительно наблюдался неуклонный рост
выпуска.
чем 1-3-го габаритов, так как у них более высокая
удельная мощность. Тем не менее, из-за отсутствия
дорогих заказов в 1998-2000 гг. наблюдалось падение удельной мощности трансформаторов; рост начался в 2001 г., а с 2002 г. и среди трансформаторов
малого габарита появились заказы на более мощные в их классе. На рис. 5 можно видеть резкое увеличение удельной стоимости трансформаторов после кризиса 1998 г., в дальнейшем повышение шло
относительно плавно.
Рис. 2. Товарная продукция в действующих
оптовых ценах
Рис. 5. Изменение удельной стоимости
трансформаторов
Рис. 3. Годовой выпуск силовых трансформаторов
На рис. 4 и 5 изображены кривые изменения
удельной мощности и стоимости трансформатора
на килограмм массы. Из них видно, что производство трансформаторов 4-8-го габаритов выгоднее,
Рис. 4. График изменения удельной мощности
трансформаторов
8
Полученная информация и ее анализ свидетельствуют о непростом состоянии рынка трансформаторов. С одной стороны — огромный физический износ,
прогрессирующее старение парка. С другой стороны
— отсутствие финансирования в необходимых объемах для создания резервных мощностей. Такое положение характерно и для других сфер производства.
Выправить ситуацию в отрасли можно с помощью
тщательного изучения потребностей рынка и быстрой
перестройки производства под заказы потребителей.
Улучшить положение предприятий подотрасли помогла бы стабильность в управлении и инвестиции в производство, в том числе и иностранные. Не менее важной проблемой, стоящей перед предприятиями
трансформаторостроения, является кадровая. Она
остро стоит и для рабочих, и для управленческого
персонала. Среди рабочих преобладают работники
старшего возраста, молодежь не задерживается изза тяжелых условий труда и невысокой зарплаты. Все
это приводит к разрыву поколений, то есть некому
прийти на смену уходящим на пенсию.
К сожалению, управленческие решения часто
принимают люди, не имеющие ни профильного образования, ни достаточного опыта работы в данной
сфере, хотя вузы РФ выпускают много специалистов
для электротехнической отрасли, но они не задерживаются из-за отсутствия соответствующего материального стимулирования. Ключом к решению кадровой проблемы явилась бы контрактная система оплаты для молодых работников и улучшение условий
труда для рабочих. Также положительную роль сыграла бы приоритетность при расстановке управленческих кадров, имеющих необходимое образование
и опыт работы.