Количество знаков (без пробелов)

GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
Как внедрить электронный документооборот и на какие результаты
Вы можете рассчитывать
Один из плюсов автоматизации документооборота я вижу в том, что
Генеральному Директору становится проще контролировать работу не только
отдельных сотрудников, но и компании в целом
Юрий Горбачев Директор по организационному развитию и информационным
технологиям ОАО «Башкирская электросетевая компания», Уфа
Юрий Горбачев окончил Московский Ордена Трудового Красного Знамени горный
институт по специальности «Электрификация и автоматизация горных работ». В башкирской
энергосистеме работает с 2011 года. Ранее работал директором по организации бизнеспроцессов ОАО «ТГК №9», советником Генерального Директора по перспективному
развитию ОАО «Пермьэнергосбыт», директором по развитию систем управления и
программному обеспечению ТОО «Аксесс Энерго»
ОАО «БЭСК»
Сфера деятельности: транзит электроэнергии между центральной частью страны и
Уралом, передача электроэнергии на территории Башкирии и распределение конечным
потребителям
Численность персонала: более 7500
Магистральных и распределительных сетей 0,4–500 кВ во владении: более 82
тыс. км
Количество подстанций: 3 (500 кВ), 11 (220 кВ), 245 (110 кВ), 330 (35 кВ), 22 294
трансформаторных пунктов (0,4\6\10 кВ)
В 2011 году стартовал проект покомплексной автоматизации нашего предприятия. К
этому моменту некоторые подразделения уже были частично автоматизированы, однако при
этом использовалось разнородное программное обеспечение, а базы данных пяти наших
филиалов не были связаны между собой. Это приводило к ошибкам и делало простейшие
операции трудоемкими. К тому же используемое у нас программное обеспечение уже
устарело, и люди, участвовавшие в его внедрении и развитии, у нас уже не работали.
1
GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
Поэтому мы решили перейти на новую информационную платформу, позволяющую
автоматизировать работу всех служб предприятия в единой комплексной системе. Для
выбора такой платформы мы определили следующие критерии:
1. Это должен быть коробочный продукт российской компании-разработчика, готовой
предложить развитую инфраструктуру для внедрения и сопровождения, включая готовые
проектные технологии и офис или представительство в нашем городе.
2. В платформу должен быть встроен гибкий механизм для автоматизации бизнес-
процессов, позволяющий установить единый регламент для работы с системой, и
контролировать его выполнение.
3. Комплексная
система,
построенная
на
этой
платформе,
должна
обеспечивать
максимально широкие возможности интеграции, в том числе для работы с единой
нормативно-справочной информацией в различных модулях.
4. Для снижения стоимости владения системой
разработчик должен обеспечивать
недорогую тиражную поддержку изменений законодательства в прикладных решениях, а
также развитие платформы для поддержки современных технологий.
В итоге остановились на продукции фирмы «1С». В рамках проекта были выбраны основные
функциональные
модули
будущей
комплексной
системы
-
1С:Управление
производственным предприятием 8, 1С:Консолидация 8, 1С:MDM Управление нормативносправочной информацией, 1С:МТО Материально-техническое обеспечение, 1С:Энергетика.
Управление распределительной сетевой компанией, 1С:Управление Автотранспортом, а
также 1С:Документооборот 8. .
Конечно же все понимали, что система комплексной автоматизации предприятия не
может начать работать в один момент. Не все модули подходили для нашего предприятия
сразу же «из коробки». Некоторые из них требовали адаптации, а некоторые приходилось
значительно перерабатывать. К тому же выяснилось, что до начала автоматизации некоторых
подразделений имело смысл изменить или даже полностью пересмотреть регламенты их
работы. Для внедрения процессного управления мы также должны были перевести все наши
регламенты в формат, принимаемый системой автоматизации. А для запуска системы
мониторинга – ещё и определить состав контролируемых показателей эффективности.
Мы учли все эти факторы при составлении концептуального плана автоматизации
предприятия. План предусматривал постепенный ввод в эксплуатацию различных модулей в
течение нескольких лет. При этом такие модули, которые мало зависят друг от друга,
внедрялись параллельно, чтобы ускорить общий ход автоматизации.
2
GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
Как мы и ожидали, эффект от автоматизации чувствовался сразу же после включения
в работу каждого очередного модуля. С января 2013 года по единым стандартам новой
системы стали работать около 950 сотрудников предприятия. Примерно 350 из них отвечали
за ведение бухгалтерского и налогового учёта, а 600 за создание базы паспортов объектов
ремонтов. В течение 2013 года к ним присоединились 150 пользователей автотранспортного
модуля, 750 участников закупочных процедур и 900 исполнителей задач по процессам
казначейства. Критические процессы каждого модуля сразу же попадали под контроль
руководства. Во многих случаях это помогло проанализировать и улучшить работу
автоматизированных подразделений.
Но больше всего новых пользователей подключилось к системе в январе 2014 года,
когда мы запустили в эксплуатацию модуль 1С:Документооборот 8. В единой базе данных и
по единым стандартам стали работать сразу 3000 сотрудников. Это внедрение стало самым
масштабным внедрением 1С:Документооборот 8 не только у нас, но и в России. Поэтому
именно об этом внедрении я хочу рассказать подробнее.
Этапы внедрения электронного документооборота
В нашей программе комплексной автоматизации предприятия, этот проект стал
десятым по счёту. По опыту предыдущих внедрений, мы разделили проект на несколько
ключевых этапов:
1. Пересмотр стандартов ведения документооборота. До начала проекта в разных
подразделениях использовались разные системы электронного документооборота, не
связанные между собой. При этом большая часть сотрудников работала с документами
только в бумажном виде, или пересылала их по электронной почте. Единых для всех
стандартов работы с документами не было. Поэтому за создание таких стандартов мы
принялись в первую очередь. Мы определили правила оформления, нумерации, обработки
документов. Формализовали маршруты согласования, определили порядок работы с
бумажными оригиналами и разработали методики контроля исполнительской дисциплины.
2. Описание
бизнес-ролей для работы в системе. Следующая важная задача –
определить роль каждого из 3000 пользователей в будущей системе. Для решения этой
задачи нам пришлось составить и проанализировать функциональные матрицы каждого
отдела и сотрудника, выделить типовые бизнес-роли и связать их с нашими стандартами
документооборота.
3
GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
3. Настройка и адаптация коробочной программы. Для настройки программы под
наши стандарты, мы подготовили специальный тестовый набор документов, и пропустили их
через типовую программу. После анализа полученных результатов совместно с ключевыми
пользователями
специфические
мы уточнили настройки
требования.
Например,
программы, а также доработали её под
для
обеспечения
необходимого
уровня
конфиденциальности, мы разработали механизм хранения и обработки отдельных пунктов
поручений и выписок из протоколов Советов и Комитетов Общества.
4. Обучение ключевых пользователей. Индивидуально обучать каждого из 3000
пользователей работе в новой программе – слишком долго и затратно. Многие из них будут
выполнять в программе довольно простые и однотипные действия, поэтому их обучение
решили сделать самостоятельным, для чего разработали подробные инструкции. Однако есть
и такие пользователи, на которых возложено выполнение ключевых задач. Таких
«ключевых» пользователей гораздо меньше, и они выполняют гораздо более сложные и
разнообразные задачи. Поэтому ключевых пользователей мы отдельным потоком обучали
работе в программе, а также использовали их опыт в ходе внедрения. (см. также Как мы
вовлекали ключевых пользователей в работу по автоматизации).
5. Тестовая эксплуатация на сквозном контрольном примере. Ответственный этап
перед запуском программы в реальную работу – это тестирование в условиях, приближенных
к реальным. Обычно «разведку боем» выполняют параллельно с работой в старых системах,
однако такая методика не очень эффективна. На всех наших проектах применяется другой
подход. В течение всего лишь одного дня ключевые пользователи вводят в готовую
программу тестовый набор данных, который собирался для этапа настройки и адаптации.
Буквально за одну-две итерации нам удаётся окончательно настроить и подготовить
программу к запуску.
6.
Опытно-промышленная эксплуатация. Работать в программе мы начали в
январе 2014 года, сразу после новогодних праздников. Всем пользователям заранее
установили ярлыки для входа в программу, и открыли доступ к инструкциям. Убедились, что
каждый может войти в программу, и разрешили всем желающим «попробовать» работу в
программе до официального запуска. В день запуска заработала внутренняя линия
техподдержки, доступная каждому пользователю по телефону и электронной почте.
7. Сбор обратной связи (проблемы, вопросы) по работе системы.
К сбору
обратной связи мы подошли очень серьёзно. Ведь при таком количестве пользователей
системы, каждый час простоя из-за какой-нибудь ошибки в программе можно умножать на
сто или тысячу. Поэтому в первое время на линии техподдержки звонки принимали не
4
GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
только IT-специалисты компании, но и некоторые ключевые пользователи, обученные
заранее.
Все
обращения
на
линию
техподдержки
регистрировали
в
специально
подготовленной системе, а технические специалисты анализировали их для того, чтобы
своевременно выявлять и устранять возникающие ошибки.
Как определить, какие архивные бумаги стоит переносить в электронную
систему
Мы начали работать в новой системе документооборота с «нуля». Все накопленные к
тому моменту бумажные документы остались только бумажными и сейчас хранятся в
архивах. Если же в текущей работе (например, при заключении дополнительного
соглашения) нужно сослаться на какой-то документ, которого в системе нет, то всё просто.
Документ нужно найти в архиве, отсканировать и внести в систему. Таким образом, в
систему попадают только необходимые в работе архивные данные и документы, а не весь их
огромный объём, накопившийся за годы работы.
Как вовлечь ключевых пользователей в работу по автоматизации
Ключевые пользователи модуля комплексной системы автоматизации – это
обладатели ценных экспертных знаний в своей предметной области. Успех проекта
автоматизации во многом зависит от своевременного вовлечения в него ключевых
пользователей. Поэтому мы стараемся вовлекать их на самой ранней – предпроектной
стадии.
Дело в том, что на платформе «1С:Предприятие 8» для каждой предметной области
существует несколько коробочных программ со схожим функционалом, различающихся в
ключевых деталях. Поэтому перед началом очередного проекта, важно правильно выбрать
коробочную программу, которая станет основой нового модуля комплексной системы.
Для того, чтобы сделать обоснованный выбор, мы уже на этом этапе создаём рабочую
группу проекта. Обычно в группу входит руководитель автоматизируемого направления или
отдела, а также ключевые пользователи, которых он назначает. Рабочая группа, вместе со
специалистами по продуктам «1С», определяет критерии, которые важно учесть при выборе
программы.
После анализа критериев выбора, специалисты «1С» демонстрируют рабочей группе
возможности базовых решений на примере конкретных задач из опыта компании. При этом
акцент делается не только на функциональные различия, но и на другие преимущества,
которые можно получить, используя тот или иной программный продукт: сэкономить время
5
GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
на выполнение операции, быстрее найти нужную информацию, не тратить силы на
многократный ввод данных и пр. Во время демонстрации в рабочей группе всегда находился
человек, который спрашивал: «А можно, чтобы программа сделала то-то и то-то?» Такие
вопросы становились катализатором для дискуссии, благодаря которой рабочая группа
вовлекалась в постановку задачи. По результатам демонстрации, специалисты «1С»
записывали пожелания и вопросы, и на следующих встречах обсуждали уже детали
доработок.
В результате члены рабочей группы вовлекались в процесс, и уже с нетерпением
ждали начала работы с новой программой. Более того – подобное воодушевление ключевых
пользователей передавалось и другим. Персонал еще не автоматизированных отделов
подходил к руководителю проекта и спрашивал – когда же возьмутся и за них?
Сколько времени потребовалось на внедрение
Если говорить о времени активного непосредственного внедрения, то три месяца – от
согласования требований до запуска в работу. Но предварительно еще три месяца ушло на
организацию проекта, разработку стандартов документооборота, формализацию требований
к программе.
Как повысилась эффективность бизнеса
1. Стало проще контролировать сотрудников. Программа сама напоминает
сотрудникам об имеющихся задачах. Кроме того, сводную справку по задачам своих
подчиненных может получить любой руководитель на предприятии. Для контроля особо
важных задач у нас есть департамент контроля и аудита, который следит за своевременным
исполнением ключевых бизнес-процессов (например, выполнить поручение директора
нужно к концу месяца). За день до окончания срока департамент напоминает исполнителям
об ответственности. За регулярные нарушения на сотрудника накладываются взыскания. При
этом факт нарушения прозрачен и для сотрудника и для контролёра. Такой подход
стимулирует людей вовремя делать свою работу, поэтому исполнительская дисциплина у нас
значительно повысилась.
Еще один плюс единой системы в том, что теперь в одном месте доступна статистика
по выполнению задач персоналом. У всех сотрудников для однотипных задач установлены
одинаковые нормы времени, с которыми трудно поспорить.
2. Стало проще отслеживать в каких отделах замедляется документооборот. В
информационную систему ежемесячно по предприятию вводится около 10000 новых
6
GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
документов. Если говорить упрощённо, то это в среднем по 1000 документов в каждом
отделении (хотя отделения территориально разделены, но схема работы в них идентична).
Если текущий показатель в конкретном отделении окажется меньше среднего, значит в нём
не успевают вводить все нужные документы. Можно расшифровать показатель по видам
документов, службам, сотрудникам, и уточнить источник проблемы. Обычно это значит, что
в отделении что-то не выполняется, и нужно выяснить – почему они не хотят работать, что
им мешает.
3. Экономия времени сотрудников. Если сейчас кому-то нужно узнать судьбу
отправленного на согласование документа, то ему достаточно просто заглянуть в систему.
Детальный статус согласования документа виден всем заинтересованным сотрудникам.
Таким образом, отпала необходимость уточняющих телефонных звонков в разные отделы.
Ещё в программу заложены автоматические маршруты согласования договоров и служебных
записок. То есть программа, в зависимости от вида документа и его параметров, сама
определяет перечень согласующих и порядок согласования, и следит за исполнением
процесса.
Кроме того, программа автоматизирует создание типовых документов по шаблонам,
упрощает процедуры по работе с входящей и исходящей корреспонденцией, и облегчает
работу сотрудников десятком других незаметных мелочей.
4. Экономия расходов на систему электронного документооборота. Система
электронного документооборота – одна из самых «живых» систем предприятия. Она
развивается и изменяется вместе с предприятием, и эти изменения начинаются сразу же
после внедрения. Чаще всего приходится изменять какие-то детали в стандартах
документооборота – регламентах согласования, настройках ролей, правилах доступа,
шаблонах документов и пр. При отсутствии единой информационной системы, простейшее
изменение в маршрутах согласования договоров приводило к необходимости выпуска
соответствующего приказа, его рассылке, и обязательному контролю исполнения. Сегодня
же, если нам необходимо изменить стандарты и регламенты (например, в связи с
оптимизацией бизнес-процессов), то это можно сделать простым изменением настроек
маршрутов – для всех служб сразу. Причём эту настройку может выполнить наш
собственный IT-специалист. Налицо экономия не только времени, но и денег.
Как не выйти из бюджета при автоматизации
Когда в нашей компании принималось решение об автоматизации, то заранее
невозможно было определить сколько на это может потребоваться денег. Можно было
7
GD_1114_Prilozenie-IT_Gorbachev_1С
только сказать, что внедрение решений от фирмы «1С» обойдётся примерно в пять-шесть раз
дешевле, чем внедрение решений SAP или Oracle. Поэтому первым заданием для выбранного
подрядчика стало: провести обследование предприятия и подготовить концептуальный
технический проект. Стоимость этого этапа составила примерно 6% от общей стоимости
комплексного проекта.
Имея на руках такой технический проект, руководство предприятия смогло детально
проанализировать
потребности
предприятия,
а
также
оценить
трудоемкость
и
ориентировочную стоимость отдельных проектов автоматизации. Кроме того, удалось
разобраться – какие интеграционные возможности могут понадобиться, как нужно
организовать централизованное управление нормативно-справочной информацией, а также
какого порядка внедрения модулей комплексной системы следует придерживаться. Данный
анализ выполнял штатный программист нашего предприятия с опытом разработки и
внедрения программного обеспечения «1С». По всем пунктам технического проекта он
вывел ориентировочное значение трудозатрат, благодаря чему был четко определен
плановый бюджет каждого проекта.
Такой подход себя оправдал. На данный момент, в рамках комплексной
автоматизации реализовано уже десять проектов, и только по одному из них бюджет
оказался превышен по сравнению с плановым – за счёт недостаточно чёткой формулировки
функциональных требований.
8