МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Сыктывкарский лесной институт (филиал)

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Сыктывкарский лесной институт (филиал)
федерального государственного бюджетного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный
лесотехнический университет имени С. М. Кирова»
Кафедра менеджмента и маркетинга
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методический комплекс по дисциплине
для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»
всех форм обучения
Самостоятельное учебное электронное издание
Сыктывкар 2012
УДК 005.2
ББК 65.290-2
С83
Рекомендован к изданию в электронном виде кафедрой менеджмента и маркетинга
Сыктывкарского лесного института
Утвержден к изданию в электронном виде советом факультета экономики и управления
Сыктывкарского лесного института
Составитель:
кандидат экономических наук, доцент П. Д. Китайгородский
Отв. редактор:
кандидат экономических наук, доцент И. И. Иваницкая
Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учеб.-метод. комС83 плекс по дисциплине для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» всех форм обучения : самост. учеб. электрон. изд. / Сыкт. лесн. ин-т ;
сост.: П. Д. Китайгородский. – Электрон. дан. – Сыктывкар : СЛИ, 2012. – Режим
доступа: http: //lib.sfi.komi.com. – Загл. с экрана.
В издании помещены материалы для освоения дисциплины «Стратегический менеджмент». В УМКД приведены рабочая программа курса, методические
рекомендации по различным видам работ, помогающие студентам лучше усвоить
представленный материал: рекомендации по самостоятельному изучению теоретического материала, перечень заданий, подлежащих решению в ходе проведения практических занятий, тесты, задания и рекомендации для выполнения аудиторных контрольных работ.
УДК 005.2
ББК 65.290-2
________________________________________________________________________________
Самостоятельное учебное электронное издание
Составитель: Китайгородский Петр Дмитриевич
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Электронный формат – pdf. Объем 1,9 уч.-изд. л.
Сыктывкарский лесной институт (филиал) федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования
«Санкт-Петербургский государственный лесотехнический университет
имени С.М.Кирова» (СЛИ),
167982, г. Сыктывкар, ул. Ленина, 39, institut@sfi.komi.com, www.sli.komi.com
Редакционно-издательский отдел СЛИ.
© СЛИ, 2012
© Китайгородский П. Д., составление, 2012
2
Оглавление
I. Введение .......................................................................................................................................... 4
1.1. Цели и задачи дисциплины, ее место в учебном процессе .................................................. 4
1.2. Задачи изучения дисциплины. Требования к уровню освоения содержания дисциплины
........................................................................................................................................................... 4
1.3. Перечень дисциплин, усвоение которых студентами необходимо для изучения данной
дисциплины ..................................................................................................................................... 4
1.4. Дополнение к нормам государственного образовательного стандарта высшего
профессионального образования ................................................................................................... 4
II. Содержание дисциплины ........................................................................................................... 5
2.1. Разделы курса, темы, их краткое содержание ....................................................................... 5
2.2. Практические занятия, их наименование и объем в часах................................................... 7
III. Самостоятельная работа .......................................................................................................... 8
3.1. Самостоятельная работа и контроль успеваемости .............................................................. 8
3.2. Распределение часов по темам и видам занятий ................................................................... 8
IV. Рекомендации по самостоятельной подготовке студентов.............................................. 10
4.1. Методические рекомендации по самостоятельной подготовке теоретического
материала по дисциплине «Стратегический менеджмент» ...................................................... 10
4.2. Методические рекомендации по самостоятельной подготовке к практическим занятиям
по дисциплине «Стратегический менеджмент» ......................................................................... 26
V. Методические указания по выполнению курсового проекта и контрольной работы 27
5.1. Методические указания по выполнению курсового проекта ............................................ 27
5.2. Методические указания по выполнению контрольной работы......................................... 29
VI. Контроль знаний ...................................................................................................................... 31
6.1. Рубежный контроль ............................................................................................................... 31
6.2. Тест на проверку усвоения материала.................................................................................. 33
6.3. Вопросы к зачету .................................................................................................................... 38
6.4. Вопросы для экзамена ........................................................................................................... 39
VII. Учебно-методическое обеспечение дисциплины .............................................................. 41
3
I. Введение
1.1. Цели и задачи дисциплины, ее место в учебном процессе
Предметом изучения дисциплины «СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ» является
организационные закономерности, лежащие в основе рыночного развития деловых организаций. Эти закономерности являются основой деятельности высших менеджеров, так как на
них возлагается ответственность за формирование эффективной и конкурентоспособной организации, за долгосрочную устойчивую работу.
Целью преподавания этой дисциплины является обучение студентов специальности
«Менеджмент организации» основам построения стратегии устойчивого развития бизнесорганизаций в условиях конкурентной деловой среды.
1.2. Задачи изучения дисциплины. Требования к уровню освоения содержания дисциплины
Студент при изучении дисциплины должен:
Понимать сущность стратегии и стратегические цели;
овладеть методами анализа внешней среды и способностей организации;
понимать влияние внешних и внутренних факторов на конкурентную позицию организации;
понимать закономерности разработки стратегии организации в разных условиях среды;
Студент после изучения дисциплины имеет целостное представление о процессе стратегического планирования, а также о выполнении функций стратегического менеджмента. Он
понимает процессы, происходящие в конкурентной рыночной среде и может составить стратегический план для организации в общем виде.
Студент после изучения дисциплины должен уметь анализировать состав и положение
организации в деловой среде, оценивать конкурентную позицию организации на основе стратегического анализа. Он может принимать участие в разработке стратегии организации.
1.3. Перечень дисциплин, усвоение которых студентами необходимо для изучения данной дисциплины
Введение в специальность, Основы менеджмента, маркетинг, теория организации, инновационный менеджмент, управление качеством, логистика
1.4. Дополнение к нормам государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования
Трудоемкость дисциплины 268 ч., в т.ч.: аудиторных – 132 ч., самостоятельная работа – 136 ч.
Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности; стратегия
предприятия, стратегическое управление; стратегический маркетинг; ситуационный анализ;
формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал организации; проектирование систем управления.
4
II. Содержание дисциплины
2.1. Разделы курса, темы, их краткое содержание
1. Сущность стратегического управления
История возникновения понятия "стратегическое управление". Влияние внешнего
окружения на предприятие. Макро- и микро-среда. Явление конкуренции. Предприятие как
открытая система. Стратегия предприятия.
Понятие миссии организации. Группы интересов и их влияние на формирование миссии. Роль миссии в развитии организации. Понятие целей организации. Краткосрочные,
среднесрочные и стратегические цели. Этапы целеобразования.
Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Стратегическое управление. Стратегическое планирование. Стратегический менеджмент. Этапы
развития менеджмента от регулярного к стратегическому. Эффективность менеджмента на
разных этапах. – 6 часов
2. Анализ рыночной среды
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - единица стратегии. Потребности и спрос.
Товар и рынок. Жизненный цикл спроса. Отрасль как объект анализа рынка. Структура отрасли.
Анализ поставщиков. Изучение конкурентов. Позиционирование товара. Новые
предприятия и новые товары. Входные и выходные барьеры. Рынок технологии. Анализ
рынка рабочей силы.
Изучение макросреды. Сценарный метод прогнозирования рынка. Влияние правительства и местных властей на предприятие. Общественные организации и средства массовой
информации. Проблемы экологии при выработке стратегии. – 6 часов
3. Определение стратегических возможностей предприятия
Анализ внутренней среды: понятие, основные срезы. Ресурсные возможности. Инвестиции и их рентабельность. Оценка привлекательности СЗХ. Технологические возможности.
Ключевые вопросы кадрового и организационного обеспечения. Состояние менеджмента и соответствие организационной структуры требованиям рыночной среды.
Роль маркетинга в выработке стратегии. Оценка маркетинговых возможностей. Стратегический маркетинг. Ситуационный анализ. Организационная культура как составная часть
внутренней среды организации. – 6 часов
4. Типология стратегий предприятия
Сущность и состав стратегии организации, подходы к пониманию стратегии. Экономическая стратегия. Пригодность действующей стратегии. Матрица выбора стратегии
(Бостонская и Мак-Кинси). Формирование стратегических целей и стратегии предприятия;
стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организационная структура;
Типы стратегического поведения. Основные области выработки стратегии поведения на
рынке.
Базисные стратегии роста: расти вместе с рынком, расширить рынок, интеграция, диверсификация. Базисные стратегии сокращения: стратегия ликвидации, "сбора урожая", сокращения производства, сокращения расходов. Комбинированные стратегии. – 7 часов
5. Стратегический анализ
Уяснение выбранной стратегии. Анализ портфеля продукции. Определение желаемого
портфеля продукции (стратегический набор). Балансирование по фазам жизненного цикла.
5
Цепочка ценностей М. Портера. Стратегический потенциал организации; проектирование
систем управления.
Синергизм. Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость. Анализ стратегической позиции. Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии. Оценка выполнимости выбранной стратегии. – 6 часов
6. Развитие стратегического менеджмента
Сущность и функции менеджмента. Развитие организации и менеджмент развития
(предпринимательский менеджмент). Сущность стратегического менеджмента. Гибкость организации как сочетание организационного дизайна и управленческих способностей. Внутренняя и внешняя гибкость. Типология форм организаций по уровню гибкости.
Модель развития стратегического менеджмента И.Ансоффа. Появление стратегического менеджмента. Смена идеологии производственных организаций. Изменчивость внешней среды организации: оценка уровня турбуленции.
Развитие управления в ответ на изменения внешней среды: стратегическое поведение
и генеральный менеджмент. Отставание менеджмента от развития среды: формула возможного успеха. Характеристика этапов развития менеджмента по Ансоффу.
Виды стратегического управления в зависимости от степени нестабильности внешней среды. Управление на основе экстраполяции. Управление на основе предвидения изменений: стратегическое планирование, выбор стратегических позиций. Управление на основе
гибких экспертных решений: ранжирование стратегических задач, управление по "слабым
сигналам".
Задачи стратегического управления. Функции стратегического управления. Выбор
структуры для реализации стратегии. Содержание этапов стратегического управления. – 7
часов
7. Процесс разработки стратегии
Стратегический замысел. Схема процесса разработки стратегии. Анализ макро окружения. Анализ микро окружения. Анализ внутренней Среды.
Набор характеристик SWOT анализа. Матрица SWOT анализа. Таблица профиля
Среды. Оценка профиля конкурентных преимуществ. Оценка синергии.
Широкое и узкое понимание миссии. Отражение в миссии интересов всех влиятельных сил. Исходные факторы для составления миссии. Структура и характеристики частей
миссии. Полезность миссии для организации.
Стратегические, долгосрочные и среднесрочные цели. Цели по сферам деятельности и
их иерархия. Принципы целеобразования по Ансоффу. Процесс установления целей. Динамика и направление целей. – 7 часов
8. Разработка стратегического плана
Процесс выработки стратегии на предприятии. Схема стратегического плана. Планирование стратегической позиции. Матрица распределения ресурсов.
Программа стратегических изменений. Основные области стратегических изменений.
Изменения организационной структуры. Изменения организационной культуры.
Функциональные стратегии. Стратегическое управление персоналом. Функции управления персоналом и их соответствие стратегии. Стратегические изменения функций управления персоналом.
Стратегия производства. Стратегия продукта. Стратегия в области технологии. Функции маркетинга в стратегическом менеджменте. Стратегия маркетинга. – 7 часов
9. Процесс реализации стратегии предприятия
Типология стратегий бизнеса по фазам жизненного цикла. Процесс выбора стратегии.
Уяснение текущей стратегии. Анализ портфеля продукции. Ключевые факторы выбора стра6
тегии. Методы выбора стратегии.
Стратегии бизнесов, функциональные стратегии и корпоративная стратегия.
Особенности выполнения стратегии. Стадии реализации стратегии. Характер стратегических изменений по глубине преобразований. Обоснование выбора организационной
структуры. Обоснование выбора организационной культуры. – 7 часов
10. Проведение стратегических изменений
Реорганизация структуры управления. Характер стратегических преобразований в
технологии, работе с кадрами и маркетинге. Стратегический контроль. Эффективность стратегического управления.
Изменения в организационной культуре; факторы, их определяющие. Проведение стратегических изменений в организации. Сопротивления изменениям. Условия успеха проведения изменений. Стили руководства, используемые при разрешении конфликтов во время
проведения стратегических изменений.
Построение взаимодействия человека и организации в стратегическом управлении.
Обучающаяся организация. – 7 часов
Всего – 66 часов
2.2. Практические занятия, их наименование и объем в часах
Темы
очная
1. Сущность стратегического управления
2. Анализ рыночной Среды
3. Определение возможностей предприятия
4. Выбор стратегии предприятия
5. Стратегический анализ
6. Развитие стратегического менеджмента
7. Процесс разработки стратегии
8. Разработка стратегического плана
9. Процесс реализации стратегии предприятия
10. Проведение стратегических изменений
Всего
7
6
6
6
7
6
7
7
7
7
7
66
III. Самостоятельная работа
3.1. Самостоятельная работа и контроль успеваемости
По дисциплине «Стратегический менеджмент» текущая успеваемость студентов контролируется общим опросом текущего материала, выполнением индивидуальных заданий,
написанием тестов, контрольным опросом.
Итоговая успеваемость студентов определяется на зачете и экзамене.
Виды самостоятельной работы
очная
заочная
заочная в Вид контроля успесокр. сроки
ваемости
1. Проработка лекционного
33
9
5
КО
материала по конспектам и
учебной литературе
2. Подготовка к промежуточ4
тест
ной аттестации
3. Изучение отдельных вопро117
184
ВИЗ ДЗ
сов тем, не рассматриваемых на
лекциях, по учебной и научной
литературе
4. Подготовка к практическим
33
8
3
общий опрос, ВИЗ
занятиям
5. Выполнение контрольной
40
зачет/незачет
работы
6. Выполнение курсового про36
40
40
КР
екта
7. Подготовка к экзамену
20
20
20
экзамен
8. Подготовка к зачету
10
10
зачет
Всего
136
234
252
Текущая успеваемость студентов контролируется на каждом практическом занятии в
форме выступлений, контрольных опросов (КО), общих опросов, выполнением домашнего
задания (ДЗ) выполнения заданий по курсу. Итоговая успеваемость студентов определяется
на экзамене.
3.2. Распределение часов по темам и видам занятий
3.2.1 Для очной формы обучения
Объем работы студента в часах
Наименование темы
1. Сущность стратегического управления
2. Анализ рыночной среды
3. Определение возможностей предприятия
4. Выбор стратегии предприятия
5. Стратегический анализ
6. Развитие стратегического менеджмента
7. Процесс разработки стратегии
8. Разработка стратегического плана
9. Процесс реализации стратегии предприятия
Лек
6
6
6
7
6
7
7
7
Пр
6
6
6
7
6
7
7
7
Сам.р.
7
7
7
7
7
7
7
7
Всего
19
19
19
21
19
21
21
21
7
7
7
21
8
Формы контроля успеваемости
ВИЗ
КО
ФО
ВИЗ
КО
ДЗ
10. Проведение стратегических изменений
Выполнение курсового проекта
Подготовка к зачету
Подготовка к экзамену
Всего
7
7
66
66
7
36
10
20
136
21
36
10
20
268
КО
защита
зачет
экзамен
3.2.2 Для заочной формы обучения
Объем работы студента в часах
Наименование темы
1. Сущность стратегического управления
2. Анализ рыночной среды
3. Определение возможностей предприятия
4. Выбор стратегии предприятия
5. Стратегический анализ
6. Развитие стратегического менеджмента
7. Процесс разработки стратегии
8. Разработка стратегического плана
9. Процесс реализации стратегии предприятия
10. Проведение стратегических изменений
Выполнение контрольной работы
Выполнение курсового проекта
Подготовка к зачету
Подготовка к экзамену
ИТОГО (часов)
Лек
Пр
2
2
4
4
2
4
4
2
2
4
4
18
16
Сам.р.
Всего
10
10
16
10
10
10
16
10
12
16
16
18
14
16
16
18
16
16
16
40
40
10
20
234
16
40
40
10
20
268
Формы
контроля
успеваемости
ВИЗ
КО
ФО
ВИЗ
КО
ДЗ
КО
зачет
защита
зачет
экзамен
3.2.3 Для заочной формы обучения в сокращенные сроки
Объем работы студента в часах
Наименование темы
1. Сущность стратегического управления
2. Анализ рыночной среды
3. Определение возможностей предприятия
4. Выбор стратегии предприятия
5. Стратегический анализ
6. Развитие стратегического менеджмента
7. Процесс разработки стратегии
8. Разработка стратегического плана
9. Процесс реализации стратегии предприятия
10. Проведение стратегических изменений
Выполнение контрольной работы
Выполнение курсового проекта
Лек
Пр
2
2
2
2
2
2
2
2
9
Сам.р.
Всего
16
10
16
10
10
16
16
16
18
14
16
14
14
18
16
16
16
16
16
40
40
16
40
40
Формы
контроля
успеваемости
ВИЗ
КО
ФО
ВИЗ
КО
ДЗ
КО
зачет
защита
Подготовка к зачету
Подготовка к экзамену
ИТОГО (часов)
10
6
10
20
252
10
20
268
зачет
экзамен
IV. Рекомендации по самостоятельной подготовке студентов
4.1. Методические рекомендации по самостоятельной подготовке теоретического материала по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Темы дисциплины
Основные вопросы
История возникновения понятия "стратегическое управление". Влияние внешнего окружения на предприятие.
Макро- и микро-среда. Явление конкуренции. Предприятие как открытая система. Стратегия предприятия. Понятие миссии организации. Группы интересов и их влияние на формирование миссии. Роль миссии в развитии
1. Сущность
стратегического организации. Понятие целей организации. Краткосрочуправления
ные, среднесрочные и стратегические цели. Этапы целеобразования. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности. Стратегическое
управление. Стратегическое планирование. Стратегический менеджмент. Этапы развития менеджмента от регулярного к стратегическому. Эффективность менеджмента
на разных этапах.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - единица
стратегии. Потребности и спрос. Товар и рынок. Жизненный цикл спроса. Отрасль как объект анализа рынка.
Структура отрасли. Анализ поставщиков. Изучение конкурентов. Позиционирование товара. Новые предприятия
и новые товары. Входные и выходные барьеры. Рынок
2. Анализ рыночной Среды
технологии. Анализ рынка рабочей силы. Изучение макросреды. Сценарный метод прогнозирования рынка.
Влияние правительства и местных властей на предприятие. Общественные организации и средства массовой
информации. Проблемы экологии при выработке стратегии.
Анализ внутренней среды: понятие, основные срезы. Ресурсные возможности. Инвестиции и их рентабельность.
Оценка привлекательности СЗХ. Технологические возможности. Ключевые вопросы кадрового и организационного обеспечения. Состояние менеджмента и соответ3. Определение возможностей
ствие организационной структуры требованиям рыночпредприятия
ной среды. Роль маркетинга в выработке стратегии.
Оценка маркетинговых возможностей. Стратегический
маркетинг. Ситуационный анализ. Организационная
культура как составная часть внутренней среды организации.
10
Сущность и состав стратегии организации, подходы к
пониманию стратегии. Экономическая стратегия. Пригодность действующей стратегии. Матрица выбора стратегии (Бостонская и Мак-Кинси). Формирование стратегических целей и стратегии предприятия; стратегия и
техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической деятельности; стратегия и организацион4. Выбор стратегии предприятия
ная структура. Типы стратегического поведения. Основные области выработки стратегии поведения на рынке.
Базисные стратегии роста: расти вместе с рынком, расширить рынок, интеграция, диверсификация. Базисные
стратегии сокращения: стратегия ликвидации, "сбора
урожая", сокращения производства, сокращения расходов. Комбинированные стратегии.
Уяснение выбранной стратегии. Анализ портфеля продукции. Определение желаемого портфеля продукции
(стратегический набор). Балансирование по фазам жизненного цикла. Цепочка ценностей М. Портера. Страте5. Стратегический анализ
гический потенциал организации; проектирование систем
управления. Синергизм. Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость. Анализ стратегической позиции.
Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии.
Оценка выполнимости выбранной стратегии.
Сущность и функции менеджмента. Развитие организации и менеджмент развития (предпринимательский менеджмент). Сущность стратегического менеджмента.
Гибкость организации как сочетание организационного
дизайна и управленческих способностей. Внутренняя и
внешняя гибкость. Типология форм организаций по
уровню гибкости. Модель развития стратегического менеджмента И.Ансоффа. Появление стратегического менеджмента. Смена идеологии производственных организаций. Изменчивость внешней среды организации: оценка уровня турбуленции. Развитие управления в ответ на
изменения внешней среды: стратегическое поведение и
6. Развитие стратегического мегенеральный менеджмент. Отставание менеджмента от
неджмента
развития среды: формула возможного успеха. Характеристика этапов развития менеджмента по Ансоффу. Виды
стратегического управления в зависимости от степени
нестабильности внешней среды. Управление на основе
экстраполяции. Управление на основе предвидения изменений: стратегическое планирование, выбор стратегических позиций. Управление на основе гибких экспертных
решений: ранжирование стратегических задач, управление по "слабым сигналам". Задачи стратегического
управления. Функции стратегического управления. Выбор структуры для реализации стратегии. Содержание
этапов стратегического управления.
11
Стратегический замысел. Схема процесса разработки
стратегии. Анализ макро окружения. Анализ микро окружения. Анализ внутренней среды. Набор характеристик
SWOT анализа. Матрица SWOT анализа. Таблица профиля Среды. Оценка профиля конкурентных преимуществ.
Оценка синергии. Широкое и узкое понимание миссии.
7. Процесс разработки стратегии Отражение в миссии интересов всех влиятельных сил.
Исходные факторы для составления миссии. Структура и
характеристики частей миссии. Полезность миссии для
организации. Стратегические, долгосрочные и среднесрочные цели. Цели по сферам деятельности и их иерархия. Принципы целеобразования по Ансоффу. Процесс
установления целей. Динамика и направление целей.
Процесс выработки стратегии на предприятии. Схема
стратегического плана. Планирование стратегической
позиции. Матрица распределения ресурсов. Программа
стратегических изменений. Основные области стратегических изменений. Изменения организационной структуры. Изменения организационной культуры. Функцио8. Разработка стратегического
нальные стратегии. Стратегическое управление персонаплана
лом. Функции управления персоналом и их соответствие
стратегии. Стратегические изменения функций управления персоналом. Стратегия производства. Стратегия продукта. Стратегия в области технологии. Функции маркетинга в стратегическом менеджменте. Стратегия маркетинга.
Типология стратегий бизнеса по фазам жизненного цикла. Процесс выбора стратегии. Уяснение текущей стратегии. Анализ портфеля продукции. Ключевые факторы
выбора стратегии. Методы выбора стратегии. Стратегии
9. Процесс реализации стратегии бизнесов, функциональные стратегии и корпоративная
предприятия
стратегия. Особенности выполнения стратегии. Стадии
реализации стратегии. Характер стратегических изменений по глубине преобразований. Обоснование выбора
организационной структуры. Обоснование выбора организационной культуры.
Реорганизация структуры управления. Характер стратегических преобразований в технологии, работе с кадрами
и маркетинге. Стратегический контроль. Эффективность
стратегического управления. Изменения в организационной культуре; факторы, их определяющие. Проведение
10. Проведение стратегических стратегических изменений в организации. Сопротивлеизменений
ния изменениям. Условия успеха проведения изменений. Стили руководства, используемые при разрешении
конфликтов во время проведения стратегических изменений. Построение взаимодействия человека и организации в стратегическом управлении. Обучающаяся организация.
12
Сущность понятия «стратегия»
Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообразные
мыслительные процессы. От стратегии зависит благополучие организации. Плюсы и минусы
стратегии приведены в таблице 1.
Таблица 1 - Преимущества и недостатки стратегии как явления
Характеристика
Достоинства
Недостатки
Функция задает направУказывает курс развития
Может заслонить опасности;
ление
В условиях неопределенности
ведет к столкновению с неожиданными препятствиями;
Иногда выгоднее двигаться «на
ощупь»
Координирует усилия
Ликвидирует хаос
Принятая стратегия довлеет над
организацией;
Координация ведет к утрате периферийного зрения, потере
вновь открывшихся возможностей
Характеризует организаДемонстрирует отличиУпрощенное определение органицию
тельные особенности оргазации через ее стратегию может
низации
привести к недооценке организации
Обеспечивает логику
Устраняет неопределенТворчество не терпит последованость, больше внимания
тельности;
делу, а не дискуссиям
Стратегия упрощает, а поэтому
искажает реальность
Несмотря на недостатки стратегии как явления, необходимо отметить, что без стратегии жизнеспособность организации подвергается большому сомнению. В настоящее время
невозможно представить организацию без долгосрочных целей. Стратегия -комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи организации по
отношению к её конкурентам. Поэтому, следует сделать вывод, что роль стратегии для развития компании очень велика. Она даёт стержень для строительства бизнеса. Она важна для
всех: для высших управляющих, исполнителей и менеджеров и акционеров. Отсутствие очевидной стратегии компании может отпугнуть потенциальных инвесторов.
В современной литературе встречается множество довольно схожих формулировок
понятия «стратегия». В таблице 2 приведены лишь некоторые из них.
Таблица 2 - Примеры определений понятия «стратегия»
Авторы
Трактовка понятия «стратегия»
1. Томпсон А. А., СтрикСтратегия – это комплексный план управления, который должен
ленд А. Дж.
укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.
2. Маленков Ю.А.
Стратегия – научно обоснованный способ достижения и поддержания ею в долгосрочном периоде конкурентных преимуществ,
13
3. Чандлер А.
4. Грант Р.М.
5. Романов, А.П.
6. И. Ансофф
7. Дэвид Аакер
8. М.Х. Мескон,
М. Альберт и
Ф. Хедоури
9. Минцберг Г., Альстрэнд
Б., Лэмпсл Д.
10. Стратегическое управление и планирование
[Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.stplan.ru/articles/
theory/strategy.htm
высоких рыночных позиций, роста прибыли, эффективности и
устойчивости развития на основе формирования и использования
научно-технического потенциала, человеческого капитала и инноваций.
Стратегия – это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение
ресурсов, необходимых для достижения этих целей.
Стратегия – это не детальный план или программа инструкций,
это объединяющая тема, обеспечивающая согласованность и задающая общее направление действиям и решениям человека или
организации.
Стратегия – это общая осмысленность действий, связующее звено
между целями организации и линией поведения, выбираемой для
достижения этих целей.
Стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
Стратегия определяется четырьмя элементами или направлениями: стратегия товарно-рыночного инвестирования, предложение
потребительской ценности, активы и компетенции, функциональные стратегии и программы.
Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план,
предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе.
Стратегия - это принцип поведения или следования некой модели
поведения.
Стратегия – интегрированная модель действий, предназначенных
для достижения целей предприятия.
Рассмотренный спектр определений понятия «стратегия» показывает, что сущность
стратегии - в разработке прогнозов среды и действий фирмы по адаптации организации к
изменениям внешних условий.
Сущность стратегического управления
Одним из существенных факторов рыночного успеха предприятий является их активность в проведении изменений в организации.
Нередко говорят, что стратегическое управление компанией - это тот высший уровень
работы менеджера, на котором бизнес становится искусством. Стратегическое управление это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие
вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в
результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.
14
Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует четкое, так называемое «формальное», стратегическое планирование, с другой стороны, - структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных
звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для победы в
конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих стратегий в
текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, не существует и единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
Схема стратегического управления
Система управления должна быть способна выработать и реализовать наилучшую
стратегию достижения целей компании при условии выполнения взятой на себя миссии. Для
успешной реализации стратегии организациям необходимо придерживаться пунктов, показанных на рисунке 1.
Данная схема управления является упрощенной. Но при этом она довольно удачно
показывает пункты, которые входят в стратегическое управление организации.
Рисунок 1 - Схема стратегического управления
Необходимо подробно разобрать пункты стратегического управления организации для
наиболее точного усвоения их содержания:
1. Анализ рынка – важнейший этап стратегического управления, который позволяет
15
определить направление деятельности предприятия или скорректировать уже принятую политику поведения его в окружающей среде.
2. Стратегическое видение – необходимая предпосылка устойчивого стратегического
лидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятия ответственных
решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяет приоритетные проблемы развития компании, а также ее долгосрочную конкурентную позицию. Если менеджер решил
создать новое предприятие либо улучшить работу уже существующего, то он должен «увидеть» или представить себе этот бизнес в будущем. Такое представление и называется видением.
3. Миссия – это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает
определить, чем в действительности занимается предприятие: каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом «она формирует
внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются
бизнесом.
4. Постановка целей переводит теоретическую часть – выработку стратегического видения и направления развития компании – в плоскость практического применения. Цели
представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Пока планы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целей производительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями и
бесплодными фантазиями. При постановке целей и разработке стратегии компании руководитель опирается на результаты, полученные при стратегическом анализе.
5. Стратегию можно рассматривать как долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей
среде. Стратегия – это ответ менеджеров компании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализовать стратегическую концепцию компании и ее миссию.
6. На шестом этапе стратегического управления надо постараться реализовать выбранную стратегию. Для этого ее сначала следует детализировать, то есть долгосрочные цели необходимо разбить на цепь краткосрочных задач и указать меры по их достижению. Разумеется, в первую очередь следует установить текущие цели на ближайший год. Когда начнется
следующий год, эту работу следует повторить. И так далее в течение всего периода реализации стратегии.
7. На седьмом этапе стратегического управления руководителю необходимо составить
«Отчет о реализации стратегии». В этом документе следует отразить полученные результаты.
То есть необходимо указать, были ли достигнуты поставленные цели, и если же нет – то почему. Кроме того, в данном документе требуется сформулировать предложения по улучшению дальнейшей работы предприятия.
А дальше начинается новый круг, ведь стратегическое управление – это циклический
процесс. Если менеджер стал им заниматься, то останавливаться уже нельзя. Предприятие
либо движется вперед и развивается, либо катится назад и умирает. Третьего не дано.
Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и
эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.
16
Функции стратегического управления
Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях:
o Планирование стратегии.
o Организация выполнения стратегических планов.
o Координация действий по реализации стратегических задач.
o Мотивация на достижение стратегических результатов.
o Контроль за процессом выполнения стратегии.
1. Планирование стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов-условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет
выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно
используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенны будут перемены?). С
учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию
(сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности
отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы
действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.
2. Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной
стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
3. Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной
стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких
ступенях управления.
4. Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы
стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.
5. Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять
ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.
Так, стоит отметить, что главными функциями стратегического управления являются:
планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегических задач, мотивация на достижение стратегических результатов, контроль за процессом выполнения стратегии.
Анализ внешней и внутренней среды организации
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде
организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее
развития и месте, занимаемом в ней организацией.
Анализ среды является одним из процессов стратегического управления. Эти процессы логически вытекают один из другого. Существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Однако
17
анализ среды обычно считают исходным, так как он обеспечивает как базу для определения
миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
o получение ресурсов из внешней среды (вход);
o превращение ресурсов в продукт (преобразование);
o передача продукта во внешнюю среду (выход).
Анализ среды предполагает изучение всех ее составляющих.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Он позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е.
определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает
возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями и т.п.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:
o кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
o организация управления;
o производство, включающее организационные, операционные и техникотехнологические характеристики и научные исследования и разработки;
o финансы фирмы;
o маркетинг;
o организационная культура.
Анализ внешней среды направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать
фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она
не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и
культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам:
покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Стратегический анализ нужен для того, чтобы обеспечить менеджеров нужной
информацией при разработке стратегии компании. Все вроде бы понятно и логично, но на
практике руководители сталкиваются с одной из фундаментальных проблем стратегического
управления. При попытке проведения анализа сразу же встают вопросы о том, что именно он
должен включать в себя и какая информация необходима менеджерам для разработки
стратегии. Много усилий было предпринято, чтобы формализовать этот процесс, т. е.
определить стандартные форматы стратегического анализа, следование которым
гарантированно обеспечит компанию необходимой информацией для разработки стратегии.
Литература по стратегии наполнена многообразными стратегическими матрицами,
которые предназначены именно для проведения стандартного стратегического анализа в
различных его аспектах. Но, как правило, на практике (по крайней мере, в России)
применяется лишь небольшое число методик. К тому же в книгах не объясняется, как
воспользоваться результатами столь объемного аналитического исследования.
Здесь нужно отдавать себе отчет в том, что для разработки стратегии, с одной
стороны, информации не должно быть мало, а с другой - ее не должно быть много. Помимо
18
объема информации существенное значение имеет также временной фактор. Порой важнее
принять не самое точное и обдуманное решение сегодня, чем более обоснованное и
взвешенное - завтра, так как либо информация, на основе которой разрабатывалось верное
решение, уже устарела, либо, как говорится, поезд уже ушел и правильное решение не спасет
ситуацию.
К наиболее распространенным методикам стратегического анализа относятся:
− SWOT-анализ;
− PEST+M-анализ;
− матрица McKinsey.
SWOT-анализ. Наиболее простым и распространенным инструментом стратегического
анализа является SWOT-анализ, который, будучи фактически зеркальным отражением
состояния дел в компании, помогает ей определять стратегические направления дальнейшего
развития. Основная его идея заключается в том, что при разработке стратегии основные
факторы, влияющие на бизнес компании, рассматриваются в двух аспектах (Рисунок 2):
− внешнем и внутреннем;
− положительном и отрицательном.
Strenghts
сильные
стороны
компании
S
O
Wesknesses
слабы
стороны
компании
W
T
благоприятные
Opportunities возможности во
внешней среде
Threats
угрозы во
внешней среде
Рисунок 2 - Общий SWOT-анализ
Когда речь идет о внешней среде, имеются в виду благоприятные или опасные для
развития бизнеса факторы, которые существуют независимо от состояния дел в организации
и точно так же влияют на бизнес других компаний, в том числе конкурентов. Среди факторов
внутренней среды выделяют сильные и слабые стороны компании. Сразу следует отметить,
что сила и слабость - понятия относительные и поддаются анализу преимущественно в
сравнении с аналогичными внутренними факторами конкурентов. К тому же компания не
всегда располагает полной информацией о состоянии собственного бизнеса, не говоря уже о
делах конкурентов. Тем не менее при определении факторов внутренней среды, существенно
влияющих на бизнес, подобное сравнение необходимо.
На практике какой-либо фактор внешней среды для одной компании может означать
благоприятную возможность, а для другой - представлять угрозу.
Таким образом, использование простого по сути инструмента SWOT-анализа,
помогает организации сосредоточить внимание на стратегически важных вопросах.
Результаты SWOT-анализа следует использовать следующим образом.
Провести оценку степени их влияния на бизнес компании. Влияние всех
положительных факторов (внешних и внутренних) на бизнес компании оценивается путем
выставления плюсов (от одного до трех), а влияние отрицательных - при помощи минусов (от
19
одного до трех). Если влияние какого-либо фактора было оценено как нулевое, значит,
учитывать его при разработке стратегии в настоящий момент не имеет смысла, и данный
фактор должен быть исключен из дальнейшего анализа. Можно использовать и
пятибалльную, и десятибалльную шкалу, но, как показала практика, чем шире шкала, тем
сложнее будет потом выбирать ключевые факторы и концентрироваться на них.
Факторы нужно проранжировать по убыванию степени их влияния на бизнес.
Следует попытаться понять, каким образом можно усилить влияние благоприятных
факторов внешней среды и избежать угроз, как более эффективно использовать сильные
стороны компании и что делать со слабыми. Такой мониторинг факторов нужно проводить
постоянно, в российских условиях - раз в квартал. Поквартальный мониторинг должен
осуществляться в рамках регулярной процедуры - регламента стратегического анализа. Кроме
того, нужно постоянно следить за изменениями экономической ситуации в стране. Конечно
же, информация, предоставляемая SWOT-анализом, на самом деле является, образно говоря,
“вершиной айсберга”.
Необходимо также обратить внимание на следующий немаловажный фактор. Как уже
было отмечено, внедрить и использовать стратегический менеджмент невозможно без
активной поддержки генерального директора компании. А для того чтобы он мог в этом
процессе участвовать, используемые инструменты должны быть простыми и понятными (в
особенности это относится к крупным компаниям). Генеральные директора по понятным
причинам - люди занятые, поэтому им будет тяжело вникнуть в большое число сложных
схем. Конечно, у всех простых решений есть определенный предел эффективности, поэтому в
дальнейшем их все равно придется усложнять, но делать это нужно постепенно.
PEST+М-анализ. На деловом экране SWOT-анализа все факторы внешней и
внутренней среды представлены в неструктурированном виде, т. е. они не разделены на
подгруппы.
Как уже отмечалось выше, одна из главных целей SWOT-анализа заключается в
выделении существенно влияющих на бизнес факторов с целью разработки стратегии
компании. Следующим логическим шагом является структурирование выделенных факторов,
т. е. разбивка их на группы. Любая классификация, естественно, должна иметь цель. SWOTанализ детализируется в формате PEST+М-анализа, в котором все факторы внешней среды
делятся на пять групп: политические (Р), экономические (Е), социальные (S),
технологические (T) и факторы рыночного окружения (M).
Внешняя среда
Рыночное окружение
Политика (P)
Поставщики
Экономика (E)
Покупатели
Социальная сфера (S)
Действующие конкуренты
Технология (T)
Вероятность вхождения
на рынок новых конкуТовары-заменители
Рыночное окружение (M)
Рисунок 3 - Стратегический анализ факторов внешней среды в формате PEST+M анализа
20
Данные группы сформировались исторически, подтверждение этому легко найти, если
проследить развитие менеджмента в западных компаниях (рисунок 3).
Факторы внутренней среды (сильные и слабые стороны) компании при проведении
стратегического анализа следует структурировать на следующие блоки:
− направления деятельности (продукты и услуги) компании;
− бизнес-функции;
− функции менеджмента;
− ресурсы.
Такое структурирование факторов позволяет увязать стратегический анализ со
стратегией компании и ее бизнес-моделью. Как показала практика, если компания помимо
SWOT-анализа начинает использовать PEST+M-анализ, выясняется, что ряд факторов забыли
учесть. К тому же во внешнем окружении компании обязательно должны быть указаны
факторы из всех перечисленных выше пяти групп (это могут быть только благоприятные
возможности или, наоборот, угрозы). Если хотя бы в одной группе факторы внешней среды
не выделены, это значит, что при разработке и реализации стратегии какой-то важный
момент может быть упущен.
Матрица McKinsey. При проведении стратегического анализа одним из важных
вопросов является будущий продуктовый портфель компании. Необходимо понимать, какие
направления деятельности являются приоритетными, как они будут финансироваться и
позиционироваться на рынке. Поэтому при разработке стратегии рекомендуется использовать
одну из двух стандартных методик: матрицу Boston Consulting Group (BCG) или матрицу
McKinsey. В соответствии с этими методиками все бизнесы компании позиционируются в
координатах “привлекательность рынка” и “конкурентный статус компании на этом рынке”.
Принципиальное различие между двумя этими методиками заключается в оценке
привлекательности рынка и конкурентного статуса на нем компании. В основе матрицы BCG
лежит гипотеза о том, что оба эти показателя можно оценить, используя один параметр.
Привлекательность рынка определяется по темпу его роста, а конкурентный статус компании
на этом рынке - в соответствии с ее долей. Для начала можно использовать даже такой
упрощенный подход, но более точную оценку удается получить, только если учитывать
несколько параметров, влияющих на привлекательность и конкурентный статус.
Рисунок 4 – Относительная доля рынка
21
Данные матрицы предлагают следующий набор стратегических решений (рисунок 4):
− “звезды” оберегать и укреплять;
− по возможности избавляться от “собак”, если нет веских причин для того, чтобы их
сохранить;
− для “дойных коров” необходим жесткий контроль инвестиций и перераспределение
избытка прибыли между новыми перспективными проектами (проекты могут быть
связаны и с “дойными коровами”);
− “трудные дети” подлежат специальному изучению, целью которого является ответ на
вопрос: смогут ли они при определенных условиях (инвестициях) превратиться в
“звезды”?
Следует отметить, что еще лет пять назад данный инструмент практически был
непригоден для использования в наших компаниях, так как сами рынки еще только
формировались и получить какую-то более или менее достоверную информацию было
сложно. Сейчас, конечно же, еще нельзя сказать, что экономическая ситуация окончательно
стабилизировалась, но, по крайней мере, у предприятий появилось гораздо больше
возможностей получить необходимые сведения о рынках, на которых они работают.
Классификация стратегий
Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия
стратегических решений: 1) общий или корпоративный; 2) деловой или конкурентный и 3)
функциональный (см. рис. 5).
Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной,
показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов экономической деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того
или иного бизнеса.
Рисунок 5 - Иерархическая структура стратегий
Деловые стратегии, известные также как конкурентные и получающие, как правило,
воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на
выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия направлена на
улучшение конкурентной позиции отдельных товаров и услуг, производимых той или иной
бизнес-единицей. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая,
22
рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.
Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации). Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства может концентрироваться на выработке продукции
без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты переналадки оборудования на
различные ассортиментные единицы продукции.
Представим содержательную сторону каждого уровня в иерархии стратегий (см. рис.
6).
Рисунок 6 - Система стратегий развития предприятия
По общему правилу, все многообразие стратегий можно рассматривать как различные
модификации нескольких базовых, направленных на:
o рост (десятки процентов в год);
o сочетание (или комбинированная стратегия, предполагает сочетание трех остальных
альтернатив);
o ограниченный рост (несколько процентов в год);
o сокращение (существует устойчивая тенденция к ухудшению);
В научной литературе по стратегическому менеджменту выделяют блоки стратегий:
o конкурентные стратегии;
o маркетинговые стратегии (по А. Томпсону и А. Стрикленду);
o корпоративные стратегии диверсификации;
o стратегии оптимальных издержек;
o стратегии дифференциации;
o сфокусированные cтратегии низких издержек;
o сфокусированные стратегии дифференциации;
Данные виды стратегий уже являются общепринятыми и впервые были сформулиро23
ваны М. Портером в его известной книге «Competitive Strategy: New York, Free Press» в 1980
году. В рамках конкурентных стратегий необходимо выделить, по нашему мнению, их отдельный подтип - Наступательные Стратегии и Оборонительные Стратегии.
Наступательные Стратегии включают:
o действия по противостоянию сильным сторонам конкурента;
o действия по использованию слабостей конкурента;
o одновременное наступление на нескольких фронтах;
o захват незанятых пространств;
o партизанская война;
o упреждающие удары.
Оборонительные стратегии представляют собой набор конкретных действий по сохранению конкурентного преимущества:
o разработка моделей и сортов товаров, которые конкуренты уже имеют или могут
иметь;
o увеличение объемов продаж для дилеров в кредит;
o патентование альтернативных технологий;
o заблаговременное распространение информации о новых товарах, технологических
прорывах в надежде, что это охладит пыл конкурентов предпринимать решительные
действия.
Второй блок стратегий А. Томпсон и А. Стрикленд называют маркетинговыми стратегиями, однако, их можно также отнести к конкурентному типу, потому что маркетинговые
стратегии, как и другие, «реализуются в ходе противостояния организации
другим субъектам бизнеса». Сущность этого типа заключается в приведении в соответствие
стратегии с окружающей средой. Под окружающей средой понимается пять вариантов состояния в отрасли:
o новые и быстрорастущие отрасли;
o отрасли в стадии зрелости;
o отрасли в состоянии стагнации или спада;
o раздробленные отрасли;
o международные рынки.
При этом стратегии для организации будут разными и должны зависеть от того, является ли она лидером на рынке, занимает вторые роли или является слабой или пострадавшей
от кризиса. Лидеру рынка предлагается расширять рынок (поиск новых потребителей, поиск
новых способов применения продукта, увеличение интенсивности использования), защищать
свою долю рынка (обороной, защитой флангов, упреждающими действиями, контратакой),
расширять долю рынка. Претенденту на лидерство предлагается определить стратегические
цели, рассмотреть наступательные стратегии, выбрать конкретную атакующую стратегию. В
зависимости от масштаба деятельности организации выделяют многонациональную и глобальную стратегии.
Корпоративные cтратегии диверсификации (вхождение в новые отрасли или сферы
деятельности), включает в себя семь стратегий, из которых шесть основных и одна - стратегия вертикальной интеграции. Представим ее основные виды:
o стратегии вхождения в новую отрасль через поглощение, с «нуля», создание совместного предприятия;
o стратегии диверсификации в родственные отрасли;
o стратегии диверсификации в неродственные отрасли;
o стратегии свертывания и ликвидации;
o стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;
24
o стратегии многонациональной диверсификации.
Существует большое многообразие стратегий. Подтверждение тому - исследование Г.
Миниберга в книге 1985 года «О стратегиях предначертанных и развивающихся». В ней автор выделяет множество стратегий, отличных по популярности, которые мы обобщили ранее:
стратегии плановые, предпринимательские, идеологические, зонтичные, процессуальные,
несвязанные, консенсуса, навязанные.
Из схемы на рис. 7 можно сделать вывод о том, что стратегический анализ предприятия носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему. Общие цели необходимо преобразовать в четко поставленные задачи с указанием ожидаемых
результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации.
Рисунок 7 - Процесс разработки и реализации стратегии
Выводы по стратегическому управлению
Стратегический менеджмент – это наиболее перспективная технология управления
вообще и в российских условиях в частности, поскольку его инструментарий, т.е. инструментарий стратегического менеджмента рассчитан на работу при экономической неопределенности и изменчивости внешней среды, что и характерно для России.
В стратегическом менеджменте велика роль директора предприятия, который
должен организовывать процесс разработки и реализации стратегии. При этом стратегия
требует менеджеров новой формации, которые могут адекватно реагировать на изменения
внешней среды.
25
Стратегическое управление по многим аспектам относится к области искусства
управления, где применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. В связи с
этим особую значимость приобретают такие факторы, как: творческие способности руководителей и специалистов предприятия; сложившийся на предприятии стиль руководства;
общий социально-психологический климат на предприятии; умение наладить творческую
коллективную работу.
В процессе разработки стратегии предприятия могут участвовать консультанты, но
их роль может быть определена как роль архитектора в строительстве дома. Заказчик, как
правило, имеет какое-то видение своего будущего дома, а архитектор призван помочь замыслу воплотиться в реальный проект. Точно так же можно сказать о стратегии предприятия. Никто, кроме его менеджеров и специалистов, не может разработать стратегию.
Стратегический менеджмент должен быть непрерывным по своей сути, обязательно включая процесс реализации и контроля. Часть стратегических проблем может быть
решена в функциональных подразделениях предприятия, но есть проблемы, для решения
которых необходимо создавать специальные организационные структуры, отвечающие за
формирование и реализацию соответствующих целевых программ (принцип двойного
управления).
Рекомендуемая литература [3], [5], [7], [11].
4.2. Методические рекомендации по самостоятельной подготовке к практическим занятиям по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Темы дисциплины
Контрольные вопросы
1. Сущность
стратегического
управления
2. Анализ рыночной Среды
3. Определение возможностей
предприятия
Понятие «стратегия». Виды стратегий. Понятие «миссия».
Понятие СЗХ. Поставщики. Конкуренты.
Факторы внешней среды предприятия. Факторы внутренней среды предприятия. Оценка привлекательности СЗХ.
Матрица выбора стратегии. Типы стратегического пове4. Выбор стратегии предприятия
дения.
Анализ портфеля продукции. Цепочка ценностей
5. Стратегический анализ
М.Портера.
6. Развитие стратегического ме- Функции стратегического менеджмента. Модель развития
неджмента
И. Ансоффа.
Матрица SWOT-анализа. Принципы целеобразования по
7. Процесс разработки стратегии
И. Ансоффу.
8. Разработка стратегического
Матрица распределения ресурсов. Функции маркетинга в
плана
стратегическом менеджменте.
9. Процесс реализации стратегии Определение стратегий бизнеса по фазам жизненного
предприятия
цикла. Особенности выполнения стратегий.
10. Проведение стратегических Эффективность стратегического управления.
изменений
Изучение отдельных вопросов тем, не рассматриваемых на лекциях, по научной и учебной
литературе:
Роль миссии в деятельности орКакая роль миссии в деятельности организации?
ганизации. Способы практичеНазовите способы практического применения миссии.
ского применения миссии.
26
Понятие целей организации.
Краткосрочные, среднесрочные
и стратегические цели.
Процесс целеобразования. Методы установления стратегических целей.
Взаимосвязь стратегического и
оперативного управления.
Сущность стратегического планирования.
Товар и рынок: характеристика
состояния и тенденции развития.
Отрасль как объект анализа рынка. Структура отрасли.
Потребности и спрос. Анализ и
прогнозирование спроса.
Анализ поставщиков. Стратегические позиции поставщиков.
Уяснение выбранной стратегии.
Анализ портфеля продукции.
Определение эффективного
портфеля продукции. Балансирование по фазам жизненного
цикла.
Синергизм. Методы анализа синергического эффекта.
Стратегический контроль.
Эффективность стратегического
управления.
Стратегические изменения в организационной культуре: факторы, их определяющие.
Проведение стратегических изменений в организации. Сопротивления изменениям.
Что такое цель организации?
Расшифруйте: краткосрочные, среднесрочные и стратегические цели.
Каков процесс целеобразования?
Назовите методы установления стратегических целей.
Назовите взаимосвязь стратегического и оперативного
управления.
Какова сущность стратегического планирования?
Товар и рынок: опишите характеристику состояния и
тенденции развития.
Что такое отрасль? Опишите структуру отрасли.
Что такое потребность? Что такое спрос?
Каков анализ и прогнозирование спроса?
Что такое анализ поставщиков? Какие стратегические
позиции поставщиков?
Как осуществляется выбор стратегии? Каков анализ
портфеля продукции?
Что такое эффективный портфель продукции? Как осуществляется балансирование по фазам жизненного цикла?
Что такое синергизм?
Назовите методы анализа синергического эффекта.
Раскройте понятие стратегического контроля.
Какова эффективность стратегического управления?
Какие существуют стратегические изменения в организационной культуре? Назовите факторы, их определяющие.
Как происходит проведение стратегических изменений в
организации. Какие существуют сопротивления изменениям?
Рекомендуемая литература [3], [7], [10], [11].
V. Методические указания по выполнению курсового проекта и
контрольной работы
5.1. Методические указания по выполнению курсового проекта
Цель и задачи курсового проекта
Целью выполнения курсового проекта является закрепление знаний теоретических основ стратегического менеджмента и практических методов стратегического менеджмента в
долгосрочной перспективе на предприятиях.
Методические указания к выполнению курсового проекта
27
Курсовой проект выполняется на основе изучения учебных пособий, специальной литературы, статей, опубликованных в журналах и в другой периодической отечественной и
зарубежной литературе, а также – на материалах конкретных предприятий.
Текстовый материал курсового проекта необходимо дополнять иллюстрациями, таблицами, схемами, графиками. Должен быть приведен список используемой литературы.
На титульном листе указываются: институт, факультет, кафедра, учебная дисциплина;
фамилия, имя, отчество студента; номер зачетной книжки; дата выполнения работы.
В рукописном исполнении работа должна быть написана аккуратно, разборчиво, без
сокращения слов, с полями (2 см) для замечаний рецензента.
Курсовой проект представляется строго в срок, согласно календарному графику учебного процесса (за 10 дней до начала сессии).
При возврате проверенной, но не зачтенной работы студент должен внести исправления по замечаниям рецензента и сдать работу на повторную проверку вместе с первой рецензией.
Курсовые проекты с нарушением перечисленных требований не принимаются.
Собеседование по курсовому проекту проводится перед сдачей экзамена по дисциплине и является допуском к экзамену.
Содержание и структура курсового проекта
Курсовой проект представляет собой работу, состоящую из 3-х указанных ниже разделов по теоретическим и практическим основам стратегического менеджмента.
Курсовой проект выполняется с использованием перечня специальной литературы,
материалов периодической печати, а также материалов конкретного предприятия.
Курсовой проект общим объемом не менее 25 страниц печатного текста должен включать следующие разделы:
Введение (не более 2 страниц).
В данном разделе необходимо указать цели и задачи исследования, объект исследования, актуальность стратегического менеджмента для предприятии.
1. Исследование стратегического менеджмента на предприятии.
1.1. Характеристика предприятия.
1.2. Описание целей, миссии организации.
2. Разработка стратегии предприятия на долгосрочную перспективу.
2.1. Описание действующей стратегии предприятия.
2.2. SWOT – анализ предприятия.
2.3. Основные направления достижения конкурентных преимуществ предприятия.
2.4. Описание будущей стратегии предприятия с учетом факторов успеха в будущем.
3. Обоснование выбора стратегии.
3.1. Портфельный анализ СЗХ (стратегических зон хозяйствования)
3.1.1. Матрица БКГ.
3.2. Оценка шанса на будущий успех стратегии.
3.3. Разработка стратегии предприятия по отношению к обществу.
3.4. Окончательный выбор варианта стратегии предприятия на долгосрочную перспективу.
Заключение (не более 2 страниц)
Список литературы (не менее 15 источников).
Приложения (при необходимости).
Студент должен придерживаться данной структуры курсового проекта, но при необхо28
димости может изменить ее.
5.2. Методические указания по выполнению контрольной работы
Одно из требований к контрольной работе – самостоятельность. В работе студент должен показать свое умение творчески использовать специальные литературные источники,
собирать и обобщать данные, делать правильные выводы.
Контрольная работа пишется в виде ответов на 5 вопросов (один из каждой секции) с
практическими примерами. Вопрос выбирается по последней цифре зачетке. Шестым вопросом написать пример обоснования стратегии для конкретного предприятия (по статье из
журнала «Эксперт»)
Контрольная работа включает в себя введение, основную часть, состоящую из разделов
и подразделов, заключения, списка источников и приложения.
Контрольная работа должна быть написана самостоятельным литературным языком, запрещается дословное переписывание из источников, цитаты обязательно должны сопровождаться ссылками на номер источника в списке литературы и номер страницы.
В заключении необходимо дать выводы по всем разделам. Объем заключения целесообразно ограничить 1страницей.
5.2.1. Требования к оформлению контрольной работы
Объем контрольной работы должен быть не менее 15-и страниц машинописного текста
шрифтом 12 или 14, через полтора интервала. Текст на странице следует располагать, соблюдая ширину полей – не менее 3,5см с левой стороны и 1см – с правой. Контрольная работа
выполняется в соответствии с образовательным стандартом на отдельных листах, включает в
себя титульный лист, содержание, введение, основную часть, заключение, список литературы. Страницы нумеруются, в конце работы студент ставит дату и свою подпись.
В работе должно быть использовано не менее чем 5 современных источников, ссылки
на которые должны приводиться в тексте. Ссылки целесообразнее делать по мере использования цитат, указывая номер источника в списке литературы и страницу, с которой взята информация, например – (3, с.34). Список источников, который дается в конце контрольной
работы, приводится в алфавитном порядке по фамилии автора источника, затем пишется
название книги, а затем все исходящие данные.
Контрольная работа выполняется в течение семестра, сдается на кафедру для проверки,
а затем защищается по вопросам и замечаниям, отмеченным преподавателем. Только после
этого преподаватель допускает студента к сдаче зачета.
Секция 1.
1. Что такое стратегия?
2. Что такое внешняя среда и организационное окружение?
3. Из каких элементов (зон) состоит организационное окружение?
4. Что такое неопределенность внешней среды.
5. Каковы могут быть изменения внешней среды?
6. Что представляет собой миссия предприятия?
7. Каковы стратегические цели предприятия?
8. Что такое открытость предприятия (открытая система)?
9. Для чего нужна стратегия?
10. Чем отличается стратегическое планирование от долгосрочного?
11. В чем заключается конкуренция?
12. Что такое ”стратегическая позиция”?
29
13. Что такое ”стратегическая зона хозяйствования”?
14. Какова структура потребностей?
15. Что такое жизненный цикл спроса?
Секция 2.
1. Как определить состояние отрасли?
2. Как провести анализ спроса?
3. Как определить долю рынка?
4. Как определить тенденцию спроса?
5. Каковы этапы жизненного цикла технологии?
6. В чем заключается сегментация СЗХ?
7. Какие входные барьеры надо будет преодолеть при освоении новой СЗХ?
8. Какие входные барьеры возникнут при уходе из СЗХ?
9. Как оценить надежность снабжения ресурсами?
10. Как оценить влияние местных властей?
11. Нужно ли оценить экономическую составляющую?
12. Какова структура отрасли в СЗХ?
13. Какова зависимость полезности и цены товара?
14. Какова цепочка ценностей М.Портера?
15. Какие виды стратегии могут быть приняты?
Секция 3.
1. По каким факторам определяется в матрице тип стратегии?
2. Как оценивается привлекательность СЗХ?
3. Как определить оптимальные суммы капиталовложений в выбранную СЗХ?
4. Как оценить рентабельность капиталовложений?
5. Как определить пригодность существующей стратегии?
6. Как оценить возможности предприятия для реализации стратегии?
7. Что такое ”сценарий развития отрасли”?
8. Как оценить экономическую ситуацию в отрасли?
9. Как составить прогноз ресурсных возможностей предприятия?
10. Как сделать социальный прогноз отрасли?
11. Что такое ”портфельная стратегия”?
12. Как оценить емкость различных рынков?
13. Как провести анализ конкуренции и определить её уровень?
14. Какие могут быть варианты стратегий? (матрица выбора)
15. Как сделать стратегический выбор?
Секция 4.
1. Какие модели используются для выбора стратегии?
2. Что такое стратегический набор?
3. Как осуществляется стратегическое балансирование по фазам жизненного цикла спроса?
4. Как оценить стратегическую гибкость?
5. Что такое ”синергизм”?
6. Как подходить к множественности ориентиров стратегии?
7. Как оценить приоритеты при распределении ресурсов по фазам хозяйственной деятельности.
30
8. Что такое ”агрессивность стратегии”?
9. Что такое ”портфельная стратегия”?
10. Каковы предпосылки слияний и приобретений?
11. Как спланировать конкурентоспособную стратегическую позицию?
12. В чем заключается стратегический анализ?
13. Какие могут быть выдвинуты стратегические задачи?
14. Что такое результативность стратегии?
15. Что необходимо предусмотреть для успешной реализации стратегии?
Секция 5.
1. Что означает реализовать стратегию?
2. Что понимается под ”управлением стратегическими задачами”?
3. Что такое ”развитие системы управления”?
4. Что означает термин ”слабые сигналы”?
5. Как определить разрывы в стратегии?
6. Что такое ”стратегические способности”?
7. Что необходимо для преодоления разрыва в ресурсных возможностях?
8. Что означает ”организационный потенциал”?
9. Каково должно быть содержание кадрового менеджмента для стратегии?
10. Что понимается под ”стратегическим мышлением”?
11. Как можно развить стратегические способности?
12. Что нужно делать в условиях кризисной ситуации?
13. Как осуществить выбор структуры управления?
14. Что такое ”стратегическое управление”?
15. Почему структура должна следовать за стратегией?
VI. Контроль знаний
6.1. Рубежный контроль
Формами рубежного контроля является:
1. Контрольный опрос на практических занятиях
2. Выполнение лабораторных работ [10].
3. Выполнение аудиторной контрольной работы, которая включает в себя вопросы первых пяти тем.
4. Промежуточный тест
5. Для заочной формы обучения – выполнение внеаудиторной контрольной работы
Аудиторная контрольная работа № 1. Формирование продуктовой стратегии предприятия (на основе матрицы БКГ)
Постановка задачи. Предприятие специализируется на выпуске фотоаппаратов, кинокамер и
высокоточных оптических приборов. В последние годы им освоен выпуск видеокамер. Продукция предприятия имеет потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также в странах Западной Европы. Основные потребители оптических приборов – медицина, оборонная промышленность. В таблице 1 содержится наименования и номера всех
продуктов, входящих в портфель предприятия, а также основные характеристики продуктового портфеля.
Таблица 1 – Характеристика портфеля предложений предприятия
Продукция
Объем реализации,
Доля рынка, % в n-году
тыс.руб. в году
(n-1) -м
n-м
предприятия конкурента
31
Фотоаппараты:
- для России и ближнего зарубежья 2900
2500
34
17
- для развивающихся стран
590
649
33
20
- для Западной Европы
90
130
5
7
Кинокамеры:
- для России и ближнего зарубежья 1850
2100
13
10
- для развивающихся стран
280
440
15
11
Видеокамеры:
- для России и ближнего зарубежья 70
100
2
8
Оптические приборы:
- для армии и флота
580
348
40
18
- для медицинских организаций
1000
686
16
16
- для предприятий оборонной про- 900
400
3
5
мышленности
Итого 7353
Методические указания к решению задачи. В качестве критериев при построении
двухмерной матрицы БКГ рассматриваются: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительная доля рынка.
Темпы роста (РР) характеризуют движение продукции на нем, изменение объемов реализации. Они могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа роста за последний рассматриваемый период (например, год). Индекс темпа роста по каждому виду продукции определяется как отношение объема реализованной продукции в текущем году к объему ее реализации в предыдущем году и выражается в процентах или в коэффициентах роста.
Относительная доля рынка (ОДР), занимаемая предприятием (по каждому виду продукции) определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей
фирмы. Доли рынка предприятия или сильнейшего конкурента находятся как отношение
объема реализации предприятия или сильнейшего конкурента к емкости рынка данной продукции соответственно.
Необходимо рассчитать ОДР для каждого вида продукции в общем объеме реализации
предприятия по текущему году. Результаты расчетов объединить в таблицу 2.
Таблица 2 – Исходные данные для построения матрицы БКГ
Продукты №
Критерий
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Темпы роста рынка
0,86
Относительная доля рынка
2
Доля продукции в общем
33,9
объеме реализации, %
Построить матрицу БКГ, для чего определить положение ее номинальных (центральных) линий. Их положение может быть определено с использованием разных подходов.
32
6.2. Тест на проверку усвоения материала
Правильное утверждение – поставить «+»
Неправильное – соответственно «-»
Оценка результатов – по 50-бальной системе института
Тест 1
№ Утверждение
«+» «-»
1
Факторами внешней среды организации прямого воздействия являются цели, структура, задачи, технология и люди
2
Среда косвенного воздействия — факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации,
но тем не менее сказываются на них
3
Потенциал организации представляет собой совокупность ее кадровых ресурсов
4
Стратегия организации есть набор правил для принятия решений,
которыми она руководствуется в своей деятельности
5
Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а
количественное содержание — заданием
6
Стратегический менеджмент — деятельность по обеспечению реализации целей организации в условиях
динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая
оптимально использовать существующий потенциал и оставаться
восприимчивой к внешним требованиям
7
Стратегическая зона хозяйствования — внутриорганизационная единица, отвечающая за выработку стратегических позиций организации
в одной или нескольких зонах хозяйствования
8
Стратегический хозяйственный центр - отдельный сегмент окружения, на который организация имеет (или хочет получить) выход
9
Не только внешняя среда влияет на организацию, но и организация
влияет на внешнюю среду, изменяя ее
10 Необходимость в стратегии резко возрастает, как только реальный
ход развития выведет организацию на желательные события
11 Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях
управления является элементами стратегии, на нижних превращается
в ориентиры
12 Цель деловой стратегии состоит в том, чтобы добиться
долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность
13 По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить
о том, насколько ясна ее стратегия
14 Тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от
собственно предпринимательской деятельности является положительной
15 Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и
распределения ресурсов организации
33
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами и явилось результатом эволюционного развития
подходов к управлению развитием организации
Деятельность стратега требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности
Мотивация - создание внутреннего побуждения к действиям
Текущие программы и бюджеты ориентируют оперативные подразделения организации в их повседневной работе, направленной на
обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности
Основное требование к руководителю - государственному деятелю высокая компетенция в области организации и системотехники
Руководитель - архитектор системы в основном умеет использовать
политическое влияние, владеет искусством переговоров, учитывает
при принятии хозяйственных решений экономические, социальные,
политические и культурные факторы
Архитектор системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в
проектировании сферы поведения людей в организации
Чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление им
Планирование — это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей
Организация работы определенным образом позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем они могли бы сделать без
должной организации
Цикл реализации составляет основу управленческой деятельности,
когда изменчивость внешнего окружения организации незначительна
Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных
организационных уровнях
Целесообразен выбор прибыли в качестве общей миссии организации
Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования
возможностей, время для составления плана на случай возможных
угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить
прежние угрозы в любые выгодные возможности
Стратегический анализ - обследование внутренних сильных и
слабых сторон организации
Управленческое обследование представляет собой методичную
оценку функциональных зон предприятия, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон
Изучение финансовой деятельности может открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе
Если организация обладает квалифицированными сотрудниками и
34
руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным
альтернативным стратегиям
Тест 2
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
Утверждение
Стратегия - это системный подход, обеспечивающий
сложной организации сбалансированность и общее направление роста
Ответственность за выбор области деятельности, pазработку конкурентоспособных изделий и сбытовых
стратегий лежит на стратегической зоне хозяйствования
Стратегия является сложным и мощным орудием, с
помощью которого современная организация может противостоять
меняющимся условиям
Систематическая предварительная разработка стратегии обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана, исходя из конкретной ситуации
Активный рост - бурный период становления отрасли, когда несколько организаций, стремясь к захвату лидерства, конкурируют
между собой
В фазе замедления роста появляются первые признаки насыщения
спроса и предложение начинает опережать спрос
Фаза зрелости характеризуется снижением объема спроса (иногда до
нуля) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта
Продолжительность жизненного цикла отраслей сокращается в результате прогрессивных новшеств в менеджменте и повышения эффективности работы организаций, ускорения разработки новой продукции, лучшей организации маркетинга и сбыта
В фазе замедления роста организация добьется наибольшего успеха,
сосредоточив все внимание на своих
рынках внутри страны, а в фазах внедрения и активного роста привлекательнее станут зарубежные рынки
Выделение в ресурсных потребностях организации зон стратегических ресурсов - важный шаг в формулировании ресурсной стратегии
организации
Матрица БКГ полезна при выборе между различными зонами хозяйствования, определении стратегических позиций, а также, для распределения стратегических ресурсов на ближайшую перспективу
Для «диких кошек» необходим жесткий контроль капиталовложений
и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства организации
Вместо одного показателя роста объема, применяемого в матрице
БКГ, оценка привлекательности СЗХ требует сложной комбинации
факторов
Уровень стратегических капиталовложений - показатель, исчисляемый как соотношение между ожидаемой рентабельностью работы
35
«+» «-»
15
16
17
18
организации в СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем
Будущий конкурентный статус организации - отношение капиталовложений организации в данную СЗХ к тому уровню, который нужен
для оптимальной рентабельности
Рыночная дифференциация - характеристика конкурентной стратегии организации, определяющая особенности ее положения на рынке
Оптимальная для организации стратегия в будущем модель стратегии успеха, которая имеет больше всего
общего с действующей стратегией организации
Будущий конкурентный статус организации - показатель определения положения организации в конкуренции, исчисляемый как соотношение между ожидаемой рентабельностью работы организации в
СЗХ и оптимальным уровнем возможной рентабельности в будущем
Тест 3
№
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Утверждение
Не существует никаких универсально применимых приемов или
твердых принципов, которые делали бы менеджмент эффективным
Стратегический менеджмент можно без колебаний отнести к научным достижениям в области управления заслуживающим самого
пристального внимания
Наука и практика стратегического менеджмента в настоящее время
все в большей степени становится интернациональной
Конкурировать - это значит добиваться подавления или поглощения
соперника, но никак не соперничать
с ним на рынке на равных правах
Эволюция стратегического менеджмента - процесс его изменения,
исторического развития, оформления в систематизированную научную дисциплину
Комплексная концепция маркетинга призвана уравновесить противоречивые требования производства и сбыта
Значение социально - политических связей организации с ее окружением возрастает потому, что через этот канал поступает информация
и выясняются ориентиры для поисков новых видов предпринимательской деятельности, доходят новые социальные требования и
сигналы об опасных ограничениях для деятельности организации
Множественность задач наряду с расширением географических рамок рыночной экономики приводит к дальнейшему упрощению
управленческих проблем
Новизна, сложность и темп появления новых задач повышают вероятность стратегических неожиданностей
Система управления - множество закономерно связанных друг с другом элементов управления (целей, структуры, задач, технологии,
персонала), объединенных в механизм, дающий возможность достигать поставленных целей, принимать скоординированные и эффективные решения
36
«+» «-»
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Новая система управления характеризуется окончательным и полным разрешением всех проблем организации, лучшим, чем все предыдущие
Управление на основе экстраполяции применяется, когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путем экстраполяции прошлого
Управление на основе контроля сложилось в период, когда начали
возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие
тенденции и определить реакцию на них
Управление на основе экстренных решений складывается в настоящее время в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предвидеть
В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее
может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в продолжительности горизонта планирования
В организациях, где управление поставлено хорошо,
результаты деятельности обычно ниже, чем предсказывает экстраполяция
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для
каждого из главных подразделений организации
В основе системы стратегического планирования лежит предположение о том, что будущее, которое можно изучить методом экстраполяции, непременно должно быть лучше прошлого
Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь экстраполяцией своих прошлых тенденций
Задачей анализа путей диверсификации является оценка недостатков
нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к
которым организации следует перейти
Стратегическая система исполнения требует отдельной, особой системы контроля - стратегического контроля
Долгосрочное планирование позволяет успешно решать задачи при
уровнях нестабильности от 4 до 5
На уровне нестабильности 3,5-4,5 возникает необходимость в стратегическом планировании
37
6.3. Вопросы к зачету
1. Понятия: стратегия и стратегическое управление.
2. Предприятие как открытая система. Внешнее окружение предприятия.
3. Явление конкуренции. Характеристика конкурентной борьбы в бизнесе.
4. Понятие миссии организации. Формирование миссии.
5. Роль миссии в деятельности организации. Способы практического применения миссии.
6. Понятие целей организации. Краткосрочные, среднесрочные и стратегические цели.
7. Процесс целеобразования. Методы установления стратегических целей.
8. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления.
9. Сущность стратегического планирования.
10.Товар и рынок: характеристика состояния и тенденции развития.
11. Отрасль как объект анализа рынка. Структура отрасли.
12. Потребности и спрос. Анализ и прогнозирование спроса.
13. Анализ поставщиков. Стратегические позиции поставщиков.
14. Изучение конкурентов. Роль новых предприятий и новых товаров в конкуренции.
15. Входные и выходные барьеры при создании и ликвидации предприятия.
16. Рынок технологии. Жизненный цикл технологии.
17. Анализ рынка рабочей силы. Оценка перспектив пополнения предприятия кадрами.
18. Методы анализа среды: метод SWOT, составление профиля организации.
19. Сценарный метод прогнозирования рынка.
20. Изучение макросреды. Влияние правительства и местных властей на предприятие.
21. Изучение макросреды: общественные организации и средства массовой информации.
22. Проблемы экологии при выработке стратегии.
23. Анализ внутренней среды: понятие, основные срезы.
24. Ресурсные возможности предприятия для реализации стратегии.
25. Инвестиции в СЗХ и их рентабельность.
26. Оценка привлекательности СЗХ.
27. Технологические возможности. Стратегический выбор технологии.
28. Ключевые вопросы кадрового и организационного обеспечения.
29.Роль маркетинга в выработке стратегии. Оценка маркетинговых возможностей.
30.Организационная культура как составная часть внутренней среды организации.
31.Сущность стратегии организации, подходы к пониманию стратегии.
32. Оценка пригодности действующей стратегии.
33. Матрица выбора стратегии (Бостонская и Мак-Кинси).
34. Типы и подтипы стратегий бизнеса. Базисные стратегии роста.
35.Процесс выбора стратегии. Основания для выбора стратегии.
36. Уяснение выбранной стратегии. Анализ портфеля продукции.
37. Определение эффективного портфеля продукции. Балансирование по фазам жизненного
цикла.
38. Синергизм. Методы анализа синергического эффекта.
39. Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость.
40. Анализ стратегической позиции предприятия. Планирование стратегической позиции.
41. Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии. Оценка выполнимости выбранной стратегии.
42. Матрица распределения ресурсов.
43. Цепочка ценностей М. Портера.
44. Стадии выполнения стратегии. Типы стратегических изменений.
45. Функциональные стратегии. Стратегическое управление персоналом.
38
46. Функции управления персоналом и их соответствие стратегии.
47. Стратегия производства. Стратегия продукта.
48. Стратегия в области технологии.
49. Функции маркетинга в стратегическом менеджменте. Стратегия маркетинга.
50. Развитие организации и менеджмент развития (предпринимательский менеджмент).
51. Гибкость организации как сочетание организационного дизайна и управленческих способностей.
52. Модель развития стратегического менеджмента И. Ансоффа.
53. Изменчивость внешней среды организации: оценка уровня турбуленции.
54. Развитие управления в ответ на изменения внешней среды. Характер стратегической агрессивности и генерального менеджмента.
55. Отставание менеджмента от развития среды: формула стратегического успеха И. Ансоффа.
56. Задачи стратегического управления. Функции стратегического управления.
57. Содержание этапов развития стратегического управления.
58. Характер стратегических преобразований в производстве.
59. Стратегический контроль.
60. Эффективность стратегического управления.
61. Стратегические изменения в организационной культуре: факторы, их определяющие.
62. Проведение стратегических изменений в организации. Сопротивления изменениям.
6.4. Вопросы для экзамена
1. Понятия: стратегия и стратегическое управление.
2. Предприятие как открытая система. Внешнее окружение предприятия.
3. Явление конкуренции. Характеристика конкурентной борьбы в бизнесе.
4. Понятие миссии организации. Формирование миссии.
5. Роль миссии в деятельности организации. Способы практического применения миссии.
6. Понятие целей организации. Краткосрочные, среднесрочные и стратегические цели.
7. Процесс целеобразования. Методы установления стратегических целей.
8. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления.
9. Сущность стратегического планирования.
10. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - единица стратегии.
11. Товар и рынок: характеристика состояния и тенденции развития.
12. Отрасль как объект анализа рынка. Структура отрасли.
13. Потребности и спрос. Анализ и прогнозирование спроса.
14. Анализ поставщиков. Стратегические позиции поставщиков.
15. Изучение конкурентов. Роль новых предприятий и новых товаров в конкуренции.
16. Входные и выходные барьеры при создании и ликвидации предприятия.
17. Рынок технологии. Жизненный цикл технологии.
18. Анализ рынка рабочей силы. Оценка перспектив пополнения предприятия кадрами.
19. Методы анализа среды: метод SWOT, составление профиля организации.
20. Сценарный метод прогнозирования рынка.
21. Изучение макросреды. Влияние правительства и местных властей на предприятие.
22. Изучение макросреды: общественные организации и средства массовой информации.
23. Проблемы экологии при выработке стратегии.
24. Анализ внутренней среды: понятие, основные срезы.
25. Ресурсные возможности предприятия для реализации стратегии.
39
26. Инвестиции в СЗХ и их рентабельность.
27. Оценка привлекательности СЗХ.
28. Технологические возможности. Стратегический выбор технологии.
29. Ключевые вопросы кадрового и организационного обеспечения.
30. Роль маркетинга в выработке стратегии. Оценка маркетинговых возможностей.
31. Организационная культура как составная часть внутренней среды организации.
32. Сущность стратегии организации, подходы к пониманию стратегии.
33. Оценка пригодности действующей стратегии.
34. Матрица выбора стратегии (Бостонская и Мак-Кинси).
35. Типы и подтипы стратегий бизнеса. Базисные стратегии роста.
36. Типы и подтипы стратегий бизнеса. Базисные стратегии сокращения. Комбинированные стратегии.
37. Процесс выбора стратегии. Основания для выбора стратегии.
38. Уяснение выбранной стратегии. Анализ портфеля продукции.
39. Определение эффективного портфеля продукции. Балансирование по фазам жизненного
цикла.
40. Синергизм. Методы анализа синергического эффекта.
41. Стратегическая гибкость и стратегическая уязвимость.
42. Анализ стратегической позиции предприятия. Планирование стратегической позиции.
43. Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии. Оценка выполнимости выбранной стратегии.
44. Матрица распределения ресурсов.
45. Цепочка ценностей М. Портера.
46. Стадии выполнения стратегии. Типы стратегических изменений.
47. Функциональные стратегии. Стратегическое управление персоналом.
48. Функции управления персоналом и их соответствие стратегии.
49. Стратегия производства. Стратегия продукта.
50. Стратегия в области технологии.
51. Функции маркетинга в стратегическом менеджменте. Стратегия маркетинга.
52. Развитие организации и менеджмент развития (предпринимательский менеджмент).
53. Гибкость организации как сочетание организационного дизайна и управленческих способностей.
54. Модель развития стратегического менеджмента И. Ансоффа.
55. Изменчивость внешней среды организации: оценка уровня турбуленции.
56. Развитие управления в ответ на изменения внешней среды. Характер стратегической агрессивности и генерального менеджмента.
57. Отставание менеджмента от развития среды: формула стратегического успеха И. Ансоффа.
58. Задачи стратегического управления. Функции стратегического управления.
59. Содержание этапов развития стратегического управления.
60. Характер стратегических преобразований в производстве.
61. Стратегический контроль.
62. Эффективность стратегического управления.
63. Стратегические изменения в организационной культуре: факторы, их определяющие.
64. Проведение стратегических изменений в организации. Сопротивления изменениям.
40
VII. Учебно-методическое обеспечение дисциплины
Основная учебная литература
1. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учеб. пособие для студ. спец.
080507 "Менеджмент организации" и направления бакалавриата 080500 "Менеджмент" всех
форм обучения : [самост. учеб. электрон. изд.] / М-во образования и науки Рос. Федерации,
Сыкт. лесн. ин-т – фил. ГОУ ВПО "С.-Петерб. гос. лесотехн. акад. им. С. М. Кирова", Каф.
менеджмента и маркетинга ; сост. П. Д. Китайгородский. – Электрон. текстовые дан. (1 файл
в формате pdf: 11 Мб). – Сыктывкар : СЛИ, 2011. – on-line. – Систем. требования: Acrobat
Reader (любая версия). – Загл. с этикетки диска. – Режим доступа :
http://lib.sfi.komi.com/ft/301-000173.pdf.
Дополнительная учебная, учебно-методическая литература
1. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие
/ А. И. Долгов, Е. А. Прокопенко ; Университетская библиотека онлайн (ЭБС). – 3-е изд.,
стер. – Москва : Флинта, 2011. – 278 с. – (Экономика и управление). – Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/83145/.
2. Круглова, Н. Ю. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. для студ. вузов, обучающихся по спец. 351000 "Антикризисное управление" / Н. Ю. Круглова, М. И. Круглов. –
2-е изд., перераб. и доп. – Москва : Высш. образование, 2008. – 492 с. – (Основы наук).
3. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 080100 /
Б. Т. Кузнецов ; Университетская библиотека онлайн (ЭБС). – Москва : ЮНИТИ-ДАНА,
2012. – 624 с. – Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/117473/.
4. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие по направлению "Менеджмент" / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. – Москва : Эксмо, 2010. – 432 с. – (Новое экономическое образование).
5. Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. пособие по направлению "Менеджмент" / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. – Москва : Эксмо, 2010. – 432 с. – (Новое экономическое образование).
6. Панов, А. И. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебное пособие
для студентов вузов / А. И. Панов, И. О. Коробейников, В. А. Панов ; Университетская библиотека онлайн (ЭБС). – Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 303 с. – Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/117341/.
7. Савкина, Р. В. Планирование на предприятии [Электронный ресурс] : учеб. для студ.
вузов, обучающихся по направлению «Экономика» / Р. В. Савкина ; Университетская библиотека онлайн (ЭБС). – Москва : Дашков и К, 2013. – 322 с. – (Учебные издания для бакалавров). – Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/116498/.
8. Стратегический менеджмент [Текст] : учеб. по спец. "Менеджмент организаций" /
под ред. А. Н. Петрова. – 2-е изд. – Москва : Питер, 2010. – 496 с. – (Учебник для вузов).
9. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебно-методический комплекс / В. А. Лисичкин [и др.] ; Университетская библиотека онлайн (ЭБС). – Москва : Евразийский
открытый
институт,
2009.
–
527
с.
–
Режим
доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/93220/.
10. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент [Электронный ресурс] : учебник для
студентов экономических вузов, обучающихся по направлению подготовки "Экономика",
специальности "Менеджмент организации" / А. Н. Фомичев ; Университетская библиотека
41
онлайн (ЭБС). – Москва : Дашков и К, 2011. – 468 с. – Режим доступа:
http://www.biblioclub.ru/book/124620/.
Дополнительная литература
1. Антонов, А. В. Стратегическое управление лесным комплексом [Текст] : монография / А. В. Антонов, В. Н. Фроловичев ; [под общ. ред. А. В. Антонова] ; Рос. акад. естеств.
наук. – Москва : МГУЛ, 2008. – 216 с.
2. Эксперт [Текст]/ ЗАО "Коллектив Редакции Эксперт", ООО "Параграф". – Москва :
[б. и.]. – Выходит раз в две недели.
2009 № 1-16,19-25,17/18;
2010 № 16/17,1-15,18-50;
2011 № 1-29,32-50,30/31;
2012 № 1-29,32-50,30/31;
3. Эксперт Северо-Запад [Текст] : региональный деловой журнал/ ЗАО "Медиахолдинг
"Эксперт". – Москва : [б. и.]. – Выходит раз в две недели.
2009 № 3-16,19-25,35,1/2,17/18;
2010 № 1/3,16/17,26/27,28/29,30/33,42/43,4-15,18-25,34-41,44-50;
2011 № 4-7,10-15,18-24,34-41,44-50,2/3,8/9,16/17,25/26,27/28,29/31,32/33,42/43;
2012 № 1,4-16,19-24,34-41,44-50,2/3,17/18,24/25,26/27,28/31,32/33,42/43.
42