СТРАТЕГИчЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ ПОвЫШЕНИЯ

ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
16. Kellaris, J., Cox, A. The Effects of Background Music in Advertising: A Reassessment // Journal of Consumer Research. — 1989. — 16.
17. Music in Advertising. Commercial Sounds in Media Communication and other Settings. Ed. by N. Graakjaer & C. Jantzen. — Aalborg
University Press, 2009.
18. Oakes, S. Evaluating Empirical Research into Music in Advertising: A Congruity Perspective // Journal of Advertising Research. —
2007. — 47/1.
19. Petty, R., Cacioppo, J. and Schumann, D. Central and Peripheral Routes to Advertising Effectiveness: The Moderating Effect of
Involvement. Journal of Consumer Research. — 1983. — 10.
20. Ritscher, I. Acoustic advertising — It’s effect and potentials. — Berlin: Duncker & Humblot, 1966.
21. Rosing, H. Music in advertising // Popular music perspectives. — Gothenburg: IASPM, 1982.
22. Scott, L.M. Understanding jingles and needledrop: A rhetorical approach to music in advertising // Journal of Consumer Research. —
1990. — ¹ 17.
23. Steiner-Hall, D. Music in TV commercials. — Frankfurt: R.G. Fischer Verlag, 1987.
24. Zander, M. Musical Influences in Advertising: How Music Modifies First Impressions of Product Endorsers and Brands // Psychology
of Music. — 2006. — 34/4.
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРИОРИТЕТЫ ПОВЫШЕНИЯ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СЕТЕВОГО
РОЗНИЧНОГО ОПЕРАТОРА ФОРМАТА ГИПЕРМАРКЕТ
Л.К. Горба,
ассистент кафедры коммерции и логистики Санкт-Петербургского
государственного университета экономики и финансов
suerte22@yandex.ru
В статье рассматривается модель конкурентоспособности сетевого розничного предприятия формата «гипермаркет». Предложена схема построения закупочной деятельности, с учетом анализа поставщиков по основным критериям.
Особое внимание уделяется развитию сегмента собственных торговых марок.
Ключевые слова: гипермаркет, конкурентоспособность, розничная торговля, закупочная политика, сегментация поставщиков, собственные торговые марки.
УКД 339.137.2 ББК 65.432.3
Понятие «конкурентоспособность» включает в себя три
аспекта: внутренняя, внешняя и стратегическая конкурентоспособность. По мнению Ж. Ламбена, к внутренней конкурентоспособности относится способность торгового предприятия
посредством функций интеграции достигать высокого качества
розничного сервиса. Внешняя конкурентоспособность основана на возможностях предприятия предоставить отличительное качество услуг магазина от конкурентов. Стратегическая
конкурентоспособность заключается в повышении инвестиционной привлекательности сети при взаимодействии с поставщиками.
При сосредоточении предприятия на внешних конкурентных преимуществах, принято говорить о стратегии дифференциации. Стратегия минимизации издержек основана на
развитии внутренних конкурентных преимуществ. Основами
стратегий «фокусирования» и «лидерства в нише» является совместная работа, как с внешними, так и внутренними
конкурентными преимуществами. В практической деятельности все конкурентные преимущества тесно взаимосвязаны и задача предприятия — установить их оптимальное
соотношение.
Согласно, классической теории конкуренции, работа в разрезе двух стратегий не является эффективной, однако с учетом динамики современного рынка розничной торговли можно
говорить об определении одной стратегии как ключевой, что в
сочетании с дополнительными преимуществами второй ведет
к формированию устойчивого конкурентного преимущества
компании. При формировании конкурентного преимущества
гипермаркета, можно выделить стратегию минимизации затрат
226
как ключевую, с использованием элементов стратегии дифференциации. ���
[4]
К комплексным конкурентным преимуществам можно
отнести создание частных, собственных торговых марок сетевого магазина — СТМ. По мере заимствования политики
развития СТМ конкурентами, происходит переход к политике
дифференциации на основе развития уникальных брендов
компании.
Важным фактором является определение оптимальной
доли СТМ в ассортименте, так как это выступает одним из
критериев оценки имиджа магазина с точки зрения конечного
потребителя. К следующему шагу можно отнести выбор ассортиментных групп, в которых сетевой оператор выводит собственные торговые марки.
Схема формирования закупочной политики гипермаркета с
учетом базовых критериев конкурентных стратегий может быть
представлена следующим образом. [��
3]
Среди основных преимуществ стратегии использования
собственных торговых марок можно выделить:
● взаимосвязь частоты приобретения СТМ и уровня лояльности к сети: по мнению зарубежных экономистов, рост покупок
марок на 1% ведет к повышению лояльности на 0,3%
● для сетей существует возможность самостоятельно определять технические условия производства, что ведет к снижению производственных издержек, в результате возможно
повышение валовой прибыли на 25% для определенных товарных категорий
Несмотря на перечисленные преимущества СТМ сетей превышение пороговой границы доли собственных торговых марок
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Ɉɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ
ɨɛɳɟɣ ɡɚɤɭɩɨɱɧɨɣ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ
ɩɪɟɞɩɪɢɹɬɢɹ
Ɉɫɧɨɜɧɵɟ
ɬɨɜɚɪɵ,
ɞɢɮɮɟɪɟɧɰɢɪɭɸɳɢɟ
ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬ – ɟɞɢɧɚɹ ɡɚɤɭɩɤɚ, ɬɨɜɚɪɵ ɜɬɨɪɨɣ
ɝɪɭɩɩɵ – ɜɨɡɦɨɠɧɨɫɬɶ ɞɟɰɟɧɬɪɚɥɢɡɚɰɢɢ ɡɚɤɭɩɨɤ
ɩɨ ɪɟɝɢɨɧɚɥɶɧɨɦɭ ɩɪɢɧɰɢɩɭ
ɨɩɪɟɞɟɥɟɧɢɟ ɞɨɥɢ ɤɚɬɟɝɨɪɢɢ ɋɌɆ ɜ ɨɛɳɟɦ
ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬɟ
Ɋɚɡɪɚɛɨɬɤɚ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ
ɢɫɩɨɥɶɡɨɜɚɧɢɹ ɋɌɆ
ɨɩɪɟɞɟɥɹɸɳɢɦɢ ɮɚɤɬɨɪɚɦɢ ɜɵɛɨɪɚ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ
ɋɌɆ ɜɵɫɬɭɩɚɸɬ ɩɨɥɨɠɟɧɢɟ ɤɨɦɩɚɧɢɢ ɧɚ ɪɵɧɤɟ,
ɮɨɪɦɚɬ, ɞɚɥɶɧɟɣɲɢɟ ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ ɪɚɡɜɢɬɢɹ,
ɤɥɢɟɧɬɫɤɚɹ ɛɚɡɚ ɢ ɬɨɜɚɪɧɵɣ ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬ
ȼɵɛɨɪ ɬɨɜɚɪɧɵɯ
ɝɪɭɩɩ ɞɥɹ ɪɚɡɜɢɬɢɹ
ɋɌɆ
ɍɫɬɚɧɨɜɥɟɧɢɟ
ɤɨɧɬɪɚɤɬɧɵɯ
ɨɬɧɨɲɟɧɢɣ ɫ
ɩɨɫɬɚɜɳɢɤɚɦɢ
ɜɵɛɨɪ ɤɚɬɟɝɨɪɢɣ ɞɥɹ ɮɨɪɦɢɪɨɜɚɧɢɹ ɚɫɫɨɪɬɢɦɟɧɬɚ
ɋɌɆ ɩɪɨɢɫɯɨɞɢɬ ɧɚ ɨɫɧɨɜɚɧɢɢ:
ɞɚɧɧɵɯ «ɤɚɛɢɧɟɬɧɵɯ» ɢ «ɩɨɥɟɜɵɯ» ɢɫɫɥɟɞɨɜɚɧɢɣ,
ɚɧɚɥɢɡɚ ɫɨɨɬɧɨɲɟɧɢɹ ɨɫɧɨɜɧɵɯ ɮɢɧɚɧɫɨɜɵɯ
ɩɨɤɚɡɚɬɟɥɟɣ ɩɪɨɞɚɠ ɬɨɜɚɪɧɵɯ ɤɚɬɟɝɨɪɢɣ ɩɨɞ
ɬɪɚɞɢɰɢɨɧɧɵɦɢ ɛɪɟɧɞɚɦɢ ɢ ɋɌɆ,
ɨɩɪɟɞɟɥɟɧɢɹ ɟɞɢɧɨɝɨ ɤɨɦɩɥɟɤɫɚ ɋɌɆ ɢɥɢ ɫ
ɭɱɟɬɨɦ
ɬɟɪɪɢɬɨɪɢɚɥɶɧɨɝɨ
ɪɚɫɩɨɥɨɠɟɧɢɹ
ɦɚɝɚɡɢɧɨɜ ɫɟɬɢ
ɫ ɭɱɟɬɨɦ ɬɨɜɚɪɧɵɯ ɤɚɬɟɝɨɪɢɣ ɨɫɭɳɟɫɬɜɥɹɟɬɫɹ
ɜɵɛɨɪ ɩɨɫɬɚɜɳɢɤɨɜ ɦɨɞɟɥɢɪɨɜɚɧɢɟ ɰɟɩɢ
ɩɨɫɬɚɜɨɤ «ɩɨɫɬɚɜɳɢɤ ɋɌɆ – ɫɟɬɶ» ɧɚ ɨɫɧɨɜɟ
ɫɬɪɚɬɟɝɢɢ
ɜɡɚɢɦɨɨɬɧɨɲɟɧɢɹ
ɫ
ɞɚɧɧɵɦ
ɩɨɫɬɚɜɳɢɤɨɦ
Рис.1 Схема реализации закупочной политики гипермаркета
ведет к снижению лояльности покупателя, по причине отсутствия
выбора. По экспертным оценкам, покупатели, приобретающие
10%-30% товаров под марками демонстрируют высокую степень
лояльности к данной сети. На основании исследований, можно
говорить о 30% доле СТМ в ассортименте для достижения экономической эффективности. [1]
В реализации закупочной политики при использовании стратегии СТМ важной оказывается сегментация поставщиков.
В зависимости от основных характеристик: степени популярности товара для потребительских групп, уровня логистической инфраструктуры и информационного обеспечения, можно
выделить четыре стратегии взаимоотношений гипермаркета и
поставщиков. [3]
На основании данных таблицы, можно сделать выводы о
выборе определенной модели взаимоотношений с каждой из
групп поставщиков. «Группа D�������������������������������
��������������������������������
» оптимальна при стратегии жесткой вертикальной интеграции путем дифференциации бизнеса. Недостатком при данном типе сотрудничества выступает
необходимость высоких финансовых вложений, в модернизацию технологий, способствующих эффективному управлению
цепями поставок для товаров наиболее популярных групп в
сегменте СТМ. При формировании модели жесткой вертикальной интеграции важно соотнести затраты и будущие прибыли с
учетом важности данного сегмента для потребительских групп.
Известно, что сегмент «��������������������������������������
no������������������������������������
-�����������������������������������
name�������������������������������
» пользуется популярностью для
группы розничных покупателей с низким доходом и �������
HoReCa�
(���������������������������������������������������������������
HoReCa���������������������������������������������������������
— ������������������������������������������������������
Hotels������������������������������������������������
, ����������������������������������������������
Restorants������������������������������������
, ����������������������������������
Cafe������������������������������
— Отели, Рестораны, Кафе). С
точки зрения «АВС» анализа, эффективно выбрать товары «категории А», т.е. товары повседневного спроса. При модернизации
производства необходимо учитывать, что допустимая разница в
цене для брендов-имитаторов и традиционных товаров должна
составлять не более 30% ����
[1].
При сотрудничестве с поставщиками «категории С», оптимально рассматривать проекты по выпуску брендов имитаторов и стратегию гибкой вертикальной интеграции, в наиболее
востребованных товарных категориях.
Стратегия взаимоотношений «производитель — розничная сеть» зависит от определения целевых категорий для
данного розничного оператора. Известно, что среди покупателей формата гипермакет (Cash&Carry) популярны категории
«no-name» и бренды-имитаторы. Однако, с учетом высокой
популярности формата гипермаркета у различных групп населения, возможно предложение товаров премиального сегмента, способом реализации которого может быть кобрендиговый проект с производителями «категории A». Как правило,
данное сотрудничество разовое, по выпуску эксклюзивной
партии товара, например партия элитного алкоголя к Новогодним праздникам.
Сохранение конкурентных позиций компании на рынке возможно при соизмерении высокого качества предлагаемой продукции и низкой цены товара. Построение закупочной политики
на основе сегментации поставщиков с учетом выделения групп
по работе с СТМ может стать фактором достижения внешней,
внутренней и стратегической конкурентоспособности.
227
ПРОБЛЕМЫ МАРКЕТИНГА. ЛОГИСТИКА
Таблица 1
Стратегии поставщиков при работе с форматом «гипермаркет» (�����������
Cash�������
&������
Carry�)
Категория
Характеристика
поставщика
Поставщик А
высокая производственная мощность, возможность работы с несколькими сетями, широкий
ассортимент для всех ценовых категорий
Поставщик В
средняя производственная
мощность, возможность работы с одной крупной сетью,
выпуск товаров в нескольких категориях
70% ассортиментных по90% наименования зани- зиций занимают 3-е место
Степень популярмают 1–2 место в своем в нескольких ценовых сегности продукции
ценовом сегменте
ментах, наименования 1–2
места
Логистические
мощности
Уровень IT-технологий компании
Стратегия работы
в области СТМ и
тра диционного
бренда
Поставщик D
низкая производственная мощность, работа с
индивидуальными предприятиями, ассортимент
товаров в несколько позиций
не более 30% занимают 1–3 место, остальные 90% товаров аутсайдепозиции — аутсайдеры ров
рынка
нет собственного исследовательского отдела, нет отдела разработок и
компания предпринимает исследований, моральпопытки модернизации но устаревшее оборутехнологий до современ- дование
ного уровня
розничные потребители розничные потребители, розничные потребители Розничные потребители
различных сегментов по HoReCA определенного со средним и минималь- группы минимального додоходу, HoReCа
сегмента по доходу
ным уровнем дохода
хода (до 7,5 т.р. на чел.)
высокотехнологичная лоналичие необходимой ин- минима льный уровень
гистическая инфраструкфраструктуры, аутсорсинг инфраструктуры, низко минимальный уровень,
тура (склад, автопарк) в
для осуществления базовых специализированный ав- лизинг автотранспорта
собственности или аутсоропераций
топарк
синг 3PL
высокие, способность поддержки всех операций при поддержка основных биз- минимальный, общение посредством Интернет реработе с розничным опе- нес-процессов
сурсов
ратором
выход в СТМ сегмента «пресохранение лидерских
миум» будет способствовать переориентация менее оптимальна полная пепозиций своего бренда,
повышению развития ком- прибыльных брендов на реориентация на произвозможен один кобренпании, возможны кобренди- марки сети категории водство сегмента «noдинговый проект в одной
говые проекты с сильными бренд-имитатор
name»
категории
брендами
Возможность
постоянное осуществлеосуществления
ние НИОКР является часинновационных
тью стратегии компании
проектов
Сегменты покупателей продукции
Поставщик С
незначительная производственная мощность,
возможность работы с
мелкими сетями, выпуск
ограниченной номенклатуры
возможно осуществление
НИОКР путем горизонтальной интеграции, стратегической кооперации
Литература
1. Кумар Н., Стенкамп Я.Б. Марки торговых сетей: Новые конкуренты традиционных брендов / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 256 с.
2.Нос В.А. Стратегические партнерства в торговых сетях. Cер. Логистические инновации в коммерции / Науч. ред. В.В. Щербаков. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2005. — 199 с.
3.Основы логистики: Учебник для ВУЗов / Под. ред. В.Щербакова. — СПб.: Питер, 2009. — 432 с.
4.Парамонова Т.Н. Конкурентоспособность предприятия розничной торговли: Учебное пособие — М.:КНОРУС, 2010. — 120 с.
5.Радаев В.В. Захват российских территорий. Новая конкурентная ситуация в розничной торговле — М.: Изд. дом ГУ ВШЭ,
2007. — 220 с.
228