№6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ ЕРМОЛИНА М.В. APICS CSCP Эксперт по управлению цепями поставок Возможности сотрудничества между поставщиками и розничной сетью для сокращения уровня упущенных продаж Одной из важных проблем, стоящих перед предприятиями розничной торговли, является вопрос обеспечения потребителей необходимым количеством продукции, предлагаемой к продаже. Учитывая широкий ассортиментный ряд, задача обеспечения наличия товара на полке магазина становится далеко не тривиальной. Неудивительно, что периодически возникают ситуации отсутствия товара, которые приводят к снижению удовлетворенности покупателей и уровня продаж. Для измерения подобных ситуаций используется показатель отсутствия товара на полке или OOS (out of stock). Таким образом, возникает вопрос, можно ли определить, на чьей ответственности находится возникновение OOS, и каким образом можно сократить его вероятность? Измерение отсутствия товара Под ситуацией отсутствия товара подразумевается событие, когда продукт, который должен быть представлен на полке магазина, какое-то время отсутствует там. При этом для измерения этой ситуации могут использоваться несколько индикаторов, в частности: ■ Количество ситуаций отсутствия товара в течение определенного периода времени ■ Количество товарных позиций, по которым наблюдалась ситуация OOS, по отношению к общему числу позиций, представленных в данном магазине. 1 Именно этот индикатор OOS использует организация ECR (Эффективный отклик на запросы потребителя – Efficient Consumer Response) в своем проекте «Система глобальных показателей ECR»1. ■ Отношение времени, когда товар был недоступен для покупки, к общему времени осуществления продаж в торговой точке. Обратным показателем к нему выступает индикатор наличия товара на полке – on shelf availability или OSA. Следует отметить неоднозначность самого определения ситуации OOS. Что именно считать отсутствием товара в продаже? Так, например, ECR предлагает включать в эти ситуации следующие: ■ Продукт отсутствует в торговом зале и не был куплен потребителем вообще ■ Продукт не найден потребителем и был заменен на схожий (другого вкуса, формы и т.д.) ■ Продукт не пригоден к покупке – например, имеет повреждения или истекший срок годности ■ Продукт присутствует в торговом зале, но не был куплен потребителем, так как находится в непривычном для него месте То есть, под отсутствием товара понимается не только его физическое отсутствие, но и несоответствие даже имеющегося товара ожиданиям потребителя. Очевидно, что подобного рода ситуации довольно сложно однозначно определить и оценить их возможное влияние на удовлетворенность потребителя. Так, например, товар может иметься в достаточном коли- ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 81 №6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ честве в торговом зале, и сотрудники магазина могут быть уверены в том, что они обеспечили 100% уровень наличия товара – однако из-за того, что товар размещен в новом месте, где далеко не все покупатели могут его найти, все-таки возникает ситуация OOS. Таким образом, встает вопрос о способе измерения OOS. При помощи каких методов можно рассчитать показатель отсутствия или наличия товара на полке? На данный момент времени существует два основных подхода к измерению OOS: путем физического аудита и на основании анализа данных. 1. Контроль и измерение вручную путем регулярного аудита торговых залов. Во время периодических проверок подсчитывается количество позиций, которые должны были бы находиться в данном месте магазина или магазинной полки (например, в соответствии с планограммой или в соответствии с расположенными на ней ценниками), однако отсутствуют там в момент проверки. Причем оценивается именно наличие товара в определенном для него месте – т.е. ситуации, когда товар оказывается задвинут за соседние товары, также засчитываются как OOS. Именно этот метод использовался и используется чаще всего, и в этом состоит его преимущество, поскольку уже существует весомая база для сравнения полученных показателей с результатами других компаний. Среди остальных преимуществ можно назвать относительную простоту применения и в прямом смысле очевидность полученных данных, которые, к тому же, легко привязать к конкретной зоне торговой площадки. Однако данный способ не дает возможности оценить индикаторы OOS, связанные со временем, так как не отвечает на вопрос о том, как долго товар отсутствовал в продаже. Более того, даже если последовательные проверки показали наличие товара на полке, это еще не означает, что ситуация OOS не возникала в период между проверками. То есть, в силу дискретности измерений данные могут оказаться неточными. Неточность полученных данных проистекает также из влияния человеческого фактора: так как подсчет производится вруч- 82 ную, велика вероятность ошибок как при обнаружении ситуаций OOS, так и при занесении их в отчет. При этом применение данного метода довольно трудо- и времязатратно, что не позволяет применять его в течение долгого периода времени и во многих торговых точках одной сети. 2. Контроль и измерение OOS на основании данных с терминалов и сканеров в магазинах. В данном случае выводы о наличии ситуации OOS делаются на основании сравнения текущего паттерна продаж по товару с его традиционным поведением в этот день и время суток. Чрезмерное отклонение от среднего уровня продаж свидетельствует о полном или частичном отсутствии товара на полке. Преимуществом такого подхода является непрерывность измерений, меньшая стоимость проведения по сравнению с ручным подсчетом, возможность анализировать OOS в большом количестве торговых точек и на постоянной основе. Поскольку данные непрерывны, появляется возможность оценивать и анализировать не только количество ситуаций отсутствия товара, но их длительность, частоту возникновения и стоимость для компании. Однако у него есть и свои ограничения. В частности, этот метод применим только к тем товарам, по которым уже накоплена статистика продаж, и представляет собой некую аналитическую оценку, а не прямое описание физического отсутствия товара на полке, что может вызывать недоверие к точности этой оценки. Кроме того, для его использования необходимо наличие терминалов и сканеров в точках продаж, или же значительные инвестиции в их приобретение и установку. Стоимость отсутствия товара Независимо от того, какой именно метод оценки отсутствия товара применяется, очевидно, что магазины интересует в первую очередь стоимость этого отсутствия. Из чего же складываются потери от возникновения OOS? Прежде всего это, конечно же, упущенные продажи: та выручка, которую мог бы получить магазин, будь товар пред- ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок №6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ ставлен на полке. Как показывают исследования, снижение OOS на 1% приводит к росту продаж на 0,33-0,5%. Однако на самом деле последствия от отсутствия товара на полке не сводятся только и исключительно к упущенным продажам. В числе дополнительных потерь нужно назвать следующие: ■ потеря лояльности Рис. 1. Измерение отсутствия товара в продаже на основании данпотребителей к бренду ных терминалов продаж продукции или магаИсточник: ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнесзина, и будущих пропроцессу. 2006. даж вследствие этого ■ потеря рабочего вре■ Купят товар другого производителя – мени сотрудников торгового зала на 26-37 % поиск отсутствующей продукции ■ искажение статистической информа■ Купят нужный товар в другом месте – ции о спросе, на основании которой 21-31% ■ Отложат покупку – 15-17% строится прогноз на будущие периоды, ■ Купят аналог того же производителя – и, как следствие, «недопрогнозирова16-19% ние» и потери продж по этой причине ■ Ничего не купят вообще – 9% Как показывают исследования2, потребители, столкнувшиеся с ситуацией OOS, Если распределить влияние этих решепринимают дальнейшие решения о покупке ний покупателей между поставщиком и маследующим образом: газином, как это сделано в таблице 1, Таблица 1 Распределение прямых потерь от решений покупателя при отсутствия товара между поставщиком и магазином Упущенные продажи поставщика Упущенные продажи магазина Купят товар другого производителя Да (26-37%) Нет Купят нужный товар в другом месте Нет Да (21-31%) Отложат покупку Да (15-17%) Да (15-17%) Купят аналог того же производителя Нет или незначительные (если выбран более дешевый аналог) Нет или незначительные (если выбран более дешевый аналог) Ничего не купят вообще Да (9%) Да (9%) Итого распределение потерь, в % случаев 50-63% 45-57% 2 Данные из материалов исследований ECR Europe, цитируется по ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006, и из Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): “Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.” Grocery Manufacturers of America. ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 83 №6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ можно увидеть, что негативный эффект от отсутствия товара на полке примерно одинаково влияет и на первого, и на второго. И хотя может показаться, что магазин несет потери чуть в меньшем количестве случаев, не следует забывать, что помимо прямых потерь существуют еще и потери косвенные. Места возникновения OOS Таким образом, очевидно, что в предотвращении ситуаций отсутствия товара заинтересованы как магазин, так и его поставщик. При этом встает следующий вопрос: если потери от OOS несут оба, то в какой мере каждый их них несет ответственность за возникновение OOS? В какой части цепи поставок происходит наибольшее число сбоев? Для того, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо представить полную последовательность действий по обеспечению наличия товара на полке магазина, и определить возможные места возникновения ошибок при управлении информационным и материальным потоком. В общем виде процесс обеспечения полок магазина выглядит так, как представлено на рис. 2. При этом проблемы, ведущие к возникновению ситуации OOS, могут возникнуть на любом этапе этого процесса. Рассмотрим их подробнее. размер заказа на поставку от поставщика будет меньше, чем может по факту потребоваться рынку. Во-вторых, при прогнозировании спроса со стороны магазина, которым занимается поставщик. В данном случае, хотя сам размер заказа от магазина может быть точным, у поставщика может не хватить товара в наличии для удовлетворения этого заказа. В неинтегрированной системе отношений магазин-поставщик влияние этой ошибки может усиливаться во времени за счет возникновения эффекта Форрестера, когда передаваемые по цепочке заказы поставщику будут существенно искажены относительно исходных колебаний спроса на рынке. В результате этого поставщик окажется перед сложной задачей прогнозирования спроса для товаров с очень, с его точки зрения, неравномерным паттерном потребления. Очевидно, что точность прогноза в таком случае будет еще ниже, чем могла бы быть. 2. Проблемы, связанные с учетом запасов в магазине. Для того, чтобы рассчитать размер заказа на пополнение магазина, необходимо знать не только прогноз спроса, но и текущее количество товара в наличии. Однако, как показывает практика, данные о запасах товаров в магазине очень часто оказываются неверны. Причинами расхождения между записями о запасах в системе, и реальным количеством товара на полках и складских помещениях магазина могут стать следующие факторы: ■ Ошибки при сканировании товара на кассе в момент продажи. В этом случае система учета запасов отмечает как про- 1. Проблемы, связанные с ошибками при прогнозировании спроса. Как известно, неотъемлемым свойством прогноза является то, что он никогда не бывает на 100% точным. Ошибка в прогнозировании будущего потребления товара может привести к тому, что товар какое-то время будет отсутствовать на полке магазина. Причем в стандартном процессе эта ошибка может возникнуть дважды. Во-первых, при прогнозировании спроса конечных покупателей, которым занимается торговое предприятие. В этом случае рассчитанный Рис. 2. Процесс обеспечения магазина продукцией на полках 84 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок №6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ данный не тот продукт, который физически был приобретен покупателем, а другой, что приводит к появлению двойной ошибки: заниженного значения запасов по «неправильному» продукту, и завышенному значению – по «правильному». ■ Незарегистрированные в системе потери, например, от краж или из-за порчи продукта на полке или в подсобном помещении. ■ Пересортица при отгрузке из ДЦ ■ Человеческий фактор – в случае, когда у сотрудников магазина есть возможность вручную вводить данные о запасах в систему ■ Некорректная работа с мастер-данными по продуктам, особенно когда речь идет о товарах-заменителях. Ошибки в кодах или описаниях продуктов могут приводить к тому, что вся информация о спросе и текущем запасе, которая имеется в информационной системе, окажется привязана не к тому продукту, что также повлечет за собой двойную ошибку. Неточные данные о текущих запасах приводят к искажению расчетов необходимого количества для заказа у поставщика, и, в итоге, к отсутствию товара на полке магазина. 3. Проблемы, связанные с расчетом заказа. Помимо того, что на точность расчета заказа со стороны магазина поставщику влияют ошибки прогнозирования и учета запасов, существует риск неточного расчета требуемого количества. Этот риск имеет две причины возникновения. Во-первых, заказ может быть рассчитан неточно из-за самой методики расчета, например, когда в нее закладываются некорректные параметры доставки или расчет производится вручную и возникают ошибки из-за человеческого фактора. Во-вторых, неточный расчет размера заказа – а точнее, заказ большего количества, чем на самом деле планируется продать – может быть намеренным действием со стороны торгового предприятия. В частности, крупные торговые сети обладают, как правило, большим экономическим влиянием в своей цепи поставок, поэтому могут диктовать свои условия поставщикам. Одним из таких условий является обязательство поставщика принимать к возврату остатки нерас- продано продукции независимо от ее срока годности. При этом магазин получает возможность размещать заказы на большее количество, чем требуется, без риска создать у себя излишний запас. Казалось бы, такая практика, наоборот, должна способствовать сокращению показателей OOS, однако на более длительной перспективе подобное искажение информации о реальных потребностях магазина приводит к ухудшению качества прогнозирования и скорости реакции поставщика. 4. Проблемы, связанные с исполнением заказа со стороны поставщика. Сюда относятся все ошибки, возникающие при планировании производства и распределения продукции, а также возможные риски и задержки во время комплектации и доставки заказов: например, ошибки комплектации, пересортица, неточная или несвоевременная доставка и т.д. Кроме ошибок исполнения процесса выполнения заказа, существуют также ошибки его планирования – в частности, неправильный выбор частоты или графика пополнения запасов магазина. Недостаточно частые поставки увеличивают риск возникновения OOS в период перед следующей ожидаемой поставкой, одновременно с этим лишая и поставщика, и магазин, оперативно среагировать на отсутствие товара. Помимо частоты поставок имеет значение их график, особенно если это касается скоропортящихся товаров. Если график поставок составлен так, что пополнение происходит после пика продаж, то вероятность получить OOS в сам пик становится гораздо выше. 5. Проблемы, связанные с размещением товара на полке магазина. Это группа факторов, которая связана с теми ситуациями OOS, которые возникают, когда товар имеется в наличии на складе магазина, однако при этом отсутствует на полке. Сюда относятся: ■ несвоевременное перемещение товара в торговый зал ■ непропорциональное скорости продаж выделение места на полке для разных товаров. Это приводит к необходимости гораздо чаще пополнять полки с быстрооборачивающимися товарами, а ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 85 №6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ Таблица 2 следовательно, увеличивает риск того, Распределение возможных причин что товар не будет появления OOS между поставщиком вовремя пополнен и магазином ■ отсутствие системы контроля за OOS, а Поставщик Магазин следовательно, отсутствие возможности Проблемы прогнозирования + + вовремя среагироПроблемы учета запасов + вать и донести товар Проблемы расчета заказов + до полки Проблемы исполнения заказов + ■ дефицит рабочего времени персонала, Проблемы размещения товара на полке + который должен заниматься перемещедолжна стать договоренность о совместнием товара на полку и т.д. Все перечисленные проблемы можно ном измерении и контроле OOS. Эта догоразделить на группы с точки зрения того, на воренность позволяет партнерам иметь чьей стороне эта проблема возникает. Это единое представление о том, какова ситуация с наличием товара в продаже и в каразделение представлено в таблице 2. Таким образом, можно выделить три кой части цепи поставок возникают прогруппы причин OOS: причины, возникаю- блемы. Как уже рассматривалось выше, щие при исполнении процессов постав- наиболее эффективным методом измерещика; причины, возникающие при испол- ния OOS является анализ данных, получаенении процессов магазина; и причины, мых с POS терминалов. Сравнение показавозникающие при планировании спроса – телей OOS с показателями уровня эта группа причин является общей для по- обслуживания со стороны поставщика позволит выявить и проанализировать основставщика и для магазина. Согласно исследованиям ECR, влияние ные точки приложения усилий партнеров. Широкое использование POS терминаэтих причин на появление OOS распределов и обмен данными между магазинами и ляется по следующим весам: ■ отсутствие товара по вине поставщика поставщиком о размерах продаж позволит – 25-28% создать единую базу для принятий реше■ отсутствие товара на полке при его ний о будущем спросе. Статистика продаж, наличии в магазине – 25-32% дополненная статистикой OOS, даст воз■ отсутствие товара из-за проблем про- можность оценить общий спрос, т.е. скоргнозирования – 43-47% ректировать данные о продажах в случае Получается, что, с одной стороны, и по- возникновения OOS, чтобы для прогнозиставщик, и магазин одинаково заинтересо- рования были использованы не заниженваны в сокращении ситуаций OOS, и, с дру- ные объемы продаж, а более реалистично гой стороны, их влияние на OOS так же рассчитанные объемы предъявленного распределяется примерно одинаково. На ос- спроса. Если дополнить эту более точную новании этого можно предположить, что наи- статистику процессом совместного пробольший эффект по сокращению отсутствия гнозирования спроса, точность прогноза товара на полке может дать комплекс сов- может суммарно вырасти на 10-15%. Это местных действий, а не отдельные инициа- происходит за счет того, что магазины и тивы предприятия торговли или производи- поставщики имеют возможность сложить теля/дистрибьютора готовой продукции. свои знания о ситуации на рынке как в разрезе точек продаж, так и в разрезе тенденций рынка, на котором присутствует поставщик. Такое совместное использование информации позволяет точнее оценить будущие тенденции развития спроса. Первым шагом на пути к совместному Кроме того, совместный процесс проуправлению наличием товара на полке гнозирования позволяет более точно спла- Сотрудничество для сокращения OOS 86 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок №6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ нировать спрос на период проведения промо-акций, и дает возможность поставщику заранее подготовиться с ним, чтобы обеспечить наличие товара, что, в свою очередь, сокращает вероятность появления OOS. Очевидно, что совместное принятие решений о будущем спросе имеет больший экономический эффект, чем попытки поставщика и магазина повысить точность своих прогнозов по отдельности. Это связано с тем, что совместное прогнозирование спроса на основании единого набора данных о потреблении товара, а также обмен данными о текущих продажах, позволяет нивелировать негативное воздействие эффекта Форрестера, что приводит к повышению уровня обслуживания при одновременном сокращении излишних запасов. Следующим шагом на пути сокращения OOS может стать совместная работа поставщика и магазина над обеспечением точности данных о продукте, например, за счет использования единой системы кодификации во всей цепи поставок на базе стандарта GTIN (Global Trade Identification Number), которая позволяет интегрировать в себя все варианты товарных кодов – и по стандарту UPC, и по европейскому EAN. Единая кодификация и описание продуктов влияет на наличие товара на полке по нескольким направлениям. Во-первых, таким образом обеспечивается более высокая точность данных о запасах, поскольку исчезают ошибки приписывания запасов не тем продуктам. Во-вторых, она позволяет избежать ошибок при расчете и передаче заказов поставщику, поскольку исключает ошибки передачи заказа не по тому товару. В-третьих, она сокращает время как на обработку заказа поставщиком, так и на его последующую приемку магазином, т.к. не требуется времени на уточнение товарных позиций. Так, например, WalMart и Johnson&Johnson смогли за счет синхронизации данных о продукте сократить OOS на 2,5%, а Procter&Gamble при работе с несколькими торговыми сетями в Латинской Америке – на 2,6%3. Еще одной областью совместной работы может стать создание правил разме- щения заказов и графиков пополнения запасов в магазине. Так, например, получая данные от магазина о текущих и будущих продажах, поставщик может договориться с торговой точкой о частоте и времени поставок, которые наилучшим образом коррелируют с паттерном потребления его товаров. Более того, имея информацию о текущих продажах и остатках в магазине, поставщик может начать действия по производству и подвозу товаров в свой ДЦ заранее, не дожидаясь заказа от магазина. Кроме того, если будет существовать договоренность о том, какой уровень страхового запаса будет поддерживаться магазином, а какой поставщиком, это сможет еще сократить влияние эффекта Форрестера, так как отпадет необходимость в содержании дублирующих друг друга страховых запасов. Более полным вариантом интеграции по этому вопросу может стать переход поставщика и магазина на управление запасами по принципу VMI – когда поставщик берет на себя обязанность управлять запасами своего клиента, получая от последнего данные о текущих продажах и остатках. В рамках данной технологии поставщик разрабатывает политику пополнения запасов и график их пополнения исходя из установленной цели по обеспечению наличия товара на полке. Несмотря на то, что ответственность за своевременное перемещение товара на полку в самом магазине лежит на нем же, как показывает практика, некоторые совместные решения могут помочь улучшить качество выполнения этой задачи. Так, например, одной из причин долгого отсутствия товара на полке даже когда уже известно о факте OOS, является нехватка рабочего времени персонала, который может быть в этот момент занят приемкой товара или раскладкой другой продукции. Очевидно, что если сократить время, необходимое для приемки и выкладки продукции, эту проблему можно будет решить. Одним из вариантов такого решения является договоренность между поставщиком и магазином об использовании упаковки, готовой к выкладке на полку – shelf ready pac- 3 Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007. ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок 87 №6(53) декабрь 2012 ЦЕЛИ ПОСТАВОК – НЕ ОКОВЫ kaging, SRP. В этом случае коробка, которая используется для транспортировки продукции, выступает одновременно и неким кейсом для перемещения товара на полку магазина, и средством коммуникации бренда с покупателями. При использовании SRP существенно сокращается время, необходимое для выкладки товара, т.к. выкладка осуществляется не поштучно, а сразу коробками. Единственным минусом при внедрении SRP является необходимость инвестиций со стороны поставщика, поскольку ему придется разрабатывать и заказывать новую форму упаковки. Однако влияние SRP не ограничивается только снижением вероятности OOS, при использовании такой упаковки отмечается рост узнаваемости бренда, что также ведет к росту продаж. Помимо SRP, поставщик и магазин могут договориться о таком принципе загрузки машин, который соответствует размещению товаров на полках, по принципу, аналогичному методу снабжения «just in sequence», точно в последовательности. То есть магазин и поставщик создают совместную планограмму размещения товаров, и когда прибывает машина с заказом, работники магазина, разгружая ее, могут сразу же последовательно заполнять полки, что также экономит время на выкладку продукции. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Поскольку проблема отсутствия товара на полке является общей и для поставщика, и для магазина, можно предположить, что наилучшим образом будут работать решения, основанные на построении совместных процессов. И хотя они совсем не отменяют необходимости повышения качества работы для каждого из партнеров в отдельности, тем не менее можно предложить следующую схему совместной работы по сокращению OOS между магазином и поставщиком: ■ Запустить измерение OOS и уровня сервиса со стороны поставщика. ■ Проанализировать процесс прогнозирования, наладить обмен данными о текущих продажах и OOS. ■ Выделить, на какую сторону приходится наибольшее количество проблем, не связанных с прогнозированием. ■ Разработать совместный план действий по устранению выявленных проблем. При этом стоит помнить, что проблемы одной стороны гораздо эффективнее решаются путем изменений, затрагивающих всю цепь поставок в целом. Л И Т Е Р А Т У Р А 1. Nick T. Thomopoulos. Demands, Backorders, Service Level, Lost Sales and Effective Service Level // International Applied Business Research, Annual Conference Proceedings, Puerto Rico, March 2004 2. Thomas W. Gruen, Daniel Corsten. A Comprehensive Guide To Retail Out-of-Stock Reduction In the Fast-Moving Consumer Goods Industry. Research study, 2007. 3. Официальный сайт организации Efficient Consumer Response в России: http:// ecr-all.org/russia/ 4. Gruen, Thomas W., Daniel Corsten and Sundar Bharadwaj (2002): «Retail Out-of-Stocks: A Worldwide examination of Extent Causes and Consumer Responses.» Grocery Manufacturers of America. 5. ECR Optimal Shelf Availability Project: от проекта к бизнес-процессу. 2006 6. ECR Global Scorecard: система глобальных показателей ECR. 2006 88 ЛОГИСТИКА и управление цепями поставок