ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение
advertisement
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Иркутский государственный университет путей сообщения» На правах рукописи Потехина Анна Михайловна ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА РЕАЛИЗАЦИЮ СТРАТЕГИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный руководитель доктор географических наук, профессор А.Я. Якобсон Иркутск – 2015 2 ОГЛАВЛЕНИЕ Введение………………………………………………………………………………. 3 1 Понятие внутренней среды в условиях реализации стратегии клиентоориентированности .........................................................................................11 1.1 Подготовленность внутренней среды предприятия к реализации клиентоориентированного подхода с позиции изменения организационной структуры компании ОАО «РЖД», стиля управления, корпоративной культуры и мышления…………………………………………………………………………….. 11 1.2 Клиентоориентированность как одна из ключевых компетенций: отечественный и зарубежный опыт………………………………………………… 19 1.3 Связь клиентоориентированности с внутренней средой……………………... 27 2 Стиль руководства как элемент внутренней среды организации…………………………………………………….…………….………. 38 2.1 Стиль руководства и оценка управленческих ситуаций………………………. 38 2.2 Анализ нормативно-правовой среды на железнодорожном транспорте……………………………………………………………………………. 51 2.3 Связь реального стиля руководства, корпоративной культуры и мышления на железнодорожном транспорте с подготовленностью к работе в условиях рыночной конкуренции……………………………………………………………… 65 3 Клиентоориентированность и удовлетворенность потребителей железнодорожного транспорта ……………………………………………………... 86 3.1 Влияние внутренней клиентоориентированности на систему взаимоотношений с конечным потребителем ….………………………………………………………. 86 3.2 Анализ удовлетворённости клиентов услугами ОАО «РЖД» ……………….. 94 3.3 Внедрение пакетов услуг на основе сегментирования клиентской базы как средство повышения клиентоориентированности……………………………...... 114 Заключение ……………………………………………………………………127 Список литературы…………...………………………………………………….…. 130 Приложение ……………………………………………………………………….... 143 3 ВВЕДЕНИЕ В условиях экономических преобразований в России железнодорожный транспорт играет ведущую роль в обеспечении грузовых и пассажирских перевозок. Современный этап характеризуется развитием железнодорожного транспорта в новом организационном качестве – в виде открытого акционерного общества с владением 100% акций государством, с одновременным созданием конкурентной среды в сфере перевозок и других видов деятельности. В «Стратегии развития холдинга "РЖД" на период до 2030 года (основные положения)» среди основных «Клиентоориентированность, ценностей взаимовыгодное холдинга долгосрочное названа партнерство с клиентами, постоянное развитие портфеля продуктов и услуг в интересах потребителей». В ситуации рыночных реформ в стране и на транспорте и стремительного перехода в глобальном масштабе от рынка продавца к рынку покупателя внедрение стратегии управлению становится категорическим Стратегия клиентоориентированного клиентоориентированного требованием подхода подхода сегодняшнего подразумевает не к дня. только индивидуальный подход, но и выстроенную систему взаимоотношений с покупателем (клиентом). В нормативно-правовых документах, созданных в период реформирования, уделяется особое внимание изменению внутренней среды организации, а именно коренной трансформации корпоративной культуры, стиля управления, мышления работников. В «Кодексе деловой этики ОАО «РЖД» говорится, что компания осознает ценность кадрового состава и строит отношения с работниками на основе взаимного уважения и исполнения взаимных обязательств. Мотивированность персонала на клиентоориентированные подходы будет зависеть от состояния внутренней среды организации. Ситуация, когда производитель нуждается в потребителе и потребитель диктует свои условия производителю, нова для страны, которая привыкла к командно-административной системе управления. Это не в последнюю очередь 4 относится к такой сфере, как железнодорожный транспорт. Его специфика формирует определённый образ мышления. Исторически так сложилось, что железнодорожный транспорт приобрел черты полувоенного предприятия, с жёсткой дисциплиной, приказной формой поручений нижестоящим работникам и их безусловным выполнением. Отсюда и образ руководителя – решительный, жёсткий, требовательный к себе и подчиненным. Очевидна обеспокоенность руководителей отрасли тем фактом, что сформировавшийся административно-командный тип руководителя не удовлетворяет новым требованиям к личности управленца предпринимательского типа. Есть основания предполагать, что изменение внутренней среды организации посредством изменения стиля управления, корпоративной культуры станет ведущим фактором в реализации стратегии клиентоориентированного подхода. Степень разработанности научной проблемы. В своих исследованиях автор опирался на работы таких известных ученых в области управления, в том числе на железнодорожном транспорте, как А.П. Абрамов, И.В. Белов, Г.В. Бубнова, О.С. Виханский, В.Г. Галабурда, Н.Н. Громов, А.П. Репьев, Н.Д. Иловайский, Б.М. Лапидус, В.Н. Лившиц, Л.А. Мазо, Д.А. Мачерет, Б.З. Мильнер, Н.А. Некрасов, А.В. Орлов, В.А. Персианов, Н.Г. Смехов, Н.П. Терешина, М.Ф. Трихунков, И. Ансофф, К. Сьюэлл, П. Браун, Д. Денисон, Д. Канеман, Г. Форд, Д. Шоул. Методы исследования внутренней среды организации разрабатывались такими авторами, как К. Вернер, С.В. Воронин, А.П. Журавлёв, К. Исикава, Р. Лайкерт, К.Л. Лидин, В.А. Ядов. Несмотря на накопленный значительный объем теоретических и прикладных выкладок в области исследования управления железнодорожным транспортом, существует еще много проблем: недостаточно изучена система функционирования компании ОАО «РЖД» в период реформирования и после его завершения, отсутствуют исследования конкурентоспособности 5 железнодорожного транспорта, нет удовлетворяющих понятий, что значит «конкурентоспособность», «клиентоориентированность», «удовлетворенность клиента» на железнодорожном транспорте, который долгое время был отнесен к сфере естественных монополий. Целью исследования является: дать оценку современного состояния внутриорганизационной среды железнодорожного транспорта с точки зрения его подготовленности к решению задач, диктуемых рыночными реформами, и, в частности, к повышению клиентоориентированности. Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач: - исследовать теоретические аспекты понятий «внутренняя среда», «стратегия клиентоориентированного подхода», «стиль управления», «корпоративная культура». - исследовать методические аспекты анализа внутренней среды; - дать оценку подготовленности железнодорожных предприятий к работе в условиях рыночной конкуренции с точки зрения стиля руководства, корпоративной культуры, мышления и клиентоориентированности; - проанализировать клиентоориентированность компании ОАО «РЖД» на современном этапе; - разработать практические инструменты реализации стратегии клиентоориентированного подхода. Объектом исследования является внутренняя среда предприятий и организаций Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». Предметом исследования выступают внутренняя среда и клиентоориентированность на железнодорожном транспорте. Информационную базу исследования составили, наряду с результатами исследований отечественных и зарубежных ученых, основные программные документы железнодорожной отрасли (Транспортная стратегия Российской Федерации до 2030 г., Федеральная целевая программа «Развитие транспортной системы РФ (2010-2015 гг.)», Концепция развития транспортно-логистического 6 блока холдинга ОАО «РЖД» до 2030 г., Целевая модель рынка транспортных услуг до 2015 г.), нормативно-правовые документы ОАО «РЖД» и ВСЖД – филиала ОАО «РЖД», аналитические отчеты, статистические данные Федеральной службы Государственной статистики; использована информация Министерства транспорта РФ, Министерства экономического развития РФ, материалы международных и всероссийских конференций по развитию транспортной инфраструктуры, публикации в отраслевых изданиях, а также материалы авторских полевых и кабинетных исследований внутренней среды организации, включая интервьюирование как социологические работников и маркетинговые (фронт-лайн), так исследования, и клиентов, сопоставительный анализ нормативно-правовых и других рабочих документов ОАО «РЖД» и ВСЖД – филиала ОАО «РЖД», анализ стенограмм деловых совещаний, сопоставление карт трудового процесса. Методология и методы исследования. В диссертационном исследовании использованы математико-статистические методы (факторный и корреляционный анализ, методы теории массового обслуживания), а также современные методы управленческого анализа, такие как коэффициент Лайкерта, диаграмма Исикавы (причинно-следственная диаграмма), частотный контент-анализ, программа анализа текстов ВААЛ, анализ турбулентности организационной среды, АВСанализ. Гипотеза диссертационного исследования состоит в том, что внутренняя среда существующей системы управления на железнодорожном транспорте слабо увязана с задачами клиентоориентированности, не в должной степени определяет поиск и разработку новых стратегий по повышению клиентоориентированности и совершенствованию корпоративной культуры. Научная следующем: новизна диссертационного исследования заключается в 7 1) применён новый метод изучения нормативно-правовой среды организации, заключающийся в совместном использовании методики Лайкерта – Вернера и частотного контент-анализа; 2) адаптировано к исследованию внутренней среды разработанное для внешней среды теоретическое положение И. Ансоффа о турбулентности; 3) использован в качестве источника для анализа внутренней среды такой нетривиальный документ, как стенограммы селекторных совещаний. Положения, выносимые на защиту: 1) выявлена низкая удовлетворённость работников на полигоне предприятий Восточно-Сибирской железной дороги стилем руководства, не изменившимся в ходе реформирования и оказывающим влияние на клиентоориентированность; 2) определен выбор стратегии клиентоориентированного подхода на железнодорожных предприятиях в зависимости от частоты бифуркационного потока и турбулентности внутренней среды; 3) установлено с помощью частотного контент-анализа, что фактически преобладающий традиционный, сильный и грубый, стиль общения управленческого аппарата на железной дороге противоречит особенностям современного этапа развития рынка и психологической комфортности среды работы самих руководителей; 4) выявлены противоречия между нормативно-правовыми документами различных уровней по вопросам организационной культуры, внутренней среды и реальной практики; 5) применены методы теории массового обслуживания для выявления низкой удовлетворенности клиентов качеством услуг из-за слабой внутренней клиентоориентированности; 6) сегментированы логистические услуги по для железнодорожного транспорта. потребительским повышения «пакетам» транспортно- клиентоориентированности 8 Теоретическая и практическая значимость работы заключаются: - в возможности использовать полученные данные анализа внутриорганизационной среды для развития рыночного мышления у работников, выявления опасных социальных аспектов; полученные в процессе исследования данные переданы для использования «Центру мониторинга и оценки персонала на ВСЖД»; - в увеличении конкурентоспособности ОАО «РЖД» за счет эффективного взаимодействия с пользователями транспортных услуг; - в предполагаемом увеличении рыночной привлекательности железнодорожного транспорта в сфере предоставления услуг для клиентов на основе комбинирования услуг по пакетам; на основании исследования подготовлен проект «Разработка пакетов услуг на основе сегментирования клиентской базы и востребованности услуг, оказываемых в формате 3PL». Степень достоверности и апробация результатов. Основные выводы и предложения по теме диссертационного исследования докладывались и обсуждались на ежегодных научно-практических конференциях преподавателей и аспирантов Иркутского государственного университета путей сообщения (Иркутск, 2007-2011 гг.); Всероссийской научно-практической конференции «Научно-технические проблемы транспорта, промышленности и образования» (Хабаровск, 2010 г.); Всероссийской научно-практической конференции «Финансовые аспекты структурных преобразований экономики» (Иркутск, 2009 г.); Международной научно-практической конференции «Социальные и экономические аспекты развития бизнеса» (Иркутск, 2010 г.); Международной научно-практической конференции «Логистические системы в глобальной экономике» (Красноярск, 2011, 2013 гг.); на 2-м международном симпозиуме «Инновации и обеспечение безопасности эксплуатации современных железных дорог» (Иркутск, 2010 г.). Также основные положения диссертации были представлены на региональных слетах молодежи ВСЖД (Иркутск, 2009, 2010, 2011 гг.) и на IV ежегодном слете молодежи ОАО «РЖД» (Москва, 2010 г.), в 9 2014 г. представлены в Санкт-Петербургском государственном университете, факультет «Высшая школа менеджмента» на защите курса «Логистика и управление цепями поставок», на 12-й Международной конференции «Рынок транспортных услуг» (Москва, 2014 г.) статья «Как вернуть грузоотправителя на железную дорогу?» заняла 1-е место в конкурсе на лучшую научную публикацию, награждение состоялось в рамках конференции «Рынок транспортных услуг: взаимодействие и партнерство» (24.10. 2014 г.). Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 12 работ общим объемом 2,1 печатных листа, в том числе 3 работы в изданиях утвержденного перечня ВАК РФ. Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. Работа изложена на 168 страницах и содержит 23 таблицы, 33 рисунка. Во введении обоснована актуальность выполненного диссертационного исследования, сформулированы его цель и задачи, определены объект, предмет и область исследования, научная новизна и практическая значимость полученных результатов. В первой главе «Понятие внутренней среды в условиях необходимости реализации стратегии клиентоориентированности» рассмотрено развитие и реформирование управления железнодорожной отраслью в период становления рыночных отношений в России, в теоретическом плане проанализирован стиль управления, корпоративная культура и мышление работников как элемент среды организации, а также рассматривается понятие клиентоориентированности и ее место во внутренней среде организации с позиции ключевых компетенций, а также зависимости уровня клиентоориентированности от турбулентности среды. Во второй главе «Стиль руководства на железной дороге как внутренней элемент среды организации» выполнен анализ управленческой ситуации с помощью коэффициента Лайкерта и частотного-контент анализа для выявления соотношения стиля руководства, корпоративной культуры и мышления 10 работников железнодорожного транспорта с подготовленностью к работе в условиях рыночной конкуренции, проведены социологические исследования внутриорганизационной среды. Исследована нормативно-правовая база на выявление несоответствий и противоречий в основополагающих документах организации ОАО «РЖД». Для изучения образа современного руководителя, его психоэмоционального состояния и коммуникаций внутри организации проведены исследования внутриорганизационной среды с помощью частотного контентанализа стенограмм совещаний, проведённых руководителями трёх различных управленческих уровней. В третьей главе «Клиентоориентированность и удовлетворённость потребителей железнодорожного транспорта» проведены исследования общей удовлетворенности клиентов компании ОАО «РЖД», с помощью анкетирования и интервьюирования выявлены факторы, особо влияющие на качество оказываемой услуги. Выполнен расчет показателя удовлетворенности. На основе рассчитанных показателей представлена общая таблица удовлетворенности клиентов и предложен проект «Внедрение пакетов услуг на основе сегментирования клиентской базы как средство повышения клиентоориентированности». В заключении обобщены и изложены основные результаты диссертационного исследования в соответствии с целью и задачами работы, сформированы использованию. выводы, научные положения и рекомендации по их 11 1 ПОНЯТИЕ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ В УСОВИЯХ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ 1.1 Подготовленность внутренней среды предприятия к реализации клиентоориентированного подхода с позиции изменения организационной структуры компании ОАО «РЖД», стиля управления, корпоративной культуры и мышления Начавшиеся рыночные преобразования не могли не затронуть такую отрасль, как железнодорожный транспорт, относившийся всегда к сфере естественных монополий. Одним из главных предпосылок реформирования называют снижение конкурентоспособности предприятия, отсутствие должного качества предоставления услуг, снижение эффективности железнодорожного транспорта в целом. Реформа на железнодорожном транспорте произошла с большим опозданием от экономических преобразований в России. Напомним слова Б.М. Лапидуса: «Реформа являлась, безусловно, объективной необходимостью. Этого требовал просто общий контекст перемен в стране, и отрасль нуждалась в адекватной адаптации к той на первых порах, может быть, «квазирыночной» экономике, которая формировалась в России. Подчеркиваю, изменения были неизбежны, потому что немыслимо оставаться в одной отрасли с системой управления и формой собственности, которая просто не соответствует общему экономическому строю в стране»1. В 1996 г. прошел Всероссийский съезд железнодорожников, на котором было высказано мнение, что железнодорожники не против реформ, но к ним нужно подойти ответственно, учитывая специфику работу отрасли. Не раз подчеркивалось, что экономически правильно рассчитанная реформа - основа постепенного, эволюционного развития транспортного рынка. Не стоит забывать 1 Лапидус, Б. М. Экономические проблемы управления железнодорожным транспортом России в период становления рыночных отношений (системный анализ) / Б. М. Лапидус. – М.: МГУ, 2000. 12 о своеобразном мышлении работников, привыкших к полувоенной системе. Сформировавшийся принцип «приказ-выполнение» находится на бессознательном уровне восприятии персонала. Основным нормативно-правовым актом регламентирующим работу стала Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте (в ред. Постановлений Правительства РФ от 20.12.2004 N 811, от 22.07.2009 N 600)2. Согласно Программе, реформа будет реализовываться в три этапа: первый этап - 2001-2002 годы; второй этап - 2003-2005 годы; третий этап - 2006-2010 годы. Предусматривается регулирования от "полное хозяйственных отделение функций функций уже на государственного начальном этапе реформирования", а также прекращение перекрестного субсидирования. Однако, вопрос по поводу того, как будут функционировать заведомо убыточные пассажирские и пригородные перевозки озвучен изначально не был. Основным направлением реформ является демонополизация. Но, анализируя структуру управления до и после реформирования, приходим к выводу, что демонополизация парадоксальным образом ведет к гиперцентрализации. Явление создания центральных органов, каждый из которых управляет некоторой сферой деятельности, и соответствующих служб в регионах, координация между которыми очень слаба, можно назвать дегеографизацией. Советская система управления, на взгляд автора, довольно удачно была территориально организована, хотя это и тогда особо не декларировалось [63]. Современная экономическая теория пользуется двумя различными взглядами на экономику и экономические процессы: макроэкономическим и микроэкономическим. Но в нем явно не хватает третьего взгляда – пространственного, территориального, географического. С этим связаны проблемы экономической эффективности, определяемые размещением производства: транспортные издержки, различия в капитальных затратах, планирование поставок, сроки обращение и многое другое. Совершенно 2 Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте (в ред. Постановлений Правительства РФ от 20.12.2004 N 811, 22.07.2009 N 600) 13 разнородные элементы производительных сил формируют на территории уникальные сочетания, конкурируют за местные природные и трудовые ресурсы. При этом не все отрасли одинаково географичны, что сказывается в различных подходах к управлению ими. Как раз транспорт, в том числе железнодорожный, отличается высокой географичностью. Многие грузоотправители отмечают в период реформирования потерю оперативности в управлении работой железных дорог. Это легко объяснить географической отдаленностью от центра принятия решений. Нашей целью являлось не только рассмотреть и проанализировать итоги реформы, но и выяснить, насколько конкурентна (именно этот фактор является оценочным для реформирования) компания ОАО «РЖД» в настоящее время и каковы прогнозы дальнейшего развития железнодорожного транспорта. Основными понятиями, которыми мы в дальнейшем будем оперировать и к которым будем возвращаться, являются конкуренция, конкурентоспособность, клиентоориентированность, реформирование. Конкуренция на транспорте представляет собой процесс состязательности или сопоставления отличительных характеристик транспортных услуг по объёму, качеству и стоимости транспортного обслуживания клиентуры одним видом транспорта по сравнению с другими видами транспорта и способами перевозок. Клиентоориентированность - понятие рыночной экономики, показывающее состояние бизнеса через оценку удовлетворенности клиентов, потребителей услуг. Клиентоориентированность стало одной из основных компетенций нового формата работы компании ОАО «РЖД». Однако, понимание сути данного термина (как показывают прикладные исследования) не всегда отображается в полном объеме. Так, например, многие руководители, считают, что клиентоориентированность – это удовлетворение потребности клиента, но на сегодняшний день этого явно недостаточно. Чтобы с полным правом называть себя клиентоориентированный компанией, нужно понять сущность данного термина. 14 Мы рассмотрим «внутренняя среда» следующее: от понятие клиентоориентированность организации. состояния Основным внутренней через предположением среды зависит термин является уровень клиентоориентированности. Под внутренней средой подразумевается часть общей среды, связанной с производством, финансами, персоналом, организацией управления. Нас будет в данном случае интересовать последняя составляющая внутренней среды во взаимодействии с изменениями, которые несут с собой рыночные реформы, обусловливающие соответствующий новым условиям стиль работы менеджеров. В основе бизнес-философии лежит идея, что для хорошего менеджера существует кое-что более важное, чем деньги, и это «кое-что» – источник денег. А источник денег – это клиент, потребитель, покупатель, тот, кто заказывает и платит. Думайте о своем потребителе, и это приведёт вас к более эффективным результатам (то есть к большей сумме денег), чем, если вы будете думать о деньгах.3 Ситуация, когда производитель нуждается в потребителе и потребитель диктует свои условия производителю, нова для страны, которая привыкла к командно-административной системе управления. Под воздействием рыночных принципов управления должен быть осуществлен переход от сознания «беспрекословного выполнения приказов» до осознания рыночной значимости выполняемой работы. Рыночное мышление подразумевает в первую очередь осознание значимости клиента, потребителя услуги, покупателя. Конечной целью является не только удовлетворение клиента, но и создание такой системы взаимоотношений с потребителем, которая приведет к получению постоянного дохода [60]. Теперь посмотрим, как это проявляется в стиле руководства. Стиль руководства, как хорошо известно из теории менеджмента, – это качественная характеристика деятельности руководителя, способов его воздействия на 3 Репьев А.П. Маркетинговое мышление, или Клиентомания / А.П.Репьев. - М: Изд-во Эксмо, 2006.- 256 с., 15 исполнителей. По способу воздействия на подчиненных в процессе принятия решений и осуществления управленческой деятельности выделяют различные стили руководства: авторитарный, тоталитарный, патерналистский, демократический, либеральный, попустительский и др. Известно, что авторитарный стиль хорош в случаях, где строгая дисциплина необходима, где нет времени для обсуждений, в то время как личная ответственность лиц, принимающих решения, очень высока. Лучший пример – управление вооружёнными силами, особенно во время войны. Война по природе своей иррациональна. Человек на войне должен убивать себе подобных, не сделавших лично ему ничего плохого, и при этом он осознанно рискует и своей жизнью, поскольку сам в любой момент может быть убит. Больше того, какое-то количество таких же, как он, солдат погибнет обязательно, и умелым руководством можно лишь сократить это количество. Инстинкт диктует солдату необходимость пытаться спасти свою жизнь, даже если впитанная идеология (а также дисциплина) ведут его в бой. В таких условиях разумно ли поступит командир, скажем, батальона (или полка), если он станет демократически обсуждать с командирами рот (или батальонов), кого из них послать в завтрашнем бою в лобовую атаку, кого в обходной удар, а кого оставить в резерве? Такие решения принимаются только единолично. И ответственность за них ложится на командира-единоначальника – в военной обстановке это ответственность вплоть до – в исключительных случаях – расстрела, а моральная ответственность перед собственной совестью иногда пожизненна. Авторитарный стиль хорош, когда речь идет об оперативном выполнении задания и нет времени на коллегиальное обсуждение, но, применяя этот стиль постоянно, качество производимой продукции снизится. Исследования, проведенные американским ученым Р. Лайкертом, показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем 16 работы, чем в условиях демократического. Правда, качество, оригинальность, новизна работы будут при этом примерно на такой же порядок ниже. 4 Авторитарному стилю противопоставляют либеральный и демократический стили, предполагающие добровольное выполнение всеми своих обязанностей, которое делает ненужными принуждение и внешний контроль. Они характеризуются высокой степенью децентрализации управления, активным участием сотрудников в принятии решений, взаимным доверием, вниманием администрации к проблемам развития персонала. Вместе с тем, было бы неправильно противопоставлять эти стили друг другу как «плохой» и «хороший». Следует признать, что в некоторых ситуациях авторитарный стиль оказывается более эффективным, но он не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в труде, ибо излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, подавляют инициативу. Стиль руководства, как один из составляющих внутренней среды, движущая сила в ориентации продавца на покупателя. Отсюда и вывод – конкурентный тип отношений, демократическая модель управления, ориентация на потребителя – это и есть основа успешного менеджмента на предприятии в условиях рыночной экономики. Связь между становлением рыночного мышления и стилем руководства схематически показана на рисунке 1. Стоит отметить, что условия работы, формирующие организационную среду в разных структурах ОАО «РЖД», неодинаковы. Например, такая структура, как Дирекция управления движением, обладает повышенной ответственностью в сфере обеспечения безопасности движения поездов. Давление, оказываемое в профессиональном плане на таких работников, как дежурные по станции, поездные диспетчера, объясняется важностью выполнения приказов вышестоящих руководителей. «Инакомыслие» и попытки оспорить данные указания чреваты последствиями. 4 Likert R., Likert J. G The New Patterns of Management, New York: McGraw-Hill,1967.- p.167-173. 17 Авторитарный стиль управления ↑ ↓ Централизм, единоначалие, главное требование к работнику точное выполнение приказа, не допускающих сомнений в правильности, жесткость карательных мер Демократический стиль управления ↑ ↓ Бережное отношение к человеку, создание условий для развития профессионализма, принятие мер по привлечению и удержанию высококвалифицированных специалистов ↑ ↓ Отсутствие факторов, мотивирующих на высокоэффективный труд ↑ ↑ ↓ Материальное и нематериальное стимулирование работников на высокую производительность ↓ ↑ ↓ Заинтересованность работника в качественном выполнении работы (зависимость дохода работника от качества выполняемой работы, моральное удовлетворение от хорошо выполненной работы) ↑ ↓ Отсутствие заинтересованности работника в качественном выполнении работы ↑ ↓ Отсутствие рыночного мышления у работника Создание условий для развития рыночного мышления Рисунок 1 - Взаимосвязь между рыночным мышлением и стилем руководства Другим примером может служить один из филиалов ОАО «РЖД» Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания, где основным направлением деятельности является работа с клиентом и чрезвычайно важен имидж клиентоориентированной организации. Стиль управления неразрывно связан с корпоративной культурой организации. В современном мире каждая уважающая себя компания спешит продемонстрировать высокий уровень корпоративной культуры как один из ключевых показателей развития организации. Не стала исключением и компания ОАО «РЖД», где корпоративная культура рассматривается как реальный рычаг в конкурентной борьбе. Основой развития корпоративной культуры служит Кодекс корпоративной культуры. В компании ОАО «РЖД» создан свой документ, 18 регламентирующий корпоративные нормы и правила служебного поведения должностных лиц и отражающий систему ценностей компании - это «Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» [115]. В самом Кодексе говорится о том, что жесткая дисциплина на железнодорожном транспорте обусловливает высокие требования к железнодорожникам. Сознание значимости выполняемой работы поднимает авторитет Компании не только в глазах самих работников, но и ее клиентов. Говоря о разработке и внедрении нового стиля управления, корпоративной культуры, не стоит полагаться на быструю адаптацию. К тому же, внедрение стандартов на практике часто сопровождается ошибками, многих из которых можно было бы избежать. Например, если первое лицо показывает, что это неважно, неценно, незначимо, или только заявляет, что стандарты - это хорошо, а реальной поддержки созданию и внедрению стандартов не оказывает, то велика вероятность, что ничего и не выйдет. Двойственный подход в управлении даёт возможность сотрудникам предполагать несущественность проводимых реформ, и «работа по старинке» останется нормой. Одним словом, Компания ОАО «РЖД» осознает значимость проводимых реформ в сфере внутриорганизационной среды. Постановка целей и стратегических задач неразрывно связана с преобразованием стиля управления, корпоративной культуры и мышления работника для работы в новых условиях. Преобладание того или иного стиля управления должно быть обусловлено создавшейся ситуацией, характеризующейся скоростью изменения информационного потока. В зависимости от этого, руководитель должен использовать разумное сочетание принципов управления от административнокомандного до либерального. Динамичное развитие корпоративной культуры как внутреннего показателя состояния организационной среды должно способствовать развитию внутренней клиентоориентированности. 19 1.2 Клиентоориентированность как одна из ключевых компетенций: отечественный и зарубежный опыт Самым значимым человеком на рынке является покупатель. А одним из показателей устойчивого функционирования фирмы является клиентоориентированность. Понимание важности человека, приносящего вам прибыль – залог успеха компании. Однако вопросы относительно трансформации мышления сотрудников остаются до сих пор открытыми. Оценить значимость клиентоориентированности смогли те организации, которые быстро адаптируются в рыночной ситуации и ориентируются на эффективность и результат. До середины XX века руководители крупных компаний, как правило, основное внимание уделяли производству и продаже товаров. Вышедшая в 1960 году статья Т. Левитта «Маркетинговая близорукость» стала одним из факторов, изменивших мировоззрение бизнеса. Автор статьи проанализировал бедственное положение американских железнодорожных компаний тех лет и пришёл к выводу, что причиной их трудностей стала неспособность лидеров видеть то, что происходит за пределами отрасли, в том числе у клиентов и конкурентов. «Железные дороги оказались в беде не потому, что соответствующие потребности стали удовлетворять другие (автотранспорт, самолёты и даже телефоны), но потому, что клиентов перестала удовлетворять железная дорога сама по себе. Руководители позволили своим клиентам уйти от них, потому что сфокусировались на железной дороге, а не на транспортном бизнесе в целом»5. ОАО «РЖД» тоже позиционирует себя как клиентоориентированная компания с хорошим уровнем сервиса и предоставлением высококачественной перевозочной услуги. 5 Левитт Т. Маркетинговая миопия. // Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001.- 431 с. 20 В статье «Культурная «Клиентоориентированность – эволюция» важный В.И. фактор Якунин увеличения отмечает прибыльности компании, повышения стоимости её бренда. Сейчас компания пробует применить так называемый клиентоориентированный поход. Основная мысль заключается в том, что нужно не только удовлетворить запросы клиента, но предугадать их в будущем. А значит потребуется трансформация внутренних коммуникаций, бизнес-процессов, систем обучения и мотивации персонала. Девизом может послужить «привлечь новых клиентов и удержать старых». В Стратегии развитии «Клиентоориентированная Холдинга корпоративная до культура 2030 - г. один отмечается: из факторов повышения эффективности функционирования холдинга». Клиентоориентированность - понятие для железнодорожного транспорта новое, и для внедрения новой технологии в 2009 году в ОАО «РЖД» были разработаны, а в 2010 году приняты корпоративные компетенции. Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» «5 К + Л»: 1. Компетентность. Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания. 2. Клиентоориентированность. Ориентация на пользу для клиентов компании. 3. Корпоративность и ответственность. Ориентация на интересы компании. Умение работать в команде. Нацеленность на результат. 4. Качество и безопасность. Ориентация на качество и эффективность. Обеспечение безопасности. 5. Креативность и инновационность. Выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других. 6. Лидерство. Воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления [123]. 21 Что же подразумевается под клиентоориентированностью? А.А. Зенкевич, консультант по маркетингу, предлагает следующее определение: «Клиентоориентированность — это целенаправленные и системные действия компании, цель которых превзойти ожидания своих клиентов и сделать их счастливыми»6. Трудно не согласиться. Удовлетворить потребности - это, конечно, хорошо, но вот предугадать, чего именно захочет клиент, - это уже искусство. Клиентоориентированность подразумевает четкое позиционирование и дифференциацию конкурентов. Это означает, что созданный положительный имидж компании будет способствовать дополнительному привлечению новых клиентов и удержанию старых. Приверженцы одной компании (лояльные клиенты) способны заплатить больше, даже если ценовая конъюнктура у конкурентов ниже. Промоутеры, то есть те клиенты, которые могут порекомендовать компанию своим друзьям и коллегам, выполняют одну из самых главных рекламных функций – «сарафанное радио». Существует практика исследования уровня удовлетворенности клиентов Net Promoter Score, которая позволяет выяснить насколько клиент расположен к компании. В 2014 г. Северный Территориальный центр фирменного транспортного обслуживания провел исследования на определение оценки лояльности потребителя, где и была опробована данная методика с расчетом индекса поддержки. В итоге были выявлены основные причины мешающие реализации клиентоориентированного подхода. В основном выделяют пять ключевых компонентов клиентоориентированности: продукт, персонал, сервис и процессы, правила и стандарты и отношения с клиентом [82]. Подобная дифференциация помогает выявить наиболее слабые, «уязвимые» места и сфокусировать усилия на них. Прописанные в нормативных документах стандарты работы являются ориентиром 6 Зенкевич, А. А. Секреты клиентоориентированности: руководство по приобретению преданных клиентов // [Электронный ресурс]: http://www.aup.ru/files/m249/m249.pdf. – Загл. с экрана. 22 по достижению целей для компании. Они являются основой для качественного подбора персонала, клиентоориентированности, способствуют формируют созданию корпоративную внутренней культуру и, как следствие, поддерживают имидж компании. Клиентоориентированные стандарты могут включать в себя: полномочия и обязанности сотрудников, взаимодействия между отделами компании, перечень минимально необходимой информации, которую сотрудник компании должен предоставить клиенту о компании, об ее продуктах и услугах, условиях сотрудничества, правила обслуживания клиентов, программы лояльности для клиентов, послепродажное сопровождение клиента, поздравления клиентов с праздниками, фирменный стиль и правила оформления внутренних и внешних документов, дресс-код. С исторической точки зрения организация клиентоориентированности имеет свой внутренний порядок и определенную структуру. Если в 90-х гг. прошлого столетия компании большое внимание уделяли решению задачи серьезного повышения качества выпускаемого продукта или производимой услуги, то начало нового века отмечено серьезными сдвигами данного вопроса в сторону решения задачи улучшения качества обслуживания клиентов. Многие зарубежные специалисты, такие как К. Сьюэлл, Т. Шейн, Р. Бренсон, Д. Шоул, Т. Левитт [82, 94, 42], занимались исследованиями организационной среды, клиентоориентированного сервиса и корпоративной культуры. Разработанные ими практические инструменты повышения клиентоориентированности в основном похожи. Лучшие практики маркетинга и рекламы ХХ века превратили клиентоориентированность, а лучше сказать «маркетинговое мышление», в методологию, в эффективный рабочий инструмент. Генри Форд лучше всех, на наш взгляд, выразил сущность клиентоориентированного подхода в одной фразе: 23 «Секрет моего успеха в том, что я пытаюсь понять другого человека и смотреть на вещи с его точки зрения»7. Есть и практические рекомендации, например, интервьюировать каждую неделю не менее трех ключевых клиентов и потом делиться с остальными информацией, полученной благодаря этим звонкам. Таким образом, клиент будет чувствовать постоянную заботу о его интересах и свою значимость. Сюда же относятся систематизация писем с жалобами, составление статистических отчетов, изготовление копий писем и расшифровок звонков для распространения их среди всех топ-менеджеров. Истинная ориентированность на клиента должна лежать в основе внутренней философии любой компании. Нельзя забывать и о том, что в конечном итоге персонал компании относится к клиентам точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам. Сегодня культура организации, как уже отмечалось, считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Газета Аll Street Journal цитирует слова Гари Келли, генерального директора авиакомпании Southwest Airlines: «С нами пытаются состязаться самые разные компании. Многие из них способны предложить такие же низкие тарифы, как и мы. И точно такие же самолеты. Но до сих пор ни одна компания из них не смогла состязаться с нашими людьми. Это источник нашей подлинной силы, который дает мне уверенность в будущем Southwest Airlines». Главная задача – обслуживание клиентов, а не авиаперевозки как таковые. Это кардинально иной образ мышления и система отсчета [94]. Особо следует сказать о роли в повышении клиентоориентированности такого фактора, как культура организации. Внутренняя клиентоориентированность произрастает из корпоративной культуры. Чем выше уровень развития корпоративной культуры, тем более 7 Форд, Г. Моя жизнь - мои достижения / Г. Форд; пер. под ред. инженера-технолога В. А. Зоргенфрея. - Л.: Время, 1924. – 325 с. 24 качественное обслуживание соотносится с понятием нормы. Другими словами – это традиция. Подытоживая, можно обобщить опыт зарубежного менеджмента и составить следующие основные пункты эффективности внедрения клиентоориентированности: 1. Привлечение новых клиентов и удержание старых. Программа лояльности. 2. Увеличение числа покупок и, как следствие, увеличение доходной составляющей. 3. Пристальное внимание к улучшению работы с клиентом посредством анализа нареканий и жалоб. 4. Эффективная организация внутренней клиентоориентированности и корпоративной культуры. 5. Стабильное положение и поступательное развитие компании на рынке. Что касается железнодорожной отрасли в России, то в периодических изданиях часто её организационную структуру соотносят со следующими определениями: «громоздкая», «неповоротливая», забюрократизированная», «военная». Так, например, в статье «Мундир или костюм» (журнал «Транспорт России» 31.10.2006 г.) В.И. Свириденко [75] подчеркивает стратегическое значение железных дорог для государства и говорит о том, что историю развития железнодорожного транспорта определил полувоенный метод организации производственного процесса и руководства8. Трудно не согласиться, что важным показателем на тот момент было выполнение плана и рыночные категории, такие как частная собственность, конкурентоспособность, клиентоориентированность, оставались вне поля зрения. 8 Свириденков, В. И. Мундир или костюм [Электронный ресурс] / В.И. Свириденков // Транспорт в России. - 2006. - 31октября. – Режим доступа: http://www.tr.ru/articles/23, свободный. – Загл. с экрана. 25 В условиях уже упоминавшегося перехода к ориентации на клиентоориентированность такое положение не может сохраняться. Для реализации Стратегии развития холдинга необходима специальная модель корпоративной культуры клиентоориентированности, учитывающая специфику отрасли. При её формировании выделяются три уровня анализа: 1. Клиенты (пассажиры, грузоотправители и пр.). 2. Работники, непосредственно взаимодействующие с клиентом (часто их обозначают англоязычным термином «фронт-лайн»). 3. Работники аппарата управления компании. В западной литературе можно встретить мнение, что наиболее важным уровнем являются работники фронт-лайна, так как именно они в наибольшей степени участвуют в формировании впечатления от оказанного сервиса. Основная часть экспертов, специализирующихся на этой теме, утверждает, что не бывает хорошей внешней клиентоориентированности, если в компании не формируется соответствующая внутренняя среда. Поэтому особенно важной оказывается внутренняя клиентоориентированность, то есть то, насколько работники воспринимают своих коллег как внутренних клиентов, готовы помочь сотрудникам из других подразделений. Об этом говорит и Е.А. Кунаева, генеральный директор Центра фирменного транспортного обслуживания ОАО «РЖД»: «Люди изменились, они стали подругому разговаривать, по-другому относиться к организации своего рабочего места, по-другому выглядеть. К слову, фирменный стиль для агентов мы тоже разработали раньше других: белые блузки, серые юбки и шейные платочки в серокрасной гамме. Представьте, мы даже корпоративные цвета угадали. Но главное, люди стали по-другому мыслить! У них появилась заинтересованность, как сделать свою работу эффективнее, как оптимизировать производственные процессы»9. Изменить аспекты культуры, лежащие на поверхности, относительно 9 Кунаева, Е. А. Хорошие манеры прибыльны [Электронный ресурс]: http://www.pult.gudok.ru. – Загл. с экрана.. 26 просто, сложнее изменить базовые убеждения, ценности и допущения, которые будут определять вектор развития организации в будущем. Рассуждая об изменении организационной среды железнодорожной отрасли, руководители высших эшелонов власти стали больше обращать внимание на отношение «начальник-подчиненный». И по-прежнему отмечают нежелание слушать «низы» и жесткий стиль управления. Нам всё ещё близок авторитарно-командный стиль управления. Он, безусловно, хорош, когда речь идёт о безопасности производственных процессов. Здесь, образно говоря, если армией командует демократ и каждый боец имеет право рассуждать, а нужно ли брать ту высоту или лучше подождать, то война проиграна, не начавшись. Однако с точки зрения эффективности бизнеса такие военные порядки больше во вред, чем на пользу. Сегодня, когда мир стал быстрым и гибким, когда мы чуть ли не каждый день сталкиваемся с передовыми технологическими идеями и свежими экономическими оценками, очень важно при выработке тех или иных решений не пропустить в горе руды ту золотую инициативу, которая идёт снизу, от специалистов. Эффект вовлечённости играет большую роль в мобилизации коллектива и отдельного сотрудника на решение важных стратегических и тактических задач. Чем более человек чувствует себя причастным к общему делу, тем более активно он станет его продвигать, а не просто механически исполнять то, что сказал начальник [58]. Все руководители утверждают, что корпоративная культура и ее главная составляющая - персонал - должны быть мотивированы на клиентоориентированность. Достигнуть этого можно, используя материальные и нематериальные поощрения, а также обучая всем необходимым знаниям и навыкам для удовлетворения потребностей клиентов и конструктивного решения их проблем. Стоит отметить, что удовлетворенные работники более инициативны, они получают моральные бонусы за проделанную работу, и это способствуют улучшению качественной работы в целом. 27 Таким образом, клиентоориентированность компании ОАО «РЖД» тесно связана с корпоративной культурой и организационной средой и служит одним из ключевых факторов успешного развития бизнеса и увеличению его конкурентоспособности в целом. Клиентоориентированность провозглашает удовлетворённость клиента главным приоритетом деятельности организации, и культивирует все процессы функционирования организации. Ключевой задачей работников компании становится обеспечение экономической эффективности на каждом участке своей деятельности. Сегодня результаты работы холдинга напрямую зависят от клиентов, от их удовлетворённости сейчас и готовности пользоваться услугами компании в будущем. 1.3 Связь клиентоориентированности с внутренней средой Существует несколько различных моделей клиентоориентированного подхода в управлении, разработанных различными экспертами.10 Общим для всех этих моделей является требование рассматривать каждого клиента индивидуальным образом, исходя из его уникальных запросов, а не из стандартного набора имеющихся услуг. Клиентоориентированность заключается не в наборе услуг или тарифной политике, а в характере взаимодействия фирмыпродавца транспортных услуг с клиентом – покупателем этих услуг. Рассмотрим взаимодействие сотрудника фирмы, производящей услуги, с клиентом, как поток событий, которые можно разделить на две типичные группы. Одна группа (стандартные, или рутинные события) – это те элементы взаимодействия, в которых индивидуальность клиента игнорируется, сотрудник фирмы-продавца следует стандартным установкам и инструкциям. Вторая группа событий (бифуркации) – те, в которых клиент рассматривается в качестве уникального и сотрудник принимает эвристические решения, применимые к данному конкретному клиенту и его уникальным запросам. В дальнейшем будем 10 Крюкова А.А., Логуа А.А. Анализ методических подходов, методов и моделей клиентоориентированного управления // Основы экономики, управления и права. № 3 (3), 2012. – С. 70-74 28 считать, что бифуркационное событие представляет собой простейший вариант выбора из двух возможных вариантов. Более сложные решения рассмотрим как сумму простейших бифуркаций.11 Степень (уровень) клиентоориентированности следует рассматривать как частоту бифуркационных событий в процессе работы фирмы-продавца с клиентом (покупателем). Каждая бифуркация удваивает число вариантов дальнейшего развития потока событий. Проходя бифуркацию, человек принимает решение, как бы проходя развилку дороги. Куда свернуть, направо или налево? После развилки следует линейный участок дороги (рутина), а затем – новая развилка (бифуркация). Если смотреть на местность «сверху», то после двух развилок видны уже четыре различных дороги. И так далее. В общем виде можно записать: N=2n=exp(n*ln2), (1.1) где N– число вариантов развития потока событий, n – число бифуркаций. В течение рабочего дня сотрудник фирмы-продавца принимает решения (проходит бифуркации) с различной частотой. В зависимости от наплыва клиентов, от их уровня индивидуальных притязаний и от склонности сотрудника к клиентоориентированности, эта частота может меняться в самых широких пределах. Таким образом, справедливо следующее уравнение: n=∫C(t)dt, (1.2) где C(t) – частота бифуркационных событий, меняющаяся во времени. Тогда: N=exp(∫C(t)dt*ln2), (1.3) Из уравнения (1.3) следует два существенных вывода. 11 Баутин Н. Н., Леонтович Е. А. Методы и приёмы качественного исследования динамических систем на плоскости. — М.: Наука. Гл. ред. физ.-мат. лит., 1990. — 488 с 29 1. Клиентоориентированный подход заставляет сотрудника фирмы- продавца в процессе общения с клиентом принимать множество выборов. Задача клиентоориентированного сотрудника – не в том, чтобы заставить клиента делать выбор, а в том, чтобы выяснить уникальные запросы клиента и предложить ему оптимальный вариант. Количество вариантов, из которых приходится выбирать, быстро растет в процессе общения. 2. Согласно закону Миллера (так называемый «кошелек Миллера», или закон «семь плюс-минус два»), любой человек способен удерживать в поле внимания ограниченное число объектов.12 Даже самый подготовленный и квалифицированный сотрудник может одновременно рассматривать только от пяти до девяти вариантов, предлагаемых клиенту. Скорость принятия решений (время прохождения бифуркации) ограничена снизу. Если сотрудник будет делать выбор недостаточно быстро, то может «проскочить» рутинный участок. Новая бифуркация наступит раньше, чем была пройдена предыдущая, и выбор придется делать уже из четырех вариантов. Если же и этот выбор запоздает, число вариантов станет равным восьми, а на следующем этапе запаздывания число вариантов станет равным шестнадцати и безусловно превысит предел, установленный законом Миллера: N ≤ 7 ± 2 (закон Миллера), (1.4) nd ≤ 3, (1.5) td≤3/C(t), (1.6) где nd– критическое число бифуркаций, после прохождения которого осознанный выбор становится невозможным; td– максимально допустимое время на принятие решения в каждой бифуркации; При высоких частотах бифуркационных событий может возникнуть ситуация, когда сотрудник перестает успевать за потоком событий. Он вынужден 12 Miller George A. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two. // The Psychological Review, 1956, vol. 63, pp. 81— 97. 30 принимать решения либо наугад, не оценивая варианты, либо игнорируя их уникальность, по рутинным шаблонам. В первом случае выбор оптимального варианта становится делом случая (что вряд ли устроит клиента). Во втором случае сотрудник только делает вид, что ориентируется на уникальный запрос клиента, а на самом деле пытается навязать клиенту стандартный, рутинный вариант. Такой «псевдоклиентоориентированный» подход также не может удовлетворить запросы покупателя на рынке олигопсонии. Принятие осознанных, взвешенных решений требует сосредоточенного усилия. Нобелевский лауреат Д. Канеман предложил теорию, по которой реальные бифуркационные решения принимаются особой структурой психики – «Системой 2». В отличие от бессознательной «Системы 1», работающей на основе привычных рутинных схем, «Система 2» более объективна, реалистична и креативна, но и более трудоемка.13 Обозначим расход внутренних ресурсов (сосредоточенного внимания, усилий по преодолению рутин) как R. Примем за Rтрудозатраты, необходимые для прохождения одного бифуркационного события. Тогда общие трудозатраты Z на прохождение n бифуркаций составят: Z = R * n, (1.7) Как было показано выше, величина Rне является постоянной. Она растет в ситуациях высокой частоты принятия решений, когда времени на обдумывание нет. Издержки принятия решения находятся в прямой зависимости от частоты бифуркационных событий С. R = f (C), dR/dC→ 0, (1.8) В случае, когда частота бифуркаций мала и времени на обдумывание каждого решения хватает, издержки принятия решения стремятся к некоторой постоянной величине R0 ˃ 0. Напротив, при неограниченно растущей частоте бифуркаций (С → ∞) издержки также растут неограниченно. Скорость роста 13 Канеман Д. Думай медленно... Решай быстро. М.: АСТ, 2013. – 656 с. 31 издержек возрастает по мере приближения к пределу, обозначенному «законом Миллера»: dR/dC = l*C, (1.9) где l – постоянный коэффициент. Функция, удовлетворяющая данным условиям, выглядит так: R=R0+kexpC(t) (1.10) где k – постоянный коэффициент. Величина коэффициентаk находится в обратной зависимости от квалификации сотрудника. Чем более квалифицированный и опытный сотрудник ведет работу с клиентом, тем меньшие издержки он несет. Объединяя (3), (4) и (6), получаем: Z(t)=(R0+kexpC(t)) * ∫ C(t) dt, (1.11) Частота бифуркационных событий является мерой неупорядоченности и непредсказуемости потока событий. В классической теории И. Ансоффа данное свойство обозначено термином «турбулентность» и отнесено в основном к внешней среде фирмы.14 Мы считаем, что в более общем толковании понятие турбулентности можно использовать не только по отношению к внешней среде фирмы, но и к ее внутренней среде, в том числе при рассмотрении клиентоориентированного подхода. В теории Ансоффа турбулентность выражена непрерывной функцией от ряда параметров, характеризующих колебания конъюнктуры рынка, прогресс технологий, изменения покупательского спроса и политического контекста. Для решения прикладных задач менеджмента Ансофф, однако, предлагает рассматривать турбулентность в виде ступенчатой величины, принимающей одно из пяти постоянных значений. Для каждого значения был теоретически обоснован выбор оптимальной стратегии управления фирмой. 14 Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. – 344 с. 32 По аналогии с теорией Ансоффа рассмотрим случай, когда частота бифуркационных событий постоянна, и время взаимодействия с клиентом также фиксировано. Тогда общее уравнение (8) примет вид: С = const Z(t)=(R0+kexpС)*С * t, (1.12) где t - время взаимодействия сотрудника фирмы-продавца с одним клиентом. Пусть С может принимать одно из пяти значений: С = Сi , i = [1;5], (1.13) По аналогии с теорией Ансоффа, обозначим каждый из уровней внутрифирменной турбулентности и адекватную ему стратегию клиентоориентированного взаимодействия с покупателем (таблица 1). Таблица 1 - Уровни внутрифирменной турбулентности и адекватные стратегии взаимодействия с покупателем № 1 2 3 4 5 Турбулентность Наступательность стратегии Монотонная (С ≤ 1) Рутинная, основана на прецедентах Растущая (плавные Растущая на основе медленные изменения, прежнего опыта 1<С<2) Меняющаяся (быстрые Упреждающая, на основе плавные изменения, экстраполяции 3 <С<5) Прерывистая Предпринимательская, (прерывистые используются предсказуемые оригинальные стратегии изменения, 5 <С<7) на основе новых возможностей Значительная Креативная, новые (прерывистые приемы и стратегии непредсказуемые творчески изменения, С ≥ 7) вырабатываются в ходе взаимодействия Тип реагирования на запросы клиента Стабильный, отвергающий изменения Адаптирующийся к требованиям эффективности Новые решения создаются как комбинации старых Выдерживается единый корпоративный стиль Воздействующий, стремящийся понизить уровень притязаний клиента В рамках клиентоориентированного подхода возможен выбор стратегий взаимодействия с покупателем. Если покупатель (клиент) не стремится проявлять свою уникальность и его запросы лежат в рамках стандартного набора услуг, то оптимальной будет консервативная, монотонная стратегия. Не следует навязывать 33 клиенту оригинальные решения, если он этого не хочет. Издержки при этом минимальны и постоянны. Клиенту с умеренными претензиями на уникальность имеет смысл предлагать ограниченное число нестандартных решений (одно – два на протяжении всего взаимодействия), причем эти решения обосновываются прецедентами. Оптимальный прием в переговорах – предлагать примеры решений, которые хорошо себя показали ранее, в аналогичных ситуациях. Меняющаяся турбулентность соответствует ситуации, когда запросы клиента довольно высоки, но выглядят логично и последовательно. Например, если клиенту нужны услуги по перевозке необычного груза, то его запросы на нестандартность будут вытекать из свойств груза и условий доставки. В этом случае уникальные решения желательно создавать, комбинируя отдельные элементы ранее использованных приемов. Особенно хорошее впечатление на клиента произведет сотрудник, который сумеет заранее «вычислить» уникальные потребности клиента, исходя из специфики его задачи. Прерывистая турбулентность возникает, когда запросы клиента меняются под воздействием нескольких независимых причин. Например, клиент необходимо отправить нестандартный груз, и при этом сам клиент подвержен приступам тревожности и недоверия. Подобные ситуации нередко возникают также, когда со стороны фирмы-клиента в переговорах участвует несколько человек, которые предварительно не договорились между собой. Их претензии в этом случае могут носить противоречивый и непоследовательный характер. Такая ситуация требует от сотрудника фирмы-продавца наблюдательности и фантазии, чтобы предложить свежее и неожиданное решение, придерживаясь общей стилистики фирмы. Наивысший уровень турбулентности включает болезненный, нерациональный характер претензий клиента. Его капризы меняются в непредсказуемом диапазоне с большой скоростью. Бифуркации возникают более семи раз за время взаимодействия с таким клиентом, а число вариантов, которые вынужден рассмотреть сотрудник фирмы-продавца, становится больше ста (n≥ 34 27). В этом случае сотрудник фирмы-продавца должен проявить недюжинную изворотливость и творческую выдумку, чтобы повлиять на клиента и ввести его претензии в разумные рамки. Делать это надо по возможности незаметно и деликатно. По мере нарастания частоты бифуркаций, с переходом на все более высокие степени турбулентности, оптимальные стратегии становятся все более трудоемкими. Издержки растут экспоненциально, так что переход на высшие уровни турбулентности может в сотни раз увеличить расходы на реализацию принципов клиентоориентированности. Весьма распространенной организационной ошибкой является ситуация, когда высшее руководство фирмы пытается внедрить клиентоориентированный подход, издавая лишь одни приказы и инструкции. Вряд ли имеет смысл ожидать, что без дополнительного стимулирования сотрудники фирмы станут использовать оптимальные стратегии клиентоориентированного подхода, которые потребуют от них многократного увеличения трудовой нагрузки. Издержки работы в ситуациях высокой турбулентности должны как-то компенсироваться сотруднику, иначе он будет всеми правдами и неправдами придерживаться самой простой и легкой стратегии – монотонной (рутинной), независимо от запросов клиента. Реальный уровень турбулентности внутренней среды ОАО РЖД мы определили на примере сотрудника низового звена (диспетчера) ДЦУП ВСО РЖД. По стандартной процедуре была выполнена фотография рабочего дня и приведена к виду изменения частоты бифуркаций в течение рабочего дня. Результаты эксперимента показаны на рисунке 2: 35 Рисунок 2 - Частота бифуркаций на протяжении рабочего дня диспетчера ДЦУП Горизонтальная ось – время замера частоты бифуркации, вертикальная ось – частота бифуркаций, час-1 Диспетчер работает в очень плотном режиме, проводя переговоры с клиентами (сотрудниками других подразделений РЖД). Продолжительность переговоров в среднем составляет от тридцати секунд до трех минут. В основном переговоры не требуют от диспетчера принятия самостоятельных решений. Такая необходимость возникает только в одном случае из десяти. В результате частота бифуркаций составляет в среднем 4,5 – 5 час-1. По линии полиномиального тренда на графике (полином пятого порядка) видно, что турбулентность невысока только в самом начале и в конце рабочего дня. В основное время она соответствует третьему и четвертому уровню (от «Меняющаяся» до «Прерывистая»). Аналогичный эксперимент был проведен нами по отношению к руководителю одного из подразделений ВСО ОАО РЖД. Результаты фотографирования рабочего дня показаны на рисунке 3. 36 Рисунок 3 - Частота бифуркаций на протяжении рабочего дня руководителя одного из подразделений РЖД Как можно видеть из графика, турбулентность внутренней среды руководителя меняется в более широких пределах, чем у сотрудника низового звена. Полиномиальный тренд показывает снижение турбулентности к концу рабочего дня. Средний уровень турбулентности ниже, чем в предыдущем случае. Он составляет величину между «Растущей» и «Меняющейся». Таким образом, издержки клиентоориентированного подхода для руководителя будут заметно меньше, чем для работника низового звена. Руководитель находится в менее турбулентной среде, ему реже приходится делать выбор между различными вариантами и у него больше времени на обдумывание каждого решения. Для того, чтобы мотивировать этих двух работников перейти на клиентоориентированный подход в работе, начальнику понадобится гораздо меньшее стимулирование, чем диспетчеру. Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы: 1. Клиентоориентированность является объективной необходимостью современного рынка олигопсонии. Для успешной реализации клиентоориентированность должна стать не лозунгом, а объективно измеряемым параметром в работе любого сотрудника фирмы. В качестве меры 37 клиентоориентированности мы предлагаем использовать частоту бифуркационных событий в работе сотрудника фирмы. 2. Прохождение бифуркаций является трудоемким делом и связано с повышенным расходом трудовых ресурсов сотрудника. По мере нарастания частоты бифуркаций издержки на их прохождение растут нелинейно. Согласно предложенной нами модели, рост издержек носит экспоненциальный характер. 3. Опираясь на классическую теорию И. Ансоффа, мы предлагаем рассматривать частоту бифуркаций как турбулентность внутренней среды фирмы. Для решения прикладных задач по выработке стратегии клиентоориентированного подхода частота бифуркаций полагается ступенчатой величиной, принимающей одно из пяти фиксированных значений. Каждому значению соответствует оптимальная стратегия работы с клиентом. 4. Нами проведен эксперимент по измерению турбулентности (частоты бифуркаций) по фотографии рабочего дня работника низового звена (диспетчер ДЦУП) и руководителя подразделения ОАО РЖД. Показано, что диспетчер работает в более турбулентной среде. При переходе на клиентоориентированный подход его издержки будут в несколько раз выше, чем для руководителя. 5. В дальнейшем переход на клиентоориентированные принципы в работе ОАО РЖД будет связан с неизбежным ростом нагрузки на тех сотрудников, которые работают в условиях наивысшей турбулентности. Растущие нагрузки должны быть распределены более равномерно и компенсированы адекватными стимулами – иначе клиентоориентированность останется всего лишь лозунгом. 38 2 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КАК ЭЛЕМЕНТ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ 2.1 Стиль руководства и оценка управленческих ситуаций Как было указано выше, к внутренней среде организации относят производство, персонал, финансы и организацию управления. От выбора наиболее подходящего для данной организации стиля управления зависит эффективность функционирования предприятия, качество выпускаемой продукции (услуги), удовлетворенность персонала, и, наконец, удовлетворенность потребителя. Мы рассмотрим стиль управления с позиции человеческих отношений и мотивационных факторов. Ключевой позицией являются потребности людей. В современные теории мотивации наибольший вклад внесли такие ученые, как А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. МакКлелланд, К. Альтдёрфер, Д. МакГрегор [9, 106, 108]. Одним из важных аспектов этих теорий является вопрос о власти и влиянии руководителей. В этой области много сделали Д. Френч и Б. Рэйвен15, согласно классификации которых, власть может основываться на принуждении, на вознаграждении, на экспертной основе (исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить его потребности), на эталонной основе (характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий), наконец, на законе. Традиционная власть тесно связана с принуждением16. Согласно теории Маслоу, такой вид управления основывается на основной потребности человека к выживанию или защищенности. С одной стороны, по К.Л. Лидину, страх является одной из самых сильных базовых 15 J. French, Jr. B. Raven Summary Power Sources In Organization // Value Based Management. net French, J.P.R. The Bases of Social Power. In Studies in Social Power / French, J.P.R.; Dorwin Cartwright ; ed. Ann Arbor. – MI: University of Michigan Press, – 1959. – р. 167 16 Bernard M. Bass, Stogdill's Hand book of Leadership, rev., New York: Free Press, 1981, p.75-76. 39 эмоций и воздействие с помощью страха в некоторых случаях дает наибольший эффект. Некоторые руководители часто прибегают к нему: намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дают немедленные результаты. Исследования ряда авторов показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния для достижения конкретных целей в сжатые сроки, в условиях повышенной турбулентности внутриорганизационной среды. Однако при стабилизации среды данный метод приводит к повышенным трудозатратам. В 1947 г. Р. Лайкерт начал изучать, как добиться эффективного управления усилиями отдельных работников, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана исследовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, разрабатывала принципы и методы эффективного лидерства, а также рассматривалось поведение работников как в группе, так в индивидуальном порядке. Зависимость системы взаимоотношений в коллективе от выбранной стратегии менеджмента – основной лейтмотив социологических исследований Р. Лайкерта. В продолжение своих исследований Р. Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (таблица 2). Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Р. Лайкерт17 предложил четыре базовых системы стиля руководства: эксплуататорскоавторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический и основанный на участии. 17 Щекин Г.В. «Социальная теория и кадровая политика» М.: 2000.- 316с. 40 Таблица 2 - Стили руководства и их характерные черты № Стиль руководства 1 2 Эксплуататорскоавторитарный Благосклонноавторитарный Характеристика стиля Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. 3 Консультативнодемократический 4 Основанный на участии Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным. Для оценки эффективности каждого из стилей Р. Лайкерт была разработана методика расчета либерально-авторитарного коэффициент (ЛАК). Коэффициент находят как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитарных элементов в поведении руководителя. ЛАК =∑µ/∑α, (2.1) где ∑µ - сумма либеральных элементов поведения ∑α - сумма авторитарных элементов поведения С целью определения их количественной оценки практически встречающихся форм либерального и авторитарного поведения К. Вернер предложил таблицу, включающую две формы либерального поведения и три формы авторитарного, каждой форме присваиваются условные баллы. Деление суммы баллов числителя на сумму баллов в знаменателе дает либеральноавторитарный коэффициент (далее – коэффициент). Оптимальный коэффициент может быть получен только из сравнения результатов сочетаний элементов поведения в конкретных управленческих ситуациях. (таблица 3). Коэффициент принимающий значение ближе к 2,0 баллам, говорит о наличии демократического, или даже либерального стиля, понижение показателя, наоборот, о преобладании сильного, грубого, авторитарного стиля управления. 41 Таблица 3 - Значения показателей для расчёта коэффициента Лайкерта Показатели Значение показателя Условное Количест обозначение во баллов с Дд 3 Более умеренная форма – без угрозы наказания, однако при нежелании выслушивать возражения. Наиболее мягкая форма. Сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета мнений. Дн 2 Д1 1 Ограниченное согласие с склонностями сотрудников. Тенденция утверждения своего мнения помощью приказа или угрозы наказания. Авторитарны е показатели Либеральные показатели А.Н. пожеланиями и Нп 1 Неограниченное и спонтанное согласие высказанным мнением собеседника. с Н1 2 Некрасов отмечает несколько типов руководителей с административным, авторитарным стилем руководства людьми, например, «администратор», «регламентатор», «диспетчер». Их объединяет желание контролировать и воздействовать на подчиненных с помощью административных рычагов управления, но, по мнению автора, «процветание предприятия в условиях рынка зависит от эффективности и надежности управленческой команды предприятия, от соответствия современного состояния рынка стилю управления руководителя, его устойчивого эмоционального склада мышления18». Методика Лайкерта – Вернера была использована нами для анализа и оценки стиля трёх конкретных руководителей – назовём их условно Ивановым, Петровым и Сидоровым. Оценивала руководителей рабочая группа, составленная нами из 10 их подчинённых, относящихся к категории специалистов, в возрасте от 30 до 40 лет разного пола. Им была предложено оценить ситуацию, взятую из практики: Ваш руководитель дал Вам задание и указал сроки выполнения – 2 дня. В связи с большим объемом работы он указывает на необходимость поторопиться с выполнением. В процессе работы Вы понимаете, что для выполнения нужны 18 Некрасов Н.А. Повышение эффективности управления предприятием на основе совершенствования делового стиля работы руководителей и менеджеров: Научный доклад на соискание ученой степени доктора РАН- 64с. 42 данные от смежного предприятия, с которым Ваш отдел не в самых лучших отношениях. Соответственно, закончить работу без помощи вышестоящего руководителя в указанные сроки вы не в состоянии. Вы обращаетесь к своему начальнику отдела за помощью. Руководитель Иванов: Слушает Вас, просит написать официальное письмо начальнику смежного предприятия, ставит свою подпись и предоставляет Вам самому заниматься дальнейшим продвижением данного письмо и сбором информации. Указывает, что срыв данной работы недопустим. И Вас просит больше его не беспокоить. Руководитель Петров: Не дослушав до конца, говорит, что «работа поручена Вам, а значит, Вы несете личную ответственность за невыполнение. Сами пеняйте на себя, если Вы нерасторопны». Руководитель Сидоров: Выслушал Вас, заметил, что у него также имеется много срочной работы, однако пытается решить проблему, лично пообщавшись с начальником смежного предприятия. Заручившись поддержкой своего коллеги по поводу беспрепятственного получения информации, он предоставляет дальнейшее выполнение работы Вам. Данные анкетирования представлены в таблице 4. Таблица 4 - Расчет коэффициента Лайкерта Руководители Подчиненные Работник 1 Работник 2 Работник 3 Работник 4 Работник 5 Работник 6 Работник 7 Работник 8 Работник 9 Работник 10 Итого: Иванов µ1 1 1 0 0 0 0 1 1 1 1 Петров α1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 1 ∑µ1 = 6 ∑α1 = 8 ЛАК1 = 0,75 µ2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Сидоров α2 2 3 2 2 3 3 3 3 3 3 ∑µ2 = 0 ∑α2=27 ЛАК2 = 0 µ3 1,5 1 1 1,5 1,5 1,5 1 1 1 1 α3 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 ∑µ3= 12 ∑α3 = 8 ЛАК3 = 1,33 43 Сравнивая коэффициент Лайкерта, в первом случае (ЛАК1 = 0, 75) подчиненные отмечают излишний бюрократизм в подходе к проблеме («напишите письмо»), однако уже сама готовность выслушать (хотя бы и неискреннее, преследующее цель создать видимость участия) для многих является положительном фактором. Второй вариант (ЛАК2 = 0) оценен на очень низком уровне, так как руководитель Петров не дал объяснить, в чем проблема, снял с себя всякую ответственность и выказал абсолютную безграмотность в сфере межличностных коммуникаций. Все опрашиваемые отметили агрессивное поведение руководителя, и то, что его замечание по поводу низкой квалифицированности подчиненного лишь нагнетает обстановку. Такой руководитель внушает работнику страх и тревогу за свое рабочее место. В отличие от руководителя Петрова, Сидоров хотя и проявил раздражение во время беседы, но выслушал и попытался урегулировать проблему. Позвонив руководителю смежного подразделения, часть ответственности он взял на себя, тем самым дав понять, что в критической ситуации работник может рассчитывать на его поддержку. Для изучения образа современного руководителя, его психоэмоционального состояния и коммуникаций внутри организации проведены исследования внутриорганизационной среды с помощью анализа текста документов, конкретно – стенограмм совещаний, проведённых руководителями трёх различных управленческих уровней. Первый из них («Руководитель 1») руководит линейным подразделением (станцией), то есть представляет низший уровень управленческой структуры. Руководитель 2 координирует работу организационных структур уровня дирекций и служб дороги и непосредственно подчиняется Руководителю 3, который соответствует уровню менеджеров высшего управленческого звена. В ходе исследования проведены статистический (фоносемантический) и семиотический анализ19. 19 Калюжнова Н.Я, Лидин К.Л., Шарафутдинов В.Н. Образ России как фактор туристической конкурентоспособности.- Иркутск: Изд-во ИГУ, 2012.-с.97-140. 44 Первый уровень кодирования информации в живой речи – статистический – представляет собой набор элементарных символов (букв письменного языка или набору фонем звучащей речи). Исследованием смыслов элементарных символов языка занимается отдельный раздел лингвистики – фоносемантика. Считается, что данный термин и основы фоносемантического анализа заложены в трудах С.В. Воронина.20 Распознавание информации на статистическом уровне происходит бессознательно, благодаря врождённым механизмам перцепции, которые превращают наборы точек в фигуры и контуры, а наборы звуков – в «музыку речи». Как показали работы А.П. Журавлёва,21 звуки речи обладают определенными эмоционально-образными смыслами. На основе его работ были созданы количественные методы анализа слов и текстов, которые приобрели довольно широкую известность в виде программы ВААЛ (www.vaal.ru). Ниже приведены данные, полученные при анализе текстов стенограмм программой ВААЛ. Как видно из рисунков, на статистическом уровне кодирования все три текста обладают значительным сходством. С точки зрения эмоционального контента все они демонстрируют значительное преобладание стенических, сильных состояний (яркий, активный, громкий, сильный...). Подобные состояния связаны с группой эмоций «интерес – возбуждение». 20 Воронин С.В. Основы фоносемантики. Издание 3-е репринтное. СПб: ЛЕНАН, 2009. - 248 с. Журавлев, А. П. Фонетическое значение [Электронный ресурс]: http://philology.by/uploads/logo/ref/zhuravlev.pdf. – Загл. с экрана. 21 45 Рисунок 4 - Результат фоносемантического анализа текста стенограммы «Руководитель 1». Цветными столбиками гистограммы показаны статистически значимые отклонения от среднего. Серым цветом обозначены отклонения, не превышающие погрешности метода. Рисунок 5 - Результат фоносемантического анализа стенограммы «Руководитель 2» 46 Рисунок 6 - Результат фоносемантического анализа стенограммы «Руководитель 3» Рисунок 7 - Среднестатистические показатели фоносемантического анализа 47 В меньшей степени, но весьма заметно выражены состояния, связанные с группой эмоций «гнев» (злой, грубый, храбрый...). В двух текстах также присутствует эмоциональное состояние «страх». Наибольшие средние значения у эмоциональных состояний «мужественный, величественный, сильный, грубый»), что говорит о нереализованных амбициях и возможном возвеличивании себя в глазах подчинённого. Стремление создать у респондента образ сильного и даже грубого властителя подходит к типичному описанию руководителя административно-командного стиля. К сожалению, данный стиль руководства нельзя признать оптимальным, особенно на высших уровнях руководства холдингом. Жёсткий, агрессивный стиль имеет множество недостатков – он вызывает большие нервные напряжения, зачастую воспринимается как унизительный и оскорбительный, он легко может привести к ошибочным решениям, связанным с отсутствием «критики снизу». Фактически, такой стиль может быть оправдан только экстремальными обстоятельствами управления в средах с очень высокой турбулентностью, сходных с военными действиями. Особенно неуместно он выглядит на фоне провозглашаемых принципов клиентоориентированности, стремления создать для партнеров и клиентов атмосферы доброжелательности и доверия. Вряд ли можно ожидать, что руководители ОАО «РЖД» смогут каждый раз легко и без усилий «переключаться» с агрессивного, брутального внутрикорпоративного стиля на более демократичный стиль общения с внешними партнерами. Вторым уровнем трансляции информации является семиотический уровень, на котором используются коды, включающие набор слов (лексикон) и правила их соединения (грамматику). Важнейшей особенностью кодов семиотического уровня является способность передавать информацию, обладающую множеством смысловых аспектов. «Фокусировка» на том или ином смысловом аспекте производится путём выделения из текста слов, в наибольшей степени отвечающих 48 по своим лингвистическим характеристикам поставленной задаче анализа, то есть ключевых слов.22 Разработанная нами методика контент-анализа эмоционального содержания текстов, основанная на методологии ключевых слов и на информационной теории эмоций, показывает, какие базовые эмоции преобладают в том или ином тексте.23 На рисунках 8-10 показаны результаты анализа тех же текстов на семиотическом уровне кодирования (при помощи программы text-expert). Рисунок 8 - Эмоциональный спектр стенограммы «Руководитель 1» На диаграмме показана интенсивность присутствия базовых эмоций в тексте в условных баллах 22 Сахарный Л.В., Сибирский С.А., Штерн А.С. Набор ключевых слов как текст // Психолого-педагогические и лингвистические проблемы исследования текста. - Пермь, 1984. - С. 81-83. 23 Подробное описание методики содержится в монографии: Калюжнова Н.Я., Лидин К.Л., Шарафутдинов В.Н. Имидж России как фактор туристической конкурентоспособности. – Иркутск: Изд-во ИГУ, 2013. – 165 с. 49 Рисунок 9 - Эмоциональный спектр стенограммы «Руководитель 2» Рисунок 10 - Эмоциональный спектр стенограммы «Руководитель 3» Как видно из рисунков, на семиотическом уровне все три текста также демонстрируют значительное сходство. Первое, что бросается в глаза – резкий дисбаланс в присутствии базовых эмоций. Подобный эмоциональный дисбаланс характерен для невротических состояний. Особенно сильно выражено преобладание эмоций группы «совесть – вина», что указывает на присутствие навязчивых ощущений «виноватости», постоянного стремления искать виноватого и озабоченность вопросом «Кто виноват?». Подобные состояния в психологии обозначаются термином «ананкастический синдром» и «невроз 50 навязчивых состояний» (обсессивно-компульсивный невроз). В поведенческой плоскости признаками повторяющиеся подобного мысли, расстройства вызванные ими являются приступы навязчивые, тревожности и ритуализованные, механически стереотипные действия (например, стремление постоянно мыть руки, или, в более лёгкой форме, частое использование словпаразитов). Сопоставление двух уровней кодирования информации в живой речи, на наш взгляд, способно стать отдельным инструментом выявления психологических особенностей руководителей и служить описательным фоном организационной культуре компании. Результаты анализов текстов на статистическом и семиотическом уровнях показывают заметное расхождение. Так, анализ ключевых слов показывает почти полное отсутствие стенических эмоций группы «интерес – возбуждение», которые активно присутствуют на уровне «музыки речи». Эмоции группы «гнев» (также относящиеся к стеническим) практически отсутствуют в словаре, хотя в звуках речи они представлены вполне заметным образом. Отметим, что статистический уровень восприятия речи располагается на более глубоких уровнях бессознательного, чем семиотический. Расхождение между эмоциональными смыслами речи на разных уровнях кодировки указывают на противоречие между глубинными аффектами и «эмоциональным интеллектом», между бессознательным предсознании. Очевидно, переживанием подобные эмоций и расхождения их переживанием являются в признаками значительных напряжений в психике личности руководителя. Проведённые исследования, таким образом, позволяют сделать следующие выводы: 1. Стилистика внутриорганизационной управленческой среды ОАО «РЖД» весьма схожа на различных управленческих уровнях. Начиная от низового звена и вплоть до высших уровней, управленческий аппарат традиционного стиля – сильного, грубого и брутального; придерживается 51 2. В то же время, особенности современного этапа развития рынка требуют от руководителей гораздо более гибкой и доброжелательной стилистики делового общения. В результате на всех уровнях управления развивается сильное психологическое напряжение, принимающее формы ананкастического синдрома и даже некоторые признаки обсессивно-компульсивного невроза; 3. Обнаруженные нами явления особенно неадекватны ситуациям, в которых находятся высшие руководители холдинга. Если руководители низшего звена действительно зачастую вынуждены работать в среде с высокой турбулентностью, в ситуациях, сходных с боевыми, то на более высоких управленческих уровнях уместен был бы и более спокойный, менее грубый и жёсткий стиль делового общения. Этого же требует и выдвигаемый принцип клиентоориентированного подхода в масштабах всего холдинга. Подобную методику можно применить при оценке нормативно-правовых документов. Для более полного анализа данных будет использован также частотный контентанализ. 2.2 Анализ нормативно-правовой среды управления на железнодорожном транспорте Одним из «слабых» мест реформирования является несоответствие нормативно-правовой базы реалиям сегодняшнего дня. Это касается как самого способа организации перевозок, так и документов, регулирующих трудовую деятельность. Увеличение числа вновь созданных документов говорит о желании руководства оперативно приспособиться к изменяющимся условиям с позиции рыночных отношений. Мы поставили перед собой задачу выяснить соответствие основных нормативно-правовых документов принципам клиентоориентированности, провозглашенным компанией ОАО «РЖД». С началом реформирования железнодорожной отрасли очевидной стала необходимость обновления нормативно-правовой базы управления персоналом. Работа в этом направлении строится на основе утвержденного в 2004 г. 52 Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. В 2005 г. издан приказ президента ОАО "РЖД" N 136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО "РЖД", замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников. Приняты также «Положение о дисциплине работников железнодорожного транспорта РЖД 19/Н от 20 января 2010 г., Распоряжение № 933р от 10 мая 2006 г. «Об утверждении функциональной Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД». В дополнение к указанным нами документам, проанализирован ряд основополагающих документов: 1. Стратегия развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 г. Распоряжение Правительства РФ от 17 июня 2008 г. № 877-р 2. Кодекс деловой этики открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Распоряжение ОАО "РЖД" от 29.12.2012 № 2789р. 3. О Кодексе деловой этики ОАО «РЖД». Распоряжение №2413р от 11.12.2006 г. 4. Коллективный договор открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на опубликования: 16.12.2010. 2014-2016 Дата годы. вступления Дата в официального силу: 09.12.2013 г. (http://doc.rzd.ru/doс). 5. Кодекс корпоративного поведения работников Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» от 19 ноября 2009 г. №423/Н. 6. Приказ № 19/Н от 20 января 2010 г. «Об объеме полномочий руководителей по приему, увольнению, перемещению и привлечению к дисциплинарной ответственности работников Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД», а также приказ № 276/ Н от 26.08.2011 г. «Об объеме полномочий руководителей по приему, увольнению, перемещению и 53 привлечению к дисциплинарной ответственности работников Восточно- Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». 7. Отчет от 12 июля 2011 года о реализации мероприятий по управлению основными факторами, влияющими на социально-психологический климат в трудовых коллективах Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД», и обеспечению эффективного функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций в 1 полугодии 2011 г. 8. Корпоративный университет ОАО «РЖД», практическое пособие. Лучшие управленческие практики ОАО «РЖД» - «Развивающая обратная связь» (2011 г.) 9. Стратегия развития кадрового потенциала открытого акционерного общества «Российские железные дороги» на период до 2015 года, утвержденная распоряжением ОАО «РЖД» от 31.08.2009 №1819р. 10. Распоряжение ОАО «РЖД» № 2121 от 30.09.2011 г. Методические указания по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД». Для оценки состояния внутренней нормативно-правовой среды были использованы: стилистический анализ текста, частотный контент-анализ документа и коэффициент Лайкерта. Стилистический анализ текста показывает двойственное отношение к проблемам. С одной стороны персонал рассматривается как основная ценность компании, а с другой «если руководитель сделал работнику критическое замечание в присутствии других работников, то даже при наличии у работника обоснованных возражений не рекомендуется вступать в открытую полемику». Можно противопоставить Кодекс корпоративной этики ОАО «РЖД» и Приказ №423/Н от 19 ноября 2009 г. Кодекс корпоративного поведения работников Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». В Кодексе говорится об уважительном отношении к персоналу, о значимости трудовых ресурсов и справедливой оплате. Наиболее значимым положением в 54 Кодексе, на наш взгляд, является положение о защите частной жизни работника. «Компания должна уважать частную жизнь работников, не допуская какого-либо вмешательства в нее». В документе №423/Н от 19 ноября 2009 г. наоборот подчеркивается важность соблюдения иерархии в подчинении («работники должны знать кто является президентом Компани, начальником железной дороги и т.д.»). В пункте 6 говорится о том, что во время совещания участники не должны прерывать выступающего репликами и замечаниями и нарушать принятый порядок предоставления слова. Однако и это далеко не всегда соблюдается, как показывает, например, анализ стенограммы одного селекторного совещания, проведённого одним из руководителей Дирекции управления движением. Характерными стилистическими чертами является: повторение вопросительных предложений, моральное давление на собеседника, отдача указаний в форме требования. При этом в том же Распоряжении указано, что «за неисполнение правил и норм деловой этики следует и взыскание в виде лишения премии, неповышения в должности, принятия иных мер к нарушителю». Расхождения, а в некоторых случаях антагонистически противоречивые положения подтверждаются коэффициентом Лайкерта и частотным контентанализом. Для вычисления коэффициента была применена методика ЛайкертаВернера в видоизмененном виде (добавлена графа «Интерпретация показателя для оценки документов») (таблица 5). Оценить положения нормативно-правовых документов на преобладание авторитарного или либерального стиля управления было предложено десяти респондентам в возрасте от 30 до 55 лет. Наименьшим значением коэффициента Лайкерта (0,4 условных балла) обладает документ Кодекс корпоративного поведения ВСЖД 423/Н 19.11.2009 г 55 Таблица 5 - Показатели оценки текста с помощью коэффициента Лайкерта Колич Интерпретация показателя для оценки Значение показателя ество документов баллов Требование, высказанное в жесткой, Тенденция утверждения своего приказной форме, невыполнение грозит мнения с помощью приказа наложением взыскания, вплоть до 3 или угрозы наказания увольнения. Преобладание глаголов в приказной форме Более умеренная форма – без Авторит Положения, в которых по-прежнему угрозы наказания, однако при арные доминирует приказной тон, но без 2 нежелании выслушивать показат угрозы наказания возражения ели Стилистика написания положений в Наиболее мягкая форма. более доброжелательной форме, с Сопровождается рядом указанием аргументов, но аргументов, создающих 1 невыполнение порицается компанией. впечатление предварительного Сопровождается словами типа учета мнений «необходимость», «преодоление» Ограниченное согласие с пожеланиями и склонностями Либерал сотрудников ьные показат ели Согласие с высказанным мнением собеседника Положения формулируются руководителем с неявно выраженным учётом мнений сотрудников 1 В документах "обратная связь" учитываются его замечания 2 прослеживается от работника, пожелания и Такие положения, как «следует уважительно отзываться о Компании, Восточно-Сибирской железной дороге и их руководителях; если руководитель сделал работнику критическое замечание в присутствии других работников (на совещании, заседании и др.), то даже при наличии у работника обоснованных возражений не рекомендуется вступать в открытую полемику» расценены как оскорбляющие и унижающие работника. Данный текст нарушает не только права работников, но и задевает человеческое достоинство. Однако большинство работников оценивают это положение как этическую норму («мы так раньше работали и будем работать»). О преобладании сильных стенических эмоций свидетельствуют результаты частотного контент-анализа. Резко выраженный вектор «совесть (вина)» говорит о излишней напряженности внутренней среды и завышенном уровне требований к 56 упорядоченности процесса. Подобный процесс выглядит как «превращение человека в робота»24 (рисунок 11). В противовес Кодексу корпоративного поведения ВСЖД 423/Н 19.11.2009 г., наибольшим значением коэффициента Лайкерта (1,7 условных балла) обладает Концепция развития системы внутрикорпоративных компетенций № 406 от 29.12.2012 г. Опрашиваемые «очеловеченные» отметили стилистические доброжелательную обороты, смену резких интонацию, глаголов в повелительном наклонении на "предназначены", "способствовать", "заложить основу". Рисунок 11 - Частотный контент-анализ документа «Кодекс корпоративного поведения ВСЖД 423/Н 19.11.2009 г.» В данном документе акцент делается не на выполнении требовании компании, а на разъяснении таких терминов как «модель компетенций», «корпоративные компетенции «ассессмент-центр», ОАО «корпоративная «РЖД», культура «поведенческий компании» и индикатор», т.д. Также объясняется важность создания и следования основным положениям документа. Описываются трудности, которые могут возникнуть в применении инструмента модели компетенций. В целом документ формирует систему представлений о том, «какие специалисты и руководители нужны холдингу для эффективной текущей 24 Лидин К.Л. Менеджмент персонала. Информационно-эмоциональный подход: учебное пособие. – Иркутск: ИрГУПС, 2013.- с. 39-43. 57 деятельности и успешной реализации стратегических целей»25. Результаты частотного контент-анализа коррелируют со значением коэффициента Лайкерта (рисунок 12). Рисунок 12 - Частотный контент-анализ документа «Концепция развития системы внутрикорпоративных компетенций № 406 от 29.12.2012 г." Стремление к упорядоченности и четкая регламентация соотнесены с вектором «радость-гордость». Эта эмоция высоко ценится массовым сознанием, что не преминули демократичности. отметить респонденты Специфическим оценивая проявлением текст гордости на уровень является корпоративный патриотизм. Остальные документы расположены нами по мере возрастания коэффициента Лайкерта. Значение коэффициента документа «О Кодексе деловой этики №2413р от 11.12.2006 г.» 0.435 у.б. коррелирует с результатами частотного контент-анализа (рисунок 13). 25 Распоряжение от 30 сентября 2011 г. N 2121р «Об утверждении методических рекомендаций по использованию в работе с персоналом модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД" 58 Рисунок 13 - Частотный контент-анализ документа «О Кодексе деловой этики №2413р от 11.12.2006 г.» Однако преобладающий эмоциональный вектор «совесть» соседствует с вектором «интерес», который характеризуется высокой степенью энергичности, активности, готовностью к действиям. Респонденты отмечают нагромождение действий и «навязывание» норм соблюдения деловой этики. Такой стилистический прием как использование глаголов в повелительном наклонении, создает напряженную обстановку во внутренней среде документа. Значение коэффициентов Лайкерта в документах «Лучшие управленческие практики ОАО «РЖД» - «Развивающая обратная связь» (2011 г.) Матрица развивающих действий на основе корпоративных компетенций холдинга «РЖД», Стратегия развития железнодорожного транспорта до 2030 г. (№ 877-р от 17.06.2008 г.), Отчет о реализации мероприятий по управлению основными факторами, влияющими на социально-психологический климат в трудовых коллективах Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» в 1 полугодии 2011 г. , составили соответственно 0,77; 1,1; 0,90 у.б. Стилистика данных документов расценена респондентами как текст с нейтральной эмоциональной окраской. Результаты частотного контент-анализа документов «Лучшие управленческие практики ОАО «РЖД» - «Развивающая обратная связь» (2011 г.) и «Отчет о реализации мероприятий по управлению основными факторами, влияющими на социально-психологический климат в трудовых коллективах 59 Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» в 1 полугодии 2011г.» совпадают по значению оценки эмоционального вектора «совесть» (рисунки 14, 15.) Рисунок 14 - Частотный контент-анализ документа «Лучшие управленческие практики ОАО «РЖД» - «Развивающая обратная связь» (2011 г.) Матрица развивающих действий на основе корпоративных компетенций холдинга «РЖД» Перечисление действий в данных документах ассоциируется с процессом "возбуждения", создается ощущение быстроты сменяемости ситуаций. Процесс реагирования замедляется. Опрашиваемые не могут воспроизвести текст своими словами, объясняя это тем, что предложения «слишком длинные» и смысл теряется уже в середине фразы. Перечисленные новые термины "компетенция", "мотивированность", непонятными. «бренд-политика» по-прежнему остаются новыми и 60 Рисунок 15 - Частотный контент-анализ документа «Отчет о реализации мероприятий по управлению основными факторами» Особый интерес вызывает частотный контент-анализ основополагающего документа реформирования «Стратегия развития железнодорожного транспорта до 2030 г. (№ 877-р от 17.06.2008 г.)» (рисунок 16). Рисунок 16 - Частотный контент-анализ документа «Стратегия развития железнодорожного транспорта до 2030 г. (№ 877-р от 17.06.2008 г.)» Эмоциональный вектор «страх» можно объяснить перечисленными в документе угрозами развитию Холдинга. Так, например, говорится о замедлении темпов роста промышленного производства, о снижении конкурентоспособности железнодорожного транспорта и уходе высокодоходных грузов на другие виды транспорта, об ухудшении демографической ситуации в стране, что приведет к «неизбежной борьбе за квалифицированные кадры» [60]. Страх – депрессивное 61 состояние, беспокойство. Человек в состоянии тревожного невроза выглядит суетливо, совершает множество порывистых бесцельных движений. Следующая группа документов оценена респондентами как наиболее лояльно относящаяся к работникам. Распоряжение от 30 сентября 2011 г. N 2121р «Об утверждении методических рекомендаций по использованию в работе с персоналом модели корпоративных» оценена на 1,4 у.б. Текст по эмоциональной окраске скорее оценивается как нейтральный. Нагромождение новомодных понятий типа "корпоративное единство", "корпоративная культура", "развитие приоритетов" является раздражающим фактором, так как нет объяснений вышеперечисленных терминов (рисунок 17). Рисунок 17 - Частотный контент-анализ документа Распоряжение от 30 сентября 2011 г. N 2121р «Об утверждении методических рекомендаций по использованию в работе с персоналом модели корпоративных компетенций ОАО "РЖД" Остальные документы: Стратегия развития кадрового потенциала № 1819 от 31.08.2009 г., Кодекс деловой этики ОАО «РЖД», Коллективный договор ОАО «Российские железные дороги» на 2014 - 2016 годы были оценены на 1,5 у.б. и отмечены как документы с элементами консультативно-демократического стиля управления. 62 Текст «Стратегия развития кадрового потенциала № 1819 от 31.08.2009 г.» с позитивным восприятием, употребление словосочетаний "постоянных улучшений", "индивидуальное развитие", "высокий уровень мотивации" создают образ социально-ответственной компании. В документе актуализируется роль человеческого капитала как «основного фактора экономического развития. Ключевой становится роль менеджмента холдинга, формирование менеджеров (управленцев) нового типа. Анализ частотного контент-анализа показывает наличие практически равнозначных по своему значению эмоциональных векторов «интерес», «страх», «отвращение» (рис. 18). Эмоция «страх» объясняется описанием кризисных ситуаций 2009 г., которые привели к существенному сокращению объемов перевозок, необходимости оптимизации персонала, приведению его численности в соответствие с объемом перевозок, обусловили сохраняющийся риск роста численности безработных в стране, напряженную ситуацию на рынке труда. Об общем тревожном тренде говорит эмоция «отвращение». Рисунок 18 - Частотный контент-анализ документа «Стратегия развития кадрового потенциала № 1819 от 31.08.2009 г.» В физическом аспекте, в противоположность здоровому ощущению радости-гордости, эмоция отвращения характеризуется болезненными переживаниями. В личностном отношении наблюдается снижение самооценки и склонность к самоунижению. 63 При оценке Кодекса деловой этики ОАО «РЖД» респонденты вспомнили коммунистические лозунги. Так, десять основных этических принципов: работать на совесть, гордиться званием работника ОАО «РЖД», ставить на первое место человека, соблюдать коммерческие интересы ОАО «РЖД», быть лидером, стремиться к новому, воспринимается как нечто необходимое для слаженной работы коллектива в целом. Об этом говорит и контент-анализ, эмоция «интерес» свидетельствует об увлеченности процессом. Развитие и трансформация внутренней среды рассматривается как уникальная возможность ОАО «РЖД» быть причастным к современным мировым стандартам корпоративного управления, а также этическим нормам, принятым в современном российском и мировом деловых сообществах (рисунок 19). Рисунок 19 - Частотный контент-анализ документа «Кодекс деловой этики ОАО «РЖД» Неоднозначно оценивается Коллективный договор ОАО «Российские железные дороги» на 2014 – 2016 гг. Оцененный на 1,5 у.б. по методу ЛайкертаВернера, он согласно частотному контент-анализу (рисунок 20), имеет абсурдный и нелогичный характер. Превалирующие эмоции «страх», «отвращение», «гнев» несопоставимы с идеями «мягкого» влияния на работников. 64 Рисунок 20 - Частотный контент-анализ документа «Коллективный договор ОАО «Российские железные дороги» на 2014 – 2016 гг.» Таким образом, можно сделать следующий вывод. Во всех исследуемых документах превалирует эмоция «совесть». Безусловное выполнение требований нормативно-правовых актов воспринимается работниками как норма. Повелительный тон не допускает несоблюдения основных положений. Частая сменяемость документов мешает адаптации и восприятию основных положений. Руководство ОАО «РЖД» осознаёт необходимость формирования внутри корпорации внутренней среды, соответствующей рыночной экономике. Однако даже внутри самих документов, направленных в целом на это, долгие годы преобладания авторитарного стиля руководства дают о себе знать и проявляются в мышлении самих же руководителей. Теперь политика холдинга сформировала образ руководителя, его деловые и личностные характеристики, но они не совпадают с реальным руководителем на сегодняшний момент. Как отмечают в «Центре мониторинга и оценки молодежной политики на ВСЖД», такие руководители есть, но под действием сложившегося менеджмента, они вынуждены вести себя соответственно обстоятельствам. Возможно, что изменения происходящие сейчас в компании затронут нормативно-правовую базу и поэтому так важно проанализировать и доработать документы на предмет подготовленности внутренней среды к рыночному формированию. 65 2.3 Связь реального стиля руководства, корпоративной культуры и мышления на железнодорожном транспорте с подготовленностью к работе в условиях рыночной конкуренции Понятие внутренней клиентоориентированности связано с корпоративной культурой, традиционным (присущим именно данной организации) стилем общения. Персонал компании относится к клиентам точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам [62]. Культура организации, как уже отмечалось, считается главным фактором ее клиентоориентированности, особенно если она согласована со стратегией. Сегодня результаты работы холдинга напрямую зависят от внутренних клиентов (коллег), от их удовлетворённости и готовности вести бизнес в рыночных условиях. Для оценки уровня внутренней клиентоориентированности были проведены социологические исследования работников железнодорожного транспорта. Цель исследования: выявление факторов, влияющих на заинтересованность работников в достижении целей компании, на удовлетворенность и мотивированность. Программа исследований представлена в Приложении «Программа теоретико-прикладного социологического исследования». В ходе исследований были опрошены работники компании ОАО «РЖД» в количестве 50 человек, в возрасте от 25 до 55 лет, работающие в службе М (грузовой цех), Дирекции управления движением (ДУД), ВС ТЦФТО (ВосточноСибирский территориальный центр фирменного транспортного обслуживания) и принадлежат к различным категориям. (Приложение А). Анкетные данные составлены с помощью ведущего специалиста Центра мониторинга и оценки персонала на ВСЖД В.С. Верхозиной и ведущего психолога того же Центра Е.В. Волохина. В ходе обработки данных и получения данных были использованы следующие статистические методы: факторный анализ, однофакторный дисперсионный анализ, анализ соответствий (таблица сопряженности). 66 Основной гипотезой является следующее: изменение внутренней среды организации посредством изменения стиля управления должно стать ведущим фактором, определяющим стратегию клиентоориентированного подхода [61]. Исследования проводились с помощью прямых наблюдений, проработки документальных источников, опросов, анкетирования и интервьюирования. Факторный анализ используется в психологии при создании многофакторных тестов, а также при систематизации и обобщении комплексных наблюдений. Второй вариант применения факторного анализа – это изучение структуры исследуемого явления. Методика проведения факторного анализа связана с использование программы SSPS. Основные результаты представлены в Приложении В. На первом шаге процедуры факторного анализа происходит стандартизация заданных значений переменных (z-преобразование); затем при помощи стандартизированных значений рассчитывают корреляционные коэффициенты Пирсона между рассматриваемыми переменными. Исходным элементом для дальнейших расчётов является корреляционная матрица. Для построенной корреляционной матрицы определяются так называемые собственные значения и соответствующие им собственные векторы, для определения которых используются оценочные значения диагональных элементов матрицы (так называемые относительные дисперсии простых факторов). Собственные значения сортируются в порядке убывания, для чего обычно отбирается столько факторов, сколько имеется собственных значений, превосходящих по величине единицу. Собственные векторы, соответствующие этим собственным значениям, образуют факторы; элементы собственных векторов получили название факторной нагрузки. Их можно понимать, как коэффициенты корреляции между соответствующими переменными и факторами. Для решения такой задачи определения факторов известны многочисленные методы, наиболее часто употребляемым из которых является метод определения главных факторов (компонентов). 67 Целью опроса № 1 является выявление общей удовлетворенности работой, условиями труда, общего психо-эмоционального состояния работников. В опросе были заданы следующие вопросы, касающиеся общих факторов удовлетворенности работой: 1. Удовлетворены ли Вы своей нынешней работой? 2. С какой самоотдачей Вы работаете? 3. Способствует ли организация вашего труда работу с полной отдачей? 4. Что Вас привлекает в Вашей работе? 5. Что больше всего снижает для вас привлекательность Вашей работы? 6. Собираетесь ли Вы сменить место работы? 7. Вы удовлетворены своей зарплатой? 8. Уровень Вашей зарплаты соответствует объему Вашей работы? 9. Как должна быть построена система материального стимулирования для Вашей категории работников (увеличение должностных окладов, премирование)? 10. Какие формы поощрения следовало использовать чаще? 11. Как бы Вы оценили стиль управления руководителей? 12. Знаете ли Вы, как Ваш труд оценивает Ваш руководитель? 13. Удовлетворены ли Вы условиями труда на данный момент? Абсолютно удовлетворены только 3,8% опрошенных, большая часть респондентов (35,8) ответили «не всегда» (таблица 6). Таблица 6 - Таблица сопряженности «Удовлетворены ли Вы своей нынешней работой?» Валидные Да Скорее да Не всегда Скорее нет Нет Итого Частота 2 15 19 10 4 50 Процент 3,8 28,3 35,8 18,9 7,5 94,3 Валидный процент 4,0 30,0 38,0 20,0 8,0 100,0 Кумулятивный процент 4,0 34,0 72,0 92,0 100,0 На основании результатов было выявлено 16 факторов, влияющих на общую удовлетворенность (таблица 7). 68 Таблица 7 - Основные факторы, влияющие на удовлетворённость работой %, раб 71 № Факторы 9 Корпоративная культура Привязка оплаты труда к результату 29 10 3 Стиль управления 64 11 4 5 Моральная мотивация Атмосфера в коллективе 26 44 12 13 Имидж, престижность компании Стратегия, корпоративные изменения Условия труда Режим труда 35 14 Забота компании о сотруднике 19 17 15 Корпоративный соц. пакет 10 62 16 Соблюдение законодательства 39 №№ Факторы 1 Уровень заработной платы 2 Возможности карьерного роста Возможность пройти бесплатно обучение Содержательный труд 6 7 8 %, раб 20 10 5 50 50 Анализ основных факторов, влияющих на удовлетворенность работников приведен в табличной форме, где построчно указаны вопросы, а в столбце указан % работников. Опрос № 2 проводился с целью выяснения факторов, влияющих на производительность труда и на мотивацию работников. Тому же числу опрашиваемых были предложены следующие основные вопросы: 1. Что оказывает наиболее отрицательный эффект на работу коллектива, мешает работать? 2. Что способствует более интенсивному труду? 3. Как вы оцениваете условия Вашего труда? 4. Как Вы оцениваете риск потерять работу по дисциплинарным основаниям? 5. Выберите основной мотив вашей деятельности? 6. Существуют ли для Вас действенные стимулы для повышения профессионализма, получения новых знаний, развития трудовых навыков? 7. Идете ли Вы на работу с удовольствием? 8. Выделите из предоставленных факторов наиболее привлекательные способы нематериального стимулирования? 69 На вопрос о факторах, способствующих более интенсивному труду, 28% опрашиваемых выбрали материальный фактор (увеличение заработной платы по итогам работы), 18% - сознание значимости выполняемой работы, 17% моральное поощрение, и лишь 5% будут трудиться с удвоенной отдачей из боязни получить выговор за несделанную работу, либо не полностью выполненную. На работу с удовольствием ходят лишь 26%, при этом отмечая, что материальный фактор играет основную роль в системе мотивации. К числу факторов, оказывающих отрицательный эффект на работу коллектива (по степени убывания значимости) были отнесены: недостаточное материальное стимулирование (30%), отсутствие карьерного роста (26%), авторитарный стиль управления (25%), напряженный социально-психологический климат (7,5%), отсутствие общественного признания (5,7%). Фактор «Отсутствие карьерного роста» особо занимал работников, относящихся к группе 25-35 лет. Эта группа работников заинтересована в получении содержательной работы, они мотивируются в 1,5 раза лучше нематериальными факторами. (Например, для 20,8% опрашиваемых важна моральная мотивация, далее по степени убывания значимости следует содержательная работа (18,9%), и отношение руководства (17%), а вот те, кто «пожалел» о сделанном выборе, мотивируются только материальным благополучием, льготами и другими социальными гарантиями (рисунок 21). 70 Отсутствие признания заслуг Отсутствие карьерного роста Напряженный социально-психологический климат в коллективе Авторитарный стиль управления персоналом Недостаточное материальное стимулирование 0 5 10 15 20 Рисунок 21 - Факторы, оказывающие наиболее отрицательный эффект на работу коллектива Все работники считают себя ответственными сотрудниками компании и полагают, что существует риск потерять работу по другим основаниям, чем нарушение дисциплины. При опросе о незаслуженном наказании (по мнению работника), произошло расслоение ответов по возрастному фактору. Работники, отнесенные к группе «молодые специалисты», оказались, в отличие от работников старшего (предпенсионного) возраста, более устойчивы к «незаслуженной» критике, они «пропустят мимо ушей, таких ситуацией может быть много, не стоит обращать на все внимание», а вот люди старой закалки выполняют работу, «выкладываясь», и их страшно обижает негативная оценка. В последнее время на руководящих должностях нередко можно увидеть молодого сотрудника, этому способствует и политика компании. Однако стоит задуматься, а как будет воспринимать работник старшего поколения критику от новоиспеченного руководителя, с большими амбициями и верой в свою правоту (таблица 8). 71 Таблица 8 - Сводная таблица Возраст Место работы ДЦФТО ДУД Грузовая и коммерческая работа Итого 25-35 35-45 45-55 Получение прибыли 2 2 2 6 Содержательная работа 3 0 0 3 Престижность работы в компании ОАО "РЖД 1 3 0 4 Социальный пакет 0 2 2 4 Итого: 6 7 4 17 Получение прибыли 4 3 0 7 Узкая специализация, вряд ли найду применение в другой области 2 7 1 11 Социальный пакет 1 0 3 3 Итого: 7 10 4 21 Содержательная работа 0 1 1 2 Узкая специализация, вряд ли найду применение в другой области 0 4 2 6 Социальный пакет 4 0 0 4 Итого: 4 5 3 12 Целью опроса №3 «Руководитель и подчиненный» стало выяснение методов и стиля управления на железнодорожном транспорте. На основании опроса были выделены несколько характерных черт руководителя нового времени. На одном из собраний бывшему начальнику Иркутского отделения Семенову А. В. был задан вопрос относительно того, как он оценивает стиль управления и организацию на железнодорожном транспорте, на что он ответил: «Административно-командная система управления». При этом стоит сделать акцент на то, что процесс реформирования уже начался и, следовательно, был взят курс на новые методы управления. В опросе для подчинённых были предложены следующие вопросы: 1. Что в первую очередь влияет на степень Вашей удовлетворенности работой? 72 2. Удовлетворены ли Вы психологическим климатом на работе? 3. Бывают ли у Вас конфликты с руководством? 4. Как Вы считаете, какая наиболее частая или типичная причина конфликта? 5. Как лучше всего охарактеризовать уровень управления (руководства) в Вашем коллективе? Оцените непосредственно своего руководителя. 6. Подчеркните личностные качества руководителя, особо ценные для Вас: 7. В какой форме Вам дает задание руководитель. 8. Выберите способ воздействия, которое чаще всего применяет Ваш непосредственный руководитель в процессе работы. Итоги оказались следующими: большинство работников (70%) отмечают размер заработной платы, далее следует отношение руководства (13%), лишь для 3% важно содержание труда, интерес к работе. Одной из наиболее важных причин конфликта стало некорректное поведение руководителя (34%), равнодушие к проблемам работника (16%) и плохая организация труда (16%). Все работники считают наказания ненужными, так как они приводят лишь к озлоблению и к потере интереса к своей работе. «Если постоянно бить по рукам, то руки начинают дрожать» - вот основной тезис работников. В 50 случаях из 100 работники получают задание в приказном порядке, при этом основной способ воздействия – это требование. Следует отметить категорию выборки «Место работы», в нашем случае 43% опрашиваемых работают в такой структуре как Дирекция управления движениям ВСЖД с очень специфичным менеджментом управления военного образца. Соответственно, и стиль управления 18 человек отметили как эксплуататорско-авторитарный. Интересен тот факт, что в смежной структуре «Дорожный центр фирменного транспортного обслуживания ВС ТЦФТО» стиль управления оценивается на порядок выше (таблица 9). 73 Таблица 9 - Таблица сопряженности «Стиль управления в Вашем коллективе» Таблица сопряженности Стиль управления в Вашем коллективе * место работы Стили управления Место работы ДУД ДЦФТО Стиль управления Вашем коллективе в Эксплуататорскоавторитарный Благосклонноавторитарный Консультативнодемократический Основанный на участии Итого Грузовая и Итого коммерческа я работа 0 18 2 20 6 3 8 17 8 0 2 10 3 0 0 3 17 21 12 50 Анализируя вопрос о том, какой руководитель требуется в данный момент для производства, мнения разделились поровну: одна половина опрошенных считает, что в данный момент необходим руководитель-лидер (человек, на которого можно равняться и подражать), а другая половина ратует за руководителя-плановика (так как умение грамотно спланировать работу первоочередная задача руководителя). Для руководителя были предложены следующие вопросы: 1. Ваш «идеальный» подчиненный? 2. Вы поняли, что незаслуженно наказали своего подчиненного, Ваши действия? 3. Считаете ли Вы ваш коллектив сплоченным? 4. Выделите наиболее подходящий для Вашего коллектива тип отношений между работниками 5. Как Вы оцениваете психологический климат в вашем подразделении? Большинство руководителей считают наилучшим такой тип работника, как «Исполнитель», объясняя такой выбор тем, что объем работы постоянно растет и нет времени на «лишние разговоры и дискуссии» (таблица 10). 74 Таблица 10 - Итоговая таблица ответов руководителей об «идеальном» подчиненном Ваш идеальный подчиненн ый Виды подчиненных 25-35 35-45 45-55 Исполнительный Дисциплинированный Адекватно воспринимающий критику Не сомневающийся в правильности данных поручений Компетентный Итого 3 0 0 7 1 1 2 0 0 Общее количест во 12 1 1 0 1 1 2 1 4 3 13 0 3 4 20 Требует особого внимание в системе управления молодой руководитель. Не секрет, что компания ОАО РЖД способствует появлению и созданию нового имиджа руководителя. Опрос проводился как с молодыми руководителями, так и с руководителями зрелых лет. В итоге было выяснено: что молодой руководитель при незаслуженном наказании своего рабочего промолчит, но в дальнейшем постарается избежать подобных казусов, а вот руководитель средних лет никак не поступит, считая, что профилактика не повредит, а вот признавать свою ошибку руководитель не может – это повредит его профессиональной репутации. Так как железнодорожный транспорт непосредственно связан с безопасностью движения, то и «разводить» демократию опасное занятие, так считает большинство зрелых руководителей. Молодые руководители, не имея достаточного опыта руководства, стараются брать пример с более опытных коллег и только придя на должность пытаются изменить порядок. Берутся за дело с энтузиазмом, который через некоторое время все равно сходит на нет, так как инакомыслие считается непозволительной роскошью. Очень часто упоминается то время, когда железная дорога относилась к оборонительным системам страны и в ней поддерживался военный порядок. В опросе № 4 исследовались причины увольнения из компании. Сотрудникам, решившим уйти из компании (20 человек в возрасте от 35 до 45лет) были предложены следующие вопросы: 75 1. Выберите в числе причин, побудивших Вас принять решение об увольнении (до трех основных, в порядке их значимости для Вас). 2. При каких условиях Вы бы вернулись в компанию? Следует отметить, что причина увольнения может быть и вынужденного характера, например, связанная с переездом, либо переходом в другую смежную структуру и т.д. Из 20 опрошенных 43,5% уволились по вынужденным причинам. 44 % уволившиеся относятся к категории работников 25-35 лет, а это уже тревожный показатель отсутствия привлечения молодых перспективных специалистов. Из 20 человек 8 человек не устраивала заработная плата, 6 человек решили уйти из компании по причине отрицательного психологического климата (невозможность работать под тотальным контролем, чрезмерная жесткость в принятии решений, отсутствие заботы о людях), остальные перечислили следующие ответы (по степени значимости) - неудовлетворенность характером работы (чрезмерная нагрузка, постоянные стрессы), недостаточность условий для профессионального роста (рисунок 22). Значительная удаленность от места Не устраивает режим работы Зарплата не эквивалентна выполняемой работе Нет перспективы карьерного роста Отсутствие заботы о людях Принятие решения без участия работников Плохие отношения с руководителем 0 5 Процент 10 15 20 25 30 35 40 Частота Рисунок 22 - Наиболее важные факторы, повлиявшие на решение об увольнении 76 Большинство опрошенных нашли альтернативу в коммерческих транспортных компаниях. На вопрос, при каком бы условии они вернулись в компанию, 47,8% указали увеличение заработной платы, 43,5 % изменение стиля руководства, 17,4 реальные перспективы карьерного роста. Согласно методике проведения факторного анализа, на основании матрицы корреляций (в приложении), была получена полная объясненная дисперсия с наибольшими значениями факторов (первичная статистика) (таблица 11). Таблица 11- Факторные нагрузки Компоне нта 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Полная объясненная дисперсия Суммы квадратов нагрузок Начальные собственные значения извлечения % % Кумулятивн дисперс Кумулятив Итого дисперсии ый % Итого ии ный % 3,38 24,17 24,17 3,38 24,17 24,17 2,90 20,71 44,88 2,90 20,71 44,88 2,73 19,47 64,36 2,73 19,47 64,36 2,40 17,11 81,47 2,40 17,11 81,47 0,74 5,32 86,78 0,70 5,01 91,79 0,61 4,33 96,12 0,29 2,06 98,18 0,16 1,15 99,33 0,09 0,67 100,00 0,00 0,00 100,00 0,00 0,00 100,00 0,00 0,00 100,00 0,00 0,00 100,00 По таблице можно увидеть, что четыре собственных фактора имеют значения, превосходящие единицу. Следовательно, для анализа отобрано только четыре фактора. Первый фактор объясняет 24,17 % суммарной дисперсии, второй фактор 20,71%, третий фактор 19,47% и четвертый фактор 17,11%. Далее приводится повёрнутая матрица (таблица 12). 77 Таблица 12 - Матрица компонентов 1 -0,427 Компоненты 2 3 -0,027 0,585 4 0,527 0,564 0,483 0,533 -0,132 Собираетесь ли Вы сменить место работы Какие формы поощрения следовало использовать чаще 0,136 -0,333 -0,643 0,453 0,528 -0,508 -0,106 -0,416 Как бы Вы оценили стиль управления Ваших руководителей Знаете ли Вы как Ваш труд оценивает руководитель Какой фактор снижает заинтересованность в Вашей работе 0,527 -0,633 -0,127 0,069 -0,500 0,353 0,593 -0,225 0,739 0,018 -0,177 -0,092 Пол Возраст Место работы 0,673 0,401 -0,257 0,345 0,623 0,118 0,107 0,080 -0,383 0,366 0,156 0,833 Удовлетворены ли Вы своей нынешней работой Что особенно привлекает Вас в Вашей работе Факторные нагрузки следует понимать, как корреляционные коэффициенты между переменными и факторами. Так переменная «Удовлетворены ли Вы своей нынешней работой» сильнее всего коррелирует с фактором 3, а именно, величина корреляции составляет 0,585, переменная «Что особенно привлекает Вас в Вашей работе» сильнее всего коррелирует с фактором 1 (0,564), переменная же «Какие формы поощрения следовало использовать чаще» коррелирует сильнее всего с фактором 2 (0,453) и т.д. На основании полученных социологических результатов построена итоговая причинно-следственная диаграмма (рисунок 23), согласно которой отобраны четыре фактора, влияющих на становление рыночного мышления у работников железнодорожного транспорта. 78 79 Анализируя итоговые значения всех четырех опросов, приходим к выводу об отсутствии рыночного мышления работника. Внедрение рыночных принципов во внутреннюю среду нереально на сегодняшний день по одной простой причине – они не знают, что это такое и для чего это нужно. Как высказался один руководитель, «…у нас есть план, и есть показатели, моя работа заключается в выполнении этих показателей». Нужно менять не только отношение работников к выполняемой работе, но и отношение самих руководителей к их подчиненным. Как показывает анкетирование - 40% работников признают наличие жесткого авторитарного стиля управления. Его характерные черты, описанные выше, полностью совпадают с полученным результатом анализа анкетных данных в ходе социологического исследования (причинно-следственная диаграмма). Для полного описания рыночного мышления работников произведен расчет общего индекса удовлетворенности. Индекс удовлетворенности показывает насколько работники удовлетворены трудом. Рассчитывается по специальной формуле как средний показатель удовлетворенности всех опрошенных. Максимально возможный индекс – 100% - когда все работники полностью удовлетворены всеми факторами трудовой жизни. Итоговые значения приведены в таблице 13. Общая удовлетворенность по сравнению с 2013 г. упала незначительно, однако по некоторым пунктам имеются разительные отличия. По отношению к значению удовлетворенности по сети, ВСЖД имеет более низкий показатель. (Индекс общей удовлетворенности по сети ОАО «РЖД» составляет 61,26). Снижение удовлетворенности произошло по пунктам: атмосфера в коллективе (-14, 76), корпоративная культура в компании (-15,25), отношение руководства и стиль управления (-9,15). 80 Таблица 13 - Общая удовлетворенность работников Факторы удовлетворенности трудовой жизнью Удовлет воренность по ВСЖД 2012 г., индекс Удовлет воренность по ВСЖД 2013 г., индекс Удовлетво ренность по ВСЖД 2014 г., индекс Условия труда (оснащенность рабочего места всем необходимым; организация труда; температурный режим, освещение и т.д.) 61,51 61,02 66,67 2 Режим труда, график работы 59,21 57,21 60,34 3 Содержание труда, сама работа 63,14 66,12 64,37 4 Уровень заработной платы 48,87 45,15 51,72 5 Зависимость оплаты труда от результатов работы (справедливость формирования заработной платы) 48 46 40,23 50,12 51,12 50,57 72,06 76,2 74,71 68 57,19 64,37 66,36 65 73,56 № 6 7 8 9 Признание заслуг, устные и письменные благодарности, грамоты и благодарственные письма, доски почета, заметки в корпоративных изданиях и пр. Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством (отпуска, больничные, страховки, компенсации за особые условия труда и т.д.) Забота компании о сотруднике (льготы за условия труда, материальная помощь при необходимости и т.д Возможность пользоваться объектами социальной сферы компании 10 Отношение руководства и стиль управления 59,81 47,08 37,93 11 12 Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами Возможность карьерного роста Возможность пройти обучение внутри компании и в учебных заведениях, в том числе за счет компании 73,09 56,67 79,13 53,12 64,37 49,43 65,17 71,13 73,45 Престижность работы в компании, ее имидж 68,81 64 66,67 55,73 53,68 43,43 49,26 42,48 39,08 59,8 58,43 57,56 13 14 15 16 Корпоративная культура в компании (традиции, ценности, скорость и процедуры принятия решений, доступность необходимой информации и т.д.) Новая политика (кадровая, научно-техническая, управление качеством, в области системы управления холдингом и др.) Общая удовлетворённость 81 Однако, в связи с началом экономического кризиса в стране (конец 2014 г.), удовлетворенность работников повысилась по таким показателям как: возможность пользоваться объектами социальной сферы компании (+8,56), забота компании о сотруднике (льготы за условия труда, материальная помощь при необходимости (+7,18) и оплата труда (+6,57). Также копания ОАО «РЖД» проиндексировала заработную плату с 01.10.2014 г. на 2, 63% согласно Коллективному договору26. Однако, общий индекс удовлетворенности незначительно, но снизился (-0,83). Проблемы мотивации работников остаются и по сей день наиболее актуальными независимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельно взятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четко разработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности и особенно в области внедрения в производство инновационных процессов, мероприятий научно- технического прогресса [62]. Чтобы данное утверждение не казалось бездоказательным, следует рассмотреть некоторые результаты социологических исследований по оценке эффективности функционирующих мотивационных систем на железнодорожном транспорте. Из 57 опрошенных на вопрос об основном мотиве деятельности, более половины ответили «мне важно материальное благополучие, буду стремиться к материальной стабильности». Такой фактор, как «обеспечение стабильного дохода сотрудников компании», то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне удерживает 85% опрашиваемых от увольнения. Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы и системы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительные виды доплат. Однако не все способы экономического 26 Распоряжение № ВСЖД-794/р «Об индексации заработной платы работников Восточно-Сибирской железной дороги-филиала ОАО «РЖД» от 26.10.2014 г. 82 поощрения могут оказать мотивационное воздействие на сотрудников. Так, например, для 20% опрашиваемых наибольшей привлекательностью среди нематериальных форм стимулирования, является улучшение психологического климата в среде коммуникационного взаимодействия с руководящим персоналом, установление равноправных, уважительных взаимоотношений. 85% опрашиваемых в вопросе «Что больше всего снижает для вас привлекательность Вашей работы» выделили следующие ответы в порядке убывания значимости: неудовлетворенность уровнем зарплаты, наличие постоянного контроля по мелочам, отсутствие оценки труда со стороны руководителя, несамостоятельность в работе. Сопоставляя итоговые данные, приходим к выводу, что основным стимулом трудиться для работников компании ОАО «РЖД» является материальный фактор, а вот из нематериальных факторов наибольший вес занимает изменение структуры управления персоналом. Поэтому так важен в переход на новый уровень менеджмента организации, а именно развитие сотрудничества и партнерства. Результаты проведенного анкетирования сотрудников инновационных организаций показали, что их потребности позиционируются, как минимум, на четвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А. Маслоу, а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация). Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворить например, путем проведения соответствующего сотрудниками инновационных ряда организационных перераспределения организаций мероприятий, полномочий рамках между матричной, дивизиональной или сетевой структуры, использования японского опыта “кружков качества”, открытости и гласности принятия решений и т.д. Однако согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволит достичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребности низших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровень материального вознаграждения должен полностью покрывать 83 социальные и физиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности. Опрашиваемые не ставили фактор «психологическая атмосфера» в число наиболее важных критериев (лишь для 27% «хороший» коллектив является привлекательным фактором в работе). Зато большинство опрашиваемых (63%) видят причину конфликтов в неэффективном руководстве, в низком профессиональном уровне некоторых сотрудников, в психологической несовместимости членов коллектива. Очень важен вопрос анализа стиля руководства в организации ОАО «РЖД». Работники Дирекции управления движением ВСЖД признают тот факт, что, несмотря на новые принципы управления мало что изменилось. Особенности сегодняшней системы управления - жёсткость в принятии карательных мер, отрицательное отношение к выражению собственного мнения, строгое требование выполнять любые приказы без обсуждения, поиск чьей-то личной вины при любом чрезвычайном происшествии, некорректное обращение руководителей с подчинёнными, несправедливая оценка трудовых результатов. Это отчасти можно объяснить тем, что десятилетия милитаризации всей общественной жизни и сознания выработали у нас в стране взгляд на многие сферы деятельности как на филиалы армии (вспомним популярную довоенную песню, где даже футбольному вратарю советовали представить, что за его спиной «полоса пограничная идёт»). Понятно, что железнодорожники привыкли чувствовать себя почти военными. А те области управления транспортом, которые не выглядели военизированными (например, так называемая грузовая и коммерческая работа), представлялись как нечто второстепенное, не определяющее. Но теперь ОАО «РЖД» – это, по определению, хозяйственная организация. Как у любого другого акционерного общества, её задача – получение прибыли. Сегодня именно хозяйственная деятельность первична, а организация движения – это средство её обеспечения, а не самоцель. В.Г. Галабурда – крупнейший российский специалист по железнодорожному 84 маркетингу – отмечал, что если в плановой экономике транспорт занимался перевозкой грузов, то в рыночной – доставкой27. Это глубоко маркетинговая мысль: железная дорога существует не сама для себя, а для обслуживания клиентов-грузоотправителей. В эту деятельность вписывается и организация движения поездов, оставаясь деятельностью неконкурентной и требующей высокой оперативности, дисциплины и т.д. А вот творческое отношение к работе здесь очень даже уместно и не противоречит названным особенностям. Такое смещение акцентов не может не сказаться на отношении к военизации, и как следствие – к стилю руководства. Что же касается военной сферы, то, быть может, именно иррациональность статистического отношения к смерти делает её пригодной для авторитарного стиля руководства, а не необходимость оперативного принятия решений и дисциплины. Что представляется самым ненормальным в современной (сложившейся) системе, это отношение к наказаниям. Беседуя с различными менеджерами среднего звена, мы пришли к выводу, что большинство из них не может вообразить чрезвычайное происшествие без поисков персонально виноватого и наказания. Если спросить, каковы были причины конкретного решения, которое включало наказание и ничего больше, или насколько полезный такая мера была, они обычно восклицают возмущённо: вы что, думаете, что ЧП должно остаться безнаказанным? Конечно, часто наказание необходимо. Но это не должно быть первоочередной, приоритетной мерой. Разработаны инструменты, которые позволяют анализировать любую нежелательную ситуацию, находить истинные причины, какими бы сложными они ни были, и затем принимать меры, чтобы улучшить ситуацию – возможно, в некоторых случаях, включая персональное наказание [62]. Подводя итоги работы за 2009 г., А.И. Гурьев говорит об отсутствии клиентоориентированного сервиса на железнодорожном транспорте, несмотря на то что третий этап реформирования подходит к концу. «Нельзя сказать, что 27 Абрамов А. П., Галабурда В. Г., Иванова Е. А. Маркетинг на транспорте. / Под общей редакцией д-ра экон. наук, проф. В. Г. Галабурды: Учебник для вузов. - М.: Желдориздат, 2001. - 329 с. 85 конец года дал какой-то особый заряд бодрости и оптимизма на ближайшую перспективу»28. Об этом же говорит анализ социологических опросов и за 2014 г. Социологические исследования показывают, что отсутствие должного внимания к человеку чревато последствиями. Постоянная угнетенность и боязнь потерять работу – одна из основных причин браков на дороге. Мотивация большинства работников (64%) - материальные блага и оставшиеся на сегодняшний день льготы работникам железнодорожного транспорта, а это в период кризиса не самый лучший способ влияния на производительность труда. С этим же связана и более глобальная тема - отсутствие должного внимания к корпоративной культуре, ее планомерной разработке и внедрению, а также к организации продуманного обучения персонала, мотивации и процесса "вхождения в коллектив". На ВСЖД издан приказ № 423/Н за подписью начальника ВСЖД А.А. Краснощек от 19.11.2009 «О кодексе корпоративного поведения работников Восточно-Сибирской железной дороги», где ужесточаются требования не только к нормам поведения, но и личным качествам работника. На данный момент, зависимость стиля управления от рыночного мышления можно показать и с точки зрения экономических показателей. Возможно, этим и объясняется резкое увеличение порожнего пробега начиная с 2009 г. с 38,8% до 41,4%, а это крайне тревожный симптом. В статье «Не безболезненно, но убыточно» А. И. Гурьев комментирует эту проблему так: «… Российские железные дороги еще только начинают работать не сами на себя, в соответствии со своими внутренними понятиями о качестве планирования и регулировки вагонопотоков, а на потребителя, которому до этих научно-технических достижений бывшего МПС дела никакого нет, а нужен просто клиентоориентированный сервис, который до сегодняшнего дня напрочь отсутствует». 28 Гурьев А.И. От антикризисных мер к экономическому росту // РЖД-Партнер№3(175) февраль 2010г. 86 3 КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТЬ И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА 3.1 Влияние внутренней клиентоориентированности на систему взаимоотношений с конечным потребителем В результате коренных изменений в системе менеджмента компании ОАО «РЖД», особо актуализируется проблема отсутствия клиентоориентированного подхода. Предпосылки создания и реализации клиентооринтированных подходов были рассмотрены выше. Мы остановимся на рассмотрении взаимосвязи между состоянием внутренней среды организации и отношением к внешнему клиенту [61]. В период позиционирует реформирования себя как и компания, после, компания способная ОАО удовлетворить «РЖД» самый взыскательный вкус, вне зависимости от вида клиента и сложности его запроса. Оказание качественной и недорогой услуги - основной лозунг. Новый формат работы был прописан в Концепции развития системы внутрикорпоративных компетенций № 406 от 29.12.2012 г.29 Изменился внешний вид, ребрендинг коснулся логотипа, цветовой схемы оформления зданий, подвижного состава, корпоративной формы одежды. По словам президента В.И. Якунина данная мера должна способствовать формированию имиджа надежной, привлекательной и дружественной компании. Основная цель – стать более конкурентоспособной и клиентоориентированной для получения прибыли и занять ведущее положение на рынке предоставления транспортных услуг. Изменения коснулись внешних атрибутов компании, но изменилась ли внутренняя среды в разрезе вновь созданных компетенций? Небольшой социологический опрос (20 человек в возрасте от 25 до 45 лет), целью которого стало выявление основных образов при упоминании о 29 Концепция развития системы внутрикорпоративных компетенций № 406 от 29.12.2012 г. 87 компании ОАО «РЖД» показал, что имидж компании ОАО «РЖД» широко и достаточно качественно разрекламирован. Каждый из опрошенных легко узнал логотип и бренд компании. Репутацию компании могут характеризовать следующие определения: «мощная», «глобальная», «дорогая», а на ассоциативном уровне отождествляют все с той же полувоенной системой приказного порядка. Легче всего компетенции изменить включают внешний в формат, себя однако глубокую корпоративные трансформацию психоэмоционального восприятия персонала. Как работать во вновь созданных условиях, каких норм и правил поведения следует придерживаться, какие ценности формируются у обновленной компании ОАО «РЖД» - эти и многие другие вопросы задавались на совещаниях, «круглых столах», конференциях, посвященных развитию корпоративной культуры. Следующий вопрос, требующий разъяснения – влияет ли внутренняя клиентоориентированность персонала Возможна клиентоориентированность ли внешняя на удовлетворение без потребителя. внутренней? Теоретически вполне можно обосновать следующий ответ: внутренняя удовлетворенность не может не создавать положительно настроенного клиента. Нередко встречается мнение, что эффективный бизнес делают не компании, а люди, работающие в ней. Внутренняя клиентоориентированность формирует амбициозные задатки в работнике, ощущение причастности и вовлеченности в жизнь компании делает их ответственными за свою деятельность. Нередко встречается такая ситуация - с внешним клиентом работник держит себя в руках, улыбается и корректно делает замечания (конечно, если они имеются), но стоит ему соприкоснуться со своими коллегами (а их мы называем внутренними клиентами), как вполне естественным явлением считается фамильярность, грубость, невыполнение должностных обязанностей. «Это рабочая обстановка», - так объясняют многие нарушение происходящие вовне. 88 А может ли компания, имея слабую внутреннюю клиентоориентированность, удовлетворять запросы внешних покупателей? Для практического исследования зависимости удовлетворенности клиента от внутренней клиентоориентированности сотрудника воспользуемся методами теории массового обслуживания. Целью исследования теории массового обслуживания является адекватный выбор структуры системы обслуживания и процесса на основе изучения потока требований на обслуживание, поступающих в систему30. Системы массового обслуживания могут иметь один или несколько каналов обслуживания и могут иметь неограниченную или ограниченную очередь заявок на обслуживание, не иметь очереди (системы с отказами). Заявки на обслуживание возникают в случайные моменты времени и с вероятностной частотой. Системы массового обслуживания характеризуются следующими показателями эффективности: среднее число занятых каналов, абсолютная пропускная способность, относительная пропускная способность, вероятность отказа. Моделирование системы массового обслуживания можно применить для нахождения эффективных вариантов организации потока заявок и предполагает следующие исходные данные: основные параметры внутренней среды, такие как интенсивность потока заявок, количество каналов обслуживания, интенсивность обслуживания и объем очереди. Смоделируем ситуацию на примере, взятом из реальной практики. Клиент N диспетчеризации обратился к диспетчеру Восточно-Сибирского отдела коммерческой территориального центра фирменного транспортного обслуживания для получения информации о подходе вагонов на погрузочные места и для подачи заявки на погрузку на следующий месяц. Стоит отметить, что данный клиент предъявляет 30 Ивченко Г.И., Каштанов В.А., Коваленко И.Н. Теория массового обслуживания / Рецензенты: кафедра математической статистики, теории надёжности и массового обслуживания факультета прикладной математики — процессов управления ЛГУ им. А.А. Жданова и д.т. н., профессор Р.Я. Судаков. — Учебное пособие для вузов. — М.: Высшая школа, 1982. — 256 с. 89 следующие требования к услуге: вагоны должны быть поданы точно по графику, в полном заявленном объеме. Диспетчер выяснил причину такого запроса. Оказалось, что вагоны назначением на станции, осуществляющие перевалку грузов на другие виды транспорта (например, станция Лена), должны оформляться день в день. В противном случае, вагоны могут не оформиться в системе ЭТРАН, и клиент понесет огромные убытки. Стоит отметить, что данный клиент осуществляет перевозку также и автомобильным транспортом и является одним из ключевых клиентов компании ОАО «РЖД». Диспетчер обратился в Дирекцию Управления Движением, а именно к поездному диспетчеру, далее ДНЦ участка за разъяснением ситуации. Однако, сославшись на занятость, ДНЦ дал информацию в неполном объеме. Низкая внутрикоммуникационная связь стала причиной неправильного расчета подвода вагонов. Клиент уменьшил объемы погрузочных ресурсов на следующий период. Постановка задачи – оценка влияния внутренней клиентоориентированности на удовлетворенность клиента. Используя систему массового обслуживания, введем следующие обозначения: n-канальная система массового обслуживания с отказом (задача Эрланга). Основные параметры – число каналов n, интенсивность потока (далее будет применен показатель частота бифуркационного потока как характеристика внутренней среды) С, интенсивность обслуживания h. Мы посчитали возможным изменить систему массового обслуживания в зависимости от состояний внутри системы, а именно расположить значения свободности/занятости каналов в соответствии с уровнями турбулентности: B0 – все каналы свободны (ноль заявок в системе), соответствует значению монотонной турбулентности (С ≤ 1); B1 – один канал занят, остальные свободны (одна заявка в системе), соответствует значению растущей турбулентности (1<С<2); 90 B2 – два канала заняты, остальные свободны, соответствует значению меняющейся турбулентности (3 <С <5); B3 - три канала заняты, соответствует значению прерывистой турбулентности (5 <С <7); Bn – все каналы n заняты, соответствует значению значительной турбулентности (С ≥ 7). Напомним, что турбулентность внутренней среды характеризуется частотой бифуркационного потока. Тогда граф состояний будет выглядеть следующим образом (рисунок 24): Рисунок 24 - Граф состояния системы Показатели эффективности системы: абсолютная пропускная способность (А), вероятность отказа Ротк, вероятность обслуживания Робс, вероятность простоя канала обслуживания P0. Тогда задача будет выглядеть следующим образом. В зависимости от состояния внутренней среды (от турбулентности), ДНЦ отвечает или не отвечает на запросы внутреннего клиента, в данном случае это диспетчер коммерческой диспетчеризации, который взаимодействует с внешним клиентом. Предположим, что ДНЦ занят и запрос не был удовлетворен. Число таких запросов равно 10 (см.гл.1.п.4 карта рабочего времени ДНЦ), среднее время, которое требуется ДНЦ на обслуживание одного запроса составляет 2,5 мин. Нам необходимо определить вероятность того, что заявка (в нашем случае запрос) останется необслуженной. Данные вычислений сведем в таблицу 14. 91 Таблица 14 - Расчет основных показателей в системе массового обслуживания для ДНЦ (1 работник) Формулы для расчета данных, [27] Данные Показатель С (интенсивность потока) - 0,16 Вероятность простоя каналов обслуживания (P0) h (интенсивность обслуживания) - 0,4 Вероятность отказа в обслуживании (Ротк) tобс = 2,5 мин Вероятность обслуживания (Робс) p (вероятность поступления запроса) 0,4 Абсолютная пропускная способность (А) Значение p0= 0,71 1,42 Pотк= Робс= 1 - Pотк отсутствует значение отсутствует значение А=С* Робс Вероятность того, что запрос останется необслуженным, составляет величину свыше 100%. Другими словами, состояние внутренней среды не предполагает наличие внутренней, а в нашем случае и внешней клиентоориентированности. Уместен вопрос: если частоту бифуркационного потока оставить неизменной, но изменить организационную расстановку сил, например, добавить еще одного диспетчера, изменится ли вероятность отказа в обслуживании? Исходные данные трансформируются, так, например, среднее время, которое необходимо ДНЦ на обслуживание одного запроса, увеличим в два раза, так как нагрузка распределилась при добавлении еще одного работника поровну. (таблица 15). Таблица 15 - Расчет основных показателей в системе массового обслуживания для ДНЦ (2 работника) Данные Показатель С (интенсивность потока) Вероятность простоя - 0,16 каналов обслуживания (P0) h (интенсивность обслуживания) - 0,4 tобс = 5 мин p (вероятность поступления запроса) 0,8 Вероятность отказа в обслуживании (Ротк) Вероятность обслуживания (Робс) Абсолютная пропускная способность (А) Формулы для расчета данных p0= Значение 0,47 Pотк= Робс= 1 - Pотк А=С* Робс 0,94 0,06 0,01 92 Итак, несмотря на то что добавился еще один работник, вероятность оставления запроса без внимания составляет 94%, и хотя этот процент достаточно высок, он значительно меньше, чем в предыдущем случае, где реализации принципов клиентоориентированности невозможна в силу неподготовленности и высокого значения турбулентности внутренней среды. Теперь рассмотрим вариант с пониженным уровнем турбулентности (см. гл.1.п.4). Предположим, что запрос поступает руководителю 1 раз в час и уровень его турбулентности находится между «растущей» и «меняющейся». Как было сказано выше, издержки клиентоориентированного подхода для руководителя будут заметно меньше, чем для работника низового звена. Руководитель находится в менее турбулентной среде, ему реже приходится делать выбор между различными вариантами и у него больше времени на обдумывание каждого решения. Следовательно, показатели изменятся следующим образом (таблица 16). Таблица 16 - Расчет основных показателей в системе массового обслуживания для руководителя Данные Показатель С (интенсивность потока) - 0,016 Вероятность простоя каналов обслуживания (P0) h (интенсивность обслуживания) - 0,07 Вероятность отказа в обслуживании (Ротк) tобс = 14,4 мин Вероятность обслуживания (Робс) p (вероятность поступления запроса) - 0,228 Абсолютная пропускная способность (А) Формулы для расчета данных p0= Pотк= Значение 0,814 0,186 Робс= 1 - Pотк 0,81 А=С* Робс 0,013 В данном случае вероятность отказа составит 18%. И имеет смысл говорить о принципах и подходах к клиентоориентированности. Тем более что руководитель является представителем и лицом компании. От его действий зависит имидж и деловая репутация компании. 93 Таким образом: 1. Как показывают исследования, удовлетворенность клиента, а следовательно, и эффективная работа организации в целом, зависит от внутренней клиентоориентированности. Правильная расстановка персонала, распределение обязанностей, корректное планирование рабочего дня – основа для эффективной организации трудового процесса. Растущие нагрузки должны быть распределены более равномерно и компенсированы адекватными стимулами – иначе клиентоориентированность останется всего лишь лозунгом. 2. С помощью измененного метода массового обслуживания были рассчитаны вероятности «потери» клиента. В первых двух случаях вероятность отказа обслуживания составила свыше 100% и 94%. Слабая внутренняя клиентоориентированность повлияла на решение клиента о снижении заявляемых объемов. Не стоит забывать, что недовольный клиент (их иногда называют детракторы) это не только потеря доходности, но и репутационные риски. Внешний потребитель гораздо чаще ругает компанию, нежели хвалит. В противовес ему, промоутеры (лояльно настроенные клиенты) готовы идти на многие издержки, в том числе и финансовые, если система взаимоотношений налажена и устраивает обе стороны. Напомним, что стратегия клиентоориентированного подхода заключается в том, чтобы предложить именно те услуги, которые необходимы клиенту, «навязывание» иных услуг несет раздражающий фактор и негативные эмоции. 3. Клиентоориентированность начинается внутри компании, а именно с руководящего персонала. Исследуя состояние внутренней среды последнего, можно сделать вывод о высокой вероятности обслуживания (81%). Внедрение новых стандартов работы должны начинаться именно с топ-менеджеров. 4. Необходимо налаживание и совершенствование коммуникативных связей. Клиент должен знать, кто отвечает за работу с ним, кто несет ответственность за качество предоставляемых услуг. Создание обратной связи поможет ликвидировать неконструктивную критику в адрес ОАО «РЖД», а 94 также оперативно работать над устранением замечаний. «Сарафанное радио» создаст благоприятный имидж у потенциальных клиентов. Стоит отметить, что на сегодняшний день для создания имиджа клиентоориентированной ребрендинг, проводит компании работу с ОАО «РЖД», персоналом. помимо Создан внешнего Корпоративный университет, где проводится обучение по нескольким направлениям в зависимости от категории обучающегося. Однако главный целевой сегмент «потребители транспортных услуг» (несмотря на проводимую политику) охвачен слабо. Только целенаправленная работа со всеми группами общественности позволит обеспечить эффективное взаимодействие всех структурных элементов имиджа и создать целостный положительный образ компании, ведь, в конечном счете, цель управления предприятия — повышение конкурентоспособности товара. 3.2 Анализ удовлетворённости клиентов услугами ОАО «РЖД» Транспортная услуга может быть определена как транспортный товар. Единица транспортного товара - это целостный обособленный процесс или отдельная и законченная перевозка, которая может быть охарактеризована рядом признаков, отличающих один товар от другого. При грузовых перевозках материальным носителем единицы транспортной продукции является грузовая отправка или партия груза, оформленная одним перевозочным документом и следующая на определенные расстояние. Поэтому объем транспортной продукции в натуральном выражении измеряется количеством перевезенных тонн и тонно-километрами полезной транспортной работы. Данный термин широко используется практиками и означает для одних только перевозку, а для других – как перевозку, так и дополнительную услугу, для третьих - только дополнительную услугу. 95 Важный шаг в исследовании природы и свойств транспортной продукции как особой категории товара сделал В.Г. Галабурда. Его положение «единица транспортного товара – это целостный обособленный процесс или отдельная, законченная перевозка, имеющая ряд отличительных количественных и качественных признаков», позволяет рассматривать «комплексную услугу» перевозку, перемещение материальной продукции - не изолированно, а как систему взаимосвязанных операций – услуг, набор которых определяет конкретный вид транспортной продукции. При этом каждая дополнительная услуга утрачивает самостоятельность и рассматривается только в качестве единичной функции отдельного вида транспортной продукции. По аналогии с материальным товаром, перевозка – целостный продукт, который имеет набор свойств, характеристик. Объединение дополнительных транспортных услуг с услугами, регламентированными в качестве обязательных для выполнения железной дорогой или клиентом, позволяет выделить такие категории, как конкурентоспособность перевозок, а также конкурентная транспортная продукция. лидирующего Последняя категория является индикатором положения компании на рынке транспортных услуг. Так, по мнению Г. В. Бубновой, «под транспортной продукцией целесообразно понимать деятельность или процесс предоставления услуги, связанный с организацией процесса отправления и получения груза, а также выполнением других работ, имеющих непосредственное отношение к перевозке груза». Иными словами, транспортная продукция представляет собой собственно грузовые перевозки с определенным набором услуг, определяющих ее виды31. Отличительные особенности транспортной продукции включают также ее качественные характеристики. При перевозке грузов качество транспортной услуги определятся скоростью, сохранностью, выполнением сроков доставки и 31 Бубнова Г.В. Модели управления маркетингом на транспорте. – М.: Маршрут, 2003.-с. 90 96 комплексностью транспортного обслуживания грузовладельцев в начальном и конечном пунктах перевозки. Далее будет проанализирована удовлетворенность клиентов железнодорожного транспорта и дана оценка работы в общем. грузоотправителя. В 2013 году Перечень отгружали основных, грузы крупных на ВСЖД 1673 (стратегических) грузоотправителей прилагается ниже (таблица 17). Таблица 17 - Перечень наиболее крупных грузоотправителей на ВСЖД Груз Каменный уголь Кокс Грузоотправитель Погруже но тонн ЗАО "ХАРАНУТСКАЯ УГОЛЬНАЯ КОМПАНИЯ" 1215 84425,35 3,32 231,3 1171 79629,5 3,2 218,16 143277 10031637 392,53 27483,93 202219 13753189 554,02 37679,96 1530 105668 4,19 289,5 9512 650753,4 26,06 1782,88 21340 1486778 58,46 4073,36 2249 145031,5 6,16 397,34 717 10136 145725 45336,84 601578,5 8358085 1,96 27,76 399,24 124,21 1648,16 22898,86 69107 4164419 189,33 11409,36 139049 10326513 380,95 28291,81 1180 72103,41 3,23 197,54 2127 135736 5,82 371,87 180 12502 6290,527 796415,2 0,49 34,25 17,23 2181,95 320 9407,905 0,87 25,77 438 28850,37 1,2 79,04 ЗАО "БУЭК" ОАО "РАЗРЕЗ ТУГНУЙСКИЙ" ООО "КОМПАНИЯ ВОСТСИБУГОЛЬ" ООО "ТРЕЙД ОСТ" ООО "АРКТИЧЕСКИЕ РАЗРАБОТКИ" ООО "УГОЛЬНЫЙ РАЗРЕЗ" ТАЙШЕТСКИЙ ОМТО ИРКУТ ДМТО РЖДСФИЛИАЛ ЗАО "РН-ТРАНС" ЗАО ПК ДИТЭКО Нефть и нефтепродукты Руда железная Лом черных металлов Цветные металлы Погрузка Погрузка ср./сут, ср./сут, ваг. тонны Погруже но, ваг. ЗАО "РН-ТРАНС" ООО "ТРАНСНЕФТЬЛОГИСТИКА" ОАО "КОРШУНОВСКИЙ ГОК" ООО "ВОСТОЧНОСИБИРСКАЯ СНАБЖЕНЧЕСКАЯ КОМПАНИЯ" ООО "ИРКУТСКИЙ ВТОРЧЕРМЕТ" ОАО "ИРКУТСККАБЕЛЬ" ОАО "РУСАЛ БРАТСК" ООО "ТК ИРКУТСККАБЕЛЬ" ФИЛИАЛ ИРКАЗ - "СУАЛ ОАО СУАЛ" 97 Продолжение Таблицы 17 Химикаты Строительные грузы Промышленное сырье Цемент ОАО "САЯНСКХИМПЛАСТ" 10721 661808,1 29,37 1813,17 АНГАСОЛЬСКИЙ ЩЕБЕНОЧНЫЙ З-Д- Ф-Л ОАО 13571 818512,3 37,18 2242,49 ОАО "АНГАРСКЦЕМЕНТ" 11712 756921,5 32,08 2073,75 4044 280655,3 11,07 768,91 4908 333830,6 13,44 914,6 3705 257639,5 10,15 705,86 ООО "ТИМЛЮЙСКИЙ ЦЕМЕНТНЫЙ ЗАВОД" 4053 280514,5 11,1 768,53 ЗАО "ЛДК ИГИРМА" 4258 211534,9 11,66 579,54 ОАО У-ИЛИМСКИЙ ЛДЗ 1975 82990,67 5,41 227,37 ООО «ТМ БАЙКАЛ" 1696 78608,35 4,64 215,36 ООО "АЗИАТСКАЯ ГРУЗОВАЯ КОМПАНИЯ" 1609 101339,1 4,4 277,64 ООО "АЗИЯВНЕШТРАНЗИТ" 3007 189402,8 8,23 518,91 ООО "АНГАРСКАЯ СОСНА" ООО "БАЙКАЛВЭД" 1766 2950 107661,6 185804 4,83 8,08 294,96 509,05 ООО "ВИКТОРИЯ" 1991 120147 5,45 329,16 ООО "ИВЛПС-НЕБЕЛЬСКИЙ ЛПХ" 1800 102896 4,93 281,9 ООО "ПК-ПЛЮС" 6451 2818 363870 166530 17,67 7,72 996,9 456,24 ООО "ПРЕДПРИЯТИЕ АТИКА" 1591 95265,45 4,35 261 ООО "РУСФОРЕСТ МАГИСТРАЛЬНЫЙ" 2789 150543,3 7,64 412,44 ООО "САНСАРА" 4123 259335,5 11,29 710,5 ООО "СП СЭЛ-ТАЙРИКУ" ООО "ЭКСПОРТЛЕС" 2277 1566 3433 2076 1853 1994 103190,7 95444,57 214978 85714,63 116425 120289,5 6,23 4,29 9,4 5,68 5,07 5,46 282,71 261,49 588,98 234,83 318,97 329,56 ПБОЮЛ.ЗАРЕЧНЫЙ ВАЛЕРИЙ АЛЕКСЕЕВИЧ 3745 237319,7 10,26 650,19 ФИЛИАЛ ОАО ГРУППА ИЛИМ В Г.БРАТСКЕ 2169 126736 5,94 347,22 1639 111883 4,49 306,52 503 441 31462,36 26230,59 1,37 1,2 86,19 71,86 ОАО "ТЫРЕТСКИЙ СОЛЕРУДНИК" ООО "КНАУФ ГИПС БАЙКАЛ" ОАО "АНГАРСКЦЕМЕНТ" ООО "ЛЕСРЕСУРС" Лесные грузы ООО "ТЕРМИНАЛ" ООО "ТРЕЙД ОСТ" ООО "ТСЛК" ООО "ФОРЕЙН ТРЕЙД" Соль Бумага ОАО "ТЫРЕТСКИЙ СОЛЕРУДНИК" ООО "РУССОЛЬ" ОАО "БАЙКАЛЬСКИЙ ЦБК" 98 Для выяснения вопроса о конкурентоспособности железных дорог проведен анкетный анализ грузоотправителей, целью которого и является определение «слабых» сторон железнодорожного транспорта с позиций клиентоориентированности представлена в Анкета [61]. приложении. В для рамках проведения традиционного исследований транспортного обслуживания нельзя предсказать достаточно точно и обоснованно нужды и запросы грузоотправителей. Поскольку перевозчику всегда необходимо какоето время, чтобы предложить новую услугу, то всегда есть риск, что сегодняшние результаты анализа потребностей в перевозках, нынешняя система предпочтений клиентуры завтра будет уже неверной. Целесообразно сочетать анкетирование с реализацией новых видов или моделей услуг. Анкета, представленная ниже, основывается на анкете, разрабатываемой и присылаемой ежегодно ЦФТО (Москва). В данной анкете делается акцент на выявление потери конкурентоспособности железнодорожного транспорта в сравнении с другими видами транспорта. Ответить на вопросы было предложено 20 крупнейшим грузоотправителям. В сегменте «уголь»: угольную отрасль на дороге в основном представляют ОАО “СУЭК”, ООО "Компания Востсибуголь", ОАО "Разрез Тугнуйский", от организации погрузо- разгрузочных работ которых в основном зависит своевременное обеспечение топливом потребителей Иркутской области и республики Бурятия (таблица 18). Таблица 18- Динамика погрузки каменного угля на ВСЖД за 2013 г. Грузоотправитель ЗАО "Харанутская Угольная Компания" (Батарейная) ОАО "Разрез Тугнуйский" (Челутай) ООО "Компания Востсибуголь" (Азей, Тулун, Черемхово, Касьяновка) ООО "Арктические Разработки" (Новая Чара) ООО "Угольный Разрез" (Харанхой) Погруж ено ваг. 2012 г. Погруже но ваг. 2013 г. Погр.тонн 2012 г. Погр.тонн 2013 г. +/- к 2013 г. 3171 1215 218832,95 84425,35 -134408 103156 143277 7205592,2 10031637 2826045 213768 202219 14509573 13753189 -756384 1565 9512 104963 650753,4 545790 15860 21340 1098189,6 1486777,9 388588 99 Уголь для дороги всегда был приоритетным как стратегический груз. Характер производства – добыча угля открытым способом, погрузка в вагоны и частичная переработка по производству угольного концентрата на Касьяновской ЦОФ с целью дальнейшей отгрузки потребителям. За 2013 г. отправлено 28245,4тыс.т. Грузоотправителей в данном сегменте не так много и все они является крупными потребителями транспортных услуг. Так как груз массовый, то перевозка другими видами транспорта невозможна. Компании ОАО “СУЭК”, ООО "Компания Востсибуголь" перевозят грузы железнодорожным транспортом более 10 лет, и с этими клиентами сложились прочные партнерские отношения (рисунок 25). Рисунок 25 - Погрузка в сегменте «каменный уголь» в 2013 г. Анализ предыдущих лет показал ажиотажный спрос на полувагоны парка ОАО “РЖД. Однако на сегодняшний момент грузоотправителям пришлось заключить договоры с собственниками, такими как ОАО «ПГК», ОАО «ВГК», ОАО «Трансгарант», ООО «КВСУ» ввиду несогласования заявок в полувагонах парка РЖД, по причине их отсутствия (рисунок. 26). 100 Рисунок 26 - Погрузка в сегменте «каменный уголь» по собственникам подвижного состава Данные грузоотправители отмечают отсутствие комплексного подхода в организации перевозки. К недостаткам в работе железной дороге, особо негативно отражающимся на работе предприятия, в приоритетном порядке были отнесены подача неисправного состава, высокая провозная плата и нарушение сроков доставки, что особо важно при смешанных перевозках (Компания ОАО “СУЭК» осуществляет перевозку назначением на экспортный рынок сбыта в Японию, Великобританию). Внутрироссийские перевозки составляют 62,6%, на экспорт погрузка осуществляется в основном на Китай – 14,42% и Японию – 22,55% (рисунок 27). Рисунок 27 - Погрузка каменного угля на экспорт во внутрироссийском сообщении за 2013г. 101 Как признаются сами грузоотправители, когерентную железнодорожному транспорту перевозку осуществить железнодорожной колеей, а были невозможно. бы «Мы связаны с другие варианты, несомненно, рассматривали бы их, - таково мнение зам. директора коммерческой службы по грузовой работе Россовой А. Н. В секторе «нефть и нефтеналивные грузы» - ЗАО "ПК Дитэко", ЗАО "РНТранс", ООО «Транснефть-Логистика» (Табл. 19). В 2013 году нефтяные грузы грузили 57 грузоотправителей. В 2012 г. крупным грузоотправителем нефтяных грузов ЗАО “ЮкосТранссервис” (отгружено 888,267 тыс. т за 2012 г.), который получает сырую нефть с Омска по трубопроводу, перерабатывает её и производит бензин всех марок, дизельное топливо, мазут, масла. На производство и сбыт продукции предприятий существенное влияние оказывает резкое колебание цен на мировом рынке на сырую нефть и таможенное законодательство, регламентирующее вывоз данной продукции на экспорт (таблица 19). Таблица19 - Структура погрузки нефтяных грузов на ВСЖД по ключевым грузоотправителям за 2013 г. Грузоотправитель Погружено ваг. Погружено тонн Погрузка ср./сут.– ваг. Погрузка ср./сут. тонны ЗАО "ПК ДИТЭКО" ЗАО "РН-Транс" ООО "ТранснефтьЛогистика" 10136 145725 601578,463 8358084,967 27,76 399,24 1648,16 22898,86 69107 4164419,067 189,33 11409,36 За 2013 г. было отправлено 14321тыс.т (для сравнения, в 2010г. 21670тыс.т нефтяных грузов – это 29,7% от общего объема погрузки всех грузов на ВСЖД). Потери по нефтеналивным грузам произошли из-за переключения потоков сырой нефти в КНР на нефтепровод ВСТО. Транспортировка нефти по трубе дешевле железнодорожной перевозки на 25 -30%. 102 Основной объем сырой нефти грузоотправители грузят на экспорт в Китай. Поставка сырой нефти осуществляется в рамках долгосрочного контракта с Китайской национальной Нефтегазовой Корпорацией. Грузоотправители данного высокодоходного груза отмечают следующие наиболее значимые для них факторы качества перевозочного процесса, которые, соответственно, упущены в работе железной дороги – комплексность транспортного обслуживания, своевременный подход подвижного состава (важно для качественного планирования). И отмечают такие недостатки (в приоритетном порядке), как высокая провозная плата, систематическое нарушение сроков доставки (в связи с чем число претензий растет, так, например, за январь 2011г. была выставлена претензия в 500тыс.руб. Как объясняет заместитель начальника отдела коммерческой диспетчеризации ВС ТЦФТО Г.В. Семирикова, «Потери погрузки допускались из-за затруднений в организации перевозочного процесса, которые связанны с ограничениями пропускных способностей инфраструктуры, поэтому отмечен несвоевременный возврат собственных вагонов для выполнения согласованных заявок на перевозку нефтяных грузов» [66]. Недогруз по вине перевозчика связан с общей ситуацией в ОАО «РЖД» и на ВСЖД, в частности, по организации грузовых перевозок. Недогруз нефтяных грузов на ВСЖД допущен в непростой для всех участников рынка перевозок период, когда основная масса грузов следует по железным дорогам назначением с запада на восток и направляется в страны АзиатскоТихоокеанского Региона и Юго-Восточной Азии через порты Дальнего Востока и через пограничные переходы Забайкальск и Наушки. При этом создано весьма напряженное движение по Транссибу, вследствие чего по ряду технологических причин движение поездов замедляется, появляются «брошенные» поезда. В сегменте «руда железная» основная доля погрузки приходится на станции Коршуниха-Ангарская (4338867,16 тонн), Рудногорск 5987299 тонн). 103 Погрузку по станции Половина клиентом ОАО «Евраз КГОК» - 830,78 тонн можно считать незначительной. В основном отгрузку данной продукции осуществляет филиал ОАО “Коршуновский ГОК” в городе Железногорске-Илимском (собственность металлургического холдинга “Мечел”). обогатительная фабрика и три Рудногорский. Объемы общероссийского состав филиала входят карьера: Коршуновский, Татьянинский, производства производства. В концентрата Проектная составляют мощность 5% от производства железорудного концентрата 5 млн.т в год. Для обеспечения данной проектной мощности необходима добыча более 6,0 млн.т сырой руды. Традиционными, стратегическими потребителями продукции филиала ОАО “Коршуновский ГОК” являются крупнейшие российские металлургические комбинаты: Челябинский (ЧМК), входящий в группу “Мечел”, и Западно-Сибирский (ЗСМК), принадлежащий ОАО “Евразхолдинг”. За 2010г. перевозка в собственных и арендованных вагонах составила 84,5% (в 2009г. – доля 73,6%), а в инвентарных вагонах грузили 15,5% (в 2009г. – доля 26,4%) от общей погрузки руды (рисунок 28). В 2013 г. погрузка была осуществлена только в собственные и арендованные вагоны. Рисунок 28 - Погрузка в собственных вагонах, груз «руда железная» 104 В связи с переводом вагонов инвентарного парка в собственность и аренду компаний операторов, дорога не имела возможности обеспечить подачу порожних полувагонов парка перевозчика предприятию ОАО “Коршуновский ГОК” для перевозки железорудного концентрата на экспорт в Китай. В результате потери за неотгруженные объемы несли как грузоотправитель, так и железнодорожники. В анкете наиболее важным фактором, отмеченным грузоотправителем, является комплексность транспортного обслуживания. А к недостатком были отнесены – несвоевременный подвод подвижного состава, из-за которых срывались экспортные поставки груза, и, отсутствие вагонов парка РЖД, ставшее причиной резкого увеличения транспортных расходов. (В результате из-за необеспечения принятых заявок на дорогу в 2010 году начислен штраф 8,1 млн.рублей за допущенный по вине перевозчика недогруз 12931 вагона 807,8 тыс.т). В секторе «лесные грузы» в 2013г. на ВСЖД отгружали лес 520 грузоотправителей. Предприятия лесопромышленного комплекса грузили на 98 станциях, а так как 140 предприятий производили погрузку лесных грузов одновременно на нескольких станциях, то число мест погрузки грузоотправителями увеличилось до 796.При этом надо отметить, что на дороге в основном работают грузоотправители с небольшими объемами погрузки леса, что осложняет работу железнодорожников. При этом свыше 10 вагонов ежесуточно отгружали всего 5 предприятий (таблица 20). Таблица 20 - Наиболее крупные грузоотправители в секторе «лесные грузы» Грузоотправитель ЗАО "ЛДК Игирма" ООО "Лесресурс" ООО "Сансара" ПБОЮЛ Заречный Валерий Алексеевич Филиал ОАО Группа Илим в Г.Усть-Илимске Погружено ваг. Погружено тонн Погрузка ср./сут.– тонны 211534,872 363869,973 259335,45 Погрузка ср./сут.– ваг. 11,66 17,67 11,29 4258 6451 4123 3745 237319,7 10,26 650,19 4275 241480,02 11,71 661,58 579,54 996,9 710,5 105 Территориально предприятия лесного комплекса расположены на всей протяженности дороги. Станций погрузки лесных грузов с большим объемом на дороге очень мало. Основным негативным фактором, влияющим на работу грузоотправителей, является неподача собственных вагонов. Причина в нежелании компаний-операторов заключать договора на аренду подвижного состава с мелкими отправителями, а таких на железной дороге 72,1%. Грузоотправители, поставленные в такие условия, вынуждены были искать и заключать договора. В данный момент перевозками леса на ВСЖД в 2013 г. задействованы вагоны 125 собственников – например, ОАО ПГК, ЗАО Евросиб СПБТранспортные системы, ООО Финтранс ГЛ, ОАО ВГК, ООО Финтранслизинг, ЗАО Транслизинг-сервис, ЗАО Локотранс, ЗАО ЗР, ООО Инпромлизинг, ООО Брансвик рейл и других (рисунок 29). Рисунок 29 - Структура погрузки леса по собственникам вагонов в 2013 г. 106 Стоит отметить, что помимо отсутствия порожних вагонов, на динамику погрузки леса оказывают влияние целый ряд причин: - влияние мирового финансового кризиса - ограничение рынка сбыта продукции, отказ грузоотправителей от заявленных объемов перевозок лесных грузов из-за неплатежеспособности потребителей; - влияние политики правительства РФ на вывоз сырьевых ресурсов из страны на экспорт - увеличение таможенных пошлин на вывоз круглого леса на экспорт с целью стимулирования глубокой переработки древесины внутри страны. На сбыт лесной продукции существенное влияние оказывает таможенное законодательство и конъюнктура цен на рынке сбыта. На росте погрузки леса также негативно отразилась ситуация, связанная с ужесточением фитосанитарного контроля, направленного на борьбу с незаконной вырубкой леса. В сегменте «цветные металлы»; цветная металлургия в регионе представлена двумя крупными предприятиями: ОАО “РУСАЛ Братский алюминиевый завод” (ОАО РУСАЛ Братск), и ОАО “СУАЛ” (филиал “ИркАЗ – СУАЛ”). На “БрАЗе” осуществлена масштабная модернизация, которая направлена на внедрение инновационных проектов, решение экологических проблем, повышение уровня технологичности предприятия, расширение ассортимента и повышение качества продукции, проект модернизации рассчитан на пять лет. На “ИркАЗ–СУАЛ” проведена модернизация производства и закончено строительство пятой очереди мощностью 250 тыс.тонн продукции в год. В целом в условиях развивающего кризиса ситуация в металлургической промышленности очень нестабильная, цены на цветные металлы значительно снизились. В сегменте «бумага» - в районе тяготения дороги расположены четыре комбината, которые входят в число семи крупнейших предприятий России. 107 Предприятия Восточной Сибири производят 39% всей российской целлюлозы. Перевозка бумаги относится к высокодоходным перевозкам (груз 3-го класса). Данный род груза в основном следует назначением на Забайкальск, Наушки, Владивосток, Находку-Восточная, Гродеково и составляет в общей погрузке 3,2%. Снижение погрузки в 2014 г. произошло в связи с переходом 70% от общего объема на автотранспорт. Важнейшей причиной перехода на автомобильный транспорт грузоотправитель называет сервис или качество транспортного обслуживания, выражающееся в возможности гибко менять объемы заявленных грузов, график подач и т.п. Не менее важен уровень тарифов, скорость или предсказуемость доставки груза и сохранность перевозимого груза. Сегмент «химическая промышленность» в регионе в основном представляют следующие предприятия: ЗАО «Илимхимпром» (ст. УстьИлимск), ЗАО «РН-Транс» (ст. Суховская, ст. Суховская-Южная), ОАО «Саянскхимпласт» (г. Саянск, ст. Перевоз) (рисунок 30). ЗАО Илимхимпром" ЗАО "РН-Тра нс" ОАО "Ба йка льский ЦБК" ОАО "В-СибПромТа нс" ОАО "РУСАЛ Бра тск" ОАО "Са янскхимпла ст" Рисунок 30 - Погрузка в секторе «химическая промышленность» 2013г. ОАО «Саянскхимпласт» и ОАО «РН-Транс» ставят комплексность транспортного обслуживания и стоимость перевозки как главный значимый для них фактор качественного перевозочного процесса. А самым главным недостатком считают длительное рассмотрение и согласование заявок. Рынок 108 сбыта грузовладельцев региона в значительной степени ориентирован на поставку грузов на экспорт, однако экспортный рынок сегодня очень нестабилен. Кризисная ситуация на мировых товарных рынках привела к значительному спаду объемов отгрузки продукции потребителям. Основная причина снижения погрузки - ограничение рынка сбыта продукции, отказ грузоотправителей от уже заявленных объемов перевозок грузов по железной дороге, расторжение или изменение контрактов и договоров между грузовладельцами и грузополучателями, неплатежеспособность потребителей (таблица 21). Таблица 21 - Динамика погрузки химикатов по грузоотправителям в тоннах, 2013 г. Грузоотправитель ЗАО «Илимхимпром" ЗАО "РН-Транс" ОАО "Байкальский ЦБК" ОАО "В-СибПромТанс" ОАО "РУСАЛ Братск" ОАО "Саянскхимпласт" ОАО "Селенгинский ЦКК" ф. ОАО Группа ИЛИМ в г.Братске ф. ОАО Группа ИЛИМ в г.УстьИлимске Погружено Погружено Погрузка Погрузка ваг. тонн ср./сут. – ср./сут.ваг. тонны 2206 3231 36 37 105 10721 34 87 129260,75 171722,58 2038,148 289,161 6744,274 661808,13 2024,055 4926,831 6,04 8,85 0,09 0,1 0,28 29,37 0,09 0,23 354,13 470,47 5,58 0,79 18,47 1813,17 5,54 13,49 466 28446,365 1,27 77,93 Использование для транспортировки грузов, кроме железнодорожного, автомобильного транспорта подтвердили 40% респондентов (грузоотправители с незначительным объемом перевозок), речного – 2%. При этом доля железнодорожного транспорта в общем объеме перевозок составляет 99,4 %. Основными причинами такого положения являются: сезонность работы речного транспорта, который используется в основном в северных районах, очень короткий навигационный период; то, что автомобильным транспортом перевозится незначительная часть продукции предприятий в основном на местные торговые предприятия; недостаточное развитие транспортной инфраструктуры в регионе, во многих отдаленных районах имеет место только 109 один вид транспорта - либо железнодорожный, либо автомобильный. Интересен тот факт, что, анализируя наиболее значимые факторы качественного перевозочного процесса, компании, перевозящие один род груза, совпадают в своих ответах на вопросы анкеты. По результатам исследования были выделены 14 факторов, влияющих на общую удовлетворенность по степени важности каждого фактора (таблица 22). Таблица 22 - Оценка удовлетворенность клиентов ОАО «РЖД» по степени важности факторов перевозочного процесса 1 Сохранность груза 10.00 Удовлетвор енность 8.28 2 Скорость доставки груза 9,50 5.92 3 Комплексная услуга, работа в "одно окно" 9.35 1.92 9.35 6.35 5 Стоимость перевозки Сложность работы с компанией ОАО "РЖД" (забюрократизированность системы) 8.70 3.20 6 Информационное обеспечение 8.50 8.00 7 Электронный документооборот 8.50 7.78 8 Консультационные услуги 8.20 8.42 9 Работа с операторскими компаниями 8.14 7.71 10 Порядок согласования заявок 8.07 3.85 11 Подача технически исправного вагона 7.85 6.14 12 Предоставление вагонов ОАО "РЖД" 5.28 4.64 13 Экспедирование за границей 3.78 3.21 14 Страхование груза 3.71 8.50 № 4 Факторы Значимость На рисунке 31 показаны факторы наиболее важные для респондентов, но имеющие низкую оценку. Так, например, комплексная услуга (значимость фактора -9,35) оценена по параметру «удовлетворенность» на 1.92 балла Возможность получить услугу «здесь и сейчас» становится приоритетным в выборе перевозчика. Теперь клиенту мало перевезти груз в целости и сохранности, теперь перевозчик должен соответствовать новым рыночным стандартам. 110 10,00 9,50 8,28 8,20 8,50 8,50 8,70 8,00 7,78 8,42 7,71 8,07 7,85 8,14 6,35 6,14 9,35 9,35 5,92 3,85 3,20 8,50 5,28 4,64 3,783,71 3,21 1,92 Значимость Удовлетворе нность Рисунок 31 - Соотношение факторов «удовлетворенность» клиента и «значимость» услуги для клиента Другими словами, компания, осуществляющая базовую услугу по перевозке, не может полностью удовлетворить потребности клиента. Реструктуризация из перевозочной компании в транспортно-логистическую способствует клиентоориентированности компании в целом [65]. Главным фактором клиентоориентированности приближенно можно считать комплексный показатель уровня удовлетворения потребностей в перевозках в динамике. Индекс удовлетворенности показывает, насколько клиенты удовлетворены качеством предоставления транспортной услуги и рассчитан как средний показатель удовлетворенности всех опрошенных. Максимально возможный индекс-100%, когда все клиенты полностью удовлетворены всеми факторами, тогда 0-25 баллов - оценка «неудовлетворительно», 25-50 - «удовлетворительно», 50-75 - «хорошо», 75100 - «отлично». Общий уровень удовлетворенности определяется как среднее арифметическое от суммы удовлетворенности по каждому пункту и составил 59. 9 баллов. В сравнении с исследованиями, проводимыми деловым журналам РЖД-Партнер, в 2011 г. показатель удовлетворенности по сети составил 50 111 баллов, а 2012 г. поднялся до отметки 63.5, но к концу года снизился до 59.5. Данные полученные в ходе исследования коррелируют с данными, представленными в журнале, что говорит об общих тенденциях и изменениях, как на сети, так и в пределах одной дороги. На сегодняшний день клиенту больше всего необходима комплексная услуга. Большинство респондентов указали на необходимость расширения «портфеля» дополнительных услуг: наиболее востребованными являются услуги по информационному обслуживанию, консультационные услуги (особенно на отдаленных станциях), и экспедирование. Это свидетельствует о том, что качество обслуживания становится приоритетным фактором в оценке работы железнодорожного транспорта [68]. Что подразумевается под комплексной услугой? Это не только услуга по осуществлению перевозки точно в срок, но и другие важные для клиента факторы перевозочного процесса. Начальник Дорожного центра фирменного транспортного обслуживания Свердловской железной дороги В.В. Черных отмечает в своей статье «Индивидуально к каждому клиенту»: «В перечне услуг, оказываемых ДЦФТО, - более 70 пунктов. Клиенту все они сразу не нужны, а некоторые могут вообще никогда не понадобиться. К сожалению, за все годы существования ЦФТО так и не удалось выстроить систему предоставления услуг, которую сегодня требует клиент». Также В.В. Черных отмечает, что железнодорожники – не коммерсанты и работают по «старинке», а отношение к делу («сегодня наказывают за оборот вагона, завтра - за вес поезда. Послезавтра - еще за что-нибудь») осталось таким же, как и до реформы». Для сравнения можно привести анализ анкетирования грузоотправителей Свердловской железной дороги, проведенного Дорожным центром фирменного транспортного обслуживания (Деловой журнал «РЖД – Партнер» №13-14 (137138) июль 2008). Треть опрошенных работников 387 промышленных предприятий Свердловской, Пермской и Тюменской областей указала, что на 112 железную дорогу приходится от 50% до 80% грузоперевозок, причем 40% крупных грузоотправителей отметили, что железнодорожным транспортом они перевозят до 100% произведенной продукции. Для всех грузоотправителей высока зависимость от качества и оперативности работы железной дороги. На первое место среди того, что их не устраивает в работе с железной дорогой, клиенты транспортников поставили качество предоставляемых услуг, то есть операции от момента подачи заявки на перевозку до отправления груза. Далее по степени важности, - гибкая тарифная политика, сроки доставки, работа персонала и уровень сервиса. По мнению представителей бизнеса, для повышения качества предоставляемых услуг железной дороге в первую очередь необходимо улучшить состояние подаваемого под погрузку подвижного состава. Помимо этого, важными показателями являются подача вагонов точно в установленные сроки по графику (отметил 71% опрошенных), соблюдение указанного в заявке количества подаваемого подвижного состава (65%) и упрощение порядка приема и согласования заявок (51, 7%). Наиболее важными и значимыми факторами повышения имиджа компании, организации железнодорожного эффективной транспорта и работы пользователей и взаимодействия услуг отмечены: предоставление комплекса транспортных услуг; снижение рисков, связанных с инфраструктурными ограничениями; повышение квалификации персонала, внедрение корпоративных принципов управления; решение вопросов гибкой тарифной политики на конкурентных направлениях перевозок. Проведя исследование, можно сделать следующий вывод: действующая система не отвечает современным требованиям, предъявляемым к организации работы по маркетингу и продажам транспортных услуг, и в должной мере не способствует повышению качества обслуживания клиентов. Полностью отсутствует клиентоориентированный сервис, те услуги, в которых особенно заинтересованы клиенты, не применяются на практике. Такие процессы, как 113 продвижение услуг на региональном уровне и предложения по развитию транспортного бизнеса, по сути, не реализуются [67]. В рамках реформирования железнодорожного транспорта поставлен комплекс целевых задач, основными из которых являются: формирование единой и гармоничной транспортной системы, удовлетворение растущего спроса на услуги железнодорожного транспорта, повышение качества услуг, предоставляемых железнодорожным транспортом, совершенствование тарифной политики, повышение материальной заинтересованности в конечных результатах работы. На данный момент «фирменное обслуживание стало фикцией, это насмешка над клиентом. Вся система направлена на ужесточение спроса с него»32 Итак, итоги исследования следующие: Во-первых, клиент вынужден разбираться в хитросплетении внутрихолдинговых организационных и технологических связей, иметь личные деловые контакты с множеством различных подразделений компании в зависимости от характера перевозки, вида или принадлежности подвижного состава, наличия или отсутствия собственного вагонного парка, востребованности тех или иных услуг и т.д. Во-вторых, в случае осуществления разнообразных видов перевозок клиент вынужден заключать договорные отношения с множеством подразделений компании, в том числе непосредственно с руководством ОАО «РЖД», при оформлении договора перевозки –железнодорожной накладной. Иногда клиент сознательно идет к посредникам и согласен дополнительно оплатить их услуги, лишь бы не ввязываться в трудоемкий процесс работы с железной дорогой. В-третьих, налицо усложненный, с точки зрения клиента, процесс документооборота при организации грузовых перевозок: каждый договор влечет за собой регистрацию, оформление, заказ на предоставление услуг, 32 Поддавашкин Э.С. В королях у нас дорога // РЖД-Партнер №13-14 июль 2008 г. 114 первичный документ на оказанную услугу, акты выполненных работ, счетафактуры, акты сверки расчетов и многое другое. В-четвертых, сложный механизм определения ответственности за качество транспортного продукта, клиент вынужден самостоятельно разбираться в причинах неудовлетворительного качества перевозки с целью последующего определения адресата претензии. При этом все перечисленные расходы в конечном итоге переносятся на плечи клиента, так как закладываются в стоимость конечного продукта. В-пятых, анализ вопросов и предлагаемых вариантов ответа подтверждает мысль о том, что в рыночных условиях конкуренции уже мало просто принимать заявки грузоотправителей на перевозку грузов. Сегодня надо постоянно общаться с клиентурой, выяснять потребности в перевозках, где и как удобнее осуществлять погрузку (выгрузку), какие условия перевозок клиент выдвигает, в чем причина интереса грузоотправителей к тем или иным формам транспортного обслуживания. Пока не будет ориентации на потребителя, полного выполнения всех взятых на себя обязательств железной дорогой, слаженной работы между всеми структурными подразделениями, до тех пор груз будет уходить на другие альтернативные виды транспорта, а железная дорога будет терять колоссальные убытки. Одним из предложений, направленных на увеличение конкурентоспособности железнодорожного транспорта, стала разработка новой технологии работы с клиентами построенного по принципу пакетирования услуг (п. 3.3). 3.3 Внедрение пакетов услуг на основе сегментирования клиентской базы как средство повышения клиентоориентированности Высокая конкуренция, особенно со стороны автотранспорта, требует, чтобы компания ОАО «РЖД» все больше усилий направляла на удержание существующих, особенно высокодоходных клиентов [59]. 115 Как было выяснено, грузоотправители, осуществляющие отправку грузов в сегменте бумага, цветные металлы, химическая промышленность выражают готовность сотрудничать с РЖД при соблюдении ряда условий, например, гибкое планирование (в возможность менять объемы заявленных грузов, график подач), отгрузка по предъявлению груза, оперативная подача и уборка вагонов, а главное уход от бюрократических бумажных проволочек. Напомним, что на сегодняшний день договор на организацию перевозок заключен свыше чем с 1500 клиентов. И, соответственно, проблема эффективного управления взаимодействием с клиентами является одной из основных в реализации стратегии клиентоориентированного подхода. Оптимизация взаимоотношений с покупателями позволит снизить расходы на их привлечение и удержание, более рационально распределить между ними бюджет, укрепляя тем самым свои позиции на рынке и увеличивая в долгосрочной перспективе прибыль33. Известны два подхода к управлению взаимоотношениями с клиентами: общий (описывает все стадии развития взаимоотношений с клиентом), частный (акцентирует внимание на некоторых этапах). Примером разработок в рамках первой группы могут служить Д. Пепперс и М. Роджерс34, Э. Пейн и П. Молино. Ими была предпринята попытка разработать универсальный метод управления взаимоотношениями с клиентами. Однако анализ теоретической базы позволил сделать вывод о том, что единого подхода к эффективному управлению клиентской базой не существует. Интересующим нас вопросом становится следующее: каким образом компания ОАО «РЖД» изучает своих клиентов, как привлекаются новые и удерживаются старые клиенты, на основании чего предлагаются новые дополнительные услуги, какой тип взаимоотношений предпочтителен и с кем? Отметим, что на сегодняшний день компания предлагает следующие виды дополнительных услуг: организация перевозок грузов и порожних вагонов по согласованному расписанию, предоставление вагонов по агентской 33 34 Кудинов А. CRM. Российская практика эффективного бизнеса. – М.: 1С-паблишинг, 2009. – 374 с. Пепперс Д., Роджерс М. Управление отношениями с клиентами. М.: Манн, Иванов и Фебер, 2006. 116 схеме, облуживание по комплексному договору на путях общего пользования. Целью создания технологии перевозок с заданным графиком стало повышение конкурентоспособности перевозки за счёт ускорения оборота грузовых вагонов и увеличения участковой и маршрутной скорости. Данную услугу разработали и предложили ключевым клиентам, отправляющим свой груз маршрутными отправками. Сейчас действует 6 договоров на 8 направлениях ВСЖД (например, клиент ООО «Эн-Логистика, отправление груз – уголь, направление Тулун – Кая). Создание такого предложения является эффективным и экономически оправданным по своей сути: отправление и прибытие в установленные сроки могут существенно снизить расходы клиенты, особенно если это касается мультимодальных перевозок. Но, к сожалению, недостаточная изученность потребностей клиента, не всегда позволяет использовать данную услугу в полном объеме. Так, например, отказались от перевозки по расписанию ЗАО «Харанутская угольная компания», ЗАО «Финтранс ГЛ» УстьИлимский филиал, последние объяснят это тем, что, перевозка осуществляется высокодоходного груза на экспорт через Монголию и сокращение сроков доставки мало зависит от перевозки по РФ. Предоставление вагонов по агентской схеме – услуга, не так давно существующая на транспортном рынке. Суть заключается в аренде и предоставлении собственных вагонов клиентам. Данная услуга на сегодняшний день востребована, о чем говорит рост заказов (увеличение общего объема заказов на 27% по сравнению с 2014 г.). Одним из предложений по улучшению клиентоориентированного сервиса, может стать разработанные автором практические предложения по организации комплексной услуги на основе сегментирования клиентской базы и пакетов услуг. В настоящий момент основным методом изучения потребителя в компании ОАО «РЖД» является проведение анкетирования и интервьюирование. Анализ анкет для клиента показывает, что на первое место 117 выходит не изучение взаимоотношений с клиентом и его потребностей, а информация о заявленных объемах и отгрузках в ближайшее время. Поэтому создание автоматизированный базы и ранжирование клиентов по нескольким признакам становится первым шагом в реализации проекта. По результатам такого анализа в дальнейшем можно сформировать стратегию по строения долгосрочных взаимоотношений компании ОАО «РЖД» и потребителя. Для того чтобы понять своих клиентов лучше и быстрее, чем кто-либо другой, необходимо сегментировать клиентов. Ранжирование клиентов зависит от целей компании, например, сегментация клиентов по роду перевозимого груза дает информацию о наиболее прибыльных перевозках. Взаимоотношения и клиентоориентированные подходы в каждом сегменте могут значительно отличаться. На сегодняшний день существует несколько методик управления клиентскими базами. Наиболее распространенными являются: система CRM, RFM-анализ, а также матрица БКГ (BCG), методология CLM35. Термин CRM (Customer Relationship Management System) обозначает систему управления взаимоотношениями с клиентами. Этот подход подразумевает, что при взаимодействии с клиентом сотруднику компании доступна вся необходимая информация о взаимоотношениях с этим клиентом и решение принимается на основе этой информации (информация о решении, в свою очередь, тоже сохраняется).36 RFM-анализ базируется на трех составляющих: recency (давность) – вероятность возвращения клиента в зависимости от момента его последней активности, frequency (частота или количество) – количество действий, которые совершил клиент за определенный период времени, monetary (деньги) – сумма денег, которую потратил клиент. Следующий вид анализа клиентской базы – матрица БКГ (BCG). В его основе 35 Каверина И.С. Анализ существующих методов управления клиентской базой для повышения конкурентоспособности аптечной организации // Бюллетень сибирской медицины, 2014, том 13, № 4, С. 172– 180 36 Управление продажами: Анализ клиентской базы. URL: http://www.iteam.ru/publications/marketing (дата обращения: 15.01.2015 г.) 118 лежит совмещенный ABC-XYZ-анализ. ABC-анализ, основанный на принципе Парето (20% всех товаров дают 80% оборота), позволяет классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. XYZ-анализ позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. В основу методологии CLM положена сегментация клиентской базы по переменным, при этом время является главным фактором. Сегментация должна проводиться периодически и использовать постоянные факторы, например, разбиение клиентской базы на различные группы клиентов в зависимости от времени и частоты покупок, продолжительности жизненного цикла каждого клиента. Таким образом, на первый план выходит правильный выбор измерителей жизненного цикла, которые и являются параметрами управления клиентской базой. Важной особенностью всех перечисленных методов является индивидуальный подход и быстрое изменение системы взаимоотношений в зависимости от поведения потребителя. Другими словами, чем лучше вы знаете своего клиента, тем легче будет адаптироваться к новым запросам. Как показывают исследования удовлетворенности клиентов качеством предоставления услуги, на сегодняшний день отсутствуют предложения комплексной услуги. Тем не менее, ОАО «РЖД» позиционирует себя не только как монополист-перевозчик, но и как международная транспортно- логистическая компания, способная оказать полный спектр услуг. Чтобы объединить компетенции Холдинга в организации перевозочного процесса и в области логистической деятельности, включая организацию грузопотоков, комплекс услуг по обработке грузов (терминально-складская деятельность, сопутствующие услуги) и работу с клиентами, в Холдинге создан транспортно-логистический бизнес-блок, куда входят профильные ДЗО, филиалы и структурные подразделения ОАО «РЖД». Сформулирована новая стратегия развития: из перевозочной Компания должна превратиться в 119 перевозочно-логистическую, расширив присутствие в нерегулируемых сегментах бизнеса и став ближе к клиентам. В Концепции развития транспортно-логистического блока37 сказано: «В текущих условиях рынок транспортно-логистических услуг определяют не владельцы вагонов и логистические компании, а владельцы грузов. В связи с этим ключевым фактором успеха становится клиентоориентированность: качество оказываемых индивидуальных услуг, внедрение потребностей новых грузоотправителей, продуктов с изменение учётом системы продвижения и реализации транспортных услуг». Прогнозы развития рынка транспортно-логистических услуг, построенные на основе анализа мировых тенденций, показывают, что доля базовой услуги перевозки в общей структуре рынка, оставаясь наиболее значимой частью, постепенно уменьшается. При среднегодовых темпах роста рынка транспортно-логистических услуг в 9% доля базовой перевозки на промежутке с 2012 по 2030 г. снизится с 88% до 80%. Рыночный рост происходит за счет сегментов услуг «добавленной стоимости», т.е. экспедирования, складских услуг, услуг контрактной и интегрированной логистики 3PL/4PL. Такой рост обусловлен усложнением логистических цепочек и процессами постепенной консолидации рынка услуг 3PL в России, при этом наибольший потенциал роста находится в сегменте контейнерных грузов. По данным аналитических исследований, в России в 2012 г. объем рынка транспортно-логистических услуг составил около 2,6 трлн. рублей. За период с 2004 года объем рынка транспортно-логистических услуг в России возрос на 20% в сопоставимых ценах, при этом наиболее существенное падение (около 11%) отмечено в 2009 году под влиянием кризиса и спада спроса на перевозки. Грузооборот транспорта увеличился к уровню 2004 года на 11,2%. 37 Распоряжение от 21 декабря 2012 г. N 2663р Об образовании комитета по транспортно-логистическому бизнесу холдинга ОАО «РЖД» (В ред. Распоряжений ОАО "РЖД" от 24.01.2013 N 151р, от 21.01.2014 N 110р 120 При анализе конкурентной среды, в которой холдинг «РЖД» осуществляет транспортно-логистическую деятельность, следует разделять рынок перевозок и рынок логистических услуг. Рынок железнодорожных перевозок укрупнено можно разделить по типам оказываемых услуг на: предоставление услуг железнодорожной инфраструктуры и тяги; оперирование подвижным составом; экспедирование; услуги добавленной стоимости, включая терминально-складские услуги, таможенно-брокерские услуги, услуги 3PL/4PL38. Конкурентную среду на российском рынке транспортно- логистических услуг в целом определяет деятельность российских фирм – транспортных компаний и экспедиторов. Существует 4 категории 3PL операторов: Standard 3PL Provider - основная форма 3PL-оператора. Они берут на себя обязанности: отборки и упаковки, складирования и распределения самые основные функции логистики. Для большинства этих фирм 3PL функция не является их основной деятельностью; Service Developer – этот тип 3PL оператора предлагает своим клиентам расширенные услуги с добавленной стоимостью, такие как: системы обнаружения и отслеживания конкретной упаковки или предоставление уникальной системой безопасности. Такие операторы делают упор на наличие у них совершенных WMS систем и будут склонять клиента для внедрения все большего количества IT сервисов; The Customer Adapter - этот тип 3PL оператора приходит на помощь клиенту и по сути берет на себя полный контроль над логистической деятельностью компании. 3PL оператор улучшает логистику резко, но не развивает новые услуги. Клиентская база для этого типа 3PL оператора, как правило, весьма мала; The Customer Developer - самый высокий уровень, которого 3PL оператор может достичь в отношении его процессов и видов деятельности. Это происходит, когда 3PL оператор интегрируется с клиентом и берет на себя всю 38 3PL — комплекс логистических услуг от доставки и адресного хранения до управления заказами и отслеживания движения товаров. В функции 3PL-провайдера входит организация и управление перевозками, учет и управление запасами, подготовка импортно-экспортной и фрахтовой документации, складское хранение, обработка груза, доставка конечному потребителю. 121 функцию логистики. Такие операторы будут иметь всего несколько крупных клиентов, но будут выполнять очень обширный объем задач для них. Ключевыми игроками в сегменте 3PL услуг (рисунок 32) принято считать западных логистических провайдеров, имеющих богатый опыт решения задач по обслуживанию крупных производственных и торговых компаний, с которыми они работают по всему миру. Как правило, масштабы операций западных логистических провайдеров на российском рынке непосредственно связаны с активностью в России их постоянных клиентов. 100% Аутсорсинг 100% Инсорсинг Абсолютная независимость (все логистические функции выполняются силами компании) Компетенции провайдера 2PL (некоторые специализированные функции или большая их часть отданы на аутсорсинг) 3PL 3PLпровайдер провайдер с с продвинутым продвинутым сервисом сервисом 4PL провайдер 4PL провайдер «Стандартный» «Стандартный» 3PLпровайдер провайдер 3PL 3PL провайдер адаптировавшийся под запросы клиентов 3PL (все функции или большая их часть отданы 4PL на (интегрирован аутсорсинг) ная цепь поставок) Адаптация к клиенту Рисунок 32 - Классификация логистических провайдеров Анализ структуры грузооборота на железных дорогах РФ показывает, что в настоящий момент доминируют сырьевые грузы. Однако в перспективе структура перевозимых грузов будет меняться. В сегменте высокодоходных грузов, который имеет более высокие темпы роста, чем сегмент сырьевых грузов, холдинг «РЖД» проигрывает конкуренцию автотранспорту. Для 122 подготовки предложения по улучшению клиентоориентированности, воспользуемся SWOT-анализом39. (таблица 23). Таблица 23 - SWOT-анализ Слабые стороны Высокая степень изношенности подвижного состава. Нехватка управленческих ресурсов для развития новых транспортно-логистическим услуг. Наличие внутригрупповой конкуренции между бизнес-единицами транспортно-логистического бизнес-блока, отсутствие сегментации рыночных ниш. Устаревшая модель взаимодействия с клиентами, деятельность холдинга «РЖД» недостаточно клиентоориентирована. Низкая оперативность принятия решений. Необходимость получения согласований в органах государственной власти. Дефицит инвестиций, в т.ч. для реализации стратегически-значимых проектов. Отсутствие современной IT системы, позволяющей повысить клиентоориентированность (CRM система). Уход высокодоходных грузов на другие виды транспорта. Зависимость деятельности Холдинга от государственного тарифного регулирования. Угрозы Недостаточный объем инвестиций на обновление инфраструктуры и реализацию проектов расширения сети. Рост инфраструктурных ограничений для перевозок. Негативное влияние на деятельность холдинга «РЖД» мероприятий по реформированию сектора грузовых железнодорожных перевозок. Возможное создание локальных перевозчиков и расширение парка частных локомотивов грозит сокращением доходов холдинга Низкая рентабельность перевозок и услуг инфраструктуры. 39 Сильные стороны Холдинг «РЖД» занимает уникальные лидирующие позиции на российском транспортно-логистическом рынке. Наличие разветвленной железнодорожной сети, обслуживание более 35-40 тысяч клиентов. Наличие доступа к современным логистическим решениям. Наличие собственного подвижного состава, включая морские паромы и Широкая клиентская база. Долгосрочные отношения с крупнейшими отечественными и зарубежными компаниями. Значительный опыт реформирования и перестройки бизнес-процессов. Возможности Рост российской экономики с приоритетным развитием производств с высокой добавленной стоимостью и инновационной составляющей. Реализация значительных синергетических эффектов за счет интеграции компании «ЖЕФКО» в структуру холдинга «РЖД». Опережающее развитие рынка логистических услуг, аутсорсинга транспортных и логистических процессов российских предприятия. Создание ЕЭП и их формирование Концепция развития транспортно-логистического блока Москва, 2013 [Электронный ресурс]. – Режим доступа : cargo.rzd.ru, свободный. – Загл. с экрана. 123 Дальнейшее развитие рынка логистических провайдеров будет только усиливать давление на качество и стоимость услуг холдинга «РЖД». Да и сейчас современный клиент привередлив, избалован и всё чаще выказывает недовольство по поводу того, что к нему обращаются без специального предложения, не учитывая его предпочтения и особенности поведения. Обойти этот «острый угол» и повысить лояльность можно при помощи такого способа, как сегментация клиентов и выделение необходимого клиенту пакета услуг (рисунок 33). Рисунок 33 - Сегментация клиентов по сети ОАО «РЖД» Сегментация клиентов необходима для выработки индивидуального подхода если не к каждому клиенту (что особенно затруднительно при большом количестве клиентов), то к сегментированной группе клиентов. Компания, претендующая на клиентоориентированность, должна видеть свою задачу в том, чтобы приблизить количество продуктов, покупаемых или используемых реальным клиентом, относящимся к определённому сегменту, к некоей идеальной с точки зрения клиента модели. В реализации данной задачи и полном удовлетворении потребностей клиентов железнодорожного транспорта должно помочь внедрение нового формата обслуживания. Новыми этапами в реализации стратегии клиентоориентированного подхода могут стать следующие положения: идентификация и дифференциация 124 клиента (исследование и оценка клиента, дальнейшее отнесение клиентов к группе, разработка и предложение адекватных программ в зависимости от группы), создание лояльных (приверженных) клиентов, основное преимущество таких клиентов в нечувствительности к изменению ценовой политики и действиям персонализировано конкурентов, предложение персонализация компании клиенту, - чем тем больше выше ее конкурентоспособность на рынке, работа с клиентами это не только продажи, но и до- и послепродажные отношения (на каждом этапе отношений расширяется спектр предоставляемых клиенту товаров и услуг, укрепляются и развиваются взаимоотношения с ним, повышается значимость клиента для компании и качество предлагаемых ему программ), ответственность за работу с клиентами, объемы продаж и доходность компании должна лежать не только на продающих подразделениях, а распределяться между всеми подразделениями компании (данное положение особенно значимо в компании ОАО «РЖД», так, например, работа сотрудников Дирекции управления движением напрямую не связана с внешними потребителями, но от их внутренней клиентоориентированности зависит качество предоставления услуги в целом). По аналогии с сегментированием клиентов можно предложить и сегментировать услуги. В настоящий момент Компанией предлагаются услуги по перевозке груза, складированию, аренды подвижного состава, подачи и уборке вагонов и т.д. (всего свыше 120 видов услуг). Среди такого количества трудно разобраться, какая именно услуга потребуется в процессе перевозки. Наше предложение заключается в том, чтобы сегментировать услуги в формате транспортно-логистических пакетов. Пакет «Эконом» включает в себя: проведение договорной работы по открытию единого лицевого счёта; заключение договора на организацию перевозок; заключение договора на организацию погрузки-выгрузки на местах 125 общего пользования; информирование о последних новостях компании; консультирование по любым вопросам. Пакет «Эконом+» включает в себя пакет «Эконом» с добавленными услугами: заключение договора на электронный обмен данными, информационное обслуживание, предоставление подвижного состава с учетом требований клиента, калькуляция услуги перевозке с учетом транспортнологистической схемы клиенты, слежение за продвижением вагона по всей сети дорог. Пакет «Надежный». заключение Основа – пакет «Эконом +», включает также долгосрочного договора, разработку, калькуляцию мультимодальных перевозок, выделение менеджера Компании ОАО «РЖД» для работы с данным клиентом. Пакет «Всё включено» включает в себя страхование на условиях клиента, предложение по транспортно-логистическому обслуживанию в формате 3PL, финансово-экономические предложения по минимизации издержек клиента, выезд сотрудника для решения срочных вопросов на усмотрение клиента в любую точку города, области. В случае реализации проекта ожидаются следующие результаты: лучшая информированность о потребностях клиента, внедрение нового вида услуги с качественным сопровождением, дополнительный доход и повышение рентабельности компании, эффективная система взаимодействия с клиентом на принципах клиентоориентированности в формате 3PL, оптимизация ассортимента услуг; гибкая ценовая политика. А также основополагающими принципами работы с клиентами станут: открытость, прозрачность, хорошие коммуникации; быстрота и гибкость (97% 3PL провайдеров считают это ключевыми задачами своей деятельности); взаимодействие с другими компаниями (вплоть до конкурентов) для снижения логистических затрат. 126 Согласно предложенному проекту, возможен переход на новый уровень сотрудничества Компании ОАО «РЖД» с потребителями транспортных услуг для достижения максимального финансового эффекта, с учётом того, что дополнительных затрат Компании не предполагается. 127 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 1. Анализ теоретических аспектов понятий «внутренняя среда», «клиентоориентированность», «корпоративная культура» и других позволяет более детально проанализировать реальное состояние ситуации на предприятиях железнодорожного транспорта и применить эти понятия как инструменты в турбулентности, исследованиях. обычно Так, например, применяемое к анализу известное внешней понятие среды и стратегических позиций фирмы, было, по аналогии, применено к анализу внутренней среды и стратегиям клиентоориентированного подхода в зависимости от частоты бифуркационного потока. Подобное теоретическое переосмысление помогло прийти к выводу, что в рамках клиентоориентированного подхода возможен выбор стратегий взаимодействия с покупателем. 2. Для анализа внутренней среды предложен комплекс методических приёмов, включающий традиционный социологический опрос, анкетный опрос, интервьюирование, причинно-следственную диаграмму, методику Лайкерта – Вернера, измерение турбулентности среды через частоту бифуркаций, частотный контент-анализ (статистический, с помощью программы ВААЛ, и семиотический, с использованием программы Имидж-Эксперт), АВС-анализ, факторный и корреляционный анализ результатов. Подобный методический комплекс позволил выявить особенности внутренней среды организаций железнодорожного транспорта и их влияние на реализацию стратегии клиентоориентированности. 3. Проведённые исследования указывают на недостаток рыночного, клиентоориентированного мышления на железнодорожном транспорте. Формирующаяся внутри корпорации внутренняя среда с новыми принципами деятельности наталкивается на старую управленческую культуру. Критическим местом в корпоративной культуре ОАО «РЖД» является разрыв между первым уровнем культуры (идеологический) и нижестоящими (уровень практической 128 деятельности и уровень поведения сотрудников). Стилистика внутриорганизационной управленческой среды ОАО «РЖД» схожа на различных управленческих уровнях. Начиная от низового звена и вплоть до высших уровней, управленческий аппарат придерживается традиционного стиля – сильного, грубого и брутального. В то же время, особенности современного этапа развития рынка требуют от руководителей гораздо более гибкой и доброжелательной стилистики делового общения. Обнаруженные явления особенно неадекватны ситуациям, в которых находятся высшие руководители холдинга. Если руководители низшего звена действительно зачастую вынуждены работать в среде с высокой турбулентностью, в ситуациях, сходных с боевыми, то на более высоких управленческих уровнях уместен был бы и более спокойный, менее грубый и жёсткий стиль делового общения. Этого же требует и выдвигаемый принцип клиентоориентированного подхода в масштабах всего холдинга. 4. В качестве меры клиентоориентированности предложено использовать частоту бифуркационных событий в работе сотрудника фирм. Частота бифуркаций рассмотрена как характеристика турбулентности внутренней среды, в зависимости от которой предложены типы реагирования на запросы клиентов. По мере нарастания частоты бифуркаций, с переходом на всё более высокие степени турбулентности, оптимальные стратегии становятся всё более трудоемкими. Издержки растут экспоненциально, так что переход на высшие уровни турбулентности может в сотни раз увеличить расходы на реализацию принципов клиентоориентированности. О низкой оценке клиентоориентированности на сегодняшнем железнодорожном транспорте свидетельствуют и возросшие показатели ухода груза на другие виды транспорта, а также результаты опросов клиентов железной дороги (большинство респондентов указали на необходимость расширения портфеля дополнительных услуг). Действующая система не отвечает современным требованиям, предъявляемым к организации с точки 129 зрение клиентоориентированного подхода, и в должной мере не способствует повышению качества предоставления транспортной услуги. 5. Для определения зависимости удовлетворенности конечного потребителя от состояния внутренней среды был применен метод теории массового обслуживания. В результате исследования выяснилось, что причиной низкой удовлетворенности клиентов качеством услуг стала слабая внутренняя клиентоориентированности. В целях увеличения конкурентоспособности железнодорожного транспорта предложена новая технология работы с клиентами, построенная по принципу пакетирования услуг. Повысить лояльность клиентов рекомендовано с помощью сегментации клиентов и выделения необходимого клиенту транспортно-логистического пакета услуг. В рамках индивидуального подхода к клиенту сформирован ряд таких пакетов. Данное мероприятие должно привести к лучшей информированности о потребностях клиента, к эффективной системе взаимодействия с клиентом на принципах клиентоориентированности в формате 3PL, к оптимизации ассортимента услуг, к дополнительному доходу и повышению рентабельности компании. 130 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Абрамов, А. П. Маркетинг на транспорте / Под ред. В. Г. Галабурды; Учебник для вузов. - М.: Желдориздат, 2001. - 329 с. 2. Авилов, В. Д. От диалектики к экономике /В.Д. Авилов // РЖД – Партнер. 16(164). - 2009 г. – С. 17-25. 3. Ансофф, И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519с. 4. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия (Серия «Теория и практика менеджмента»). - СПб.: Питер Ком, 1999. -416 с. 5. Баутин, Н. Н. Методы и приёмы качественного исследования динамических систем на плоскости. - М.: Наука. Гл. ред. физ.-мат. лит., 1990. — 488 с. 6. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. - М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1997.-368с. 7. Бородин, А. Ф. Рынок грузоперевозок – договор плюс паспортизация /А.Ф. Бородин, Е.А. Прилепин // РЖД – Партнер. – 2009.- 16(164). –С. 43-48. 8. Бубнова, Г. В. Модели управления маркетингом на транспорте. - М.: Маршрут, 2003. - 256с. 9. Веснин, В. Р. Менеджмент: Учебник.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504с. 10. Винокуров, М. А. Экономика Иркутской области: 4 т. - Иркутск: Изд-во: БГУПЭ, 1998. - 203 с. 11. Виханский, О. С. Менеджмент: Учебник - Изд. 3-е. - М: Гардарики, 2003 – 528с. 12. Воронин, С. В. Основы фоносемантики. Издание 3-е репринтное. СПб.: ЛЕНАН, 2009. - 248 с. 13. Галабурда, В. Г. Стратегический маркетинг на транспорте: Учебное пособие. 2-е дополненное издание. М.: МИИТ, 2009. — 110 с. 14. Гурьев, А. И. Из тупика: история одной реформы// СПб.: РЖД-Партнер, 2008. – 800с. 131 15. Гурьев, А. И. Не безболезненно, но безубыточно / А.И. Гурьев, О.А. Дьяченко, А.Н. Цой // РЖД-Партнер. – 2010. - №3 (175). – С. 15-19. 16. Гурьев, А. И. Операция над парком / А.И. Гурьев // РЖД - Партнер – 2008. №20. – С. 23-29 17. Гурьев, А. И. От антикризисных мер к экономическому росту / А.И. Гурьев // РЖД – Партнер. – 2010. - № 3(175). – С. 13-16. 18. Давыдов, Г. Е. «Независимый перевозчик» неологизм или окказионализм / Г.Е. Давыдов // РЖД – Партнер. – 2008. - №17.- С.27-33. 19. Денисон, Д. Технология перемен // Технология перемен [Электронный ресурс] / Пульт управления. Журнал для руководителей Российских железных дорог - Режим доступа: http://www.pult.gudok.ru /archive /detail.php?ID=993773 – Загл. с экрана. 20. Евпаков, В. Н. Оправдаются ли ожидания по новому Уставу? / В. Н. Евпаков // РЖД – Партнер. – 2008. - №17 21. Единая транспортная система : учеб. Пособие /Н. Б. Попова, Ю. М. Буинцева, Е. А. Сиденкова.- Новосибирск: Изд-во СГУПСа, 2014 - С. 193-208. 22. Железная дорога без отделений: Опыт работы Вост.-Сиб.ж.д. по переходу на безотделенческую структуру управления / В. С.Глазков, А. П.Сурков, В. Э.Каутц.; Редкол.: Н. Е.Аксененко и др.; Вост.-Сиб.ж.д.- Иркутск, 1997 г. 23. Журавлев, А. П. Звук и смысл: 2-е изд., испр. и доп.— М.: Просвещение, 1991. — 160 с. 24. Журавлев, А. П. Фонетическое значение [Электронный ресурс]: http://philology.by/uploads/logo/ref/zhuravlev.pdf. – Загл. с экрана. 25. Зайцев, А. А. Дорога в рынок. Железнодорожный транспорт в условиях формирования рыночных отношений. М.: ЦНТБ МПС РФ, 1994. – 360 с. 26. Зенкевич, А. А. Секреты клиентоориентированности: руководство по приобретению преданных клиентов // [Электронный http://www.aup.ru/files/m249/m249.pdf. – Загл. с экрана. ресурс]: 132 27. Ивченко, Г. И. Теория массового обслуживания / Рецензенты: кафедра математической статистики, теории надёжности и массового обслуживания факультета прикладной математики — процессов управления ЛГУ им. А.А. Жданова и д. т. н., профессор Р.Я. Судаков. — Учебное пособие для вузов. — М.: Высшая школа, 1982. — 256 с. 28. Иловайский, Н. Д. Сервис на железнодорожном транспорте. / Учебник для вузов. - М.: Маршрут, 2003. - 385 с. 29. Каверина, И. С. Анализ существующих методов управления клиентской базой для повышения конкурентоспособности аптечной организации // Бюллетень сибирской медицины.- 2014. – № 4. - С. 172–180. 30. Калюжнова, Н. Я. Имидж России как фактор туристической конкурентоспособности: монография Иркутск: Изд-во ИГУ, 2012. – С. 97-139. 31. Канеман, Д. Думай медленно... Решай быстро / Д. Канеман // М.: АСТ, 2013. – 656 с. 32. Кимбл, Г. Как правильно пользоваться статистикой / Грегори А. Кимбл // М.: «Финансы и статистика», 1982. – 292с. 33. Кириллова, А. Г. Рецепт успеха – нанять агента и создать свой пул / А.Г. Кириллова// РЖД-Партнер. – 2009. - 16(164). – С. 18-21. 34. Конарев, Н. С. К чему приведет приватизационное раздробление транспортного комплекса страны? / Н.С. Конарев // Российский экономический журнал. - 1998. – № 5. - С.11-16. 35. Коновалова, В. Г. Возможно ли регламентировать корпоративную культуру? / В. Г. Коновалова // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 7. - С.23-27. 36. Кудинов, А. CRM. Российская практика эффективного бизнеса. – М.: 1Спаблишинг, 2009. – 374 с. 37. Кунаева, Е. А. Хорошие манеры прибыльны [Электронный ресурс]: http://www.pult.gudok.ru. – Загл. с экрана. 133 38. Крюкова, А. А. Анализ методических подходов, методов и моделей клиентоориентированного управления // Основы экономики, управления и права. -2012. - № 3 (3). – С.70-74. 39. Лапидус, Б. М. Повышение производительности использования ресурсов и эффективности деятельности железных дорог/ Б. М. Лапидус, Д. А. Мачерет // Экономика железных дорог. – 2008. - № 10. – 263с. 40. Лапидус, Б. М. Транспортный тариф – это санитар экономики /Б.М. Лапидус // РЖД – Партнер. - 2008. - №10. – С.10-13. 41. Лапидус, Б. М. Экономические проблемы управления железнодорожным транспортом России в период становления рыночных отношений (системный анализ). – М.: Изд-во МГУ, 2000. – 288с. 42. Левитт, Т. Маркетинговая миопия // Пер. Т. Виноградова, Д. Раевская, Л. Царук, А. Чех; Под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001.- 431 с. 43. Лидин, К. Л. Менеджмент персонала. Информационно-эмоциональный подход: учебное пособие. - Иркутск: ИрГУПС, 2013-60 с. 44. Мазо, Л. А. Совершенствование методов ценообразования на железнодорожные грузовые перевозки / Л. А. Мазо, П. Б. Маневич // Экономика железных дорог. – 2009. - № 6. – С. 35-44 45. Мазо, Л. А. Экономическая эффективность применения контрактных форм организации перевозок и ценообразования / Л. А. Мазо, А. А. Микульский // Экономика железных дорог. – 2008. - № 8. 46. Мачерет, Д. А. Срочная доставка грузов - ключевой фактор повышения рыночной конкурентоспособности железнодорожного транспорта / Д. А. Мачерет, В. Е. Гончаров // Экономика железных дорог. – 2008. - № 9. – С.17-21. 47. Менеджмент на железнодорожном транспорте : учеб. пособие / В. А. Козырев, Л. А. Мазо, С. В. Палкин и др.; ред. В. А. Козырев - М.: Маршрут : Транспортная книга, 2009. – 358с. 48. Менеджмент на транспорте / Под ред. Н. Н. Громова, В. А. Персианова. – М.: Академия, 2003г. – 253с. 134 49. Мильнер, Б. З. Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М:.ИНФРА, 2000. - 864с. 50. Морозов, В. Н. Нам требуется гибкая политика / В. Н. Морозов // РЖДПартнер. -2012. - 7(227). – С.7-15. 51. Некрасов, Н. А. Повышение эффективности управления предприятием на основе совершенствования делового стиля работы руководителей и менеджеров: Научный доклад на соискание ученой степени доктора РАН. - 64с. 52. Нелюбин, А. А. Реформирование российских железных дорог - причины, реальность, перспективы / А. А. Нелюбин // Иркутская губерния.-2002.- № 4.С. 32-33. 53. Никитина, Н. В. Финансовый менеджмент: Уч.пос./ Н. В. Никитина – М.: КНОРУС, 2007. – 540 с. 54. Осьминин, А. Ф. План и рынок – как совместить // РЖД-Партнер. - 2009. 16(164). - С. 11-15. 55. Паршина, В. С. Система управления развитием персонала ОАО РЖД / В. С. Паршина // Экономика железных дорог. – 2008. - № 10. – С.23-27. 56. Пепперс Д. Управление отношениями с клиентами. М.: Манн, Иванов и Фебер, 2006. – 364 с. 57. Поддавашкин, Э. С. В королях у нас дорога // РЖД-Партнер №13-14 июль 2008 58. Потехина, А.М., Якобсон А.Я. Некоторые современные тенденции в менеджменте на железнодорожном транспорте // Научные проблемы транспорта Сибири и Дальнего Востока. – 2012, № 1. – С. 63-67 59. Потехина, А.М. Новые технологии организации взаимодействия участников перевозочного процесса. // Современные технологии. Системный анализ. Моделирование. – 2011, № 4(32). – С. 18-23 60. Потехина, А.М., Якобсон А.Я. Проблемы внедрения рыночного мышления в системе управления железнодорожным транспортом // Социальные и экономические аспекты развития бизнеса: междунар. науч.- 135 практ. конф. (Иркутск, 6 апреля 2010): материалы. – Иркутск: Изд-во Иркут. гос. ун-та, 2010. – С.26-32 61. Потехина, А.М. Внутренняя конкуренция на железнодорожном транспорте в период реформирования // Теоретические и прикладные проблемы маркетинга: Сб. науч. тр. / отв. ред. Н.В. Полякова. – Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. – С. 269-271. 62. Потехина, А.М. Стиль руководства и восприятие работниками железнодорожного транспорта рыночных принципов // Научно-технические проблемы транспорта, промышленности и образования: труды Всероссийской научно-практической конференции. – Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2010 – т. 4. – С.192-194 63. Потехина, А.М., Якобсон А.Я. Реформирование управления железнодорожном транспортом в России: демонополизация и дегеографизация // Логистические системы в глобальной экономике: материалы Междунар. науч.-практич. конф. Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2011. – С. 225230 64. Потехина, А.М., Андрейко А.И. Эффективное использование подвижного состава посредством взаимодействия компании ОАО «РЖД» и собственниками подвижного состава // Молодежный конкурс инновационных проектов «Новое звено», система 4i http://4i.gvc.oao.rzd Интранет (2010) 65. Потехина, А.М. Увеличение доходов компании и расширение рыночной деятельности за счет внедрения принципа «одного окна» // Молодежный конкурс инновационных проектов «Новое звено», система 4i http://4i.gvc.oao.rzd Интранет (2011). 66. Потехина, А.М. Проблемы организации железнодорожных перевозок в период реформирования // Логистические системы в глобальной экономике: материалы Междунар. науч.-практич. конф. Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2013. – С. 313-317. 136 67. Потехина, А.М., Дозморов А.В. Как вернуть грузоотправителя на железную дорогу? // Деловой журнал РЖД-Партнер. – 2014. – №15 (283). – С. 56-59. 68. Потехина, А.М. Принцип «одного окна» в транспортном обслуживании // Маркетинг и поведение потребителей: сб.науч.тр. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2011 –С. 129-132. 69. Производственный менеджмент: Учебное пособие/ Под ред. проф. В. А. Козловского. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 352 с. 70. Прокофьев, В. Н. Мало купить вагоны – надо, чтобы они пригодились // РЖД-Партнер. – 2013. – 8 (143). – С. 17-19. 71. Пугачева, А. А. Эффективное управление дочерними и зависимыми обществами ОАО «РДЖ» // Экономика железных дорог. – 2010. - № 1. – 250с. 72. Репьев А. П. Клиентоориентированность: какой она должна быть /А. П. Репьев [Электронный ресурс].– Режим доступа : http://www.repiev.ru/doc, свободный. – Загл. с экрана. 73. Репьев, А. П. Маркетинговое мышление, или Клиентомания / А. П.Репьев. М: Изд-во Эксмо, 2006.- 256с. 74. Сахарный, Л. В. Набор ключевых слов как текст // Психологопедагогические и лингвистические проблемы исследования текста. - Пермь, 1984. - С. 81-83. 75. Свириденков, В. И. Мундир или костюм [Электронный ресурс] / В.И. Свириденков // Транспорт в России. - 2006. - 31октября. – Режим доступа: http://www.tr.ru/articles/23, свободный. – Загл. с экрана. 76. Семенов, В. М. Финансы предприятий: Учебное пособие / В. М. Семенов, Р. А. Набиев, Р. С. Асейнов. - М.: Финансы и статистика, 2006. 77. Смехова, Н. Г. Новые принципы управления расходами ОАО «РЖД» / Н. Г. Смехова, А. В. Шобанов // Экономика железных дорог. – 2009. - № 3. 137 79. Сольская, И. железнодорожного Ю. Трансформация транспорта в условиях финансовых структурной механизмов реформы / И.Ю.Сольская. – Иркутск : ИрГУПС, 2004. − 200 с. 94. 80. Ступаченко, И. Шаги к рынку, или Что делать с дефицитом? // Деловой журнал РЖД – Партнер. – 2008. - №17 82. Сьюэлл, К. Клиенты на всю жизнь / Карл Сьюэлл, Пол Браун ; пер. с англ,. М. Иванова и М. Фербера. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2005. – 224с. 83. Терешина, Н. П. Демонополизация, дерегулирование и конкурентоспособность железнодорожного транспорта России / Н. П. Терешина. - М.: МИИТ, 2009. – 243 с. 84. Третьяк, В. П. Естественно-монопольное звено действительно естественно? // Деловой журнал РЖД - Партнер. - 2008. - № 16 85. Трихунков, М.Ф. Транспортное производство в условиях рынка: Качество и эффективность. М.: Транспорт, 1993. — 255 с. 86. Уваров, О. В. Состояние лизинга подвижного состава. // Экономика железных дорог. – 2010. - № 7. 87. Форд, Г. Моя жизнь - мои достижения / Г.Форд; пер. под ред. инженератехнолога В. А. Зоргенфрея. - Л.: Время, 1924. – 325 с. 88. Ханцевич, Д. «Время собирать парки» // РЖД – Партнер.- 2011. - № 24 (220) 89. Хусаинов, Ф. И. Экономические проблемы управления вагонными парками // Экономика железных дорог. – 2010. - № 11. 90. Хусаинов, Ф. И. Экономические предпосылки и результаты приватизации и либерализации на зарубежных железных дорогах. Бюллетень транспортной информации. - 2006. - № 2 (128) 91. Шарапов, С. Н. Количественная мера конкурентоспособности предприятия. // Экономика железных дорог. – 2010. - № 1. 92. Шевоцуков, П. А. В свете предстоящей реформы. // Ведомости Новосибирского областного совета депутатов. – 2000. - №43. 138 93. Щекин, Г. В. Социальная теория и кадровая политика / Г. В. Щекин. – М.: 2000.- 316 с. 94. Шоул, Д. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество / Д. Шоул. - пер. с англ. —Изд. 2-е, испр. и доп. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — С. 237-245 95. Экономика железнодорожного транспорта: Учебник для вузов / под ред. Н. П. Терешиной. – М.: Экономика, 2001. – 535 с. 96. Экономика и социология труда: учеб. для вузов / ред. А. Я. Кибанов. - М.: ИНФРА, 2010. – 584 с. 97. Ядов, В. А. Социологическое исследование: Методология, программа, методы / В. А. Ядов. – М., 1987. – 245с. 98. Якимовский, А. Д. Business Guide (Грузовой Железнодорожный транспорт). Реформа на ходу / А. Д. Якимовский // Коммерсант. – 2012. – № 17 (148). 99. Якунин, В. И. Железные дороги – основной интегрирующий элемент партнерства // Деловой журнал РЖД. – Партнер. – 2007. – № 9 100. Якунин, В. И. Культурная эволюция / В. И. Якунин // Пульт управления 5, 2012. – Режим доступа : http://pult.gudok.ru. , свободный. – Загл. с экрана. 101. Ясин, Е. Г. Компания не решит всех проблем / Е. Г. Ясин // Гудок. – 2000. - 03 октября. – С. 9 102. Bernard M. Bass, Stogdill's Handbook of Leadership / Bernard M. Bass. – New York : Free Press, 1981. – Р. 75-76. 103. Crosby, Philip B. Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain / Crosby, Philip B. – New York, NY: McGraw-Hill, 1979. – р. 47 104. Deming, W. Edwards Out of the Crisis / Deming, W. Edwards. – Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology Press, 1986. – р. 30 105. French, J.P.R. The Bases of Social Power. In Studies in Social Power / French, J.P.R.; Dorwin Cartwright ; ed. Ann Arbor. – MI: University of Michigan Press, – 1959. – р. 167 139 106. Lewin, Kurt, R. Lippitt, and R.K. White Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created 'Social Climates' / Lewin [ and others ] // Journal of Social Psychology. – 10, № 2 (May 1939). – Р. 271–301. 107. Likert R., Likert J. G The New Patterns of Management / , Likert R. – New York: McGraw-Hill, 1967. – р. 279. 108. Miller George A. The Magical Number Seven, Plus or Minus Two / Miller George A. // The Psychological Review. – 1956. – Vol. 63. – P. 81 – 97. 109. O'Regan, N., A. Ghobadian. Leadership and Strategy: Making it Happen. / O'Regan, N., A. Ghobadian // Journal of General Management. – 29, № 3 (Spring 2004). – Р. 76–92. Нормативно-правовые документы 110. Кодекс деловой этики открытого акционерного общества «Российские железные дороги». Распоряжение ОАО "РЖД" от 29.12.2012 № 2789р [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 111. Кодекс корпоративного поведения работников Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» от 19.11. 2009 г. №423/Н [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 112. Коллективный договор открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на 2011-2013 гг. Дата официального опубликования : 16.12.2010. Дата вступления в силу: 01.01.2011 [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 113. Коллективный договор открытого акционерного общества "Российские железные дороги" на опубликования: 16.12.2010. 2014-2016 Дата гг. вступления Дата в официального силу: 09.12.2013 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 140 114. Корпоративный университет ОАО « РЖД» практическое пособие Лучшие управленческие практики ОАО «РЖД» - «Развивающая обратная связь» (2011 г.) [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 115. О Кодексе деловой этики ОАО «РЖД». Распоряжение №2413р от 11.12.2006 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 116. Отчет от 12.07.2011 года о реализации мероприятий по управлению основными факторами, влияющими на социально-психологический климат в трудовых коллективах Восточно-Сибирской железной дороги – филиала ОАО «РЖД», и обеспечению эффективного функционирования системы внутрикорпоративных коммуникаций в 1 полугодии 2011 г. [ Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 117. Положение о корпоративной системе оплаты работников филиалов и структурных подразделении ОАО «РЖД» с 1.04. 2007 г. – М.: ОАО «РЖД», 2007 -. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru, свободный. – Загл. с экрана. 118. Постановление Правительства РФ от 20.12.2011г. №1051 "О порядке привлечения открытым акционерным обществом "Российские железные дороги" железнодорожного подвижного состава для перевозок грузов и об установлении особого порядка ценообразования на перевозки грузов в указанном подвижном составе" [ Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 119. Правовое обеспечение структурной реформы на железнодорожном транспорте. (Законы и краткие комментарии). – М.: МЦФЭР, 2003-. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru, свободный. – Загл. с экрана. 120. Приказ № 19/Н от 20.01. 2010 г. «Об объеме полномочий руководителей по приему, увольнению, перемещению и привлечению к дисциплинарной ответственности работников Восточно-Сибирской железной дороги – филиала 141 ОАО «РЖД» [ Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 121. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте. Правительство Российской Федерации Постановление №384 от 18.05.2001г. Публикация 25.07.2001г. Департамент экономического развития, инвестиций и внешних связей [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 122. Программа структурной реформы на железнодорожном транспорте (в ред. Постановлений Правительства РФ от 20.12.2004 N 811, 22.07.2009 N 600) [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru/doc/public /ru?id = 3996&layer_id=5104&STRUCTURE_ID=704#5416, свободный. – Загл. с экрана. 123. Распоряжение ОАО «РЖД» № 2121 от 30.09.2011 г. Методические указания по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО «РЖД» [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 124. Распоряжение ОАО «РЖД» № 2663р от 21.12.2012 г. Об образовании комитета по транспортно-логистическому бизнесу холдинга ОАО «РЖД» (В ред. Распоряжений ОАО "РЖД" от 24.01.2013 N 151р, 21.01.2014 N 110р) [Электрон ный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 125. Стратегическая программа развития ОАО «РЖД», одобрена Правительством 15.06. 2004 г. – М.: ОАО «РЖД», 2004 -. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 126. Стратегические направления научно-технического развития ОАО «РЖД» на период до 2015 г. – М.: ОАО «РЖД», 2007 -. –Режим доступа : http://doc.rzd.ru, свободный. – Загл. с экрана. 127. Стратегия развития железнодорожного транспорта РФ до 2030 г. Распоряжение Правительства РФ от 17.06. 2008 г. № 877-р [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 142 128. Стратегия развития железных дорог до 2030 г., одобрена Правительством РФ, октябрь 2007 г. – М.: ОАО «РЖД», 2007 -. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru, свободный. – Загл. с экрана. 129. Стратегия развития кадрового потенциала открытого акционерного общества «Российские утвержденная железные распоряжением дороги» ОАО «РЖД» на период от до 2015 31.08.2009 года, №1819р [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 130. Указание от 17.01. 2011г. № 9-9/32 «О совершенствовании работы по формированию благоприятного социально-психологического климата в трудовых коллективах на полигоне Восточно-Сибирской железной дороги» [ Электронный ресурс]. –Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 131. Функциональная стратегия управления качеством в ОАО «РЖД». Распоряжение ОАО «РЖД» от 15.01.2007 г. № 46р [Электронный ресурс]. – Режим доступа : http://doc.rzd.ru , свободный. – Загл. с экрана. 143 ПРИЛОЖЕНИЕ Приложение А Портрет опрошенных (выборка) Рисунок А.1 - Квотирование выборки по возрасту Рисунок А.2 - Квотирование выборки по категориям работников 37% ДЦФТО; 34% ДУД; 43% Грузовая служба Муж ской ДУД Женский ДЦФТО Грузовая служба; 23% Рисунок А.3 - Квотирование выборки по хозяйствам 63% Рисунок А.4 - Квотирование выборки по полу 144 Приложение Б Формы анкет для работников АНКЕТА № 1 «Общее состояние удовлетворенности работой, условиями труда, заработной платой, системой менеджмента» Уважаемые сотрудники! Просим ответить Вас на предлагаемые вопросы для анализа общего состояния удовлетворенности работой, условиями труда, заработной платой, системой менеджмента. Внимательно и до конца читайте вопросы, прежде чем отвечать на них. Необходимо ответить на все вопросы, ваше мнение очень важно для нас. Заполнение анкеты займет у вас 10 - 15 минут. Анкета анонимная, все данные будут использоваться в обобщенном виде. Спасибо. 1. Удовлетворены ли Вы своей нынешней работой? Выберите один вариант ответа и подчеркните свой выбор любым знаком. Да – 3 2. Не всегда – 2 Скорее нет - 1 Нет- 0 С какой самоотдачей Вы работаете; а. Полностью «выкладываюсь» на работе – 3 б. Выполняю свои функциональные обязанности и не более того – 2 в. Работаю так, чтобы не получить нарекание или наказания – 1 3. Способствует ли организация тому, чтобы Вы работали с полной отдачей? Да – 3 4. Нет – 0 Не знаю – 1 Оцените наиболее важный для Вас фактор трудовой жизни? Для этого выберите самый важный, ценный для вас пункт и поставьте рядом с ним 16 (самое важное). Затем выберите самый важный пункт из оставшихся пунктов и поставьте рядом с ним 15 и т.д. Если в конце ранжирования (оценки степени значимости) вы увидите, что какой-либо пункт (или несколько пунктов) не представляет лично для вас вообще никакого значения, ставьте рядом с этим пунктом прочерк. Степень важности (ранг) не может быть одинаковым у двух разных пунктов.(таблица Б.1.) 145 Таблица Б.1 - Оценка важности факторов трудовой жизни 1 Уровень заработной платы 2 Привязка оплаты труда к результату 3 Стиль управления 9 10 11 4 Моральная мотивация, признание заслуг 5 Атмосфера в коллективе 12 Корпоративная культура Имидж, престижность компании Стратегия, корпоративные изменения Условия труда Режим труда 13 6 Возможности карьерного роста 7 Возможности обучения 8 Содержание труда 14 15 16 Индивидуальный соц.пакет Корпоративный соц.пакет Соблюдение работодателем законодательства 5. Что больше всего снижает для вас привлекательность Вашей работы? Для этого выберите самый важный для вас пункт и поставьте рядом с ним 1 (самое важное). Затем выберите самый важный пункт из оставшихся пунктов и поставьте рядом с ним 5 и т.д. (Таблица Б.2.) Таблица Б.2 - Факторы снижающие привлекательность работы в ОАО «РЖД» Факторы, снижающие привлекательность работы в ОАО «РЖД» Оценка по шкале от 1 до 5 Тяжелая психологическая атмосфера, жесткость стиля управления, некорректное отношение начальства Плохая организация труда, отсутствие планирования, авралы и нечеткий ритм работы Отсутствие материальных стимулов для улучшения работы Отсутствие профессиональных, образовательных, моральных и иных стимулов для улучшения работы Плохие условия труда, нет комнат отдыха, разгрузочных кабинетов. 6. Собираетесь ли Вы сменить место работы? Да – 0 Ищу подходящий вариант – 1 Нет – 2 7. Вы удовлетворены своей зарплатой? Да – 3 Не всегда – 2 Скорее нет - 1 Нет-0 8. Уровень Вашей зарплаты соответствует объему Вашей работы? Да – 3 –1 Нет – 0 Неэквивалентна выполняемой мной работе, но другого варианта нет 146 9. Как должна быть построена система материального стимулирования для Вашей категории работников? а. Увеличение должностных окладов на процент от «чистой» прибыли, получаемой организацией - 2 б. Премирование по итогам работы каждого работника в отдельности - 3 в. Равномерное распределение прибыли на всех работников - 1 10.Какие формы поощрения следовало использовать чаще? Выберите наиболее важный для Вас фактор и поставьте – 5, и далее по степени уменьшения важности фактора. а. Увеличение премиальных выплат; б. Моральное поощрение в виде благодарности, грамот и др.; в. Ценные подарки, вручаемые руководящим персоналом г. Обучение в корпоративных центрах, повышение квалификации, проведение тренингов за счет компании. д. Общественное признание заслуг. 11. Как бы Вы оценили стиль управления руководителей? Либеральный – 3 Авторитарный – 2 Командно-административный – 1 Тоталитарный – 0 12.Знаете ли Вы, как Ваш труд оценивает Ваш руководитель? Да, обсуждаем качество работы каждый на планерных совещаниях - 2 Если нет нареканий, значит, работаю хорошо - 0 Не задавался этим вопросом - 1 13.Удовлетворены ли Вы условиями труда на данный момент? Да - 3 Нет – 0 Не задумывался об этом - 1 АНКЕТА № 2 «Факторы, влияющие на производительность труда и на мотивацию работников» Уважаемые сотрудники! Просим ответить Вас на предлагаемые вопросы для анализа факторов, влияющих на производительность труда и на мотивацию работников. Внимательно и до конца читайте вопросы, прежде чем отвечать на них. Необходимо ответить на все вопросы, ваше мнение очень важно для нас. Заполнение анкеты займет у вас 10 - 15 минут. Анкета анонимная, все данные будут использоваться в обобщенном виде. Спасибо. 1. Что оказывает наиболее отрицательный эффект на работу коллектива, мешает работать? 147 Для этого выберите самый важный, ценный для вас пункт и поставьте рядом с ним 7 (самое важное). Затем выберите самый важный пункт из оставшихся пунктов и поставьте рядом с ним 6 и т.д. Если в конце ранжирования (оценки степени значимости) вы увидите, что какой-либо пункт (или несколько пунктов) не представляет лично для вас вообще никакого значения, ставьте рядом с этим пунктом прочерк. Степень важности (ранг) не может быть одинаковым у двух разных пунктов. Если в таблице не перечислены какие-либо важные для вас компенсации, связанные с характером работы, то внесите их в пункт «Другое». А. Недостаточное материальное стимулированию за хорошо сделанную работу. Б. Авторитарный стиль управления персоналом. В. Напряженный социально-психологический климат в коллективе. Г. Отсутствие карьерного роста. Д. Отсутствие признания заслуг и других положительных отзывов о сделанной работе. Е. Отсутствие возможности повышать свою квалификацию за счёт организации. Ж. Не устраивает график работы. З. Другое. 2. Что способствует более интенсивному труду? Действия те же, что и в вопросе 1. А. Материальные блага (в виде премий, доплат) Б. Повышение по карьерной лестнице В. Сознание значимости выполняемой тобой работы в целом Г. Содержательная работа В. Похвала руководителя 3. Как вы оцениваете условия Вашего труда? Подчеркните нужный вариант Отличные 4. Хорошие Могло бы быть и лучше Как Вы оцениваете риск потерять работу по дисциплинарным основаниям? Подчеркните нужный вариант Высока вероятность 5. Вряд ли Уверен в завтрашнем дне Выберите основной мотив вашей деятельности (почему вы выбрали именно эту работу)? Действия те же, что и в вопросе 1. 1. Получение прибыли 2. Содержательная работа, приносящая материальное удовлетворение 3. Узкая специализация, вряд ли найду применение в другой области 148 4. Престижность работы в компании, ее имидж 5. Социальный пакет 6. Режим работы 7. Повышаете ли Вы свой профессионализм, заинтересованы в получении новых знаний, развития трудовых навыков в процессе работы? Подчеркните, нужный вариант. 1. Да, у меня содержательная работа и без дополнительных знаний не обойтись 2. Да, только в том случае если на это укажет мой руководитель 3. Нет, мне хватает моего опыта и знаний на момент. 8. Идете ли Вы на работу с удовольствием? Да 9. Не всегда Практически никогда Нет Оцените, насколько нижеперечисленные факторы влияют на Вашу удовлетворенность. (таблица Б.3.) Таблица Б.3 – Удовлетворенность трудовым процессом Влияние на удовлетворенность № Факторы трудовой жизни 1 Улучшение условий труда 2 Изменение режим труда, графика работа по желанию работника 3 Содержание труда, сама работа 4 Моральная мотивация (признание заслуг, благодарность) 5 Соблюдение работодателем социальных гарантий, предусмотренных законодательством 6 Социальный пакет Сильно влияет (3) Влияет, но в меньшей степени (2) Не влияет (1) Затрудняюсь ответить (0) 149 7 Транспортная доступность, удаленность от дома 8 Отношение непосредственного руководства 9 Атмосфера в коллективе, отношение с коллегами 10 Возможность карьерного роста 11 Возможность пройти обучение 12 Престижность работы в компании, ее имидж 13 Корпоративная культура в компании 14 Политика, идеология, стратегия компании 15 Другое (укажите, что именно): АНКЕТА № 3 ««Руководитель и подчиненный» Уважаемые сотрудники! Просим ответить Вас на предлагаемые вопросы для анализа менеджмента на железнодорожном транспорте. Внимательно и до конца читайте вопросы, прежде чем отвечать на них. Необходимо ответить на все вопросы, ваше мнение очень важно для нас. Заполнение анкеты займет у вас 5 - 10 минут. Анкета анонимная, все данные будут использоваться в обобщенном виде. Спасибо. 1. Да – 5 Удовлетворены ли Вы психологическим климатом на работе? Скорее да - 4 Не всегда – 3 Скорее нет - 2 Нет-1 150 2. Бывают ли у Вас конфликты с руководством? Да 2. Да, но редко Нет Как Вы считаете, какая наиболее частая или типичная причина конфликта? 1. Навязывание мне работы, выходящие за рамки моих обязанностей 2. Плохая организация труда 3. Не внимание к моим личным проблемам 4. Равнодушие к проблемам, встречающиеся в процессе работы 5. Возложение доп. ответственности 6. Некорректное отношение к подчиненным, злоупотребление своим положением 7. Применение жестких карательных мер и взысканий по любому случаю. 3. Как лучше всего охарактеризовать уровень управления (руководства) в Вашем коллективе? Отметьте пункт, который Вас устраивает. (таблица Б.4.) Таблица Б.4 - Стили руководства Стиль N руководства Характеристика стиля Эксплуататорско1 авторитарный Благосклонно2 авторитарный Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных. КонсультативноРуководители оказывают определенное доверие 3 демократический подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений. Основанный на Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, 4 участии выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным. 4. Оцените непосредственно своего руководителя. Подчеркните нужный вариант. «Эксплуататор» «Софист» (много слов, но мало действий) «Демократ» «Либерал» 151 3. Подчеркните личностные качества руководителя, особо ценные для 1. Фанат своей работы, компетентный руководитель 2. Внимательный к проблемам своих подчиненных 3. Уравновешенный 4. Хороший организатор 5. Добродушный Вас: В какой форме Вам дает задание руководитель? Подчеркните нужный вариант Приказание Просьба Поручение Письменные инструкции Для руководителя Ваш «идеальный» подчиненный: 1. Инициативный работник 2. Исполнительный 3. Дисциплинированный 4. Адекватно воспринимающий критику (умеет «держать удар») 5. Не обсуждающий и не сомневающийся в правильности данных поручений 6. Компетентный работник. 1. Вы поняли, что незаслуженно наказали своего подчиненного, Ваши действия: 1.Признаю себя не правым и принесу извинения 2. Признаю себя не правым и принесу извинения наедине. 3. Выпишу премию в качестве компенсации, но извиняться не стану 4. Не стану извиняться, просто сделаю для себя выводы. 12. Считаете ли Вы ваш коллектив сплоченным? Да Нет Не обращал внимания 13. Способствуете ли Вы саморазвитию личности в деловой сфере (повышение квалификации, учеба, проведение тех.занятий, анализ публицистических изданий в сфере железнодорожных перевозок и применение других инновационных разработок в вашей рабочей области)? 1. Да, включаю своих работников в реестр на повышение квалификации 2. Только если есть приказ свыше 152 3. На это нет времени, слишком большой объем работы 4. Не вижу в этом смысла, мне нужны исполнители, а не демократы. 14. Как Вы оцениваете психологический климат в вашем подразделении? 1. Благоприятный социально-психологического климат (люди настроены друг к другу доброжелательно) 2. Стабильный нейтралитет (Конфликтов нет, а если есть я о них не знаю) 3. Напряженная атмосфера, плохое сотрудничество и обмен информацией в моем подразделении. АНКЕТА № 4 «Причины увольнения из компании» Уважаемые сотрудники! Просим ответить Вас на предлагаемые вопросы для анализа общего состояния удовлетворенности работой, условиями труда, заработной платой, системой менеджмента. Внимательно и до конца читайте вопросы, прежде чем отвечать на них. Необходимо ответить на все вопросы, ваше мнение очень важно для нас. Заполнение анкеты займет у вас 10 - 15 минут. Анкета анонимная, все данные будут использоваться в обобщенном виде. Спасибо! 1. Причина Вашего увольнения связана с вынужденными семейными или другими ситуациями либо заключается в самой работе (не устраивает специфика работы, стиль управления на производстве и т.д.) Напишите ответ. 2. Выберите в числе причин, побудивших Вас принять решение об увольнении до трех основных в порядке их значимости для Вас. 1. Неудовлетворенность работой (несодержательная работа, монотонная, не развивающая профессионализм работника) 2. Плохие отношения с руководством, тоталитаризм на всех уровнях 3. Нестабильное положение, вечный страх потерять работу 4. Принятие решение без участия работников 5. Отсутствие заботы о людях 6. Отсутствие перспективы карьерного роста 7. Маленькая заработная плата 153 8. Не устраивает режим работы 9. Значительная удаленность места работы от дома 10. Нет того соц.пакета, на который я рассчитывал 11. Другие 3. При каких условиях вы бы вернулись в компанию ОАО «РЖД»? Подчеркните 3 самых важных для Вас варианта. 1. Повышение заработной платы и других материальных выплат 2. Изменение отношения руководителя к подчиненным 3. Улучшение соц.пакета 4. Смена коллектива 5. Изменение графика работы 6. Улучшение условий труда 7. Продвижение по карьерной лестнице 8. Изменение содержания самой работы Таблица Б.5 - Категория работника К какой категории работников Вы относитесь? Руководитель высшего звена управления (руководители Дорог, их заместители, номенклатура Президента) Руководитель среднего звена управления (начальники структурных подразделений, управлений, департаментов) Руководитель низшего звена управления (мастера и т.д.) Специалисты, ИТР Служащие Рабочий 5 разряда и выше Рабочий до 5 разряда Другое (укажите, что именно) 2. Где Вы работаете? 6. Пол Мужской Женский 7. Семейное положение Женат\замужем Не женат\ не замужем, Разведен(а), вдовец (вдова) 3. Какой у Вас стаж работы в ОАО «РДЖ»? До 1 года От 1 до 3 лет От 3 до 5 лет От 5 до 10 лет От 10 до 20 лет Более 20 лет 4. Какое у Вас образование? Среднее Среднее специальное, среднее техническое Неоконченное высшее (3 курса и более) Высшее Аспирантура Другое (укажите, что именно)________ 5. Сколько вам лет? До 30 лет 31-45 лет 45 – 60 лет (55 для женщин) 154 Приложение В Результаты социологических исследований в программе SSPS (Таблицы В.1-28) Таблица В.1 - Удовлетворенность работой Удовлетворены ли Вы своей нынешней работой Да Частота 2 Проце нт 3,8 Валидный процент 4,0 Кумуляти вный процент 4,0 Скорее да 15 28,3 30,0 34,0 Не всегда 19 35,8 38,0 72,0 Скорее нет 10 18,9 20,0 92,0 Нет Итого 4 50 7,5 94,3 8,0 100,0 100,0 Системные пропущенн ые 3 5,7 53 100,0 Валидные Пропущенные Итого Таблица В.2 - Формы поощрения Какие формы поощрения следовало использовать чаще Валидные Пропущенн ые Частот а Увеличение 23 премиальных выплат Моральное 20 поощрение, общественное признание Коллективный 5 отдых Улучшение 2 условий труда Итого 50 Системные 3 пропущенные Итого 53 Валидный Кумулятивны Процент процент й процент 43,4 46,0 46,0 37,7 40,0 86,0 9,4 10,0 96,0 3,8 4,0 100,0 94,3 5,7 100,0 100,0 155 Таблица В.3 - Что особенно привлекает Вас в Вашей работе Валидные Частот Процен Валидный Кумулятивн а т процент ый процент 1 1,9 2,0 2,0 Атмосфера в коллективе Пропущенн ые Возможность карьерного роста 14 26,4 28,0 30,0 Содержательная работа Возможность обучения 8 15,1 16,0 46,0 5 9,4 10,0 56,0 Имидж, престижность компании 6 11,3 12,0 68,0 Социальный пакет Соблюдение работодателем законодательства Итого Системные пропущенные 12 4 22,6 7,5 24,0 8,0 92,0 100,0 50 3 94,3 5,7 100,0 53 100,0 Итого Таблица В.4 - Как бы Вы оценили стиль управления Ваших руководителей Валидные Пропущенны е Либеральный Частота 4 Процент 7,5 Валидный процент 8,0 Кумулятивны й процент 8,0 Авторитарный 8 15,1 16,0 24,0 Командноадминистрати вный Тоталитарный 16 30,2 32,0 56,0 9 17,0 18,0 74,0 Демократичес кий Итого Системные пропущенные 13 24,5 26,0 100,0 50 3 94,3 5,7 100,0 53 100,0 Итого 156 Таблица В.5 - Собираетесь ли Вы сменить место работы Частота 3 Процент 5,7 Валидн ый процент 6,0 Ищу подходящий вариант Нет Итого 18 34,0 36,0 42,0 29 50 54,7 94,3 58,0 100,0 100,0 Системные пропущенные 3 5,7 53 100,0 Валидные Да Пропущенные Итого Кумулятив ный процент 6,0 Таблица В.6 - Какой фактор снижает заинтересованность в Вашей работе Валидн ые Пропущ енные Частот а 26 Проце нт 49,1 Валидн ый процент 52,0 Плохая организация труда 13 24,5 26,0 78,0 Отсутствие материальных стимулов 5 9,4 10,0 88,0 Плохие условия труда 6 11,3 12,0 100,0 Итого Системные пропущенные 50 3 94,3 5,7 100,0 53 100,0 Жесткость стиля управления, тяжелая психологическая атмосфера Итого Кумулятивн ый процент 52,0 157 Таблица В.7 - Знаете ли Вы как Ваш труд оценивает руководитель 23 Проце нт 43,4 Валидный процент 46,0 Кумулятив ный процент 46,0 27 50,9 54,0 100,0 50 3 94,3 5,7 100,0 53 100,0 Частота Валидн ые Да, обсуждаем качество работы на планерных совещаниях Если нет нареканий, значит работаю хорошо Итого Пропущ Системные пропущенные енные Итого Таблица В.8 - Таблица сопряженности Как бы Вы оценили стиль управления Ваших руководителей * возраст * место работы Возраст ДЦФТО ДУД Место работы Как бы Вы Либеральный оценили стиль управления Демократический Ваших руководителей Итого Как бы Вы Авторитарный оценили стиль управления Ваших руководителей Командноадминистративны й Итого Грузова яи коммерч еская работа Как бы Вы оценили стиль управления Ваших руководителей Командноадминистративны й Итого Тоталитарный 25-35 0 35-45 0 45-55 4 Итого 4 6 7 0 13 6 7 7 1 4 0 17 8 0 9 4 13 7 3 10 0 4 0 21 3 1 5 3 9 4 5 3 12 158 Таблица В.9 - Что оказывает наиболее отрицательный эффект на работу коллектива В Недостаточное материальное ал стимулирование ид Авторитарный стиль управления н персоналом ы Напряженный социальное психологический климат в коллективе Отсутствие карьерного роста Отсутствие признания заслуг Частот а 16 Процен т 30,2 Валидный процент 32,0 Кумуляти вный процент 32,0 13 24,5 26,0 58,0 4 7,5 8,0 66,0 14 3 26,4 5,7 28,0 6,0 94,0 100,0 50 94,3 100,0 Итого Таблица В.10 - Как Вы оцениваете риск потерять работу по дисциплинарным основаниям Валидные Пропущенны е Итого Частота 10 Процент 18,9 Валидный процент 20,0 Вряд ли 24 45,3 48,0 68,0 Уверен в завтрашнем дне 16 30,2 32,0 100,0 Итого 50 94,3 100,0 Системные пропущенные 3 5,7 53 100,0 Высока вероятность Кумулятивн ый процент 20,0 159 Таблица В.11 - Что способствует более интенсивному труду Валидные Пропущенные Материальный блага Повышение по карьерной лестнице Сознание значимости выполняемой работы Содержательная работа Частот а 15 Процент 28,3 Валидны й процент 30,0 8 15,1 16,0 46,0 10 18,9 20,0 66,0 8 15,1 16,0 82,0 9 17,0 18,0 100,0 50 3 94,3 5,7 100,0 53 100,0 Моральное поощрение Итого Системные пропущенные Итого Кумулятив ный процент 30,0 Таблица В.12 - Идете ли Вы на работу с удовольствием Валид ные Да Не всегда Практически никогда Нет Итого Частота 14 21 11 Процент 26,4 39,6 20,8 4 50 7,5 94,3 Валидный процент 28,0 42,0 22,0 Кумулятивн ый процент 28,0 70,0 92,0 8,0 100,0 100,0 Таблица В.13 - Выберите основной мотив Вашей деятельности Валидные Получение прибыли Содержательная работа Узкая специализация, вряд ли найду применение в другой области Частот а 13 Процент 24,5 Валидный процент 26,0 Кумулятивны й процент 26,0 5 9,4 10,0 36,0 17 32,1 34,0 70,0 160 Таблица В.14 - Выделите основные факторы нематериального стимулирования особо важные для Вас Валидные Пропущенны е Итого Содержательная работа Моральная мотивация (признание заслуг, благодарность) Социальный пакет Атмосфера в коллективе Отношение руководства Возможность карьерного роста Корпоративная культура компании Итого Системные пропущенные Частот а 9 Валидный Процент процент 18,9 18,0 Кумулятивн ый процент 18,0 11 20,8 22,0 40,0 7 10 13,2 13,2 14,0 20,0 54,0 74,0 7 17,0 14,0 88,0 4 7,5 8,0 96,0 2 3,8 4,0 100,0 50 3 94,3 5,7 100,0 53 100,0 161 Таблица В.15 - Общая таблица тема «Психологический климат в коллективе» Валидные Пропущен ные N Медиана Дисперсия Проценти ли Таблица Бывают ли Какая Уровень Удовлетворен у Вас наиболее управлен ы ли Вы конфликты частая ия в Оцените психологичес с причина Вашем непосредстве ким климатом руководств конфликт коллекти нно своего на работе ом ов ве руководителя 50 50 50 50 50 0 0 0 0 0 3,00 1,357 2,00 3,00 4,00 25 50 75 1,00 0,531 ,00 1,00 1,00 В.16-Удовлетворены 4,50 4,134 2,00 4,50 6,00 ли Вы Валидн ый процент 12,0 28,0 Кумуля тивный процен т 12,0 40,0 психологическим климатом на работе Валид ные Нет Скорее нет Не всегда Скорее да Да Итого Частот Процен а т 6 12,0 14 28,0 13 13 4 50 26,0 26,0 8,0 100,0 26,0 26,0 8,0 100,0 66,0 92,0 100,0 2,00 0,851 1,00 2,00 3,00 2,00 ,856 1,00 2,00 3,00 Подчеркн ите качество наиболее ценное для Вас 50 0 В какой форме Вам дает задание руководите ль 50 0 2,00 1,845 1,00 2,00 4,00 2,00 0,604 1,00 2,00 2,00 Пол 50 0 Возра ст 50 0 Место работы 50 0 2,00 0,240 1,00 2,00 2,00 2,00 0,557 1,00 2,00 2,00 2,00 0,582 1,00 2,00 2,25 Таблица В.17- Бывают ли у Вас конфликты с руководством Валид ные Да Да, но редко Нет Итого Частота 19 22 Процент 38,0 44,0 Валидный процент 38,0 44,0 9 50 18,0 100,0 18,0 100,0 Кумулятивн ый процент 38,0 82,0 100,0 162 Таблица В.18 - Какая наиболее частая причина конфликтов Валидны е Навязывание мне труда, выходящие за рамки моих обязанностей Плохая организация труда Кумуля Валидный тивный процент процент 14,0 14,0 Частота 7 Про цент 14,0 8 16,0 16,0 30,0 2 4,0 4,0 34,0 8 16,0 16,0 50,0 4 8,0 8,0 58,0 17 34,0 34,0 92,0 4 8,0 8,0 100,0 50 100, 0 100,0 Не внимание к моим личным проблемам Равнодушие к проблемам, встречающиеся в процессе работы Возложение доп. ответственности Некорректное отношение к подчиненным, злоупотребление своим положением Применение жестких карательных мер Итого Таблица В.19 - Уровень управления в Вашем коллективе Валидн ые Эксплуататорскоавторитарный Благосклонноавторитарный Консультативнодемократический Основанный на участии Итого Частота 20 Процент 40,0 Валидный процент 40,0 Кумулят ивный процент 40,0 17 34,0 34,0 74,0 10 20,0 20,0 94,0 3 50 6,0 100,0 6,0 100,0 100,0 163 Таблица В.20 - Оцените непосредственно своего руководителя Валидн ые Эксплуататор Софист Частота 17 17 Процент 34,0 34,0 Валидный процент 34,0 34,0 Демократ Либерал Итого 13 3 50 26,0 6,0 100,0 26,0 6,0 100,0 Кумулятив ный процент 34,0 68,0 94,0 100,0 Таблица В.21 - В какой форме Вам дает задание руководитель Валидн ые Приказание Просьба Поручение Итого Частота 23 17 10 50 Процент 46,0 34,0 20,0 100,0 Валидный процент 46,0 34,0 20,0 100,0 Кумулятив ный процент 46,0 80,0 100,0 Таблица В.22 - Возраст Валидн ые 25-35 35-45 45-55 Частота 17 22 11 Процент 34,0 44,0 22,0 Валидный процент 34,0 44,0 22,0 Итого 50 100,0 100,0 Кумулятив ный процент 34,0 78,0 100,0 Таблица В.23 -Подчеркните качество наиболее ценное для Вас Валидны е Фанат своей работы Внимательный к проблемам своих подчиненных Уравновешенны й Хороший организатор Добродушный Итого Частота 16 Процент 32,0 Валидный процент 32,0 Кумулятивн ый процент 32,0 10 20,0 20,0 52,0 9 18,0 18,0 70,0 11 22,0 22,0 92,0 4 50 8,0 100,0 8,0 100,0 100,0 164 Таблица В.24 -Таблица сопряженности Ваш идеальный подчиненный * возраст Ваш идеальный подчиненны й Возраст 25-35 35-45 45-55 Итого 3 7 2 12 0 1 0 1 0 1 0 1 Исполнительный Дисциплинированный Адекватно воспринимающий критику Не сомневающийся в правильности данных поручений Компетентный Итого 0 1 1 2 1 4 3 13 0 3 4 20 Таблица В.25 - Таблица сопряженности Вы незаслуженно наказали своего подчиненного, Вы: Возраст 25-35 35-45 45-55 Итого 0 3 1 4 Вы Признаю себя виновным и незаслуженн принесу извинения о наказали Признаю себя неправым и принесу своего извинения наедине подчиненног Попытаюсь компенсировать с о, Вы: помощью премии, но извиняться не стану Не стану приносить извинения Итого 4 0 0 4 0 4 1 5 0 4 6 13 1 3 7 20 Таблица В.26 - Ваш идеальный подчиненный Вали дные Исполнительный Част ота 12 Процен т 54,5 Валидный процент 60,0 Кумулятив ный процент 60,0 Дисциплинированный 1 4,5 5,0 65,0 Адекватно воспринимающий критику 1 4,5 5,0 70,0 Не сомневающийся в правильности данных поручений 2 9,1 10,0 80,0 Компетентный 4 18,2 20,0 100,0 Итого 20 90,9 100,0 165 Таблица В.27 - Выберите наиболее важный фактор побудивший Вас принять решение об увольнении Частот а Валид ные Плохие отношения с руководителем Принятие решения без участия работников Отсутствие заботы о людях Нет перспективы карьерного роста Маленькая зарплата Не устраивает режим работы Значительная удаленность от места Итого Процент Валидный Кумулятивный процент процент 7 30,4 30,4 30,4 1 4,3 4,3 34,8 1 4,3 4,3 39,1 1 4,3 4,3 43,5 9 2 39,1 8,7 39,1 8,7 82,6 91,3 2 8,7 8,7 100,0 23 100,0 100,0 Таблица В.28 - Выберите относительно важный фактор побудивший Вас принять решение об увольнении Частот а Валидны е Процент Валидный Кумулятивный процент процент Несодержательная работа Нестабильное положение, страх потерять работу Отсутствие заботы о людях Нет перспективы карьерного роста Маленькая зарплата 7 30,4 30,4 30,4 3 13,0 13,0 43,5 7 30,4 30,4 73,9 3 13,0 13,0 87,0 1 4,3 4,3 91,3 Не устраивает режим работы 2 8,7 8,7 100,0 Итого 23 100,0 100,0 166 Приложение Г Анкета клиента 1. Наименование компании, код ОКПО меньше 1 года от 1 года до 3 лет 2. Как давно Ваша компания перевозит грузы от 3 до 5 лет по железной дороге от 5 до 10 лет более 10 лет уголь нефть и нефтепродукты руда железная черные металлы цветные металлы 3. Какие виды грузов перевозит Ваша лесные компания? цемент лом черных металлов строительные грузы промтовары другие(какие) водный 4. Какими видами транспорта, кроме автотранспорт железнодорожного пользуется Ваша компания авиатранспорт для перевозки грузов? трубопроводный до 10% 5. Какова доля железнодорожных перевозок из 10-30% общего объема перевозок, осуществляемых 30-50% Вашей компанией? 50-70% более 70% 6. Заполните, пожалуйста таблицу, указав объемы производства продукции Номенклатура продукции 1. 2. 3. 4. 7. Какова средняя дальность перевозок грузов Вашей компании, осуществляемых железнодорожным транспортом 2013 до 500км до 1000км до 1500км 2014 2015 (прогноз) 167 до 2000км более 2000км 8. Укажите в таблице, объемы отправления/прибытия грузов Вашим предприятием другими видами транспорта в процентном соотношении от общего объема Вид транспорта 1. автомобильный 2. речной транспорт 3. другой (какой) 2013 2014 2015 (прогноз) 9. Наличие собственного или арендованного парка подвижного состава (по роду подвижного состава) 10. Укажите основные транспортные связи с другими видами транспорта (наиболее крупные корреспонденции) 11. Укажите, пожалуйста, наиболее значимые для Вас факторы качества перевозочного процесса на железной дороге в приоритетном порядке-место: 1, 2, 3 и т.д.) Факторы Значимость Стоимость перевозки Скорость (срок) доставки груза Сохранность грузов Комплексность транспортного обслуживания Перевозка по предъявлению груза Другие факторы Подача неочищенного подвижного состава Подача неисправного подвижного состава Нарушение графика подачи вагонов 12. Какие недостатки в работе железной Подача дороги негативно отражаются на работе Вашего предприятия (укажите в приоритетном несоответствующих порядке). Желательно указать и число случае заявке типов вагонов Подача вагонов в нерабочее время Несвоевременное оповещение о прибытии грузов Несохранная перевозка грузов Нарушение сроков доставки Бюрократизм в согласовании заявок на перевозку и оформлении перевозочных 168 документов Более высокая провозная плата по сравнению с другими видами транспорта Другие недостатки 13. Укажите, пожалуйста, причину и размеры штрафов, выставленных железной дороге в прошлом и текущем годах 1. Снизить уровень тарифа на перевозку 2. Снизить плату по доп. услугам 3. Сократить сроки 14. Условия, при которых Ваше предприятие согласования может передать на железную дорогу перевозки заявок 4. Упростить процедуру оформления грузов с других видов транспорта или перевозочных документов увеличить объем отправления грузов (в % к существующим объемам) 5. Предоставление комплексной услуги, начиная с оформления заявки, заканчивая доставкой груза получателю 6. Возможность применения безбумажного документооборота 7. Иное 15. Дополнительные замечания и потребности в услугах железной дороги (да/нет, какие) Спасибо!
