некоторые аспекты концепции быстрореагирующего производства

49
УДК 338.3.01
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ КОНЦЕПЦИИ
БЫСТРОРЕАГИРУЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВА
В.И. Мамонов
канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и предпринимательства
ФГБОУ ВПО «Новосибирский го сударственный университет экономики и управления» (НГУЭУ)
В.А. Полуэктов
канд. экон. наук, до цент кафедры экономики и предпринимательства НГУЭУ
Е.М. Якутин
канд. экон. наук, доцент кафедры экономики и предпринимательства НГУЭУ (Новосибирск)
Рассматри ваются базо вые эле менты концепции бы строреа гирующего производ ства (QRM), дается оценка совместимости от дельных элементов QRM с некоторыми широко распространенными
в практике управления производством методиками.
Ключевые слова: быстро реа гирующее производст во, критический путь производства, сфоку сированный ры ночный сегмент, POLCA.
Многие отечественные производственные предприятия в последние два десятилетия пробуют реализо вать те или иные управленческие концеп ции и стратегии, направленные на повышение эффектив ности хозяйственной деятельности: системы MRP/ERP-класса,
стандарты ISO или мето ды TQM, «шести сигм», а также
набирающие популярность идеи теории ограничения
систем (ТОС) и инструменты бережливого производства (Lean Production). Однако их применение в большинстве случаев не приводит к решению ключевых, препятствующих дальнейшему росту производства и, что немаловажно, взаимосвязан ных проблем хозяйствен ной
50
деятельности, к числу ко торых на се годняшний день
относятся:
– длительное время выполнения зака за – при том,
что реальное (операцион ное) вре мя, как правило, составляет не более 5 % от всего вре мени выполнения заказа. Осталь ное время данной работой просто никто
не занимается;
– необходимость поддер жания высокого уровня запасов, причем не толь ко сырья и материалов, но и незавершенного производ ства, а также готовой продукции,
а это ведет к росту затрат. Что самое удивитель ное,
при таком высо ком уровне запасов нередко имеет место
дефицит необходимых ма териалов, де талей и комплектующих, связанный с несовершенством применяе мых
систем управления запасами и не точными прогнозами
в условиях длительно го времени выполнения заказа;
– сложность реагирования на срочные заказы в связи с тем, что при появлении такого за каза приходится
«перекраивать» производственное расписание, «проталкивая» какие-то рабо ты в ущерб выполнению других.
Подобная смена приоритетов приво дит к сдаче обычных заказов с задержкой, к сры вам сроков производства
и поставки готовой продук ции, еще больше увеличивая
время выполнения за каза.
Очерченный круг проблем особенно характерен
для предприятий серийного и мелко серийного типов
производств, работаю щих, как пра вило, на заказ. Более
того, постоянный рост спроса на небольшие объемы
крайне разнообразной продукции с функциями, необходимыми лишь за казчи кам, только усугубляет данные негативные моменты.
Почему же попытки внедрения в хозяйственную практику тех или иных «ново модных» управленческих концепций и стратегий не всегда приводят к ре шению перечисленных выше проблем? В чем причина? В допущенных при внедрении ошиб ках или в изначально неправильном выборе концепции (стратегии)?
За ответом обратимся к классикам и процитируем
Рассела Акоффа: «Мы тер пим неудачу чаще всего не потому, что не в со стоянии ре шить возникшую проблему,
а потому, что пытаем ся решить не ту проблему» (цит.
по: [1]).
Акофф, похоже, прав. Все перечисленные в начале
статьи управленческие концепции и стра те гии, как правило, исходят из необхо димости сниже ния затрат и ориентированы, прежде всего, на со кращение реального
времени работы. Однако если реальное вре мя работы
в большинстве производствен ных проектов составляет
менее 5 % от всего времени выпол нения за каза, то о какой эффективности указан ного под хода, а также свя занных с ним упрвленче ских стратегий может идти речь?
Как показывает практика, сокращение операционного времени в два или даже более раз на общем времени выполнения заказа отражается не столь существенно.
А это зна чит, что необходимо пере вести фокус улучшений в совершенно иную плоскость – пе реключиться
с управления за тра тами на управление временем.
Именно на таком под ходе, получившем название TimeBased Competition, или «Конкуренция, основанная на
времени» [2], базируется концепция быстро реагирующего производст ва (Quick Response Manufacturing, QRM),
разработанная американским матема тиком Раджаном
Сури (Rajan Suri) [3]. Ос новная цель данной концепции –
сократить время вы полнения заказа за счет всех операций компании, внутренних и внешних. Таким образом, концентрация внимания на единственном показателе –
времени выполнения заказа – приводит к необходимости поиска ответа на следующие вопросы: что бу дет пониматься под временем выполнения и почему в первую
очередь надо сокращать именно это время, а также каким образом можно использовать названный показатель для принятия управлен ческих решений и оценки их
экономиче ской эффективности.
В кон цепции QRM в данной связи вводится такой
ключевой показатель, как «критический путь производства» (КПП, Manufacturing Critical-Path Time), который
«…определяет ся как обычное календарное время, отсчет которого начинается с момента, когда заказчик делает заказ, проходящий по критическому пути, и заканчивается тогда, когда первое изделие из этого заказа
поставлено заказчи ку» [3, с. 35]. При чем КПП определяет не только самый длинный критический путь выполнения за каза (включая его обработку, планирование потребности в материалах и комплек тующих, логистические операции, составление производственного планаграфика, производство, упаковку, отгрузку и транспорти ровку), но и степень потерь в системе, что принципиально отличает данный показатель от такого традицион ного календарно-планового норматива, как длительность производственно го цикла.
Следовательно, КПП представляет собой аддитивную величину, а сократить КПП – значит сократить общее время выполнения одной или несколь ких стадий
в его струк туре. Добить ся этого можно различными путями. Однако QRM предлагает самый радикальный, в основе которого лежит капитальная реструктуризация
предприятия, связанная с переходом от функциональных подразделений и отделов к ячейкам.
Идея ячеистого производства сама по себе не нова и
используется уже достаточно давно, но в рамках концепции QRM она получила несколько иную проработку.
Во-первых, ячейки QRM всегда создаются вокруг так называемого сфокусированного рыночного сегмента (Focused Target Market Segment, FTMS), то есть фактически
специализируются на производстве кон кретных видов
изделий или полуфабрикатов. Во-вторых, ячейка QRM –
это набор независимых, находящихся в непосредственной близости друг от друга в обособленной зоне с четко
очерченными границами многофунк циональных ресурсов, способных выполнить закон ченную последовательность операций для всех работ, относимых к конкретному
FTMS (что, по-нашему мнению, укладывается в идеологию формирования предметно-замкнутых участков [4; 5]).
И наконец, набор ресурсов включает команду многофункциональных работников, полностью распоряжающихся всеми операциями ячейки, что фак тически означает полную автономию команд в части управления: все решения принимаются ячейкой, весь процесс контролируется ею, более того, ячейки сами планируют и расписывают во времени все операции и ресурсы. А единственная цель коман ды ячейки QRM – сократить КПП ячейки.
Однако изменение структуры предприятия, внедрение в производственную практику ячеек QRM еще не гарантирует сокраще ние времени выполне ния заказа (со-
51
кращение КПП) – нужны новые инструмен ты, прин ципы
и стратегии управле ния. Общеиз вест но, например, что
при загрузке производствен ного обо рудования более
80 % из-за наличия естественных вариаций в производственном процессе резко возрас тает вре мя ожидания
обработки тех или иных изде лий в оче редях пе ред рабочими центрами [6]. Подобная ситуация крайне не желательна при решении за дачи сокращения времени обработки изделий, а сле довательно, и КПП. В рамках QRM
предлагается не допускать таких ситуаций в прин ципе
и следить за уровнем за грузки произ водствен ных мощностей, своевремен но их на ращивая. Та ким образом,
наличие свободной (резервной) производствен ной мощности в рамках ячейки QRM и всего предприятия на
уровне 15–20 % – один из важнейших принципов концепции QRM.
Следующий шаг на пути сокращения КПП связан с определением чрезвы чайно важного для предприятий серий ного типа производст ва кален дар но-плано вого норматива – размера партии предме тов. Вопросам оп ределения обоснованного расчетами размера пар тий предметов и влияния дан ного пока зате ля на экономику предприятия посвящено немало исследований за рубежных
и отече ственных авторов. В рам ках данной концепции,
конечно же, предлагается использовать возможные альтернативные вариан ты расчета оптималь ного размера
партии, но акцент все-та ки сделан на постепен ном и поэтапном его уменьшении на 15–20 % от су ще ствую щего
(либо полученного на ос но ве известной модели EOQ)
в целях сокращения вре мени операцион но го и производственного циклов. Но поскольку дан ный процесс
не может быть бесконеч ным, то уменьше ние размеров
партии также возможно путем внедре ния в производствен ную практику ме тодов, по зволяющих сокра тить время наладки и настройки оборудования. Уточним, что подоб ные методы раз рабо таны в рамках такого ин струмен та бережливого про изводства, как систе ма SMED
(Single-Minute Exchange of Die) [7]. Последнее предложение, касающееся оп ределения размеров партий
предметов, в рамках данной кон цепции также отчасти
сопряжено с идеями бе режливо го производства – это
использование в про изводственной практике широко известного метода переда точных партий.
Еще один важный элемент концепции QRM связан
с ис пользованием в производ ственной практике в целях
планирования и контроля движения материа лов и полуфабрикатов между производ ственны ми ячейками систе мы POLCA (Paired-cell Overlapping Loops of Cards with
Authorization), представляющей собой «накладывающиеся друг на друга цик лы взаимодействия попар но соединен ных ячеек при по мощи карточек и авторизации» [3].
Дан ная система, предназначенная для управления движением потока мате риалов и по луфабрикатов на цеховом уровне, не просто обеспечивает эффективное согла сование операций отдельных производ ственных ячеек, но, что немало важно, хоро шо работает именно
при небольших объе мах про изводства и/или производстве продук ции на за каз.
Система POLCA, ос нованная на циркуляции карточек, «привязанных» к той или иной ра боте, сущест венно
отличается от ана ло гичной систе мы «кан бан», ис пользуемой в бережливом производстве. Канбан сиг нализиру-
ет о необходимости пополнения запаса, когда определенное количество деталей израс ходовано. POLCA же сообщает о наличии сво бодной мощности: соответствующий сигнал отправляется, когда работа завершена и предыду щая ячейка может доставить очередное задание.
Кроме того, POLCA позволяет включать в данную систему офисные ячейки и склады. Словом, POLCA работает
достаточ но эффективно, соединяя вместе все компоненты концепции QRM для ее успешного осуществления.
Итак, каждый из перечисленных элементов кон цепции QRM преследует одну и ту же цель – сокращение
времени. Но как снижение временных затрат отразится
на величине текущих затрат?
Прогнозную оценку изменения величины текущих затрат предприятия в рамках внедрения QRM можно получить, используя «правило шестой степени» [3], разработанное на основе анализа данных по ряду проектов внедрения QRM. Так, например, согласно этому правилу, сокращение КПП на 50 % от текущего значения должно
привести к снижению текущих затрат минимум на 10 %.
Добавив к полученному эффекту увеличение объемов
продаж и доли рынка за счет ускорения выполнения заказов и возможность поставлять продукцию, изготовленную на заказ, за то же время, за которое конкуренты делают стандартные изделия, мы получим, что поиск способов сократить время в масштабе всего предприятия
дает много выгод и мощное конкурентное преимущество.
Однако внедрению ключевых положений рассматриваемой концепции, в частности формированию и функционированию саморегулируемых автономных производственных ячеек, контролирующих свою про изводственную деятельность, могут существенно препятствовать
уже сложившиеся подходы к управлению внутри предприятия. Более того, привычные критерии управления,
основанные на затратном подходе, зачастую тормозят
применение всех базовых элементов концепции QRM,
что характерно и для производственных предприятий
различных от раслей, и для значительной части организаций социально-ориентированной направленности [8].
Так что внедрение QRM потребует пересмотра традиционных подходов к определению себестоимости (например, в части определения величины накладных затрат),
к оценке эффективности использования ресурсов (в том
числе уровня загрузки про изводственной мощности) [9]
и изменения других стереотипов мышления управленческого звена. Следовательно, подобные изменения
должны принимать форму новой парадигмы управления, основанной на временнoм подходе.
Литература
1. Гараедаги Дж. Сис темное мышление. Как управлять хаосом и сложными процессами. Платформа
для моделирования архитектуры бизнеса / пер. с англ.
Минск: Гревцов Букс, 2011. 480 с.
2. George S.Jr., Thomas M.H. Competing against time:
How time-based competition is reshaping global markets.
USA: Free Press, 1990. 304 p.
3. Сури Р. Время – деньги. Конку рентное преимущест во быстрореагирующего производства / пер. с англ.
М.: БИНОМ; Лаборатория знаний, 2013. 326 с.
4. Мамонов В.И., Полуэктов В.А. Эффек тивность
внутренних регуляторов оперативного управления в обес-
52
печении устойчивости функционирования предметнозамкнутых участков // Известия выс ших учебных заведений. Машиностроение. 2005. № 9. С. 71–76.
5. Мамонов В.И., Полуэктов В.А. Обеспе чение ус тойчиво го функционирования под разделе ний на ос нове регуляторов опера тивного управле ния // Вестник НГУЭУ.
2010. № 2. С. 55–64.
6. Мамонов В.И., Полу эктов В.А. Мето ды и модели
оперативно-про извод ственного менеджмента. Новосибирск: НГУЭУ, 2011. 168 с.
7. Синго С. Быстрая переналадка: Революционная
технология оптимизации производства / пер. с англ. М.:
Альпина Бизнес Букс, 2006. 344 с.
8. Яку тин Е.М., Полуэктов В.А. Практические аспекты методологии организации производства в социальноориентиро ванных системах // Проблемы современной
экономики. 2012. № 3 (43). С. 117–119.
9. Федорович В.О. Проблемы финан сирования и ценообразования инновацион ной деятельности в крупных
корпорациях. Новосибирск: САФБД, 2008. 164 с.