Поставщики авиапрома - Союз авиапроизводителей России
advertisement
Приветственное слово «На современном этапе управления отраслью задача развития поставщиков авиационной промышленности является одной из ключевых. Сегодня интегрированные структуры исчерпали возможности экстенсивного роста. Для достижения целевых показателей по уровню производительности труда требуется изменение индустриальной модели. Пора менять свое мышление и уходить от построения в каждой корпорации и на каждом предприятии «натурального хозяйства», привязанного к государственной поддержке. Без самостоятельных глобально конкурентоспособных поставщиков, отечественная промышленность превратится в сборочное производство из иностранных комплектующих, при этом гражданский сегмент собственных комплектующих будет потерян, а военный — погрязнет в неэффективности. Ключевая роль в развитии поставщиков принадлежит интегрированным структурам, только при их поддержке, их заинтересованности, возможно создать конкурентоспособных участников рынка. Государство при этом готово обеспечить адекватные меры поддержки. А. И. Богинский, Заместитель министра промышленности и торговли Российской Федерации Приурочив выпуск буклета «Поставщики авиапрома: целевое состояние» к МАКС-2015, мы хотели бы воспользоваться еще одним поводом обозначить важность вопроса на всех уровнях, сподвигнуть руководителей корпораций к реальным шагам по созданию эффективной базы своих поставщиков, инвестициям в долгосрочные партнерские отношения с комплектаторами, встраиванию отечественных производителей в программы создания и модернизации воздушных судов». «Работая практически со всеми интегрированными структурами авиационной промышленности, мы видим огромный потенциал повышения эффективности отрасли за счет изменения ее индустриальной модели, укрепления ключевых компетенций и развития современной базы поставщиков. Сегодня лидеры отрасли зачастую скованы устоявшимися подходами к организации работы на предприятиях, социальными обязательствами, что заставляет их сохранять неповоротливую и неэффективную структуру, включающую все переделы: от заготовительного и инструментального производства до сборки и испытаний. В то же время, крайне важно создать «юбку» поставщиков, поддержать появление и развитие новых динамичных компаний, оказать поддержку тем немногочисленным игрокам, которые уже зарекомендовали себя как на внутреннем, так и внешнем рынках. Источником возникновения новых компаний могли бы стать не только интегрированные структуры, но и организации из смежных отраслей (автомобилестроения, тяжелого машиностроения, радиоэлектроники, металлургии). М. А. Григорьев, Руководитель практики «Промышленное производство и ОПК», партнер компании Strategy Partners Group Тесно взаимодействуя с Минпромторгом России и участниками отрасли, мы предлагаем актуальные инструменты промышленной политики, которые помогут поддержать динамичное развитие отечественной авиационной промышленности. Часть из них получила свое отражение в данном буклете». Поставщики авиапрома: целевое состояние 3 Введение Первый в мире самолет Flyer I был создан в велосипедной мастерской, и братья Райт оснастили его самодельными двигателем и пропеллером. Это не удивительно — в 1903 году в мире не было ни одного авиационного поставщика. Спустя почти 100 лет компания Boeing, реализуя проект Dreamliner, сформировала масштабную кооперацию, и если бы элементы конструкции можно было раскрасить логотипами компаний-производителей, то логотип компании Boeing (стилизованный самолет, облетающий земной шар), был бы виден только на вертикальном оперении. Но именно такое разделение труда позволяет американскому авиагиганту не только производить более 700 гражданских самолетов в год на 60 млрд. долларов, но и с гордостью именовать Boeing 787 «Лайнер мечты». Нынешняя индустриальная модель сложилась не в одночасье. К сегодняшнему дню все авиапроизводители, жившие натуральным хозяйством, то есть контролировавшие значительную часть технологических переделов от заготовительного производства до финальной сборки и испытаний, либо обанкротились, либо существуют в значительной мере за счет государственной поддержки. Видим ли мы отечественную авиационную промышленность работающей в новой индустриальной модели, самоокупаемой с частичной поддержкой со стороны государства, или сохранится старый уклад, при котором бюджетная поддержка требуется чуть ли не на всех этапах: разработки, освоения, серийного производства, продажи и эксплуатации? Чтобы конкурировать с мировыми лидерами в производстве воздушных судов, двигателей, авионики или агрегатов, интегрированные структуры будут вынуждены избавляться от непрофильных и некритичных функций, бороться с засильем монопольных поставщиков. А это требует наличия условий для появления новых эффективных поставщиков, которые смогут подхватить передаваемые им функции и выполнять их на требуемом уровне. На первый план сегодня выходят вопросы создания глобально конкурентоспособной продукции, операционной эффективности, безупречного качества продукции, надежной логистики и сервиса, устойчивых поставок на международный рынок. В свете нынешней непростой внешнеполитической ситуации остается потенциал для стратегических альянсов с Китаем, Индией, Бразилией, странами с огромными амбициями и быстро растущим рынком. А значит, для российских поставщиков сохраняются возможности для расширения международной кооперации. Кроме того, на длительном горизонте планирования вероятность восстановления отношений с ЕС и США значительно увеличивается. В данном буклете мы предлагаем разобраться, какие тенденции повлияли на развитие поставщиков авиационной промышленности в мире, какие уроки стоит извлечь из опыта мировых компаний. Рассмотрим, как в свою очередь развивалась экосистема поставщиков в СССР, и затем в России, и что сегодня предпринимает государство для поддержки предприятий авиационной промышленности. Предложим взгляд на целевое состояние базы поставщиков и приоритетные меры, которые должны быть инициированы на государственном и корпоративном уровнях. Надеемся, что материал будет интересен как руководителям организаций авиационной промышленности, так и смежных отраслей, как сотрудникам Минпромторга России, так и их коллегам из других министерств, а также широкому кругу читателей, интересующихся развитием авиационной промышленности. 4 Поставщики авиапрома: целевое состояние Содержание Основные выводы 6 Ключевые тенденции развития поставщиков 10 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки 24 Целевое состояние 38 Приоритеты для государства и корпораций 46 Заключение 52 Поставщики авиапрома: целевое состояние 5 Основные выводы Основные выводы Мировая авиационная промышленность за минувшее столетие пережила несколько волн радикальных изменений. Движущими силами были постоянное усложнение продукции, увеличение серийности выпуска и, безусловно, глобализация экономики. Под действием этих факторов отрасль прошла заметную трансформацию: от множества разрозненных и сосредоточенных только на локальных рынках производителей воздушных судов (далее OEM, от «Original Equipment Manufacturer» — оригинальный производитель продукции), к консолидированным лидерам глобальной индустрии и широкой базе поставщиков на всех континентах. Неразрывно с трансформацией отрасли изменялись бизнес-модели компаний, а также подходы к управлению поставщиками. В частности, произошло выделение поставщиков-интеграторов первого уровня, ставших стратегическими партнерами OEM, на каждой из ступеней цепочек поставок сформировались нишевые игроки, стала увеличиваться кросс-индустриальная кооперация. Состоявшиеся изменения можно отследить и на политической карте мира. Страны, ранее не имевшие собственной мощной авиационной промышленности, а порой и не располагавшие машиностроительными предприятиями как таковыми, развивают авиационно-космические кластеры, обеспечивая низкий уровень издержек, что подталкивает OEM размещать там заказы на комплектующие изделия. Другим фактором географической экспансии авиастроения является необходимость создания новых производств в регионах с большим внутренним спросом, что является «входным билетом» на эти рынки. Тем не менее, параллельно протекают и процессы возврата части переделов в развитые страны, что связано с их политикой по сохранению собственного промышленного производства и переходу к новому технологическому укладу, где критичным является наличие высококвалифицированных кадров, а не дешевой рабочей силы. Кроме того, развитые страны пытаются снизить риски потери прав интеллектуальной собственности, и как следствие, утраты лидирующих позиций, даже с учетом возможного роста себестоимости производства при переносе мощностей. Нынешний этап развития авиатранспортной системы характеризуется повышенным спросом на 6 Поставщики авиапрома: целевое состояние гражданские воздушные суда (ВС), прежде всего магистральные. Ведущие OEM имеют портфель заказов на несколько лет работы, при этом месячные темпы выпуска лайнеров достигают рекордных отметок. Такая ситуация требует от OEM и поставщиков недюжих усилий для сохранения эффективности. Так и OEM, и поставщики 1 уровня фокусируются на ключевых компетенциях, максимально избавляясь от непрофильных функций, постоянно работают с издержками в своей цепочке поставок. Поставщики 2-3 уровня борются за сохранение конкурентных позиций, как специализируясь на авиастроении, так и работая на несколько отраслей, реализуя синергии от технологических компетенций. Мировые поставщики 4-го уровня достигают эффекта масштаба, работая на глобальный рынок, при этом в большинстве случаев они диверсифицированы по нескольким отраслям. Для достижения надежности и качества поставок ведущими международными компаниями используется расширенный набор инструментов, обеспечивающих развитие и укрепление базы поставщиков. Рынок, наряду с амбициями ряда стран по созданию национальных OEM, открывает новые возможности для поставщиков. Однако отечественные компании в большинстве своем сегодня имеют весьма ограниченный потенциал расширения глобального присутствия. Авиационная отрасль России до 1980-х годов в целом развивалась в рамках тех же тенденций, что и мировая авиационная промышленность, однако рыночные механизмы в ней были заменены государственным планированием. Развал СССР, экономический спад и последующий системный кризис отрасли существенно ослабили позиции отечественной авиационной промышленности и поставили под вопрос ее сохранение. Ряд мер государственного регулирования, предпринятых в 2000-е годы, позволил консолидировать выжившие активы и создать базу для дальнейшего развития. Однако и сегодня авиационная отрасль РФ все еще находится в стадии реструктуризации, а в среднесрочном периоде актуальным останется вопрос обеспечения стабильного финансового состояния предприятий и достижение конкурентоспособности по издержкам. Основные выводы При этом можно выделить три типа проблем, как внешних, так и внутренних, препятствующих развитию поставщиков авиационной промышленности. Во-первых, сравнительно небольшой внутренний рынок, особенно в гражданском сегменте. Низкий масштаб деятельности не позволяет выйти на окупаемость проектов, и тем самым отталкивает инвестиционный капитал. Во-вторых, сохраняющиеся внутренние проблемы поставщиков, такие как отсутствие достаточных компетенций в управлении цепочками поставок, управлении проектами, комплексировании продукции, маркетинге, продажах и порой проектировании компонентов ВС. Большинство отечественных поставщиков не соответствуют базовым требованиям заказчиков на мировом рынке. Все еще предстоит ликвидировать «пробелы» в части уровня системы менеджмента качества, управления производством, управления издержками, стандартов проектирования и т.д. Даже при наличии продукта, отечественные поставщики упираются в отсутствие выстроенной системы послепродажного обслуживания. В-третьих, системные проблемы экономики Российской Федерации, такие как дорогие кредитные ресурсы, действующая схема ценообразования на гособоронзаказ (ГОЗ) «издержки плюс», позволяющая зарабатывать при росте вертикальной интеграции и не стимулирующая развитие внешних поставщиков. Кроме того, существуют специфические проблемы регулирования собственно авиационной промышленности, как то господдержка, ориентированная в основном на потребности интегрированных структур, сохраняющаяся необходимость проходить сертификационные процедуры в Европе и США, имея сертификат одного из самых строгих по требованиям агентств в мире — Авиационного регистра Межгосударственного авиационного комитета (АР МАК). В настоящее время в целях поддержки развития авиационной промышленности реализуется масштабный перечень мероприятий, как на федеральном, так и на региональном уровнях. На федеральном уровне центральным элементом поддержки является Государственная программа Российской Федерации «Развитие авиацион- ной промышленности на 2013-2025 годы». Она направлена на реализацию приоритетных для государства НИОКР (создание магистрального самолета МС-21 и двигателя ПД-14, разработку вертолетов Ми-38 и Ка-62 и другие), финансовую поддержку предприятий, прежде всего, в самолето- и вертолетостроении, а также двигателестроении, создание научно-технического задела. На региональном уровне поддержка оказывается посредством реализации программ развития субъектов малого и среднего предпринимательства в части, касающейся промышленных предприятий. Также региональная поддержка осуществляется через создание и развитие авиастроительных кластеров и особых экономических зон со специальными условиями налогообложения и льготными тарифами на инфраструктуру. Однако ключевой проблемой ряда кластеров является то, что они созданы без реального спроса со стороны крупных местных предприятий, которые могли бы загрузить заказами «юбку» поставщиков. В свою очередь, на корпоративном уровне компании практически не реализуют меры по развитию собственных поставщиков в цепочке кооперации. В основном идет латание дыр в существующей системе кооперации. Тем не менее, важно отметить, что все интегрированные компании заявили о важности развития поставщиков, и делают первые шаги в этом направлении. К сожалению, следует констатировать, что предпринимаемых на разных уровнях мер недостаточно для развития поставщиков, формирования игроков мирового масштаба. Для того, чтобы проводимые преобразования имели больший эффект, необходимо единое между участниками отрасли понимание целевого состояния базы поставщиков, формирование единых целей и приоритетов для государства на федеральном и региональном уровнях, OEM и поставщиков 1-4 уровней. В результате работы, проведенной Минпромторгом России и российской компанией Strategy Partners Group в 2014-2015 годах, совместно с участниками рынка удалось выйти на следующее видение целевого состояния российской авиационной промышленности. Поставщики авиапрома: целевое состояние 7 Основные выводы Российские поставщики с учетом малого масштаба внутреннего рынка должны быть ориентированы на глобальный рынок. Именно масштаб присутствия на международном рынке должен стать отражением их конкурентоспособности. Интегрированные структуры в целях повышения эффективности должны быть сфокусированы на ключевых компетенциях, снижать уровень вертикальной интеграции, постепенно передавая на сторону функции поставщиков 2-4 уровня, а для этого инвестировать и время, и деньги в создание и развитие базы поставщиков. Принимая во внимание ограничения масштаба бюджетного финансирования и высокую капиталоемкость отрасли, большую роль в развитии поставщиков должен получить частный капитал. Государство в свою очередь обеспечит равный доступ к мерам господдержки как государственным, так и частным компаниям, как финалистам и суб-интеграторам 1 уровня, так и поставщикам 2-4 уровней. На пути к целевому состоянию организациям авиационной промышленности придется преодолеть ключевые вызовы, стоящие перед ними. Одним из ближайших вызовов, стоящим перед ПАО «Объединенная авиастроительная корпорация» и АО «Вертолеты России», является пересмотр портфеля приоритетных программ: необходимо сфокусироваться на реализуемых с точки зрения ресурсов и рыночного потенциала проектах. Финалистам необходимо выстроить современную организационную структуру, перейти к новой облегченной индустриальной модели, создать столь востребованную систему послепродажного обслуживания. Как крупнейшие и порой единственные заказчики отечественной авиационной продукции, ПАО «ОАК» и АО «Вертолеты России» должны задать импульс развитию системы поставщиков. Тема развития внутренней и внешней кооперации, повышения эффективности управления цепочками поставок, «выращивания» поставщиков должна стать центральной для финалистов на ближайшие несколько лет. Одними из ключевых вызовов для отечественных поставщиков являются расширение присутствия в отечественных воздушных судах и встраивание в глобальные цепочки поставок в качестве поставщиков 2-3 уровней. Стратегической задачей для интегрированных структур АО «КРЭТ», 8 Поставщики авиапрома: целевое состояние АО «Технодинамика» является переход к модели «комплексного поставщика», развитие компетенций суб-интегратора (в конструировании, испытаниях, разработке программного обеспечения), разработка перспективных продуктов и услуг, конкурентоспособных на глобальном уровне. Эти задачи не могут быть решены в отрыве от выстраивания кооперации, развития и модернизации производственных мощностей и КБ, организации сервисного обслуживания перспективных продуктов. Для перехода к целевому состоянию требуется инициатива на уровне корпораций с поддержкой со стороны федеральных и региональных властей. На уровне интегрированных структур одна из первых задач на ближайшие несколько лет – создание условий для появления новых поставщиков, будь то выделение поставщиков из текущего контура по примеру Boeing и Spirit, привлечение частного капитала для создания совместных предприятий, формирование единых прозрачных требований к поставщикам, выход на совместные планы развития и долгосрочные договорные отношения с поставщиками. Государство будет содействовать созданию и развитию поставщиков в отрасли за счет предоставления льготного долгосрочного финансирования на проведение НИОКР и развитие производства и сервиса, всячески поддерживать экспорт авиационной продукции и встраивание отечественных поставщиков в международное разделение труда за счет частичного субсидирования международной сертификации продукции и развития системы менеджмента качества, а также максимального сближения сертификационных требований АР МАК и EASA/FAA. Планируется рассмотреть на уровне заинтересованных ФОИВ возможность внедрения встречных требований по включению отечественных поставщиков в цепочки поставок в качестве поставщиков 2-4 уровней, а также по локализации производства части компонентов или проведению НИОКР при закупках иностранной продукции авиапрома. С целью повышения стимулов к развитию внешней кооперации и снижению уровня вертикальной интеграции в отрасли на уровне министерств и ведомств будет продолжено совершенствование ценообразования на продукцию ГОЗ. Основные выводы Переход к целевому состоянию не будет одномоментным. Можно выделить три крупных этапа, через которые потребуется пройти. Во-первых, трансформация механизмов государственной поддержки, при которой фокус смещается на поддержку экспорта как фактор конкурентоспособности отечественных поставщиков, а также льготное возвратное финансирование, доступное для всех уровней поставщиков. При этом критерием выделения господдержки может стать объем экспорта продукции или услуг. Во-вторых, трансформация модели отрасли, сопровождающаяся появлением новых эффективных поставщиков. Третий этап, который должен завершиться до 2025 года, связан с наращиванием масштаба отрасли и включением отечественных поставщиков в глобальную авиаиндустрию. При этом состояние отрасли характеризуется тем, что: • будет достигнута «зрелая» структура отрасли с многоуровневой «юбкой» поставщиков; • ключевые отечественные компании достигнут уровня производительности, сопоставимого с глобальными лидерами; • российские поставщики будут широко представлены в проектах отечественных ВС, а также встроены в глобальные цепочки поставок в качестве поставщиков 2-3 уровня; • за счет совместных действий государства и промышленности будет обеспечен устойчивый объем экспорта гражданских авиационных компонентов. Поставщики авиапрома: целевое состояние 9 Ключевые тенденции развития поставщиков Ключевые тенденции развития поставщиков • За последние десятилетия авиационная отрасль в мире прошла заметную трансформацию: от множества разрозненных в значительной степени вертикально интегрированных OEM, сосредоточенных только на локальных рынках, к консолидированным лидерам глобальной индустрии и широкой базе поставщиков на всех континентах. • Неразрывно с трансформацией отрасли изменялись бизнес-модели компаний, а также подходы к управлению поставщиками. В частности, произошло выделение поставщиков-интеграторов первого уровня, ставших стратегическими партнерами OEM, зачастую на условиях разделения рисков. Сформировались нишевые игроки на каждой из цепочек поставок, увеличилась кросс-индустриальная кооперация. • Наблюдается активное развитие новых авиапромышленных кластеров в странах, обеспечивающих низкие издержки, либо обладающих большим внутренним рынком. • Тем не менее, все чаще принимаются решения о возврате части процессов обратно в развитые страны. Это связано не столько с ростом стоимости производства на развивающемся рынке и желанием поддержать собственный промышленный сектор, сколько с переходом развитых стран на новый технологический уклад, где ключевой фактор успеха — высокая квалификация и производительность специалистов, а не минимальная стоимость труда. Особенно эта тенденция актуальна, если риск потери прав интеллектуальной собственности превалирует над возможностями сэкономить. • Бурный рост продаж гражданских ВС вместе с волатильностью рынка выдвигают дополнительные требования к текущим поставщикам и создают возможности для новых игроков. • Для обеспечения надежности и качества поставок, ведущие международные компании используют расширенный набор инструментов, обеспечивающих развитие и укрепление базы поставщиков. 10 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 11 Ключевые тенденции развития поставщиков Мировая авиационная промышленность зародилась более 100 лет назад, однако наиболее значимые структурные изменения стали происходить уже после Второй Мировой Войны. За этот период отрасль прошла заметную трансформацию: от множества разрозненных и со- 12 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е средоточенных только на локальных рынках производителей воздушных судов, к консолидированным лидерам глобальной индустрии и широкой базе поставщиков на всех континентах (см. рис. 1). Ключевые тенденции развития поставщиков Ключевыми факторами, повлиявшими на трансформацию отрасли, стали: • повышение уровня технологических, финансовых и проектных рисков, вызванное ростом технических и коммерческих требований покупателей воздушных судов; • увеличение сложности управления цепочками поставок, что в большей степени связано с увеличением сложности производимых ВС; • повышение конкуренции в отрасли, главным образом за счет глобализации рынка и постепенного появления новых игроков, в том числе приходящих из других отраслей; • увеличение глобального спроса на воздушные суда военного назначения в годы «холодной войны» и гражданского — по ее окончании. Большинство тенденций, характерных для глобальной авиационной промышленности в последние годы, зародились в 1980-е — 1990-е годы. Горизонтальная консолидация отрасли, создание совместных предприятий Ключевым фактором, способствовавшим консолидации отрасли, как среди OEM, так и среди поставщиков, стал значительный рост рисков ведения бизнеса. В частности, новые условия рынка и возрастающие требования потенциальных клиентов способствовали значительному увеличению затрат на НИОКР, созданию принципиально новых подходов к реализации производственных процессов, обеспечивающих максимальную операционную эффективность и эффект масштаба, оптимизации логистических цепочек. Горизонтальная консолидация характерна для компаний всех уровней. В большинстве сегментов глобальной отрасли наблюдается олигопольное, либо близкое к нему состояние. Так более 95% рынка военной и гражданской авиации контролируют менее 20 OEM, хотя в начале 1950-1960-х годов отрасль была представлена несколькими сотнями производителями ВС, из которых только в США — около 200. Одним из наиболее ярких примеров горизонтальной консолидации OEM является становление корпорации Boeing. В 1997 г. произошло слияние двух крупнейших производителей ВС: Boeing и McDonnell Douglas. В свою очередь, за 13 лет до этого McDonnell Douglas объединилась с Hughes Helicopters. Слияние Boeing и McDonnell Douglas было обусловлено резким ухудшением финансового состояния последней в виду общего снижения военных расходов США, обеспечивавших большую часть выручки компании, а также проигрыша в конкурсе на разработку истребителя пятого поколения. При этом компания не могла обеспечить требуемые инвестиции в разработку новых коммерческих самолетов, в частности, широкофюзеляжного лайнера. Консолидация на национальном уровне на примере США, России и Китая или на межнациональном уровне на примере Евросоюза позволяет устранить излишнюю внутреннюю конкуренцию и обрести масштаб, необходимый для успешной деятельности на глобальном рынке. Буквально за 20-30 лет затраты на разработку и отладку производственных процессов для новых моделей ВС возросли в 6-8 раз (около 4 млрд. долл. для Boeing 757 / 767 по сравнению с 32 млрд. П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 13 Ключевые тенденции развития поставщиков долл. для Boeing 787 в ценах соответствующих лет разработки). Данное ограничение, помимо косвенных затрат на создание необходимой инфраструктуры и поддержание требуемого уровня квалификации сотрудников, остается одним из наиболее существенных препятствий для входа на рынок новых компаний и государств. Нет оснований предполагать, что тенденция по увеличению данного барьера в будущем изменится. С высокой долей вероятности можно говорить о продолжении дальнейшей консолидации отрасли, в частности, путем создания совместных предприятий. Так в свое время китайская AVIC обсуждала возможность создания альянса с Bombardier, что вылилось в подписание нескольких меморандумов о намерении. Поставщики первого уровня (в текущем понимании) образовались сравнительно недавно, не более 20 лет назад (см. рис. 2) , путем объединения поставщиков второго уровня и наращивания производственных возможностей и технологических компетенций. Примером тому может служить BAE Systems. Данные компании стали играть роль системных интеграторов, снимая данную задачу с OEM и предоставляя им конечный продукт в виде сложного авиационного комплекса. Исключение могут составлять компании, производящие авиационные двигатели, которые и ранее выполняли роль интегратора и предоставляли OEM двигатели в сборе. Поставщики первого уровня унаследовали все тенденции, присущие производителям ВС, но с некоторым временным лагом. В частности, как и OEM, современные поставщики первого уровня вынуждены формировать альянсы для совместной разработки новых систем или выхода на новые рынки. При- мерами подобных альянсов в двигателестроении могут служить CFM International и Engine Alliance, а также Snecma и НПО «Сатурн». 14 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е Для поставщиков 2-3 уровня также характерны процессы консолидации. Ключевыми целями этих процессов могут служить как переход на более высокий уровень в цепочке кооперации путем создания более сложной / комплексной системы, так и получение конкурентных преимуществ за счет эффекта масштаба, либо получение новых технологий / компетенций. Примером подобного объединения может служить сделка между компаниями Meggitt и Pacific Scientific. В данном случае сделка позволила объединить две нишевые системы — обнаружения и тушения пожара — в один комплексный продукт, который компания поставляет OEM и производителям двигателей. Другим примером может служить компания Transdigm — один из крупнейших в мире поставщиков 2-3 уровня. Компания была образована в 1993 году, после чего, активно проводя слияния и поглощения, за 20 лет добилась оборота более чем в 2,3 млрд. долл. Выделение ограниченного числа прямых стратегических поставщиков Формирование поставщиков первого уровня нового типа (системных интеграторов) позволило OEM перейти на работу с достаточно ограниченным набором поставщиков по каждой из программ создания и обслуживания ВС. Аналогичная картина сложилась и для поставщиков первого уровня, ставших интеграторами систем 2-3 уровней. Если в 2002 году Rolls Royce для производства двигателя Trent 500 привлекал около 250 прямых поставщиков 2-3 уровня, то в 2014 году для Ключевые тенденции развития поставщиков П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 15 Ключевые тенденции развития поставщиков двигателя Trent XWB — только 50 прямых поставщиков (см. рис. 3). Долгосрочное партнерство с поставщиками в большинстве случаев характеризуется следующими параметрами: • заключение договора на срок до 15-20 лет, рассчитываемого на жизненный цикл продукции; • предоставление дополнительных привилегий партнеру, таких как скидки для OEM, прямые заказы для поставщиков; • максимальная открытость партнеров с точки зрения организации производственных процессов и совместного анализа рисков. Внедрение принципов разделения рисков и выручки между заказчиками и поставщиками Внедрение контрактов с разделением рисков связано с возрастающей технологической сложностью проектов по производству комплексов для ВС. В большинстве случаев, данные контракты заключают стратегические поставщики первого уровня, стремящиеся получить дополнительные преференции при последующей эксплуатации поставляемых компонент. Обычной практикой считается формирование контрактов с разделением не только рисков, но и последующей выручки от продажи и обслуживания конечного продукта. Тенденция по внедрению контрактов с разделением рисков и выручки характерна как для OEM, так и для поставщиков первого уровня. За последние годы доля подобных контрактов увеличилась в несколько раз. Например, если в про- 16 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е Ключевые тенденции развития поставщиков грамме Airbus А330 доля контрактов с разделением выручки составляла менее 10%, то в программе Airbus А350 около 30% (см. рис. 4). Данная практика определенно будет востребована всеми авиационными державами. Для поставщиков первого уровня примером может служить проект создания двигателя Pure Power PW1000G компании Pratt and Whitney. В этом проекте компания GKN участвовала своими инвестициями в создании вала двигателя, компания ITP была привлечена для выходного патрубка турбины, JAEC помогал с компрессором низкого давления, MTU с обязательствами в 15% от затрат на разработку взяли на себя компрессор высокого давления и турбину низкого давления, инжиниринговые услуги оказывала SIA Engeneering company. Ключевые риски, которые берут на себя риск-разделяющие поставщики: • жесткая фиксация цены до начала разработки. Цена может быть скорректирована только в случае изменения базового технического задания; • зависимость от сроков поставки смежных систем ВС и работы непосредственного заказчика. Разделяющий риск партнер получает оплату за поставленные комплектующие только после продажи конечной продукции, например, двигателя или самолета; • собственные инвестиции в разработку и сертификацию ВС; • зависимость от спроса на данное ВС. При этом для риск-разделенных партнеров могут быть предусмотрены как премии, так и штрафы за превышение/недостижение заданных параметров. Ключевые преимущества (потенциальная выгода) партнера, разделяющего риски: • эксклюзивные права на поставки ПКИ при производстве и техническом обслуживании ВС; • возможность увеличения прибыльности поставок за счет более эффективной по сравнению с плановой разработки. Кроме того, условия рискразделенного партнерства могут предполагать фиксированную долю поставщика от продаж ВС. Увеличение доли аутсорсинга процессов OEM и поставщиков первого уровня Увеличение доли аутсорсинга характерно для всех мировых OEM и поставщиков первого уровня. Аутсорсинг позволяет сократить операционные затраты на выполнение некритичных процессов, а также в значительной мере снизить влияние рисков, связанных с волатильностью спроса на конечную продукцию. Стоит отметить, что в последние годы все более распространенной становится практика, когда крупнейшие поставщики первого уровня возвращают собственные производственные мощности в развитые страны, невзирая на более высокие операционные расходы. Одними из ключевых факторов, способствующих принятию подобных решений, являются риск потери интеллектуальной собственности, а также необходимость привлечения более квалифицированных сотрудников для разработки и производства более сложных комплектующих. Более того, перечень стран, предполагающих низкие производственные издержки, стремительно эволюционирует. П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 17 Ключевые тенденции развития поставщиков Так, например, Китай уже не может считаться лидером по уровню затрат на производство. Средняя часовая ставка производственного персонала в этой стране с 2002 года возросла в 3,5 раза, и в 2012 г. достигла 2,1 доллара США, что на 47% выше, чем во Вьетнаме, и на 38% выше, чем в Индии. Однако сохраняется ключевой фактор, который заставляет компании вкладывать средства в создание мощностей в Китае — огромный внутренний рынок. Одной из наиболее примечательных тенденций в области аутсор- синга процессов компаний авиационной промышленности последних лет является передача сторонним исполнителям все большего объема инжиниринговых задач. В частно- сти, внешним компаниям могут заказываться следующие виды услуг: • проектирование элементов конструкции воздушных судов; • программирование систем авионики; • тестирование ПКИ. и сертификация Одними из лидеров мирового аутсорсинга инжиниринговых услуг для авиационной промышленности являются Индия и Россия. Например, отечественная компания ECAR выполняла для корпорации Airbus интеграцию задней секции фюзеляжа для самолета A350 XWB и оптимизацию конструкции A380 в целях снижения веса. Увеличение доли сегмента послепродажного обслуживания в общей структуре выручки компаний авиационной промышленности Деятельность производителей финальной продукции и ПКИ уже многие годы не ограничивается лишь производством и конструкторским сопровождением. По оценкам международных экспертов, опрошенных в ходе проекта, доля валовой выручки OEM и поставщиков первого уровня от оказания услуг и продажи запасных частей для ППО колеблется от 10 до 40%. При этом примеры многих компаний свидетельствуют не только о существенной важности ППО в структуре продаж, но и о значительно большей рентабельности данного сегмента. Кроме того, необходимо отметить, что активная работа в сегменте ППО позволяет значительно увеличить жизненный цикл продаж комплектующих для ВС. По оценкам ICF SH&E, глобальный рынок послепродажного обслуживания в мире составит около 90 млрд. долл. к 2023 году, при этом среднегодовой рост составит около 4%. Более 60% данного рынка будут составлять двигатели и различные ПКИ, необходимые для ремонта и обслуживания ВС. Столь благоприятная ситуация на рынке ППО привела к формированию отдельного сегмента — компаний, занимающихся производством сертифицированных ПКИ, являющихся аналогами оригинальных комплектующих, используемых на ВС (далее PMA, от «Parts Manufacturing Approval» - подтвержденное производство запасных частей). На текущий момент мировой рынок альтернативных комплектующих оценивается в $0,7-1 млрд. долл., при 18 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е Ключевые тенденции развития поставщиков среднегодовом росте около 8-10%. Ежегодно количество доступных PMAкомпонент увеличивается на 10%, и на данный момент составляет около 500 тыс. Различие в стоимости между оригинальными и альтернативными комплектующими может достигать 40-60%. В некоторых случаях в производство комплектующих вовлечены авиакомпании, выпускающие детали для собственных нужд в партнерстве с другими рыночными игроками. Примером может служить BELAC LLC — совместное предприятие компаний Chromalloy, Lufthansa Technik и United Airlines, с оборотом примерно 65 млн. долл. в год, специализирующееся на производстве лопаток турбин высокого давления. Развитие новых авиапромышленных кластеров в странах, обеспечивающих низкие производственные издержки или обладающих потенциально большим внутренним рынком Глобализация рынка и активные действия правительств развивающихся стран по созданию в своих государствах новых центров авиационной промышленности приводят к смещению производственных мощностей отрасли из развитых стран в новые регионы (см. рис. 5 ). П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 19 Ключевые тенденции развития поставщиков Существует два ключевых мотива, которыми руководствуются крупнейшие производители ВС и поставщики всех уровней для перевода собственных производственных и обслуживающих мощностей в новые регионы: • создание дополнительных мощностей на наиболее перспективных для компании рынках, что зачастую продиктовано соответствующими требованиями региональных властей по локализации производства; • возможность снизить собственные производственные издержки за счет более низкой стоимости требуемых ресурсов, в частности, трудовых. Говоря о наиболее перспективных рынках, большинство производителей подразумевают, в первую очередь, быстро растущие рынки Азиатско-Тихоокеанского региона, в особенности, Китай и Индию. Китай, обладая потенциально крупнейшим в мире внутренним рынком авиаперевозок, проводит политику максимальной локализации производства ВС, которые в дальнейшем будут эксплуатироваться на территории страны. Данная практика возможна, так как любые закупки ВС местными авиакомпаниями совершаются только после предварительного согласования со стороны Правительства. В частности, именно благодаря созданию производственных и сборочных мощностей на территории Китая, компания Airbus получила один из крупнейших заказов на поставку ВС в 2014 г. (более 100 судов за 10,2 млрд. долл.). Аналогичную политику проводят и другие производители ВС. Действия OEM вынуждают поставщиков первого уровня также создавать свои мощности в тех же регионах, чтобы остаться в цепочках поставок текущих клиентов. 20 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е Развитие новых рынков авиаперевозок приводит и к созданию новых центров технического обслуживания и ремонта авиационной техники. В частности, одними из крупнейших подобных центров становятся ОАЭ, Малайзия и Сингапур. Еще более распространенной является тенденция по созданию производственных мощностей в странах, обеспечивающих сокращение операционных издержек за счет меньшей стоимости природных и человеческих ресурсов, льготных условий налогообложения, преференций со стороны региональных властей и т.д. Одними из наиболее динамично развивающихся регионов данной категории являются Мексика, ставшая ключевым кластером для компаний, ориентированных на рынок США и Северная Африка, играющая аналогичную роль, но для европейских компаний. Рост конкуренции со стороны новых компаний из развивающихся стран Глобализация отрасли и активные действия властей ряда стран по созданию собственных кластеров авиационной промышленности приводят к постоянному увеличению конкуренции на рынке. Данная тенденция актуальна как для производителей ВС, где за последние годы появилось несколько независимых OEM, например, COMAC в Китае и Mitsubishi в Японии, так и для поставщиков. Исследование ICF «Глобализация в аэрокосмической отрасли: новая волна» (Aerospace globalization: the next wave) показывает, что именно конкуренцию с новыми поставщиками в развивающихся странах представители отрасли оценивают как ключевой фактор, который Ключевые тенденции развития поставщиков будет влиять на развитие отрасли в среднесрочной перспективе, наряду с новыми бизнес-моделями OEM и повышением требований потребителей. Повышение требований к поставщикам для обеспечения растущих темпов продаж ВС изводственных мощностей, что относится к реализации как новых, так и давно существующих на рынке судов. С одной стороны, данная ситуация приводит к существенно большему давлению на контрагентов, входящих в цепочки поставок OEM, однако с другой открывает возможности для новых поставщиков, которые могут обеспечить дополнительные (резервные) мощности или снижение издержек. По прогнозам Boeing, пассажиропоток в мире будет расти примерно на 5% в год и увеличится с почти 6000 млрд. пкм в 2013 году до 15500 млрд. пкм к 2033 году (см. рис. 6). На данный момент наблюдаются наиболее высокие темпы продаж ВС в истории (на 36% выше предыдущего пика перед 11 сентября 2001 г.). Как Boeing, так и Airbus заявляют о росте продаж собственных ВС и необходимости развития дополнительных про- П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 21 Ключевые тенденции развития поставщиков Внедрение программ поддержки поставщиков в мировых компаниях Усложнение цепочек поставок, повышение рисков, связанных с поставщиками на фоне растущих обязательств перед заказчиками, заставляют мировые компании активно участвовать в развитии базы поставщиков (см. рис. 7). Многие западные компании сформировали собственные департаменты, отвечающие за развитие базы поставщиков (Boeing — око- ло 400 чел., Airbus — около 200 чел., Rolls-Royce – около 40 чел., Spirit — около 10 чел.). Ключевыми задачами данных департаментов являются: • оценка компетенций и производственных мощностей поставщиков; • кризисное управление при существенных проблемах в поставках; • подготовка рекомендаций по улучшению текущих производственных и управленческих процессов поставщиков; • оценка необходимых инвестиций для повышения конкурентоспособности; • контроль качества и сроков исполнения заказов; • оценка новых возможностей для повышения операционной эффективности поставщиков; • разработка предложений по выходу в новые сегменты отрасли. В большинстве случаев, работа данных департаментов сосредоточена на помощи текущим поставщикам. В случае возникновения у контрагентов проблем, требующих срочного вмешательства, инициируется оказание им необходимой поддержки. Хотя все 22 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е больше компании работают на предупреждение сложностей с поставщиками, в частности, проводят семинары и рабочие группы с участием поставщиков для выявления возможностей для развития систем управления рисками, повышения эффективности и внедрения лучших практик в области корпоративной и социальной ответственности. Поставщики привлекаются к участию в программах повышения эффективности, а также в мероприятиях по обмену опытом. Например, в целях стимулирования внедрения принципов бережливого производства (Lean) среди поставщиков, Rockwell Collins разработала систему Lean Supply Program, доступную на бесплатной основе для внедрения всеми участниками базы поставщиков компании. В свою очередь, United Technologies Corporation (UTC) помогает своим поставщикам внедрить операционные улучшения путем предоставления доступа к собственной системе ACE Operating System (Achieving Competitive Excellence). Ключевые тенденции развития поставщиков П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 23 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки • Авиационная отрасль России до 1980-х годов в целом развивалась в рамках тех же тенденций, что и мировая авиационная промышленность, за тем исключением, что рыночные механизмы в ней были заменены государственным планированием. • Развал СССР, экономический спад и последующий системный кризис отрасли существенно ослабили позиции авиационной промышленности и поставили под вопрос ее сохранение, однако ряд мер государственного регулирования 2000-х годов позволил консолидировать выжившие активы и создать базу для дальнейшего развития. При этом реструктуризация авиационной отрасли продолжается и сегодня. • Работая только на внутреннем рынке, отечественные поставщики не могут выйти на уровень издержек, сопоставимый с компаниями, присутствующими глобально. • Модель отрасли по-прежнему остается неэффективной: внутри интегрированных структур сохраняется частичная независимость крупных предприятий, существует множество дублирующих друг друга производств и процессов, избыточна степень вертикальной интеграции. • За редким исключением, отечественные поставщики не соответствуют требованиям, предъявляемым зарубежными заказчиками по стандартам проектирования, системе менеджмента качества, управления производством, управления цепочками поставок, хронически отстает система послепродажного обслуживания отечественной продукции. • Ситуация усугубляется дорогими деньгами для отечественной промышленности, увеличением стоимости и сроков вывода новой продукции на международный рынок в связи с отсутствием гармонизированных требований АР МАК и EASA/ FAA, а также гармонизированных требований к системе менеджмента качества. • Системной проблемой остается вопрос достижения баланса между задачами развития оборонно-промышленного комплекса, работающего в условиях ценообразования «издержки плюс», и сохранением стимулов к снижению вертикальной интеграции в отрасли и развитию внешних поставщиков. • В то же время, в современной России еще не было столь сильной поддержки авиационной промышленности, как сейчас: реализуется масштабный перечень мероприятий как на федеральном, так и на региональном уровне. 24 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е • На федеральном уровне поддержка направлена главным образом на финалистов и поставщиков 1 уровня. Центральным элементом господдержки является Государственная программа Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы». • Огромное влияние на отрасль оказывает государственный заказ военной и гражданской авиационной техники, позволяющий обеспечить головные предприятия и предприятия-соисполнители работой при низком масштабе продаж рыночным заказчикам. • На региональном уровне поддержка поставщиков оказывается включением их в программы развития субъектов малого и среднего предпринимательства, через создание и развитие авиастроительных кластеров, технопарков и особых экономических зон. Однако инициатива на местах часто упирается в отсутствие интереса со стороны инвесторов и заказчиков. • На корпоративном уровне отечественные компании практически не реализуют мер по развитию собственных баз внешних поставщиков. Тем не менее, важно отметить инициативы практически всех отечественных интегрированных структур отрасли, направленные на формирование собственных центров компетенций, которые впоследствии могут быть выведены из контура корпораций и стать самостоятельными игроками, работающими на несколько отраслей. П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 25 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки Становление отечественных поставщиков Для понимания проблем, стоящих перед отечественными поставщиками, необходимо ретроспективно оценить их развитие в контексте событий в России, имевших место в предыдущие 30 лет, а также тех мер поддержки, которые предпринимались властями в отношении авиастроения. История отечественной авиационной отрасли в целях анализа преобразований может быть разделена на четыре ключевых этапа (см. рис. 8): • советский этап развития отрасли — вплоть до конца 1980-х; • этап реформирования отрасли — 1990-е — начало 2000-х; • этап консолидации отрасли — начало 2000-х — начало 2010-х; • этап реструктуризации отрасли — с начала 2010-х по настоящее время. Авиационная отрасль России до 1980-х годов в целом развивалась в рамках тех же тенденций, что и мировая авиационная промышленность. Министерство авиаци- онной промышленности было крупнейшей корпоративной структурой, имевшей в своем составе научно-исследовательские, конструкторские и производственные подразделения, управляемые Главными управлениями (главками). При этом НИИ и КБ были выделенными центрами затрат. Лишь в конце 1970-х стал формироваться механизм Научно-производственных объединений, в которых головным становился профильный НИИ (или КБ), и вокруг которого выстраивалась производственная кооперация. Отличиями от мировой модели, сложившейся на тот период, было управление со стороны государства и подмена рыночных инстру- 26 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е ментов подходами, актуальными для плановой экономики. С распадом Советского Союза и СЭВ, ряд предприятий, как финальных сборщиков, так и производителей комплектующих, остались в странах бывшего советского блока. Несмотря на то, что ядро отечественного авиастроения было унаследовано Россией, за границей остались важнейшие предприятия, прежде всего украинский куст самолетостроения (Авиационный научно-технический комплекс имени О. К. Антонова, Киевский авиационный завод «Авиант» и Харьковское государственное авиационное производственное предприятие), украинский куст авиационного двигателестроения (Запорожское машиностроительное конструкторское бюро «Прогресс» имени академика А. Г. Ивченко и завод «Мотор Сич»), а также серийные самолетостроительные заводы (Ташкентское авиационное производственное объединение имени В. П. Чкалова и Тбилисский авиационный завод), ряд других. Помимо усложнившихся цепочек поставок при производстве продуктов авиастроения, ситуацию усугубила потеря конструкторской базы, в первую очередь – в сегменте военнотранспортной авиации. Децентрализация отрасли привела к разрушению сложившейся в советское время системы координации между ее участниками. Во-первых, исчезло централизованное управление, ранее осуществляемое главками. Во-вторых, все предприятия отрасли, и серийные производства, и КБ, и НИИ, стали выполнять функции центров прибыли, не обладая при этом сбалансированным набором компетенций. В то время как в мире успешные компании отличались наличием необходимого набора компетенций как по разработке и серийному производству перспективных ВС, так и по их продаже и сервисному обслуживанию, отечественные предприятия Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки специализировались на отдельных функциях, при этом коммерческие функции и маркетинг отсутствовали как вид деятельности. Несмотря на то, что в постсоветское время авиационная промышленность постоянно находилась в фокусе внимания действующих властей, проводимая политика поддержки и регулирования отрасли имела ряд существенных проблем, не позволивших ее ни эффективно развить, ни сохранить в полном объеме. Помимо недостаточной бюджетной обеспеченности, можно отметить неоднозначность распределения полномочий между регу- лирующими органами и частую сменяемость их политики. Регулированием и поддержкой отрасли в разное время занимались различные государственные организации, при этом отсутствие общего видения и нечеткое распределение полномочий привели к непрозрачным механизмам принятия решений и их неэффективности. В силу оборонно-ориентированной специфики отрасли, процесс приватизации предприятий инициировался Госкомимуществом, однако контролировался Госкомоборонпромом, что зачастую вызывало конфликт интересов и приводило к непрозрачности П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 27 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки результатов приватизации. За развитие отрасли отвечало Министерство Промышленности, расформированное в 1992 году, затем — Роскомоборонпром (с 1993 — Госкомоборонпром, с 1996 — Миноборонпром), затем, с 1997 — Министерство Экономики, и с 1999 — Росавиакосмос. В начале 1990-х Министерство Промышленности делило полномочия с Министерством авиационной промышленности СССР, при этом зоны ответственности обоих министерств пересекались. За период с 1990 года было заявлено целых три «Программы конверсии оборонной промышленности», ни одна из которых не обеспечила и половины поставленных целевых показателей. Наиболее значимую роль в изменении модели отрасли сыграла приватизация. В первые годы по- сле принятия «Государственной программы приватизации государственных и муниципальных предприятий в Российской Федерации», было приватизировано более 70% предприятий, при этом в ряде системообразующих предприятий доля участия государства была ниже контрольного пакета. В условиях крайне тяжелой ситуации с бюджетом, как на федеральном уровне, так и на региональном, отсутствовала возможность активной поддержки отрасли. В части НИОКР поддерживалась не разработка перспективной техники, и тем более не фундаментальные исследования, а модернизация текущих моделей судов, обеспечивающих минимальную серийность. Период с начала 2000-х до начала 2010-х является переломным для отрасли. Экономический подъ- ем и формирование устойчивых институтов государственной поддержки обеспечили одновременно рост спроса на военную и на гражданскую продукцию авиастроения, а также 28 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е предоставили значительную финансовую поддержку развитию предприятий. Одним из важнейших структурных изменений этого периода стала консолидация отрасли вокруг нескольких государственных интегрированных структур. Несмотря на значительный рост объема авиаперевозок (с 35 млн. пассажиров в 2003 году до 104 млн. пассажиров в 2013 году), производство гражданских самолетов носило штучный характер — спрос почти полностью покрывался импортными самолетами. Растущий спрос на гражданские вертолеты был удовлетворен отечественным производством лишь в части средних и тяжелых вертолетов, тогда как легкие вертолеты почти исключительно были иностранного производства. Серийность выпуска вертолетной техники поддержали преимущественно крупные экспортные контракты. Помимо умеренного роста спроса на гражданские суда, активизировались поставки военной авиатехники, в первую очередь по экспортным направлениям. Основными странами-импортерами военной авиации оставались Китай и Индия, при этом формат поставок изменился: с целью развития собственных компетенций, страны предпочли закупать не готовые воздушные суда, а технологические комплекты, оставляя сборку за собой. Также военные воздушные суда закупали такие страны, как Алжир, Венесуэла, Малайзия, Судан, Бангладеш, Мьянма и Эритрея. Гособоронзаказ ориентировался как на модернизацию существующего парка авиации, так и на выпуск новых самолетов и вертолетов, в основном, относящихся к фронтовой авиации. В стоимостном выражении, объем производства военной авиатехники Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки существенно превышал объем выпуска гражданской авиации. В период после 2000-х отрасль активно поддерживалась государством. Благодаря росту объема доступных бюджетных средств, стало возможным как финансировать программы переоснащения предприятий, так и стимулировать спрос. Была разработана и запущена Федеральная целевая программа «Развитие гражданской авиационной техники России на 2002-2010 годы и на период до 2015 года» (далее — ФЦП РГАТ). В новую программу вошли проекты создания и модернизации авиационной техники, проекты в двигателестроении и приборостроении, обширный перечень мероприятий по техническому перевооружению и развитию производства, по перспективным НИОКР. Также была разработана и утверждена в 2006 году «Стратегия развития авиационной промышленности до 2015 года». Стратегия определила вектор развития отрасли на среднесрочную перспективу, а также целевую структуру отрасли. Основным результатом реализации Стратегии стало создание интегрированных структур: на уровне финалистов «Объединенная авиастроительная корпорация» (ОАК) и холдинг «Вертолеты России», на уровне поставщиков «Объединенная двигателестроительная корпорация» (ОДК), «Концерн Радиоэлектронные технологии» и «Авиационное оборудование» (сейчас «Технодинамика»). Таким образом, разрозненные авиационные активы были собраны в крупные вертикально интегрированные корпорации с преобладающей долей государственного участия. В текущий момент на долю выпуска интегрированных структур приходится более 80% совокупного выпуска авиационной отрасли РФ. Создание интегрированных структур оказалось недостаточным для появления эффективных глобально конкурентоспособных поставщиков. По мнению Strategy Partners Group, этому препятствует ряд негативных факторов. Во-первых, большой сравнительно невнутренний рынок. Чтобы быть конкурентоспособным, практически любой отрасли нужен масштаб, который позволяет свести затраты на единицу продукции к минимуму, иметь сильную переговорную позицию при поставках изделий. Ориентированный преимущественно на внутренний рынок, российский авиапром вынужден работать в заведомо худших условиях, так как низкий масштаб деятельности, особенно в части производства гражданской авиационной продукции, отталкивает инвестиционный капитал, не позволяет выйти на требуемые уровни себестоимости продукции. Во-вторых, остаются нерешенными проблемы регулирования экономики РФ в целом и специфи- ческие проблемы регулирования авиационной промышленности: • отечественные поставщики гражданской продукции вынуждены работать при стоимости кредитных ресурсов, в разы превышающей уровень ставок на зарубежных рынках. Большинство инструментов государственной поддержки направлены на интегрированные структуры авиационной промышленности и остаются недоступными для малых и средних поставщиков; • востребованная на определенном этапе развития авиационной промышленности схема ценообразования на продукцию П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 29 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки тельные и дорогие процедуры одобрения EASA и FAA. Подоб- гособоронзаказа «20%+1%» сегодня требует изменения для повышения стимулов к развитию индустриальной модели, выводу непрофильных и некритичных переделов из интегрированных структур, снижению себестоимости производства; • формально гармонизация сертификационных требований с европейскими и американскими требованиями состоялась более 10 лет назад. Однако до сих пор ная ситуация складывается и с признанием сертификатов соответствия систем менеджмента качества; • система общего и профессионального образования лишь в начале пути подготовки кадров по современным стандартам, обеспечи- отечественные поставщики, имея на руках Свидетельство АР МАК о годности изделия, вынуждены проходить дли- вающим конкурентоспособность отечественной авиационной продукции, например, инженерконструктор, инженер-технолог, специалист по закупкам, специалист по качеству и другие. Рисунок 9. Вертикальная интеграция отечественных поставщиков 3-4 уровень Настоящее (мир) 30 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е Узлы Узлы Узлы Узлы Узлы Производители элементов и компонентов Передача ценового давления от интеграторов на поставщиков модулей, узлов, элементов и компонентов, сырья и материалов Модули Передача рисков, инвестиционных затрат (вкл. проектирование) и сборки модулей и отдельных узлов вниз по цепочке Финальный интегратор (ОЕМ) Модули Финальный интегратор (ОЕМ) Усиление давления по срокам, цене, характеристикам Узлы 2 уровень 1 уровень Финалисты Прошлое (мир), настоящее (Россия) Элементы и компоненты Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки В-третьих, сохраняющиеся внутренние проблемы поставщиков. Несмотря на оформление контуров авиационной промышленности — как OEM, так и поставщиков, модель отрасли по-прежнему остается неэффективной: • образованные интегрированные структуры консолидировались на уровне внешнего взаимодействия с прочими игроками, пытаясь централизовать на себе денежные потоки. При этом, в отсутствие четкого понимания бизнес-моделей, в структуру ряда холдингов попали как предприятия, слабо относящиеся к основной деятельности структуры, так и явно непрофильные активы; • интегрированные структуры унаследовали неэффективную модель корпоративного управления. В отличие от «западной» модели, в которой корпоративный центр выполняет функцию заказчика, централизующего управление логистикой, закупками, сбытом и т.д., а исполнитель — своими непосредственными функциями (производство, разработка), в действующих моделях интегрированных структур руководство крупных предприятий внутри холдинга сохраняет частичную независимость при принятии решений; ков на мировом рынке: в части наличия сертификатов, признаваемых за рубежом, уровня системы менеджмента качества, управления производством, costменеджмента, стандартов проектирования и т.д.; • независимо от размера компании типичен недостаток таких ключевых компетенций, как проектирование ВС или его компонентов по международным стандартам, управление цепочками поставок, комплексирование продукции, маркетинг, продажи и т.д.; • сохраняется технологическое отставание, особенно в гражданском сегменте; • даже при наличии продукта отечественные поставщики упираются в отсутствие развитой глобальной системы послепродажного обслуживания. • холдинги глубоко интегрированы по цепочке создания стоимости (см. рис. 9): как по продуктам (подсистемам, узлам, компонентам и т.д.), так и по функциям (дублирование таких переделов как литье, механообработка и проч.). Неэффективные производственные и логистические процессы также приводят к удорожанию конечной стоимости изделий; • нередкая ситуация, когда поставщик не соответствует формальным требованиям заказчи- П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 31 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки Что государство и корпорации делают сегодня для развития поставщиков В современной России еще не было столь сильной поддержки авиационной промышленности как сейчас. В целях поддержки авиапрома реализуется масштабный перечень мероприятий как на федеральном, так и на региональном уровнях (см. рис. 10). Положительное влияние на отрасль должно оказать выполнение части мероприятий, заложенных в ряде кросс-отраслевых смежных государственных программ и федеральных целевых программах, таких как: • «Развитие промышленности и повышение ее конкурентоспособности»; • «Развитие транспортной системы (2011-2020 годы)»; • «Развитие науки и технологий»; Инструменты поддержки поставщиков на федеральном уровне Поддержка организаций авиационной промышленности осуществляется, прежде всего, посредством мероприятий, заложенных в Государственную программу Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы» (далее — ГП РАП). Ежегодно существенные средства направляются на реализацию приоритетных проектов по созданию продукции авиапрома, на поддержку продаж, выполнение научных исследований, финансовую поддержку организаций промышленности. При этом в структуре усредненного годового объема финансирования в рамках ГП РАП на ПАО «ОАК» и АО «Вертолеты России» приходится более половины всех средств, на поставщиков первого уровня (по сути на АО «ОДК», АО «Технодинамика» и АО «КРЭТ») — около четверти, почти четверть — на научные исследования. В то же время, поставщики 2-4 уровня вне интегрированных структур практически остаются без господдержки, во многом из- за невозможности определения их действительных потребностей, либо малого масштаба. 32 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е • «Информационное (2011-2020 годы)»; общество • «Экономическое развитие и инновационная экономика»; • «Развитие внешнеэкономической деятельности»; • «Энергоэффективность и развитие энергетики»; • «Развитие образования на 20132020 годы». Наконец, поддержка отрасли осуществляется за счет государственного заказа как военных, так и гражданских ВС, а также заключения контрактов жизненного цикла. Поддержка приоритетных НИОКР В рамках ГП РАП реализуются масштабные работы по созданию нового магистрального самолета МС-21 и двигателя ПД-14, ведется совершенствование самолета SSJ-100. В соответствии с программой сертификационных испытаний в 2014 году проведен запланированный объем заводских испытаний на опытных образцах вертолета Ми-38. На этапе подготовки к первому вылету и началу сертификационных испытаний находится вертолет Ка-62. Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки Ключевым отличием ГП РАП от предыдущих программ стало выделение финансирования на разработку широкого перечня систем и агрегатов, которые потенциально могут найти применение как на российских, так и на зарубежных самолето- и вертолетостроительных программах. В 2015 году ряд разработок доведен до этапа сертификационных испытаний. Однако к настоящему моменту говорить о высоком экспортном потенциале этих систем преждевременно. Поддержка исследований Обеспечение высокой конкурентоспособности продукции авиационной промышленности опирается на научно-технические и технологические инновации, создать которые без мощной научно-технологической базы невозможно. В настоящее время на территории страны функционирует около 100 научных и проектных организаций, включая конструкторские бюро и НИИ в составе интегрированных структур, в работе которых за- П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 33 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки действованы около 100 тыс. человек. Деятельность этих организаций охватывает широкий спектр проблем: от аэродинамики и прочности до разработки программно-аппаратных комплексов и решений. Финансирование научных исследований и разработок является одним из основных направлений государственной поддержки авиационной промышленности. Ежегодно только в рамках подпрограммы «Авиационная наука и технологии» на науку выделяется порядка 10 миллиардов рублей. Основной целью подпрограммы является формирование глобально конкурентоспособной и эффективной отечественной авиационной науки, создание и поддержание постоянно обновляемого научно-технического задела, обеспечивающего конкурентоспособность авиационной промышленности и ее лидерство в передовых авиационных технологиях. Другим направлением является постоянное развитие научно-экспериментальной базы. Основными рисками при расширении масштаба поддержки научных исследований являются недостаточно эффективное взаимодействие академических и отраслевых институтов с предприятиями промышленности, отсутствие инструментов коммерциализации результатов НИР, находящаяся в зачаточном состо- янии практика управления результатами интеллектуальной деятельности. Финансовая поддержка организаций промышленности Реализация дорогостоящих программ создания авиационной техники затруднена сложным финансовым состоянием ряда предприятий отрасли и высокими процентными ставками по банковским кредитам, привлекаемым в российских финансовых ин- 34 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е ститутах. В связи с этим в рамках ГП РАП предусмотрен ряд инструментов финансовой поддержки предприятий отрасли: • предоставление субсидий российским производителям авиационной техники на возмещение части затрат на уплату процентов по кредитам на техническое перевооружение, а также части затрат на уплату лизинговых платежей за технологическое оборудование; • предоставление субсидий на компенсацию затрат на уплату купонного дохода по облигационным займам. Взнос в уставный капитал, выступая альтернативой бюджетным субсидиям, остается одним из основных способов финансовой поддержки организаций отрасли. Однако, в отличие от возвратных инструментов, он не повышает мотивацию организаций-получателей к максимально эффективному использованию средств. В то же время, в мировой практике получила распространение такая мера, как возвратное бюджетное финансирование, основанная на принципах возвратности, платности и срочности, при этом более гибкая по порядку возврата бюджетных средств. Необходимо разработать и внедрить этот механизм в российской практике, а также предусмотреть соответствующие ассигнования в федеральном бюджете. Развитие кадрового потенциала Одной из ключевых проблем российских авиационных предприятий является нехватка квалифицированных кадров на рынке труда. Государственная поддержка в данном направлении осуществляется посредством реализации федеральных и региональных программ поддержки образования. Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки На текущий момент поддержка образования осуществляется посредством мероприятий, заложенных в Государственной программе Российской Федерации «Развитие образования на 2013-2020 годы». Также с 2002 года реализуется Президентская программа повышения квалификации инженерных кадров. Министерством образования и науки Российской Федерации реализуются программы субсидирования проектов целевого обучения студентов очной формы обучения, а также программы субсидирования развития учебной базы. Условием предоставления субсидий является софинансирование со стороны предприятий промышленности. Особое значение в решении кадровой проблемы предприятий авиационной промышленности имеет внедрение и развитие системы профессионального образования, при которой практическая часть подготовки проходит на рабочем месте, а теоретическая часть — на базе образовательной организации. Система дуального образования предполагает совместное финансирование программ подготовки кадров под конкретное рабочее место коммерческими предприятиями, заинтересованными в квалифицированном персонале, и региональными органами власти, заинтересованными в развитии экономики и повышении уровня жизни в регионе. Государственный заказ ВС государственных авиакомпаний, силовых ведомств и прочих органов исполнительной власти. Стабильный государственный заказ ВС обеспечивает равномерность загрузки предприятий отрасли, производящих узлы, агрегаты и комплектующие авиационной техники, а также позволяет им поддерживать минимальный уровень рентабельности. В то же время, реализуемая сегодня схема ценообразования ГОЗ «20%+1%» не стимулирует производителей к развитию индустриальной модели. Инструменты поддержки поставщиков на региональном уровне Как показывает практика, многие поставщики 3-4 уровней являются малыми и средними компаниями, которых, зачастую, не затрагивают федеральные программы поддержки. Не является исключением и ГП РАП, в первую очередь, ориентированная на поддержку крупных вертикальноинтегрированных холдингов. В этой связи, региональная поддержка авиационных предприятий имеет особое значение. На региональном уровне ключевые инструменты поддержки фокусируются на трех ключевых областях: поддержка малого и среднего бизнеса, развитие особых экономических зон и технопарков, развитие отраслевых кластеров. Обеспечение масштаба производства, достаточного для поддержания рентабельной деятельности авиапрома, достигается в том числе за счет государственных закупок авиационной техники. Военная техника закупается в рамках действующего Государственного оборонного заказа (далее — ГОЗ). Закупки гражданской техники осуществляются по линии П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 35 Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки Поддержка субъектов малого и среднего предпринимательства (СМСП) На текущий момент практически во всех регионах России действуют программы поддержки СМСП. Они предусматривают широкий набор инструментов финансовой поддержки (различные субсидии, передача на льготных условиях государственного имущества), поддержку конкурентоспособности и продвижение продукции СМСП (в том числе проведение выставок, оказание аналитической поддержки, применение инструментов субконтрактации и аутсорсинга, реализация программ энергосбережения), поддержку экспортно-ориентированных СМСП (предоставление субсидий), правовую, информационную и аналитическую поддержку СМСП, другие меры. Однако, в настоящее время не известны примеры реализации программ поддержки СМСП, которые бы привели к созданию эффективных поставщиков 2-4 уровня для авиационной промышленности. Авиапроизводителям и региональным властям следует проводить информационные кампании, стимулирующие появление подобных поставщиков. Развитие особых экономических зон Особые надежды государство возлагает на развитие особых экономических зон, технопарков и территориальных кластеров, в том числе ориентированных на авиационную промышленность. Так на территории, прилегающей к Международному аэропорту «Ульяновск-Восточный», образована Портовая особая экономическая зона в Аэропорту «Ульяновск-Восточный» (далее — ПОЭЗ). Общая площадь ПОЭЗ составляет 120 га. На территории ульяновской ПОЭЗ должны быть 36 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е развернуты такие виды деятельности как производство, техническое обслуживание, ремонт и модернизация авиационной техники, снабжение и снаряжение воздушных судов, логистика, складская деятельность и оптовая торговля. В дальнейшем перечень видов деятельности был расширен за счет привлечения компаний в области приборостроения, прорабатывалось привлечение резидентов, специализирующихся на производстве композитных материалов. Однако проблемой при создании Особой экономической зоны портового типа в г. Ульяновске стала задержка с выделением федерального финансирования на создание инфраструктуры. Из-за потери темпа проекта, а также, отчасти, резкого падения курса национальной валюты, значительная часть потенциальных резидентов не реализовала свои планы по созданию производств. Постепенное развитие получает особая экономическая зона промышленно-производственного типа «Титановая долина» (далее — ОЭЗ «Титановая долина»), созданная в декабре 2010 года на территории Верхнесалдинского городского округа Свердловской области. Общая площадь территории особой экономической зоны — 584,4 га. Приоритетные отраслевые направления ОЭЗ «Титановая долина»: аэрокосмическая отрасль и изделия из титана, а также машиностроение любых отраслей. Резидентам ОЭЗ предлагаются значительные преференции при организации производств, в том числе: • строительство инфраструктуры и подключения к сетям за счет федерального и областного бюджетов; • предоставление земельных участков в аренду на льготных условиях; • существенные налоговые льготы; • режим зоны; свободной таможенной Становление отечественных поставщиков и текущие меры поддержки • доступ к квалифицированным кадровым ресурсам; Туполева, авиационного кластера в Нижегородской области и в Республике Бурятия. • услуги управляющих компаний; • административная поддержка. Развитие отраслевых кластеров Кроме того, Правительство РФ определило для приоритетной поддержки 26 инновационных территориальных кластеров. Из них авиационно-космическую специализацию имеют: • Инновационный территориальный кластер ракетного двигателестроения «Технополис «Новый звездный» (производство летательных и космических аппаратов, двигателестроение, Пермский край); • Инновационный территориальный Аэрокосмический кластер Самарской области (производство летательных и космических аппаратов, Самарская область); • Консорциум «Научно-образовательно-производственный кластер «Ульяновск-Авиа» (производство летательных и космических аппаратов, Ульяновская область); • Кластер Инновационных технологий ЗАТО (производство летательных и космических аппаратов, Красноярский край, Железногорск); • Инновационный территориальный кластер авиастроения и судостроения Хабаровского края (производство летальных и космических аппаратов, Хабаровский край). За счет развития технопарков и территориальных кластеров планировалось сформировать условия для возникновения новых эффективных поставщиков. Однако ключевой проблемой ряда кластеров является то, что они созданы «сверху», без реального спроса со стороны крупных местных предприятий, которые могли бы загрузить заказами «юбку» поставщиков. Инструменты поддержки поставщиков на корпоративном уровне На данный момент российские интегрированные структуры в авиационной промышленности делают лишь первые шаги в направлении развития поставщиков: ПАО «ОАК» ведет работу по внедрению единых процедур работы с поставщиками во всех дочерних зависимых обществах, АО «Технодинамика» выступило инициатором по комплексному подходу к развитию операционной деятельности стратегического поставщика, включая развитие системы менеджмента качества и технологий производства, внедрение инструментов бережливого производства, совместную разработку внутренней нормативной базы. АО «ОДК» проводит работу по формированию собственных центров компетенций, которые впоследствии могут быть выделены из контура интегрированной структуры. Ведутся работы по развитию Воронежского авиационного кластера, на базе которого планируется создать «Центр сертификации и испытаний коллективного пользования», научно-образовательного кластера Республики Татарстан на базе КНИТУ им. П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 37 Целевое состояние Целевое состояние • Эффективная поддержка поставщиков в авиационной промышленности России невозможна без понимания целевого состояния. • С учетом малого масштаба внутреннего рынка отечественные поставщики должны быть конкурентоспособны на глобальном рынке. • Интегрированные структуры должны снижать степень вертикальной интеграции, быть сфокусированы на своих ключевых компетенциях: НИОКР, финальной сборке, продажах и ППО. Значительная часть добавленной стоимости должна формироваться поставщиками 2-4 уровня, выделенными из интегрированных структур или созданными в форме совместных предприятий, новыми эффективными предприятиями. • Масштабное развитие поставщиков невозможно без частного капитала, учитывая ограничения объемов бюджетного финансирования и высокую капиталоемкость отрасли. • Государство обеспечит равный доступ к мерам господдержки как государственным, так и частным компаниям, как финалистам и субинтеграторам 1 уровня, так и поставщикам 2-4 уровней. • Ключевые вызовы при переходе к целевому состоянию: • для отечественных OEM — переход к новой индустриальной модели; • для поставщиков 1 уровня — достижение модели «комплексного поставщика», расширение присутствия в отечественных воздушных судах и встраивание в глобальные цепочки поставок; • для поставщиков 2-4 уровня — конкурентоспособность по издержкам, в том числе за счет межотраслевой экспансии. 38 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 39 Целевое состояние Определение целевых рынков для отечественных поставщиков авиационной промышленности Каков целевой рынок отечественных поставщиков? Будут ли отечественные поставщики ориентированы преимущественно на внутренний рынок, или они также будут встроены в глобальные цепочки поставок, работая и на внутренний, и на внешние рынки? (см. рис. 11). В то же время, международные компании-поставщики работают на производителей воздушных судов по всему миру, производя продукцию для тысячи ВС, а также продукцию для смежных отраслей (радиоэлектроники, тяжелого машиностроения, автомобилестроения и других). Опыт таких компаний как ATI показывает, что процессы литья, штамповки и механообработки могут успешно выноситься на аутсорсинг производителями 1-2 уровня и OEM. При этом металлургические предприятия могут одновременно обслуживать несколько клиентов из отрасли, и клиентов из смежных отраслей. В настоящее время поставщики авиационной промышленности России ориентированы преимущественно на внутренний спрос со стороны финальных производителей. При этом масшта- Помимо масштаба, глобальная конкурентоспособность необходима отечественным компаниям для удержания позиций на внутреннем рынке. Доля отечественных поставщи- ба продаж отечественных гражданских воздушных судов недостаточно для достижения необходимого уровня экономии на издержках и выхода на окупаемость предприятий, участвующих к кооперации. ков в бортах новых российских гражданских самолетов находится на низком уровне: в самолете SSJ-100 доля компонент российского производства оценочно составляет 35%, а в самолете MC-21 — 45%. 40 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е Целевое состояние Определение роли частного капитала в структуре отрасли Какова роль частного капитала: будет ли отечественная авиационная отрасль открыта для частного (в том числе и иностранного) капитала, или доля государства по-прежнему будет превалировать? Возможные сценарии развития могут варьироваться от одной крайней ситуации, при которой в большинстве компаний отрасли в той или иной степени присутствует частный капитал, до другой – когда почти весь выпуск отрасли приходится на окологосударственные компании. Авиастроительные отрасли США и ЕС демонстрируют успешное и стабильное развитие при активном участии частного капитала. Во всех крупных европейских компаниях, за исключением Dassault и Thales, доля частного капитала превышает долю государственного (при этом государство сохраняет стратегический контроль над данными компаниями за счет использования «золотой акции» и других инструментов). В компаниях США государственная доля в уставном капитале компаний близка к нулю. В России же доля государства в интегрированных структурах (ИС) отрасли стремится к 100%. Частный капитал – это, прежде всего, дополнительный источник инвестиций. Масштаба заложенных в ГП РАП средств недостаточно для конкуренции с глобальными лидерами. В 2014 году бюджетное финансирование ГП РАП было на уровне 1 млрд. долл., и к 2025 году предусмотрено его постепенное сокращение. Для сравнения, реализация только одной гражданской программы обходится Boeing или Airbus в 2-3 млрд. долл. в год. Кроме того, частные компании обладают большей гибкостью в принятии решений. Малые и средние предприятия могут создаваться под решение конкретных прикладных задач, что позволяет оптимизировать инвестиции на создание новых продуктов. Вновь создаваемые производства ориентируются на ожидаемый объем выпуска и не будут переразмерены. Определение степени вертикальной интеграции поставщиков первого уровня Сохранится ли в России вертикально интегрированная структура отрасли, или сформируется модель с несколькими уровнями поставщиков? На данный момент все отечественные ИС отрасли сохраняют в своих производственных моделях функции поставщиков 3 и 4 уровней, объединяя под своим крылом предприятия полного цикла. В результате, российские поставщики первого уровня отстают по производительности от западных конкурентов, которые имеют разветвленную систему внешних поставщиков всех уровней. Так выработка компании АО «КРЭТ» в пересчете на одного работника более чем в пять раз отстает от производительности, достигнутой в Honeywell, Thales, Elbit Systems и др. Общая площадь производственных площадок АО «ОДК» превышает площади компаний GE Aviation, RollsRoyce, Safran и Pratt&Whitney вместе взятые, что говорит о переразмеренности активов интегрированной структуры. Во многом текущая ситуация объясняется действующим подходом к це- П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 41 Целевое состояние нообразованию в рамках реализации государственного оборонного заказа. Основным недостатком правила ценообразования «20%+1%» является отсутствие стимулов у компаний к снижению издержек, повышению эффективности и сокращению объема непрофильных функций. Это также ведет к снижению уровня отраслевой кооперации, которая могла бы способствовать устойчивому развитию базы поставщиков нижних уровней. При сохранении текущей структуры отрасли добавленная стоимость (ДС) будет формироваться в основном вертикально-интегрированными структурами. В случае модели с несколькими уровнями поставщиков, действующие ИС смогут сфокусироваться на НИОКР, финальной сборке и продажах, а значительная часть ДС будет создаваться поставщиками 2-4 уровня, не входящими в ИС. Кроме того, возможны и промежуточные альтернативы, сочетающие в себе те или иные черты обоих вариантов. Британская компания GKN стала крупным поставщиком 1 уровня, приобретя ряд производств у OEM. Так в 2001 г. была совершена сделка по покупке завода Boeing St. Louis, отвечавшего за производство композитных компонентов крыльев военных ВС, а в 2009 г. компания купила завод Airbus Filton, поставлявший компоненты фюзеляжа для гражданских ВС Airbus. Устойчивость модели поставщика, полученного в процессе выделения из крупной компании, была обеспечена наличием современных активов и гарантией значительного объема заказов. Как Boeing, так и Airbus обеспечили образованные из их бывших активов компании твердыми контрактами на все программы, обслуживаемые данным предприятием ранее. При этом выставлялись жесткие требования по снижению стоимости закупаемых компонентов ВС. Сегодня подразделение GKN Aerospace занимается проектированием, разработкой, сер- 42 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е тификацией, изготовлением и сборкой металлических и композитных элементов планера для целого ряда моделей Boeing и Airbus. Современным лидерам свойственен фокус на ключевых компетенциях. В силу этого, например, в гражданском сегменте двигателестроения характерно наличие у каждого производителя одного семейства продуктов, обладающих уникальными характеристиками (к примеру, семейство Trent для Rolls-Royce, GE-90 для General Electric или PW1000G для Pratt & Whitney), и участие в альянсах (CFM International — СП General Electric и Snecma, создавшее семейство двигателей CFM-56 для среднемагистральных самолетов, или Engine Alliance, объединившее General Electric и Pratt & Whitney в интересах создания двигателя GP7200 для Airbus A380). Также двигателестроители практикуют аутсорсинг максимального количества некритичных функций и постоянное повышение эффективности управления цепочками поставок. Снижение уровня вертикальной интеграции OEM и отечественных поставщиков первого уровня позволит значительно повысить их эффективность и создать диверсифицированную базу поставщиков нижних уровней. Определение степени горизонтальной консолидации компаний отрасли Какая степень горизонтальной консолидации отрасли является наиболее эффективной? Ответ на данный вопрос определит необходимость поддерживать конкуренцию среди отечественных компаний. Поле возможных альтернатив: от наличия исключительно монополистов в каждом продуктовом сегменте Целевое состояние до присутствия нескольких конкурирующих на внутреннем рынке поставщиков в большинстве сегментов. Конкуренция между отечественными компаниями обладает рядом плюсов, в число которых входят: • стимулы к достижению научнотехнологического превосходства; • стимулы к повышению эффективности на всех уровнях (от уровня управления активами до операционного); • снижение рисков зависимости от одного поставщика/закупщика, снижение цен; • рост производительности. Однако стимулирование конкуренции на внутреннем рынке сопряжено с рисками снижения финансовой устойчивости предприятий вследствие более низкой рентабельности и меньшего масштаба, риском потерять или не достичь высоких позиций в борьбе с глобальными игроками. Поэтому целесообразно стимулировать конкуренцию в сегментах, достаточный масштаб в которых может быть достигнут на внутреннем рынке, в том числе за счет межотраслевой диверсификации. Примечательно, что в США сохранена конкуренция между производителями истребителей (Boeing и Lockheed Martin), двигателестроителями, присутствующими в военном сегменте (General Electric и Pratt & Whitney), но при этом осуществлена консолидация гражданского самолетостроения (Boeing поглотила McDonnel Douglas). Государственная поддержка отрасли не должна приводить к созданию явных конкурентных преимуществ одних национальных компаний над другими. Все одинаковыми возможностями получения государственной помощи, государственных заказов и т.д. При этом ключевым критерием выделения господдержки, по мнению Strategy Partners Group, должен стать объем экспорта продукции или услуг. В целевом состоянии государство не должно искусственно создавать конкуренцию, однако и не должно препятствовать развитию горизонтальной диверсификации. Параметры целевого состояния развития поставщиков авиационной промышленности РФ Таким образом, в целевом состоянии: • отечественные поставщики ориентированы на глобальный рынок и Россию, как значимую его часть; • в большинстве компаний отрасли присутствует частный капитал (в различной степени). Государственное участие непринципиально и, как правило, сфокусировано на OEM; • текущие интегрированные структуры фокусируются на НИОКР, интеграции, финальной сборке и продажах, послепродажном обслуживании. Значительная часть добавленной стоимости формируется поставщиками 2-4 уровня, не входящими в ИС; • государство обеспечивает равный доступ к мерам господдержки всем игрокам, ведущим деятельность в РФ, и не препятствует развитию конкуренции среди отечественных поставщиков на внутреннем рынке. компании отрасли должны обладать П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 43 Целевое состояние Ключевые вызовы для отечественных поставщиков На пути к целевому состоянию организации авиационной промышленности столкнутся со следующими ключевыми вызовами. Крупнейшим заказчиком для отечественных поставщиков являются финалисты – ПАО «ОАК» и АО «Вертолеты России». Именно финалисты должны задать импульс развитию системы поставщиков. Ин- тегрированные структуры самолетои вертолетостроения должны идти по пути специализации на своих ключевых компетенциях: проек- тировании и разработке, финальной сборке и испытаниях, продажах и послепродажном обслуживании ВС. Важнейшей задачей для отечественных финалистов должно стать развитие внутренней и внешней кооперации, избавление от непрофильных функций, повышение эффективности управления цепочками поставок, «выращивание» поставщиков. Стратегической задачей для интегрированных структур АО «КРЭТ», АО «Технодинамика» является переход к модели «комплексного поставщика», разви- тие компетенций суб-интегратора (в конструировании, испытаниях, разработке программного обеспечения), разработка перспективных продуктов и услуг, конкурентоспособных на глобальном уровне. Вызовом для отечественных поставщиков является расширение присутствия в отечественных воздушных судах и встраивание в глобальные цепочки поставок в качестве поставщиков 2-3 уровня с инновационной продукцией. Необходимым условием для этого является прохождение аудитов Заказчика и заключение соглашений о поставках. 44 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е Эти задачи не могут быть решены в отрыве от развития внутренней и внешней кооперации, развития и модернизации производственных мощностей и КБ, организации сервисного обслуживания продуктов. В среднесрочном периоде для отечественных поставщиков останется актуальным вопрос обеспечения стабильного финансового состояния предприятий и достижение конкурентоспособности по издержкам. Проводя изменения, интегрированным структурам стоит учесть международные кейсы развития поставщиков. Понимание международных кейсов позволяет избежать чужих ошибок, выстроить правильную стратегию роста бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 45 Приоритеты для государства и корпораций Приоритеты для государства и корпораций • Для перехода к целевому состоянию базы поставщиков требуется инициатива на уровне корпораций с поддержкой со стороны федеральных и региональных властей. • Интегрированные структуры в кратчайшие сроки должны запустить механизм развития поставщиков: от формирования единых прозрачных требований (финансовых, технических, касающихся минимального уровня обслуживания на жизненном цикле изделия, обязательств по снижению издержек) до совместных планов повышения эффективности, международной сертификации процессов и продукции, выхода на долгосрочные договорные отношения с поставщиками. • Государство поддержит отечественных поставщиков независимо от масштаба и структуры собственности предоставлением льготного долгосрочного финансирования на создание инновационной продукции, развитие производства и сервиса. На период проведения работ по гармонизации сертификационных требований АР МАК и EASA/FAA, а также требований к системам менеджмента качества и сопутствующим стандартам аудита, будет запущен механизм частичного субсидирования расходов на международную сертификацию продукции и развитие системы менеджмента качества. • Будет продолжено совершенствование ценообразования на продукцию ГОЗ с целью повышения стимулов к развитию внешней кооперации и снижению уровня вертикальной интеграции. • Переход к целевому состоянию не будет одномоментным. Во-первых, произойдет трансформация механизмов поддержки, при которой фокус сместится на поддержку экспорта как фактор конкурентоспособности отечественных поставщиков. • Во-вторых, произойдет трансформация модели отрасли, появление новых эффективных поставщиков, в том числе выделенных из интегрированных структур. • Третий этап, который должен завершиться до 2025 года, связан с наращиванием масштаба отрасли и глобализации. 46 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 47 Приоритеты для государства и корпораций В ответ на ключевые вызовы, интегрированные структуры самолето- и вертолетостроения должны выступить драйверами изменений, инициировать через Со- отрасли используется механизм офсетов, в гражданской — встречные требования включаются в качестве условий конкурсной документации или отдельной составляющей контракта. Фактическая реализация поддержки локальных поставщиков обычно сопровождается на межправительственном уровне. веты директоров разработку и внедрение комплексных программ по развитию поставщиков, предусматривающих единые требования к поставщикам: требования к ТТХ изделий и стоимости их жизненного цикла, уровню обязательств по снижению издержек, требования по стандартам проектирования и производства изделий, финансовому состоянию поставщиков. Важно, чтобы за формальным документом стояли план мероприятий и бюджет на реализацию совместных с поставщиками программ улучшений, а также ключевые показатели эффективности, которые будут влиять на уровень вознаграждения топ-менеджмента в зависимости от успеха реализации программ развития поставщиков. Вменение в личную ответственность руководящего состава корпораций таких показателей эффективности, как отдача на капитал (ROA) или отдача на инвестированный капитал (ROIC), создаст стимулы к повышению эффективности используемых активов, в том числе развитию кооперации, специализации на ключевых компетенциях и активной работе с базой поставщиков. либо через предоставление долгосрочного льготного заемного финансирования, либо через возвратное бюджетное финансирование. В случае реализации проектов НИР, направленных на создание научнотехнического задела, требуется еще на этапе планирования учесть востребованность разработок со стороны производственных компаний отрасли. Для этого необходимо ввести требование по участию заинтересованных производственных предприятий в проектах НИР, которым оказывается господдержка в форме госзаказа или предоставления субсидий. С целью стимулирования спроса на отечественные компоненты для ВС и развития компетенций поставщиков до международного уровня, одной из приоритетных мер должно стать внедрение встречных требований по развитию базы поставщиков в РФ при Интегрированные структуры получат от государства поддержку проектов по созданию совместных предприятий с поставщиками и/или по передаче отдельных функций независимым поставщикам через механизм закупках иностранной продукции авиапрома. Встречные требования льготного кредитования/льготных займов, а также субсидирование отдельных типов затрат. Поддержка в рамках контрактов по включению локальных компаний в цепочки поставок в качестве поставщиков 2-4 уровней, а также по локализации производства части компонентов или проведению НИОКР, активно используются рядом стран с развивающейся авиационной отраслью. В случае реализации контрактов в оборонной 48 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е В настоящее время основным инструментом поддержки крупных ОКР является заказ разработок со стороны государства, однако такой подход повышает риск неэффективного расходования средств в случае, когда бенефициаром результата является сам разработчик. Предлагается перевести поддержку ОКР на принципы возвратности: проектов по развитию производственных площадок и КБ независимых поставщиков также должна осуществляться через механизм льготного кредитования/льготных займов для реали- зации инвестиционных проектов, а также с использованием субсидиро- Приоритеты для государства и корпораций вания отдельных типов затрат (например, приобретение лицензий на программное обеспечение). В среднесрочной перспективе необходимо максимально приблизиться к достижению взаимного признания сертификатов АР МАК и EASA/FAA. Для этого нужно гармонизировать сертификационные базисы, а также обеспечить высокое качество проведения аудита инспектирующими организациями. До за- вершения работы по гармонизации стандартов и процедуры получения сертификатов, целесообразно оказывать отечественным производителям финансовую поддержку прохождения международной сертификации. В России в настоящее время разработан и частично применяется стандарт менеджмента качества ГОСТ Р ЕН 9100, максимально приближенный к международным аналогам AS/EN 9100 «Аэрокосмическая серия. Системы менеджмента качества. Требования». Однако отсутствуют стандарты, регламентирующие порядок проведения аудита, оценки и сертификации (аналоги международ- ных стандартов EN 9101, EN 9104-1, EN 9104-2, EN 9104-3 и т.д.). Для повышения качества производства, а также облегчения прохождения международной сертификации процессов, будут разработаны соответствующие стандарты, аккредитованы сертификационные организации. Только после этого можно вводить требования по наличию сертификатов ГОСТ Р ЕН 9100 или их аналога AS/EN 9100 при реализации госзаказа или оказании мер господдержки. Реализация меры требует участия не только Минпромторга России, но и таких органов как Росстандарт, IAQG, отечественных отраслевых институтов. ного финансирования, в качестве дополнительной системной меры, направленной на развитие поставщиков авиационной промышленности и смежных отраслей, по мнению Strategy Partners Group, должно стать развитие системы ценообразования на продукцию ГОЗ. Для подавляющего боль- шинства предприятий авиационной промышленности в РФ выполнение оборонного заказа является основным источником выручки и прибыли. Действующие в текущий момент правила ценообразования «20%+1%» не создают достаточных стимулов к снижению издержек производства, в том числе за счет специализации на ключевых переделах и развития кооперации и аутсорсинга во всех остальных. Более того, финансовые показатели, за которые отвечает руководство предприятий, напрямую зависят от глубины внутренней интеграции по цепочке создания стоимости и объема самостоятельно выполненных работ: чем больше произведено самим предприятием, тем больше прибыль. Решение данной проблемы возможно за счет совершенствования механизма ценообразования с целью создания стимулов к повышению эффективности и развитию базы поставщиков комплектующих и услуг. Наряду с гармонизацией сертификационных требований, переводом финансирования капитальных проектов на инструменты льготного возврат- П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 49 Приоритеты для государства и корпораций Этапы перехода к целевому состоянию отрасли Переход к целевому состоянию не будет одномоментным. Можно выделить три крупных этапа, через которые потребуется пройти (см. рис. 12). Во-первых, требуется трансформация механизмов поддержки, при которой фокус смещается на поддержку экспорта как фактор конкурентоспособности отечественных поставщиков. Также необходимо внедрить льготное возвратное финансирование, доступное для всех уровней поставщиков. В конце первого этапа, который предположительно займет 3-4 года, должны быть достигнуты следующие результаты: • интегрированными структурами внедрены Программы развития поставщиков, в том числе определены единые прозрачные требования к поставщикам, проведены первичные аудиты поставщиков и выработаны планы мероприятий; • ключевыми организациями ИС получены сертификаты соответствия AS/EN 9100, обновлены/дополнительно обучены команды, отвечающие за систему менеджмента качества; • ключевые КБ отрасли получили Свидетельство об одобрении EASA конструкторской организации (DOA EASA); • внедрен механизм субсидирования затрат на сертификацию по нормам EASA/FAA; • внедрен механизм льготного финансирования и/или возвратного бюджетного финансирования; 50 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е • снижена доля имущественных взносов как инструмента поддержки организаций отрасли, внедрен механизм льготного кредитования капитальных проектов в отрасли; • увеличена доля отечественных компонентов на борту ВС российской разработки, в том числе в рамках совместной разработки и локализации; • ROIC и ROA стали частью системы ключевых показателей эффективности топ-менеджмента ИС. Во-вторых, требуется трансформация модели отрасли, появление новых эффективных поставщиков. Завершение второго этапа характеризуется следующими достижениями: • ИС выделили часть процессов в самостоятельные бизнесы; • в структуре добавленной стоимости отрасли увеличилась доля организаций, не входящих в ИС; • в рамках кооперации вокруг ИС сформирована «юбка» поставщиков из малых и средних предприятий, работающих также на экспорт; • доля отечественных компонентов в перспективных ВС и двигателях (например, для ШФДМС и перспективных вертолетов) превысила показатели предыдущих лет; • иностранные компании локализовали часть разработок, производств либо сервисов в РФ в рамках встречных требований при поставках. Третий этап, который должен завершиться до 2025 года, связан с наращиванием масштаба отрасли и глобализации: • достигнута «зрелая» структура отрасли – финалисты и многоуровневая «юбка» поставщиков; Приоритеты для государства и корпораций Рисунок 12. Этапы перехода к целевому состоянию отрасли Трансформация механизмов поддержки отрасли: фокус на экспорт, возвратное финансирование 2015 Трансформация модели отрасли: новые поставщики, сближение АР МАК и EASA/FAA 2018 Наращивание масштаба и глобализация 2021 2025 Целевое видение развития отрасли • ключевые отечественные компании достигли уровня производительности, сопоставимого с глобальными лидерами; • российские поставщики широко представлены в проектах отечественных ВС, а также встрое- ны в глобальные цепочки поставок в качестве поставщиков 2-3 уровня; • обеспечен устойчивый объем экспорта гражданских авиационных компонентов. П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 51 Заключение Заключение Мощная авиационная промышленность для сегодняшней России не является исключительно атрибутом сильного государства, готового любыми средствами обеспечивать свои амбиции. Напротив, авиационная промышленность – это локомотив развития отечественного машиностроения, драйвер кадрового и технологичного обновления страны, источник значительных налоговых поступлений в бюджеты всех уровней, бизнес, приносящий эффективным собственникам ощутимую прибыль. При этом авиационная промышленность не ограничивается только финалистами. Ключевая роль в конкурентоспособности отрасли отведена поставщикам, именно они создают материалы, приборы, агрегаты, двигатели, которые формируют рыночные характеристики финальной продукции. Во всем мире именно поставщики становятся источником инноваций в отрасли. В условиях глобализации только максимальная эффективность может являться достаточным условием выживания и развития отечественных компаний и отрасли в целом. В то же время, интегрированные структуры исчерпали возможности экстенсивного роста производительности труда. Качественный скачок в уровне производительности можно сделать только за счет изменения индустриальной модели корпораций, что неразрывно связано с развитием поставщиков. Анализ многолетних процессов трансформации глобальной авиационной индустрии позволяет выявить, какие характеристики неизменно сопровождают успешных игроков, и к чему следует стремиться отечественным компаниям. В целевом состоянии базы поставщиков: • интегрированные структуры фокусируются на ключевых для себя компетенциях (НИОКР, финальная сборка, продажи), при этом существенная часть добавленной стоимости создается поставщиками 2-4 уровней; • отечественные поставщики ориентированы на глобальный рынок в виду ограниченности масштаба внутреннего рынка; • частный капитал в условиях ограничений бюджетного финансирования играет значительную роль; 52 П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е • равный доступ к мерам господдержки имеют как крупные окологосударственные компании, так и средние частные компании. Механизмы трансформации отрасли должны запустить наши финалисты: ПАО «ОАК» и АО «Вертолеты России». Им предстоит в ближайшее время: • выработать единые прозрачные требования к поставщикам, корпоративные стандарты; • выйти с поставщиками на совместные планы развития, подкрепленные долгосрочными обязательствами; • вывести поставщиков, входящих в контур корпораций, на уровень, позволяющий им самостоятельно конкурировать на открытом рынке; • установить для себя систему ключевых показателей эффективности, где значительный вес отведен показателям отдачи на активы и инвестиции. Государство готово поддержать эффективных поставщиков в их стремлении создавать новые глобально конкурентоспособные продукты, развивать производство и сервис, достойно конкурировать на международной арене. Во многом проекты поставщиков упираются в дорогие заемные ресурсы. Приоритетной мерой поддержки организаций авиационной промышленности, независимо от их структуры и размера, станет льготное долгосрочное финансирование ОКР. Одним из ближайших вызовов для отечественных поставщиков является расширение присутствия на борту отечественных воздушных судов, что могло бы стать первым шагом к встраиванию в глобальные цепочки поставок. Здесь также планируются меры поддержки, такие как встречные требования по локализации при закупках иностранной авиационной продукции. В то же время, поставщикам не следует уповать на импортозамещение как на решение проблемы. Применительно к авиатехнике гражданского назначения основаниями для выбора поставщика являются достаточно прагматичные факторы: либо значительное улучшение летно-технических характеристик комплектующих изделий при сопостави- Заключение мой цене, либо заметное ценовое превосходство при прежних характеристиках, либо получение доступа на крупные рынки сбыта продукции. Не давая таких конкурентных преимуществ, продукция отечественных поставщиков станет балластом для финалистов. Кроме того, закрывая иностранным поставщикам доступ на российский рынок, можно ожидать ответные шаги со стороны западных партнеров. Государство будет формировать меры поддержки отрасли таким образом, чтобы они стимулировали трансформацию авиастроения в направлении целевого состояния. Приоритетом промышленной политики в авиастроении будет поддержка экспорта высокотехнологичной продукции. Одной из ее форм может стать субсидирование затрат на прохождение международной сертификации или затрат на прохождение аудитов со стороны международных заказчиков. Также государство предпримет системные меры по развитию поставщиков, затрагивающие различные ведомства. В первую очередь, необходимо добиться гармонизации сертификационных требований АР МАК и EASA/FAA. Сегодня уже су- ществуют прецеденты, когда российские разработчики ставят первой целью сертификацию продукции по нормам EASA, и лишь затем, с учетом упрощенной процедуры валидации, получение сертификата АР МАК. Государственные отраслевые стандарты, процедуры аудита систем менеджмента качества должны быть гармонизированы с международными и признаваться за рубежом. Наконец, с учетом сохраняющейся высокой значимости поставок в рамках государственного оборонного заказа, будет продолжена работа по совершенствованию системы ценообразования на продукцию ГОЗ с целью повышения стимулов к развитию внешней кооперации и снижению уровня вертикальной интеграции в отрасли. Если до сих пор основные усилия государства были направлены на поддержку финалистов, то сейчас предстоит большая работа по созданию жизненно важного базиса, состоящего из отечественных поставщиков авиационной промышленности. При должной инициативе со стороны интегрированных структур и поддержки государства, задача вполне решаема. П о с т а в щ и к и а в и а п р о м а : ц е л е в о е с о с т о я н и е 53
