методы менеджмента качества
advertisement
методы менеджмента качества ЛУЧШИЕ МАТЕРИАЛЫ • 2013 • международный ежемесячный профессиональный журнал для менеджеров по качеству ГОДА ИНДЕКС 35926 ISSN 0130-6898 МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА 2013 www.ria-stk.ru/mmq О предназначении внутренних аудитов системы менеджмента качества Семь шагов к эффективному процессу Так вот она какая, Toyota! СЛОВО ГЛАВНОГО РЕДАКТОРА Кедрова Светлана Эрнстовна Главный редактор Читая журнал «ММК», вы узнаете о применении методов управления качеством, внедрении и освоении новых передовых концепций, лидерстве и мотивации персонала, а также о вопросах, связанных с надежностью изготовления продукции. В адрес редакции вы можете прислать описание спорных ситуаций, возникающих на предприятиях в ходе аудита, и их прокомментируют компетентные специалисты ведущих консалтинговых фирм. Используя наши материалы, вы научитесь выбирать и эффективно применять на практике инструменты качества, которые помогут совершенствовать деятельность вашего предприятия (организации). МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА В.В. ГОРЯЧЕВ НОВЫЙ ГОСТ НА СМК. ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИЯ ОТ ГОСТ РВ 15.002–2003 В связи с Приказом № 6-ст от 5 июня 2012 г. Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии о принятии государственного военного стандарта Российской Федерации ГОСТ РВ 0015-002–2012 «Система разработки и постановки на производство военной техники. Система менеджмента качества. Общие требования» [1] и введением его в действие с 1 января 2013 г. с одновременной отменой действия стандарта ГОСТ РВ 15.002–2003 [2] для сертифицированных предприятий (организаций), участников систем добровольной сертификации (СДС) «Военный Регистр» и «Оборонсертифика» установить период внедрения ГОСТ РВ 0015-002–2012 один год, с 1 января 2013 г. по 1 января 2014 г. новый стандарт, документированные процедуры, добровольная сертификация, «военное представительство», оборонная продукция. 18 Новый стандарт базируется на ГОСТ Р ИСО 9001– 2008 и имеет то же построение и идеологию. Для помощи специалистам предприятий при подготовке системы менеджмента качества (СМК) к сертификации на соответствие требованиям [1] и экспертам при оценке соответствия проверяемой СМК требованиям [1] рассмотрим основные отличия ГОСТ РВ 0015-002 от ГОСТ РВ 15.002. Во-первых, в [1] содержатся требования ГОСТ Р ИСО 9001– 2008. Термины и определения даны в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000–2008. Автор при сравнении стандартов [1] и [2] при необходимости будет ссылаться на введенные 1 января 2013 г. ГОСТ ISO 9000–2011 [3] и ГОСТ ISO 9001–2011 [4]. В новом стандарте [1] понятие «представитель заказчика» заменено «военным представительством» и дана ссылка на «Положение о военных представительствах Министерства обороны Российской Федерации», что устранило некоторое несоответствие терминов. Кроме того, значительно обновлен раздел «Нормативные ссылки». Например, введен ГОСТ РВ 0001–005 [5], касающийся порядка внедрения стандартов на оборонную продукцию, обновлены государственные стандарты, регламентирующие выполнение научно-исследовательских работ, проведение технической экспертизы в процессе разработки изделий, авторского надзора при производстве и эксплуатации изделий. Вместо ГОСТ 24297 [6] по входному контролю введен ГОСТ РВ 0015–308 [7]. Введены ГОСТ Р ИСО/ МЭК 17025 [8], ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001 [9], ГОСТ Р 50739 [10], ГОСТ Р ИСО 19011 [11]. На аналогичные требования в указанных государственных стандартах раньше ссылок не было. В разделе «Термины, определения и сокращения» [1] определение «специальный процесс» отличается от приведенного в [3] и, по мнению автора, более понятно. Введены определения «средство измерений», «средство измерений военного назначения», «индикатор», «техническая система (комплекс) полигона или испытательной организации». Скорректировано определение «контрольное оборудование». Из Федерального закона «Об обеспечении единства измерений» [12] взяты определения «стандартный образец», «эталон единицы величины», которые употребляются только в п. 7.6 «Управление оборудованием для мониторинга и измерений». В версии стандарта [2] понятия «индикатор», «техническая система (комплекс) полигона или испытательной организации» отсутствовали. Подразумевалось, что индикаторы относятся к контрольному оборудованию. И это вполне вписывалось в определение, приведенное в [2]. Однако на некоторых предприятиях сотрудники МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 07’2013 ¸ www.ria-stk.ru/mmq метрологических служб различали контрольное оборудование и индикаторы, что приводило иногда к недопониманию при проведении работ по сертификации СМК. И поэтому такое разделение, наверное, целесообразно. Введение в текст стандарта [1] термина «техническая система (комплекс) полигона или испытательной организации», по мнению автора, недостаточно обосновано, так как в п. 7.6 ничего не говорится об управлении им. Есть только требование к наличию его перечня (п. 7.6.2). В п. 4.1 нового стандарта «Общие положения» устанавливаются требования к методам управления процессами, переданными сторонним организациям, дается разрешение военного представительства (ВП) на внесение изменений в любые документы СМК, исключен перечень требований к документации, определяющей процедуры изготовления и контроля выпускаемой оборонной продукции. В п. 4.2.3 «Управление документацией» введено требование о порядке внедрения, контроля за внедрением и соблюдением правил добровольной сертификации на оборонную продукцию, осуществляемое в соответствии с ГОСТ РВ 0001–005 [5], на выполнение которого обращают внимание при проверке возможности предприятия выполнить государственный оборонный заказ (ГОЗ). Из раздела исключен перечень требований к документации, определяющей процедуры изготовления и контроля выпускаемой оборонной продукции. Довольно сильно сокращен п. 4.3 «Обеспечение информационной безопасности», но в то же время введено требование: «При наличии соответствующих требований в контрактах (договорах) в организации должен быть определен и документально оформлен порядок выполнения работ по обеспечению информационной безопасности в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001» [9]. Кстати, некоторые предприятия, помимо сертификации СМК, подают заявку и на сертификацию системы менеджмента информационной безопасности (СМИБ), сертификацию интегрированной системы менеджмента, включающей в себя СМИБ и СМК. Из п. 5.3 «Политика в области качества» исчезло требование о снижении риска для заказчика при выполнении оборонного заказа; обязательства эффективного использования выделяемых финансовых и других ресурсов, которое вызывало иногда непонимание со стороны проверяемой организации и очень часто отсутствовало в Политике. В п. 5.5.1 «Ответственность и полномочия» скорректировано требование к службе качества, которая теперь не выполняет координацию деятельности организации по постоянному улучшению качества оборонной продукции на всех этапах ее жизненного 19 МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ цикла, а осуществляет организацию работ по совершенствованию СМК на всех этапах жизненного цикла военной продукции, контролю и анализу степени соответствия СМК установленным требованиям и ожиданиям заказчика. И это, наверное, правильно, так как нет прямой зависимости между совершенствованием СМК и улучшением качества оборонной продукции. В разделе также уточняется, что «СМК должна охватывать деятельность всех подразделений и служб организации, участвующих в выполнении оборонного заказа». В соответствии с требованиями п. 5.6.2.1 «Анализ со стороны руководства. Входные данные для анализа СМК» со стороны руководства должен быть проведен анализ деятельности поставщиков, а не просто представлены сведения об их работе, как было в прежней редакции стандарта [2]. В п. 6.2 «Человеческие ресурсы» из п. 6.2.2.3 исчезло требование к детальному составу программ обучения, довольно подробно прописанное в предыдущей редакции [2]. По мнению автора, этого делать не следовало, так как данный пункт конкретизировал требования к содержанию программ обучения и помогал при проверке подразделений предприятия, например отдела кадров и технического обучения. В соответствии с п. 6.3 «Инфраструктура» организация должна определять потребность и в программном обеспечении, поддерживать в рабочем состоянии автоматизированные рабочие места, проводить проверку программмных продуктов, используемых при автоматизированном проектировании. Это весьма актуально, так как многие организации используют автоматизированное проектирование при разработке и технологической подготовке производства. В п. 6.4 «Производственная среда» конкретизировано требование к аттестации рабочих мест (п. 6.4.4 [2]): она должна проводиться в целях «выявления вредных и (или) опасных производственных факторов». Появились требования к наличию в организации экологических подразделений. Из п. 7.2.2 «Анализ требований, относящихся к продукции» исключено требование о том, что «Результаты анализа контрактов должны регистрироваться и систематически обобщаться» (п. 7.2.2.2 [2]). Отменено действие примечания к п. 7.2.2: «В некоторых ситуациях, таких как продажи, осуществляемые через Интернет, практически нецелесообразно проводить официальный анализ каждого заказа…» [4]. Из п. 7.3.1 «Планирование проектирования и разработки» исключены перечисления требований к конструкторской документации при разработке (п. 7.3.1.2 [2]), что, по-видимому, спорно, так как проверяющий должен теперь иметь перед собой 20 соответствующие стандарты для проверки правильности планирования проектирования и разработки. В п. 7.3.1.4 (в котором рассматривается отработка технологических процессов) введено уточнение, что системы статистического регулирования для специальных и особо ответственных технологических процессов (операций) разрабатываются при необходимости. В соответствии с [2] необходимо было предусматривать «разработку системы статистического регулирования технологических процессов на операциях, в наибольшей степени оказывающих влияние на качество изделий». Однако в такой редакции требование относится только к особо ответственным технологическим процессам. Поэтому это уточнение следует считать обоснованным. В п. 7.3.5 [1] «Верификация проекта и разработки» ужесточено требование, касающееся «проведения контроля качества (испытаний) разрабатываемых опытных образцов военной продукции и идентификации их статуса». В новой редакции требуется наличие документированной процедуры (п. 7.3.5.2) (в редакции стандарта [2] «…должен быть определен и документально оформлен… порядок проведения контроля качества (испытаний)»). В п. 7.3.6 [1] «Валидация проекта и разработки» вместо «порядка обеспечения проведения испытаний опытных образцов военной продукции, разрабатываемых организацией, в соответствии с ГОСТ РВ 15.210» [2] должна быть разработана документированная процедура. В п. 7.3.7 [1] «Управление изменениями проекта и разработки» также введено требование наличия «…документально оформленной процедуры проведения авторского надзора за производством военной продукции» (п. 7.3.7.2). В редакции [2] говорится, что «…должен быть установлен и документально оформлен порядок проведения авторского надзора за серийным (промышленным) производством оборонной продукции». Изменение существенное. Если в [2] имеется в виду только серийное и к тому же промышленное производство, то в [1] ничего о типе производства не говорится и данное требование относится и к мелкосерийному, и к единичному производству. Здесь следует напомнить, что, согласно ГОСТ 14.004 [13], единичное производство — это «производство, характеризуемое малым объемом выпуска одинаковых изделий, повторное изготовление и ремонт которых, как правило, не предусматривается». Однако из раздела исчез п. 7.3.8.2 [2], в котором были прописаны мероприятия, осуществляемые в «процессе авторского надзора для выполнения корректирующих и предупреждающих действий». Их отсутствие требует от проверяющего четкого знания ГОСТ РВ 0015–305 [14], или следует иметь его под рукой. КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ Из п. 7.4.3 [2] «Верификация закупленной продукции» исключено требование необходимости согласования нормативной документации по входному контролю с ВП. Это, конечно, облегчило процесс согласования документации. В то же время «Порядок проведения входного контроля закупленной продукции, а также требования к организации ее хранения, учета, выдачи в производство, изоляции и возврата забракованной продукции должны соответствовать ГОСТ РВ 0015–308…» Требования ГОСТ РВ 0015–308 [7] весьма существенно отличаются от требований ГОСТ 24297 [6] в сторону ужесточения. Учитывая, что данный стандарт введен в действие только в 2012 г., многие предприятия (автор убедился в этом при аудите СМК) еще не полностью изучили и выполняют его требования. В п. 7.5.1 [1] «Управление производством и обслуживанием» введена еще одна обязательная документированная процедура, касающаяся «…планирования и проведения работ по постановке военной продукции на производство, обеспечению серийного производства и поставке военной продукции» (п. 7.5.1.1). Раньше в [2] было требование: «… должен быть определен и документально оформлен порядок планирования и проведения работ по постановке оборонной продукции на производство, обеспечению промышленного производства…» Теперь появилось требование к «обеспечению серийного производства и поставке военной продукции», чего в прежней редакции не было. В стандарте [13] под массовым (или промышленным) производством понимается «производство, характеризуемое большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготовляемых или ремонтируемых продолжительное время, в течение которого на большинстве рабочих мест выполняется одна рабочая операция» (п. 22). Серийное же производство — это «производство, характеризуемое изготовлением, или ремонтом изделий периодически повторяющимися партиями» (п. 21). Разница существенная. Весьма серьезное изменение касается проверки технологического оборудования на технологическую точность (п. 7.5.1.4). В новой редакции [1] не требуется согласовывать план-график проверки с ВП. Это упрощает процедуру согласования. Однако там же говорится, что технологическое оборудование проверяется на технологическую точность «при необходимости». И неизвестно, как определяется эта необходимость. Вероятно, это должно быть зафиксировано в каком-то документе, но не говорится, в каком. Данное изменение (вторая его часть) вызывает вопросы. Другая новая обязательная документированная процедура п. 7.5.1 касается «…обеспечения качества выполнения технологических процессов МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 07’2013 ¸ www.ria-stk.ru/mmq (операций)…» (п. 7.5.1.9). В соответствии с [2] надо было разработать порядок «проверки и обеспечения качества выполнения технологических процессов». В соответствии с п. 7.5.1.10 [1] перечни специальных и особо ответственных технологических процессов (операций)… подлежат согласованию с ВП. Исчезло требование, касающееся «…разработки перечня деталей, сборочных единиц и изделий, на которые оформляют паспорта для осуществления пооперационного контроля качества изготовления оборонной продукции…» В п. 7.5.11 [1] вместо понятия «промышленное производство» введено понятие «установившееся серийное производство». Как уже отмечалось, это понятия разные. Раньше при аудите СМК были случаи, когда проверяемая сторона говорила, что в их организации промышленное производство. И приходилось объяснять со ссылками на соответствующие стандарты, что здесь имелось в виду именно серийное производство. Одно из основных изменений, касающихся п. 7.5 (п. 7.5.1.11): теперь у организации требуется наличие полных комплектов конструкторской и технологической документации для изделия с литерой «А», а не «О1». В соответствии с ГОСТ 2.103 [14] стадии разработки конструкторской документации присваивается литера «О1» при изготовлении и испытании установочной серии изделия. Корректировка же конструкторской документации по результатам изготовления и испытания установочной серии, а также оснащения технологического процесса изготовления изделия осуществляется с присвоением конструкторским документам литеры «А». В данном пункте стандарта также уточнено, что испытания военной продукции проводятся в соответствии с ГОСТ РВ 15.307, который распространяется на серийные изделия. В п. 7.5.5 [1] «Сохранение соответствия продукции» уточнено требование: «В организации должны быть определены процедуры обеспечения и сохранения качества военной продукции при ее обращении в ходе производства». В редакции [2] вместо слова «процедуры» было написано «процессы». Однако, как известно, процедура и процесс — понятия разные. Можно определить процесс, но способ его осуществления, т. е. сама процедура, будет отсутствовать (см. п. 3.4.5 [1]). П. 7.6 «Управление оборудованием для мониторинга и измерений» вызвал больше всего вопросов при согласовании редакций [1], и в него было внесено больше всего изменений. Этот раздел практически переписан заново. Его требования приближены к требованиям документов государственной системы обеспечения единства измерений. 21 МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ Отметим основные изменения, которые были внесены в редакции [1]. В п. 7.6.2 указано, что в организации должны быть разработаны, согласованы с ВП и утверждены ее руководителем перечни… следующих видов технических средств: • средства измерений (перечисляются виды средств измерений); • эталоны единиц величин; • стандартные образцы; • испытательное оборудование и технические системы (комплексы) полигонов, испытательных организаций (далее — испытательное оборудование); • средства контроля; • индикаторы. В версии стандарта [2] говорилось только о средствах измерений, контрольном и испытательном оборудовании. Причем под контрольным оборудованием понимались средства контроля и индикаторы. И если об управлении эталонами единиц величин и стандартными образцами в разделе чтото говорится, то, как управлять техническими системами (комплексами), неизвестно. В разделе появилось требование (п. 7.6.5.8): «Автономное программное обеспечение самостоятельной поставки, применяемое для мониторинга и измерений процессов и военной продукции, должно быть аттестовано в установленном порядке на соответствие требованиям ГОСТ Р 8.654» [15]. Введение данного требования представляется оправданным, так как раньше при проверках выполнения требований, которые прописаны в п. 7.6, возникали вопросы, касающиеся метрологической оценки программного обеспечения, поставляемого предприятием вместе с изделием. Основное же изменение содержания п. 7.6 в редакции [1] касается испытательных, поверочных и калибровочных лабораторий (подразделений) организаций, требования к компетентности которых в проведении испытаний, поверок и калибровки теперь должны соответствовать требованиям ГОСТ ИСО/МЭК 17025 (п. 7.6.14). Кстати, в прежней редакции [2] отсутствовали поверочные и калибровочные лаборатории. Введение этого требования вызвало больше всего разногласий. Если раньше требования ГОСТ ИСО/МЭК 17025 распространялись только на лаборатории, претендующие на аккредитацию, т. е. работающие по внешним заказам, то теперь они распространяются и на испытательные лаборатории, работающие для собственных нужд. В ГОСТ 16504 [16] даны следующие определения: «Испытательное подразделение — подразделение организации, на которое 22 руководством последней возложено проведение испытаний для своих нужд» (п. 31). «Испытательная организация — организация, на которую в установленном порядке возложено проведение испытаний определенных видов продукции или проведение определенных видов испытаний» (п. 26). Если испытательное подразделение организации проводит испытания производимой продукции согласно ТУ или ТЗ, которая затем проходит приемку ОТК и ВП, при которой выявляются все недоработки (если они были допущены), то не вполне ясна необходимость соответствия испытательного подразделения требованиям ГОСТ ИСО/МЭК 17025. Соответствие ГОСТ ИСО/МЭК 17025 влечет за собой разработку целого ряда новых документов (Руководство по качеству испытательной лаборатории, политика, процедуры анализа запросов, заявки на подряд и контракты, процедуры по урегулированию претензий заказчиков и др.). В ГОСТ ИСО/МЭК 17025 нет никаких указаний по разработке документации СМК испытательного подразделения, входящего в состав более крупной организации, имеющей свою СМК. Возникают вопросы, например, может ли СМК испытательного подразделения входить составной частью в СМК организации с распространением требований СМК организации на данное подразделение? Многие предприятия, в состав которых входят испытательные подразделения, проводящие испытания для своих нужд и подавшие заявку на сертификацию СМК в соответствии с требованиями [1], вынуждены разрабатывать целый комплект документов, которые касаются работы одного подразделения. В свое время, делая замечания по проекту [1], автор, как и многие метрологи, руководители органов по сертификации СМК, представители по качеству от предприятий, был против данного пункта. В п. 8.1.1 «Измерение, анализ и улучшение» [1] введено требование о наличии документированной процедуры «выбора и применения статистических методов на различных этапах исследований, разработки, производства военной продукции и ее эксплуатации». В версии стандарта [2] говорилось о порядке выбора и применения статистических методов. Хотя многие предприятия и раньше разрабатывали именно документированную процедуру. Из п. 8.2.3 «Мониторинг и измерение процессов» [1] исчезли требования о необходимости согласования с ВП перечня процессов, подлежащих мониторингу, и представления руководству организации и ВП отчетов о результатах мониторинга и планов проведения корректирующих действий. В п. 8.2.4 «Мониторинг и измерение продукции» введено очень важное требование (п. 8.2.4.5): КОМПЕТЕНТНОЕ МНЕНИЕ «При прерывистом характере изготовления во- СМК на соответствие [1]. Однако введение новоенной продукции, связанном с ограниченными го стандарта на СМК требует не коренной ломки объемами поставок, контроль качества и правила этой системы, а лишь ее модернизации. приемки изделий осуществляют в соответствии Владимир Васильевич Горячев с положениями ГОСТ РВ 52374» [17]. Это осоканд. техн. наук, эксперт СДС «Оборонсертифика» бенно актуально в настоящее время, когда иси СДС «Военный Регистр», эксперт по аккредитации Росаккредитации чезли многие серийные заводы и их продукцию передали НИИ с опытным производством. В п. 8.3 «Управление несоответствующей проСПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ дукцией» добавлено требование, касающееся порядка проведения работ по удовлетворению 1. ГОСТ РВ 0015-002–2012. Система разрекламаций. Данное требование должно выполработки и постановки на производство няться в соответствии с ГОСТ РВ 15.703 [18]. военной техники. Системы менеджмента В п. 8.4 «Анализ данных» уточнены данные, качества. Общие положения. 2. ГОСТ РВ 15.002–2003. Система разраподлежащие анализу в СМК (п. 8.4.1), вместо ботки и постановки на производство. результатов проверки функционирования СМК Военная техника. Системы менеджмента качества. Общие требования. говорится об оценке результативности СМК и ее 3. ГОСТ ISO 9000–2011. Системы менеджпроцессов. «Оценка результативности» и «промента качества. Основные положения и словарь. верка функционирования СМК» — понятия раз4. ГОСТ ISO 9001–2011. Системы менеджные. К результатам внутренних проверок добавмента качества. Требования. лены внешние проверки. 5. ГОСТ РВ 0001-005–2006. Система стандартизации оборонной продукции. Порядок Весьма значительно сокращен в редакции [1] внедрения стандартов на оборонную проп. 8.4.6, касающийся учета и анализа затрат на дукцию. 6. ГОСТ 24297–87. Входной контроль прокачество. Из нового стандарта исключены тредукции. Основные положения. бования учета и анализа затрат на обеспечение 7. ГОСТ РВ 0015-308–2011. Система разкачества продукции в процессе разработки, проработки и постановки на производство военной техники. Входной контроль изизводства и технического сопровождения эксделий. Основные положения. плуатации. Также исключены виды затрат на ка8. ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025–2009. Общие требования к компетентности испытачество (п. 8.4.6.4 [2]). Учитывая, что требования тельных и калибровочных лабораторий. п. 8.4.6 как в редакции [1], так и в редакции [2] 9. ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001–2006. носят рекомендательный характер, возможно, Информационная технология. Методы и средства обеспечения безопасности. это оправданно, так как предоставляет большие Системы менеджмента информационной возможности предприятиям в трактовке данного безопасности. Требования. 10. ГОСТ Р 50739–95. Средства вычисливопроса при учете и анализе затрат на качество. тельной техники. Защита от несанкциИз п. 8.5.1 «Постоянное улучшение» исклюонированного доступа к информации. Общие технические требования. чено требование согласования с ВП корректи11. ГОСТ Р ИСО 19011–2003. Руководящие рующих и предупреждающих действий. Однако указания по аудиту систем менеджмента введено требование согласования с ВП типовых качества и/или систем экологического менеджмента. программ: «анализ отказавшей военной продукции 12. Федеральный закон от 26 июня 2008 г. начинают после обнаружения дефекта (отказа) № 102–ФЗ «Об обеспечении единства измерений». или получения рекламации…» (п. 8.5.5.2). 13. ГОСТ 14.004–83. Технологическая подгоПодводя итоги сравнения ГОСТ РВ 15.002 вертовка производства. Термины и опредесий 2003 и 2012 гг., можно сказать, что, несмотря ления основных понятий. 14. ГОСТ РВ 0015-305–2007. Система разрана неоднозначное к нему отношение со стороны ботки и постановки продукции на прокак экспертов по СМК, так и специалистов предизводство. Военная техника. Авторский надзор в процессе производства изделий. приятий, выпуск новой версии был оправдан не Основные положения. только введением в текст требований ГОСТ Р 15. ГОСТ Р 8.654–2009. Государственная ИСО 9001–2008 (или ГОСТ ISO 9000–2011), но система обеспечения единства измерений. Требования к программному обеспечению в первую очередь учетом требований новых стансредств измерений. Основные положения. дартов СРПП ВТ, уточнением многих положе16. ГОСТ 16504–81. Система государственных испытаний продукции. Испытания ний и формулировок, исключением некоторых и контроль качества продукции. Основповторений и т. п. Да, в редакции [1] появились ные термины и определения. 17. ГОСТ РВ 52374–2005. Система менеджеще шесть документированных процедур по сравмента качества. Оборонная продукция. нению с редакцией [2], и, естественно, это добаОбщие требования к обеспечению, контвит трудности предприятиям при сертификации ролю качества и правилам приемки изде- МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА ¸ 07’2013 ¸ www.ria-stk.ru/mmq лий при ограниченных объемах поставок. 18. ГОСТ РВ 15.703–2005. Система разработки и постановки продукции на производство. Военная техника. Порядок предъявления и удовлетворения рекламаций. Общие положения. 23 О предназначении внутренних аудитов системы менеджмента качества компетентное мнение Ключевые слова в.а. качалов системный подход В периодических изданиях теме внутренних аудитов системы менеджмента качества (СМК) посвящено немало материалов, в которых, казалось, должны быть достаточно подробно освещены все грани этого механизма, входящего в состав не только СМК, но и любой системы менеджмента. внутренний аудит, инструмент менеджмента качества, объекты внутреннего аудита, критерии аудита. 30 например, отличаются издания [4–12]. Такая Обращался к теме внутренних аудитов СМК ситуация представляется более чем странной, и автор в публикациях [1, 2]. Однако недавно поскольку восемь из девяти этих книг заявему встретилось в материалах, размещенных лены их авторами в качестве учебников или в интернете, следующее заявление [3]: учебных пособий по менеджменту качества; Бессмысленно раз за разом проверять СМК на соответствие требованиям стандарта. Разве • некоторые российские авторы, в том числе известные и уважаемые специалисты, в лучкто-то регулярно проверяет работающее изделие шем случае ограничивают свои комментарии на соответствие техническому заданию (специпростым пересказом соответствующих трефикации)? Нет, это делается один раз — при выбований стандарта ISO 9001, например [13, пуске. Или, по крайней мере, при изменении трес. 191; 14, с. 711; 15, с. 184], в худшем — весьбований (т. е. внесении изменений в техническое ма запутанным и неточным их изложением, задание или спецификацию, что, строго говоря, как это имеет место в [16, с. 459–464]; означает разработку нового изделия). Какую новую информацию может дать аудит, в очередной • зарубежные авторы тоже не очень-то «балуют» своим вниманием цели внутренних аудитов раз нацеленный на «проверку соответствия СМК СМК или проявляют это внимание достаточтребованиям стандарта ИСО 9001»? но своеобразно. Так, в специализированных Если раз за разом на внутренних аудитах запереводных изданиях [17–20] в соответствуюдаваться целью установления соответствия трещих разделах, посвященных этой теме, вся бованиям стандарта, то можно, как я уже писал, информация сводится фактически к цитиропопасть в неловкое положение. Организация имеванию или повторению требований п. 8.2.2 ет сертификат, где черным по белому написано: стандарта ISO 9001, сопровождаемому при «СМК соответствует требованиям». Проведя этом собственными дополнениями, например: внутренний аудит с вышеозначенной целью, орга1) в Руководствах [17, с. 94] и [18, с. 102] низация может прийти к одному из двух заключений: «СМК соответствует требованиям» или утверждается, что кроме оценки соответствия СМК требованиям объектом аудита должна быть «СМК не соответствует требованиям». В первом случае выходит, что заключение под- еще и оценка эффективности1 СМК; твердило то, что уже ранее было установлено. 2) в Руководстве [20, с. 118] заявлено, что А тогда к чему была вся эта трата ресурсов, если в ходе аудита требуется получение ответа на вопникакой новой информации не получили? Во вто- рос о том, насколько политика и цели организации ром случае возникает неловкая ситуация в отно- соответствуют требованиям контракта шениях с органом по сертификации. или технических условий. Данное высказывание подтолкнуло автоОбратившись к сети Интернет, автор нашел ра еще раз вернуться к теме внутренних ауди- несколько прямых высказываний по этому воптов СМК, чтобы выяснить, какими в теории росу, обсуждаемых ниже. Однако одновремени на практике видятся цели этого механизма но обнаружил, что приведенное в начале статьи и как планируется достижение этих целей. «мнение» является далеко не единственным, отраРезультаты этого исследования, представлен- жающим «специфический» взгляд на внутренний ные ниже, оказались во многом для него неожи- аудит СМК. Так, в [21] он столкнулся со следуюданными. щей интерпретацией предназначения внутреннего аудита СМК: Современный аудит системы Часть первая. менеджмента качества — это одновременно меКакими должны быть ханизм контроля деятельности предприятия цели внутреннего или бизнес-структуры и средство достижения аудита СМК экономического успеха. Ведь на основании Соображения других специалистов. Как и во мно- собранных, проанализированных фактов, которые гих предыдущих публикациях, вначале автор об- касаются экономического положения субъратился к высказываниям на эту тему, содержа- екта и его функционирования, выносится заключещимся в различных монографиях в области мене- ние о качественной стороне его деятельности. джмента качества. Их анализ показал следующее: В итоге оказалось, что наиболее подробно • удивительно, но оказалось, что довольно зна- и всесторонне проблемы внутренних аудитов СМК чительное число книг российских авторов по рассмотрены в книгах [22–25]. Содержание именменеджменту качества вообще не содер- но этих изданий автор использовал в дальнейшем жат каких-либо комментариев относитель- в качестве основного объекта своего анализа. но внутренних аудитов СМК как одного из Цели, сформулированные моделью СМК. Для инструментов менеджмента качества. Этим, точного понимания выводов, к которым пришел I методы менеджмента качества 01'2013 www.ria-stk.ru/mmq 31 1 Здесь и далее выделение части цитируемых текстов прописными буквами сделано автором. системный подход Здесь и далее цитирование международных стандартов дается в переводе автора. 2 автор в первой части своего исследования, необ- ж)анализ данных о затратах на качество; ходимо особо отметить, что его объектом были з) результативность и эффективность использования ресурсов; цели внутренних аудитов СМК. И, как это ни странно, первое, с чем при- и) ожидаемые и фактические результаты функционирования процессов и применения (испольшлось столкнуться автору, было многократно зования) продукции; встречающееся непонимание границы между целями ТАКИХ аудитов, определяемых моделью к) адекватность и точность измерения показателей и характеристик; выбранного стандарта на СМК, и ДРУГИМИ целями, которые вправе ставить руководство л) деятельность по улучшению; любой организации перед своими внутренни- м)взаимоотношения с заинтересованными сторонами. ми аудиторами. Это привело к тому, что в каИменно на это положение, вне сомнения, тегорию «цели внутреннего аудита СМК» стали включаться цели, НИКАКОГО отношения к це- и поддались в свое время многие. Так, например, авторы [23, с. 118], вначале заявляя о том, что если лям этого аудита НЕ ИМЕЮЩИЕ. Еще более интересным стало выявление того, по стандартам 1994 г. основная задача внутреннего что генератором таких ошибочных действий стала аудита состояла в выявлении степени выполнения сама Международная организация по стандартиза- требований к системе, то сегодня предлагается ции — ISO. Поясним это на конкретных примерах. не ограничиваться этим, далее в качестве Для начала напомним, что еще в первом изда- примера дополнительных объектов внутреннего нии стандарта ISO 9001:2000 [26, п. 8.2.2], а затем и аудита просто приводят (со ссылкой, правда, в стандарте ISO 9001:2008 [27, п. 8.2.2] цели внут- на стандарт ISO 9004:2000) представленный выше реннего аудита СМК были точно ОПРЕДЕЛЕНЫ. перечень. Однако, во-первых, внимательный читаИми является установление того: а) соответствует ли СМК запланированным тель должен был обратить внимание, что в мероприятиям, требованиям данного междуна- данном месте в стандарте ISO 9004:2000 сказародного стандарта и требованиям к СМК, уста- но все-таки о ВНУТРЕННИХ АУДИТАХ, а не о ВНУТРЕННИХ АУДИТАХ СМК. новленным организацией, а также Во-вторых, — и это самое главное — если обб) результативно ли внедрена СМК и поддерратиться к определению того, ЧТО понимается живается ли она в рабочем состоянии2. НИКАКИХ других целей модели этих стан- в стандартах ISO серии 9000 под аудитом, то дартов, в том числе стандарта ISO 9001:2008, мы увидим, что БОЛЬШИНСТВО рекоменНЕ ПРЕДУСМАТРИВАЮТ. Это означает, что для даций стандарта ISO 9004:2000 на самом деле подтверждения соответствия требованиям п. 8.2.2 НЕ ВХОДЯТ в круг действий, составляющих этого стандарта НЕОБХОДИМО и ДОСТАТОЧНО, СУТЬ аудита. Судите сами. чтобы внутренние аудиты СМК преследовали По определению, данному в стандартах именно ЭТИ цели. Это особенно важно понимать аудиторам третьей стороны при сертификации ISO 9000:2005 [29, п. 3.9.1] и ISO 19011:2011 [30, п. 3.1], аудит — систематический, независимый СМК. Другое дело, говоря о МЕХАНИЗМЕ внут- и документируемый процесс получения свиренних аудитов, любая организация (если по- детельств аудита и их объективного оценивасчитает это необходимым) МОЖЕТ увеличить ния в целях определения того, в какой степени обесписок целей, которых она хотела бы достичь спечено соответствие критериям аудита. С ПОМОЩЬЮ этого механизма, РАСШИРЯЯ При этом под самими свидетельствами аудита (как это определено в стандартах ISO 9000:2005 при этом границы самой СМК. Так вот. Еще в 2000 г. Международная орга- (п. 3.9.4) и ISO 19011:2011 (п. 3.3)) понимаются низация по стандартизации опубликовала стан- записи, изложение фактов или другая информация, дарт ISO 9004:2000 [28], в котором в п. 8.3.1.3 которые имеют отношение к критериям было рекомендовано в объекты внутреннего аудита и могут быть проверены. Для «работы» обоих этих определений клюаудита включать следующее: чевым является наличие КРИТЕРИЕВ аудита, а) результативность внедрения процессов; на соответствие которым и проводится оценка б) эффективность внедрения процессов; степени соответствия свидетельств аудита. в) возможности для постоянного улучшения; Что касается стандарта ISO 9001:2008, то там г) способность процессов; д) результативность и эффективность использо- для проведения внутреннего аудита СМК такие критерии в п. 8.2.2 установлены. Это: вания статистических методов; • запланированные мероприятия; е) использование информационных технологий; 32 компетентное мнение • требования стандарта ISO 9001:2008; • требования к СМК, установленные организацией; • степень достижения целей в области качества; • работоспособность СМК (хотя последний критерий требует, конечно же, дополнительного уточнения). Если же мы обратимся к указанным выше рекомендациям стандарта ISO 9004:2000, то столкнемся с тем, что, КРОМЕ действия (а), где установление критериев результативности процессов СМК и оценка их результативности являются ПРЯМЫМ требованием п.п. 4.1. (с) и 8.2.3 стандарта ISO 9001:2008, НИ ДЛЯ КАКИХ ДРУГИХ описанных там действий ни в стандарте ISO 9001:2008, ни в самих организациях НИКАКИЕ критерии НИКТО НЕ ТРЕБУЕТ УСТАНОВИТЬ, а на практике НИКТО и НЕ УСТАНАВЛИВАЕТ. Во всяком случае, автору, принявшему участие в аудитах многих десятков компаний, не встретилось ни одного примера установления подобных критериев. И дело тут не просто в отсутствии желания. Как можно установить какие-то критерии, например, в отношении эффективности ВНЕДРЕНИЯ процессов (пункт б)? Или в отношении возможности для постоянного улучшения (пункт в)? И так далее по списку, вплоть до установления неких критериев взаимоотношений с заинтересованными сторонами (пункт м)? А раз нет критериев аудита, значит, НИЧТО не может быть рассмотрено в качестве СВИДЕТЕЛЬСТВ АУДИТА. А раз нет свидетельств, то нет и объектов для проведения оценки СООТВЕТСТВИЯ. Получается, что действия по анализу указанных в стандарте ISO 9004:2000 «областей аудита» никаким аудитом (ни внешним, ни внутренним, а тем более внутренним аудитом СМК) НЕ ЯВЛЯЮТСЯ. Любой читатель после этих аргументов должен, по мнению автора, прийти к следующему заключению: предлагаемая в стандарте ISO 9004:2000 для включения в состав действий по проведению внутреннего аудита деятельность на самом деле никаким внутренниМ аудитОМ СМК не является. Эта деятельность, безусловно, очень важна для организации, но, еще раз подчеркиваем: она — ИНАЯ! Такой вот неожиданный вывод автор сделал в отношении стандарта ISO 9004:2000. На этом «открытия» не закончились. К другому заключению, также неожиданно, автор пришел, еще раз внимательно изучив рекомендации стандарта ISO 19011:2011 [30]. Там в п. 5.2 «Установление целей программы аудитов» приведены следующие примеры таких целей: методы менеджмента качества 01'2013 www.ria-stk.ru/mmq 1) внести вклад в улучшение системы менеджмента и показателей ее функционирования; 2) добиться выполнения внешних требований, например требований стандарта на систему менеджмента в целях ее сертификации; 3) верифицировать соответствие контрактным требованиям; 4) оценить и подтвердить возможность доверия к способностям поставщика; 5) определить результативность системы менеджмента; 6) оценить согласованность и связь целей системы менеджмента с политикой системы менеджмента и общими целями организации. Однако, вернувшись к определению аудита (а мы, напомню, обсуждаем не аудиты вообще, а внутренние аудиты СМК), нетрудно заметить следующее: • пример (1) относится не к целям, а к предназначению (миссии) внутреннего аудита СМК. А это, согласитесь, вещи разные. Хотя бы потому, что к миссии в общем случае трудно применить такие признаки добротности целей, как, например, измеримость и ограниченность во времени; • достижение цели (2) НЕ МОЖЕТ быть обеспечено действиями, осуществляемыми в ходе аудита СМК В ПРИНЦИПЕ — хоть внутреннего, хоть внешнего. С помощью аудита можно оценить степень соответствия чего-либо чему-либо, но для устранения выявленных несоответствий нужны уже будут ДРУГИЕ действия, а не аудит. Об этом, в частности, однозначно сказано в п. 6.7 стандарта ISO 19011:2011, который так и называется: «Осуществление ПОСЛЕДУЮЩИХ действий», т. е. действий, осуществляемых ПОСЛЕ завершения аудита; • действия, описанные в примере (3), просто ДУБЛИРУЮТ действия, уже осуществляемые организацией в ходе реализации требований п. 8.2.4 стандарта ISO 9001:2008, и поэтому являются бессмысленными: зачем одно и то же делать ДВАЖДЫ? • пример (4), как и в случае с примером (3), тоже просто ДУБЛИРУЕТ действия, осуществляемые в ходе реализации требований п. 7.4.1 стандарта ISO 9001:2008; • примеры (5) и (6) — единственные, которые можно отнести к целям внутреннего аудита СМК. Однако заметим, что приводить ТАКИЕ примеры — значит «ломиться в открытую дверь», так как: 1) оценка результативности СМК ВХОДИТ в число обязательных компонентов внутреннего аудита СМК, описанных в п. 8.2.2 стандарта 33 системный подход ISO 9001:2008, т. е. должна входить в число объектов внутреннего аудита СМК АВТОМАТИЧЕСКИ; 2) согласованность целей с политикой, а политики с общими целями организации — прямое требование п.п. 5.4.1 и 5.3 стандарта ISO 9001:2008 и, следовательно, анализ ЭТОГО тоже должен быть одним из действий в рамках внутреннего аудита СМК АВТОМАТИЧЕСКИ. Таким образом, не только в стандарте ISO 9004:2000, но и в стандарте ISO 19011:2011 приведенные примеры, возможно, и являются целями для определенных важных действий, но они НЕ ЯВЛЯЮТСЯ целями внутреннего аудита СМК. Или, по крайней мере, не являются добротными и логически обоснованными целями. Два указанных стандарта, создав прецедент, не могли не подтолкнуть к расширению указанного в нем «перечня объектов внутреннего аудита». Так, например, в том же издании [23, с. 124] утверждается, что в результате аудита можно получать оценку: • эффективности процесса, деятельности подразделения или системы менеджмента в целом; • способности руководства обеспечивать постоянную адекватность и результативность процесса, деятельности подразделения или системы менеджмента в целом. Комментировать повторно несостоятельность этих предложений по причине отсутствия соответствующих критериев просто не имеет смысла. К сожалению, подобные примеры «просочились» и в единственную на сегодняшний день специализированную (и, добавим, в других вопросах действительно полезную) книгу о внутренних аудитах систем менеджмента [24, с. 18]. Там в разд. 7 «Назначение, цели и задачи внутреннего аудита» (а контекстно под этим понимается именно внутренний аудит СМК) к таким целям отнесено: а) подтверждение пригодности политики организации в соответствующих областях менеджмента организации; b) подтверждение устранения причин обнаруженных несоответствий для предупреждения их повторного возникновения; с) подтверждение устранения потенциальных несоответствий для предупреждения их возникновения (именно так: устранения не ПРИЧИН несоответствий, а САМИХ несоответствий — прим. авт.); d) выявление возможностей для улучшения; e) оценка готовности системы менеджмента к сертификации. Чтобы убедиться в том, что и здесь НЕТ целей, относящихся к внутреннему аудиту СМК, потратим еще немного времени для объяснения этого. Итак: 34 • достижение цели (а) НЕ МОЖЕТ быть обеспечено с помощью механизма внутреннего аудита СМК. Кроме того, решение данной задачи ЦЕЛИКОМ и ПОЛНОСТЬЮ является обязанностью руководства организации, а не внутренних аудиторов; • действие (b) по подтверждению устранения причин обнаруженных несоответствий является действием по проведению анализа результативности предпринятых корректирующих действий, что является требованием п. 8.5.2 (f) стандарта ISO 9001:2008. Другими словами, цель (b) просто ДУБЛИРУЕТ действия, которые должны осуществляться в работающей СМК АВТОМАТИЧЕСКИ; • отнесение действий (с) по подтверждению устранения причин потенциальных несоответствий (позволим себе подправить очевидную методическую опечатку авторов) к целям или задачам внутреннего аудита СМК является абсолютно такой же ошибкой, как в предыдущем случае: действия по проведению анализа результативности предпринятых предупреждающих действий является прямым требованием п. 8.5.3 (е) стандарта ISO 9001:2008; • выявление возможностей для улучшения, названное целью (d), никак не может быть выполнено с помощью механизма внутреннего аудита СМК, ибо для этого должны быть установлены критерии, а таковые установить изначально просто НЕВОЗМОЖНО. Особо заметим, что мы здесь не должны понимать под выявлением возможностей для улучшения выявление несоответствий в ходе внутреннего аудита СМК, хотя их устранение, КОНЕЧНО ЖЕ, будет улучшать систему. Однако такие действия лишь возвращают СМК в ИСХОДНОЕ ПРАВИЛЬНОЕ состояние, ничего в НЕМ не улучшая. Образно говоря, целью улучшения грунтовой дороги НЕ МОЖЕТ БЫТЬ засыпание ям, выявляемых в ходе ее периодического обследования. Избавление от ям, безусловно, будет улучшать СУЩЕСТВУЮЩУЮ на данный момент дорогу, но это будет НЕ ТА дорога, которая была построена с самого начала. Засыпать ямы — значит улучшать УХУДШИВШУЮСЯ дорогу, которую ЭТИМ способом можно ВЕРНУТЬ в начальное состояние. Но не более того. Настоящим улучшением грунтовой дороги может быть лишь перевод ее в более высокую категорию, например в асфальтированную. Данное замечание автору представляется очень важным, и к нему он еще вернется; • цель (е) является ничем иным, как одной из перефразированных целей, сформулирован- компетентное мнение ных в п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008, а именно: установление того, соответствует ли СМК требованиям данного международного стандарта. Интересно также обратить внимание читателей на следующий факт. Чтобы СДЕЛАТЬ цели, высказанные в [23] в качестве рекомендаций, ОТНОСЯЩИМИСЯ к внутреннему аудиту СМК, их авторы, вольно или невольно, вынуждены были РАСШИРИТЬ понятие критерия аудита. В стандарте ISO 19011:2011 (п. 3.2) под этим понимается совокупность политик, процедур или требований, используемых в качестве основы для сопоставления со свидетельствами аудита. Авторы же [23, с. 122] «разъясняют» это термин по-своему: Применительно к аудиту критерий — это признак, на основе которого проводится оценка как СМК, так и ее отдельного объекта с позиций их соответствия установленным требованиям, результативности внедрения и поддержания в рабочем состоянии. Однако, как нетрудно заметить, последние два положения в определении критерия аудита в стандарте ISO 19011:2011 ОТСУТСТВУЮТ. Обратим внимание, что их не было и в определении критерия аудита, содержащемся в предыдущей версии стандарта ISO 19011:2002 [31, п. 3.2], — на это важно указать, поскольку работа [23] была издана в 2004 г. Справедливости ради необходимо сказать, что с большинством высказываний в проанализированных изданиях [22–25] относительно внутренних аудитов СМК автор безоговорочно согласен. Среди них следует особо отметить следующее [24, с. 18]: Иногда в задачи внутреннего аудита включают выявление несоответствий. Однако это не может быть задачей, так как выявление несоответствий — это лишь следствие решения задач по подтверждению соответствия. Аудиторы не являются охотниками за виновниками. Более того, отстаивая аналогичную точку зрения, автор полемизировал в [2] с автором публикации [32], поскольку там безапелляционно было заявлено следующее: Цель процесса внутреннего аудита СМК — идентификация проблем, слабых мест в СМК. Процесс внутреннего аудита ЯВЛЯЕТСЯ НЕРЕЗУЛЬТАТИВНЫМ, ЕСЛИ НЕ ВЫЯВЛЯЮТСЯ СЛАБЫЕ МЕСТА, имеющиеся в СМК, а также если значительные несоответствия будут обнаружены внешними аудиторами в тех областях, где внутренние аудиторы этого сделать не смогли. Итог. Как это ни печально, но фактически кроме правильного указания тех целей, которые приведены в самом стандарте ISO 9001:2008, отнесение неприемлемо большого числа ДРУГИХ объектов или целей внутренних аудитов, названных как в публикациях российских и зарубежных авторов, методы менеджмента качества 01'2013 www.ria-stk.ru/mmq так и в стандартах ISO 9004:2000 и ISO 19011:2011 целями внутренних аудитов СМК, следует признать методически НЕСОСТОЯТЕЛЬНЫМ. Цели, ставящиеся перед внутренним аудитом СМК в организациях. После проведенного анализа публикаций автор поневоле поставил перед собой вопрос: а как непосредственно на местах понимают предназначение внутреннего аудита СМК? Для получения ответа на этот вопрос автор проанализировал документацию СМК 50 сертифицированных компаний. Результаты анализа представлены далее в табл. 1–6. В них приведены дословно (после необходимой литературно-технической корректировки) цели, сформулированные в этих организациях в документированных процедурах по управлению внутренними аудитами СМК. В табл. 1 представлены итоги того, как В ЦЕЛОМ воспринимают предназначение или миссию внутреннего аудита СМК на местах. Из нее видно, что сформулировать это удалось (или захотелось) лишь очень ограниченному числу организаций — всего 11 из 50. Однако даже при этом только три (!) организации сделали это в полной мере методически правильно. Недостатки других формулировок отражены в колонке «Комментарии автора». Далее автор проанализировал, насколько полно в процедурах управления внутренними аудитами СМК учтены их ПРЯМЫЕ цели, содержащиеся в п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008. Фактически сформулированные в организациях цели этого рода автор разбил на две группы. В первую (табл. 2) были собраны цели, которые в той или иной мере отражают цели внутреннего аудита СМК, указанные в ПЕРВОМ абзаце этого пункта. Здесь оказалось, что ТОЛЬКО в 60% случаев (и это — МАКСИМУМ) указанные в процедурах проведения внутреннего аудита СМК цели в полной мере отражают соответствующие формулировки из стандарта ISO 9001:2008. Многие другие цели, имеющие, на первый взгляд, ПРИБЛИЗИТЕЛЬНО ту же направленность, автор, к сожалению, признать таковыми в полном объеме не смог (см. колонку «Комментарии автора»). Во вторую группу автор включил цели, которые относятся к действиям, содержащимся в ПОСЛЕДНЕМ абзаце п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008. Здесь же, как выясняется, подобные цели ставит перед собой даже гораздо меньшая (не более 25%) часть организаций (табл. 3). Наибольший интерес (по понятным причинам) вызвал у автора круг ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ целей, которые различные организации поставили перед внутренним аудитом СМК. Они тоже были разбиты на две группы. 35 системный подход Та б л и ц а 1 Установление предназначения (миссии) внутреннего аудита Цели Получение четкого представления о состоянии и действенности СМК в структурном подразделении и в организации в целом Измерение того, как функционирует СМК Регистрация фактического состояния СМК Выявление: • «узких мест»; • возможных несоответствий и планирования их устранения Доведение информации о реальном состоянии СМК до высшего руководства Представление результатов аудита руководству для проведения анализа системы Число случаев Комментарии автора 1 1 1 1 4 2 1 Составляет лишь часть предназначения (миссии) внутреннего аудита Составляет лишь часть предназначения (миссии) внутреннего аудита Это не миссия, а требование п. 5.6.2 стандарта ISO 9001:2008 Это не миссия, а требование п. 5.6.2 стандарта ISO 9001:2008 Та б л и ц а 2 Учет целей, предусмотренных первым абзацем п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 Число Комментарии автора Цели случаев Установление того, соответствует ли СМК: 13 • запланированным мероприятиям; • требованиям стандарта ISO 9001; 30 • требованиям к СМК, установленным 25 организацией Установление того: 30 • результативна ли СМК; • поддерживается ли СМК в рабочем состоянии 15 Установление того, соответствует ли СМК: Является частью целей по оценке соответствия • задачам, поставленным руководством в облас1 СМК требованиям собственных документов оргати качества; низации Является частью целей по оценке соответствия • запланированным мероприятиям по обеспече1 СМК запланированным мероприятиям нию жизненного цикла продукции Является частью целей по оценке соответствия СМК Установление: 2 требованиям собственных документов организации • степени реализации политики в области качества; Является частью целей по оценке соответствия СМК • степени соответствия политике в области ка1 требованиям собственных документов организации чества Нет однозначности полного охвата целей, содерУстановление того, соответствует ли СМК: 5 жащихся в п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 • предъявляемым/установленным требованиям; Нет однозначности полного охвата целей, содер• критериям аудита; 1 жащихся в п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 Нет однозначности полного охвата целей, содер• требованиям СМК 1 жащихся в п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 Нет однозначности полного охвата целей, содерУстановление того, адекватна ли СМК 1 жащихся в п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 Та б л и ц а 3 Учет целей, предусмотренных последним абзацем п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008 Цели Число случаев Проверка выполнения мероприятий по итогам предыдущих аудитов Подтверждение устранения несоответствий (реализации коррекций) Анализ итогов (степени результативности) корректирующих и предупреждающих действий, предпринятых по итогам предыдущих внутренних аудитов Выявление и анализ причин обнаруженных несоответствий Оценка необходимости проведения корректирующих мероприятий 13 Получение данных для развития СМК 1 Выявление возможностей и необходимостей в улучшении, выдача рекомендаций по улучшению СМК 15 36 Комментарии автора 1 3 3 1 Дополнительная цель, выходящая за рамки прямого предназначения внутреннего аудита СМК Дополнительная цель, выходящая за рамки прямого предназначения внутреннего аудита СМК компетентное мнение Та б л и ц а 4 Цели, которые могут быть достигнуты на основе дополнительной деятельности внутренних аудиторов СМК Цели Проведение оценки соответствия требованиям: • других стандартов на системы менеджмента; • заинтересованных сторон; Число случаев 1 1 • потребителей; 3 • законодательных и нормативных документов 5 Комментарии автора В случае наличия в организации таких систем и соответствующим образом подготовленных аудиторов Только при наличии таких требований Является действием, осуществляемым в ходе оценки соответствия СМК требованиям п.п. 5.2 и 8.2.4 стандарта ISO 9001:2008 Проведение аудита процессов Проведение аудита процессов с точки зрения: Является действием, осуществляемым в ходе оцен• оценки соответствия осуществляемых процессов 5 ки соответствия СМК требованиям п.п. 7.5.1 их описаниям и документированным процедурам; и 8.2.3, 4.2.3 стандарта ISO 9001:2008 • установления текущего состояния процессов, а также их результативности с точки зрения дости2 жения установленных целей и удовлетворения требований заказчика и/или внутренних потребителей; • оценки способности достигать установленные 3 показатели результативности; Является действием, осуществляемым в ходе реа• оценки возможности соблюдения технологиче1 лизации требований п. 7.1 стандарта ISO 9001:2008 ских параметров; • способности обеспечить стабильное качество продукции и удовлетворение требований потре2 бителя; • выявления возможности обеспечения качества 1 продукции в ходе технологического процесса; • выявления областей возможного улучшения 10 процессов Проведение анализа/аудита новых процессов 1 и технологий Проведение аудита продукции или услуги Проведение аудита продукции или услуги с точки зрения: 1 • установления фактического уровня соответствия продукции ожиданиям потребителя (заказчика) и других заинтересованных сторон; • выявления областей возможного повышения 4 ее качества; • оценки результативности мероприятий по 1 управлению качеством определенного продукта; • выполнения требований, установленных к проЯвляется действием, осуществляемым в ходе оцендукции или услуге в проектной, нормативной доку9 ки соответствия СМК требованиям п. 8.2.4 станментации, технических условиях, спецификации дарта ISO 9001:2008 Проведение аудита проектов с точки зрения: Является действием, осуществляемым в ходе оцен• получения доказательств качества выполнения 1 ки соответствия СМК требованиям п. 7.3 стандарпроектов и их соответствия установленным та ISO 9001:2008 требованиям Проведение аудита сертифицированной продукЯвляется действием, осуществляемым в ходе оценции на предмет выполнения обязательных 1 ки соответствия СМК требованиям п. 8.2.4 стантребований дарта ISO 9001:2008 Проведение аудита новой продукции 1 Проведение других видов аудита Проведение аудита действующей документации Является действием, осуществляемым в ходе оценСМК на предмет: 5 ки соответствия СМК требованиям п. 4.2.3 стан• ее актуальности, адекватности, наличия в устадарта ISO 9001:2008 новленных местах и т. п. • выявления областей ее возможного улучшения 2 Проведение аудита: 2 Не является ВНУТРЕННИМ аудитом • поставщиков; Является частью целей по оценке соответствия • должностных лиц; 1 СМК требованиям стандарта ISO 9001:2008 и собственных документов Является частью целей по оценке соответствия • структурных подразделений; 1 СМК требованиям стандарта ISO 9001:2008 и собственных документов • подразделений силами самих подразделений; 1 Нарушается принцип независимости аудита • СМК силами органа по сертификации; 1 Не является ВНУТРЕННИМ аудитом методы менеджмента качества 01'2013 www.ria-stk.ru/mmq 37 системный подход Продолжение табл. 4 • организации со стороны потребителей; • организационной структуры; 1 1 • видов деятельности; 1 • программ обеспечения качества с целью проверки всей деятельности по обеспечению качества при выполнении работ в соответствии требованиям федеральных норм и правил в области использования атомной энергии, важных для обеспечения безопасности атомных станций 1 Не является ВНУТРЕННИМ аудитом Не ясно, что является критериями такого аудита Является частью целей по оценке соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001:2008 и собственных документов Другие цели Сбор информации для определения степени удовлетворенности внутренних потребителей Выявление источников затрат на несоответствия Оценки эффективности программы качества Анализ выполнения требований ИСО/МЭК 17025-2007 Определение степени понимания персоналом предприятия целей, задач и требований, установленных документами СМК Подтверждение соответствия квалификации сотрудников установленным требованиям в СМК 1 1 1 1 2 2 Является действием, осуществляемым ки соответствия СМК требованиям п. дарта ISO 9001:2008 Является действием, осуществляемым ки соответствия СМК требованиям п. дарта ISO 9001:2008 в ходе оцен6.2.1 станв ходе оцен6.2.1 стан- Та б л и ц а 5 Цели, которые принципиально не могут быть достигнуты на основе внутреннего аудита СМК Цели Анализ эффективности СМК Оказание помощи аудитируемому подразделению в деятельности по постоянному улучшению СМК Разработка мероприятий по улучшению функционирования СМК Обеспечение дальнейшего повышения результативности СМК Предотвращение проблем в области качества Разработки новых методов и средств управления качеством продукции Обеспечение уверенности в том, что намеченное качество поставляемой потребителю продукции достигается и поддерживается на заданном уровне Валидация (подтверждение) процессов Оценка поставщиков Предоставление руководству уверенности в плановом развитии событий Осуществление управляющего воздействия на развитие и совершенствование СМК Поддержание СМК в актуальном состоянии Определение мер по совершенствованию СМК Поддержание результативности СМК Обширная оценка эффективности всей СМК Проведение анализа процессов с точки зрения их эффективности Формирование правильного отношения сотрудников организации к существующим требованиям Повышение дисциплины и ответственности исполнителей Выявление проблем оперативного характера Разработка и осуществление комплекса мероприятий по предотвращению повторения выявленных несоответствий Устранения выявленных несоответствий (замечаний) и вызвавших их причин Выявление потребности заинтересованных сторон Определение требований потребителя и потребностей других заинтересованных сторон Сбор информации для определения степени удовлетворенности внешних потребителей Обеспечение стабильности качества выпускаемой продукции Создание обратной связи с целью совершенствования системы и выполнения коррекции Определение достаточности ресурсов (человеческие ресурсы, инфраструктура, производственная среда) Анализ претензий, рекламаций 38 Число случаев 4 3 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 компетентное мнение В первую автор включил те цели, которые, с его точки зрения, МОГЛИ бы составлять предмет дополнительной деятельности внутренних аудиторов СМК (табл. 4). В другую группу попали те цели, отнесение которых к целям внутреннего аудита СМК автор считает методически ОШИБОЧНЫМ, поскольку их достижение требует применения ИНЫХ механизмов, чем механизм внутренних аудитов (табл. 5). Говоря о совокупности всех дополнительных целей, важно отметить следующее: если из перечня этих целей исключить вторую группу (см. табл. 5) и ту часть первой группы (см. табл. 4), в отношении которой у автора имеются отрицательные комментарии, то из общего числа дополнительных целей добротными, к сожалению, могут быть признаны только 17 из 64, или всего одна из каждых четырех. Заключение в отношении целеполагания внутреннего аудита СМК. Как это ни покажется странным, но и в стандартах-рекомендациях ISO 9004:2000, и в стандарте ISO 19011:2011, и в рекомендациях специалистов, и в реальной практике за исключением целей, напрямую указанных в п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008, ПОДАВЛЯЮЩЕЕ большинство других целей, ЗАЯВЛЕННЫХ как цели внутреннего аудита СМК, таковыми признать НЕЛЬЗЯ. Кроме методических аргументов, уже высказанных выше, это заявление автора в значительной степени оказалось усиленным результатами второй фазы проведенного исследования. Владимир Алексеевич Качалов сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001:2008 и ISO 14001:2004 Продолжение следует. СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Качалов В.А., Карякин Р.А. Аудит, добавляющий ценность, – это вопрос партнерства // Методы менеджмента качества. – 2010. – № 4. 2. Качалов В.А. К вопросу о целях внутреннего аудита // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 10. 3. http://www.pqm-online.com/53 (по сост. на 14.07.2012). 4. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2009. 5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учеб. пособие. – М.: Высшая школа, 2003. 6. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 7. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2000. 8. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учеб. пособие. – М.: Дело и Сервис, 2003. 9. Розова Н.К. Управление качеством. – СПб.: Питер, 2002. 10.Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. Управление качеством: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 11.Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учеб. пособие. – М.: Дело и Сервис, 1999. 12.Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. и др. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. – Минск: Новое знание, 2002. 13.Окрепилов В.В. Управление качеством: Учеб. для вузов. – М.: Экономика, 1998. 14.Окрепилов В.В. Менеджмент качества. – СПб.: Наука, 2003. 15.Круглов М.Г., Сергеев С.К. и др. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие. – М.: Изд-во стандартов, 1997. 16.Серенков П.С., Курьян А.Г. и др. Методы менеджмента качества. Методология описания сети процессов: монография. – Минск: БНТУ, 2006. 17.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в сфере услуг. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. 18.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в области обучения и образования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. 19.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в малом бизнесе. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 20.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в строительстве. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 21.http://www.qs.ru/Vnutrennij-i-vneshnij-auditsistemy-menedzhmenta-kachestva (по сост. на 14.07.2012). 22.Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999. 23.Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Система менеджмента качества. Понятийнотерминологический аппарат. – СПб.: Изд-во СПб КФ, 2004. 24.Свиткин М.З., Мацута В.Д., Дымкина О.Д. Настольная книга внутреннего аудитора систем менеджмента. – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 2006. 25.Свиткин М.З., Мацута В.Д. Менеджмент качества на основе стандартов ИСО: содержание, проблемы, перспективы. – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 2008. 26.ISO 9001:2000(E). Quality management systems. Requirements (Системы менеджмента качества. Требования). 27.ISO 9001:2008/Cor.1:2009. Quality management systems. Requirements (Системы менеджмента качества. Требования). 28.ISO 9004:2004(E). Quality management systems. Guidelines for performance improvements (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности). 29.ISO 9000:2005(E). Quality management systems. Fundamentals and vocabulary (Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь). 30.ISO 19011:2011(Е). Guidelines for auditing management systems (Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента). 31.ISO 19011:2002(Е). Guidelines for quality and/ or environmental management systems auditing (Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента). 32.Плетнева Н.П. Совершенствование процесса аудита качества // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 7. 39 системный подход компетентное мнение в.а. качалов О предназначении внутренних аудитов системы менеджмента качества Окончание. Начало см.: ММК, 2013, № 1, С. 30–39. Ключевые слова внутренний аудит, инструмент менеджмента качества, объекты внутреннего аудита, критерии аудита. 14 В периодических изданиях теме внутренних аудитов системы менеджмента качества (СМК) посвящено немало материалов, в которых, казалось, должны быть достаточно подробно освещены все грани этого механизма, входящего в состав не только СМК, но и любой системы менеджмента. Обращался к этой теме и автор в публикациях [1, 2]. Однако заявление (процитированное в первой части статьи) из материалов, размещенных в интернете [3], подтолкнуло автора еще раз вернуться к теме внутренних аудитов СМК, чтобы выяснить, какими в теории и на практике видятся цели этого механизма и как планируется достижение этих целей. Результаты этого исследования, представленные далее, оказались во многом для него неожиданными. I Часть вторая. как часто должен проводиться внутренний аудит СМК, и что может быть его объектом Кроме всего прочего, данный вопрос важен еще и тем, что во многих изданиях и фактических процедурах говорится о внутренних аудитах СМК ВО МНОЖЕСТВЕННОМ ЧИСЛЕ. Поэтому важно понять, что собой представляет ЕДИНИЧНЫЙ аудит СМК и что нужно запланировать для проведения именно такого единичного аудита СМК. Как и в первой части, автор вначале изучил точки зрения других специалистов. Мнения других специалистов. Высказываний на эту тему как в публикациях российских авторов, в том числе размещенных в интернете, так и в переводных источниках, к сожалению, не так уж много. Все, что автору удалось обнаружить, представлено в табл. 6. Из данной таблицы нетрудно установить, что половина авторов в своих комментариях просто избегает говорить конкретно о какой-либо периодичности проведения внутренних аудитов СМК (см. цитаты № 2, 3, 5–8, 11). Та б л и ц а 6 Режимы планирования, представленные в публикациях № п.п. 1 2 3 4 5 Источник Режим планирования Проведение аудитов должно планироваться так, чтобы проверки проводились регулярно и охватывали каждую составляющую системы не менее одного раза за цикл. Эти циклы обычно должны быть годовыми Правила проведения аудитов должны обеспечивать охват всех видов деятельности предприятия, [19, с. 121] связанных с качеством, и все требования стандарта Повторяющиеся через некоторые промежутки времени аудиты должны ясно показывать… [20, с. 118, 119] Частота проведения, масштабы и строгость аудита зависят от… Аудиты проводятся с определенной периодичностью с тем, чтобы все элементы СМК и подразделения предприятия были предметом постоянного анализа и оценивания со стороны руководства предприятия. [22, с. 171, 173, Формирование годового плана аудитов осуществляется исходя из необходимости системного 174] аудита всех подразделений, участвующих в работах по СМК. Под объектом аудита понимается одно или несколько подразделений предприятия, осуществляющих деятельность в СМК в целом или по отдельной ее части [18, с. 102] [23, с. 119] 6 [24, с. 21, 22] 7 [25, с. 384] 8 [33, с. 175] 9 [34, с. 116] 10 [35] 11 [36] 12 [37] 13 [38] 14 [39] Процесс аудита осуществляется посредством систематически проводимых конкретных аудитов Конкретными объектами аудита могут быть: процесс системы менеджмента, распределенный вид деятельности в системе менеджмента, цели организации (в области качества, охраны окружающей среды, профессиональной безопасности и охраны труда), деятельность любого из подразделений организации и др. Объектом аудита может быть и система менеджмента сторонней организации, являющейся, например, поставщиком продукции (услуги). Программа аудитов формируется с учетом важности… Основными объектами аудитов в организации в соответствии с современной философией менеджмента качества становятся процессы Не обязательно проводить аудиты во всех процессах и подразделениях компании, но должны быть проверены все требования вышеуказанного стандарта Объектом аудита является СМК, которая есть совокупность элементов. Поэтому при конкретном внутреннем аудите проверяется один или несколько элементов СМК. Как правило, в процессе внутреннего аудита проверяются элементы СМК в данном подразделении или процессе. Планом предусматривается, что каждое подразделение предприятия, задействованное в СМК, подвергается внутреннему аудиту по крайней мере один раз в год Периодичность проведения планового аудита должна составлять не реже одного раза в шесть месяцев. При планировании внутренних аудитов СМК предусматривается обязательная проверка каждого из подразделений, каждого из процессов и каждого из требований стандарта ISO 9001:2008 Выход: программа внутренних аудитов. В данном документе указывается перечень всех видов аудитов с наименованиями (на ближайший год) Годовой план проведения внутренних аудитов СМК разрабатывает отдел стандартизации в начале года Программа разрабатывается представителем руководства на один год. Аудиты (проверки) планируются таким образом, чтобы каждый процесс СМК, задействованное в СМК подразделение и каждое требование ГОСТ Р ИСО 9001 были проверены в течение года Годовой план аудитов предусматривает аудит всех высших должностных лиц и подразделений в разрезе процессов СМК, в которых они являются участниками работ методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq 15 системный подход Понятно, что эта сторона никак не уменьшает важности других компонентов аудита — таких, как подготовка аудиторов, выделение необходимых ресурсов, обеспечение конфиденциальности и т. д. Однако данные проблемы в настоящей статье не обсуждаются, поскольку выходят за круг вопросов, сформулированных в ее названии. 1 Остальные авторы говорят о неком годовом или полугодовом планировании, при котором, с их точки зрения, внутренние аудиты СМК должны охватить: • то каждую составляющую системы; • то все подразделения, участвующие в работах по СМК (положение повторяется дважды); • то каждое из подразделений, каждый из процессов и каждое из требований стандарта ISO 9001:2008 (положение повторяется дважды); • то всех высших должностных лиц и все подразделения в разрезе процессов СМК, в которых они являются участниками работ. Все это, без сомнения, свидетельствует о следующем. Во-первых, никакого ЧЕТКО УСТОЯВШЕГОСЯ общепризнанного подхода к планированию внутренних аудитов СМК у специалистов, как это ни удивительно, до сих пор просто НЕТ. Более того, это мнение имеет, мягко говоря, довольно своеобразный вид и у специалистов по другим системам менеджмента. Так, в книгах [40, с. 202; 41, с. 239] высказано следующее соображение относительно внутреннего аудита системы экологического менеджмента (СЭМ) (СЭМ, конечно, не СМК, но СУТЬ аудитов этих систем, согласитесь, должна быть одинаковой): Внутренний аудит должен проводиться не реже, чем раз в год; однако не следует проводить аудит и чаще, поскольку он не может служить заменой мониторинга соответствия положениям СЭМ (а почему внутренний аудит СЭМ должен ЗАМЕНЯТЬ этот мониторинг? Скорее, наоборот: мониторинг соответствия положениям СЭМ И ЕСТЬ систематически проводимый внутренний аудит этой системы! — Прим. авт.). Кроме того, нерациональной представляется практика, когда программа аудита занимает по времени целый год или существенную его часть: в этом случае практически теряются возможности по систематизации проблем, связанных с внедрением СЭМ, а также по анализу успехов организации в достижении стоящих перед ней экологических целей. (Найти какое-либо логически обоснованное ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ влияние ДЛИТЕЛЬНОСТИ программы внутренних аудитов системы менеджмента на ВОЗМОЖНОСТЬ систематизации проблем и проведения анализа успехов автору не удалось. — Прим. авт.). Во-вторых, говоря о планировании внутренних аудитов СМК, НИКТО из специалистов (включая авторов [22–25]) не предложил дополнить такой план-программу НИ ОДНИМ мероприятием, ВЫХОДЯЩИМ за круг целей, которые определены первым абзацем п. 8.2.2 стан- 16 дарта ISO 9001:2008. В том числе никто и словом не обмолвился о необходимости включения в программы или планы таких действий, которые были бы необходимы для достижения «дополнительных» целей, рекомендованных в стандартах ISO 9004:2000 (п. 8.3.1.3) и ISO 19011:2011 (п. 5.2). Говоря по существу, это означает, что указанные там цели для внутренних аудитов СМК просто-напросто НЕ ПОДХОДЯТ. Именно это автор имел в виду, когда заявил в конце первой части статьи о получении дополнительного доказательства методической несостоятельности многих «дополнительных» целей внутреннего аудита СМК: специалисты, даже когда САМИ РЕКОМЕНДУЮТ такие цели, НИКАК затем НЕ УЧИТЫВАЮТ это в предлагаемых ими же подходах к планированию внутренних аудитов СМК. Практика планирования внутренних аудитов СМК в организациях. Опираясь на процедуры проведения внутренних аудитов СМК тех же 50 организаций, о которых говорилось в первой части статьи, автор проанализировал содержащиеся там подходы к планированию внутренних аудитов СМК. Результаты анализа представлены в табл. 7–11. Особо отметим, что там приведены полные цитаты ключевых моментов планирования (с учетом, как и раньше, необходимого редактирования). Из них видно, что на местах не очень-то отошли от тех рекомендаций, которые там могли получить из публикаций, указанных в первом разделе этой части статьи. Однако самое главное: (и это вызвало у автора особое удивление) НИ В ОДНОЙ из этих 50 организаций автор не обнаружил в описанных там механизмах планирования такого подхода, который был бы в полной мере методически ОБОСНОВАННЫМ. Именно это обстоятельство будет предметом следующего обсуждения, что позволит понять, почему автор в названии табл. 11 говорит о планировании аудитов, ЛИШЬ максимально близкому к методически правильному. Что все-таки должно быть положено в основу планирования объектов внутренних аудитов СМК? Планирование объектов для внутреннего аудита СМК — одна из организационных сторон обеспечения его результативности, т. е. достижения поставленных перед таким аудитом целей1. Напомним, что в стандартах ISO 9000:2005 (п. 3.9.13) и ISO 19011:2011 (п. 3.2) под областью (рамками, пределами) аудита понимается объем и границы аудита, что обычно включает перечисление мест проведения действий по аудиту, подвергаемых аудиту организационных единиц, видов деятельности и процессов, а также период, компетентное мнение Та б л и ц а 7 Планирование без какой-либо конкретики Число случаев Режим планирования Годовое планирование аудитов осуществляется в виде программы проведения аудита 1 Цель программы — спланировать вид и число аудитов, охватывающих СМК и СЭМ, и обеспечить их необходимыми ресурсами 1 Частоту и число внутренних аудитов в текущем году по конкретным процессам и документированным процедурам устанавливает представитель высшего руководства по качеству, согласовывая этот вопрос с владельцами процессов и руководствуясь целями компании в области бизнеса и качества и целями подразделений 1 Может проверяться как вся СМК, так и выполнение отдельных разделов стандарта ISO 9001. Объем аудита указывается в программе-графике аудита 1 Периодичность аудита устанавливается в программе исходя из: • вероятности изменений в управлении, политике, технике или технологии, которые могут влиять на СМК; • требований документов СМК; • целей аудита (как всей системы, так и отдельных ее элементов) 1 Внутренние аудиты проводятся через запланированные интервалы времени и охватывают все подразделения предприятия, всех высших руководителей, а также сторонние организации, осуществляющие процессы, влияющие на качество продукции 1 Годовая программа внутреннего аудита СМК формируется на основе того, чтобы все процессы СМК, все структурные подразделения и выполнение в них требований стандарта ISO 9001 и Руководства по качеству были предметом постоянного анализа со стороны службы качества и руководства предприятия 1 Программа проверки разрабатывается с учетом статуса и важности проверяемых процессов и подразделений по отношению к качеству продукции, затрат на несоответствия, стабильности процессов, результатов предыдущих аудитов (внешних и внутренних) 1 Планирование внутренних аудитов осуществляется на основании программы внутренних аудитов, которая разрабатывается на текущий год для проверки функционирования и соответствия СМК организации требованиям стандарта ISO 9001:2008 1 Та б л и ц а 8 Планирование без указания, что именно и где будет проверяться Число случаев Режим планирования Аудиты проводятся планово (не реже одного раза в полугодие) 1 В течение года должна быть проверена вся СМК 2 Каждый элемент СМК должен быть проверен не реже одного раза в год 2 Полный цикл внутреннего аудита должен производиться не реже одного раза в шесть месяцев 1 Проверка выполнения всех требований стандарта ISO 9001 во всех подразделениях (полный внутренний аудит) должен быть проведен в течение трех лет. Проверка выполнения всех требований стандарта ISO 9001, но, возможно, не во всех подразделениях (полноценный внутренний аудит), проводится в течение первого года 1 Та б л и ц а 9 Планирование, не дающее ясности в том, предусматривается ли при аудите процессов анализ соответствия всем требованиям стандарта ISO 9001:2008 Число случаев Режим планирования Все процессы подвергаются аудиту не реже одного раза в год методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq 4 17 системный подход Та б л и ц а 1 0 Планирование, при котором не ясно, в каждом ли подразделении и у каждого ли должностного лица будет проверено выполнение всех применимых к ним требований Режим планирования Число случаев Число плановых аудитов должно быть не менее одного за сезон в каждом подразделении 1 В каждом подразделении внутренний аудит должен быть проведен не реже, чем один раз в три года 1 Каждое структурное подразделение должно быть проверено в течение года не менее одного раза 5 Программа аудита разрабатывается два раза в год на первое и второе полугодия и содержит график проведения аудитов по процедурам СМК. Программа аудита охватывает все подразделения 1 Каждое подразделение и каждый процесс должны быть подвергнуты внутреннему аудиту не реже одного раза в год 4 Аудиты проводятся во всех подразделениях, включенных в СМК, у всех должностных лиц и владельцев процессов не реже одного раза в год Выполнение каждого раздела требований стандарта в каждом структурном подразделении подвергается аудиту в течение года не менее одного раза Проверка каждого должностного лица и каждого структурного подразделения, включенных в СМК, а также выполнение каждого требования к СМК должна проводиться не менее двух раз в год Внутренние плановые аудиты должны охватывать все требования стандарта ISO 9001:2008, все процессы СМК и все подразделения не реже одного раза в год Все процессы, подразделения и должностные лица, задействованные в СМК, подвергаются аудиту не менее одного раза в год по установленным критериям Периодичность проведения планового внутреннего аудита СМК должна составлять не реже одного раза в шесть месяцев. Первый плановый внутренний аудит после введения в действие СМК проводится через три месяца. При планировании внутренних аудитов СМК предусматривается обязательная проверка каждого из подразделений, каждого из процессов и выполнения каждого из требований стандарта ISO 9001:2008 Программа внутренних аудитов составляется на основании планов строительно-монтажных работ на один год по объектам строительства. Интервал времени между плановыми аудитами каждого процесса должен быть не более одного года В течение года при обеспечении репрезентативной выборки для получения объективной оценки гарантированно должно быть проверено: • выполнение требований всех разделов стандарта ISO 9001:2008; • выполнение всех установленных организацией требований к СМК; • функционирование и результативность всех идентифицированных и выделенных в специальное управление процессов СМК; • деятельность всех подразделений организации, входящих в СМК График аудитов составляется на три года. В нем указывают: • все структурные подразделения, участвующие в обеспечении качества при производстве продукции; • разделы стандарта, на соответствие которым будет проводиться проверка в соответствующем подразделении 1 4 1 2 1 1 1 1 1 Та б л и ц а 1 1 Планирование, максимально близкое к методически правильному № п.п. 1 2 3 4 5 Режим планирования Плановые внутренние аудиты проводятся не реже одного раза в год в период до внешнего аудита. Обязательным условием является проверка выполнения всех требований стандарта ISO 9001:2008 и требований самой организации в течение периода между очередными анализами СМК со стороны руководства и внешним аудитом СМК Периодичность проведения аудитов — два раза в год. Обязательным условием является проверка выполнения всех требований стандарта ISO 9001: 2008 и самой системы менеджмента в течение периода между очередными анализами СМК со стороны руководства В течение года аудиту подвергаются все подразделения, имеющие отношение к СМК. В каждом подразделении должны быть проверены все элементы СМК, в функционировании которых задействовано данное подразделение Каждое подразделение должно быть проверено по относящимся к нему процессам и элементам СМК не менее одного раза в год Полный внутренний аудит СМК, включающий проверку всех подразделений, охваченных СМК, и всех применимых в каждом из них требований стандарта ISO 9001:2008, должен проводиться один раз в год. Выполнение требований всех разделов стандарта ISO 9001:2008 должно быть проверено во всех соответствующих подразделениях не реже одного раза в год 18 Число случаев 1 1 2 1 1 компетентное мнение Последнее положение представляется очень за который будет анализироваться деятельность. Это позволяет ввести такие производные поня- важным, поэтому его следует пояснить особо. Свое мнение по этому поводу автор выразил тия, как: • внутренний аудит ОТДЕЛЬНОЙ организа- ранее в статье [42]. В ней относительно адекватности СМК автором отмечено следующее. ционной единицы; Первое. Полноценная и объективная оценка • внутренний аудит ОТДЕЛЬНОГО вида деяадекватности СМК происходит лишь при проветельности; дении внутренних аудитов, поскольку при внеш• внутренний аудит ОТДЕЛЬНОГО процесса, и проводить анализ соответствия этих объектов них аудитах анализа степени соответствия СМК установленным для них критериям в течение «запланированным мероприятиям и требованиустановленного периода времени. Обычно по- ям к СМК, установленным самой организацидобные действия действительно планируются, ей», как известно, не происходит. Второе. В полной мере эту оценку можно позахватывая при этом годовой или полугодовой лучить лишь по итогам ПОЛНОГО внутреннего интервал. Однако заметим, что сейчас мы обсуждаем аудита СМК, т. е. после анализа соответствия планирование ИНОГО объекта, НЕ СОВ- ВСЕМ требованиям во ВСЕХ местах их применеПАДАЮЩЕГО ни с одним из перечислен- ния. Отметим также, что возможный каверзный ных: мы обсуждаем внутренний аудит СМК вопрос дотошного менеджера о том, что даже В ЦЕЛОМ. А аудит этого объекта имеет, как в случае полного внутреннего аудита анализ буминимум, два существенных ОТЛИЧИЯ по дет проведен на основе лишь ВЫБОРОЧНОЙ сравнению с аудитом любого из трех вышеука- проверки, ничего не меняет. «Выборочность» анализируемых примеров говорит лишь о стезанных. Во-первых, внутренний аудит любого из этих пени надежности получаемых аудиторами вывотрех объектов может проходить АВТОНОМНО, дов о соответствии или несоответствии тому или преследуя СВОИ цели. Поэтому для каждо- иному требованию, о степени доверия к этим го такого типа аудитов МОГУТ применяться выводам. Для нас же в отношении адекватности СВОИ достаточно РАЗНООБРАЗНЫЕ критерии важна не столько степень доверия к полученным заключениям (хотя, конечно, это также важи СВОЙ график аудитов. При внутреннем аудите СМК данные объек- но и она должна быть максимальной), сколько ты также подвергаются аудиту, но уже НЕ са- ПОЛНОТА проведенного анализа. Чтобы еще раз пояснить, почему оценку мостоятельно, а в качестве составной части сложного объекта, которым является адекватности СМК НЕЛЬЗЯ получить, выбоСМК. И критерии для проведения ТАКОГО рочно проверив выполнение ВСЕХ применимых аудита этих объектов поэтому НЕ МОГУТ быть требований, включая все требования стандарта, ничем иным, как соответствующими требова- но НЕ ВО ВСЕХ местах их применения, автор ниями п. 8.2.2 стандарта ISO 9001:2008. Другими воспользуется своими соображениями и примесловами, эти критерии изначально четко ром, приведенными в книге [43, ответ на задачу 8.2.2–(7)]. ЗАФИКСИРОВАНЫ. Следует четко понимать, что, не провеПоэтому ни один из трех указанных объектов САМ по себе не может заменить или быть экви- дя ПОЛНОГО внутреннего аудита СМК (т. е. не проверив, как выполняются ВСЕ соответвалентом внутреннего аудита СМК. Во-вторых, при составлении программы внут- ствующие требования во ВСЕХ местах их приреннего аудита СМК надо понимать, что по- менения), сказать что-либо в полной степени лучаемые с его помощью результаты должны АРГУМЕНТИРОВАННО об адекватности сиспозволить получить оценку АДЕКВАТНОСТИ темы нельзя. Здесь можно провести аналогию с диагностисистемы, без чего невозможен ее анализ со стороны руководства организации. А для этого кой личного автомобиля на станции техническовнутренний аудит должен быть ПОЛНЫМ, го обслуживания. Ни один владелец своего автот. е. охватить своим анализом степень соответ- мобиля не согласится ведь, чтобы ему поставили ствия ВСЕМ применимым требованиям (а это диагноз «автомобиль соответствует техническим все требования стандарта ISO 9001:2008 ми- требованиям» на основе проверки лишь ЧАСТИ нус обоснованные исключения плюс собствен- фар, части тормозных колодок, части руные требования организации к СМК) во ВСЕХ левого управления, части свеч зажигания МЕСТАХ их применения, т. е. во ВСЕХ соот- и т. д. Он потребует, чтобы проверили ВСЕ! Так и ветствующих подразделениях, во ВСЕХ видах руководитель: он тоже должен потребовать, чтобы предложение о степени адекватности СМК деятельности и во ВСЕХ процессах. методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq 19 системный подход базировалось на проверке ВСЕЙ СМК, т. е. на реальной практике принципы планирования проверке степени выполнения ВСЕХ применяе- внутренних аудитов СМК практически НИГДЕ мых требований во ВСЕХ местах их применения, не учитывают необходимость получения с их помощью ответа на вопрос о степени адеквата это и означает ПОЛНЫЙ внутренний аудит. Итак, в стандарте ISO 9001:2008 требуется, ности СМК, т. е. степени соответствия СМК сочтобы высшее руководство через установлен- вокупности требований стандарта ISO 9001:2008 ные интервалы времени проводило анализ СМК, и собственных требований организации. А для в том числе на предмет ее адекватности. Для этого НЕОБХОДИМО и ДОСТАТОЧНО, чтоэтого к моменту такого анализа должен быть бы планируемые аудиты были ПОЛНЫМИ, проведен ее полный внутренний аудит, т. е. про- что означает проведение анализа соответствия веден анализ выполнения всех требований дан- ВСЕМ требованиям стандарта ISO 9001:2008 и ВСЕМ собственным требованиям организации ного стандарта во всех местах их применения. Это означает, что ИНТЕРВАЛ планирования ВО ВСЕХ местах их применения. Заметим, что только такой аудит и можвнутренних аудитов СМК должен отталкиваться не «от года», «от полугодия» или другого «ин- но считать ЕДИНИЧНЫМ аудитом СМК. Все тервала», а от того, на какое время запланирова- остальные внутренние аудиты, называемые часто но проведение СЛЕДУЮЩЕГО анализа функ- также аудитами СМК, являются примерами внуционирования СМК со стороны руководства. тренних аудитов каких-то ДРУГИХ объектов и Именно НА ЭТОТ промежуток времени дол- НЕ МОГУТ называться внутренними аудитами жен быть запланирован и проведен внутренний СМК. аудит соответствия СМК всем применимым треЧасть третья. бованиям ВО ВСЕХ МЕСТАХ их применения. Нужно или не нужно Если, например, анализ функционирования анализировать СМК на СМК планируется проводить раз в год в апресоответствие требованиям ле, значит и полный внутренний аудит СМК стандарта ISO 9001:2008 должен быть проведен, как минимум, раз в год, укладываясь в период с мая предыдущего по Третья тема этой статьи касается заявления из март следующего года. Если анализ СМК пла- [3], давшего повод для ее подготовки: Бессмысленно раз за разом проверять СМК нируется проводить каждое полугодие — в этом же режиме должен планироваться и полный на соответствие требованиям стандарта. Разве аудит СМК — с января по июнь и затем с июля кто-то регулярно проверяет работающее изделие на соответствие техническому заданию (специпо декабрь. Из этих соображений становится понятно, фикации)? Нет, это делается один раз — при выпочему автор использовал для табл. 11 ТАКОЕ пуске. Или, по крайней мере, при изменении треназвание: даже в ней НИ ОДИН из отражен- бований (т. е. внесении изменений в техническое ных подходов приведенному выше правилу задание или спецификацию, что, строго говоря, В ПОЛНОЙ МЕРЕ не отвечает, хотя все они означает разработку нового изделия). Какую новую информацию может дать аудит, в очередной ОЧЕНЬ БЛИЗКИ к этому. Действительно: • в первом и втором случаях есть привязка раз нацеленный на «проверку соответствия СМК к анализу со стороны руководства, но нет требованиям стандарта ИСО 9001»? Если раз за разом на внутренних аудитах зачеткого требования о том, чтобы все применимые требования за период между очеред- даваться целью установления соответствия треными такими анализами были проверены ВО бованиям стандарта, то можно, как я уже писал, попасть в неловкое положение. Организация имеВСЕХ МЕСТАХ их применения; • в третьем, четвертом и пятом случаях пред- ет сертификат, где черным по белому написано: усматривается проверка выполнения соот- «СМК соответствует требованиям». Проведя ветствующих требований во всех местах их внутренний аудит с вышеозначенной целью, оргаприменения, но время завершения такого низация может прийти к одному из двух заклюполного внутреннего аудита не привязано чений: «СМК соответствует требованиям» или ОДНОЗНАЧНО к проведению анализа функ- «СМК не соответствует требованиям». В первом случае выходит, что заключение подционирования СМК со стороны руководства. Заключение в отношении планирования внут- твердило то, что уже ранее было установлено. реннего аудита СМК. Как и в первой части ста- А тогда к чему была вся эта трата ресурсов, если тьи автор вынужден, к большому своему удив- никакой новой информации не получили? Во втолению, констатировать, что ни в публикациях ром случае возникает неловкая ситуация в отнороссийских и зарубежных специалистов, ни в шениях с органом по сертификации. I 20 компетентное мнение Автор вполне допускает, что, создавая у себя определенную СМК на основе модели стандарта ISO 9001:2008, но БЕЗ целей ее сертификации, руководство организации МОЖЕТ быть не очень обременено заботой об обеспечении ее постоянного соответствия неким установленным требованиям, если при этом система позволяет обеспечивать достижение целей в области качества. Такую ситуацию, в принципе, можно себе представить. Однако считать при этом подобно автору [3] такое отношение к СМК логичным и обоснованным автор данной статьи не может, во всяком случае — со стороны ХОРОШИХ руководителей. Аргументом против этого в первую очередь выступает очевидноЕ повышенИЕ УРОВНЯ РИСКОВ для той же результативности СМК, сопровождающее подобное бездействие. Вместе с тем, еще раз повторим: такое поведение руководителей вполне возможно. Однако ситуация кардинально меняется, если СМК прошла успешно сертификацию на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008 и организация намерена сохранить этот статус СМК в будущем. В этих условиях здесь будут ОБЯЗАНЫ проводить систематически внутренние аудиты своей СМК, в том числе на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, поскольку это — УСЛОВИЕ сертификации. Более конкретно: при наличии сертифицированной СМК проводить периодически оценку соответствия СМК требованиям стандарта ISO 9001:2008 — это не вопрос желаний или нежеланий руководства организации или наличия тех или иных соображений автора [3]. Это — ТРЕБОВАНИЕ стандарта ISO 9001:2008. БЕЗ осуществления этих действий статус СМК как сертифицированной системы подтвержден быть просто НЕ МОЖЕТ. Эти соображения хотелось бы проиллюстрировать, воспользовавшись тем же техническим аналогом, который использовал автор [3], довольно неожиданно предложивший в своей статье-лекции следующее: Давайте сразу же договоримся, что СМК — это точно такой же результат производственной деятельности, как, скажем, автомобиль. Не вступая в дебаты относительно адекватности такой аналогии, автор предлагает просто принять это предложение и считать далее, что СМК — это автомобиль. А теперь давайте проанализируем процитированное в начале статьи заявление автора [3] относительно СМК, глядя на нее уже как на автомобиль. методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq Итак, вы накопили денег и купили себе новый автомобиль (он на этот момент, будем надеяться, СООТВЕТСТВОВАЛ всем техническим требованиям). Далее вы, СЛЕДУЯ предложениям автора [3], должны после покупки ездить на нем БЕЗ какой-либо периодической технической проверки. А зачем, если, следуя логике этого специалиста (см. цитату в начале статьи), у вас есть технический талон, где черным по белому написано: «Автомобиль соответствует требованиям». Возможно, кто-то именно так и поступил бы. Во всяком случае, сам автор [3], вне сомнения, следуя своему заявлению, считал бы проведение периодической диагностики любого нового автомобиля ПОСЛЕ его приобретения просто бессмысленным. Скажем сразу: такое действительно можно допустить. Какое-то время (даже годы) на новом автомобиле, без сомнения, можно ездить без проведения каких-либо технических экспертиз его состояния (хотя долго так поступать как-то не представляется очень уж логичным). Однако согласитесь, совсем ИНАЯ ситуация имеет место, если вы при покупке ИСПРАВНОГО нового автомобиля захотите одновременно иметь ГАРАНТИЮ того, что все его агрегаты и системы будут ПРОДОЛЖАТЬ работать исправно, например, ближайшие три года. Это возможно, поскольку заводы-изготовители такую гарантию, как известно, дают. Также хорошо известно и другое: такая гарантия будет взята на себя заводом-изготовителем ТОЛЬКО при условии, что автомобиль будет ПРАВИЛЬНО эксплуатироваться и периодически (ЕЖЕГОДНО или через какой-то установленный заводом-изготовителем пробег) проходить соответствующий ТЕХНИЧЕСКИЙ ОСМОТР, да еще не где-либо, а в ЕГО дилерских центрах. И вряд ли кто посчитает данное требование завода-изготовителя НЕЛОГИЧНЫМ и НЕОБОСНОВАННЫМ. Заметьте: здесь согласие или несогласие вас как покупателя автомобиля ни при чем. Хотите иметь автомобиль с гарантией — соблюдайте ЭТИ правила, включая регулярное проведение оценки соответствия автомобиля техническим требованиям. БЕЗ этого гарантия недействительна. С СМК происходит то же самое! Да, заявление из [3], которое автор В ПРИНЦИПЕ считает МЕТОДИЧЕСКИ ошибочным, тем не менее в каких-то организациях с НЕСЕРТИФИЦИРОВАННОЙ СМК вполне может стать реально внедренным «руководством к действию». Лично автор об этом может толь- 21 системный подход ко сожалеть. Вместе с тем, хотя методически это и не самые результативные действия, они НЕ ВЕДУТ к нарушениям каких-то ВНЕШНИХ правил. В дополнение к этому НИКТО и не знает о том, что в данной организации поступают именно таким образом. Однако в отношении СМК, сертифицированной на соответствие требованиям стандарта ISO 9001:2008, суждения-рекомендации автора [3] становятся не просто недостаточно обоснованными с методической точки зрения. Они являются МЕТОДИЧЕСКИ ОШИБОЧНЫМИ, неизбежно приводя к практическим потерям. Если сертифицированная организация последует его совету и откажется в ходе внутренних аудитов СМК от проведения регулярного анализа того, соответствует ли ее СМК требованиям стандарта ISO 9001:2008, то уже при следующем аудите со стороны органа по сертификации это будет выявлено, причем этот факт совершенно ОЧЕВИДЕН. Что неминуемо приведет организацию к УТРАТЕ своего сертифицированного статуса, о чем тут же может стать известно МНОГИМ. Является ли в этих условиях высказанное автором [3] суждение-рекомендация приемлемым — решать, конечно, читателям. Авторское же отношение к нему, как нетрудно заметить, однозначно отрицательное. I Заключение Первое. Объединяя (но не повторяя) выводы, сделанные в завершении первых двух частей данной статьи, приходится утверждать, что среди значительного числа специалистов, включая разработчиков стандартов ISO 9004:2000 и ISO 19011:2011, а также среди сертифицированных организаций распространены методи-чески ошибочные суждения относительно как истинного целеполагания для внутренних аудитов СМК, так и принципов планирования внутренних аудитов СМК. Тем, кто включил или собирается включить в цели внутреннего аудита СМК красиво читаемые, но методически несостоятельные цели, автор предлагает обратиться к Руководству «Группы по практике проведения аудита соответствия требованиям ISO 9001» [44], прямо относящемуся к обсуждаемой проблеме. Там сказано: Процесс внутреннего аудита представляет собой независимый инструмент для получения объективных свидетельств того, что существующие требования выполнены. Поэтому все должно начинаться с ТРЕБОВАНИЙ. И если они в связке с предлагаемой целью отсутствуют, то эта цель не может быть целью какого-либо АУДИТА, в том числе целью внутреннего аудита СМК. Полный внутренний аудит СМК — ЕДИНСТВЕННЫЙ вид внутреннего аудита, позволяющий обеспечить полноценную оценку адекватности СМК требованиям стандарта ISO 9001:2008 и собственным требованиям организации к своей СМК. Проведение ТОЛЬКО такого аудита дает возможность говорить о том, что в организации ПРОВЕДЕН внутренний аудит СМК. Более того, именно ПОЛНЫЙ аудит СМК является ЕДИНИЧНЫМ внутренним аудитом СМК, ибо никакие другие аудиты получить в полной мере информацию, необходимую для проведения ЕДИНИЧНОЙ оценки адекватности СМК, просто НЕ МОГУТ. Второе. Нет сомнения, что ситуация с подходами к внутреннему аудиту других систем менеджмента, АНАЛОГИЧНА. И это делает необходимость исправления описанной выше ситуации актуальной в отношении не только СМК, но и других систем менеджмента. По этой причине автор надеется, что представленные в статье результаты и выводы будут внимательно проанализированы теми, кто причастен к оказанию услуг по разработке любых систем менеджмента, к подготовке внутренних аудиторов этих систем, уполномоченными от высшего руководства, а также аудиторами второй и третьей сторон и учтены ими в своей дальнейшей работе. Он также заранее высказывает свою признательность всем, кто представит обоснованные контраргументы изложенным им выше соображениям. Владимир Алексеевич Качалов сеньор-аудитор TÜV International Certification по ISO 9001:2008 и ISO 14001:2004 Лучшие книги по качеству от РИА «Стандарты и качество» и других издательств вы найдете на нашем сайте www.ria-stk.ru в разделе «Книги». 22 компетентное мнение СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Качалов В.А., Карякин Р.А. Аудит, добавляющий ценность, — это вопрос партнерства // Методы менеджмента качества. – 2010. – № 4. 2. Качалов В.А. К вопросу о целях внутреннего аудита // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 10. 3. http://www.pqm-online.com/53 (по состоянию на 14.07.2012). 4. Канне М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учеб. для вузов. – СПб.: Питер, 2009. 5. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление качеством: Учеб. пособие. – М.: Высшая школа, 2003. 6. Мишин В.М. Управление качеством: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 7. Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: Учеб. – М.: ИНФРА-М, 2000. 8. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: Учеб. пособие. – М.: Дело и Сервис, 2003. 9. Розова Н.К. Управление качеством. – СПб.: Питер, 2002. 10.Ильенкова С.Д., Ильенкова Н.Д., Мхитарян В.С. Управление качеством: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 11.Огвоздин В.Ю. Управление качеством. Основы теории и практики: Учеб. пособие. – М.: Дело и Сервис, 1999. 12.Новицкий Н.И., Олексюк В.Н. и др. Управление качеством продукции: Учеб. пособие. – Минск.: Новое знание, 2002. 13.Окрепилов В.В. Управление качеством: Учеб. для вузов. – М.: Экономика, 1998. 14.Окрепилов В.В. Менеджмент качества. – СПб.: Наука, 2003. 15.Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учеб. пособие. – М.: Изд-во стандартов, 1997. 16.Серенков П.С. и др. Методы менеджмента качества. Методология описания сети процессов: монография. – Минск: БНТУ, 2006. 17.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в сфере услуг. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. 18.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в области обучения и образования – М.: РИА «Стандарты и качество», 2002. 19.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в малом бизнесе. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 20.Руководство по применению стандарта ИСО 9001:2000 в строительстве. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2001. 21.http://www.qs.ru/Vnutrennij-i-vneshnijaudit-sistemy-menedzhmenta-kachestva (по состоянию на 14.07.2012). 22.Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Менеджмент качества и обеспечение качества продукции на основе международных стандартов ИСО. – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 1999. 23.Свиткин М.З., Мацута В.Д., Рахлин К.М. Система менеджмента качества. Понятийнотерминологический аппарат. – СПб.: Издво СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 2004. 24.Свиткин М.З., Мацута В.Д., Дымкина О.Д. Настольная книга внутреннего аудито- методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq ра систем менеджмента. – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 2006. 25.Свиткин М.З., Мацута В.Д. Менеджмент качества на основе стандартов ИСО: содержание, проблемы, перспективы. – СПб.: Изд-во СПб картфабрики ВСЕГЕИ, 2008. 26.ISO 9001:2000(E). Quality management systems. Requirements (Системы менеджмента качества. Требования). 27.ISO 9001:2008/Cor.1:2009. Quality management systems. Requirements (Системы менеджмента качества. Требования). 28.ISO 9004:2004(E). Quality management systems. Guidelines for performance improvements (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности). 29.ISO 9000:2005(E). Quality management systems. Fundamentals and vocabulary (Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь). 30.ISO 19011:2011(Е). Guidelines for auditing management systems (Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента). 31.ISO 19011:2002(Е). Guidelines for quality and/or environmental management systems auditing (Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества и/или систем экологического менеджмента). 32.Плетнева Н.П. Совершенствование процесса аудита качества // Методы менеджмента качества. – 2011. – № 7. Управление качеством. 33.Елиферов В.Г. Сказки, мифы и проза жизни. – М.: Вершина, 2006. 34.Шадрин А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике. – М.: НТК «Трек», 2004. 35.http://www.kpms.ru/Procedury/Q_Example_ audit.htm (по состоянию на 14.07.2012). 36.http://www.klubok.net/pageid578.html (по состоянию на 14.07.2012). 37.http://www.infosait.ru/norma_doc/45/45203/ index.htm (по состоянию на 14.07.2012). 38.http://smk.mpei.ru/norms/Documents/ (по состоянию на 15.07.2012). 39.http://www.misis.ru/ru/7520 (по состоянию на 15.07.2012). 40.Гусева Т.В., Дайман С.Ю. и др. Системы экологического менеджмента: Учеб. пособие. – М.: ДеЛи принт, 2005. 41.Дайман С.Ю., Гусева Т.В., Заика Е.А., Сокорнова Т.В. Системы экологического менеджмента: практический курс. – М.: ФОРУМ, 2008. 42.Качалов В.А. Что такое «пригодность, достаточность и результативность СМК»? // Методы менеджмента качества. – 2007. – № 4. 43.Качалов В.А. Системы менеджмента качества. ISO 9001:2008 в комментариях и задачах. – М.: ИздАТ, 2011. 44.ISO 9001 Auditing Practices Group Guidance on: Auditing the effectiveness of internal audit. 12 July 2010 (Аудитирование результативности внутренних аудитов. Руководство «Группы по практике проведения аудита на соответствие требованиям ИСО 9001» от 12 июля 2010 г.). 23 процессный подход опыт Ключевые слова описание процессов, совершенствование процессов, решение проблем, устранение потерь. 4 м.в. пшенникова автор Семь шагов к эффективному процессу Сегодня описанием процессов занимаются многие предприятия. Преследуют они различные цели: выполнить требования к системе менеджмента качества (СМК), установленные в стандарте ISO 9001:2008; разрешить проблемы, связанные с процессом; наладить взаимодействие между участниками; описать процесс, чтобы знакомить с ним новых и замещающих сотрудников; описать процесс и усовершенствовать его, чтобы тиражировать в новый филиал и т. д. С чего же начать? Как вовлечь сотрудников в совершенствование процессов? Как сделать описание процессов понятным всем заинтересованным сторонам? Как не допустить ситуации, когда документы, содержащие описание процессов, помещают в папку и больше никогда ими не пользуются? Как выявить и устранить потери в процессах? Как сделать улучшение процессов постоянным? В статье рассматривается семишаговая процедура разработки процессов, т. е. их идентификации, описания и совершенствования. Процедура была сформирована и отлажена в ходе многолетнего опыта консультирования предприятий, стремящихся реализовать в своей деятельности процессный подход. Разработку процессов следует начинать с представления организации как системы взаимодействующих процессов. Этим, как правило, занимается менеджер по качеству. В ГОСТ Р ИСО 9001–2008 предлагается выделять следующие группы процессов: процессы управленческой деятельности руководства, процессы обеспечения ресурсами, процессы жизненного цикла продукции, измерения, анализа и улучшения. На практике удобным оказалось выделять четыре группы процессов: основные, обеспечивающие, процессы управления и процессы развития, что не меняет сути предложенного в стандарте подхода. К основным процессам относятся, например: закупка материалов, производство, продажи. Процессами управления могут быть разработка стратегии, постановка целей, планирование продаж, планирование производства. К процессам обеспечения относятся: обеспечение персоналом (включая поиск, найм и обучение), техническое обслуживание и ремонт оборудования, информационная поддержка, юридическое и нормативное обеспечение. Процессы развития практически для каждого предприятия индивидуальны. Это могут быть: развертывание бережливого производства, решение проблем, подача и реализация предложений по улучшениям, разработка СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001, разработка системы экологического менеджмента в соответствии с требованиями стандарта ISO 14001, разработка системы менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда в соответствии с требованиями стандарта OHSAS 18001, организация трудового соревнования, развертывание системы «Упорядочение» (5S), повышение эф- методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq фективности использования оборудования на основе внедрения системы ТРМ (Total Productive Maintenance — Всеобщее продуктивное обслуживание оборудования). На предприятиях обычно составляется реестр процессов, однако важно представить деятельность организации в виде системы процессов графически (схема). Это необходимо сделать, чтобы убедиться в том, что, во-первых, все значимые для компании процессы попали в реестр, во-вторых, что процессы являются сквозными, охватывающими несколько подразделений и представляющими собой некоторое завершенное действие, а не только функцию. Дальше запускается процесс инициирования описания процессов. Как отмечал Б. Андерсен, описание процессов может производиться «шаг за шагом в связи с проектами, включающими конкретный процесс» или «все сразу в начале общего «путешествия за совершенствованием» [1]. В первом случае инициатива подачи предложения о разработке процесса (включая создание команды для описания, анализа и совершенствования процесса) может исходить от любого сотрудника предприятия (как участвующего, так и не участвующего в процессе). Важно, чтобы сотрудник, который инициирует разработку процесса, сформулировал цель разработки, обосновал, почему он предлагает уделить внимание именно этому процессу. Сотрудник, инициировавший разработку процесса, готовит для одного из топ-менеджеров, курирующего направление, к которому относится процесс, проект распоряжения о разработке процесса. В проекте распоряжения указывается цель разработки процесса, примерный состав 5 Система процессов организации процессный подход команды для описания, анализа и совершенствования процесса и сроки, в которые необходимо завершить разработку процесса. Желательно к разработке большинства процессов приступать после распоряжений топ-менеджеров, а приказы генерального директора использовать только в исключительных случаях, для особо крупных процессов. Для описания процесса наиболее эффективным представляется следующий состав команды: • координатор процесса — организатор, занимающийся разработкой процесса; • два-три участника процесса (или их заместители); • два-три сотрудника, не являющиеся участниками процесса (потребители/поставщики/ консультанты). Шаг 0 1 2 3 4 5 6 7 Заполнение паспорта процесса Координатор организует составление паспорта процесса, в котором указывает начало, окончание процесса, его участников, показатели, характеризующие, насколько хорошо (плохо) протекает процесс, показатели результата и прочие данные о процессе. Показателями результата обычно являются показатели, характеризующие качество полученного результата, его себестоимость и сроки, в которые удалось достичь результата. Показатели процесса характеризуют отдельные составляющие достижения результатов. К ним можно отнести, например, качество исходных материалов, уровень внеплановых простоев оборудования, число и объем корректировок и переделок на всех этапах, продолжительность сверхурочных и т. д. Паспорт процесса утверждает его спонсор/ владелец. В ходе описания и совершенствования процесса состав активно включенных в работу сотрудников может меняться в зависимости от выявленных проблем, степени подробности описания процесса и т. д. Участников процесса, не являющихся сотрудниками организации (например, внешних поставщиков, клиентов и т. д.), не всегда возможно привлечь к разработке процесса распоряжением. С ними нужно будет договариваться о сотрудничестве. 6 Желательно, чтобы в состав команды входил сотрудник, плохо знакомый с процессом и потому задающий «наивные вопросы». Именно он способен побудить остальных участников команды глубоко и критически рассматривать процесс. После издания распоряжения о разработке процесса представителем топ-менеджмента, ответственным за функциональное назначение процесса (владельцем или спонсором процесса), координатор процесса приступает к организации его разработки. Цель разработки — не просто получить его описание, а сформировать команду процесса, выявить потери, устранить их и запустить механизм постоянного улучшения процесса. Для этого предлагается применить семишаговую процедуру, в которой нет мелочей. Теперь можно приступать к описанию процесса. Важен выбор формы, в какой он будет описываться, и соответствующего инструмента для его описания. Наиболее удобной формой описания процесса, как показал опыт, является функциональная блок-схема, или кросс-функциональная диаграмма. Она позволяет кратко и наглядно представить как процесс в целом, так и действия каждого участника процесса в отдельности, дает возможность наглядно отобразить области, требующие улучшений. В настоящей статье семишаговая процедура разработки процесса представлена с использованием программы Microsoft Visio 2010 — приложения для работы с бизнес-диаграммами и техническими диаграммами семейства Microsoft Office. У большинства клиентов эта программа уже имелась, хотя использовалась в других целях. Можно построить кросс-функциональную диаграмму с использованием других инструментов, в том числе просто с помощью карандаша и бумаги. Продемонстрируем ход и результаты применения семишаговой процедуры на примере процесса «Разработка нового продукта». Поскольку цель настоящей статьи — представить методику, а не конкретный процесс, сам процесс приведен в очень упрощенном виде. опыт Шаг 0 1 2 3 4 5 6 7 Внесение основных данных о процессе. Заполнение «шапки» В программе Microsoft Visio 2010 выбираем шаблон — функциональная блок-схема (рис. 1). Перед нами появится верхняя часть кроссфункциональной диаграммы, в которую необходимо внести основные сведения о процессе: • название процесса (в соответствии с паспортом процесса); • состояние процесса («как есть» или «как должно быть»); • дату составления описания процесса; • фамилию и инициалы спонсора/владельца процесса; • фамилию и инициалы координатора процесса; • номер процесса по реестру (если в организации ведется реестр процессов). На рис. 2 показана заполненная «шапка» процесса. Рис. 1. Выбор инструмента для описания процесса в программе Microsoft Visio 2010 Рис. 2. Основные сведения о процессе Шаг 0 1 2 3 4 5 6 7 Определение участников процесса В левый столбец кросс-функциональной диаграммы вносятся: • наименования подразделений, участвующих в процессе; • должности, фамилии и инициалы сотрудников, участвующих в выполнении конкретных шагов (рис. 3). Фамилия и инициалы ответственного сотрудника указываются для формирования сквозной команды. Если упомянуть только наименование подразделения, это будет означать, что ответственность за данную функцию в процессе возлагается на руководителя соответствующего подразделения. В левом столбце среди участников процесса необходимо выделить потребителя (внешнего или внутреннего), так как все действия, в процессе которых мы взаимодействуем с ним, — объект нашего особого внимания. Рис. 3. методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq 7 Определение участников процесса процессный подход Шаг 0 1 2 3 4 5 6 7 Нанесение фаз процесса в соответствии с циклом PDCA В соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001–2008 ко всем процессам может быть применен цикл Шухарта–Деминга, или PDCA (Plan — Do — Check — Act). Поэтому возьмем его за основу нашего подхода к разработке процесса буквально, т. е. в качестве основных фаз процесса укажем: планирование — выполнение — контроль/проверка — корректировка (рис. 4). Рис. 4. Основные фазы процесса в соответствии с циклом PDCA Шаг 0 1 2 3 4 5 6 7 Описание процесса «как есть» Действия, выполняемые в ходе реализации процесса, наносятся на схему (один–пять шагов в каждой фазе). Необходимо описать реально существующий порядок действий в процессе. Именно на этом шаге выявляется, насколько процессы соответствуют циклу PDCA. Чаще в неусовершенствованном процессе все действия будут находиться в фазе «выполнение», изредка встречаются процессы с действиями, выполняющимися в фазе «планирование», а фазы «проверка» и «корректировка», как правило, не содержат никаких действий. На этом этапе указываются только основные фазы и шаги. Если возникнут опасения, что схема будет перегружена, названия документов можно указывать на стрелках. Необходимо также разделить материальные и информационные потоки, отобразить их в представлении процесса сплошной и пунктирной линией соответственно. Число фаз процесса и их наименования на этом этапе можно уточнить. На первом уровне описания процесса число фаз должно быть не менее четырех (в соответствии с циклом PDCA) и не более шести (чтобы не перегрузить схему). Шаг 4 можно выполнить и по-другому: сначала описать процесс, а потом наложить это описание на цикл PDCA. Чтобы более наглядно показать преимущества процедуры, приведен процесс, очень далекий от совершенства. Однако, к сожалению, на некоторых предприятиях процесс разработки нового продукта выглядит именно таким образом (рис. 5). Рис. 5. Описание процесса «как есть» 8 опыт Шаг 0 1 2 3 4 5 6 7 Выявление упущений Рис. 6. Описание процесса «как есть» с указанием упущений На кросс-функциональной диаграмме указыожидаемого результата. В случае отрицательваются упущения — действия, которые должны ного результата после шага «контроль» необвыполняться, но при текущей организации проходимо внести действие «анализ причин»; цесса не выполняются. Они выделяются крас- • в-третьих, необходимо указать действия, коным/оранжевым цветом (рис. 6). торые должны выполняться в соответствии Можно сконцентрироваться на ликвидации с сутью процесса, но по каким-либо притрех основных видов упущений: чинам не выполняются. Например, при • во-первых, добавить недостающие шаги, чторазработке нового продукта изучение побы привести процесс в целом в соответствие требности рынка необходимо, но может не с циклом PDCA; проводиться, так как нет ресурсов для его • во-вторых, на каждом этапе контроля провепроведения или руководитель компании рить наличие стрелок, которые указывают на лично принимает решение о разработке нодействия, полученные в случаях отрицательвого продукта. ного и положительного результата. На пракСхема процесса с указанием упущений тике анализ причин неполучения результата представляет собой практический инструмент не проводится, данные о выявленных при- моделирования процесса. С ее помощью можно чинах не фиксируются. Предприятие теряет создать и наглядно отразить систему управления возможность накапливать статистику инфор- процессом, подробно описанную у В.В. Репина мации о том, что привело к неполучению и В.Г. Елиферова в книге [2]. методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq 9 процессный подход Шаг 0 1 2 3 4 5 6 7 Фиксирование проблем процесса Рис. 7. Описание процесса «как есть» с указанием упущений и проблем Реестр проблем процесса «Разработка нового продукта». Актуальная дата … № 1 1 2 Выявленная Причина проблема проблемы 2 3 А3 Не удается изготовить пробные партии в срок Длительные сроки Не установлепринятия решений ны сроки принятия решения Мероприятия для устранения проблемы 4 Иванов П.П. Разработать регламент принятия решения о производстве нового продукта На кросс-функциональной диаграмме какимлибо ярким значком отмечаются проблемы, существующие в процессе (несоответствия фактического состояния желаемому состоянию или стандарту). Знак проблемы размещается около этапа, на котором проблема проявляется, а не возле этапа, на котором она возникает. Это свя- 10 Ответственный 5 Дата Дата Полученные плановая фактическая результаты 6 7 8 20.03.13 зано с тем, что источник проблемы сразу установить сложно, его поиску необходимо уделить особое внимание, возможно использовать специальные инструменты. На кросс-функциональной диаграмме можно указывать только номера или краткие названия проблем (рис. 7). Подробные же харак- опыт теристики следует дать в отдельном документе причина «недостаточно грузчиков». Для устранения данной причины может быть только одно (таблица). В перечень следует заносить информацию решение — принять на работу больше грузчиков обо всех выявленных проблемах, в том числе и или задействовать кого-то еще. Если причиной о сложных, которые решаются с применением проблемы «невыполнение заявок» указать, что формата А3. Для подобных проблем графы 3–7 «грузчики не успевают выполнить все заявки», можно не заполнять, а просто сделать в графе 3 то можно расширить круг мероприятий, направпометку «А3». Подробно работа с форматом А3, ленных на решение проблемы. Действительно, «содействующим написанию хорошей техниче- решением проблемы оказалось изменение сисской документации о научных исследованиях и темы планирования заказов. На шаге 6 рекомендуем начать работу по реуправлении проектами», описана в книге [3]. Самая распространенная ошибка, встречаю- шению основных проблем, выявленных в фазах щаяся при анализе проблемы, — отсутствие процесса: поиска коренной причины проблемы. Это мо- • ранжировать проблемы по степени важности; жет быть обусловлено различными факторами, • определить наиболее важные или легко решаемые проблемы и приступить к их решенапример: нию. Если проблема сложна — использовать • сначала указываются предполагаемые или осуформат А3. ществленные мероприятия, а потом формулиНа шагах 5 и 6 может произойти пересмотр руется соответствующая им причина проблемы; • не применяются даже простейшие методы показателей процесса. Возникнет необходимость поиска коренной причины, например метод внести показатели, отражающие ход решения проблем. Измененные показатели должны быть «Пять «почему?» [4]; • указываются только частные причины, а не внесены в паспорт процесса. Таким образом, на выходе шага 6 должно последовательность причин (от общих к частным), что ограничивает круг мероприятий быть описание процесса с указанием упущений и проблем. Этот документ будет впоследствии для решения проблемы. Приведем пример из практики. По пробле- использоваться для планомерной работы по соме «невыполнение заявок в срок» была указана вершенствованию процесса. Шаг 0 1 2 3 4 5 6 На кросс-функциональной диаграмме снимаются все выделения цветом с действийупущений и убираются проблемы, поскольку предполагается, что упущения в основном будут ликвидированы, а проблемы — разрешены. Описание процесса «как должно быть» представляет собой уже не столь пестрый документ. Оно необходимо, в первую очередь, чтобы участники процесса могли согласовать свои действия. Итак, семишаговая процедура разработки процесса завершена. Координатор процесса представляет владельцу/спонсору пакет документов, включающий: • паспорт процесса; • описание процесса «как есть» с указанием упущений и проблем; • перечень проблем процесса, который также является и планом по их устранению; методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq 7 Описание процесса «как должно быть» • описание процесса «как должно быть» после усовершенствования. Спонсор/владелец процесса утверждает пакет документов, т. е. фактически утверждает план действий по совершенствованию процесса. Он также устанавливает порядок отчетности о совершенствовании процесса: в каком виде и с какой периодичностью представлять информацию о ходе процесса. Примеры набора документов для отчета о совершенствовании процесса следующие: • динамика показателей процесса, представленная в графическом виде с указанием целевых значений показателей и причин существенных отклонений; • перечень проблем процесса с отметками, сколько проблем решено или выявлено; • описание процесса «как есть» после усовершенствования (также с указанием проблем и упущений). 11 заметки процессный на полях подход Типовые ошибки выполнения работ Очень часто на практике происходят ошибки в определении сроков планирования работ по проекту, особенно в части сбора и обработки информации. Трудоемкость таких работ существенно больше, чем создание графических схем моделей с использованием программных продуктов. Этот факт необходимо учитывать при планировании. Кроме того, необходимо помнить о поправочном коэффициенте 2,5–3 для прогнозирования реальных сроков выполнения работ. Существенной ошибкой является попытка собрать информацию в подразделениях излишне формализованными средствами. Создание сложных, многостраничных анкет и последующие попытки заставить сотрудников подразделений корректно их заполнить, как правило, не приводят к положительным результатам. Более того, такая деятельность только раздражает большинство сотрудников и затрудняет дальнейший ход проекта. Нарушения требований нотации и «Методики описания бизнес-процессов» приводят к созданию некорректных, низкокачественных моделей, которые вызывают много лишних, непродуктивных вопросов при проверке адекватности. В итоге сроки выполнения работ увеличиваются. Аналитикам рабочей группы приходится по несколько раз переделывать схемы моделей. Неэффективно организованный процесс проверки адекватности приводит к существенному увеличению длительности проекта. Аналитикам приходится многократно обращаться к руководителям и сотрудникам организации с техническим вопросами по моделям, что постепенно ухудшает отношение к проекту. Отсутствие оперативного контроля за деятельностью рабочей группы проводит к тому, что аналитики начинают «идти в разные стороны», увлекаться выяснением малозначимых вопросов в ущерб принципиальным и т. д. В какой-то момент аналитики охладевают к работе в проекте, попадают под влияние сильных личностей в подразделениях. Все это приводит к снижению управляемости проекта и, в итоге, к его неудаче. «Простои» рабочей группы связаны с неквалифицированным планированием работ по проекту. Они приводят к снижению заинтересованности аналитиков в работе и нареканиям со стороны руководителей подразделений. В результате статус рабочей группы и проекта у сотрудников организации существенно снижается. «Неполное» описание процессов является важнейшей проблемой выполнения работ по их моделированию и означает, что аналитики создают комплект моделей, содержащих, по большей части, процессы выполнения текущей работы. За рамками таких моделей остаются важнейшие составляющие процесса: работы по планированию, учету, контролю и принятию управленческих решений. Аналитики часто собирают информацию о детальном процессе только у сотрудников отделов. Деятельность руководителя по принятию решений (т. е. по управлению) остается вне построенных моделей. Именно поэтому ценность таких моделей детальных процессов является невысокой. Из книги Репина В.В., Елиферова В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – 7-е изд. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2009. – 408 с., ил. – (Серия «Практический менеджмент») Заказать наши издания по менеджменту качества можно по тел.: (495) 771 6653 или отправив заявку в свободной форме на электронный адрес: podpiska@mirq.ru Интернет-магазин: www.ria-stk.ru 12 Таким образом, с помощью семишаговой процедуры осуществляется совершенствование процесса. При этом отдельные действия, особенно проблемные, могут быть описаны более подробно в виде кросс-функциональной диаграммы. Применение семишаговой процедуры разработки процесса позволяет создать команду, выявить области для улучшения процесса, «запустить» механизм его непрерывного совершенствования, вовлечь участников в процесс улучшения, сделать протекание процесса прозрачным. Мария Вячеславовна Пшенникова канд. экон. наук, генеральный директор ООО «ТиПиЭм-центр» (Москва) СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. Андерсен Б. Бизнес процессы. Инструменты совершенствования. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. – С. 37. 2. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. – С. 243–246. 3. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – С. 31–37. 4. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству. – М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. – С. 85. Внимание! Теперь всем подписчикам нашего журнала совершенно бесплатно доступен CD-сборник «Практика аудита»! Воспользуйтесь этим и другими предложениями бонусной системы РИА «Стандарты и качество». Подробности на сайте www.ria-stk.ru/bonus/ Бережливое производство: проблемы и опыт внедрения Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому. 5s, tpm, lean точка зрения Ключевые слова бережливое производство, производство автомобильных компонентов, ошибки при внедрении, опыт внедрения, инструменты бережливого производства, «штурм-прорыв». 4 а.в. кудряшов Никколо Макиавелли Похоже, что наши чиновники и руководители всех уровней решают одну экономическую проблему: «как у всех отнять, чтобы каждому прибавить», забыв, что ценность создается в реальном секторе экономики — в производстве, сельском хозяйстве, науке. Все остальное — по-японски «мýда», впрочем, не только по-японски... Внедрение концепции «Бережливое производство» (далее — БП) на предприятиях РФ насколько архиактуально, настолько же и архипроблемно, и, несмотря на успехи «отдельных предприятий», процесс внедрения БП скорее напоминает (по Довлатову) «чемпионат страны по метанию бисера». На мой взгляд, в действительности, «проб- никам, что он осваивает современные методы, лем» с внедрением БП нет и никогда не было, а цель консультантов — заработать деньги, то им а есть «одна проблема», связанная с восприятием не нужна «концепция БП, им хватит и инструменвысшим руководством предприятий и страны БП тов», чтобы первому — «втирать очки», другим — как инструмента реализации стратегии. А из этого «стричь купоны». Внедрять «инструменты БП» без следуют все остальные «проблемы» внедрения. внедрения «концепции БП» можно и в мастерской Освоение БП сейчас наиболее интенсивно ремесленника средних веков, и на мануфактуре происходит в сфере производства автомобильных эпохи начала развития капитализма, и на предприкомпонентов, потому что «благодаря» мирово- ятии с массовым производством, но от этого прому автопрому поставщики автокомпонентов уже изводство не станет «бережливым». Устранение повошли в ВТО (если не наоборот — ВТО уже «во- терь, внедрение подхода 5S («Упорядочение»), пошло» в наших поставщиков). Рыбак насажива- вышение эффективности процессов, сокращение ет червяка на крючок и говорит: «Прости, брат, запасов, даже системное, без принятия самой конничего личного, просто ты оказался на острие цепции БП, — это ситуация из русской пословицы: атаки». Это, конечно, шутка, но наши постав- «Промотаешь ворохами, не соберешь крохами»… щики, действительно, оказались на «острие атаВторая существенная ошибка, которая торки». Есть анекдот про жителей одной из респуб- мозит внедрение БП, связана с тем, что у нас лик бывшего СССР. Мальчик Гиви подходит почти везде работа идет «методом котлована», к папе с учебником и спрашивает: «Что такое беда и когда посчитать потери можно не на «уровне катастрофа?» Папа отвечает: «Если наши чиновни- изделия» (как принято во всем мире), а только ки полетят на самолете и разобьются, это будет беда, на уровне цеха или предприятия. Представляете, но не катастрофа, а если моя теща, твоя бабушка сколько сотрудников и даже целых структурМанана поедет в Кутаиси и попадет под троллейбус, ных подразделений, а порой и предприятий это будет катастрофа, но беда в том, что она не едет и даже регионов комфортно живет в этой «мутв Кутаиси!» «Беда» в том, что современных ОЕМ1 ной воде». В таком «котловане» внедрение БП нельзя «заставить» покупать наши автокомпоненты, или его инструментов, даже если и ведется, скоесли они по цене и качеству уступают импортным, рее напоминает акцию «пчелы против меда». Третья ошибка — недооценка роли персои это несмотря на все законы и усилия по локализации. Наши поставщики «попались в сети» ВТО нала и низкая его мотивация (как материальеще вчера (причем некоторые — «не приходя в со- ная, так и нематериальная). А ведь «концепция знание»), получив в контрактах требование «0 де- Производственной системы Toyota заключается фектов и ежегодное снижение цены на 4%». Те из в повышении эффективности производства путем них, кто идет в атаку «на мировой автопром» с «от- тщательного и последовательного исключения крытым забралом», но без БП, из этой атаки уже потерь. Эта концепция вместе с идеей уважения не вернутся. Такой расклад ожидает в ближайшем к человеку лежит в основе Производственной будущем почти все предприятия, а не только по- системы Toyota…» (Тайити Оно). Четвертая ошибка — желание «получить ставщиков автокомпонентов. все, не вкладывая ничего». У руководителей предприятий «иногда» по разным причинам (отсутствие стабильности, среднесрочного Ошибки при внедрении и долгосрочного планирования, средств, законцепции «Бережливое силье иностранных конкурентов) нет желания производство» развивать производство в своей стране. Если у руководства задача «выкачать» из предприяОшибки, которые не исправляются, — тия как можно больше денег, ничего не вкладывот настоящие ошибки. вая в развитие, оборудование, персонал и техКонфуций нологию, если заработная плата у специалистов в 1,5–2 раза выше прожиточного минимума, а разница в окладах специалистов и руководиОдной из ошибок при внедрении БП являет- телей такая, что не снилась даже акулам мирося «внедрение только инструментов БП» при- вого капитализма, то тут БП не поможет… менительно к «массовому производству». При Пятая ошибка заключается в том, что часто перэтом руководители и специалисты (а иногда даже вое лицо предприятия вместо того, чтобы самому во и консультанты) с чистой совестью считают, что всем разобраться (а разобраться ой как трудно или они «внедряют БП». Ну что ж, «блажен, кто веру- просто нет желания) и стать настоящим лидером ет...» Если цель директора — показать собствен- (и формальным, и неформальным) по внедрению I методы менеджмента качества 04'2013 www.ria-stk.ru/mmq 5 1 OEM (Original Equipment Manufacturer) — аббревиатура для обозначения чего-либо, имеющего отношение к производству продукта OEM-способом, при котором этот продукт, продающийся розничным покупателям под оригинальным брендом, получается путем сборки типовых комплектующих, либо их кастомизации. Компанию, которая занимается сборкой конечного продукта, называют OEM-производителем, а компанию, которая поставляет типовые комплектующие, — OEM-поставщиком. — Прим. ред. 5s, tpm, lean SMED (Single Minute Exchange of Dies) — быстрая переналадка. 2 ОЕЕ (Overall Equipment Effectiveness) — общая эффективность оборудования. 3 БП, желает внедрить БП «по-хитрому», т. е. просто «перепоручив» (не делегировав, а именно перепоручив) эту работу своему заместителю или команде специалистов (ох, не царское это дело…), а там они как хотят, так пусть и внедряют, хоть по щучьему веленью. А не внедрят — так будут наказаны. Шестая ошибка — неразличение цели и средств. Если изначально руководство не рассматривает БП как инструмент для достижения стратегических целей и повышения конкурентоспособности предприятия, то получится внед-рение БП ради БП. Там, где «запрягают телегу впереди лошади», внедрение БП идет по русскому сценарию: шумиха, неразбериха, наказание невиновных и награждение непричастных. От банкротства такой подход не спасает, он может только ускорить или продлить агонию. Самое главное при внедрении БП — это даже не поддержка со стороны высшего руководства, а самое непосредственное и активное его участие. Проект по внедрению БП будет успешен, если в нем будут в первую очередь заинтересованы собственники и первое лицо предприятия. При этом высшее руководство лучше всех должно понимать суть БП, больше всех тратить время на его внед-рение, четко видеть конкретные цели и пути их достижения. I Опыт внедрения концепции «Бережливое производство» Тот, кто правильно указывает на мои ошибки, — мой учитель; тот, кто правильно отмечает мои вредные поступки, — мой друг; тот, кто мне льстит, — мой враг. Сюнь-Цзы Диаграмма «Радар» (Radar) — так называемая паутинная диаграмма, которая обычно применяется для отображения сравнительных значений во времени или по категориям. 4 Начинать внедрение БП нужно с обучения руководителей и специалистов, которое является одним из самых важных факторов успеха. Только фактор этот не разовый, а постоянно действующий. Первое направление обучения — проведение практических семинаров для специалистов и руководителей. Если есть возможность, нужно организовать отдельный семинар для высшего руководства (на крупных предприятиях). Второе направление — это непосредственно обучение команды тем инструментам, которые наиболее актуальны для предприятия. Третье направление — обучение в процессе внедрения. Оно очень эффективно, так как лучше один раз увидеть, чем 100 раз услышать, и еще лучше один раз попробовать сделать самому, чем 100 раз увидеть, как это делают другие. Четвертое направление — обучение операторов, наладчиков, контролеров, слесарей-ремонтников. 6 Также важен и обмен опытом — внешний и внутренний бенчмаркинг. Внешний бенчмаркинг — это изучение лучшего отечественного и зарубежного опыта. Внутренний бенчмаркинг позволяет ускорить процесс «тиражирования» лучшего опыта в рамках предприятия. Процесс внедрения БП также можно ускорить, если обучить своих «внутренних консультантов» и «преподавателей» хотя бы методам 5S, SMED2 и ОЕЕ3. Внедрение БП лучше начать не на всем предприятии, а на пилотном участке. Конечно, будут «шишки», конфликты, касающиеся организационной структуры и должностных обязанностей, «вылезут хронические заболевания». Главное — выявить и устранить причины проблем и учесть их в дальнейшей работе, иначе хронические заболевания обострятся, а «шишки» превратятся в «опухоли» и распространятся по всему заводу… При выборе пилотного участка необходимо учитывать: • объемы производства, • экономические показатели, • наличие потерь, • наличие проблем с качеством, • наличие ресурсов. И все это с учетом перспективы развития. Пилотный проект не должен быть ни «слишком легким», ни «слишком глобальным». Желательно, чтобы в нем участвовали опытные консультанты, при выборе которых очень важно не ошибиться. Иногда консультантами являются люди, ни дня не проработавшие на производстве, но с хорошим знанием «терминов» и того, «как это все здорово внедрялось в Японии». Однако у нас не Япония. «Правильный» консультант — это не только человек, хорошо знающий теорию, но и хороший практик. Ценность консультанта — это его опыт, знание процесса внедрения БП «шаг за шагом», умение работать с людьми, находить контакт с руководством, работать на конечный результат и адаптировать лучший мировой опыт к реальным условиям, а самое главное — научить людей по-новому смотреть на привычные вещи, запустить в их головах механизм «бережливого мышления». Тогда и через несколько лет после ухода с предприятия его будут вспоминать добрыми словами (а это дороже денег). В самом начале проекта необходимо определить четкие направления для улучшений, установить «экономические» и «неэкономические» показатели, запланировать цели и показатели на момент окончания проекта. Здесь можно использовать диаграмму «Радар»4, с помощью которой можно визуализировать состояние «как есть», «как должно быть» и промежуточные состояния. «Радар» позволит правильно сформи- точка зрения ровать план работ, определить их объем, ресурсы, сроки и этапы внедрения. Команде очень важно определиться с «ценностью с точки зрения потребителя», так как все, что для него «не ценность», — это потери первого и второго рода. При проведении «штурмапрорыва» по снижению потерь необходимо точно запланировать сбор и анализ данных, касающихся потерь, связанных с оборудованием, персоналом и изделием, применяя все необходимые для этого инструменты (тут тоже важна помощь консультантов). Причем данные собираются по каждому из этих направлений отдельно, а анализируются вместе. Сбор данных необходимо проводить непосредственно на производстве, а не по документам в офисе. Очень важно, применяя инструменты БП, выявить все виды потерь и их причины, так как «правильно поставленная проблема — уже наполовину решена» (Чарльз Ф. Кеттеринг). Члены команды до проведения «штурма-прорыва» должны быть обучены основным принципам и инструментам БП. Разработанные мероприятия по выявленным потерям следует проанализировать на предмет их срочности, важности и эффективности. Эффект от мероприятий необходимо «прикинуть» до их внедрения и обязательно оценить достижение запланированных целей и показателей на момент окончания проекта. Любой проект по внедрению БП надо начинать с экономики и заканчивать экономикой, для чего в команду с самого начала следует включить хорошего экономиста. Пилотный проект (да и в дальнейшем любой серьезный проект по БП) необходимо заканчивать презентацией для высшего руководства. Также важно с начала проекта вести единую базу данных по лучшему опыту, принятым решениям, проблемам и мероприятиям. Если вы не ошиблись с выбором участников команды, то каждый из них впоследствии сам сможет стать лидером. А к пилотному участку можно вернуться со «штурмом-прорывом» через какое-то время после реализации мероприятий и самое главное, стандартизации достижений: «Чтобы система была устойчивой, ее надо часто трясти» (В.Н. Чаломей). В этом суть системы кайдзэн (непрерывное совершенствование). При внедрении БП на предприятии существенную роль играет правильный выбор инструментов и важно не число внедренных инструментов, а результат, который был достигнут с их помощью. Поэтому на первом этапе нужно выбрать пять–семь (иногда даже меньше) наиболее необходимых инструментов БП. Стандартный набор методик для начала внедрения: 5S, стандартизованная работа, ТРМ (всеобщее производитель- методы менеджмента качества 04'2013 www.ria-stk.ru/mmq ное обслуживание оборудования с участием всего персонала), визуальное управление, снижение вариабельности, кайдзэн, SMЕD и ОЕЕ. Это очень и очень немало, так как кайдзэн уже содержит «обойму» инструментов, методов и подходов, а снижение вариабельности невозможно, в том числе без методики SPC (статистическое управление процессами). Не освоив систему 5S и стандартизованную работу, вы будете топтаться на месте. А не «выжав» из процессов все, что можно с помощью SPC при внедрении концепции «Встроенное качество»5, вы можете больше потерять, чем получить. Однако внедрить даже простые инструменты БП не удастся, если сотрудники не владеют простыми статистическими методами. Семь простых и семь новых статистических методов нужны для сбора и анализа информации, планирования, принятия решений, оценки рисков, визуализации. 5 Концепция «Встроенное качество» — методика управления качеством продукции непосредственно в месте ее производства. Главное при внедрении БП — это не просто поддержка со стороны высшего руководства, а самое непосредственное и активное его участие Проблемы для среднестатистического японского и российского предприятий могут несколько отличаться. Конечно, излишние запасы и перепроизводство — всегда самые опасные виды потерь для любого предприятия, так как часто под ними скрываются все остальные виды потерь. Для наших предприятий также характерны потери, связанные с качеством и оборудованием. Если есть проблемы с качеством, то качество в проекте по внедрению БП необходимо выделять в отдельный подпроект. При этом можно прописать «рецепт по внедрению»: SPC, 8D6, QRQC7, FMEA8, анализ затрат на качество, сбор и анализ данных по качеству на всех этапах жизненного цикла продукции, статистические методы на уровне цеха, стандартизованная работа оператора (думаю, для начала достаточно). Проблемная тема для некоторых предприятий — это потери, связанные с оборудованием, особенно там, где оно давно не обновлялось и из него «выжимали» все, что только можно, думая о сиюминутной выгоде. Да и причинами больших запасов и перепроизводства часто являются 7 8D (Eight Discipline) — методика «восьми дисциплин», созданная для разрешения проблем, связанных с недостаточным уровнем качества в производственном процессе. Это высокоэффективное средство для определения коренных причин несоответствий, разработки и внедрения корректирующих действий. 6 7 QRQC (Quick Response Quality Control) — быстрое реагирование службы качества. 8 FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) — анализ видов и последствий потенциальных отказов. 5s, tpm, lean опять же низкое качество и простои оборудова- «штурма-прорыва» определить, какие потери ния. Существует некий стереотип: «Надо успеть носят системный характер, и разработать для изготовить побольше деталей, пока или станок них «системные мероприятия». Системный подход к устранению потерь обяне сломался, или брак массово не пошел». В подходе ТРМ есть два основных момента — включе- зательно приведет к пониманию синергии инние в процесс оператора (здесь не обойтись без струментов БП. Это понимание приходит, конеч5S, стандартизованной работы по ТРМ оператора но, не сразу и не ко всем и является результатом и наладчика) и подлючение к процессу управле- формирования бережливого мышления. Однако, ния оборудованием (на всех этапах его жизнен- если оно придет, то работать станет проще и инного цикла) всех руководителей и сотрудников тереснее, так как меньшими усилиями можно служб, что бывает сделать сложно из-за большого достичь больших результатов. Фундаментальная основа БП — это не наколичества «священных коров», причем на всех уровнях. При освоении ТРМ часть инструмен- бор методов, а уникальный подход к персонатов надо внедрять (или улучшать) сразу в рамках лу, который заключается в его постоянном восвсего предприятия (плановое профилактическое питании, обучении и развитии. При внедрении обслуживание, планово-предупредительный ре- инструментов БП очень важно понимать: какимонт, проверку оборудования на технологиче- ми бы хорошими они ни являлись, это только скую точность, верификацию наладок, анализ 20% успеха. Ваш персонал — это 80% успеха, затрат по инструменту, анализ потерь по просто- поэтому необходимо с первых шагов по внедреям), а часть (SMЕD и ОЕЕ) начинать внедрять нию БП улучшать системы мотивации, обучев рамках пилотного проекта с последующим ти- ния, вовлечения персонала в процесс улучшеражированием сначала на ключевое оборудова- ний, стандартизованную работу для сотрудников и руководителей. Внедрение БП невозможно без ние, а после — на все остальное. организации командной работы, которая подразумевает определение лидеров, обучение команды, причем не только инструментам БП, но и методам командной работы. Также большое значение имеет система мотивации. Часто можно понять, что ожидает предприятие в будущем, если провести ее анализ. Причем не стоит недооценивать значение и «нематериальной» мотивации. Руководителю нужно быть немного психологом, чтобы научиться преодолевать сопротивление инновациям, а оно обязательно будет. Очень часто сопротивление инновациям идет не со стороны специалистов и рабочих, а со стороны руководителей верхнего и среднего уровней, Практически на любом предприятии су- которым не хочется что-либо менять. Если это ществует проблема с ресурсами: их всегда не сопротивление не преодолеть, то руководитехватает. Поэтому важен системный подход ли (на всех уровнях) могут подойти формально к устранению потерь. Надо уметь выделять к внедрению БП и «заиграют проект до смери решать системные проблемы, а не бороться ти» (что по факту бывает очень часто). Как же (как с ветряными мельницами) с тысячами раз- вовлечь руководителей на начальной стадии новидностей их проявлений (радуя руководство проекта по внедрению БП в процесс? Можно списком из тысячи мероприятий по улучше- каждому из заместителей поручить шефство на ниям). Американцы говорят: «Умный сделает пилотном участке над любым направлением: 5S, просто, дурак сделает сложно». И еще умный персонал, кайдзэн, ТРМ (причем не обязательно человек, когда принимает правильное решение, по «родному» профилю, лучше даже наоборот), как правило, решает несколько проблем, а ду- а после каждому из них поручить вести направлерак — наоборот, принимая решение, создает ние уже по «своему профилю» в рамках всего засебе дополнительные ограничения и проблемы. вода. Зачастую сопротивление инновациям идет Если подходить к потерям разумно, анализируя со стороны работников, которые ориентируются причины их возникновения и проводя меро- не на потребителя (внутреннего или внешнего), приятия по улучшениям, то при устранении од- а на «себя любимого» (ориентация на внутренние них потерь другие могут исчезнуть сами. Очень ресурсы) и хотят спокойно работать так, как они важно после выявления всех потерь в рамках всю жизнь привыкли работать. Обычные сотруд- Никакую проблему невозможно решить на том уровне, на каком она возникла. Альберт Эйнштейн 8 точка зрения ники тоже иногда сопротивляются инновациям, но по причине недопонимания, поэтому главЗаключение ный инструмент преодоления такого сопротивления для любого руководителя — личный пример, высокий уровень компетентности, а иногда Думать — самая трудная работа: и индивидуальный подход. При внедрении БП вот, вероятно, почему этим занимаются очень важно начать разрабатывать (или улучстоль немногие. шать) систему вовлечения персонала в процесс Генри Форд улучшений. Внедрение БП — это удел не отдельных специалистов, а всех сотрудников: от оператора до директора. Чем больше предложений по улучшениям подают рабочие, тем луч- Несмотря на наличие у большинства предприятий ше, но и специалисты, и руководители должны похожих проблем, «дорожная карта» по внедрепроявлять больше творчества. Чем выше долж- нию БП для каждого предприятия должна быть ность, тем меньше стандартизованной работы своя. Не надо пытаться построить производствени больше творчества. В этом суть распределе- ную систему, как в компании Toyota, не надо пыния стандартизованной и творческой работы таться применять сразу все инструменты БП: «чем сложнее и грандиознее план, тем больше шансов, в подходе кайдзэн. Самое трудное при освоении БП — это изме- что он провалится» (Закон Мерфи). Не бойтесь денить культуру на предприятии. Корпоративная лать ошибки. Уменьшить число ошибок поможет культура — общие ценности, верования и убеж- знание теории (без нее нельзя) и изучение лучшего дения, которые разделяются всеми или боль- опыта. Внедрять БП — это в первую очередь ознашинством членов команды. Культура есть то, чает: понимать и думать, именно на это должно как люди думают, как они себя ведут (даже когда уходить 90% времени и ресурсов, хотя эта основна них никто не смотрит), действуют, общаются, ная деятельность остается «за кадром». принимают управленческие решения и отзываются на проблемы и поощрения. Можно сказать, что внедрение БП — это процесс смены культуры предприятия, процесс очень тяжелый, продолжительный, требующий постоянного внимания, поддержки и изменения мышления (в первую очередь, руководства). Если предприятие крупное или среднее, то желательно создать небольшое структурное подразделение по развитию производственной системы. Однако есть одна крайность, которая моСамая главная, большая и трудная работа — жет поставить крест на БП, оставив только виэто разобраться. Если мы хотим в рамках преддимость его внедрения: если руководство и все приятия, региона, страны совершить прорыв, остальные сотрудники предприятия считают, что то хотя бы некоторое время не надо изобретать внедрение БП — это работа только сотрудников «новые хорошие концепции и теории» (от них данного подразделения. Работники подраздеслишком быстро сокращается население страны, ления по развитию производственной системы исчезают с карты тысячи деревень и поселков, должны планировать освоение инструментов БП растет безработица, усиливается социальная нав рамках завода, проводить обучение, курировать пряженность в моногородах, исчезают из экосамые сложные и проблемные проекты (а иногда и вести их), обеспечивать «обратную связь», номики тысячи предприятий и целые отрасли). информировать руководство, принимать участие Быстрый прорыв можно получить посредством в оценке эффективности мероприятий и атте- изучения и применения (творчески) лучшего стации специалистов, способствовать тиражиро- отечественного и зарубежного опыта, в том числе ванию лучшего опыта, отслеживать выполнение и по БП, иначе через какое-то время на вопрос мероприятий, выявлять системные проблемы, «я, кажется, что-то пропустил?» многие руковоготовить новых лидеров и внутренних препо- дители смогут услышать ответ: «Да, брат, ты продавателей. Главными на своих местах и участ- пустил одну ступень эволюции». ках должны быть непосредственно специалисты Андрей Викторович Кудряшов и руководители от мастера до генерального консультант по бережливому производству, ISO 9001, ISO/TS 16949 (г. Тольятти) директора. I Закройте дверь перед всеми ошибками, и истина не сможет войти. Рабиндранат Тагор методы менеджмента качества 04'2013 www.ria-stk.ru/mmq 9 Стандарт ISO 22000: безопасность плюс, конкурентоспособность минус отраслевые стандарты компетентное мнение Ключевые слова безопасность пищевой продукции, удовлетворение требований потребителя, надлежащие практики, критические контрольные точки, интегрированная система менеджмента. 24 с.в. василевская Зачем вам «девятка», если вы «пищевка»? Ведущий — слушателям. (Семинар для внутренних аудиторов по FSSC 22000. Февраль 2012 г.) Не получилось заменить всех юристами и экономистами... Отраслевая принадлежность по-прежнему в цене. Во всяком случае, в объявлениях о вакансиях всегда предусмотрены соискатели «с опытом работы в автомобильной/пищевой/строительной и т. п. сфере». Забавно, что эти требования предъявляются не только к начальникам цехов, технологам, операторам, но и к менеджерам по качеству. То, что стандарт ISO 9001 является универсальным, вроде бы все знают, но, видимо, как-то не очень в это верят. Заметно, что в последние пять–семь лет все более широко применяются отраслевые стандарты, создаваемые на основе стандарта ISO 9001 с учетом специфических требований того или иного сектора. Как свидетельствуют данные статистики, приведенные в годовых обзорах Международной организации по стандартизации (ISO), наиболее популярными1 из них являются техническая спецификация ISO/TS 16949 и стандарт ISO 22000 (1,7 и 4% соответственно, от числа выданных сертификатов соответствия требованиям стандарта ISO 9001). То, что базовый стандарт ISO 9001 в целом является несопоставимо более востребованным, меня радует. Однако нельзя не заметить, что наибольший прирост (более 30%) показала сертификация на соответствие требованиям стандарта ISO 22000. Надо сказать, что именно этот вектор развития в нашей стране явно поддерживается. С упорством, достойным лучшего применения, органы по сертификации, консультанты и некоторые другие участники рынка (о них будет сказано далее) развивают мысль о том, что отраслевые стандарты имеют преимущества перед «девяткой» (примем как аксиому), и именно их, только их, а не «девятку», и стоит применять (а вот это явно нуждается в доказательствах). Давайте подумаем, что стало основой формирования именно такого спроса. Кто является заинтересованными сторонами во внедрении систем менеджмента на соответствие требованиям отраслевого стандарта в пищевой отрасли? Покупатель пищевых продуктов не интересуется специально системами менеджмента, он большей частью вообще не замечает, что где-то там на упаковке размещена информация о сертифицированной системе менеджмента безопасности или качества. Государство качеством не интересуется, законодательно обозначив свой интерес только к безопасности продукции. Если проанализировать претензии коллективных потребителей (дистрибьюторов, торговых сетей) к пищевому предприятию, то выяснится, что бÓльшая часть их относится к качеству продукции. Казалось бы, никакого противоречия нет: стандарт ISO 22000 многими позиционируется как комбинация требований к качеству и безопасности — «9001+HACCP в одном флаконе»… Вот только мнение это является не вполне обоснованным. Если в отношении «автомобильной» спецификации ISO/TS 16949 можно говорить, что в ней положения стандарта ISO 9001 дополнены специфическими требованиями автопрома, то в отношении стандарта ISO 22000 утверждать, что его основой является «девятка», дополненная специфическими требованиями пищевого сектора, не представляется возможным. Так, область применения спецификации ISO/TS 16949 полностью совпадает с областью применения стандарта ISO 9001, а именно с необходимостью демон- методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq стрировать соответствие требованиям потребителя и применимым правовым требованиям. Область же применения стандарта ISO 22000 относится к способности организации контролировать опасности пищевой продукции и гарантировать ее безопасность на момент ее потребления человеком, что реализуется в обязательстве соответствовать всем применимым законодательным и нормативным требованиям к безопасности пищевых продуктов. И это, скажем откровенно, не тождественно требованиям потребителя. Обычный-то человек, как правило, понятия не имеет обо всех опасностях, которые могут сопровождать процесс приема пищи. И очень хорошо, что не знает, иначе, может быть, и рисковать бы не стал, покупая еду в магазине… Таким образом, сегодня существуют разные отраслевые стандарты на системы менеджмента качества, дополненные специфическими требованиями того или иного индустриального сектора (производства продукции автопрома, медицинских изделий, оказания диагностических услуг), и отраслевой стандарт на системы менеджмента безопасности организаций, производящих пищевую продукцию. Требования к системам менеджмента качества пищевой продукции2 вытеснены стандартом ISO 22000, устанавливающим требования к системам менеджмента безопасности. На что же повлияла эта замена? Что плохого в том, что раньше пищевые предприятия призывали сертифицировать систему менеджмента на соответствие требованиям стандарта ISO 9001 и HACCP, а теперь — только требованиям стандарта ISO 22000? Вместо двух систем менеджмента — одна, так это же удобнее? Смотря для кого. Наверное, в первую очередь должно стать лучше организациям, применяющим стандарт. Вернемся к утверждению, что в стандарте ISO 22000 сводятся воедино требования «9001+НАССР» и попробуем его проверить, исходя из предположения, что требования стандарта ISO 9001 к качеству достраивались требованиями к пищевой безопасности. Для начала сравним требования стандартов ISO 9001:2008 и ISO 22000:2005. Как показано на схеме 1, процентов на 40 (условно, конечно, потому что требования не являются равнозначными в смысле вклада в качество или безопасность продукции) требования совпадают. Добавлены к требованиям стандарта ISO 9001 из системы HACCP такие основополагающие моменты, как анализ опасностей, оценка рисков, разработка специальных программ обеспечения безопасности. Все то, что добавлено, должно дополнять систему менеджмента, базирующуюся на системном и процессном подходах. В стандарте ISO 9001 эти 25 1 Нужно иметь в виду, что эта популярность оценивается только по получению соответствующих сертификатов; данными о практическом применении требований тех или иных стандартов, не сопровождающихся сертификацией, никто не располагает. 2 ISO 15161:2001 «Руководство по применению ISO 9001 в пищевой промышленности и производстве напитков» отменен, ISO 22006:2009 «Системы менеджмента качества. Руководство по применению ISO 9001:2008 для продукции растениеводства» действует. отраслевые стандарты С х е м а 1. Сравнение требований стандартов ISO 9001 и 22000 С х е м а 2. Управление качеством продукции подходы реализовались в управлении процессами. Идентификация процессов, установление их взаимосвязи и взаимодействия базировались на определении и корреляции входов и выходов процессов, результатом которых являлась продукция, как показано на схеме 2. Гарантией стабильности качества получаемой продукции являлась управляемая цепь преобразований: от установленных требований к качеству сырья и материалов, используемых в процессе производства продукции с запланированными параметрами, до характеристик конечной продукции, являющейся результатом этих процессов. В общих требованиях к системе менеджмента, описываемой в стандарте ISO 22000, системный и процессный подходы даже не упомянуты, т. е. в стандарте ISO 22000 таких объектов управления, как процессы, нет. С объектом управления в стандарте ISO 22000 по сравнению со стандартом 26 ISO 9001, на мой взгляд, есть определенные трудности. Один стандарт нацеливает на достижение качества, другой — на обеспечение безопасности. Сравним определения понятий «качество», приведенное в стандарте ISO 9000:2005, и «безопасность», указанное в стандарте ISO 22000:2005: • качество — степень, с которой совокупность собственных характеристик удовлетворяет требованиям; • безопасность — понятие, говорящее о том, что пищевой продукт не повредит, если он приготовлен и/или съеден в соответствии с его целевым назначением. Очевидно, что характеристики — это что-то более конкретное и измеримое, чем «понятие или представление» о том, что может быть и чего не может быть при определенных условиях. Если вернуться к тому, что безопасность является одним из (пусть даже важнейшим) компонентов качества, то не стоит пренебрегать возможностью управлять безопасностью как совокупностью характеристик, удовлетворяющих требованиям (распространяя это на продукцию, процессы и производственную среду). По меньшей мере, более очевидным становится такой этап разработки системы, как идентификация применимых требований (попробуйте-ка догадаться о том, что этот этап необходим, исходя из определения термина «безопасность»)… Разработчики стандарта ISO 22000 не пошли по этому пути, сформировав принцип управления на анализе опасностей, оценке связанных с ними рисков и выборе средств управления этими рисками. Ни в коем случае не оспариваю данный подход, однако замечу, что управление рисками — это гораздо менее освоенный принцип в системах менеджмента. Это обстоятельство или что-то другое повлияло на «архитектуру» стандарта ISO 22000, но последовательность изложения требований, прямо скажем, не бесспорная. В стандарте часты повторы, процессный характер его, в сравнении со стандартом ISO 9001, прослеживается слабо. Невозможно не отметить, что восприятие и без того трудного материала, дополнительно осложняется стараниями неукротимых российских переводчиков. Остановлюсь только на некоторых терминах и понятиях, неточность перевода которых наиболее серьезно искажает смысл требований стандарта (таблица). Разобравшись с важнейшими терминами стандарта, можно переходить к методологии создания системы менеджмента пищевой безопасности. Очевидно, что в стандарте ISO 22000 реализуется «допроцессный» подход к управлению. Для каждой идентифицированной опасности с учетом вероятности и тяжести ее проявления (риска) Уточнение содержания важных терминов и понятий, содержащихся в стандарте ISO 22000 Термин и/или понятие Перевод, данный Комментарий Перевод автора Исходный в ГОСТ Р ИСО 22000:2007 1 Food Chain Цепь создания пищевых продуктов Продовольственная цепочка В понятие оригинального термина включены виды деятельности, не относящиеся к созданию продукции 2 Food Safety Опасность, угрожающая безопасности Угроза пищевой безопасности Если руководствоваться смыслом, а не «подстрочником», то просто «опасHazard (опасность) ность» Пора уже перестать переводить control преимущественно как «контроль», тем 3 Critical Критическая контрольная точка — этап Критическая точка управления [опасностью] — этап, на более что контроль является только частью цикла управления и не может Control Point обеспечения безопасности пищевой котором может быть примене- прямо «предотвращать, исключать или уменьшать» опасность. В отношении продукции, на котором важно примекачества — аналогично1. но средство управления… нить мероприятие по управлению… И понятие «этап» относится не к комплексу мер по обеспечению пищевой безопасности (основой которого являются базовые программы обеспечения безопасности), а именно к этапу переработки продукции (иначе зачем было разрабатывать блок-схемы?) Интересно, каким образом разовое «мероприятие» может являться «видом 4 Control Мероприятие по управлению — любое Средство управления [опасMeasure действие или вид деятельности по обе- ностью] — действие или вид деятельности», регулярно протекающим? Есть, кстати, и другой вариант, где деятельности, которые могут этот термин переводится как «контрольная мера». «Мера» тем более не моспечению безопасности пищевой продукции, которые могут быть выполнены использоваться для предотвра- жет являться «действием» или «видом деятельности». щения или исключения угро- Требование стандарта к распределению средств управления между планом с целью предупреждения, устранения НАССР и операционными ППУ тоже трудно представить себе как распредезы пищевой безопасности или снижения до приемлемого уровня либо снижения ее до прием- ление «мероприятий» (см. п. 7.4.4 стандарта) опасности, угрожающей безопасности лемого уровня пищевой продукции 5 Prerequisite Программа обязательных предваритель- Программа предварительных Что называется, с ног на голову… Обеспечивать безопасность для подProgramme ных мероприятий — основные условия условий (ППУ) — основные держания гигиенических условий? Очевидно, что должно быть наоборот. условия и виды деятельности, Правильно понимать данный термин тем более полезно, что в нем не содери виды деятельности по обеспечению жится оснований предполагать, что речь идет о «мероприятиях» Не случайно безопасности пищевой продукции, ко- необходимые для поддерпонятие начинается с basic conditions («основные условия»). Поэтому ППУ жания гигиенической среды торые необходимы для поддержания относятся к общеизвестным, наиболее часто встречающимся опасностям, на протяжении всей продогигиенических условий на всех этапах которые распространяются на организации всей цепочки и на все части вольственной цепочки, обецепи создания пищевой продукции… организации, практически не зависят от профиля организации, обеспечиспечивающей безопасность вают безопасные условия производства и дальнейшей обработки пищевой производства и переработки продукции. Это программы, скажем так, общего назначения: санитария и безопасных конечных прогигиена, борьба с вредителями, обслуживание оборудования и т. п. дуктов Неточный перевод зачастую побуждает пользователей разрабатывать «произ6 Operational Производственная программа обязатель- Операционная программа водственную программу мероприятий» (по аналогии с планом/программой предварительных условий PRP ных предварительных мероприятий — программа обязательных предваритель- (ОППУ) — программа, иден- производственного контроля). Увы, программами мероприятий и так слишных мероприятий, идентифицированная тифицированная при анализе ком часто подменяют систему менеджмента. В определении термина внятно опасностей как существенная сказано, что программа относится к конкретной, идентифицированной опасс помощью анализа опасностей как важная составляющая в управлении ве- для управления вероятностью ности, которая может проявиться в продукции или производственной среде. роятностью появления опасности, угро- возникновения угрозы пище- Программы создания надлежащих условий в рамках конкретных операций, направленные на устранение специфических опасностей, присущих данному жающей безопасности пищевой продук- вой безопасности… виду продукции и/или данному процессу, — это, например, обрабатывать ции и/или загрязнением или быстрым дезинфектантом разделочные столы после каждой смены, мыть овощи прораспространением опасности… точной водой перед нарезкой салата и т. д. Можно, наверное, называть операционную процедуру «производственным мероприятием», но зачем? Надлежащее действие — запланированное (установленное) действие. Мониторинг — проведение 7 Monitoring Мониторинг — осуществление заплаплановой серии наблюдений «Ожидаемый эффект» — более субъективное и менее системное понятие нированной последовательности наблюдений и измерений с целью оценки или измерений с целью оценки надлежащего действия того, что мероприятия по управлению средств управления обеспечивают получение ожидаемого эффекта 1 П р и м е ч а н и е. См., например, высказывание одного из гуру статистического контроля качества Г.Ф. Доджа: «Качество нельзя встроить в товар путем проверки». № п.п. компетентное мнение методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq 27 отраслевые стандарты выбирается свое средство управления, которое относится к одной из трех категорий: PRP (ППУ — программа предварительных условий), PRPo (ОППУ — операционная программа предварительных условий) и HACCP plan (план ХАССП). В тех случаях, когда критические точки не выявлены, управление безопасностью пищевой продукции сводится к набору программ, которые обеспечивают выполнение установленных законодательных и нормативных требований (схема 3). С х е м а 3. Обеспечение безопасности продукции Модель Нориаки Кано («теория привлекательного качества»), согласно которой главное средство достижения конкурентного преимущества любой фирмы состоит в удовлетворении запросов потребителя. 3 4 ISO & Food. Quality and safety from farm to fork. Замечу, что в этом способе управления есть два очень сильных компонента, которых недостает в стандарте ISO 9001: 1) программы предварительных условий опираются на надлежащие практики (good practice): производственную, санитарную, сельскохозяйственную, ветеринарную и пр. Эти практики неоднократно опубликованы, основные их составляющие были включены в спецификацию ISO/ TS 22002-1:2009 «Программы предварительных условий пищевой безопасности. Часть 1: производство пищевых продуктов» (бывшая PAS 220); 2) введено понятие о критических контрольных точках, т. е. точках, в которых применяются специальные режимы управления для того, чтобы не произошло потери безопасности. Применительно к менеджменту качества такие точки управления потерей качества могли бы сосредоточить усилия не только на «необходимых» процессах СМК, но и на отдельных, ключевых этапах формирования качества продукции, что, очевидно, позволило бы формировать подходы не только к результативности, но и к эффективности СМК. Однако оба этих аспекта систем менеджмента пищевой безопасности нуждаются в более подробном изложении и применительно к другим целям, которые не были заявлены в этой статье. Вернемся к предположению, что стандарт ISO 22000 является равноценной заменой стандарту ISO 9001 и основным требованиям системы HACCP. Да, с точки зрения безопасности пищевой продукции все соблюдено: семь принципов системы HACCP были включены в ISO 22000. 28 С точки зрения качества пищевой продукции ситуация выглядит неважно. Сравнивая требования стандартов ISO 9001 и ISO 22000 (см. схему 1), легко убедиться, что в стандарте ISO 22000 не содержится требований к определению и анализу требований потребителя, оценке его удовлетворенности, порядку проектирования и постановки на производство новых видов продукции, а требования п. 7.4 к управлению поставщиками сводятся к положениям п. 7.2.3 (f), в котором предлагается «учесть» («иметь в виду») этот аспект управления в рамках создания общих ППУ. Именно п.п. 7.2, 7.3 и 8.2.1 ISO 9001, как никакие другие, связаны с конкурентоспособностью и продукции, и организации. В отраслевой спецификации ISO/TS 16949, к примеру, такого не произошло: упомянутые разделы существенно дополнены, особенно проектирование. А ведь «обновление модельного ряда» в пищевой отрасли происходит никак не реже, чем в автомобильной. Это я знаю твердо, причем не только и не столько как консультант предприятий пищевой сферы, а как потребитель производимой ими пищевой продукции. В неустанной заботе о разнообразии и новизне наших ощущений пищевые технологи, практически не останавливаясь, изменяют рецептуры и, соответственно, вид, цвет, вкус и запах колбас, йогуртов, сыров и шоколада. Хотелось бы думать, что это делается для того, чтобы наиболее полно удовлетворять требования потребителя и выпускать более конкурентоспособную продукцию, например, переходя от характеристик «должно быть» к характеристикам «удивляющего качества»3. Однако, увы, контур «обратной связи» с потребителем в стандарте ISO 22000 ограничен претензиями и процедурой изъятия небезопасной продукции. Нельзя выстроить конкурентное преимущество, соревнуясь в безопасности пищевых продуктов, не учитывая качества, не развивая это качество. Поэтому первая половина содержащегося в брошюре ISO4 заявления о том, что «стандарты ISO делают индустрию более конкурентоспособной и содействуют мировой торговле», применительно к стандарту ISO 22000 является декларацией. А вот то, что сказано о торговле, кажется объективным и все расставляет по местам. Во многих известных случаях решение о разработке и внедрении системы менеджмента пищевой безопасности было инициировано требованиями не конечных потребителей пищевой продукции, а посредника между производителем и потребителем — торговыми сетями. Заметим в скобках, что никто из рядовых покупателей, имеющих привычку есть каждый день, не питает иллюзий насчет качества значительной ча- компетентное мнение сти продукции, представленной в сетях. Какие там входят в состав заменители, присадки, модифицированные продукты — все, кто смотрит телевизор, уже в курсе. При этом выпуск некачественной (не отвечающей всем требованиям конечного потребителя к вкусу, цвету, запаху, виду) продукции — это вполне безопасная ситуация для торгового предприятия, а небезопасной продукции — это то, за что можно больно получить (хотя бы теоретически). Поэтому и руки поставщику торговой сети выкручиваются по поводу не только цены поставки, но и средств управления сохранностью (увеличение срока хранения, хранение в более широком интервале температур и т. д.). Интерес к обеспечению гигиенической среды у производителя пищевой продукции и наличию подтверждения ее соответствия требованиям безопасности носит простой и понятный коммерческий характер — снижение торговых издержек. Заметим, что, чем менее конкурентоспособны производители продукции, тем проще не только выбирать среди них поставщиков, но и «развивать» их, подстраивать под себя. Если рассматривать как ключевого потребителя пищевой продукции не конкретного покупателя, а торговые сети (все к этому идет), то требования стандарта ISO 22000 окажутся более «конкурентоспособными», чем сочетание требований к качеству и безопасности, содержащиеся в стандарте ISO 9001 и системе HACCP. И тогда деятельность производителей по разработке новых видов продукции будет либо осуществляться по инерции, либо все больше и больше сводиться к игре с более дешевыми компонентами. Из собственного опыта, консультируя производителей пищевой продукции, мы всегда предлагаем им разработку и внедрение интегрированной системы менеджмента в соответствии с требованиями стандартов ISO 9001 и ISO 22000. Производители качественной пищевой продукции (которую не боятся употреблять консультанты) принимают предложение и говорят, что с последующей выгодой для себя (как минимум, в части проведения внутренних аудитов и прохождения аудитов «второй стороной»). Производители, скажем мягко, более непритязательной продукции, говорят, что им достаточно внедрить систему менеджмента на соответствие требованиям только стандарта ISO 22000. Может, совпадение… Есть и другие интересные аспекты роста объемов сертификации по ISO 22000 — снижение доверия к результатам сертификации, с одной стороны, и желание поделить быстро растущий рынок услуг по сертификации систем методы менеджмента качества 02'2013 www.ria-stk.ru/mmq пищевой безопасности, с другой. Все более настойчиво звучат призывы сертифицировать системы не просто «по стандарту ISO 22000», а по конкретным схемам сертификации BRC/IFS/ FSSC 22000. Так, например, прошедший в октябре IV пищевой форум SGS с говорящим названием «Качество и безопасность пищевых продуктов: повышая планку в условиях глобализации» не обошелся без выступления генерального менеджера некоммерческой организации Foundation for Food Safety Certification, являющейся, специально отмечу, владельцем схемы FSSC 22000. К схеме FSSC 22000, как к способу оценки, у меня отношение положительное, поскольку в данном виде сертификации учитываются требования не только стандарта ISO 22000, но и спецификации ISO/TS 22002-1:2009 (или, в зависимости от сектора, PAS 222/PAS 223). Это, действительно, повышает объективность оценки и теоретически позволяет проверяемой организации стать поставщиком таких крупных торговых сетей и компаний, как Metrogroup, Wal-Mart, Danone, Auchan и др. Однако сертификат и по этой схеме выдается только на соответствие требованиям стандарта ISO 22000, так что никто не мешает организациям, не оглядываясь на схемы сертификации, разрабатывать и внедрять систему менеджмента пищевой безопасности, учитывая требования ISO/TS 22002-1:2009 и не принимая во внимание при этом чужие коммерческие интересы. Понятно, что аккредитация органа по сертификации в организации-держателе схемы (это относится и к BRC) увеличивает стоимость сертификационного аудита. I Заключение Я не думаю, что усложнение и «приватизация» схем сертификации служат на благо общества или такой его привилегированной части, как потребители. Я уверена, что система менеджмента пищевой безопасности не является полноценной заменой системе менеджмента качества. Я надеюсь, что будущее за интегрированными системами менеджмента, в которых требования к безопасности добавляются не за счет изъятия требований к качеству. Светлана Валерьевна Василевская генеральный директор консультационного Центра «Качество и Бизнес» 29 процессный подход точка зрения Ключевые слова т.в. ганькевич Процессный подход к разработке должностных инструкций Успешные организации, адаптируясь к новым требованиям, условиям и ситуации на мировом рынке, в первую очередь проводят изменение своих стратегий и организационных структур. При этом ключевым фактором результативности и эффективности их деятельности является подчиненность изменений организационной структуры тем изменениям в стратегии бизнеса, которые были приняты высшим руководством. корпоративная система менеджмента, организационная структура, должностные инструкции, процессный подход, цикл PDCA, управление рисками организации. 10 Термин «организационная структура» ассоции­ руется с древовидной схемой распределения обязанностей персонала, которая соответствует принятому в организации разделению труда. Взаимоположение элементов древовидной схемы отображает степень подчиненности отдельных структур организации. Положения о подразделениях организации и должностные инструкции (далее — должностные инструкции) разрабатываются с учетом указанных в организационной структуре разделения труда и степени подчиненности. Поэтому при каждом изменении организационной структуры необходима актуализация должностных инструкций. Целью разработки должностных инструкций, как правило, становится усиление функционального взаимодействия, определение трудовых договорных обязательств, оценка деятельности сотрудников по результатам работы организации в целом. Главным оценщиком результативности труда работника является его непосредственный начальник. Поэтому сотрудник подсознательно старается удовлетворить требования прежде всего своего начальника, а не внешних заинтересованных сторон или коллег из других подразделений, которые сотрудничают с ним в рамках процессного подхода. Изменения организационной структуры направлены на снижение рисков при взаимодействии организации с внешней средой, а также при взаимодействии подразделений и специа­ листов внутри организации. В связи с этим результаты разработки должностных инструкций должны быть направлены главным образом на установление взаимосвязей со всеми заинтересованными сторонами как в процессе создания продукта/предоставлении услуг, так и в процессах планирования, контроля и совершенствования деятельности организации. В должностных инструкциях, входящих в единую корпоративную систему менеджмента, необходимо включить корпоративные цели организации во внутренние требования по выполнению конкретных функций персонала и обеспечить мониторинг выполнения этих должностных обязанностей. Поскольку нет общепринятого стандарта, регламентирующего содержание и процедуру разработки должностных инструкций, каждая организация самостоятельно формирует подходы к описанию и порядку их разработки. Применение методологии, известной как цикл Шухарта–Деминга, или PDCA (Plan – Do – Check – Act), позволяет определить взаимодействие персонала всех уровней, учитывая и заинтересованные стороны. Рассматривая должностные методы менеджмента качества 06’2013 www.ria-stk.ru/mmq инструкции как документальную часть системы менеджмента компании, вполне разумно применить процессный подход и методологию цикла PDCA для определения требований к управлению персоналом всех уровней по достижению установленных корпоративных целей. Существует прямая взаимосвязь между целями организации и компонентами процесса управления рисками, т. е. действиями, необходимыми для достижения целей. Данная взаимо­ связь представлена на трехмерной матрице, име1 ющей форму куба (рис. 1) . Четыре категории целей (стратегические, операционные, цели в области подготовки отчетности и соблюдения законодательства) представлены на верхней грани куба, восемь компонентов — горизонтальными рядами, а подразделения организации — вертикальными рядами. Матрица отражает способность организации рассматривать управление рисками во всей его полноте или же по категориям целей, компонентам, подразделениям и на персональном уровне. При разработке должностных инструкций как части системы менеджмента необходимо учитывать: • требования внешних заинтересованных сторон, в том числе законодательные требования и другие нормативные документы (требования, которые установлены в классификационном справочнике профессий, требования к безопасной работе, ведомственные требования и др.); • организационную структуру; • модель процессов; • требования системы менеджмента; • предложения персонала. 11 1 Матрица взята из документа The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission («Управление рисками организаций. Интегрированная модель»), во многих пособиях она идентифицирована как модель COSO. Рис. 1. Матрица взаимосвязи целей и компонентов процесса управления рисками организации процессный подход Схема 1 Пример графического представления ответственности персонала всех уровней по процессу «Стратегическое планирование» Пример графического представления ответственности персонала всех уровней по процессу «Стратегическое планирование» показан на схеме 1. Уровни ответственности необходимо раскрывать сверху вниз от заинтересованных сторон и первого руководителя организации к заместителям первого руководителя и далее к руководителям подразделений и исполнителям. Такая последовательность исключит потерю внутренних и внешних связей стратегического и оперативного планирования при выполнении, контроле и совершенствовании. Приступая к разработке должностных инструкций особое внимание необходимо уделить понятию «ответственность». Выполнение порученной работы в установленный срок и качественно — это конечная точка ответственности (см. схему 1). Если имеют место отклонения от запланированных критериев, то в рамках системы менеджмента необходимо предусмотреть выполнение корректирующих действий. Ответственность персонала организации всех уровней — это своевременный анализ и информирование заинтересованных сторон об отклонениях, как минимум, на пяти этапах: 1) до начала выполнения работ, возложенных на ответственное лицо (анализ полноты и качества входных данных); 2) в процессе выполнения (мониторинг результатов выполнения процесса); 3) при поступлении замечаний, претензий (анализ обоснованности, выполнение мероприя­ тий по их устранению); 4) по результатам проверок, аудитов (анализ результатов проверок и аудитов, проведение ме­ роприя­тий по устранению несоответствий); 5) по результатам выполненных работ до передачи заинтересованным сторонам (анализ соответствия критериев выполненных работ установленным входным критериям). 12 На каждом этапе при обнаружении несоответствий осуществляются корректирующие действия на уровне ответственного лица, при необходимости к принятию решений привлекаются заинтересованные стороны (как внутренние, так и внешние). Принятые решения документируются. Модель построения должностных инструкций представлена на схеме 2. Она отражает способность организации рассматривать управление рисками на персональном уровне. Учитывая уровни ответственности, о которых было сказано ранее, построение должностных инструкций в соответствии с предлагаемой моделью необходимо выполнять от первого руководителя организации к заместителям первого руководителя и далее к руководителям подразделений и исполнителям. Такой подход позволит интегрированно управлять рисками организации и сохранит целостность системы. Строка «Общие требования к должности». Общие требования к различным должностям могут быть унифицированы, что исключит необходимость актуализации при внесении корректировок в организационную структуру, при изменениях в законодательных требованиях и требованиях других нормативных документов, которые организация обязалась выполнять. Пример общих требований: • назначается на должность и освобождается от занимаемой должности: в соответствии с требованиями, установленными в договоре (для директора), приказом директора (для всего персонала); • взаимодействие с персоналом организации и внешними заинтересованными сторонами организации в соответствии с действующей утвержденной организационной структурой, требованиями, установленными в документах системы менеджмента, в том числе в данной должностной инструкции; точка зрения • должен знать и выполнять законодательные требования и требования других нормативных документов, которые организация взяла на себя обязательства выполнять. Графы. Принимая во внимание процессный подход и законодательные требования к разработке должностных инструкций, обозначаем в модели три вертикальных направления: • ответственность, функции и обязанности; • права; • взаимодействие. Строки. Горизонтальные направления представленной модели поддерживают методологию цикла PDCA и интегрированную модель управления рисками организации. Ответственность, функции, обязанности, права и взаимодействие персонала всех уровней в целом рассматриваются от процессов планирования к процессам совершенствования, на детальном уровне — от постановки целей через оценку и реагирование на риск к мониторингу (см. рис. 1). Графа «Права». При выполнении установленных функций и обязанностей персонал организации имеет право: • требовать полную входную информацию и необходимые ресурсы в рамках установленных системой требований для проведения процесса; • требовать от подчиненного персонала осуществления работ по сбору необходимой информации для планирования, выполнения, контроля и мониторинга процесса. Графа «Взаимодействие». Учитывая тот факт, что существует прямая связь между целями и компонентами процесса управления рис­ками методы менеджмента качества 06’2013 www.ria-stk.ru/mmq организации (см. рис. 1), планирование ответ- С х е м а 2 ственности необходимо начинать с установления Модель построения ответственности первого руководителя за стра- должностных инструкций тегическое планирование, операционные/оперативные планы и цели, цели подготовки отчетности и цели соблюдения законодательства. Например, при осуществлении стратегического планирования на уровне первого руководителя учитываются требования и предложения заинтересованных сторон организации. Следовательно, в процессе разработки первый руководитель взаимо­действует с внешними заинтересованными сторонами, со своими заместителями и руководителями подразделений: • при получении полных входных данных для разработки стратегических планов и целей; • в процессе анализа результатов мониторинга по достижению установленных стратегических и оперативных/операционных планов и целей; • в процессе принятия решений по разработке стратегических планов, целей. В свою очередь, в должностных инструкциях начальников подразделений и заместителей первого руководителя должна быть установлена ответственность за участие в стратегическом планировании и, как следствие, ответственность за разработку операционных/оперативных планов и целей по своему направлению. Пример использования процессного подхода — разработка проекта пакета должностных инструкций для ООО «Украинская хендлинговая компания» (Ukranian Handling Company) — показан в таблице. 13 процессный подход Проект должностных инструкций для авиакомпании (фрагмент) Ответственность, функции и обязанности Права Взаимодействие Начальник отдела наземного обслуживания Назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом директора. Взаимодействие с персоналом компании в соответствии с действующей утвержденной организационной структурой компании и настоящим разделом «Взаимодействие». Должен знать и исполнять законодательные требования и требования других нормативных документов в области авиабизнеса, которые компания взяла на себя обязательства выполнять Планирование Требовать от подчиненного персонала и начальников станций: • отчетов по достижению установленных целей, планов, программ, показателей результативности; Оперативное планирование деятельности отдела по снижению рисков невыполнения требований заинтересованных сторон и рисков в области авиа­ • результатов анализа претензий заинтеционной безопасности. ресованных сторон; Планирование мероприятий по расширению связей и коммуникаций • отчетов по устранес авиа­компаниями, заказчиками рейсов. нию несоответствий; Участие в согласовании проектов договоров. • предложений по Участие в планировании предоставления новых видов услуг и открытии снижению рисков; новых станций • предложенй по Планирование профессионального обучения персонала отдела и станций проведению обучения Участие в разработке стратегического планирования развития компании. Участие в установлении целей компании. Оперативное планирование деятельности отдела наземного обслуживания по достижению установленных для отдела целей, задач и показателей результативности предоставляемой услуги. Оперативное планирование работы станций Генеральный директор. Заместитель генерального директора по авиабезопасности и контролю качества (АБ и К) Генеральный директор. Внешние заинтересованные стороны Менеджер по персоналу Выполнение Выполнение оперативных планов и управление деятельностью отдела и станций по достижению установленных целей и показателей результативности наземного обслуживания. Координация связей и коммуникаций подчиненного персонала в том числе персонала станций в соответствии с установленными в компании требованиями. Обеспечение выполнения требований потребителей услуг по наземному обслуживанию. Выполнение решений совещаний. Оперативное взаимодействие с персоналом станций в подготовке рейсов, отправки и отчетности после отправки. Оперативное принятие решений по устранению возникающих проблем на станциях при организации рейсов Участие в разработке, внедрении, постоянном улучшении эффективности предоставляемых отделом услуг и результативности системы менеджмента (СМ). Разработка технологических карт работы станций и других проектов документов СМ в сфере своей деятельности Выполнение отделом законодательных требований и соблюдение правил авиационной безопасности, а также требований международных стандартов в сфере авиабизнеса и качества предоставляемых услуг Участие в принятии решений по распределению финансовых и других ресурсов, необходимых для качественного предоставления услуг наземного обслуживания 14 Требовать от подчиненного персонала и начальников станций оперативной информации: • о выполнении планов, программ, решений совещаний и т. п.; • о подготовке рейсов; • отправке рейсов; • отчетности после отправки — о возни­ каю­щих проблемах при организации рейсов; • о принятых решениях по устранению возникших проблем Требовать от подчиненного персонала и начальников станций предложения и проекты документов СМ относительно сферы их деятельности У подчиненного персонала и начальников станций проверить знание законодательных требований в сфере их деятельности Персонал отдела. Персонал станций. Руководители подразделений. Секретарь. Потребители услуг наземного обслуживания Менеджер по СМ. Консультант по СМ Юрист. Заместитель генерального директора по АБ и К Генеральный директор. Главный бухгалтер точка зрения Окончание таблицы Ответственность, функции и обязанности Разработка проектов должностных инструкций подчиненного персонала и персонала станций Права У подчиненного персонала и начальников станций требовать предложений по актуализации их должностных инструкций Взаимодействие Менеджер по персоналу. Менеджер по СМ Контроль Контроль за выполнением оперативных планов и поставленных целей отдела Персонал отдела Контроль за реализацией мероприятий плана маркетинга Маркетолог Контроль: за выполнением поставленных перед подразделениями задач; за эффективностью оперативного маркетинга; за оперативным и внимательным обслуживанием клиентов; за эффективностью продаж и соблюдением ценовой дисциплины; за надлежащим оформлением и хранением документации; за организацией работы по рассмотрению претензий клиентов; за соблюдением сотрудниками трудовой дисциплины и Кодекса взаимоотношений. Осуществлять контроль за предоставлением услуг, материально-техническим обеспечением компании, финансовыми и экономическим показателями деятельности компании, расходованием оборотных средств и целевым использованием банковского кредита, прекращением предоставления услуги, не имеющей спроса Персонал компании У персонала компании в рамках своей компетенции требовать документы и записи, которые подтверждают Контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в постувыполнение поставпающих от потребителей рекламациях и претензиях, формирования определенных перед ними ленного отношения потребителей к услугам компании задач или обосновыКонтроль за выполнением требований, установленных в СМ к деятельности вают невыполнение отдела Персонал компании Персонал отдела Контроль и проверка выполнения отделом требований законодательства и требований других нормативных документов в области коммерческой деятельности, которые компания взяла на себя обязательства выполнять. Контроль за выполнением персоналом отдела должностных инструкций Персонал отдела Контроль за выполнением планов по снижению рисков невыполнения требований заинтересованных сторон Персонал отдела. Заинтересованные стороны Совершенствование Анализ выполнения оперативных планов отдела, установленных целей и принятие решений по совершенствованию. Предоставление генеральному директору отчета по результатам анализа и предложений по совершенствованию деятельности отдела и снижению рисков. Разработка проектов документов СМ, которые касаются сферы деятельности. Предложения по совершенствованию СМ компании (актуализация процессов, совершенствование связей и коммуникаций между персоналом компании и с внешними заинтересованными сторонами, актуализация форм документирования взаимодействий и др.). Содействие проведению аудитов У подчиненного персонала требовать необходимую информацию для анализа выполнения оперативных планов отдела, разработки предложений по совершенствованию деятельности отдела и снижению рисков Генеральный директор. Заместитель генерального директора по АБ и К. Менеджер по СМ. Главный аудитор. Консультант по СМ Таким образом, для организаций, которые • исключить несогласованность во взаимодействии при выполнении процессов, в том чиссовершенствуют систему менеджмента с учетом ле ключевых; требований международных стандартов, внедрение процессного подхода к разработке должност- • сократить объем должностных инструкций и исключить случайные и повторяющиеся пунк­ты; ных инструкций и положений о подразделениях • интегрировать управление рисками. позволит: • распределить ответственность; Татьяна Всеволодовна Ганькевич • определить все вертикальные и горизонтальконсультант систем менеджмента EOQ, ные связи; преподаватель BSI (Киев, Украина) методы менеджмента качества 06’2013 www.ria-stk.ru/mmq 15 Ключевые слова м.е. серов рубрика 5s, tpm, lean... рубрика подрубрика компетентное подрубрика мнение а.В. глазунов автор Менеджмент потерь В настоящее время и в России «неожиданно» стало очевидным, что деятельность любой организации, к сожалению, сопровождают потери. Это факт стал настолько неоспоримым, что одержимость внедрением концепции «Бережливое производство» (Lean Production) сегодня сравнялась с упорством ее же отторжения всего-то пять–семь лет назад. Ажиотажный рост интереса к бережливому производству и к другим формам бережливости (например, «бережливому обеспечению») свидетельствует о справедливости этого утверждения. бережливое производство, менеджмент потерь, предупреждение потерь, цикл PRCI, заинтересованные стороны. 4 При упоре только на концепцию «Бережливое производство» за рамками управления остаются некоторые другие области, где потери могут быть не меньшими. Ликвидация потерь в уже действующем производстве — важное дело, но оно охватывает лишь ту видимую часть всех потерь, которые в действительности несет организация. Это приводит к тому, что в российских компаниях ответственным за деятельность по снижению потерь и созданию производственных систем на lean-принципах становится, как правило, топ-менеджер по производству. Другие руководители обычно отстраняются от этой дея­ тельности. Кажется логичным расширить границы рассмотрения областей потерь, чтобы картина стала максимально полной. По нашему мнению, это позволит создать условия для осуществления менеджмента организации, обеспечивающего выполнение требований потребителя, законодательных требований и требований других заинтересованных сторон с действительно минимальными потерями. I Предупреждение потерь Если обратиться к здравому смыслу, то кажется очевидным, что предупредить любую проб­ле­му проще и дешевле, чем исправить ее и ее последствия. Этот принцип стал активно применяться в такой области менеджмента, как менеджмент качества. Увы, но в производственных системах российских компаний он незаметен (приятные исключения не отменяют этого правила). Одно из принципиальных отличий наших компаний от компании Toyota шестидесятилетней давности состоит в том, что вопросы повышения качества там решались одновременно с созданием производственной системы. В наших же компаниях, как правило, уже действуют системы менеджмента качества (СМК) со своим штатом и моделями. В них-то и появилось предупреждение проблем в области качества и даже предупреж­дение потерь. Так, предупреждение потерь можно было найти в модели СМК ISO 9004:2000 (ГОСТ Р ИСО 9004–2001) в следующем виде [1, 2]: «8.5.3. Предупреждение потерь (loss prevention). Руководство должно планировать уменьшение воздействия потерь в организации с целью поддержания показателей процессов и характеристик продукции. Предупреждение потерь в форме планирования следует применять в отношении процессов жизненного цикла продукции и вспомогательных процессов, а также методы менеджмента качества 06’2013 www.ria-stk.ru/mmq деятельности и продукции с целью обеспечения удовлетворенности заинтересованных сторон. Для того чтобы планирование предупреждения потерь было результативным и эффективным, его надо осуществлять систематически». И далее по тексту стандарта. В следующей версии этого стандарта (ГОСТ Р ИСО 9004–2010) изменена структура и раздела, связанного с предупреждением потерь, вообще нет [3, 4]. К сожалению, удаление раздела о предупреждении потерь из нормативного документа не исключает сами потери в реальных компаниях. Большинство видов потерь хорошо известны, многие из них управляемы в некоторых организациях. Однако приводимые далее потери во многих организациях таковыми не счи­ таются, а значит не управляются необходимыми методами. I Цикл PRCI для менеджмента потерь При построении модели менеджмента потерь мы выделяем четыре основных шага в работе по минимизации потерь: • предупреждение потенциальных потерь в проек­ тируемых процессах; • снижение уже имеющихся потерь в действую­ щем производстве (собственно методология Lean Production), а также в действующих процессах проектирования, разработки, поставки, зависящих от способа организации работы людей в этих процессах (lean в офисах); • компенсация потерь других заинтересованных сторон; • информирование для последующих действий по предупреждению и устранению потерь на шагах «Предупреждение» и «Снижение». Таким образом, модель менеджмента потерь представляет собой объединенные в цикл деятельности по: • предупреждению (Prevent) потерь; • снижению (Reduce) потерь в действующих процессах; • компенсации (Compensate) потерь других заинтересованных сторон в связи с процессами организации; • информированию (Inform) для обратной связи. Все вместе — это цикл PRCI, который органично вписывается в цикл Шухарта–Деминга PDCA: Plan (Prevent) — Do (Reduce) — Check (Compensate) — Act (Inform), что позволяет интегрировать деятельность в области качества и деятельность по снижению потерь, которые не могут и не должны быть разорваны или разделены (схема 1). 5 5s, tpm, lean... I Классификация потерь в соответствии с циклом PRCI Схема 1 Интеграция модели менеджмента качества (цикл PDCA) и модели менеджмента потерь (цикл PRCI) Практическое применение цикла PRCI основывается на следующей логической последовательности шагов: 1) предупреждение потерь; 2) устранение или снижение оставшихся пос­ ле предупреждения потерь; 3) компенсация потерь, которые не удалось предупредить и устранить; 4) информирование об оставшихся потерях с обеспечением обратной связи для их предупреждения и устранения, повторение этого процесса для постоянного снижения общего уровня потерь. Важно подчеркнуть, что на шаге 1 планирования и проектирования процессов речь идет не о снижении потерь самого процесса проектирования (которые, безусловно, имеются, и ими надо тоже заниматься, но это соответствует шагу 2), а о предупреждении потерь на последующих этапах прежде всего, конечно, при производстве и поставке. Вообще, целесообразно на каждом этапе жизненного цикла продукции рассмат­ ривать деятельность с целевых позиций цикла PRCI: • какие потери следующих этапов могут быть предупреждены на данном этапе; • какие потери данного этапа могут быть устранены или снижены; • какие потери компенсирующего характера возникают на данном этапе; • какая информация о потерях должна быть предоставлена на этапе предупреждения. По сути, менеджмент потерь представляет собой менеджмент организации не только на основе устранения потерь на всех этапах жизненного цикла продукции, но и на основе специальной деятельности по их предупреждению на всех этих этапах. 6 На схеме 2 приведена общая универсальная классификация потерь, построенная в соответствии с циклом PRCI и включающая три группы потерь на шагах предупреждения, снижения, компенсации и обратной связи. Каждая группа включает семь видов потерь. Например, в группу по предупреждению потен­ циаль­ных потерь, помимо потерь, непосредственно связанных с проектированием продукции и/или разработкой технологических процессов, входят потери, связанные с недостатками конт­ рактных отношений, включая потребителей и поставщиков, потери, связанные с применением не соответствующей бизнесу модели менеджмента, а также потери, связанные с несовременной системой управления себестоимостью. В группу по снижению потерь, помимо потерь, непосредственно связанных с несовершенством процессов планирования, проектирования и подготовки производства, включены потери от низкого качества и, как следствие, потери от избыточного контроля и неэффективности управления запасами, использования оборудования, производственных площадей и персонала. В эту группу, собственно, входят классические виды потерь, принятые в Производственной системе Toyota (TPS). В группу по компенсации потерь включены основные потери, связанные с удовлетворением интересов стейкхолдеров (групп, заинтересованных в деятельности организации) — потребителей, персонала, руководства, поставщиков, кредиторов, государства. В группу по информированию о результатах компенсации потерь включены основные действия, направленные на предупреждение потен­ циальных потерь на стадии проектирования процессов и снижение потерь, обнаруженных на стадии действующего производства. Для построения эффективного менеджмента потерь в конкретной организации необходима индивидуальная классификация различных видов потерь, учитывающая специфику деятельности организации. Далее в качестве примера приведены комментарии для видов потерь на этапе предупреждения. 1) Потери, связанные с недостатками конт­ рактных отношений, включая потребителей и поставщиков. Примерами таких потерь в отношении потребителей могут служить: компетентное мнение • слабый анализ осуществимости поставок потребителю продукции нужного качества, количества и точно в срок, что приводит впоследствии к нетехнологическим действиям и дополнительным затратам (дополнительный контроль, несоблюдение технологии для «отстающего по срокам» производства, поставка с дополнительным «фрахтом» и т. п.); • ошибки при определении реальных потребностей и ожиданий потребителей, что может приводить к перепроектированию продукции и процессов при уже действующем производстве; • слабая проработка ответственности сторон при поставках и использовании продукции по назначению и др. 2) Потери, связанные с применением несоответствующей модели менеджмента. Примеры: • неправильный выбор модели качества (например, выбор модели «соответствие требованиям», когда потребитель ожидает «удивляющего качества» и т. п.); • применение традиционной модели массового производства (процессы) при необходимом высоком уровне ориентации на конкретного заказчика (проекты) (например, в авиастрое­ методы менеджмента качества 06’2013 www.ria-stk.ru/mmq нии, некоторых секторах автомобилестроения) и наоборот; • некорректное применение или сочетание функциональной, процессной и проектной форм управления деятельностью в организации (использование процессной модели там, где это не является необходимым); • выбор неподходящего стиля управления (R-менеджмент — репрессивный менеджмент вместо L-менеджмента — менеджмента на основе лидерства, вовлечения персонала или наоборот и т. п.); • неадекватная кадровая политика (критерии подбора персонала, выбор уровня базовой оплаты труда и т. д.) и др. 3) Потери, связанные с несовременной сис­ темой управления себестоимостью (затратный механизм расчета и соответствующая мотивация менеджеров), включая учет, калькуляцию и планирование. Примеры: • принцип формирования цены и планирования прибыли; • ключевые показатели отчетности высших менеджеров; • отсутствие или неадекватность управленческого учета; 7 Схема 2 Применение цикла PRCI 5s, tpm, lean... Схема 3 Классификация потерь в соответствии с циклом PRCI • экономия вместо оптимизации затрат (не путать с потерями!) и др. 4) Потери, причины которых могут быть устранены или их влияние снижено при проектировании продукции. Примеры: • ошибки в концепции продукта; • неправильный выбор ключевых характеристикпродукции и требований к ним; • неправильный выбор материалов; • недостаточный уровень согласования с потребителем и др. 5) Потери, причины которых могут быть устранены или их влияние снижено при разработке технологических процессов. Примеры: • ошибки, связанные с состоянием первичных документов; • ошибки из-за переноса данных на машинные носители; • ошибки из-за недостаточного/отсутствия контроля за выпускаемыми технологическими документами и др. 6) Потери, причины которых могут быть устранены или их влияние снижено при подборе оборудования и планировании площадки. Примеры: • применение оборудования, инструмента и/или оснастки, не соответствующих разработанному технологическому процессу; • ошибки, вызываемые недостаточной площадью размещения оборудования и др. 7) Потери от неустранимых причин, влияние которых на стадиях производства и использо- 8 вания продукции, включая утилизацию, может быть снижено или компенсировано проектированием. Примеры: • планирование сроков гарантийного обслуживания; • ведение проектов по выявлению неустранимых причин и предупреждению их появления у потребителя; • разработка юридической поддержки работ по устранению рекламаций и компенсации потенциального ущерба потребителя от неустранимых причин и др. I Применение цикла PRCI Цикл PRCI охватывает предпроизводственную, производственную и послепроизводственную стадии (схема 3а). Многие компании на предпроизводственной стадии, включающей этапы проектирования новой продукции и разработки технологического процесса, используют типовые решения, что позволяет существенно сокращать сроки проектных работ и избегать типичных ошибок и потерь при проектировании. Однако типовые решения при проектировании часто приводят к дополнительным затратам, которые в данном случае можно рассматривать как потери при их реализации в конкретных условиях производства (строительства и т. д.). Дополнительные усилия по снижению этих потерь требуются уже на стадии регулярного производства (схема 3б). Кроме того, использование типовых решений часто приводит к увеличению затрат на компенса- компетентное мнение цию потерь потребителя и других заинтересованных сторон. Таким образом, экономия на стадии проектирования часто отражается на повышении уровня потерь на последующих стадиях жизненного цикла продукции. Предупреждение затрат на компенсацию потенциальных потерь всех заинтересованных сторон в цикле PRCI связывает подход «Бережливое производство» не только с концепцией «устойчивого успеха» в интересах собственников, активно развиваемой в последнее время [3, 4], но и с концепцией «устойчивого развития» с акцентом на интересы будущих поколений [5, 6]. Приведенные ссылки, безусловно, не исчерпывают и малой доли всех публикаций по данным темам. Цикл PRCI предполагает концентрацию на максимально возможном предупреждении потерь еще до начала регулярного производства, что будет способствовать снижению текущих потерь на стадии регулярного производства и уменьшению затрат на компенсацию потерь заинтересованным сторонам (схема 3в). Это, конечно, потребует более тщательной отработки конструкторских и технологических решений на предпроизводственной стадии для предупреждения потенциальных потерь, в том числе и при подготовке производства и начале серийного выпуска. Все эти мероприятия должны касаться в первую очередь выявления и устранения потенциальных причин низкого качества продукции, производительности и эффективности работы оборудования и персонала и т. д. Таким образом, суммарные затраты, связанные с потерями на всех трех стадиях, безусловно, будут меньше. I Заключение Цикл PRCI и классификация видов потерь охватывают практически все возможные потери в дея­ тельности организации. Они позволяют идентифицировать конкретные виды потерь и выбрать подходящие методы для их снижения, добиваясь снижения общих затрат организации в целом, а не только потерь на производственной стадии. Применение модели менеджмента потерь позволит менеджерам существенно повысить эффективность бизнеса. Александр Викторович Глазунов исполнительный директор ЗАО «Центр «Приоритет» (Н. Новгород) Михаил Евгеньевич Серов главный специалист ЗАО «Центр «Приоритет», доцент Нижегородского государственного технического университета, доцент Государственного университета «Высшая школа экономики» СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 1. ISO 9004:2000. Quality management systems. Guidelines for performance improvements. 2. ГОСТ Р ИСО 9004–2001. Система менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. 3. ISO 9004:2009. Managing for the sustained success of an organization. A quality management approach. 4. ГОСТ Р ИСО 9004–2010. Менеджмент в целях достижения устойчивого успеха организации. Подход на основе менеджмента качества. 5. BS 8900:2006. Guidance for managing sustainable development. 6. ГОСТ Р 54598.1–2011. Менеджмент организации. Руководство по обеспечению устойчивого развития. 9 Так вот она какая, TOYOTA! Открылась бездна звезд полна, Звездам числа нет, бездне — дна. М.В. Ломоносов компетентное мнение Ключевые слова Производственная система Toyota, планирование экспериментов, однофакторный эксперимент. методы менеджмента качества 03'2013 www.ria-stk.ru/mmq ю.п. адлер статистическое мышление Трудно сказать, сколько всего написано и сказано о Производственной системе компании Toyota и ее менеджменте. В шутку говорят, что число публикаций на эту тему превышает число автомобилей, произведенных этой компанией за всю ее историю. Не знаю. Однако только книг на русском языке больше 50. Все уже вроде бы изучено вдоль и поперек. И все-таки жизнь время от времени преподносит сюрпризы в самых, казалось бы, исследованных областях. Так недавно случилось и с моими представлениями о том, как устроена компания Toyota... Но давайте по порядку. 29 статистическое мышление В 70-х годах прошлого столетия я сотрудничал И мы, конечно, стали их срочно переводить на русс отечественным журналом «Автомобильная про- ский язык. Сначала Д. Вумек и Д. Джонс показамышленность США», для которого переводил не- ли нам «технократический» вариант менеджмента которые статьи из американских автомобильных Toyota, потом Д. Лайкер попытался пролить свет на журналов. В них в это время стали часто появлять- человеческий аспект Производственной системы ся статьи, связанные с системой методов, которые Toyota. Дальше начался непрерывный поток работ. были предложены японским ученым Г. Тагути, И я даже был близок к точке зрения руководства и у отечественных переводчиков возникли зна- издательства «Альпина» о том, что наш книжный чительные трудности. Поэтому редакция журнала рынок насыщен литературой на эту тему и прообратилась ко мне. В одной из западных статей должать публикации временно не стоит. Началось встретилась интригующая фраза: «Планирование широкое внедрение концепции «Бережливое проэкспериментов — тайное оружие Toyota». Я тогда изводство» (Lean Production) в нашей стране, хотя занимался именно планированием экспериментов и с опозданием по отношению к западному миру. и, естественно, очень заинтересовался этой ин- Сложилась методология, широкое применение поформацией. За несколько лет до этого, работая лучил консалтинг. Вроде все ясно. Однако наблюнад книгой «Планирование промышленных экс- дение за реальной практикой оставляет чувство периментов: Модели статики» (Горский В.Г., неудовлетворенности. В результатах внедрения нет Адлер Ю.П., «Металлургия», 1974), я специально ощущения устойчивости. В 2010 г. в США появляется, наконец, книизучал японские работы в этой области. Оказалось, что японцы широко используют методы планиро- га, способная пролить свет на фактическое пования экспериментов и публикуют массу самых ложение вещей в компании Toyota (M. Rother. разных работ. Однако Toyota в них не упомина- Toyota kata: Managing People for Improvement, лась. Во всяком случае в тех, что мне попада- Adaptiveness, and Superior Results. New York at al.: лись. Методически их подходы существенно не McGraw Hill, 2010. – 332 p.). Я прочитал ее тольотличались от традиционных западных моделей ко в сентябре 2012 г. Было бы хорошо изложить содержание этой (Р. Фишер, Дж. Бокс и т. п.). Мне были знакомы работы Г. Тагути, кото- книги, что и попытаемся сделать в рамках данной рый широко использовал собственный вариант статьи. Однако ее автор не обсуждает ключевых планирования экспериментов (планирование по моментов реального использования планирования Тагути). Было известно, что Г. Тагути одно время экспериментов, поэтому попробуем реконструисотрудничал с компанией Toyota, но после того, ровать этот аспект системы. Конечно, я буду тщакак по требованию американской оккупационной тельно различать то, что говорит М. Ротер, и свои администрации (во имя борьбы с монополизмом) реконструкции. Итак, первое утверждение М. Ротера: компаиз Toyota выделились подготовительные производства, образовавшие компанию «Нихонденсо», ния Toyota систематически использует планироон стал работать именно с этой компанией. Здесь вание экспериментов как алгоритмы оперативГ. Тагути впервые опробовал свои методы. Хотя ного управления всеми действиями в рамках своновая компания осталась поставщиком Toyota, его бизнеса. Как всегда бывает у этой компании, прямая связь с планированием экспериментов и что вообще типично для японского подхода к освоению новых идей, само планирование на Toyota не просматривалась. Время шло, и все это кануло в лету. А тем вре- было радикально переосмыслено. Для этого менем появилась книга под редакцией Х. Кумэ была весьма веская причина. Прежде руковод«Статистические методы повышения качества» ство компании сформулировало принцип: толь(М.: Финансы и статистика, 1990). В ней были ко одно изменение за один раз. Большинство подробно описаны «Семь простых инструментов людей, готовых принять такой подход, постастатистического контроля качества», разработан- вило бы крест на планировании экспериментов, ные профессором К. Исикавой и его командой. но только не сотрудники Toyota. Дело в том, что Среди семи самых важных инструментов снова не весь пафос планирования экспериментов набыло даже намека на планирование эксперимен- правлен на демонстрацию тех огромных преитов. Оставалось думать, что «не судьба», а случай- муществ, что дает одновременное исследование ное упоминание в старой американской работе — многих переменных. Именно благодаря возможностям многофакторного эксперимента, планинедоразумение или ошибка. Тем временем наступило время Toyota. После рование выигрывало конкуренцию у традиционее триумфального выхода на американский внут- ных однофакторных исследований. Выигрывало, ренний рынок в 1980–1982 гг. на нас обрушился безусловно, бесповоротно. Этому учили меня — водопад англоязычных работ об этой компании. и этому учил я. 30 компетентное мнение Наверное, надо уточнить, зачем вообще нужны изменения. Вроде бы, достаточно задать регламент процесса, обучить людей и следить за соблюдением технологической дисциплины. В конце концов, так живет весь мир, но после 1955 г. некоторая его часть поменяла свою точку зрения. Этому способствовала работа Дж. Бокса, который предложил новый принцип оперативного управления производством, получивший название: «Эволюционное планирование промышленных экспериментов», или ЭВОП (см. уже упомянутую книгу В.Г. Горского и Ю.П. Адлера). Оказалось, что «весь мир» живет неправильно. Прежде всего потому, что в мире в среднем отсутствует статистическое мышление. Жесткий регламент и суровые наказания за его нарушение все равно не избавляют от вездесущей вариабельности — нарушения неизбежны. Конечно, можно защититься границами «разрешенных» отклонений от номинала, допусками на заданные значения. Однако и это сомнительно. Другой вариант — пойти проверенным путем, т. е. тщательно и по возможности точно измерять всякий раз фактические значения и строить зависимость выбранного критерия от результатов наблюдений. В итоге есть надежда обнаружить тренды и скорректировать процесс с их учетом. А можно, что собственно и предложил Дж. Бокс, целенаправленно отклониться от номинала вправо и влево в пределах регламента и сравнить значения критерия. Если между правым и левым результатами обнаружится существенное различие, то надо соответственно корректировать значение номинала. Это, собственно, и есть самое элементарное планирование эксперимента. Его задача — распознать возможный сдвиг номинала как можно быстрее и при минимальных затратах экспериментальных усилий. Причем предстоит сделать это не один раз, а постоянно на протяжении жизни процесса. В этой концепции еще отсутствует идея непрерывного совершенствования. Здесь говорится об адаптации, о непрерывном подстраивании процесса под вечно дрейфующий номинал. Сам дрейф носит не целенаправленный, а случайный характер, поэтому в нем нет прогресса. Конечно, однофакторные эксперименты можно планировать, но такая возможность редко обсуждалась. И вот именно этот вариант выбрала для себя Toyota. А что вообще известно о планировании такого типа? Прежде всего, в данном случае есть два доминирующих типа задач: поиск экстремума однофакторной функции и построение математических моделей. Для начала опишем исходную ситуацию. В каждом технологическом процессе есть некоторая переменная, влияние которой на показатель качества (к нему нам придется еще вернуться) интересует исследователя. Легко методы менеджмента качества 03'2013 www.ria-stk.ru/mmq себе представить процесс, который был улучшен каким-то образом, и после этого неясно, надо ли оставить для нашей переменной то номинальное значение, какое она имела до улучшения. И те границы регламента, которые действовали раньше. Таким образом, у нас есть исходный номинал, т. е. то значение, которое еще вчера считалось наилучшим из известных. Кроме того, есть границы значений, выход за которые вчера рассматривался как нарушение технологической дисциплины и требовалось специальное рассмотрение и устранение. Теперь же, в новой ситуации, прежние «правильные» значения оказались под сомнением. Что же можно сделать, не прекращая производства, продолжая благополучно продавать товарную продукцию? Можно попытаться, не выходя за заданные границы, провести несколько экспериментов, чтобы в случае необходимости на их основании скорректировать номинал. Здесь уже появилась идея кайдзэн — идея непрерывного совершенствования. На этом пути нам предстоит преодолеть ряд препятствий. Первые сомнения связаны с возможным видом зависимости интересующей нас переменной и показателя качества. Лучше всего, если бы эта зависимость была благообразной, гладкой функцией с одним максимумом, который как раз нас интересует. А что, если на самом деле это целая «горная страна» со многими максимумами и минимумами и их число заранее не известно? На счастье, это опасение можно с чистой совестью отбросить. Вспомним, что мы находимся в цехе, значит диапазон, в котором вообще можно варьировать нашу переменную, здесь, как правило, узок. Вряд ли в нем поместится больше одного экстремума. Однако даже если случится худшее, и обнаружится несколько экстремумов, то у нас есть еще одна надежная защита — ошибка измерения. В цехе она всегда больше, чем, например, в лаборатории. В ней тонут нюансы, которые нас и не очень интересуют в этом контексте. Давайте попробуем визуализировать нашу ситуацию. Итак, на горизонтальной оси выбран удобный масштаб и нанесена точка, соответствующая номиналу. Вокруг нее, обычно симметрично, располагаются точки, соответствующие границам регламента. Отрезок от правой границы регламента до левой — наша область действия. Любые точки, лежащие вне этого отрезка, — суть результата нарушения регламента, вольного или невольного. По вертикальной оси отложен рассматриваемый показатель качества, или критерий, с помощью которого можно судить о том, насколько удачно прошел процесс. Мне, к сожалению, неизвестно, как на Тоyota выбирают этот показатель. 31 статистическое мышление Поэтому нам остается рассмотреть все возможные варианты и сделать какие-то предположения. Представьте себе, что в цехе производится некоторая деталь, например, тормозной цилиндр легкового автомобиля. Что служит основой для производства? Чертеж. На нем около десятка размеров и других обозначений. Годный цилиндр должен соответствовать всем этим требованиям без исключения, но это еще не все. Важно соблюдение требований к химическому составу стали, из которой делаются тормозные цилиндры, а также твердость, пластичность, прочность, износостойкость и некоторые другие показатели этого изделия. Для каждой из этих характеристик надо еще указать границы допусков. Дело в том, что, когда говорят о регламенте, значение переменной, обычно называемой фактором, должно быть задано с некоторой точностью. А когда речь идет о показателях, то их не задают, а только измеряют, опять с некоторой точностью. Поэтому в первом случае мы говорим о границах регламента, а во втором — о пределах допуска. И если границы регламента обычно задаются из технологических соображений, то границы допуска — результат конвенции, соглашения между производителем и потребителем, даже если потребитель — внутренний. С точки зрения статистики эти переменные тоже неравноправны. Они как раз соответствуют стандартной модели регрессионного анализа, т. е. для каждого фактора рассматривается некоторое фиксированное значение (уровень), задаваемое без ошибки. А с каждым показателем, называемым обычно откликом, связывается представление о случайной величине с некоторым заданным законом распределения, часто нормальным. Что же делать с такой массой откликов? Ведь каждый из них надо измерить, сравнить с допуском, принять решение о соответствии с учетом возможной ошибки измерений. Если делать это отдельно для каждого отклика и независимо, то явно получается очень накладно. К счастью, среди откликов есть критические. В Большой тройке американских автомобильных гигантов на чертежах такие отклики отмечаются специальными знаками. Это несколько упрощает задачу, но не снимает проблему большого числа откликов. Дополнительное облегчение приносит корреляция между откликами, позволяющая обычно еще сократить их число. Однако единственное радикальное решение — это свертка. И здесь открывается масса интереснейших возможностей. Прежде всего приходят в голову линейные свертки, обычные или взвешенные. Они — самые простые, но простота не всегда решающий критерий, поэтому особого внимания заслуживают нелинейные свертки, например функция жела- 32 тельности Харрингтона и функция потерь Тагути. Давайте будем считать, не нарушая общности наших рассуждений, что Toyota использует какойто один отклик, неизвестно только, единичный он или обобщенный. Легко себе представить оба варианта. Если, например, возникли трудности с какой-нибудь одной характеристикой детали, то естественно взять в качестве показателя (отклика) именно эту характеристику и попытаться выяснить, какие факторы на нее влияют и как их надо скорректировать, чтобы положение дел улучшалось. Однако вполне возможно также исследование обобщенного параметра оптимизации или отклика. Все зависит от ситуации. Да, однофакторный эксперимент не так информативен и эффективен, как многофакторный, но при частом его использовании, при огромной производительности Toyota, можно выполнить за год более одного миллиона опытов. А это значит, что мы сможем построить достаточно густую многомерную сетку. Слабым местом останется только рандомизация. Каким образом Toyota преодолевает эту трудность, мне неизвестно. При этом оператор всегда будет иметь дело только с одним изменением за один раз, значит, его не надо учить многомерным методам планирования эксперимента. Видимо, на Toyota считают обучение этому всех сотрудников нецелесообразным. А те, кто обучен (прежде всего инженерытехнологи), смогут интерпретировать практически полноценные данные. Любопытно, что много лет назад французский химик Ле Шателье сформулировал аналогичную максиму. Он писал: «Только идиот может менять в эксперименте одновременно более чем одну переменную». Что же мы выигрываем при однофакторном эксперименте? Не надо обучать массу людей методам планирования эксперимента. Не надо заниматься интерпретацией многомерных данных. Нет обычных ограничений на число опытов. Впрочем, последнее обстоятельство характерно для любых экспериментов, которые ведутся на промышленном оборудовании, позволяющем получить товарную продукцию. Так, скорее всего, организовано оперативное управление всеми процессами на Toyota. Остается, однако, еще масса вопросов, касающихся прежде всего организации человеческих отношений. Они рассмотрены в работе, которая будет опубликована в журнале Business Excellence (№ 4, 2013 г.). Юрий Павлович Адлер профессор НИТУ «МИСиС», действительный член Академии проблем качества Участники Проблема компетентности молодых специалистов и выпускников вузов Олег Гаврилович Волков канд. хим. наук, доцент, заместитель директора по повышению квалификации МГОУ (ф) им. В.С. Черномырдина (Чебоксары) Лариса Евгеньевна Скрипко д-р экон. наук, сеньор-аудитор ТЮФ, ведущий аудитор IRCA (Санкт-Петербург) человеческий фактор «Круглый стол» А.В. Кудряшов: Любой контроль «качества не добавляет», качество «создается процессом» — это понимает каждый контролер ОТК даже на самом маленьком заводе, но только не чиновники от образования. Свои антиреформы они начинают с «контроля» (ЕГЭ, оценка вузов и т. д.), а не с улучшения качества процесса образования (так проще показать деятельность, но не результат), так же, как пьяный ищет часы не там, где потерял, а там, где светло. Колесо антиреформ в образовании остановить очень трудно, тем не менее, без каких методов менеджмента качества (ММК) сейчас просто невозможно работать молодому специалисту в современной компании? Какие ММК должны быть в «арсенале» выпускника вуза, несмотря на существующие программы обучения и реформы образования, чтобы он мог сделать карьеру, получать достойную зарплату, приносить пользу своей компании и обществу? ведущий Андрей Викторович Кудряшов консультант (ISO 9001, ISO/TS 16949, бережливое производство), преподаватель ТЮФ Академии (г. Тольятти) 28 А.А. Наумов: Я считаю, что выпускники вузов однозначно должны знать следующие методы управления качеством: бережливое производство, процессный подход, управление по целям, методы оценки рисков, программу «20 ключей», статистические методы управления качеством, проектный менеджмент. Александр Борисович Максаков Галина Геннадьевна Слистина канд. техн. наук, специальность «Управление качеством», учредитель и директор ООО «Студия менеджмента экологии и качества», директор по развитию ООО «Студия АБ» (Нижний Новгород) консультант по разработке и внедрению СМК в соответствии с требованиями ISO 9001, ISO/TS 16949; старший преподаватель кафедры «Управление качеством и бизнес-информатика» ТФ МГУ ПП (г. Тольятти) Иван Владимирович Бугров Алексей Алексеевич Наумов менеджер по развитию ТЮФ в Поволжском регионе (Нижний Новгород) начальник отдела управления качеством ООО «Тольяттинский Трансформатор» (г. Тольятти) И.В. Бугров: Выпускники технического вуза однозначно должны знать статистические методы управления качеством и требования стандарта ISO 9001, желательно иметь знания о методике проведения внутренних аудитов. Если вуз связан с автомобилестроением, РЖД, авиастроением, добычей газа, то сам бог велел, чтобы студенты изучали (по принадлежности): ISO/TS 16949, IRIS, EN 9100, СТО ГАЗПРОМ. Если специальность связана с экологией — ISO 14001. Вообще, хорошо было бы в начале обучения делать обзор основных стандартов. Сейчас, например, активно применяется стандарт ISO 50001 по энергетическому менеджменту. А.Б. Максаков: Мой богатый опыт общения с сотрудниками предприятий разных отраслей свидетельствует о наличии минимально необходимой «корзины» знаний и навыков у руководителей и специалистов (а зачастую, по отдельным ММК, и у рабочих): • элементарные методики анализа данных (диаграмма Исикавы, метод «Пять «почему?», гистограмма, диаграммы Парето, диаграмма рассеивания); • статистическое управление процессами (SPC), анализ измерительных систем (MSA), вообще — способность статистического осмысления данных; методы менеджмента качества 05’2013 www.ria-stk.ru/mmq • FMEA как основной инструмент понимания и выработки превентивных действий по улучшению; • структурирование функции качества (QFD) — умение перевести потребности заказчиков в инженерные, технологические управляемые параметры; • современные организационные приемы (работа в команде, проектный менеджмент, понимание необходимости устранения не только проблем, но и, что важнее, причин их возникновения, процедуры типа 8D). Если молодой специалист (конструктор, технолог, мастер, специалист по закупкам) узнает об этих ММК, только приходя на предприятие, он автоматически теряет 1,5–2 года (в лучшем случае), а это непозволительно много как для самого специалиста, так и для предприятия. А.В. Кудряшов: Что знают студенты выпускных курсов вузов о современных ММК? И.В. Бугров: По факту выпускники технических вузов знают о СМК и ММК чуть более, чем ничего. Исключением являются, пожалуй, только выпускники тех специальностей, в рамках которых изучают предмет «Управление качеством». 29 человеческий фактор Г.Г. Слистина: Ситуация не лучше даже по «профильным специальностям». Многие методы познаются по уже устаревшим (хотя и действующим) и редко где используемым нормативным документам. Например, применение методик FMEA, MSA, SPC изучается по ГОСТ серии 51814 (не обновлявшимся в последние несколько лет), при этом в реальной практике (например, в автомобильной промышленности) используются специальные инженерные методики, разработанные крупнейшими автопроизводителями, и при этом постоянно актуализируемые. Для понимания принципа действия, возможно, достаточно, а для реального применения при первой необходимости — нет. Инициативных студентов, желающих получать самостоятельно дополнительные или углубленные знания по тем или иным предметам, не более 20%. Остальные 80% «высиживают» свои лекционные и семинарские часы, да и то не всегда и с неохотой, а практические задания выполняют формально, порой даже не вчитываясь и не вдумываясь в то, что списали в интернете. Они себе даже не представляют, как потом будут выполнять свои обязанности в реальных условиях. И здесь опять всплывает вопрос о необходимости «союза» бизнеса и образования. Пока учебные программы будут формироваться без учета реальных потребностей современных производителей, пока у студента не будет возможности «пощупать» руками это самое производство, чтобы осознать свою роль в нем, бизнес не получит достойных, компетентных специалистов, которых не нужно переобучать. А.В. Кудряшов: Действительно, часто в группе «среднестатистического вуза» не больше трехпяти студентов учатся с осознанным интересом, а не «для родителей или диплома», а после завершения обучения по специальности работают, может быть, не больше одного-двух человек. Какие уж тут современные ММК! Л.Е. Скрипко: Известно высказывание М. Мейера: для того, чтобы достигать правильных результатов, надо научиться ставить перед собой правильные цели. Если основной целью современного молодого человека (и его родителей) является учеба в любом вузе, где есть военная кафедра или отсрочка от службы в армии, а получение знаний и навыков для формирования определенной стартовой компетентности и последующей работы не обязательно, то изменения на уровне каждого конкретного вуза данную проблему не решат. Всем, работающим 30 в рамках стандартизованных систем менеджмента, известно, что только устранение корневой причины позволяет избежать повторения несоответствий. А простая коррекция приводит к тому, что мы снова и снова будем наступать на одни и те же грабли. О.Г. Волков: В действительности ситуация в два раза хуже, чем привел Андрей Викторович. В далеких уже 70–80-х годах прошлого столетия в вузы поступало от силы 30% выпускников школы, а сейчас — 88% (данные Минобрнауки России). Так что на каждую «светлую голову» есть еще несколько отдельно стоящих «в очереди за дипломом». Сегодня диплом высшего образования — это как джинсы в 70-х годах в СССР. Диплом хочется иметь, чтобы было «как у всех», а вот что с ним потом делать, большинство выпускников не сильно заботит. Тем более что и сами преподаватели по своей профессии почти не работали — после студенческой скамьи встали за преподавательскую кафедру. Поэтому вряд ли они могут объяснить, как на практике придется применять дифференциально-интегральные уравнения и гипотетические схемы теории ядерного синтеза и тем более, кто из них имеет опыт практического применения современных ММК на предприятиях… А.В. Кудряшов: Если ситуация «как есть», не будет меняться в лучшую сторону, то чем это может грозить? О.Г. Волков: Я хочу сказать, что, действительно, ситуация «как есть» и «как должно быть» — это «две большие разницы» и, как это ни странно, даже через 20 лет после начала рыночных реформ в России, чтобы работать в наших компаниях, иногда нужно не только знать методы TQM, но и хорошо владеть инструментами подчинения и управления административной бюрократией. А современные ММК пока еще недостаточно востребованы руководителями российских компаний. А.В. Кудряшов: Это, если «очень мягко сказать»… О.Г. Волков: Да! И если ситуация не будет меняться, то это может нам грозить только одним: продолжится процесс саморазрушения России путем стагнации в ходе наркозависимости от нефтегазовой иглы. Все наше производство, оставшееся в наследство новым российским хозяевам от советской экономики, неконкурентоспособно. А новые владельцы не знакомы «круглый стол» и не очень-то желают осваивать современные методы качественного промышленного менеджмента. Если обучение персонала и проводится, то только методам эффективных продаж импортной продукции. А.В. Кудряшов: Можно ли назвать такую ситуацию нормальной и кого она устраивает или не устраивает? вуз сам определяет наполнение учебных программ по тем или иным специальностям, исходя из требований к компетентности выпускников, которые в образовательных стандартах РФ сформулированы в весьма общем виде. Примером компетенции для выпускника квалификации бакалавр, специальности «Управление качеством» является: способность логически верно, аргументированно и ясно строить устную и письменную речь на русском языке; способность использовать основные положения и методы социальных, гуманитарных и экономических наук при решении социальных и профессиональных задач; способность применять знания в подходах к управлению качеством и ряд других. При этом наполнение образовательной дисциплины осуществляется исходя из знаний, опыта и предпочтений конкретного преподавателя, который составляет программу обучения. Естественно, что преподавателю такая ситуация выгодна, так же как она выгодна вузу. Для студентов, как показывает моя практика преподавания, в целом безразлично, чему их учат. Когда предлагаешь сделать акценты на тех или иных проблемах, практически никто даже из тех, кто обучается на выпускном курсе, не может четко определиться с тематикой того, что уже известно, а что необходимо изучить более подробно. При возможности выбора между традиционным преподаванием и активным обучением — выбор студентов всегда остается за лекционной формой. Следовательно, студентов данная ситуация тоже полностью устраивает. В некотором роде она устраивает и работодателя, потому что редкое предприятие соглашается взять студентов на практику, а обеспечить ее прохождение — это вообще исключительный случай. Естественно, проще всего требовать от вузов подготовки совершенных знаний и навыков в своей области, при этом не выдвигая никаких требований к составлению учебных программ, не организуя студенческую практику, не взаимодействуя с вузами. Куда как проще переучивать одного-двух специалистов, которые пришли к тебе работать, чем пытаться изменить систему, надеясь, что все произойдет само или кто-то сделает это за тебя. Получается, что и работодателям, как это ни странно, такая ситуация в некотором роде выгодна. А.Б. Максаков: Однозначно ситуация ненормальная, она устраивает только штатных и безынициативных преподавателей вузов, чиновников от образования. К сожалению, как технические, так и гуманитарные (считаю это принципиально важным!) вузы сегодня «далеки от предприятий». Новые государственные образовательные стандарты, дающие определенную свободу выбора программ и курсов совместно с работодателями, чаще всего работают в вузах и колледжах по-старому. Несколько лет веду курс по менеджменту качества для групп «Лидеры производства» в Нижегородском университете и вижу «дикую» неподготовленность молодых специалистов и наиболее активных руководителей и специалистов в первую очередь по современным ММК. И.В. Бугров: Я согласен с Александром Борисовичем, ситуация с высшим образованием ненормальна. Бюрократизированность, многоступенчатость и «неповоротливость» федеральной системы высшего образования приводят к тому, что идея о том, что государство должно формировать требования к выпускникам, постоянно их корректировать в соответствии с запросами бизнес-сообщества, не реализуется. В лучшем случае вузы имеют соглашения с крупными предприятиями, но и тут они ограничены в возможности ввода новых дисциплин и корректировки действующих учебных программ. О.Г. Волков: Чтобы готовить востребованных специалистов, для которых не придется проводить переобучение на рабочем месте, надо иначе подходить к составлению учебных планов и рабочих программ. Отсутствует координация и совместная деятельность вузов и работодателей по разработке учебных программ подготовки специалистов для современного производства. А уж А.В. Кудряшов: На предприятиях приходится про опережающее образование в вузах говорить «доучивать» даже «светлые головы». Какая форма вообще не приходится. Л.Е. Скрипко: Это действительно достаточно обучения тут наиболее эффективна? сложный вопрос. Если рассматривать ситуацию А.Б. Максаков: Думаю, наиболее эффективна в контексте «кого она устраивает», то, скорее всего, практически всех. В настоящее время каждый полная комбинация подходов. методы менеджмента качества 05’2013 www.ria-stk.ru/mmq 31 человеческий фактор А.А. Наумов: Да, наиболее эффективным является комплексный подход, включающий самообразование, семинары, консультации, внутреннее и внешнее обучение и т. д. Ценность обучения состоит не в получении очередного свидетельства или сертификата, а в пользе, которую организация получает от квалифицированного сотрудника, и такое обучение наиболее эффективно. Л.Е. Скрипко: Самое эффективное обучение — это обучение на собственных ошибках. При этом совершенно неважен его формат: семинары или наставничество, внутреннее или внешнее. Существуют современные методики активного обучения, в рамках которых, даже находясь в аудитории, обучаемые могут «погружаться» в решение конкретных производственных задач, принимать решения, оценивать их адекватность и оптимальность, т. е. получать не только знания, но и, в первую очередь, навыки. Это обучение, основанное на сквозных бизнес-кейсах, которые в настоящее время еще называют бизнес-симуляциями. Точно так же можно учиться в рамках коучинга с хорошим, грамотным консультантом или использовать форму наставничества с компетентным и опытным коллегой по работе. В данном случае важна не форма обучения, а используемые методики, результатом которых является приобретение навыков профессиональной работы. и компании в целом, если руководитель не умеет воспользоваться представившейся возможностью применить знания молодого специалиста в целях развития — дни такой компании сочтены. Пока не будет поддержки «сверху», все инициативы обречены на провал и любые знания бесполезны. Как только молодой специалист это поймет, он найдет себе более подходящую компанию. А.В. Кудряшов: Часто на предприятиях стараются «обучить и переучить по минимуму» просто потому, чтобы после «не потерять» специалиста. Можно ли решать эту проблему только за счет предприятий, которые, с одной стороны, все-таки вынуждены проводить переобучение, а с другой — вынуждены сознательно «тормозить» этот процесс? Л.Е. Скрипко: Я скажу больше: грамотные специалисты вообще не востребованы на рынке труда. К сожалению, практически ни один начальник не хочет иметь у себя в штате специалиста, который в чем-то разбирается лучше, чем он сам. Эта же банальная причина приводит к тому, что обучение на предприятии, особенно методам управления, в большинстве проходят одни и те же люди. По-человечески понятно, но результат самый печальный: специалисты, которых не обучают и не развивают, уходят с предприятий, поскольку им не А.В. Кудряшов: Если молодой специалист, вла- могут обеспечить ни профессионального, ни деющий современными ММК, окажется в коллек- карьерного роста. Тот факт, что за последние тиве, где сотрудники «отбывают часы на работе», два года резко возросло количество слушатеа руководитель — просто «передаточное звено», не лей, которые за свои деньги приходят обучатьстанет ли этот молодой специалист белой воро- ся на курсах IRCA (совсем недешевых), говоной для коллектива и «угрозой благополучия» для рит о многом. А если добавить, что большинство из них в последующие полгода покидают начальника? свои предприятия, это только подтверждает О.Г. Волков: Да, конечно же, станет и «белой факт, что специалисты, которые хотят повывороной», и угрозой для начальника, но ненадолго. шать свою компетентность, все равно будут Помните, как в анекдоте про Ходжу Насреддина: учиться и в конечном счете обязательно уйдут. Поэтому было бы правильнее не бояться поили ишак сдохнет или падишах умрет… терять сотрудника, а планировать его карьеру и развитие, показывать перспективы и, естестА.В. Кудряшов: Плетью обуха не перешибешь? венно, обучать в соответствии с этой стратеО.Г. Волков: Можно, но это очень сложно. Для гией. О.Г. Волков: Я полностью согласен с Лариэтого молодому специалисту нужно быть очень сильной и целеустремленной личностью. Более сой Евгеньевной. Хочу добавить, что самообрараспространенный сценарий: «Поживет с нами — зование и участие предприятий в подготовке и переподготовке специалистов очень важны, но позеленеет»… Г.Г. Слистина: Если организация не смогла главную роль должны играть вузы, которые гоадаптироваться к требованиям современного товят именно востребованных специалистов так, рынка, а ее руководство не осознает важности чтобы за ними очередь стояла из предприятий компетентности как отдельных сотрудников, так с приглашениями на работу! 32 «круглый стол» А.В. Кудряшов: Системному и статистическому мышлению, навыкам командной работы, методам сбора и анализа информации, методам принятия решений необходимо обучаться на последних курсах вузов или гораздо раньше? О.Г. Волков: Конечно, «гораздо раньше». Очень хорошо тут помогает метод учебных проектов, который можно и даже нужно запускать с первых курсов обучения. Комплексное обучение по всем интегрированным инструментам более эффективно и результативно. Главное — чтобы проекты были «живыми» и чтобы защищать их перед конкретными заказчиками. Такой опыт есть, его надо грамотно тиражировать. Г.Г. Слистина: Необходимость включения в дошкольную и школьную программу преподавания различных инструментов и методов менеджмента, кажется, совершенно очевидно. Хотелось бы обратить внимание наших чиновников от образования на необходимость адаптации учебных программ с учетом будущих потребностей государства, на создание сквозных программ (детский сад — школа — вуз), формирующих необходимые компетенции с начального уровня образования. Учить всегда легче, чем переучивать! А.В. Кудряшов: Самые сложные и самые «русские» вопросы: «кто виноват» и «что делать»? О.Г. Волков: Я считаю, что виноваты в той или иной степени все, кого данная ситуация устраивает. Что делать? Для начала изучить лучший мировой опыт, да и вспомнить наш лучший опыт и постараться применить его к современным условиям. Г.Г. Слистина: К сожалению, изучение ММК, специальных инженерных методик в современных учебных заведениях очень часто только теоретическое. Причин здесь много: отсутствие или недостаток практической подготовки преподавателей, которые должны не только предлагать теоретические знания, но и в первую очередь прививать будущим специалистам начальные навыки применения тех или иных инструментов в реальных условиях. Потенциальные работодатели крайне неохотно идут навстречу вузам в предоставлении производственной практики для студентов на своей территории, что также не способствует приобретению практических навыков. Повернуть технические вузы «лицом» к требованиям современного производства с помощью усилий преподавателей, студентов и их родителей практически невозможно, на уровне регионов могут методы менеджмента качества 05’2013 www.ria-stk.ru/mmq быть отдельные «исключения», но это благодаря энтузиазму отдельных ректоров и коллективов, а любое исключение лишь подтверждение правила. Во всем мире современные ММК давно стали нормой в успешно развивающихся организациях. К сожалению, российские предприятия редко входят в их число. По данным The Global Competitiveness Report (2009–2010 гг.), по уровню качества бизнеса Россия находится на 110-м месте, между Камеруном и Эквадором. Анализ оценок, полученных для России по трем основным субиндексам, показал, что наивысший результат (48-е место из 131) получили факторы, повышающие эффективность бизнессреды. Среди факторов этой группы оценивались такие, как «Эффективность рынка труда» (27-е место), «Среднее, высшее и специальное/ профессиональное образование» (45-е место), «Инновационные факторы и факторы совершенства бизнеса» (77‑е место). Здесь уже нужна поддержка на национальном, государственном уровне. Если Россия планирует занять достойную позицию в международном сообществе, то формировать компетентность (и компетенции) будущих инженеров, ученых, производственников действительно нужно с первого курса вуза, со школьной скамьи, с детского сада. Л.Е. Скрипко: Ситуация, конечно, не столь однозначна и уж точно не настолько «запущена». Если вы вспомните середину 80-х годов, то и тогда была распространена шутка о том, что говорит новому начинающему специалисту кадровик при приеме на работу: «Забудь все, чему тебя учили в институте, здесь производство!» И в советские времена существовала оторванность обучения от производства. Безусловно, была фундаментальность образования, были хорошие лабораторные и опытные базы у вузов, была обязательная практика студентов, была хорошая заработная плата у преподавателей. Точно так же, как были целевые «ничего не хотящие» студенты, плохие учебные программы и излишняя теоретическая направленность обучения. С этой точки зрения, коренных изменений у нас за последние 30 лет не произошло. Проблема не в том, что все изменилось в худшую сторону, а в том, что ситуация изменилась в принципе: у нас другой профессиональный рынок, другие производства, другие условия и, соглашусь, другое обучение. Однако я полагаю, что начинать надо все же с системы образования, потому что пока профессор вуза будет работать на полную ставку (а это почти 1000 аудиторных часов) за 20 тыс. р. в месяц, ни один талантливый специалист, особенно имеющий хороший профессиональный опыт, не пой- 33 человеческий фактор дет работать в вуз, программы не приблизятся к производству, а обучение так и останется почти полностью теоретическим. А.В. Кудряшов: Ваши пожелания всем, от кого зависит компетентность выпускников вузов и молодых специалистов в ММК. Л.Е. Скрипко: Необходимо перестать обвинять друг друга и соответственно занимать оборонительную позицию. Необходимо начинать сотрудничать, потому что только ориентируясь на общие цели мы сможем получить результат, который будет устраивать обе стороны! И.В. Бугров: Пожелание студентам: ко второму-третьему курсу избавиться от инфантильности, понять, на ту ли специальность поступили, и, если выбор правильный, самостоятельно выяснить, какие дополнительные знания и ММК помогут повысить профессиональную компетенцию и ценность в глазах работодателя. Пожелание ректорам и руководителям предприятий: активнее искать и находить друг друга, делать все возможное для того, чтобы знания и навыки выпускников, полученные в высших учебных заведениях, соответствовали требованиям работодателей в отрасли, причем чтобы сведения об этих требованиях были получены из первых рук — от заводов и предприятий, а никак не от Минобрнауки России. А.А. Наумов: Пожелание руководителям предприятий: готовьте персонал под свои потребности, начиная с вузов, заключая соглашения и договоры с ними, учитывая дальнейшее трудоустройство будущих специалистов. Формируйте в составе своей структуры подразделения, которые занимаются обучением персонала и развитием профессиональных компетенций и управленческих навыков. Обучайте молодых специалистов ММК, которые помогут выявлять «узкие места» в производстве, собирать и анализировать данные, принимать решения на основе фактов, улучшать продукты и процессы. Планируйте эту работу и последовательно делайте шаги к ее реализации. Пожелание руководителям вузов: готовьте специалистов, востребованных на предприятиях, не живите в «башне из слоновой кости». Г.Г. Слистина: Пожелание руководителям предприятий: внедрять непрерывное и опережающее обучение, так как оно способствует не только получению знаний и навыков для действующих сотрудников, но и быстрой адаптации новичков, как следствие, обеспечивает гибкость и адаптируемость организации к меняющим- 34 ся условиям современного рынка. Налаживайте оперативное взаимодействие с обучающими организациями, чтобы они учитывали потребности бизнеса в своих учебных планах, в том числе для будущих специалистов. Организациями, объединяющими бизнес и вузы в этом вопросе, могли бы стать торгово-промышленные палаты, общественные организации и др. А.Б. Максаков: Желаю молодым значимых амбиций в непрерывном нескончаемом потоке повышения компетенций. Это позволяет усилить и наслаждаться «полнотой ЖИЗНИ», которая у них впереди! Руководителям — систематично способствовать росту компетентности сотрудников, не бояться, что они «вильнут хвостом». Руководству вузов — меньше обращать внимания на многочисленные аккредитационные показатели и больше думать о рейтинге выпускников (см. указанные выше методы). О.Г. Волков: Мое пожелание всем участникам «процесса» и всем «заинтересованным сторонам» очень простое: идите навстречу друг другу и тогда вы найдете друг друга на этой планете. А.В. Кудряшов: Таким образом, даже при наличии «ограничений и тормозов», число молодых специалистов, которые серьезно интересуются современными ММК, постоянно растет, но до «критической массы», еще очень далеко. Если ничего не изменится, то существует риск, что и через 20–30 лет сегодняшние молодые специалисты, став депутатами, министрами и президентами, будут интересоваться только мировой ценой на нефть, вопросами «распиливания бюджета» и проблемой распределения и перераспределения ресурсов, увеличивая зависимость страны от экономик ведущих мировых держав. Пока у нас не будет системы обучения и переобучения молодых специалистов и руководителей современным ММК, пока популяризация современных ММК не будет входить в список самых приоритетных задач правительств всех уровней, мы будем страной третьего мира с «вечно переходной экономикой». Спасибо всем участникам «круглого стола», а выпускникам вузов и молодым специалистам дам очень простой совет: если вы овладеете хотя бы теми ММК, о которых шла речь на нашем заседании, то ваша конкурентоспособность, привлекательность перед работодателями существенно возрастет (что неизбежно приведет к изменению условий труда и оплаты, появлению возможности развития и карьерного роста), так что выводы делайте сами.
