ОСОБЕННОСТИ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ В

1
УДК 338.012
ОСОБЕННОСТИ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ В ПРЕДПРИЯТИЯХ
ТОПЛИВНО-ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ
VALUE CHAINS’ SPECIFICS IN THE ENTERPRISES
OF THE RUSSIAN FUEL AND POWER SECTOR
А.Н. ВДОВИН
АСПИРАНТ ЗФО КАФЕДРЫ ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ ОБЩЕСТВЕННОГО
СЕКТОРА РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА
И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ,
Главный специалист ЗАО «Энергопроект»
e-mail: alexeyvdovin@hotmail.com
A.N. VDOVIN
PART-TME POSTGRADUATE STUDENT OF THE ECONOMICS AND FINANCE OF THE
PUBLIC SECTOR CHAIR, RUSSIAN PRESIDENTIAL ACADEMY OF NATIONAL
ECONOMY AND PUBLIC ADMINISTRATION,
Principal Officer of CJSC Energoproekt
e-mail: alexeyvdovin@hotmail.com
Аннотация
В статье выполнен анализ цепочек создания стоимости продукции предприятий
топливно-энергетического комплекса (ТЭК) России. Анализом сформированы схемы
цепочек создания стоимости (ценности) в ТЭК России, выявлены состав различных
участников, их доля в распределении добавленной стоимости и управляющие звенья в
цепочках. Освещаются также аспекты баланса эффективности и результативности
деятельности предприятий, а также инновационного развития предприятий сферы ТЭК.
Ключевые слова: цепочка создания стоимости, ТЭК России, распределение добавленной
стоимости, ценность продукта, инновации, ОАО «Газпром».
Abstract
In the article has been made an analysis of the value chains of the Russian fuel and power sector
enterprises products. The analysis has formed schemes of the value chains of the Russian fuel
and power sector, has revealed the structure of the different participants, their share in the value
added distribution and control links in the chains. The aspects of the balance between efficiency
and productivity of the enterprises’ business activities, as well as innovational development of
the fuel and power sector enterprises have also been covered.
Key words: value chain, Russian fuel and power sector, value added distribution, product value,
innovations, JSC Gazprom.
2
Введение
Российский топливно-энергетический комплекс (ТЭК), являясь
признанным
мировым лидером добычи и экспорта природных ресурсов, несет и высокие издержки на
производство продукции. Износ основных производственных фондов, рост налоговой
нагрузки, увеличение экспортных пошлин, растущие год от года и практически достигшие
мирового уровня — все это, и другие причины вынуждают предприятия ТЭК России
обращаться к наиболее эффективному, на их взгляд, средству выживания в конкурентной
борьбе на российском и международном рынках – по возможности – повышению цен (для
внутреннего рынка) и всемерной экономии затрат на материально-технические ресурсы,
сырье, энергию, транспортные и административно-управленческие структуры. В этой
связи становится все более актуальной
проблема повышения конкурентоспособности
предприятий, глубоко изученная М.Портером, признанным специалистом в мире по
данным вопросам.
Выдающийся русский экономист М. И. Туган-Барановский в начале прошлого века
разделил понятия стоимости продукта и его ценности. По его утверждению, стоимость —
это затраты организации, а ценность — удовлетворение клиента1. Исходя из этого,
ценность продукта будет по-разному восприниматься разными клиентами.
Ценность продукта определяется, во многом, тем, насколько максимизирована его
функциональность по отношению к цене. Таким образом, вопрос ценности — не вопрос
простого сокращения себестоимости. Во многих случаях ценность продукта может быть
увеличена путем повышения функциональности и цены, если ценность добавляемой
функции превышает величину прироста цены. Концепция функциональной ценности
таким образом состоит в обеспечении определенной функциональности с наименьшими
затратами.
Необходимо
также
соблюдать
баланс
эффективности
и
результативности
деятельности предприятий, описанный в статье С.Н. Хромова-Борисова2, что особенно
вызывает затруднения при анализе подобного баланса предприятий ТЭК — ведь не всегда
экономическая
эффективность
производства
какого-либо
блага
выражает
результативность с точки зрения предельной полезности того же блага для потребителя,
например,
стоимость
(ценность)
последующего
за
потребленным
киловатт-часа
электроэнергии, литра бензина, кубометра газа.
1
М.И. Туган-Барановский. К лучшему будущему.- М.: РОССПЭН. 1996
С.Н.Хромов-Борисов. Инструменты стратегического менеджмента Часть III. - Top-Manager, № 82
(март 2008. http://zubryru.livejournal.com/93618.html)
2
3
О ценности, эффективности и результативности в ТЭК
Рассматривая цепочки стоимости/ценности ТЭК, прежде всего, заметим, что
конечные
продукты,
электроэнергия
или
производимые
предприятиями
нефтепродукты,
ТЭК,
характеризуются
будь
то
нефть,
неэластичностью
газ,
спроса,
обуславливающее монопольное положение многих компаний. Однако в погоне за
прибылью и другими составляющими эффективности и успешности деятельности
предприятий, порой упускаются из виду социальные аспекты деятельности. Так, жители
московского региона помнят энергетический коллапс мая 2005 г. и блокаут декабря 2010
г., когда без электричества остались тысячи домохозяйств, искусственно создаваемый
дефицит бензина, ценовые сговоры – все это негативно характеризует деятельность
отечественного
ТЭК.
Социальная
ответственность
как
важная
составляющая
результативности отечественного ТЭК должна стать одним из ключевых параметров
оценки результативности деятельности предприятий в противовес и в дополнение к
общепринятым
финансовым
показателям
эффективности
деятельности
компаний,
качество и бесперебойность обеспечения по разумным ценам энергоносителей и есть
основная ценность продуктов, производимых предприятиями сферы ТЭК России.
О методологии и информационной базе анализа цепочки стоимости/ ценности ТЭК
Предлагаемый ниже анализ цепочек создания стоимости (ценности) секторов ТЭК
России
(нефтедобывающие,
газодобывающие,
нефтеперерабатывающие,
а
также
предприятия инфраструктуры, занимающиеся транспортировкой нефти и газа и др.,
предприятия электроэнергетического сектора и сбытовые компании, являющиеся, в
большинстве своем, аффилированными структурами ОАО «Газпром»), выполнен на
основе концепции, предложенной М. Портером. Данная концепция выступает в качестве
инструмента для анализа процесса формирования стоимости продукта в конкретной
отрасли или компании и выработки рекомендаций по повышению конкурентоспособности
объекта
анализа.
конкурентоспособность
В
рамках
предприятия
концепции
цепочки
рассматривается
создания
двояко:
с
стоимости
точки
зрения
формирования добавленной стоимости и с точки зрения ее перераспределения между
участниками, создающими конечный продукт отрасли. Управляющее звено (или в более
широком контексте,
агент контроля) в цепочке создания стоимости обладает
возможностью задавать пропорции распределения добавленной стоимости между ее
участниками.
Методической основой исследования послужили работы Р. Каплински и М.
Мориса3, а также ученых ГУ ВШЭ: С.Б. Авдашевой, И.А. Буданова, В.В. Голикова и А.А.
3
R. Kaplinsky, M. Morris. Handbook for Value Chain Research. IDRS, 2001, p.41-44
4
Яковлева4. Эмпирическая основа исследования - результаты деятельности предприятий
сектора ТЭК России за 2009 год: ОАО «Газпром», ОАО «Газпромнефть», ОАО
«Транснефть», ОАО «Газпромрегионгаз», ОАО «Московский нефтеперерабатывающий
завод» (ОАО «МНПЗ»), ОАО «Шестая генерирующая компания оптового рынка
электроэнергии» (ОГК-6), ОАО «Ярославская сбытовая компания» и неформализованные
интервью с сотрудниками этих предприятий. На основе данных материалов автором
сформированы цепочки создания стоимости (ценности) предприятиями ТЭК России и
представлены на рисунках 1-3.
Выбор аффилированных с ОАО «Газпром» компаний по всей цепочке создания
стоимости (ценности) автором определен тем фактом, что группа «Газпром» является
одной из крупнейших энергокомпаний мира, обеспечивающей основными видами
энергоресурсов потребителей как в России, так и за рубежом. Группа представлена не
только на рынке природного газа, на котором является крупнейшим поставщиком на
европейский рынок, но и на рынке мировой и отечественной торговли нефтью и
нефтепродуктами
консолидировала
посредством
энергоактивы
компании
и
ОАО
«Газпромнефть».
продолжает
наращивать
Также
группа
мощности
в
электроэнергетическом секторе страны: в 2010 г. на ее долю приходилось 17% в
электрогенерации России, а доля российских продаж нефтепродуктов через сеть АЗС
составила 9%5. Тем самым группа может быть охарактеризована как мощнейший
системообразующий вертикально интегрированный энергетический холдинг, с высокой
долей участия государства.
О результатах анализа
Проведенный автором анализ цепочки создания стоимости (ценности) в газовой
промышленности (на основе данных газодобывающих предприятий группы «Газпром»), в
электро- и теплогенерации (на основе данных ОАО «ОГК-6») (рис.1) показал, что
производство природного газа и использование его в качестве топлива в генерации
является примером цепочки, управляемой производителем, а именно газодобывающим
подразделением, имеющим долю 82% добавленной стоимости в цепочке газовой
промышленности или 25% в цепочке электрогенерации. В структуре добавленной
стоимости газодобывающего предприятия (на рис.1 выделено пунктирной линией): 12%
занимает лицензия на добычу, 20% геологоразведка, 14% развитие инфраструктуры
4
С.Б. Авдашева. Модернизация российских предприятий в цепочках создания стоимости (на
примере трубной и мебельной промышленности России) / С.Б. Авдашева, И.А. Буданов, В.В. Голиков, А.А.
Яковлев // Экономический журнал ВШЭ. -2005. - №3. - c. 361-377
5
Отчет ОАО «Газпром» за 2010 г.
5
месторождений, 35% технологии и оборудование и около 1% научно-исследовательские и
опытно-конструкторские разработки.
Следующим звеном в данной цепочке выступает транспортировка природного газа,
где монопольное положения занимает дочерняя компания ОАО «Газпром» - ОАО
«Газпромрегионгаз», на его долю приходится около 12% добавленной стоимости в
цепочке газовой промышленности или 3,5% в цепочке электрогенерации, сбытовые же
предприятия группы «Газпром», представляющие следующее звено цепочки, привносят
чуть больше 6% добавленной стоимости в цепочке газовой промышленности или 2,5% в
цепочке электрогенерации.
ОАО «ОГК-6» приобретает природный газ, что составляет 31% добавленной
стоимости в электрогенерации и 34% в теплогенерации, и посредством оборудования и
персонала электростанций преобразовывает его в электрическую и тепловую энергии и
образуют первое звено цепочки генерации с долями в 29% и 19% соответственно. На
второе и третье звенья цепочки теплогенерации – транспортировку и сбыт тепловой
энергии приходится 29% и 18% соответственно, эти звенья находятся внутри ОАО «ОГК6» (на рис.1 выделено пунктирной линией). В электрогенерации второе и третье звенья
цепочки представлены сторонними предприятиями ввиду законодательных ограничений –
электрогенерирующие компании не могут владеть сетями, а сбыт электроэнергии
осуществляют через регулируемые оптовый и розничный рынки электроэнергии. На
транспортировку электроэнергии через сети ОАО «ФСК» и ОАО «Холдинг МРСК»
приходится 44% добавленной стоимости, а на сбыт энергосбытовыми компаниями (ОАО
«Ярославская сбытовая компания») около 5%.
Цепочка
создания
стоимости
(ценности)
сырой
нефти
в
нефтяной
промышленности России (на основе данных ОАО «Газпромнефть») (рис.2) выглядит
более короткой и линейной, где на долю первого звена, управляющим всей цепочкой, добычи нефти приходится 70% добавленной стоимости, в структуре которой 6% занимает
лицензия на добычу, 19% геологоразведка, 7% развитие инфраструктуры месторождений,
37% технологии и оборудование и около 1% научно-исследовательские и опытноконструкторские разработки.
Второе звено цепочки – транспортировка, представленное государственной
монополией ОАО «Транснефть», имеющей почти 90% долю на российском рынке
транспортировки нефти6 и не входящей в группу «Газпром» (на рис.2 выделено
пунктирной линией), в цепочке имеет 11% добавленной стоимости, на сбыт же
приходится
19%
добавленной
стоимости,
«Газпромнефть».
6
Годовой отчет ОАО «Транснефть» за 2009 г.
которая
также
аккумулируется
ОАО
6
В цепочке создания стоимости (ценности) светлых нефтепродуктов на российском
рынке (на основе данных ОАО «Газпромнефть» и ОАО «МНПЗ») (рис.3) управляющим
звеном
выступает
нефтедобывающее
звено,
характеризующееся
высокой
долей
энергозатратности (9% развитие инфраструктуры месторождений, 17% технологии и
оборудование) и формирует 39% добавленной стоимости, транспортировка нефти
осуществляется ОАО «Транснефть», с долей в 5,5% добавленной стоимости, третье звено
цепочки – переработка представлена аффилированным с группой «Газпром» ОАО
«МНПЗ», доля которого составляет 6,5% добавленной стоимости. На долю сбыта через
сеть АЗС ОАО «Газпромнефть» приходится 49%, что является самым высоким
показателем в цепочке.
Основные выводы
Из анализа всех трех цепочек следует, что основным агентом контроля в цепочках
выступает производитель – нефтегазодобывающие подразделения компаний с высокой
степенью
вертикальной
интеграции
и
высокой
степенью
монополизации,
обуславливающей непреодолимые барьеры для входа в любое из звеньев цепочек новых
игроков.
Основные
звенья
в
цепочках
характеризуются
высоким
уровнем
материалоемкости/энергозатратности, что, в свою очередь, сказывается на высокой – до
50% степени износа основных фондов предприятий сферы ТЭК7.
В то же время значительная часть добавленной стоимости аккумулируется, как
видно из рис. 1-3 (выделены штрихпунктирной линией), в предприятиях группы
«Газпром», более того, в таблице 1 приведен расчет добавленной стоимости на одного
работающего для различных предприятий цепочек создания стоимости (ценности),
который свидетельствует об очень значительной ее величине, в среднем более 2
миллионов рублей на одного работающего, тогда как также приведенные в таблице
расчеты затрат на НИОКР на одного работающего в среднем не превышают 25 000 рублей
на одного работающего, а в ОАО «Газпромнефть» данный показатель составил в 2009г.
всего 364 рубля на одного работающего, что негативно
характеризуют деятельность
предприятий
научных
7
ТЭК
в
области
разработок.
А.Н. Вдовин. «Инвестиционные аспекты альтернативных сценариев экономического развития
топливно-энергетического комплекса России», РАГС, 2010.//Проблемы модернизации финансовой и
денежно-кредитной политики государства: сборник научных статей; под общей редакцией А.Г. Куликова.М:Изд-во РАГС, 2010, с.235
7
Рис.1. Схема цепочки создания стоимости (ценности) в газовой промышленности, в электро- и теплогенерации.
31%
25%
Добыча природного
газа
3,5%
Транспортировка
природного газа
82%
Составляющая
газа
20%
44%
Электрогенерация
Транспорт
19%
29%
Сбыт природного газа
11,7%
Геологоразведка
20%
18%
6,3%
Технологии и
оборудование
добычи
НИОКР
Транспорт
Составляющая
газа
34%
12%
Сбыт
2,5%
Теплогенерация
Приобретение
лицензии на
добычу
5%
35%
1%
Развитие
инфраструктуры
месторождений
14%
100%
ПОТРЕБИТЕЛЬ:
газ
электроэнергия
тепловая энергия
Сбыт
8
Рис.2. Схема цепочки создания стоимости (ценности) в нефтяной промышленности (сырая нефть)
7%
Развитие
инфраструктуры
месторождений
100%
70%
Добыча сырой нефти
11%
Транспортировка
сырой нефти
Приобретение
лицензии на
добычу
Геологоразведка
6%
19%
19%
ПОТРЕБИТЕЛЬ:
сырая нефть
Сбыт
сырой нефти
Технологии и
оборудование
добычи
37%
НИОКР
1%
9
Рис.3. Схема цепочки создания стоимости (ценности) в нефтяной промышленности (светлые нефтепродукты)
9%
Развитие
инфраструктуры
месторождений
100%
39%
Добыча сырой нефти
Приобретение
лицензии на
добычу
7,5%
5,5%
Транспортировка
сырой нефти
Геологоразведка
15%
6,5%
49%
Переработка
сырой нефти
Технологии и
оборудование
добычи
17%
Сбыт нефтепродуктов
НИОКР
0,5%
ПОТРЕБИТЕЛЬ:
бензин АИ-95-92,
бензин АИ-80,
дизельное топливо
10
Таблица 1. Добавленная стоимость создания цепочки стоимости (ценности) на
одного работника предприятий топливно-энергетического комплекса, тыс.руб.
ОАО
«Газпром»
Заработная плата с
ЕСН
Амортизация
Валовая прибыль
Численность, чел.
Итого
Затраты на НИОКР
ОАО
Газпромнефть»
ОАО
«Газпромрегионгаз»
ОАО
«Транснефть»
ОАО
«МНПЗ»
ОАО
«ОГК-6»
595,5
750,710
3 177
393 600
4 523
562,3
882,3
2 331
50 153
3 775
545,5
361
701,7
1 823
1 608
1 078
115,2
821 ,4
57 000
2 095
677,7
238,5
697,5
3 228
1 613
588,4
500,6
87,8
5 427
2 257
18,8
0,364
1,22
77,2
н/д
н/д
Источник: авторский расчет на основе данных предприятий 2009 г.
Несмотря на кажущуюся, на первый взгляд, достаточно высокую добавленную
стоимость, создаваемую предприятиями сферы ТЭК России, (например, подразделения
ОАО «Газпромнефть», занимающиеся сбытом нефтепродуктов, создают до 49%
добавленной стоимости - рис.3), для более полного понимания ситуации немаловажным
является учет структуры ценообразования на создаваемые в рамках цепочек стоимости
(ценности) продукты. Так, оптовые тарифы на газ, на транспортировку нефти жестко
регулируются
Федеральным агентством по тарифам, тарифы на электроэнергию и
тепловую энергию устанавливаются региональными энергетическими комиссиями,
львиную долю выручки предприятия сферы ТЭК возвращают государству в виде налогов
– доля ТЭК в налоговых поступлениях в бюджет РФ составляет более 48%8.
Заявленный Правительством России переход на инновационный путь развития
предусматривает использование накопленного потенциала ТЭК России, однако, как
показывает исследование, доля затрат на НИОКР и инновационные разработки очень мала
в ряде предприятий сферы ТЭК.
В таблице 2, построенной на основе материалов Р.Каплински9, обозначены
факторы препятствующие и способствующие модернизации предприятий ТЭК. Одним из
главных внутренних факторов является эффективное управление НИОКР. Вместе с тем,
заслуживает особого внимания программа инновационного развития ОАО «Транснефть»
до 2017г., где главным научным центром станет ООО «Научно-исследовательский
институт транспорта нефти и нефтепродуктов», созданный в конце 2009г. для развития
научно-производственного
и
технологического
потенциала
организаций
системы
«Транснефть» в сфере проектирования, строительства, эксплуатации и ремонта
8
9
А.Н. Вдовин. Доклад «Потенциал малых и средних предприятий ТЭК России», РАГС, 2010
R. Kaplinsky, M. Morris. Handbook for Value Chain Research. IDRS, 2001, р.78
11
магистральных
трубопроводов,
выполнения
научно-исследовательских,
опытно-
конструкторских и технологических работ и являет собой пример инновационного
партнерства государственной компании и предприятия сектора малого и среднего
предпринимательства России.
Доля малых и средних предприятий в сфере ТЭК России незначительна и
составляет 3,5% от общего числа средних предприятий России и около 1% от общего
числа малых предприятий России10. Они представлены в основном в звене добычи
природных ресурсов и в звене производства и распределения электроэнергии, газа и воды.
Оборот всех предприятий сектора МСП в сфере ТЭК России составил в 2009 г. более 350
млрд.рублей11. Несмотря на размер предприятий, добывающие компании сектора МСП
несут ту же налоговую нагрузку, что и их «большие» братья – НДПИ, лицензии на добычу
оплачиваются ими в полном объеме. Переработка нефти и реализация собственных
нефтепродуктов могли бы сыграть большую роль в укреплении позиций предприятий
сектора МСП, позволили бы аккумулировать значительные средства в виде добавленной
стоимости, которая, согласно данному исследованию, более значительна в звене
реализации нефтепродуктов. Однако мини-заводы по переработке нефти очень
нерентабельны в сравнении с крупными – действует закон экономии за счет масштаба, что
и вынуждает предприятия искать новые пути.
Таблица 2. Факторы модернизации –
препятствующие и способствующие модернизации.
Внутренние
Внешние
10
11
Препятствующие
•
Нежелание среднего
управленческого звена внедрять
новые виды деятельности;
•
Отсутствие адекватных
навыков, компетенций
Способствующие
•
Приверженность руководства
модернизации (Энергетическая
Стратегия-2030.);
•
Эффективное управление
НИОКР (не все разработки
коммерциализуются, кладутся «под
сукно» как раз из-за неэффективного
менеджмента)
•
Права интеллектуальной
собственности (достаточно
затратный по времени процесс
регистрации прав);
•
Отсутствие стимулов в
экономике (например, стабильно
высокие цены на энергоносители)
•
Управляющее звено цепочки,
способствующее модернизации
остальным членам цепочки;
• Законодательные изменения;
•
Растущие цены на сырье и/или
усиление конкуренции
А.Н. Вдовин. Доклад «Потенциал малых и средних предприятий ТЭК России», РАГС, 2010
А.Н. Вдовин. Доклад «Потенциал малых и средних предприятий ТЭК России», РАГС, 2010
12
Одним из возможных решений проблем сектора МСП ТЭК России могло бы стать
его участие
в рамках существующих цепочек создания стоимости (ценности) в
инновационных цепочках крупных отраслевых холдингов, в которых предприятиям
сектора МСП отводилась бы роль мини-центров по разработке и коммерциализации
НИОКР в сфере ТЭК – как пример, увеличение коэффициента извлечения нефти на
скважинах.
Список использованной литературы:
1.
С.Б. Авдашева. Модернизация российских предприятий в цепочках создания
стоимости (на примере трубной и мебельной промышленности России) / С.Б. Авдашева,
И.А. Буданов, В.В. Голиков, А.А. Яковлев // Экономический журнал ВШЭ. -2005. - №3. с. 361-377.
2.
R. Kaplinsky, M. Morris. Handbook for Value Chain Research. IDRS, 2001.- 109p.
3.
М.Портер. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и
обеспечить его устойчивость. 2-е изд., пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 715с.
4.
Проблемы модернизации финансовой и денежно-кредитной политики государства:
сборник научных статей; под общей редакцией А.Г. Куликова.-М: Изд-во РАГС, 2010.264с.
5.
М.И. Туган-Барановский. К лучшему будущему.- М.: РОССПЭН. 1996.- 528с.
6.
С.Н.Хромов-Борисов. Инструменты стратегического менеджмента Часть III. - Top-
Manager, № 82 (март 2008. http://zubryru.livejournal.com/93618.html).
7.
Ч.Хэнди. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций,
пер. с англ. – СПб: Питер, 2002.- 224с.
REFERENCES:
1. S.B.Avdasheva. Modernization of the Russian enterprises in value chain creation (Russian
pipe and furniture industries case study) / S.B.Avdasheva, I.A.Budanov, V.V.Golikov, А.А.
Yakovlev // HSE’s Journal of Economics. -2005. - №3. – p.361-377.
2. R. Kaplinsky, M. Morris. Handbook for Value Chain Research. IDRS, 2001.- 109p.
3. M.Porter. Competitive Advantage: How to Gain High Result and Sustain its Satbility. 2nd
edition., translation from English. - Moscow: Alpina Business Books, 2006. – 715p.
4. Governmental Financial and Monetary Politics Modernization Problems: collection of
scientific articles; under the editorship of A.G.Kulikov.-Moscow, Publisher of RAPS, 2010.-
13
264p.
5. M.I.Tugan-Baranovsky. To the Better Future.- Moscow: ROSSPEN. 1996.- 528p.
6. S.N.Chromov-Borisov. Strategic Management Tools. Part III. - Top-Manager, № 82 (March
2008. http://zubryru.livejournal.com/93618.html).
7. C.Handy. Beyond Certainty, translation from English. – Saint-Petersburg: Piter, 2002.224p.