По самой своей природе добровольные (т.е. общественные) объединения - это

ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И
ФИНАНСОВАЯ ОТЧЕТНОСТЬ
По самой своей природе добровольные (т.е. общественные) объединения - это
организации, которые функционируют благодаря общественной и государственной
поддержке, а потому они обязаны разумно расходовать средства и отчитываться о своих
расходах перед общественностью. В докладе, озаглавленном "Ответственность члена
правления общественных организаций здравоохранения", Мэрисон Форсом, бывший
секретарь департамента здравоохранения, образования и социальной поддержки США,
подчеркивал:
"Обязанность каждого члена правления - настоять на том, чтобы их
организации сотрудничали в этой программе. Бизнесмен тут может
оказаться особенно полезен. Он должен быть уверен, что его организация
определяет стоимость всех оказываемых ею услуг и предоставляет полный
отчет о своей деятельности'.
Организация, годовой оборот которой составляет свыше 5 миллионов долларов, должна в
обязательном порядке проходить аудиторскую проверку; ее деятельность
регламентируется многочисленными правилами и принципами бухгалтерского учета,
изложенными в разнообразных справочниках Америка некого общества
дипломированных бухгалтеров. В качестве примера можно привести специальный
аудиторский справочник для неправительственных организаций здравоохранения и
социальной поддержки. Этот справочник является своего рода дополнением к "Нормам
финансовой и бухгалтерской отчетности для общественных организаций
здравоохранения и социальной поддержки, которые были опубликованы и
распространяются Национальной Ассамблеей, Национальным Советом Здравоохранения
и организацией «Юнайтед Уэй оф Америка». В предисловии к Нормам говорится:
"Знакомство со стандартами, изложенными в данной публикации, и
следование им позволит общественным организациям здравоохранения и
социальной поддержки отчитываться о своих доходах и расходах по одному
образцу и в доступной для понимания спонсоров форме."
Другие аудиторские справочники, которые могут быть интересны широкому кругу лиц и
организаций, это: "Аудит колледжей и университетов; "Справочник по аудиту больниц
(Второе издание); а также "Аудит некоторых некоммерческих организаций, включая
Отчет о финансовом положении 79-10".
Даже если ваша организация не обязана проходить аудит, вам следует
проконсультироваться у аудитора, чтобы выяснить, как вам следует действовать и какие
требования выполнять, чтобы обезопасить себя, свою организацию и общественность. В
данной публикации мы будем исходить из предположения, что оборот вашей организации
достаточной велик, и она должна проходить аудит. Учтем также -и возможную
необходимость остановится отдельно на роли персонала и правления. "Нормы"
безусловно важны и полезны как для отдельных организаций, так и для всего
общественного сектора в целом. Они разработаны так, чтобы сделать отчетность более
эффективной и единообразной. При этом, однако, они не дают базовой информации,
необходимой для эффективного управления организацией. Таким образом, чтобы
снабдить руководителя организации информацией, необходимой ему для эффективного
управления; и чтобы дать возможность правлению следить за финансовой деятельностью
организации, система нуждается в дополнениях.
Например, Нормы предоставят организации и общественности информацию, касающуюся
пропорциональных расходов организации в определенных сферах деятельности, таких как
общественное обслуживание, обучение медсестер, привлечение финансовых средств и
и.п. Однако руководителю организации и правлению потребуется более детально узнать,
как следует расходовать деньги внутри организации на те или иные программы или виды
деятельности. Так например, что касается сферы профессиональной подготовки --и
обучения, они должны будут знать, сколько было потрачено на проведение семинаров
медсестер, организацию практики, последующих конференций и т.п. “Строки" бюджета
(заработная плата, аренда, профессиональные гонорары и т.д.), предусмотренные в
Нормах, носят самый общий характер, чтобы их можно было использовать в разных
организациях. В этом смысле они тоже нуждаются в дополнении.
Бюджетное планирование в общественных организациях - процесс, доставляющий
руководителям и финансистам массу неприятностей, поскольку практически невозможно
составить реальный бюджет задолго до начала финансового года, как это предусмотрено
нормативами. Финансирование (доход) организации так часто бывает неопределенным,
что трудно планировать что-либо до конца одного финансового года и начала
следующего. В идеале, самый ранний срок, когда может быть составлен более или менее
реальный бюджет - два-три месяца до начала следующего финансового года. Более ранние
прогнозы, разумеется, возможны, а часто и необходимы для заявок на гранты,
презентаций "Юнайтед Уэй" и и.п., однако, как правило, реальный бюджет фирмы
начинает вырисовываться лишь к самому началу финансового года.
Не вдаваясь в изнурительные подробности разработки бюджета, полезно дать краткие
пояснения к процессу составления прогноза доходов и расходов. Как правило,
руководители общественных организаций настолько увлечены и поглощены своей
работой, настолько озабочены тем, как много еще нужно сделать, что зачастую они
склонны преувеличивать свои доходы и недооценивать расходы. Трезвый реализм
управляющего финансами и финансового комитета необходимы, как уравновешивающий
фактор.
Прогнозы доходов должны основываться на практическом и объективном анализе
текущих источников получения доходов, включая их подробный, последовательный
(источник за источником, пожертвование за пожертвованием) обзор. Такой обзор не
только полезен для составления бюджета, но и может рассматриваться как
предварительный этап работы по возобновлению взносов/пожертвований, получению
грантов и изысканию новых источников финансирования. Важно не опережать события,
прогнозируя новые доходы, или по крайней мере не рассчитывать на эти предполагаемые
доходы в плане покрытия ожидаемых расходов. Обычным для некоммерческих
организаций подходом является следующий: в надежде на новый источник дохода,
полагаясь' на то, что он будет получен, организация закладывает его в бюджет; затем,
когда надежды не оправдываются и средств из ожидаемого источника не поступает,
организация заканчивает год с дефицитом или огромным сокращением. Более разумный
подход предполагает возможность пересмотра бюджета в течение года, с тем чтобы
внести в него изменения в соответствии с дополнительными финансовыми
поступлениями.
Если у вас есть штат (постоянные работники), то перспективную оценку расходов обычно
готовит директор по кадрам. Необходимо, чтобы при этом он консультировался с
президентом; кроме того, непосредственное участие в подготовке прогноза должны
принимать казначей и финансовый комитет.
Важно следить за тем, чтобы финансовый комитет не принимал решения, которые вправе
принимать лишь исполнительный комитет или правление (совет директоров). Во многих
случаях финансовые комитеты, стремясь сократить или взять под контроль расходы
организации, принимают решения относительно того, какую деятельность следует
прекратить, а какую сохранить. Такие решения выходят за рамки их полномочий. В
обязанности финансового комитета входит доложить президенту, персоналу и правлению,
что оценка прогноза доходов не соответствует расходной части, заложенной в бюджет.
Затем, в том случае, если правление согласится с расчетами и выводами финансового
комитета, то именно правление и персонал будут решать что и как следует сократить.
Бюджет должен быть подготовлен заблаговременно, с тем чтобы полный состав
правления или, по крайней мере, исполнительный комитет могли обсудить и одобрить его
до начала финансового года.
В бюджет должны быть обязательно включены следующие аспекты:
* краткая текстовая информация (резюме) о прошедшем годе и о годе предстоящем;
* обзор доходов и расходов за последние пять лет;
* сопоставление финансовой деятельности и "рабочих” остатков на счетах (резервов)
за завершающийся и предшествующий ему год;
* предлагаемый бюджет, включая - по каждой статье то, что планировалось
бюджетом в прошлом году, фактические расходы и доходы, а также рекомендуемое
распределение фондов на следующий год.
Обратите внимание на то, что в бюджет рекомендуется включать текстовое резюме. Я
шесть лет работал с одним бухгалтером, с которым у нас были прекрасные отношения и
полное согласие во всем, кроме одного: раз в год мы затевали традиционный спор о том,
могу ли я вставить в бюджет текстовое резюме. Против включения текстовой информации
в бюджет возражал его банкир, я же настаивал на этом, понимая, что только так многие
члены правления смогут представить себе реальную картину бюджета.
Первым пунктом в бюджетах, которые я подготовил для Американской ассоциации
сердечников и Ассоциации психического здоровья, была примерная стоимость в долларах
времени, затраченного лицами, работающими в организации на общественных началах.
Это помогло спланировать другие статьи бюджета, в особенности те, что касались
заработной платы штатных сотрудников. Моя цель заклиналась в том, чтобы постепенно
увеличивать отношение безвозмездного времени к зарплате сотрудников и другим
расходам. Хотя возможностей для сравнения не много, мне представляется, что
пропорция 5:1 представляет наиболее' эффективное соотношение рабочего времени
общественников и штатных сотрудников. Разумеется, это в большей степени применимо к
организациям с причинно-ориентированным членством, чем к организациям,
оказывающим прямые услуги населению, однако такой подсчет сам по себе весьма'
полезен, поскольку он заставляет все некоммерческие организации задуматься об
использовании добровольцев.
Важно включить в бюджет максимальный объем информации, включая детальную
разбивку на структурные' составляющие отдельных статей. Например, в бюджетной
статье затраты на служащих важно отдельно обозначить приблизительную стоимость
основной медицинской и пенсионной страховки, социального обеспечения, страхования
на случая потери работы и всех других благ, которые могут быть предоставлены.
Большинство членов правления предпочтут не вдаваться в такие подробности, однако
лучше, чтобы эти данные были под рукой.
Финансовое планирование, - это только часть процесса составления бюджета.
Планирование времени сотрудников, возможно, имеет еще ' большее значение. Правление
должно определять приоритеты не только в расходовании денежных средств, но и в
использовании времени сотрудников. На первый взгляд это может показаться
невозможным, однако в действительности это не так. Необходимо определить общее
количество рабочих недель (фактическое рабочее время) для выполнения текущей работы
и конкретных заданий. Если рабочее время спланировано, то сотрудник всегда сможет
показать, какой работой он занимался в течение дня. При подведении итогов в конце
месяца или года можно точно установить, действительно ли время сотрудников было
затрачено на выполнение той работы, которая была им поручена. Это действенный способ
помочь членам правления и комитетов лучше оценить текущий уровень выполнения
обязательств. Если подобная информация отсутствует, правление и комитеты всегда
готовы добавить новую работу или предположить, что их решения имеют первостепенное
значение, и что должны быть выделены средства на их осуществление.
Денежные средства и время сотрудников - основные ресурсы правления, если не считать
его собственное время. Необходимо точно установить размеры этих ресурсов, чтобы
обеспечить достижение целей организации. Ежемесячно в организации должен
составляться отчет о доходах и расходах, балансовый отчет и отчет о состоянии бюджета.
Вышеперечисленные отчеты должны предоставляться правлению и исполнительному
комитету накануне их заседаний. Копии отчетов должны передаваться в финансовый
комитет также ежемесячно.
У правления должна быть возможность обсуждать проблемы аудита. Необходимо, чтобы
несколько членов правления выполняли функции аудиторского комитета. В некоторых
организациях созданы аудиторские комитеты, в других, - эти функции выполняют
финансовые или исполнительные комитеты.
Бухгалтерская фирма Прайс Уотерхаус опубликовала прекрасную работу; "Аудиторский
комитет: Совет доверенных лиц и независимый бухгалтер". В этой публикации функции
ответственного за аудит комитета определены следующим образом:
(1)Проверка финансовых отчетов независимыми бухгалтерами до их утверждения
Правлением. Цель такой проверки -добиться того, чтобы независимые бухгалтеры
были удовлетворены раскрытием информации и содержанием финансовых отчетов, а
также получить достаточную информацию от аудиторов для проведения
соответствующего анализа финансовых документов, передаваемых в Совет
доверенных лиц.
(2)Оценка эффективности аудита. Она предполагает обсуждение общих принципов и
масштаба проверки; особое внимание должно быть уделено тем вопросам, которые,
по мнению комитетов или независимых бухгалтеров, его прежде всего заслуживают.
Ответственность за определение масштаба аудита, необходимого для составления
заключения по финансовым отчетам лежит на независимых бухгалтерах, поэтому и
решение должно приниматься ими. По этой причине комитет не должен ни просить,
ни получать подробную программу аудиторской проверки.
(3)Выработка совместного с независимыми бухгалтерами решения, что руководство
не будет ограничивать масштаб проверки или препятствовать ее проведению. Иногда
бывает лучше, чтобы представители руководства не присутствовали на встречах
комитета с независимыми бухгалтерами. Это ни в коей мере не означает ослабления
позиций руководства; напротив, такая мера будет служить дополнительной
гарантией полного и свободного обмена мнений, что вряд ли достижимо в случае
присутствия на этих встречах представителей руководства организации. Это также
даст возможность независимым бухгалтерам обсуждать с членами комитета любой
вопрос, который они сочтут нужным.
(4) Оценка эффективности финансовой ^учетной деятельности организации на
основе информации, предоставленной независимыми бухгалтерами и
соответствующими сотрудниками организации. Особое внимание должно быть
уделено надежности внутреннего контроля над взносами и другими важными
сферами деятельности организации.
(5)Проверка подготовленных независимыми бухгалтерами отчетов, содержащих
информацию о недостатках в системе внутреннего контроля, организационной
структуре и операциях, а также рекомендации по устранению этих недостатков.
Необходим тщательный анализ действий руководства, предпринятых по
рекомендации 'независимых бухгалтеров.
(6) Рекомендации относительно назначения независимых бухгалтеров на следующий
год. Фактически назначение бухгалтеров должно оставаться обязанностью правления
в целом. Благодаря своему ежедневному общению с независимыми бухгалтерами,
руководство способно лучше оценить предоставляемые ими услуги, и поэтому его
мнению должно уделяться пристальное внимание со стороны финансового комитета
при рассмотрении кандидатур на должность независимых бухгалтеров. С другой
стороны, комитету следует убедиться, что рекомендации руководства носят
объективный характер и не служат их интересам.
Как для правления, так и для сотрудников, одной из проблем является тот факт, что
у организации существует потребность в финансовых отчетах нескольких типов,
например: (1) требуемых согласно Нормам, (2) специально подготовленных для
целей руководства, (3) дополнительных в форме, необходимой для
правительственных организаций, организации ''Юнайтед Уэй" и др.
Я начинаю процесс согласования требований к различным финансовым отчетам путем
выбора системы и информации, необходимой мне для управления организацией. Я
удостоверяюсь, что они не идут вразрез с Нормами, и что мои годовые отчеты можно
легко представить в форме, требуемой согласно Нормам. Точно так же, учетная
документация может быть представлена в иной форме с целью предоставления какойлибо специфической информации по требованию финансового комитета, государственных
организаций, фондов и т.п. Но главный пункт - это потребность в системе, которая
поддается разумному повседневному руководству.
В своем вполне объяснимом стремлении соответствовать необходимым
бухгалтерским требованиям и нормам многие организации пытаются работать с
информацией, которая поступает из этой системы, но как раз этого недостаточно.
Оборотные и резервные средства, имеющиеся для краткосрочных
капиталовложений, следует помещать на накопительные или депозитные счета,
вкладывать в казначейские билеты и определенные категории коммерческих бумаг.
Не следует вкладывать средства в покупку обыкновенных акций. Сюда включаются
все средства, необходимые на операционные расходы и относимые к ликвидным
активам.
Когда обыкновенные акции получены в качестве текущих пожертвований и относятся к
разряду оборотных средств или ликвидных активов, их следует продавать в момент
получения. Если организации так повезло, что у нее есть дарственные фонды, эти фонды
должны быть отданы под управлению какому-либо крупному финансовому учреждению,
выбор которого осуществляется финансовым комитетом и утверждается правлением.
Инвестиционная политика должна быть выработана правлением. Она может включать в
себя план "комбинированного дохода" или ''полного возврата средств", в котором
ассоциация, получая консультации от финансового учреждения, устанавливает
фиксированный доход, который может складываться как из процентов от роста
номинальной стоимости инвестиций, так и их номинальной стоимости. Это позволит
инвестировать значительную часть средств фонда в обыкновенные акции как средство
защиты от инфляции. Финансовому комитету следует проводить ежегодную оценку
состояния фонда, и члены финансового комитета должны быть постоянно готовы к
рассмотрению специальных советов, полученных от финансового учреждения.
За тридцать лет работы в руководстве некоммерческой организации я пережил несколько
довольно горьких разочарований и вынес ряд печальных уроков. Мне хотелось бы здесь
вкратце обобщить то, чему я научился в этой школе оглушительных финансовых ударов.
Эти уроки и последствия могут относится, как к правлению, так и штатным сотрудникам.
• Реалистичный взгляд на бюджет. Увлечься чрезмерно оптимистичными
прогнозами о проектируемом доходе и нереалистичными ожиданиями очень легко.
Вытекающий из этого дефицит и ужас сокращения бюджета - в особенности той
его части, '• которая касается персонала - постепенно учат тому, что гораздо лучше
посмотреть • в глаза действительности и испытать чувство разочарования в момент
разработки бюджета, чем потом.
• Регулярно получайте ежемесячные отчеты и тщательно их изучайте. Эти
отчеты по меньшей мере должны включать в себя отчеты о прибылях и убытках,
балансовый отчет и отчет о состоянии бюджета. Ситуация может измениться очень
быстро, и если ее не взять под контроль на ранней стадии, она станет необратимой.
что эти отчеты точные. Это может показаться очевидным,
но я имел дело с такими ситуациями, когда, из-за изменений в бухгалтерских
системах или из-за проблем в области бухгалтерии, с которыми сталкивается
персонал, или просто из-за низкой квалификации бухгалтеров, отчеты были
недостоверными. Слишком легко допустить, что директор по кадрам внимательно
следит за делами организации, и что поэтому отчетность в принципе в полном
порядке. Не верьте этому! Если есть хоть что-то, указывающее на неточности в
отчетах, немедленно исправьте это положение.
• Удостоверьтесь,
*Настаивайте на понимании финансовой картины и отчетности. Лучше выглядеть
глупым, чем выйти из обсуждения какой-либо части финансовой картины или отчета,
которые вы не вполне понимаете. Того, что это понимает исполнительный комитет, или
казначей, или бухгалтер, недостаточно. В конечном итоге, ответственность несут члены
правления, и именно вы должны это понимать. Штатные сотрудники и персонал должны
быть уверены в том, что учетная документация организована таким образом, что это
помогает директору по кадрам заниматься управлением. Легко допустить, что при
условии удовлетворения требований, предъявляемых бухгалтерскими стандартами, или
обеспечения финансового комитета всем, что ему нужно, будет достаточно финансовых
отчетов и информации, необходимой для управления организации. Организуйте учетную
документацию так, чтобы цифры легко можно было представить в ином виде, для
удовлетворения каких-либо других требований. Немаловажно также то обстоятельство,
что отчетность подготавливается в форме, доступной для понимания доверителей (членов
правления), и что они могут свободно задавать вопросы.
*Установите тесные деловые отношения с аудитором. Для сотрудников крайне
необходимо иметь повседневный доступ к аудитору. Предусмотрите разумную сумму в
бюджете, превышающую стоимость проведения аудиторской проверки, с тем, чтобы
директор по кадрам не чувствовал себя неудобно, регулярно консультируясь с аудитором
по многим вопросам, касающимся финансового руководства. Наверное, для правления
работать с аудитором непрактично, но это, несомненно, должен делать финансовый
комитет. Если такового не существует, тогда аудиторы должны ежегодно встречаться с
исполнительным комитетом или правлением. В моей практике всегда было так, что, по
крайней мере, часть этой ежегодной встречи финансового комитета и аудиторов
проводится как встреча с администрацией (сотрудники не присутствуют). Это беспокоит
некоторых исполнительных директоров, и даже некоторых председателей финансовых
комитетов, но в некоммерческой организации доверителям слишком легко сильно
отдалиться от понимания финансовой стороны деятельности предприятия. Поэтому очень
важно, чтобы по крайней мере у тех доверителей, которые являются членами финансового
комитета, была возможность прежде всего понять, что не существует препятствий для
того, чтобы узнать откровенное мнение аудиторов о финансовой отчетности, внутреннем
контроле, а также о том, в какой степени аудиторам оказывается содействие.
*Привлеките аудитора к разработке или по крайней мере утверждению ваших
внутренних систем, включая системы контроля. Недостаточно предположить, что
аудиторы будут довольны вашими системами и контролем только из-за того, что они
аккуратно проводят у вас аудиторские проверки. Возможно, что они делают слишком
много допущений, и поэтому, так как важно, чтобы эта область была организована
надлежащим образом, вы поступите мудро, если привлечете их к разработке системы или,
по крайней мере, к ее детальной регулярной оценке. Хотя эти функции обычно
передаются штатным сотрудникам, правление должно быть уверено в том, что они
полностью и регулярно выполняются.
*Максимально используйте заинтересованность и знания казначея и председателя
финансового комитета. Они могут оказать неоценимую помощь, объясняя финансовую
ситуацию и деятельность организации правлению. Они могут помочь также в управлении
краткосрочными капиталовложениями или в организации банковских кредитов при
низком потоке денежных средств. Но более всего вам потребуется их непримиримая,
прагматичная, консервативная оценка финансового состояния. Часто они дают совет,
который неприятно слышать, но именно поэтому так важно всегда иметь его под рукой.
*Привлеките ключевых лидеров-добровольцев к разработке бюджета. Функция
разработки бюджета зачастую рассматривается как внутренняя обязанность штатных
сотрудников, однако человек, который будет исполнять обязанности президента тогда,
когда этот бюджет вступит в силу, может почувствовать, что его мнение идет вразрез с
мнением остальных, если он (а) не понимает бюджет, и у него (нее) не было возможности
убедиться в том, что бюджет отражает первостепенные задачи в соответствии с
пониманием президента и правления.
• Осознайте, как легко бюджет может сорвать или вступить в противоречие
с решениями или приоритетами правления. Правление может пройти через
процесс тщательного определения новых приоритетов, но если бюджет составлен
по-старому, то вряд ли денежные и человеческие ресурсы превратятся в новые
приоритетные направления.
• Предусмотрите в бюджете определенный резерв. Из опыта мне известно,
насколько это важно. Так трудно урезать предложенный бюджет, чтобы он
соответствовал реалистичным прогнозам о проектируемом доходе, что мне почти
никогда не удается включить 10 или даже 5 процентов резерва. С другой стороны,
я понимаю, что за пятнадцать месяцев невозможно предугадать, что случится в
следующем финансовом году. Бюджет должен предусматривать фактор
непредвиденных расходов, на которые исполнительный комитет или правление
должны отводить небольшие суммы - от 5 до 10 процентов -на непредвиденные
нужды, которые могут возникнуть в течение года.
• Предусмотрите ряд основных резервных фондов. Некоммерческие организации
должны иметь резервный фонд, размер которого должен составлять по крайней
мере половину суммы операционных расходов на год, но не превышать эту сумму.
Это обеспечивает средства при низком потоке денежных средств, служит
"буфером" при практически неизбежном периодическом дефиците бюджета, а
также дает возможность легче перенести непредвиденные ситуации. Все это,
конечно, вдобавок к главной цели, которой служит резервный фонд - помочь
организации выжить в период настоящей катастрофы.
• Не меняйте бухгалтерские системы пока. вы действительно не будете
полностью владеть информацией. Всегда есть соблазн, что можно помочь
решить текущую бухгалтерскую проблему путем перехода к другой системе. Из
своего опыта я знаю, что лучше быть полностью уверенным, что вы получаете
достоверную информацию из своей нынешней системы до того, как вы начнете
вносить в нее значительные изменения. Например, я видел ряд организаций,
которые столкнулись с ужасными трудностями во время процесса
компьютеризации операций. Очень важно поэтому получать достоверную
информацию из своей нынешней системы до того, как вводить новую, и пока новая
не начнет работать в полную силу. Зачастую происходит так, что члены правления,
которые привыкли иметь дело с очень сложными операциями, хотят
модернизировать операции скорее, чем к этому будут готовы сотрудники. Они
любезно предлагают помощь со стороны своих собственных организаций в виде
оборудования или компьютерного времени, и люди, которые мало знают
собственно о самой операции, подключаются к работе на добровольной основе. Я
даже знаю такие организации, которые переходили к работе с новым программным
обеспечением главным образом потому, что оно имелось в их распоряжении и,
казалось, .хорошо подходило кому-то еще, при этом не уделялось должного
внимания проблеме того, действительно ли оно подходит данной организации.
Однажды один из членов правления послал меня на недельные курсы, на которых,
как оказалось, рассказывалось практически исключительно о крупных
вычислительных устройствах, которые были абсолютно за пределами наших
потребностей и средств.
• Осознайте, что добровольческие организации никогда не разбогатеют.
Ваши люди когда-нибудь задумаются о том, когда же придет тот день, когда организация
перестанет сводить концы с концами или сталкиваться с неизбежным финансовым
кризисом. Мне не хотелось бы слишком вас огорчать, но я не думаю, что по-настоящему
действенная добровольческая организация, работающая с целью устранения значительной
общественной проблемы, будет когда-нибудь прилично зарабатывать. Потребности и
давление, с которыми чаще приходится иметь дело, всегда перевесят доходы. По крайней
мере, я знаю, что такова жизнь, и не расстраиваюсь время от времени из-за того, что эта
ситуация еще не изменилась.
• Помните, что нет ничего хуже, чем дефицит!
В этой главе мы не пытались описать какие-либо сложные процедуры, которые
подходили бы для многих организаций. Их можно найти в таких изданиях, как
“Руководство для бухгалтера" или ''Руководство по составлению бюджета",
выпускаемых организацией ''Юнайтед Уэй оф Америка". Многие добровольческие
организации так же скрупулезно и ответственно подходят к процессу финансового
планирования, управлению средствами, децентрализованной разработке бюджета,
центрам прибыли, а также компьютеризации данных, как большинство
коммерческих предприятий, что дает доверителям и сотрудникам возможность
проведения всестороннего анализа финансовых операций и тенденций.
Моей целью было предоставить вам как доверителю понимание основных функций,
которые вы обязаны выполнять. Как бы ни был мал или, наоборот, значителен, ваш
оборот, какое бы количество сложного оборудования ни имелось в вашем распоряжении,
все так или иначе сводится к вопросу ''За что я несу ответственность?". И во главе всего
стоит ответственность за управление средствами.
written by The Board Member's Book Budgeting and Financial Accountability