закупочная и распределительная логистика в книжном деле

Министерство образования и науки Российской Федерации
Московский государственный университет печати
имени Ивана Федорова
М.Д. Крылова
ЗАКУПОЧНАЯ
И РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ
ЛОГИСТИКА В КНИЖНОМ ДЕЛЕ
Учебное пособие
Допущено УМО по образованию в области полиграфии
и книжного дела для студентов вузов,
обучающихся по специальности 030903.65 — Книгораспространение
Москва
2011
УДК 655.42
ББК 76.18
К85
Рецензенты:
Н.М. Гущина, кандидат экономических наук,
генеральный директор ОАО «НИЦ «Экономика»;
Б.В. Ленский, доктор филологических наук, профессор,
заведующий кафедрой книжного бизнеса
Крылова М.Д.
К85
Закупочная и распределительная логистика в книжном деле: учеб. пособие / М.Д. Крылова. — М.: МГУП им. Ивана Федорова, 2011. — 282 с.
ISBN 978-5-8122-1147-9
В учебном пособии применительно к работе предприятий книжного дела рассматриваются современные направления закупочной и распределительной логистики. В первой части подробно излагаются процессы обеспечения предприятия книжного дела ресурсами, методы управления закупками, выбора поставщиков и формирования эффективных взаимоотношений с ними, описываются модели организации
закупочной деятельности.
Вторая часть посвящена проблемам доведения выпущенной книжной продукции до покупателей. В ней излагаются вопросы разработки стратегии распределительной логистики, проектирования каналов распределения, организации работы
отдела продаж и пр. Особое внимание уделяется актуальной проблеме совершенствования информационного обмена между поставщиками издательской продукции и
ее покупателями.
Учебное пособие предназначено для студентов, а также руководителей и специалистов книготорговых предприятий и издательств.
УДК 655.42
ББК 76.18
ISBN 978-5-8122-1147-9
2
© Крылова М.Д., 2011
© Московский государственный
университет печати
им. Ивана Федорова, 2011
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие.............................................................................................6
Часть 1. Закупочная логистика ...............................................................9
1. Направления развития закупочной логистики.................................9
1.1. Цель закупочной логистики..........................................................9
1.2. Закупочная логистика в управлении цепями поставок ...........16
1.3. Взаимоотношения с поставщиками ...........................................20
1.4. Управление поставщиком запасами покупателя ......................21
1.5. Поставка точно в срок.................................................................26
1.6. Централизация закупок в розничных сетях ..............................28
1.7. Категорийный менеджмент ........................................................30
2. Бизнес-процесс «Закупка» ................................................................35
2.1. Определение потребности в закупаемой продукции ...............35
2.2. Выбор поставщика. Подписание договора или контракта .....39
2.3. Заказ на поставку товара.............................................................42
2.4. Выполнение обязательств по оплате товара.
Доставка товара ..................................................................................45
2.5. Поступление товара. Работа с рекламациями...........................47
2.6. Управление запасами ..................................................................50
2.7. Затраты на закупочную деятельность........................................57
3. Оценка и выбор поставщика.............................................................59
3.1. Задачи оценки поставщиков .......................................................59
3.2. Показатели оценки поставщика .................................................61
3.3. Стандартизация требований и классификация поставщиков 64
3.4. Оценка поставщика в книжном деле .........................................68
4. Управление взаимоотношениями с поставщиками .......................71
4.1. Современные тенденции.............................................................71
4.2. Виды отношений с поставщиками.............................................74
4.3. Партнерство с поставщиками.....................................................80
4.4. Преимущества и недостатки партнерских отношений ............86
4.5. Переговоры с поставщиками......................................................89
3
5. Регламентация закупочной деятельности......................................100
5.1. Цели и задачи.............................................................................100
5.2. База данных поставщиков.........................................................102
5.3. Права и обязанности менеджеров по закупкам ......................103
5.4. Условия выбора способов закупок ..........................................104
5.5. Порядок планирования и подготовки
к проведению закупок ......................................................................106
5.6. Порядок проведения конкурсов ...............................................107
5.7. Заключение договора ................................................................110
5.8. Особенности процедур конкурентных переговоров ..............111
5.9. Закупки на электронных торговых площадках.......................111
6. Организация отдела закупок...........................................................115
6.1. Модели организации закупочной деятельности .....................115
6.2. Функции отдела закупок...........................................................118
6.3. Функции менеджера по закупкам ............................................123
6.4. Оценка и мотивация менеджера по закупкам .........................127
6.5. Информационное обеспечение отдела закупок ......................130
Часть 2. Распределительная логистика ..............................................137
7. Стратегия распределительной логистики......................................137
7.1. Структура и задачи распределительной логистики................137
7.2. Распределительная логистика и управление
цепями поставок ...............................................................................140
7.3. Разработка стратегии распределительной логистики ............145
8. Проектирование каналов распределения.......................................150
8.1. Функции канала распределения ...............................................150
8.2. Виды каналов распределения ...................................................153
8.3. Участники канала распределения ............................................157
8.4. Методы совершенствования каналов распределения ............161
9. Взаимоотношения в канале распределения...................................167
9.1. Выбор торговых партнеров ......................................................167
9.2. Организация региональных продаж ........................................172
9.3. Инструменты управления каналом ..........................................176
9.4. Конфликты в каналах ................................................................184
4
10. Отдел продаж издательства ..........................................................195
10.1. Задачи и функции отдела продаж ..........................................195
10.2. Структура отдела продаж .......................................................200
10.3. Взаимодействие с другими подразделениями ......................204
10.4. Планирование продаж.............................................................207
10.5. Документы, регулирующие деятельность отдела.................211
11. Торговый персонал ........................................................................218
11.1. Руководитель отдела продаж..................................................218
11.2. Менеджер по продажам ..........................................................222
11.3. Оплата труда и оценка торгового персонала ........................226
11.4. Обучение торгового персонала ..............................................230
12. Бизнес-процесс «Продажа»...........................................................237
12.1. Особенности продаж в сегменте В2В....................................237
12.2. Структура бизнес-процесса «Продажа» ................................242
12.3. Цикл выполнения заказа .........................................................248
12.4. Возврат непроданных товаров................................................255
13. Управление взаимоотношениями с покупателями .....................260
13.1. Сущность и значение CRM.....................................................260
13.2. Цели создания CRM ................................................................263
13.3. Структура базы данных ..........................................................266
13.4. Использование базы данных ..................................................268
13.5. Классификация покупателей ..................................................272
Библиографический список ................................................................278
5
ПРЕДИСЛОВИЕ
В наши дни логистику уже не принято называть молодой наукой и
сферой практической деятельности. Тем не менее по историческим
меркам ее присутствие в российском бизнесе обозначилось совсем
недавно — в последнее десятилетие XX века. В эти же годы начался
процесс формирования логистики как научного направления и учебной дисциплины, преподаваемой в высших учебных заведениях.
Сегодня очевидна роль, которую играет логистика в формировании профессионала любой современной отрасли деятельности. Образно эту роль иногда формулируют так: «Логистика — это логика современного бизнеса».
Развитие экономики в нашей стране приводит к необходимости
управлять движением ресурсов на всем пути: от источника их возникновения — до конечного потребителя. В книжном деле этот путь лежит от автора до покупателя. В связи с указанными потребностями
бизнеса происходит быстрое развитие логистики в направлении расширения ее содержания и сферы применения: от логистики как практической и научной деятельности, занимающейся транспортноскладским комплексом, к логистике, осуществляющей и исследующей
управление цепями поставок.
Цепь поставок современные исследователи определяют как взаимосвязанную последовательность звеньев, по которым товар доставляется конечному потребителю. При этом цепь поставок рассматривается как интегрированная система, реализующая цели разных
участников бизнес-деятельности: от поставщика до конечного потребителя.
Любое предприятие книжного дела (издательство, типография,
книготорговая структура) занимает свое место в цепи поставок, взаимодействуя с другими ее участниками через две функциональные области логистики: закупка ресурсов у поставщиков и распределение
произведенной продукции через торговые структуры.
6
Исследования в области управления цепями поставок1 показывают, что с помощью логистических методов достигается повышение
дохода от продаж до 30%. Кроме того, наблюдаются следующие эффекты: снижение запасов, повышение надежности и уровня сервиса,
снижение транзакционных издержек до 60%. Эти результаты достигаются за счет интеграции и координации бизнес-процессов закупочной и распределительной логистики для поддержания постоянного
баланса между потребностями в ресурсах и их поставками во всех
звеньях цепи поставок. В нашей стране, где традиционными проблемами являются не только дороги, но и необязательность, нескоординированность, ненадежность во взаимоотношениях участников цепи
поставок, необходимость и эффективность логистики неизмеримо
возрастают.
Развитие закупочной и распределительной деятельности предприятий книжного дела на основе современных достижений приводит к
необходимости вводить в штат крупных издательских и книготорговых компаний логистов. В рамках специальности «Книгораспространение» подготовить таких специалистов невозможно и, видимо, не
нужно. Их готовят в тех вузах, где есть специальность «Логистика и
управление цепями поставок». Однако «классический» логист не знает особенности книжного бизнеса, которые существенным образом
усложняют логистические процессы. Отметим лишь некоторые: широкий ассортимент книжных товаров, их небольшой жизненный цикл,
сложные и интенсивные информационные потоки, сопровождающие
движение книг, и т. д. Следовательно, рядом с логистом должен быть
такой специалист книжного дела, который бы знал основы логистики,
обладал логистическим мышлением и мог внести в организацию логистики на предприятии знание книжного рынка и книги как товара.
Данное учебное пособие предназначено для углубленного изучения студентами двух функциональных областей логистики, которые
обеспечивают эффективную работу отраслевых цепей поставок. Оно
может использоваться при изучении дисциплин специализации «Логистика в книгораспространении». Кроме того, пособие может быть
полезно и будущим издателям, поскольку именно издательство явля1
Иванов Д.А. Управление цепями поставок. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2009. С. 37.
7
ется участником цепи поставок, который имеет больше возможностей
управлять цепями поставок книжной продукции.
Автор выражает благодарность всем, кто помогал создавать эту
книгу: студентам, активно изучающим логистику и стремящимся пополнить знания в данной области, сотрудникам кафедры книжного
бизнеса, коллегам из Научно-исследовательского центра «Экономика»
и многим другим.
8
Часть 1
ЗАКУПОЧНАЯ ЛОГИСТИКА
1. НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ
ЗАКУПОЧНОЙ ЛОГИСТИКИ
1.1. Цель закупочной логистики
Закупочная логистика — это обеспечение организации требуемыми товарами и услугами, включающее все взаимосвязанные виды
деятельности по управлению закупками и поставщиками.
Основной целью закупочной логистики является удовлетворение
потребностей компании в ресурсах с максимальной экономической
эффективностью, т. е. в соответствии с правилом «7 Н»2.
Вопросы эффективного управления закупками становятся все более актуальными для издателей и книготорговцев. Высокая конкуренция на книжном рынке и требования покупателей заставляют их работать над улучшением двух ключевых показателей эффективности
цепи поставок: уровень запасов в каналах книжной торговли и общие
издержки на доведение книг до покупателей.
Наличие необходимых и достаточных запасов книг на полках магазинов — основа удовлетворения запросов покупателей. В большинстве случаев отсутствие в запасах нужной книги является наиболее
частой причиной недовольства покупателей. Отсутствие востребованных посетителями книг на полках магазина делает работу всех
предыдущих звеньев цепи поставок бессмысленной. Некачественное
функционирование закупочной логистики может повлечь за собой
большие убытки не только для книжного магазина, но и для любого
другого предприятия книжного дела.
Поддержание необходимого уровня запасов ресурсов требует соответствующих затрат на их содержание и транспортировку, что может
2
Крылова М.Д. Логистика в книжном деле: учеб. пособие. М.: МГУП, 2010. С. 87.
9
вести к росту цен. В этом случае покупатели начинают искать книготорговые точки с более низкими ценами. Только повышение качества работы всех участников цепи поставок позволяет поддерживать оптимальный
уровень товарных запасов при допустимых издержках.
Добиться этого можно лишь путем усиления логистической интеграции и координации взаимодействия предприятия книжного дела
как с внешними партнерами, так и между различными подразделениями внутри предприятия.
При этом следует помнить, что рыночная экономика характеризуется
свободой выбора поставщиков; множественностью источников закупки;
равноправием партнеров; возросшей ролью договоров на поставку товаров; свободой ценообразования; конкуренцией поставщиков и покупателей; экономической ответственностью сторон; инициативой, самостоятельностью и предприимчивостью продавца и покупателя.
В результате эффективно организованной закупочной логистики
происходит покупка необходимых ресурсов, приносящих предприятию книжного дела наибольшую прибыль. При этом снижаются издержки на закупочную деятельность, которые помимо стоимости приобретения ресурсов включают стоимость транспортировки, хранения
и обработки входных потоков товаров.
Практика книжного дела показывает, что прибыль предприятия можно
повысить двумя основными путями: увеличивая продажи или получая
лучшие закупочные условия. Второй вариант не требует дополнительных
складских площадей, затратных рекламных акций и пр. Однако, чтобы его
успешно реализовать, нужны квалифицированные закупщики, владеющие
арсеналом современных методов закупочной логистики.
Сделки в закупочной логистике могут быть наиболее выгодными,
когда поставщик и покупатель относятся с уважением и доверием
друг к другу, эффективно обмениваются информацией. Умение находить честные и взаимовыгодные условия работы с поставщиками —
неотъемлемое качество любого современного специалиста, а тем более работающего в области закупок.
Решения по закупкам сегодня становятся все более сложными.
Время, когда поставщик выбирался лишь на основе самых низких цен
в прайс-листе, ушло в прошлое. В связи с этим повышаются требования к квалификации и ответственность специалиста по закупкам.
10
Знать закупочную логистику должен и специалист по продажам.
Он должен понимать методы, которые используются в службах закупок при анализе и оценке рынка, выборе поставщиков, определении
эффективности их деятельности, выработке решений относительно
перспектив работы с ними. Иначе говоря, в современном книжном
бизнесе хороший закупщик должен знать и понимать проблемы продавца, а хороший продавец владеть закупочной логистикой. Только в
этом случае возможно выстраивание эффективного взаимодействия
предприятий в цепи поставок.
Развитие закупочной деятельности внутри предприятия, как правило, проходит следующие этапы:
• сфокусированность на продукте: основное внимание уделяется
наличию у закупаемой продукции требуемых потребителями
качеств;
• сфокусированность на продукте не ограничивается только
требуемым качеством ресурсов, кроме этого измеряется и анализируется эффективность процессов, обеспечивающих поступление ресурсов заданного качества;
• управление взаимоотношениями между покупателем и поставщиком, которые должны обеспечить поставку ресурсов
нужного качества, с минимальными издержками на выполнение закупочной деятельности. При этом партнерские отношения с поставщиком повышают вероятность стабильного, долговременного, взаимовыгодного сотрудничества.
Таким образом, современные предприятия книжного дела развивают свою закупочную деятельность в направлении использования
достижений логистики и управления цепями поставок. Основные отличия закупочной деятельности, построенной на традиционном подходе, от закупок, построенных на принципах логистики, приведены в
табл. 1.
Процесс закупок предприятием книжной торговли издательской
продукции направлен на достижение указанных ниже целей.
Закупить нужный товар. Книготорговцы должны быть уверены,
что формируемый ими ассортимент книжных товаров соответствует
ожиданиям целевых покупателей. Для этого они должны знать потребности своих клиентов, тенденции покупательского поведения, быть осве11
домленными о переменах в издательском мире и готовить книжный рынок
к появлению новых информационных продуктов. Невозможно сделать
так, чтобы все посетители книжного магазина могли приобрести в нем
все, что им нужно. Но вполне реально удовлетворять интересы своих целевых покупателей, т. е. той группы, которая обеспечивает 80% продаж.
Таблица 1
Сравнение процессов закупки, основанных на традиционном
и логистическом подходах3
Сравниваемые
характеристики
Основные цели
при заключении
договора
Основные
критерии выбора
поставщика
Максимально низкие закупочные цены, разовые
закупки
Низкая цена, приемлемые условия поставок и
качество продукции
Количество
поставщиков
Возможно множество
источников поставки
Параметры
поставок
Традиционный подход
Логистический подход
Долгосрочный договор, высокое
качество поставки, оптимальная
цена
Надежность поставок, высокое
качество продукции
Единственный поставщик,
работающий по каждому виду товаров на длительной основе
Мелкие размеры поставляемых
партий, частые поставки
Большие размеры партий, редкие поставки
График поставок составГрафик поставок составляет закупОрганизация
ляет поставщик. Контрощик. Контролируется надежность
транспортировки лируется своевременпоставки
ность отправки товаров
Входной контроль исключается при
Контроль
Организует покупатель наличии соответствующих гарантий
входного потока
качества со стороны поставщика
Требует времени и соВремя и размер заказа согласуются
гласований. Изменение
оперативнее. Используются
Оформление
параметров поставки выкомпьютерные сети и безбумажное
заказа
зывает необходимость
оформление заказа
нового заказа
Упаковка каждого вида
товара может быть инди- Упаковка унифицирована и станУпаковка товара видуальная. Универсаль- дартизована. Универсальные коды
ные коды товаров отсут- (штриховое кодирование и пр.)
ствуют
3
Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логистический менеджмент фирмы: концепция, методы и модели: учеб. пособие. СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2005. С. 69.
12
Закупить товар в нужное время. Разные товары требуются в разное
время, и книготорговец должен управлять своими товарными запасами так, чтобы предлагаемый им ассортимент в любое время соответствовал требованиям покупателей.
Закупить нужное количество товара. Закупщики должны управлять количеством товаров, приобретаемых их компанией. Нет ничего
более досадного для покупателя, чем ситуация, когда в магазине закончился запас необходимой ему книги. Но хранение слишком большого запаса в магазине является для книготорговца крайне неэффективным по ряду причин. Излишний запас не только связывает
капитал, но и занимает торговое пространство, которое могло быть
отведено под более быстро востребованное покупателями издание.
Слишком большой запас может привести к необходимости снижения
цены для ускорения продажи, а это приводит к снижению прибыли
ритейлера.
Закупить товар для нужного места. Крупные книготорговые сети продают книжные товары не только на разных географических
территориях, но и в торговых точках различных форматов. Каждая
из них имеет свои особенности: размер торговой площади, местоположение в городской застройке, характеристики покупательского потока. Ассортимент книжных товаров, продаваемых в
каждой торговой точке, должен соответствовать всем ее характеристикам, поэтому закупщики должны знать, где будет продаваться заказываемый ими товар. Их решения зависят также от особенностей транспортной и складской логистики (например, будет ли
поставка осуществляться непосредственно в магазин или через распределительный склад книготорговой сети).
Закупить товар по нужной цене. Важная цель закупщика —
достичь договоренности с поставщиком о «нужной» цене на товар.
Для того чтобы обосновать уровень цены, закупщик должен определить вклад, который вносят продажи данного товара в общую прибыль книготорговой компании. Книготорговцу может быть выгодно
делать небольшую наценку на часто покупаемые издания и более высокую наценку на книги с небольшими продажами. Уровень прибыли, которую книготорговая компания получит от продаж той или
иной книги, определяется отношением между ее закупочной и про13
дажной ценой. Общая прибыль, полученная книготорговцем, зависит от объема продаж всех товаров и средней для проданного ассортимента торговой наценки. Отметим, что на объем продаж, в
свою очередь, влияет уровень цен, который должен быть приемлемым для целевых покупателей. Таким образом, ценообразование является важным и сложным вопросом для закупщиков книготоргового предприятия.
Для достижения перечисленных целей закупочной логистики книготорговое предприятие должно определить, какие закупочные стратегии оно будет использовать. Специалисты выделяют следующие закупочные стратегии:
• В зависимости от объектов закупки: закупка отдельных компонентов, закупка комплектов.
• Географический аспект: местные, внутригосударственные, зарубежные.
• Характеристика поставки: поставка на склад, поставка непосредственно на рабочее место.
• Характер взаимоотношений между поставщиком и закупщиком: конкуренция, сотрудничество, стратегическое партнерство.
• Использование электронных закупок: без использования, с использованием интернет-технологий.
Стратегия закупочной логистики должна быть согласована с общей стратегией предприятия книжного дела. В стратегии компании
должны быть определены типы взаимоотношений, которые организация устанавливает с поставщиками товаров. Например, партнерские
взаимоотношения с поставщиками, направленные на снижение затрат
по всей цепи поставок, или политика смены поставщиков при появлении на рынке компаний с лучшими ценовыми предложениями.
Исходя из стратегии предприятия, отдел закупок формирует и согласовывает с руководством компании книжного дела стратегию закупочной логистики, в которой определены два основных стратегических вопроса:
• с какими поставщиками необходимо сотрудничать в будущем;
• как надо сотрудничать с поставщиками, т. е. на каких условиях
строить с ними отношения.
14
Необходимо подчеркнуть, что стратегия закупочной логистики
предприятия устанавливается на долгосрочный период. При этом она
должна быть хорошо известна не только специалистам отдела закупок, но и реальным, а также потенциальным партнерам компании
книжного дела. Ознакомиться с ней можно на сайте компании в разделе, который, как правило, называется: «Сотрудничество» (например, на сайте компании «Кно-Рус»4), «Поставщикам» (сайт ТД
«Библио-Глобус»5) или «Оптовый отдел» (Книготорговая компания
«Метида»6).
В результате грамотно сформулированной стратегии и правильно
организованных бизнес-процессов закупочной логистики должны
быть достигнуты следующие принципы движения входящих в компанию книжного дела потоков ресурсов.
Надежность. Обеспечивается формированием эффективной цепи
поставок для каждого закупаемого товара, включая поиск компетентных поставщиков с заданным уровнем сервиса, а при необходимости
развитие поставщиков (чтобы достичь, например, выполнения заказов
на 98%).
Экономичность. Означает сведение затрат на формирование и содержание запасов ресурсов, а также других расходов на закупки к минимуму.
Координация. Предполагает оперативные контакты с поставщиками, полный и своевременный обмен необходимой информацией.
Стандартизация. Требует использования единых стандартов обмена
данными с поставщиками, стандартов выполнения бизнес-процессов (например, приема товаров), унифицированной упаковки и т. д.
Скорость поставок. Означает быстрое перемещение товаров по
цепи поставок, возможность отслеживания в режиме реального времени информации о движении закупленных товаров.
Интеграция. Обеспечивается тесным взаимодействием отдела закупок с другими подразделениями компании (бухгалтерия, транспортно-складские структуры и пр.).
4
http://www.knorus.ru/
http://www.biblio-globus.ru/
6
http://www.metida.ru/wholesale/
5
15
Экономичность, т. е. поддержание затрат, связанных с закупочной
деятельностью, на требуемом уровне, а при возможности их снижение.
Несмотря на важность правильно организованной закупочной логистики для эффективного функционирования предприятия книжного
дела, во многих издательских и книготорговых компаниях закупочная
деятельность далека от совершенства. Укажем типичные проблемы,
связанные с некачественной закупочной логистикой издательств и
книготорговых предприятий:
1. Отсутствие необходимых книжных товаров в нужный момент
(или их дефицит).
2. Наличие избыточных запасов товаров.
3. Высокие издержки на закупку.
4. Большое количество ручных операций.
5. Неэффективные технологии информационного взаимодействия
с поставщиками.
Логистика, в том числе закупочная, основывается на идее получения дополнительной прибыли от согласованности действий всех участников внешних и внутренних цепей поставок. Это означает, что персонал службы закупок должен действовать в тесном контакте как с
внешними поставщиками, так и с внутренними подразделениями предприятия книжного дела. При этом деятельность службы закупок должна строиться на принципах логистики, т. е. вначале должны быть определены потребности потребителей (спрос на товары и услуги), затем
выработана стратегия взаимодействия с поставщиками, установлены
методы и стандарты выполнения операций, составляющих бизнеспроцесс «Закупка».
1.2. Закупочная логистика в управлении
цепями поставок
Осуществление закупок можно рассматривать в двух аспектах —
как часть управления внешними или внутренними цепями поставок.
Управление внутренними цепями поставок в основном относится
к оперативному менеджменту — это ежедневные операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка». Управленческие решения в этой
16
области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок (см. раздел 2). Правильно выстроенное управление внутренними цепями поставок повышает эффективность вложенных в закупки инвестиций.
Управление внешними цепями поставок относится к стратегическому менеджменту. Это процесс управления взаимодействием предприятия книжного дела с внешними поставщиками, а также постоянное отслеживание потребностей конечных потребителей, разработка
новых закупочных схем, методов и т. п. Сюда относятся также выработка долговременной стратегии закупочной логистики и построение
надежных взаимоотношений с поставщиками, что должно обеспечить
самые низкие общие затраты компании на закупки, а не только самые
низкие закупочные цены.
Только комплексное управление внешними и внутренними цепями поставок позволяет значительно улучшить закупочную логистику
предприятия книжного дела и на этой основе существенно повысить
прибыльность и конкурентоспособность.
Таким образом, в процессе организации закупочной логистики
важную роль играют координация действий, а также внутренняя и
внешняя интеграция компании с участниками цепи поставок. Добиться внешней интеграции, т. е. тесного взаимодействия с другими предприятиями, труднее, так как здесь невозможно применять административно-распорядительные меры. Успеха можно добиться посредством развития долгосрочных партнерских отношений, выработки
общих стандартов выполнения бизнес-процессов, оперативной и полной передачи поставщику требований конечного потребителя к качеству издательской продукции, срокам поставок, а также уровню логистического сервиса.
Основными целями закупочной логистики, достижение которых
реализуется в ходе управления внешними цепями поставок, специалисты считают7:
• обеспечение эффективного потока внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;
7
Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев, А.Н. Стерлигова; под ред.
В.И. Сергеева. М.: Эксмо, 2008. С. 207.
17
•
оптимизацию затрат, связанных с закупочной деятельностью,
а также уровня запасов закупаемых ресурсов;
• обеспечение высокого качества поступающих ресурсов при
его постоянном повышении;
• формирование и поддержку рациональной базы поставщиков,
развитие отношений с компетентными поставщиками;
• усиление конкурентных позиций компании в цепи поставок за
счет эффективной стратегии закупочной логистики;
• координацию закупочной деятельности с другими функциональными областями (производство продукции или услуг и их
распределение) компании;
• достижение целей по закупкам с минимальными административными затратами.
Для достижения этих целей необходимо выполнять следующие
основные задачи управления внешними цепями поставок:
• постоянный мониторинг рынка новых товаров (услуг);
• поиск и оценка источников закупок и поставщиков;
• формирование и развитие базы текущих и перспективных поставщиков;
• развитие потенциальных поставщиков;
• оценка потенциала и финансовой устойчивости поставщиков;
• проведение переговоров с поставщиками;
• развитие взаимоотношений с поставщиками (партнерство, кооперативы, ассоциации и т. п.);
• мониторинг эффективности работы поставщиков, анализ истории отношений компании со своими поставщиками.
Исходя из целей и задач управления внешними цепями поставок,
специалистам в области закупочной логистики необходимо тщательно
согласовывать входящие потоки ресурсов с внутренними потоками
предприятия книжного дела, руководствуясь требованиями редакционно-издательских или торговых подразделений. Это создаст основу
для соответствия выходных потоков произведенных товаров или услуг потребностям конечных покупателей издательской продукции.
Особое внимание следует уделять управлению информационными
потоками, возникающими в закупочной деятельности (информация о
предложениях поставщиков, потребностях подразделений в ресурсах,
18
ходе выполнения поставок и т. д.). Кроме того, важным аспектом работы закупщиков является управление финансовыми (расчеты с поставщиками) потоками. Все перечисленные выше требования к закупочной логистике невозможно реализовать без управления кадровыми
потоками, направленного на обеспечение закупочных процессов специалистами соответствующей квалификации.
Управление внутренней цепью поставок предполагает тесное
взаимодействие работников отдела закупок с другими подразделениями предприятия книжного дела. В первую очередь это относится к
производственным (в издательствах) или торговым (в книготорговых
предприятиях) подразделениям, так как именно они являются основными внутренними потребителями результатов работы отдела закупок. Кроме того, необходимо выстраивать эффективные рабочие отношения с подразделениями, участвующими в закупочной логистике.
Например, договор с поставщиками на поставку книжных товаров
имеет коммерческую, финансовую, юридическую, транспортную и
другие составляющие. К коммерческой части можно отнести выбор
ассортимента, виды скидок, условия возврата товаров и т. д. К транспортной части относятся: частота поставки, размер партии, скорость
оформления и подготовки заказа, удаленность складов поставщика и
т. д. Указанные составляющие тесно связаны друг с другом, и их необходимо проработать с участием представителей соответствующих
служб предприятия. Только после этого можно принять окончательное решение о выборе поставщика и заключении с ним договора. Рекомендуется включать специалистов заинтересованных служб предприятия книжного дела в команду, ведущую переговоры с поставщиком. Это позволит урегулировать все важные аспекты закупок еще
на начальной стадии работы с поставщиком.
Участвуя в управлении внутренними цепями поставок предприятия книжного дела, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как определение потребности в закупаемой продукции, формулировка требований к качеству ресурсов, выбор метода закупки,
установление графика поставки, оценка качества поступивших товаров, соблюдение условий поставки и пр.
19
1.3. Взаимоотношения с поставщиками
В недавнем прошлом, выстраивая отношения с поставщиками,
предприятия книжного дела стремились найти наиболее дешевые источники закупок, при этом заставляя поставщиков конкурировать между собой. Современная закупочная логистика основывается на следующих приоритетах:
• снижение затрат на закупку ресурсов, но не в ущерб их качеству или срокам поставки;
• установление и развитие долгосрочных отношений с поставщиками;
• создание гарантированного рынка закупок для наиболее эффективных поставщиков, обеспечивающих высокое качество,
ритмичность и гибкость поставок при низком уровне издержек.
В сфере закупочной логистики наметились новые направления:
тесное взаимодействие и управление поставщиками, внедрение новых
технологий (в том числе информационных), концентрация сил компании на своих ключевых компетенциях и передача на аутсорсинг неключевых бизнес-процессов.
Управление взаимоотношениями с поставщиками (SRМ — Supplier
Relationship Management) относительно недавно стало объектом пристального внимания логистов. Под управлением взаимоотношениями с
поставщиками понимается рационализация базы поставщиков, постоянный анализ их функционирования, наращивание потенциала их деятельности, выстраивание эффективного взаимодействия с ними и пр. Такие
изменения в отношениях произошли вследствие развития кооперации
между участниками цепей поставок, что стало необходимым в условиях
быстро меняющейся рыночной среды.
Только тесное взаимодействие компании со своими поставщиками
и потребителями может обеспечить наращивание ее конкурентного
потенциала, а также конкурентного потенциала всей цепи поставок.
Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со
своими ключевыми поставщиками, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок.
20
Конкуренция на книжном рынке смещается от конкуренции между отдельными издательскими и книготорговыми организациями к
конкуренции между цепями поставок. В связи с этим для усиления
всей цепи поставок компании при заключении договоров на поставку
переходят от варианта выигрыша одной стороны за счет проигрыша
другой к варианту выигрыша обеих сторон.
Логистическая технология SRМ появилась в результате следующих объективных причин:
• Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи
поставок существующими методами и инструментами.
• Рост числа поставщиков и ассортимента закупаемых продуктов.
• Неэффективное взаимодействие участников в цепях поставок.
• Недостаточный учет поставщиками быстро меняющихся требований потребителей.
• Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с необходимыми характеристиками.
• Необходимость компьютеризации ряда закупочных операций:
выбор нужных товаров и согласование их характеристик, анализ затрат на закупки, создание запросов на поставку, оценка
предложений поставщиков и пр.8
Таким образом, SRМ позволяет улучшить закупочную логистику,
используя оперативные и достоверные сведения о характеристиках
поставщиков; информационный обмен с поставщиком, обеспечивающий согласованность бизнес-процессов; выявление и оценку возможностей снижения затрат на закупки.
1.4. Управление поставщиком запасами покупателя
Еще одним направлением развития закупочной логистики является управление поставщиком запасами покупателя (VMI — Vendor
Managed Inventory).
На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами. Компания-покупатель вместо
8
Логистика: учебник / под ред. В.И.Сергеева. С. 387.
21
того, чтобы оформлять заказы поставщику на поставку ресурсов, обменивается с ним информацией. Эта информация отражает фактический спрос или продажи продукции, имеющиеся у покупателя на данный момент запасы. Кроме того, поставщику сообщаются дополнительные сведения: планируемые распродажи, рекламные акции, увеличение точек продаж и пр. На основе этой информации поставщик
берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя.
Таким образом, покупатель не направляет поставщику заказы. Он устанавливает для поставщика низшие и высшие пределы запасов по
каждому наименованию книжной продукции, за которые поставщик
не может выходить. На этих условиях поставщик берет на себя ответственность за поддержание необходимого количества запасов у потребителя.
Перед поставщиком применение логистической технологии VMI
открывает возможности рационализации процесса поставки посредством более точного прогнозирования спроса, согласования объемов и
времени пополнения запасов компании-покупателя со своими производственными характеристиками.
Логистическая технология VMI базируется на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, поэтому термин «совместное
управление запасами» был бы для нее более подходящим.
Для покупателя данная логистическая технология выгодна тем,
что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время
как риск их дефицита снижается. Кроме того, часто используется соглашение, по которому покупатель не оплачивает поставленные товары до тех пор, пока они не проданы или использованы. Это дает ему
значительную экономию оборотного капитала. Преимущество для поставщика состоит в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется с помощью электронных
средств обмена, он может лучше планировать график производства и
распределения своей продукции, повышая таким образом эффективность производственных процессов и в то же время сокращая уровень
запасов.
Для реализации логистической технологии VMI необходимо
иметь ряд предпосылок. В первую очередь поставщик должен обладать высокой компетентностью в технологиях пополнения запасов.
22
Кроме того, внедрение VMI невозможно без доверия ее участников, в
особенности со стороны клиента, который предоставляет поставщику
доступ к информации о текущих продажах, ценообразовании на продукцию, поставляемую поставщиком, маркетинговых стратегиях и пр.
Как показывает практика, внедрение VMI в книжном деле требует
правильного подхода к формированию ассортимента со стороны книготорговых предприятий. До сих пор нет удачных примеров передачи
поставщикам функции определения состава представленных в книжном магазине изданий. Логистическая технология VMI применяется
лишь для пополнения ассортимента книгами, заказанными ранее сотрудниками магазина. На наш взгляд, это вполне оправданно. Сложность книжного ассортимента и необходимость формирования у покупателей целостного и индивидуального образа книжного магазина
требуют оставить за книготорговыми работниками отбор изданий для
продажи, определение пропорций и структуры ассортиментных групп
и пр.
По оценкам аналитиков, в магазине, имеющем правильно выстроенный, сбалансированный и отвечающий спросу целевых покупателей
ассортимент, рост объемов продаж составляет как минимум 30% по
сравнению с товарооборотом, который имел магазин при хаотично
сформированном предложении товаров.
При передаче управления частью ассортимента поставщикам возникает опасность дисбаланса между товарными группами. В результате объемы продаж книжного магазина по управляемым поставщиками
категориям товаров могут снизиться.
Логистическая технология VMI может воплощаться на практике
следующими способами9:
1. В самом простом случае поставщик осуществляет регулярные
поставки и пополняет запасы до заранее установленного компаниейпокупателем уровня. Многие годы такая практика существовала на
рынке канцелярских товаров и бакалеи.
2. Частным случаем VMI является консигнация — процесс, в ходе
которого поставщик размещает свои товары на территории компаниизаказчика, не получая за них оплату до тех пор, пока этот товар не ис9
Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 458.
23
пользован или не продан. По логике этого процесса поставщик максимально заинтересован в ускорении оборота своих запасов, находящихся в распоряжении клиента.
3. Поставщик имеет доступ к базе данных о наличии товаров у
клиента, самостоятельно анализирует эти данные и принимает решения о поставляемых наименованиях товаров и количественных характеристиках пополнения запасов клиента.
4. Одной из разновидностей VMI является постоянное присутствие представителя поставщика на территории заказчика. В этом случае поставщик отвечает за весь процесс поддержания запасов.
VMI обеспечивает целый ряд преимуществ в отношениях между
поставщиком и покупателем в цепи поставок. Отметим основные:
• Повышение уровня обслуживания. Обладая актуальной информацией о состоянии запасов клиента, поставщик имеет
больше возможностей удовлетворения его спроса.
• Снижение неопределенности спроса. Доступ к информации о
запасах потребителя и использование аналитических программ
позволяют поставщику избежать возникновения непрогнозируемых заказов, что дает возможность работать с более низким уровнем запасов.
• Повышение оборачиваемости запасов при снижении расходов
на их содержание. Для поставщика эта экономия сводится к
снижению уровня запасов, в особенности страховых, для покупателя — к снижению расходов на управление заказами и
организацию процесса пополнения запасов, поскольку основная деятельность в этой области осуществляется поставщиком.
Кроме того, значительно сокращается срок поставки, что также положительно влияет на оборачиваемость запасов.
• Увеличение объема и рентабельности продаж. Этот эффект
возникает как результат всего перечисленного выше.
• Установление долгосрочных партнерских отношений. Внедрение VMI требует серьезных инвестиций в организацию эффективного обмена информацией между партнерами.
Логисты называют неопределенность, недостаток информации
«матерью всех запасов», потому что организации, не обладая надежными сведениями о будущем спросе, создают запасы ресурсов для
24
смягчения неблагоприятных последствий резкого увеличения потребности в них. Отсюда понятно: в случае снижения неопределенности
появляется возможность соответствующего снижения запасов. Получая информацию в местах продаж и быстро передавая ее в производственные подразделения, предприятие добивается сокращения сроков
реагирования на запросы покупателей.
Однако, как и все другие технологии, VMI имеет ряд потенциальных недостатков, без должного внимания к которым можно не получить положительные результаты от ее внедрения.
Основными недостатками для закупающей стороны являются:
• отсутствие нужного товара;
• невозможность получения от поставщика скидок, предоставляемых при закупке крупных партий товара;
• проблемы с доставкой и транспортом, связанные с необходимостью частых перевозок.
Для поставщика, работающего в режиме VMI, возможны следующие отрицательные моменты:
• Платежи от покупателей поступают не сразу за закупленную
партию товара, а распределяются во времени, так как оплачивается проданная (или использованная) продукция.
• Возможны ошибочные поставки, если произошло неожиданное изменение потребностей и объемов продаж у компаниипокупателя.
• Повышаются издержки, связанные с хранением основного запаса у поставщика и с доставкой товаров покупателю мелкими
партиями.
• Увеличиваются затраты по охране и страхованию.
Не все компании, внедрившие VMI, полностью используют стратегический потенциал, заложенный в этой концепции ведения бизнеса. Основной причиной является рыночная среда, в которой борьба за
самую низкую цену покупки кажется более предпочтительной, чем
развитие долгосрочных стратегических отношений с поставщиками.
Кроме того, многие компании не имеют тщательно разработанного
набора требований к своим поставщикам, не проводят их сегментацию по степени важности для своего бизнеса и не фиксируют историю отношений с ними. Это приводит к тому, что на технологию VMI
25
переходят с поставщиками, которые не обладают необходимым уровнем развития логистики.
Тем не менее, несмотря на отмеченные сложности, преимущества
VMI при правильном внедрении этой логистической технологии намного превосходят трудности ее освоения.
1.5. Поставка точно в срок
Поставка заказанных покупателем ресурсов точно в срок (Just In
Time — JIT) приобрела статус логистической технологии достаточно
давно. Однако ее актуальность для книжного дела не снижается. До
сих пор успешных примеров ее правильного внедрения в нашей стране не так много.
Иногда JIT понимают как поставку товаров небольшими партиями
по первому требованию покупателя. Однако такой упрощенный подход ведет к тому, что запасы растут уже на складах поставщика. В целом же в цепи поставок запасы не сокращаются, а лишь перемещаются в пространстве — с предприятий-заказчиков на предприятияпоставщики. Повышению общей эффективности цепи поставок это
мало способствует. Отличительной чертой логистической технологии
«точно в срок» является то, что уровень запасов сокращается и у поставщиков, и у заказчиков. Система «точно в срок» именно система, в
который различные элементы тесно увязаны друг с другом.
JIT позволяет экономить на снижении уровня запасов и сокращении складских помещений. Однако нужно помнить, что многие из сэкономленных затрат перекладываются на поставщиков. Кроме того,
стоимость закупаемых ресурсов может оказаться более высокой из-за
отсутствия экономии некоторых видов издержек (например, транспортных), связанных с поставкой мелких партий товаров.
Основными слагаемыми положительного эффекта от использования JIT являются:
• исключение ряда операций из бизнес-процесса закупки товаров;
• сокращение текущих запасов, поскольку ресурсы поступают
непосредственно в производство либо в торговый зал;
26
•
сокращение страховых запасов, так как увеличивается надежность поставок за счет перехода на долгосрочные отношения с
проверенными поставщиками и перевозчиками;
• сокращение запасов в пути за счет сокращения времени доставки;
• улучшение качества поступающих товаров, потому что используются поставщики, качество продукции которых сертифицировано;
• увеличение надежности поставок, так как у поставщика и получателя существует совместная заинтересованность в функционировании JIT.
Как показывает практика10, основной преградой на пути внедрения логистической технологии JIT является разное понимание поставщиком и покупателем условий сотрудничества. Укажем основные
области расхождений во мнениях.
График поставок. Для поставщика наиболее приемлем график,
характеризующийся стабильностью поставок по объему и по времени.
Покупатель заинтересован в поставках по мере необходимости, т. е. в
зависимости от спроса на товары.
Требования к качеству. Потребитель предъявляет высокие требования к качеству поставляемых ему товаров, поставщик же может
рассматривать эти требования как завышенные, так как их удовлетворение приводит к увеличению его затрат.
Размер партий поставляемых товаров. Поставщик и потребитель
расходятся в оценке экономически целесообразного для каждого из
них размера партий и периодичности поставок, пытаясь переложить
затраты по хранению запасов друг на друга.
Расстояние от потребителя. Удаленность потребителя может
вступить в противоречие с его требованием к поставщику привозить
ресурсы часто и небольшими партиями, что может оказаться экономически невыгодным для поставщика.
В качестве абсолютно противоположного JIT метода закупок укажем стратегию покупки товаров заранее, до их производства (форвардные сделки). Форвардные контракты заключаются на товарных
10
Беседина В.Н., Демченко А.А. Основы логистики в торговле: учеб. пособие. М.: Экономистъ, 2005. С. 45.
27
биржах. Покупая продукцию с отсрочкой поставки, компания стремится застраховать себя от возможного повышения цен в будущем.
Среди других решений по оптимизации процедуры закупок можно
отметить различные стратегии ценовых скидок. Суть этих стратегий
заключается в том, что поставщики продукции предлагают покупателям скидки, если они закупают товары большими партиями. Однако в
этом случае компания может понести большие затраты на хранение и
управление запасами, что может частично или полностью ликвидировать выгоду, полученную за счет ценовой скидки. В связи с этим перед логистом встает задача определения оптимального количества закупаемых товаров.
1.6. Централизация закупок в розничных сетях
Как именно организованы закупки, зависит от типа и размера книготорговой компании. В небольшом предприятии за все закупки может отвечать один сотрудник. В книготорговом предприятии средних
размеров может быть создан отдел, в котором работают менеджеры по
закупкам, экспедиторы, складские работники. В крупных книготорговых сетях существует отдел закупок, в который входят только менеджеры по закупкам, а функции доставки и хранения товаров сосредоточены в других подразделениях.
В современных торговых сетях применяются две основные формы
управления закупками: централизованная и децентрализованная.
Централизованная форма означает принятие решений по закупкам
в едином закупочном отделе сети. Таким образом магазины не занимаются закупками, их снабжают из центрального распределительного
склада сети. Эта система закупочной логистики имеет явные плюсы.
Во-первых, сокращаются накладные расходы, так как торговой сети
требуется меньше менеджеров по закупкам. Во-вторых, единый отдел
закупок обобщает потребности в товарах всех магазинов сети и на
этой основе формирует крупные заказы, что позволяет добиться от
поставщиков снижения цен на закупаемую продукцию. Наконец, централизация позволяет возложить принятие большинства решений по
закупкам на наиболее квалифицированных менеджеров компании. В
магазины из центрального офиса сети приходят детальные руково28
дства, предписывающие, как размещать и выкладывать товары в торговых залах. Это позволяет проводить в торговых точках единую ассортиментную политику, формировать узнаваемость, единый имидж
сетевого магазина.
Однако у централизованной организации закупок есть свои минусы. При такой организации закупок и снабжения магазинов торговой
компании труднее учитывать особенности работы отдельных магазинов, региональные различия в спросе.
При централизованной организации закупок специалисты по закупкам не поддерживают тесных контактов с коллегами, ответственными за продажи, что отдаляет их от реального спроса на приобретаемые товары. Специализация менеджеров в крупном отделе закупок, безусловно, улучшает их профессиональные навыки, но вместе с
тем ограничивает получаемую ими информацию о потребностях покупателей. Понимая эти недостатки централизации, руководители
торговых сетей должны принимать меры для их смягчения. Обычно
используются следующие подходы:
• улучшение информационного обмена между специалистами
по закупкам и специалистами по продажам;
• систематические посещения специалистами по закупкам магазинов сети;
• децентрализация закупочного процесса для некоторых категорий товаров (например, производимых в регионах).
Несмотря на недостатки, магистральным путем организации закупочной логистики является централизация, позволяющая снижать издержки за счет эффекта масштаба. В связи с этим все больше торговых сетей используют централизованный подход.
Применительно к книготорговым сетям централизация и децентрализация закупок выглядит следующим образом.
При децентрализованных закупках книжные магазины сами определяют состав и количество нужных им книжных товаров и заказывают их
в распределительном центре торговой сети, а иногда и напрямую у поставщиков. При этом они могут не знать о текущих остатках товаров в
распределительном центре или обладать компьютерной программой, с
помощью которой можно видеть остатки склада в режиме реального
времени. Заказы магазинов, как правило, автоматизированы.
29
В условиях централизованных закупок распределительный центр
централизованно поставляет закупленные у поставщиков товары в
книжные магазины сети. Зная текущие остатки на складах сети, остатки и скорость продаж в каждой торговой точке, распределительный
центр поставляет в магазины только те товары и в том количестве, которые им нужны. Это более эффективный вариант организации закупочной и распределительной логистики, который позволяет использовать для выполнения рутинных операций компьютерные программы и
электронные заказы. Однако для внедрения централизованных закупок и снабжения книготорговая сеть должна иметь11:
• единую информационную систему, связывающую сетевые магазины и распределительный центр, позволяющую отслеживать остатки во всех структурах сети в режиме реального времени;
• точные сведения о запасах книжных товаров;
• четкий алгоритм снабжения магазинов, предусматривающий
действия в неплановых ситуациях (опоздание поставки, дефицит товаров, возвраты, проблемы с приемкой товаров и т. д.);
• возможность корректировать автоматические заказы вручную.
Это относится к книжным товарам, спрос на которые еще неизвестен, товарам, прогноз спроса на которые затруднен, и пр.
В крупных национальных сетях магазинов применяют многоступенчатую организацию управления закупками. В этом случае центральная закупочная служба обеспечивает планирование и управление
поставщиками, а децентрализованные (региональные) подразделения
отвечают за интеграцию процессов закупочной и распределительной
логистики на местах. При этом центральный офис имеет право распоряжаться децентрализованными подразделениями.
1.7. Категорийный менеджмент
Категорийный менеджмент (Category Management) — это форма
управления закупками, при которой каждая товарная категория рассматривается как самостоятельное направление бизнеса и оценивается
11
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. СПб.:
Питер, 2009. С. 130.
30
установленными показателями. В рамках каждой категории в лице категорийного менеджера существует единый центр ответственности и
принятия решений по всему кругу вопросов товародвижения: от склада поставщика до полки в торговом зале магазина.
Категорийный менеджмент связывает процесс закупок в единый
цикл с продажами, таким образом происходит интеграция и координация внутренней цепи поставок в конкретной организации.
Специалисты выделяют два основных варианта организации движения товаров по внутренним цепям поставок: распределение функций закупочной логистики по нескольким подразделениям и категорийный менеджмент.
Распределение функций закупки по разным отделам может выглядеть следующим образом: формирование ассортимента, переговоры с
поставщиком выполняются отделом закупок; установка цен является
ответственностью отдела ценообразования; определением количества
и цен на товары, участвующие в акциях, занимается отдел маркетинга;
разработка планограмм выкладки товаров в торговых залах — функция отдела мерчандайзинга и т. д. Преимущества такого способа организации закупочной логистики могут проявиться только в том случае,
если компания ориентируется на использование малоквалифицированного персонала, обученного выполнять конкретные операции, четко прописанные в стандартах выполнения работ. Главным недостатком данного варианта является громоздкость структуры и неуправляемость процесса — растет число начальников и уровень бюрократии. К тому же нередко между отделами существует не сотрудничество, а конкуренция.
Категорийный менеджмент позволяет избежать этих недостатков.
Использование принципов категорийного менеджмента способствует
построению системного и одновременно гибкого бизнеса и подразумевает наличие в компании единого центра ответственности и принятия решений по всему блоку вопросов, связанному с управлением
внутренними цепями поставок — от формирования ассортимента торговых точек до определения мест выкладки товаров в торговых залах
магазинов. При этом выявление и удовлетворение потребностей покупателей ― важнейшее условие эффективности категорийного менеджмента в торговом предприятии.
31
Функционально категорийный менеджмент состоит из четырех
блоков:
1. Управление коммуникациями с поставщиками, а также внутри
компании между отделом закупок и отделом продаж.
2. Управление ассортиментом путем анализа его движения.
3. Управление торговым пространством магазина (мерчандайзинг).
4. Ценообразование.
Категорийный менеджер (Category Manager) — это специалист,
отвечающий за реализацию ассортиментной политики компании или
магазина, управляющий вверенными ему категориями товара: от их
закупки до контроля продажи.
Главная задача категорийного менеджера — эффективное управление ассортиментом и движением своей категории для выполнения
плана продаж вверенных ему товаров.
Особенность работы категорийного менеджера заключается в том,
что он является скорее предпринимателем, чем менеджером, поскольку
отвечает за оборот и рентабельность категории товаров. Он заинтересован сформировать ее наиболее эффективно: купить товар на выгодных
условиях, доставить с наименьшими издержками, выложить в соответствии с требованиями мерчандайзинга, т. е. оптимизировать все операции,
относящиеся к движению вверенной ему категории товаров.
Перечислим основные функциональные обязанности категорийного менеджера12:
• формирование ассортимента в рамках товарной категории;
• поиск и установление связей с поставщиками, проведение переговоров;
• организация закупок товаров, их доставки и хранения;
• мониторинг ассортимента, цен, технологий работы конкурентов;
• участие в формировании планов закупок совместно с директорами магазинов;
• анализ продаж и прибыльности отдельных товаров и категории в целом;
• ценообразование и формирование прайс-листов (предложений
для оптовых клиентов компании, если такие существуют);
12
Категорийный менеджер — справка о профессии. — http://www.retailexperts.ru/Article/
management_categorical/postid/own_news/21
32
•
координация работ по созданию, внедрению и поддержанию
системы мерчандайзинга;
• разработка маркетинговых мероприятий для поддержки и стимулирования продаж товаров категории (совместно с отделом
маркетинга, если это необходимо);
• руководство и координация деятельности сотрудников отдела
(экспедиторов, закупщиков, мерчандайзеров) с целью обеспечения максимальных плановых показателей по категориям товаров.
В соответствии с принципами категорийного менеджмента при
определении того, какие товары требуется закупать для магазина, необходимо провести следующие работы: определить формат магазина,
его концепцию и позиционирование; изучить спрос, выяснить, кто является основным (целевым) покупателем категории и каковы его потребности; изучить ассортимент конкурентов (каковы их преимущества). И только после этого можно определить, какое место (по объему
продаж и торговой площади) данная категория товаров будет занимать в книжном магазине. Полученные знания дают возможность организовать закупочную логистику для данной категории товаров.
При этом необходимо учитывать, что каждой категории товаров
присуща своя роль в ассортименте13:
• Уникальные товары — имидж и запоминаемость магазина,
импульсные покупки.
• Приоритетные — прибыльность и привлечение потока покупателей.
• Базовые — высокая оборачиваемость и привлечение потока
покупателей.
• Периодические (сезонные) — обновление ассортимента, привлечение и удержание покупателей.
• Удобные — обеспечение постоянного покупательского потока, комплексность покупки, удобство для покупателей.
Исходя из особенностей каждой категории, для нее разрабатываются свои нормы оборачиваемости, складского запаса, периодичности
закупок и т. д.
13
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 169–171.
33
Таким образом, наполнение категории конкретными наименованиями товаров должно происходить в зависимости от того, какую
цель ставит магазин перед данной категорией (см. табл. 2).
В книжном деле формирование категорийного менеджмента затруднено сложностью ассортимента издательской продукции. Однако
книготорговые предприятия (в первую очередь крупные книготорговые сети) могут получить важные конкурентные преимущества, если
правильно сформируют категории книжных товаров и организуют закупочную логистику с учетом тех преимуществ, которые дает категорийный менеджмент.
Таблица 2
Соотношение целей магазина, категорий и товаров внутри
категории14
Цели магазина
Категории, перед которыми эти цели ставятся в первую очередь
Привлечь покупателей,
Приоритетные
обеспечить поток покупа- Базовые
телей
Реже — периодические
Повысить оборачиваеБазовые
мость товаров
Удобные
Реже — приоритетные
Принести прибыль
Приоритетные
Реже — уникальные и периодические
Удержать покупателей
Периодические
Не всегда — уникальные
и базовые
Увеличить объем покупки Удобные
и среднего чека
Базовые
Побудить покупателя со- Приоритетные
вершить импульсную по- Уникальные
купку
Реже — удобные
Поддержать имидж мага- Приоритетные
зина
Уникальные
14
34
Товары внутри категорий,
способствующие достижению целей
Популярные, известные,
актуальные, рекламируемые,
новинки
Недорогие, массовые,
актуальные в сезон
Дорогие, статусные, новинки, особенные
Особенные, сезонные,
недорогие
Комплексные или объемные
Новинки
Дорогие и статусные
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 168.
2. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС «ЗАКУПКА»
В данном разделе рассматриваются операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка» и относящиеся в основном к управлению внутренней цепью поставок, т. е. действия, в которых принимают участие
сотрудники отдела закупок и других подразделений организации
книжного дела. Эти действия должны обеспечить реализацию стратегии и целей закупочной деятельности организации и при этом соответствовать регламенту закупочной деятельности, зафиксированному
в Положении о закупках (см. раздел 5).
Бизнес-процесс «Закупка» — это последовательность действий,
которой придерживается специалист по закупкам, выполняя день за
днем свою текущую деятельность.
2.1. Определение потребности в закупаемой продукции
Бизнес-процесс «Закупка» начинается с выявления потребности
предприятия книжного дела в каких-либо товарах (ресурсах). Возможны два варианта потребностей: в новых товарах и в пополнении
запасов закупавшихся ранее товаров.
Потребность в новом товаре может возникнуть в следующих
случаях:
• отдел маркетинга или отдел продаж на основе анализа спроса
покупателей или других исследований выявил неудовлетворенный спрос;
• на уровне руководства компании принято решение о развитии
какого-то нового направления, требующего новых ресурсов;
• менеджер по закупкам наделен полномочиями и имеет достаточный опыт для принятия решений по развитию закупаемого
ассортимента. Полномочия закупщика определяются ассортиментной политикой компании и фиксируются в должностной
инструкции;
35
•
предложение нового товара поставщиками или наличие такого
товара у конкурентов.
Рассчитать объем заказа нового товара, по которому нет еще статистики продаж, — дело нелегкое. В книжной торговле этот процесс
усложняется некачественным описанием книжной продукции и аннотацией, в которой не указаны основные отличительные особенности
книги. При закупке товаров-новинок менеджер использует такие критерии, как тема, автор, цена, формат, мероприятия издательства по
продвижению книги, сезонность спроса и пр.
Отметим, что закупки новых изданий не могут быть полностью
автоматизированы, хотя компьютерные программы позволяют специалисту проанализировать данные о продажах аналогичных книг и
другую информацию. Тем не менее даже при закупке схожих изданий
требуется учитывать изменение конъюнктуры книжного рынка.
Как правило, при закупке новых книг (если они широко не рекламируются) заказывается небольшое количество. Пробная партия берется для того, чтобы за одну-две недели проанализировать продажи и
принять решение о дальнейшей судьбе этого издания.
Повторная потребность в товаре возникает в том случае, когда
издание закупалось ранее и требуется пополнить уже существующий
(или закончившийся) товарный запас. Повторные закупки бывают
двух видов:
1. Стандартная повторная закупка. Она производится, когда:
• потребность в закупаемых книгах постоянная и регулярная;
• поставщики данного наименования товара хорошо известны;
• закупки совершаются по стандартной процедуре;
• существует отработанная, надежная технология поставки.
Функция закупщика в этом случае состоит в своевременной передаче поставщику заказов на издания. Понятно, что этот вид закупок
может и должен быть автоматизирован в первую очередь. Однако в
книжной торговле стандартная повторная закупка применяется редко.
2. Модифицированная повторная закупка характеризуется следующими особенностями:
• потребность в закупаемых книжных товарах постоянная и регулярная, но объемы спроса непостоянны;
36
•
требования покупателей к закупаемым товарам меняются достаточно быстро;
• существует необходимость в снижении затрат на закупки,
улучшении сервиса со стороны поставщика.
В таких ситуациях менеджеры по закупкам играют важную роль,
так как именно они принимают окончательное решение о необходимости, количестве закупаемых товаров и условиях поставки.
Для определения объема повторного заказа книжных товаров необходимо знать два важных параметра: ожидаемый спрос на эти издания и время, требуемое для их поступления в книготорговое предприятие. Это время измеряется от момента передачи заказа поставщику
до момента выкладки товара в торговом зале, т. е. до того как книги
стали доступны для их приобретения конечным покупателем. Для оптовой книготорговой компании время, необходимое для поступления,
имеет несколько иные границы — от заказа издателю до включения
поступившего на склад товара в прайс-лист (т. е. до попадания в торговое предложение оптовика).
По самой простой формуле заказываемое количество экземпляров
одного наименования книжных товаров (К) можно рассчитать как
произведение прогнозируемого значения ежедневных продаж (П) на
прогнозируемое время выполнения заказа (З):
К = П × З.
Например, если планируется продавать в среднем в день 2 экземпляра книги, а время реакции от поставщика 3 дня, то требуется заказать 6 экземпляров.
Несмотря на то, что в этой простой формуле используется всего
два параметра, необходимо учитывать, что ни один из них не является
стабильным. Для более точного формирования заказов с учетом быстро меняющейся конъюнктуры менеджеру по закупкам книготоргового
предприятия рекомендуется анализировать ежедневно (или по мере
того как в информационной системе обновляются данные о текущих
остатках товаров) и в различных срезах (по магазинам, складам, поставщикам, количеству, сумме и пр.) вверенный ему ассортимент. Такой подход поможет делать более точные прогнозы продаж.
Кроме того, на объем продаж книг и, следовательно, на объем заказа влияют такие факторы, как сезонность, рекламная активность,
37
праздники, погодные факторы и многое другое. Менеджер по закупкам должен по возможности отслеживать и их влияние. Например,
полезно иметь график сезонных изменений продаж для каждой группы товаров, чтобы учитывать эти показатели при заказах.
Количество заказываемых товаров должно полностью обеспечивать устойчивость ассортимента книготоргового предприятия и бесперебойную продажу книг до очередного их поступления от поставщика и при этом не допускать образования излишних запасов. Однако
поставщик может задержать поставку или доставить меньшее количество товара, покупатель может купить больше или меньше, поэтому
для поддержания уровня продаж необходимо иметь страховой запас.
Страховой запас книжных товаров предназначен для того, чтобы при
непредвиденном всплеске спроса на тот или иной товар, а также в
случае существенных задержек поставок обеспечить стабильность ассортимента. Особенно важно иметь страховой запас для бестселлеров.
В заключение сравним состав действий менеджера по закупкам
книготоргового предприятия при осуществлении закупок разного вида
(табл. 3).
Таблица 3
Состав операций процесса закупки в зависимости от ее вида
Вид закупки
ПовторяюПовторяющаяся
Новый
Операции процесса закупки
щаяся с измебез изменений
товар
нением
Формирование потребности в новой
Х
продукции
Определение структуры и характера
Х
Возможно
необходимых товаров
Поиск и анализ поставщиков
Х
Возможно
Запрос и анализ предложений
Х
Возможно
поставщиков
Оценка и выбор поставщиков, заХ
Возможно
ключение и оформление договоров
Принятие решений о структуре, объХ
Х
Х
емах и условиях закупки
Формирование заказов
Х
Х
Х
Оценка поступившего товара и деяХ
Х
Х
тельности поставщика
38
2.2. Выбор поставщика.
Подписание договора или контракта
От правильного выбора поставщика зависит в конечном итоге не
только цена, но и стабильность поставок, обеспечение гарантий поставки в соответствии с заказом, сервисное обслуживание, продвижение товара и многое другое. В связи с важностью данной операции,
она будет подробно проанализирована в разделе 3. Отметим также,
что выбор поставщика должен быть регламентирован и зафиксирован
в Положении о закупках (см. раздел 5). В этом документе или в должностной инструкции определяются полномочия менеджеров при осуществлении закупок.
При выборе поставщиков должны использоваться:
• разные способы их анализа и оценки;
• регламент проведения конкурсов и запросов предложений;
• эффективные методы ведения переговоров с потенциальными
поставщиками;
• анализ и оценка результатов выполненных закупок.
Для расширения базы потенциальных поставщиков и повышения
конкуренции между ними необходимо регулярно проводить исследования рынка производителей (издателей) и дистрибуторов (оптовых
книготорговых компаний). Чем больше информации о потенциальных
поставщиках имеет менеджер по закупкам, тем правильнее будет выбор.
Как отмечалось ранее, в случае повторной без изменений закупки
или закупки с незначительными изменениями (например, только количества экземпляров) процесс выбора поставщика не производится.
Поставщик получает от книготорговой компании заявку на товар согласно уже действующему договору и ранее согласованным коммерческим условиям.
При выборе поставщика менеджер по закупкам активно пользуется базой данных поставщиков. Она представляет собой внутренний
документ книготоргового предприятия, хранящийся в электронном
виде. База данных интегрирована с другими компонентами информационно-компьютерной системы и предоставляет менеджеру по закупкам быстрый доступ ко всей информации по интересующему его по39
ставщику и связанным с ним документам, например карточке поставщика, где хранится более детальная информация.
База поставщиков — рабочий инструмент менеджера по закупкам.
При этом важно, чтобы все данные о поставщиках собирались по единым правилам (какая именно информация, как часто, из каких источников, в каком порядке заносится в базу) и хранились в единой базе
данных. Это помогает сохранить сведения о поставщиках в случае
увольнения закупщика или при необходимости его временной замены
другим работником.
В настоящее время на книжном рынке основной объем закупок
осуществляется по долгосрочным договорам книготорговых предприятий с поставщиками (издательствами или оптовыми структурами). В
договоре нет сведений о конкретных наименованиях книжных товаров, сроках и объемах закупок. Отгрузка поставщиком производится
по заказу книготорговой компании, содержащему сведения о требуемых товарах, количестве экземпляров и сроках поставки. Применение
данной технологии заказов позволяет снизить затраты на закупочную
деятельность.
Большое значение имеет договор, который должен быть составлен
юридически грамотно, что гарантирует его надлежащее исполнение
поставщиком и покупателем. Взыскать претензии по неисполнению
договора предприятие книжного дела сможет только в том случае, если он законодательно признан юридически правомочным, т. е. правильно оформленным. Неправильно оформленный договор признается
юридически неправомочным, а сделка — недействительной. Состав и
содержание договора определяется прежде всего Гражданским кодексом Российской Федерации (ст. 422).
Договор должен содержать:
1. Название договора, стороны, его заключающие (их наименование и основные параметры), представляющие их лица.
2. Предмет соглашения и обязательства сторон. Здесь важно указать существенные условия договора, без которых невозможно соглашение сторон: вид товаров (если поставка идет партиями в течение
определенного периода); качество товаров (стандарты, ТУ, ГОСТы и
пр.); сроки и условия поставки; скидки и порядок расчетов; адреса
доставки товаров.
40
3. Гарантии исполнения договора и штрафные санкции за неисполнение его условий.
4. Пункты общего назначения:
• форс-мажор (что входит в эти обстоятельства и каков порядок
уведомления и дальнейшие действия сторон);
• отказ от выполнения условий договора, права и юрисдикция;
• дата подписания, дата начала действия, срок действия и условия окончания действия договора;
• судебные инстанции и место судебного разбирательства;
• количество экземпляров и язык договора.
Важным разделом договора являются условия платежа, т. е. когда
покупатель должен расплачиваться за купленный товар. Существуют
следующие виды оплаты.
Предоплата, т. е. закупающая сторона полностью оплачивает товар до его поставки. Это для компании-покупателя невыгодно, так как
требуемые на оплату деньги или выводятся из оборота, или компания
должна привлечь заемные средства.
Частичная предоплата, когда часть денег выплачивается до поставки товара, а другая часть — после поставки.
Отсрочка платежа. Сначала поставляется товар, а через установленное время производится оплата, и чем позже это делается, тем
лучше для компании-покупателя.
Оплата по мере продажи поставленных товаров без указания
предельного срока отсрочки платежа. В этом случае оплата происходит в соответствии с данными о продажах (т. е. если товар не продан,
то за него не надо платить поставщику), при этом продавец может получить право возврата непроданных товаров. Понятно, что для книготорговца — это наилучшие условия закупки. В книжной торговле такой вариант применяется все чаще.
Не менее важной частью подготовки договора на поставку товаров
является проработка вопроса о ценах на товары. Следует подчеркнуть,
что цены необходимо анализировать с учетом скидок. Иногда поставщик в прайс-листе указывает довольно высокие цены, но при этом
предоставляет ряд скидок за определенные условия покупки. Если заказ книготорговца соответствует условиям получения скидок, надо
41
анализировать результирующую цену (т. е. цена минус скидка).
Именно она должна быть на приемлемом уровне.
Как правило, скидки зависят от объема закупок (чем больше покупка, тем выше скидки). Кроме того, поставщики могут предлагать
следующие виды скидок:
• на отдельные книжные товары или группы товаров (например,
новые неизвестные покупателю или, наоборот, уходящие с
рынка);
• при заключении долгосрочных договоров (скидки дают поставщику гарантию стабильных поставок его продукции в течение длительного периода);
• на товары, участвующие в акциях (товар месяца, лучшая цена
и пр.);
• накопительные скидки при достижении определенного объема
закупок;
• за покупку с предоплатой или при поступлении товара;
• за отказ от возврата товаров (непроданных или бракованных).
Кроме анализа скидок менеджер по закупкам должен определить
приемлемость уровня цен. Приемлемый уровень цен — это уровень не
выше, а ниже, чем у конкурентов, и ниже, чем у аналогов товара от
других производителей, а также на 40–50% ниже розничной цены в
книжных магазинах.
Следовательно, чтобы определить, насколько приемлемую цену
предлагает поставщик, менеджер по закупкам должен знать:
• какие аналоги данного товара предлагаются на книжном рынке;
• какова будет розничная цена закупаемой книги;
• какова цена на ту же книгу у других поставщиков;
• по какой цене поставщик предлагает данную книгу конкурентам.
Розничные цены легко узнать, посетив магазины конкурентов и
интернет-магазины, а цены на товары у других поставщиков можно
выяснить, просмотрев соответствующие прайс-листы.
2.3. Заказ на поставку товара
Когда выявлена потребность в книжном товаре и определен поставщик, необходимо определить номенклатуру и количество товаров.
42
Это очень важная часть работы закупщика, так как от правильности
определения количества товара зависит обеспеченность книготорговой компании издательской продукцией и эффективность расхода
оборотных средств.
Ниже анализируются методы и показатели, которые менеджер по
закупкам использует для определения названий заказываемых книг и
их количества.
Совмещенный АВС- и XYZ- анализ15. С его помощью можно регулировать запасы товаров и вырабатывать правильную закупочную политику в отношении разных изданий (какие книги должны иметь увеличенный запас, какие можно заказывать с установленной периодичностью и т. д.). Этот анализ показывает, какое внимание должен
уделять менеджер по закупкам разным группам товаров: какие требуют постоянного и тщательного наблюдения, а какие можно проверять
время от времени.
Оборачиваемость ― это число оборотов (в разах или днях) среднего товарного запаса за некий период (месяц, неделю и пр.). Основная цель анализа оборачиваемости книжных товаров — определить
издания, у которых скорость цикла «товар — деньги ― товар» низкая,
чтобы принять решение об их нахождении в ассортименте. Важно отслеживать динамику изменения оборачиваемости. Ее ухудшение может свидетельствовать либо о падении спроса на предлагаемые покупателям книги, либо об их избыточном запасе.
Отчет по продажам и остаткам, который содержит сведения о
количестве проданных и имеющихся в наличии на данный момент товаров. Менеджер по закупкам должен не просто опираться на эти
цифры, но и помнить о сезонности спроса и о том, на какой стадии
жизненного цикла находится заказываемое издание.
Прогнозы продаж могут быть экспертными (прогноз дается специалистами отдела продаж и маркетинга на основе их личного опыта и
знания рыночной ситуации), статистическими (например, метод долгосрочной средней, метод скользящей средней, метод взвешенной
экспоненциальной средней и т. п.), совместными (комбинация экспертных и статистических методов). Необходимо учесть горизонт про15
Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 64–66.
43
гноза (примерный период времени, на который следует строить
прогноз спроса). Если для пополнения запаса книжных товаров не
требуется много времени (например, поставка приходит три раза в
неделю), то горизонт прогноза можно ограничить ближайшим будущим. Если товар надо ждать три месяца, то горизонт составит 90 дней
с даты построения прогноза.
Определение страхового запаса по каждому наименованию товара.
Страховой запас (СЗ) — это постоянная, неприкосновенная часть запасов, предназначенная для непрерывного снабжения книготорговой
компании в случае сбоев в поставке или непредвиденного возрастания спроса. Он рассчитывается по формуле
СЗ = В × С,
где В — предполагаемое время задержки поставки; С — среднедневные продажи.
Определение точки заказа (иногда ее называют точкой перезаказа) —
нижняя граница запаса товара, при достижении которой необходимо
направить поставщику очередной заказ. Точка заказа (ТЗ) рассчитывается по формуле
ТЗ = СС × П + СЗ,
где СС — среднедневные продажи; П — подготовительный период
на поставку товара; СЗ — страховой запас.
Формула оптимального заказа Уилсона 16 помогает найти экономически обоснованный заказ (ЭОЗ) — количество товара, при котором издержки на поставку и хранение минимальны. Эта формула, как
и другие, может дать точный результат только для товаров со стабильным спросом. В реальности на продажи книжных товаров влияет
множество факторов (активность продавцов, конкурентов, погода,
реклама, выкладка и др.), поэтому никакая формула не может заменить опыт и квалификацию менеджера по закупкам и его способность
принимать решения на основе многих данных.
С помощью описанных выше инструментов менеджер по закупкам определяет необходимые для закупки названия книг и требуемое количество экземпляров, а затем оформляет заказ на поставку.
16
44
Размер оптимального заказа по Уилсону. — http://learnlogistic.ru/tag/uilson/
Каждому заказу присваивается номер, чтобы было легче вести
контроль выполнения. Далее заказ передается (обычно с помощью
электронных средств коммуникации) поставщику. Следующей операцией является получение подтверждения от поставщика о приеме им
заказа. Задача менеджера по закупкам на этом этапе — сверить подтвержденное и заказанное количество и номенклатуру товаров.
На основании подтверждения выставляется счет-фактура. Он является официальным документом, в соответствии с которым будет
производиться оплата заказа. По нему затем будут формироваться все
документы по приему товара, вноситься данные в информационную
систему.
Счет-фактура — это документ строго установленного формата,
который состоит из перечня поставленных товаров, их цен, номера отгрузочного документа, суммы счета, иных реквизитов. В счет-фактуру
разрешается добавлять иные показатели при условии сохранения последовательности расположения, содержания и числа показателей, утвержденных в типовой форме.
Согласно ст. 169 Налогового кодекса РФ счет-фактура является документом, который служит основанием для принятия предъявленных
сумм налога на добавленную стоимость к вычету или возмещению. В
связи с этим необходимо внимательно следить за правильностью
оформления счетов-фактур.
2.4. Выполнение обязательств по оплате товара.
Доставка товара
Согласно выставленному поставщиком счету-фактуре компанияпокупатель производит оплату товара. Как правило, отдел закупок передает данные о предстоящей оплате в бухгалтерию или финансовую
службу заранее, на основе плана поставок. Задача менеджера по закупкам на этом этапе — предоставить для оплаты в бухгалтерию правильные реквизиты поставщика, проконтролировать сумму платежа и уведомить поставщика о произведенной оплате.
Следующей операцией бизнес-процесса «Закупка» является подготовка товара к отправке и выбор способа транспортировки. Задача
менеджера по закупкам — согласовать запланированные поставки с
45
транспортной службой (в случае доставки товара своими силами). Получив счет и выполнив обязательства по оплате, менеджер по закупкам
обладает информацией о том, когда и в каком объеме товары будут готовы к поставке. Эта информация нужна транспортному отделу для выбора оптимального способа транспортировки и формирования маршрутов движения автомашин.
В случае доставки товара поставщиком менеджер по закупкам
должен проконтролировать выход груза от поставщика, получить от
него все отгрузочные документы (с указанием упаковочных мест,
массы и объема груза), чтобы передать эту информацию складу для
подготовки к приему складской площади и складского оборудования.
Участвуя в решении задачи транспортировки товаров от поставщика, менеджер по закупкам должен заказать в транспортном отделе
способ доставки, который лучше обеспечивает поступление на склад
компании товаров нужного качества, в нужном количеств и в нужные
сроки.
Укажем некоторые факторы, увеличивающие стоимость перевозки
товаров, которые должен учитывать менеджер по закупкам при работе
с поставщиками17:
• Несколько мест загрузки и выгрузки на одном транспортном
маршруте.
• Простой под погрузкой и выгрузкой сверх оговоренного времени.
• Проезд по платным дорогам, через платные мосты.
• Перегруз сверх нормативной грузоподъемности автомашины
или оговоренной массы груза.
• Срочная доставка.
• Отсутствие сопроводительных документов, необходимых со
стороны грузоотправителя, или их неправильное оформление.
Задача транспортного отдела — обеспечить доставку с наименьшими затратами (т. е. выбрать перевозчика и контролировать процесс
доставки). Таким образом, транспортный отдел обеспечивает выполнение заказа отдела закупок по доставке груза.
17
46
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 86.
Для эффективной организации процесса закупок необходимо разрабатывать и согласовывать с постоянными поставщиками график поставок. График поставок — это документ, в котором указаны точные
даты и объемы поставок в течение длительного периода времени.
Графики поставок требуют соблюдения дисциплины поставок и позволяют свести к минимуму складские запасы и, как следствие, понизить издержки на закупочную логистику.
Приведем перечень документов, сопровождающих поступление товара от поставщика в закупающую компанию:
• товаротранспортная накладная. Это главный документ, в котором указываются маршрут, данные автомашины и водителя;
• путевой лист, который выписывается перевозчиком;
• договор между перевозчиком и грузоотправителем (грузополучателем), может быть заменен доверенностью на перевозку
груза (на имя водителя);
• товарная накладная (если в товаротранспортной накладной не
указан перечень перевозимого груза);
• сертификаты соответствия качества товаров;
• счета-фактуры и договор между поставщиком и покупателем
(не обязательны).
2.5. Поступление товара. Работа с рекламациями
После того как менеджер по закупкам выполнил работу, подготовившую поступление заказанных книжных товаров, он должен следить за процессом их поступления на склад или в торговый зал магазина. Контроль за отправкой товаров необходим, так как на практике в
момент отгрузки могут происходить сбои: машина пришла, но не на тот
склад, машина имеет не те номера, что указаны в транспортных документах, при погрузке пострадали пачки с книгами и т. д. Все эти сбои имеют, как правило, общие последствия: груз не будет доставлен вовремя
или поступит не в полном объеме.
В случае нормально прошедшей отгрузки менеджер по закупкам
получает копии товаротранспортных накладных и на их основании вносит в информационную систему предварительные данные об ожидаемом поступлении товаров.
47
Пока груз в пути (особенно если для этого требуется неделя или
больше), менеджер по закупкам должен контролировать его прохождение, запрашивая информацию от транспортного отдела или от поставщика. Если происходит задержка в пути, то менеджер по закупкам должен узнать об этом первый, чтобы вовремя скорректировать решение о заказе
следующей партии книжных товаров.
В ходе контроля выполнения поставки товаров необходимо четко
разграничить обязанности, ответственность, полномочия и информационное взаимодействие сотрудников отдела закупок и склада. Так,
целесообразно поручить менеджерам по закупкам разработку и утверждение совместно с поставщиком при заключении договора на поставку порядка контроля качества книжных товаров. Работники склада, со своей стороны, должны своевременно и объективно информировать менеджера по закупке о выполнении поставщиком заказов
(по количеству и качеству), об отклонениях в сроках поставки, качестве сопроводительной документации и пр. На основе накопленной
информации проводится анализ качества услуг поставщика и эффективности совместной работы с ним.
На этапе приема складом книжных товаров от поставщика задача закупщика — получить от склада акт приемки и убедиться, что товар
прибыл согласно заказу. Здесь возможны следующие варианты18.
Товар прибыл в комплекте и согласно накладным. Если товар прибыл в соответствии с отгрузочными документами (нет недостачи, боя,
брака при транспортировке, нарушения упаковки и т. п.), то он приходуется и бизнес-процесс «Закупка» можно считать завершенным.
Имеются расхождения в количестве и/или качестве (брак, пересортица, недостача) товаров. В этом случае необходимо выяснить,
имеет ли место пропажа или повреждение товара во время транспортировки или это произошло по вине поставщика. В первом случае выявленная недостача упаковочных мест, повреждение их внешнего вида
отражаются в акте и выставляется претензия транспортно-экспедиционной компании. В товаротранспортной накладной во время приемки
груза делаются соответствующие отметки.
18
48
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 82–83.
Пересортица и брак, обнаруженные внутри упаковок, как правило,
возникают по вине поставщика. Они могут быть обнаружены или в
процессе приема книжных товаров, или во время их продажи. Для таких случаев должно существовать соглашение между книготорговой
компанией и поставщиком о порядке компенсации брака (рекламации,
претензии и т. д.). В случае выявления пересортицы или недостачи товары приходуются по факту.
Ошибки поставщика при выполнении заказа классифицируются
по следующим категориям:
1. У поставщика нет необходимого товара или количества экземпляров, и заказ выполнен не в полном объеме.
2. Произошли ошибки при комплектовании заказа на складе, и
доставлен не тот товар и/или не в том количестве.
3. Товар послан по неправильному адресу.
4. Товар не доставлен в оговоренные сроки.
5. Товар прибыл с повреждениями или по каким-либо другим причинам не может быть использован покупателем.
6. Не была доставлена необходимая документация.
7. В сопроводительных документах выявлены ошибки.
Книготорговое предприятие не сможет повысить качество своих
услуг покупателям, пока не будут тщательно проанализированы
ошибки, возникающие в процессе поставки издательской продукции.
Более того, если по требованию книготоргового предприятия поставщик не примет меры, предотвращающие подобные ошибки, это негативно отразится на конкурентоспособности книготорговца.
Как правило, к не выполняющим условия договора поставки или
допустившим ошибки поставщикам применяются следующие действия:
• денежная компенсация от поставщика на сумму бракованного
(недопоставленного) товара;
• товарная компенсация, т. е. поставка товаров на сумму выявленного брака;
• снижение оплаты по полученному заказу на сумму бракованного товара;
• замена товара на кондиционный;
• возврат бракованного товара поставщику за его счет.
49
2.6. Управление запасами
Движение потоков ресурсов по звеньям внешних и внутренних
цепей поставок к потребителям далеко не всегда может быть непрерывным в силу ряда технических, организационных или экономических причин. В большинстве случаев невозможно синхронизировать
процессы производства и потребления во времени и в пространстве,
кроме того, иногда интенсивность и объемы потоков не позволяют избежать остановок или ожиданий. В некоторых случаях исключающая
остановки синхронизация продвижения (поставок) ресурсов будет нерациональной с экономической точки зрения. Может оказаться более
выгодным, чтобы процессы движения протекали дискретно, поскольку транспортировка малых партий экономически нерентабельна. Все
перечисленное выше свидетельствует о необходимости формирования
запасов.
Как известно, запасы создаются для преодоления разрыва во времени между получением ресурсов и их использованием (приобретением).
В связи с этим книготорговые предприятия обычно связывают в товарных запасах значительную долю своего оборотного капитала. В затраты
также входят расходы на хранение (аренда склада, порча товаров, страховка, энергоснабжение, административные расходы и т. д.).
Стремлению сократить расходы на содержание запасов противостоит то, что при более частой закупке книжных товаров увеличиваются затраты на оформление заказов и транспортировку издательской
продукции. В связи с этим менеджеру по закупкам необходимо выбрать экономически выгодный объем заказа.
Чтобы задать всем подразделениям книготоргового предприятия
(в том числе отделу закупок) цели их работы с запасами и определить
критерии ее оценки, должна быть выработана общая политика компании в области управления запасами. Для этого руководство, исходя из
миссии компании, должно определить, что является на данном этапе
ее развития приоритетным: снижение затрат, связанных с запасами,
или повышение качества обслуживания покупателей (широта ассортимента, надежность выполнения заказов и т. д.). При этом необходимо установить показатели уровня обслуживания покупателей книжных товаров, достижение которых должны обеспечить запасы.
50
Основными показателями уровня обслуживания клиентов, связанными с товарными запасами, являются:
• продолжительность выполнения заказа покупателя (например, покупатель книжного магазина может, не теряя времени,
купить книгу, имеющуюся в торговом зале, или затратить определенное время на ожидание того, чтобы ее принесли со
склада магазина, или потратить гораздо больше времени, если
придется ждать, пока нужная книга поступит от поставщика
магазина);
• норма насыщения спроса по ассортименту — это доля заказов покупателей, которые могут быть выполнены по названиям книжных товаров немедленно;
• норма насыщения спроса по объему — доля заказов, которые
могут быть выполнены полностью по количеству заказанных
единиц (экземпляров).
Эти показатели уровня обслуживания очень важны для определения конкурентоспособности книжного магазина, поэтому книготорговцы систематически определяют долю покупателей, ушедших из
магазина без покупки, и стремятся выяснить причины снижения или
повышения удовлетворенности спроса.
На величину запасов влияют следующие факторы:
1. Вероятность нарушения поставщиком установленного графика
поставок. В этом случае запас необходим для того, чтобы исключить
отсутствие книг в торговом зале.
2. Возможные колебания спроса. Спрос на группу товаров (например, детские книги, деловая литература и пр.) можно предсказать с
большой долей вероятности. Однако прогнозировать спрос на конкретное наименование книги намного сложнее. В связи с этим может
возникнуть ситуация упущенных продаж.
3. Сезонные колебания спроса на некоторые издания. В первую
очередь это относится к учебной литературе.
4. Скидки на покупку крупной партии товаров.
5. Возможности роста цен. Цена на некоторые товары может резко
возрасти. Предприятие, сумевшее предвидеть этот рост, создает запас
с целью получения прибыли.
6. Издержки, связанные с оформлением заказа.
51
7. Быстрое и качественное обслуживание покупателей. Посетитель
книжного магазина может совершить покупку, непосредственно взяв
книгу с полки, или при ее отсутствии сделать заказ, который будет
выполнен через несколько дней. В условиях роста конкуренции на
книжном рынке возможность немедленного удовлетворения спроса
может оказаться решающей в борьбе за потребителя.
Перечисленные факторы, действуя порознь или группируясь в
разных сочетаниях, создают предпосылки для увеличения запасов
книжных товаров.
С другой стороны, имеется ряд факторов, влияющих на уменьшение запасов:
• затраты на хранение запасов;
• упущенный доход, который можно было бы получить при
вложении связанных в запасе средств в развитие предприятия;
• устаревание книжной продукции, приводящее к снижению
спроса;
• ухудшение внешнего вида книг в процессе хранения.
При расчете оптимального уровня запасов должны учитываться
все показатели, влияющие на движение книг. Например, размер страхового запаса зависит от скорости и надежности поставок, которые, в
свою очередь, определяются тем, насколько четко организована работа цепи поставок. Сюда, как мы видели, входит тесное взаимодействие с поставщиками в местах отгрузки товаров, организация транспортировки, работа складов по хранению и обработке товаров,
правильная организация документооборота и обмена данными и т. д.
На уровень запасов в книготорговых предприятиях влияют колебания спроса на издательскую продукцию и темпы продаж. Темп продаж зависит от того, насколько правильно сформирован ассортимент,
какие цены установлены на книжную продукцию, насколько качественно магазин обслуживает своих покупателей. Колебания спроса
происходят под влиянием сезонности, эффективных рекламных кампаний издателей и книготорговцев, появления на рынке товарованалогов, действий конкурентов и т. д.
Исходя из изложенного, можно сделать вывод, что для нормальной работы предприятия книжного дела необходимо иметь запасы
книжных товаров, однако их величина должна находиться на опти52
мальном уровне. Отклонения от оптимального уровня могут происходить или в сторону завышения товарных запасов (создание излишков),
или в сторону занижения (что приводит к дефициту).
Излишние запасы книжных товаров могут быть нормально продаваемыми, но слишком большими. Тогда имеет смысл в первую очередь снизить объем закупок этого продукта. Чтобы снизить высокие
запасы товаров, имеющих медленную оборачиваемость, скорее всего,
потребуется снизить цену и стимулировать сбыт. Товары, запас которых высок и не продается (три месяца и более), возможно придется
возвратить поставщику.
Прежде, чем предпринять необходимые шаги, следует разобраться
в причинах возникновения излишних запасов. Ими могут быть:
1. Несбалансированная цена (цена слишком высока для данного
вида товара).
2. Истечение срока жизни товара на книжном рынке.
3. Ошибки в прогнозах продаж.
4. Избыточная закупка из-за условий поставки (например, поставщик поставляет товар не меньше чем в объеме типографской пачки).
5. Появление нового товара, вытеснившего продажи другого.
6. Изменение моды или вкуса потребителей.
7. Появление законодательных актов или других событий, которые
привели к устареванию книги.
8. Некомплектность товара из-за ошибочных пропорций при заказе отдельных частей комплекта. Как следствие, по одним товарам наблюдается дефицит, а по другим — излишек.
Цель ликвидации излишних запасов — избавиться от ненужных
товаров по наиболее выгодной цене или с минимальными затратами.
Специалисты используют следующие методы снижения запасов:
1. Распродажа со скидкой или снижение розничной цены. Это самый простой и действенный метод.
2. Стимулирование торгового персонала (бонусы за продажи
сверхнормативных запасов изданий).
3. Продажа другим книготорговым организациям по льготным ценам.
4. Акции по стимулированию спроса на данный товар, что требует
затрат на рекламу, но может дать хороший результат.
53
5. Возврат поставщику. Лучший момент для такого рода переговоров — в преддверии размещения крупного заказа на закупку.
6. Предложение покупателям в качестве бонуса или подарка.
9. Осуществление благотворительных акций или пожертвований.
Конечно, используя большинство указанных выше методов, книготорговое предприятие потеряет часть прибыли. Но, с другой стороны, устраивая распродажи и акции, компания уменьшает возможные
потери. Во-первых, сокращаются затраты на хранение излишних запасов; во-вторых, в торговом зале освобождается место для книжных
товаров, которые будут продаваться быстрее и принесут повышенную
прибыль.
Не следует относиться к распродажам только как к убытку. Акции
стимулируют потребителей к тому, чтобы лишний раз зайти в книжный магазин, создают дополнительный покупательский поток. Если
человек купил дешевое издание на распродаже, велика вероятность,
что попутно он приобретет еще какую-нибудь книгу, не подвергшуюся уценке. Возможно, если бы не была объявлена распродажа, покупатель не пришел бы в магазин, а так точкой его притяжения явилась
распродажа. В результате магазин заработает дополнительные деньги.
Ликвидация излишних запасов в книготорговом предприятии
должна быть постоянным процессом, за который отвечает специальный работник. Он обязян с установленной периодичностью формировать список избыточных или медленно продающихся товаров, затем
тщательно анализировать его, привлекая специалистов компании, для
того, чтобы определить наилучший способ их ликвидации (т. е. метод,
с помощью которого предприятие получит наибольшую прибыль).
Проблемой противоположного рода является дефицит товаров или
временное отсутствие товара в продаже. Как показывают исследования, проведенные в розничной торговле, дефицит запасов товаров является одной из самых острых проблем, резко снижающей качество
обслуживания покупателей, и оценивается в размере 8% от общего
объема продаж19. То есть каждая двенадцатая книга не была куплена,
потому что отсутствовала в запасах книжного магазина.
19
54
Дефицит и излишки. — http://www.src-master.ru/article9915.html
Дефицит — превышение спроса над предложением. Дефицит свидетельствует о несовпадении спроса и предложения и отсутствии
уравновешивающей цены. Его последствия вполне очевидны — книготорговая компания недополучает прибыль. Если дефицит каких-то
изданий носит не случайный, затяжной характер или возникает часто,
то последствия для книготорговца могут быть весьма серьезными:
• прямые убытки вследствие отсутствия продаж;
• недополучение прибыли из-за слишком низкой цены;
• ухудшение имиджа книжного магазина в глазах покупателей;
• потеря потенциальных и реальных клиентов;
• пустота на полках книжных магазинов, что создает у покупателя впечатление некачественной работы персонала, недостаточно широкого выбора товаров;
• рост продаж и количества покупателей у конкурентов, у которых есть эти товары;
• издержки из-за действий, направленных на срочное устранение дефицита: перемещение товаров на полках для ликвидации пустых мест, срочные закупки и доставка недостающих
изданий;
• стресс у сотрудников книжного магазина, вынужденных выслушивать претензии покупателей, и, как следствие, их демотивация.
Таким образом, при наличии дефицита запасов существует три
вида возможных издержек, перечисленных ниже в порядке увеличения их отрицательного влияния:
• издержки в связи с несвоевременным удовлетворением спроса
покупателя, т. е. покупатель, не нашедший книгу в торговом
зале, вынужден ждать, когда она вновь поступит в магазин
(задержка выполнения заказа);
• издержки, связанные с потерей продаж, когда покупатель обращается за данной книгой в другую книготорговую компанию или отказывается от ее приобретения. Поскольку книги в
большинстве своем не являются товарами первой необходимости, покупатель может заменить их другими средствами информации или развлечения. К тому же люди склонны забывать
55
рекламную информацию о новом издании, если они не видят
его в продаже;
• издержки в связи с потерей заказчика: отсутствие нужной посетителю магазина книги в торговом зале приводит не только
к потере выручки от ее продажи, но и к тому, что покупатель
находит для себя другое, более надежное книготорговое предприятие. В этом случае издержки измеряются в показателях
выручки, которую мог бы получить книжный магазин в будущем от всех потенциальных покупок ушедшего клиента.
Причинами дефицита запаса товаров в книготорговом предприятии являются:
1. Несбалансированная цена, которая приводит к тому, что спрос
опережает предложение. Ярким примером такого рода дефицита являются товары во время распродаж.
2. Ошибки, допущенные менеджером по закупкам в планировании
закупок и анализе продаж. Как правило, эта причина кроется в недостаточной квалификации или безответственности закупщика.
3. Изменение текущей ситуации на книжном рынке (появление
новой моды, тенденций, законов). Менеджеры по закупкам должны
оперативно реагировать на запросы покупателей, для этого они должны постоянно получать информацию от продавцов.
4. Активная рекламная кампания, предпринятая книготорговым
предприятием. Перед рекламной акцией не были своевременно увеличены запасы согласно планируемому росту спроса.
5. Несвоевременная доставка товара в книготорговое предприятие.
Часто причиной этого являются поставщики, к которым менеджеры
по закупкам не предъявляют требования качества поставок или своевременно не отказываются от услуг ненадежных партнеров.
Таким образом, управление запасами составляет важную часть
бизнес-процесса «Закупка». Система управления запасами — это совокупность правил и способов, с помощью которых можно контролировать уровень товаров в наличии и определять, запасы каких наименований книг следует пополнять, а каких снижать. Одной из целей
управления запасами является нейтрализация колебаний в поставках
товаров и спросе на издательскую продукцию, которые невозможно
56
полностью исключить даже в хорошо работающей системе закупочной логистики.
2.7. Затраты на закупочную деятельность
Одной из целей закупочной логистики является оптимизация затрат на закупки или транзакционных затрат. Транзакция — это передача товаров, услуг или имущественных прав, которая осуществляется
между физическими и/или юридическими лицами. Выделяют две
группы транзакционных затрат, связанных с закупочной деятельностью: на взаимодействие с поставщиками и на внутреннюю обработку
поступающего потока ресурсов.
Если передача ресурсов производится от одного подразделения
компании книжного дела другому (т. е. в рамках внутренней цепи поставок), то это внутренняя транзакция. Внешние транзакции — переход ресурсов от одного предприятия к другому (т. е. между участниками внешней цепи поставок).
Затраты на внешние транзакции делятся на несколько видов.
Затраты на информационный обмен между участниками транзакции: поиск информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах, налаживание контактов, координация взаимодействия в цепи поставок, обмен данными о спросе и пр.
Затраты на заключение договоров и соблюдение интересов сторон — переговоры, соглашения о гарантии качества товаров и пр.
Затраты на транспортные и складские операции.
Затраты на контроль выполнения договорных обязательств —
подтверждение удовлетворенности обслуживанием, работа с претензиями и рекламациями.
Затраты на корректировку договорных условий — скидок, периодичности и комплектности поставок и т. д.
Затраты на завершение сделки — исполнение платежных обязательств, оформление документации.
Затраты, связанные с юридической защитой процесса закупок
(судебные и прочие).
Первые три вида затрат возникают до заключения договора поставки, остальные — после заключения договора. Между этими груп57
пами затрат существует обратная зависимость: чем выше затраты до
заключения договора, тем ниже последующие.
В процессе выполнения внутренних транзакций возникают следующие затраты:
• на информационный обмен внутри организации;
• подготовку и принятие решений о перемещении ресурсов;
• контроль выполнения решений;
• оценку качества поступивших товаров и результата закупок;
• разработку и актуализацию корпоративных документов, регламентирующих закупочную деятельность.
Затраты на закупочную логистику предприятия книжного дела
должны быть сбалансированными. В первую очередь должен соблюдаться баланс между затратами на оформление заказов и на содержание запасов товаров. Например, практика редкого размещения заказов, но в крупных размерах, может привести к излишним затратам на
содержание запасов, превышающим экономию затрат на оформление
заказа.
В числе причин завышенных издержек на закупочную логистику
отметим недостаточную осведомленность участников закупочной
деятельности. Она возникает из-за изменчивости внешних и внутренних условий закупок, а также плохой организации информационной
логистики внутри предприятия и между предприятием и его поставщиками. Кроме того, повышает издержки низкая квалификация участников бизнес-процесса «Закупка», а также недостаточный уровень
доверия между поставщиками и покупателями.
58
3. ОЦЕНКА И ВЫБОР ПОСТАВЩИКА
3.1. Задачи оценки поставщиков
Выбор поставщика является одной из наиболее существенных задач закупочной логистики. От того, насколько хорошо поставщики
выполняют свои функции, зависит успех компании-покупателя в
обеспечении потребителей качественными товарами и услугами. Исследователи считают, что во многих компаниях по крайней мере половина проблем, связанных с качеством производимых товаров и услуг, возникает из-за ресурсов, которыми обеспечили компанию
поставщики. В связи с этим эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования любого
предприятия книжного дела.
На современном книжном рынке функционирует большое количество поставщиков, поэтому главной задачей является выбор поставщика, который будет надежным партнером издательской или книготорговой компании. Чтобы выполнить эту задачу, в компании должны
быть разработаны конкретные требования к поставщикам и правила
оценки. В этих условиях у закупщиков будет меньше шансов совершить ошибку, выбирая поставщика.
Необходимость оценки и подбора поставщиков возникает в следующих случаях:
• закупка новых видов книжной продукции;
• переформирование состава существующих поставщиков из-за
изменения экономической ситуации в компании или на книжном рынке;
• приход на рынок новых поставщиков.
Исходя из этого перечня, решение проблемы выбора поставщика
возможно в двух направлениях:
1. Выбор из числа компаний, которые уже были поставщиками
или являются ими в настоящее время. В этой ситуации выбрать про59
ще, так как отдел закупок располагает опытом работы с ними и имеет
объективные данные о качестве их работы.
2. Выбор нового поставщика в результате поиска и анализа работы
неизвестных ранее компаний. В этом случае для сбора информации и
проверки потенциального поставщика необходимы большие затраты
времени и ресурсов. В связи с этим полномасштабная технология выбора, с использованием большого числа показателей оценки должна
осуществляться только в отношении поставщиков наиболее важных
ресурсов.
Кроме того, предприятие книжного дела должно систематически
оценивать существующих поставщиков: насколько полно они соответствуют требованиям, эффективно ли выстроена с ними работа. К
сожалению, часто возникают ситуации, когда работа с поставщиком
идет обычным путем и никто не задумывается, почему компания работает именно с ним, эффективно ли это сотрудничество, выгодны ли
условия, не появились ли на книжном рынке альтернативные поставщики, предлагающие новые технологии и методы взаимодействия.
Издательские и книготорговые компании должны постоянно заниматься обновлением базы поставщиков для выбора лучших. Любой
поставщик должен понимать, что его работа сравнивается с деятельностью конкурентов, поэтому требования к ней будут постоянно ужесточаться, а это означает, что качество поставок должно постоянно
улучшаться.
Оценка и выбор поставщиков являются необходимыми составляющими оптимизации базы существующих поставщиков. Оптимизация
необходима для исключения поставщиков, которые не способны выполнять предъявляемые к ним требования или доля поставок которых
составляет небольшую часть (что повышает затраты на работу с ними).
Необходимо стремиться к тому, чтобы все поставщики были надежными, поставляли товары и услуги высокого качества, на основе конкурентоспособной цены, чтобы их число было оптимальным.
Оптимизацию базы поставщиков нужно начинать с оценки массива поставщиков по установленным показателям. Результатами оценки
могут быть:
• составление списка предпочтительных поставщиков;
60
•
•
выбор единственного поставщика для развития с ним партнерства;
принятие решения о развитии долгосрочного партнерства с
ведущими поставщиками;
• совершенствование стандартизации операций, составляющих
процесс поставки и приема книжной продукции;
• исключение или уменьшение числа закупок у случайных поставщиков;
• уменьшение издержек на взаимодействие с поставщиками.
При этом специалисты предостерегают от необоснованных решений по сокращению количества поставщиков. К. Лайсонс и М. Джиллингем20 указывают на следующие риски в работе с поставщиком:
• гиперзависимость от единственного поставщика;
• риск срыва поставок из-за непредвиденных или стихийных обстоятельств, произошедших у поставщика;
• потеря доверия к поставщику;
• снижение конкурентоспособности;
• неудача в случае необходимости быстрого поиска новых или
более конкурентоспособных поставщиков.
3.2. Показатели оценки поставщика
Выбор поставщика начинается с процедуры его оценки. Система
показателей оценки поставщиков зависит от стратегии конкретного
предприятия книжного дела. Необходимо также иметь в виду, что
система критериев выбора должна быть, с одной стороны, достаточно
стабильной, а с другой — динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации). Требования могут изменяться в
зависимости от изменения ситуации на книжном рынке. Так, на этапе экономического подъема требования к поставщикам могут ужесточаться и, наоборот, смягчаться в период спада производства или
ограниченности ресурсов.
Как отмечалось выше, каждая издательская или книготорговая
компания устанавливает показатели оценки поставщиков исходя из
20
Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок : пер.
с англ. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 370.
61
своей стратегии развития, однако специалисты в области закупочной
логистики формулируют некоторые общие требования к современным поставщикам21:
• точно в срок по согласованному графику поставлять продукцию в соответствии с заказом (договором, контрактом);
• поставлять товар, отвечающий стандартам качества, производимый по передовой технологии;
• соблюдать требуемые объемы поставки;
• оперативно реагировать на требования заказчика;
• предоставлять необходимую сопроводительную документацию;
• выдерживать согласованные цены;
• предоставлять при необходимости дополнительные услуги и т. д.
Агентство «Качалов и Коллеги» регулярно проводит опросы и полевые наблюдения как поставщиков, так и закупщиков22. Это позволило сформировать подробный перечень показателей оценки поставщика, которые сгруппированы в пять блоков: товар и цена; условия
поставок; бюджет продвижения товаров (расходы на рекламу, акции и
пр.); профессионализм персонала; эмоциональные критерии. Приведем показатели, наиболее подходящие для оценки поставщиков в
книжном деле:
1. Товар и его цена
Качество (отсутствие брака).
Известность товарной марки.
Стандарты качества товара (сертификаты).
Ассортимент дополнительных товаров.
Обновление товаров, быстрый выпуск новых позиций (оперативно
поставляет новинки).
Удобная упаковка.
Уровень цен (возможность переговоров о цене, наличие системы
скидок).
Доходность товара (при расчете этого показателя имеют значение
не только закупочная цена, но и условия поставки, стоимость транспортировки и необходимость грузопереработки).
Отсрочка платежа, кредит.
21
Кондрашов В.М. Управление продажами : учеб. пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. С. 126.
Качалов И. Успех в рознице. Как правильно работать с поставщиком. — http://www.
kachalov.com/znanija
22
62
2. Поставки
Доставка вовремя.
Выполнение заказов в полном объеме.
Доставка собственным транспортом поставщика.
Быстрота отклика на заказ.
Гибкость (беспроблемное внесение изменений в заказ, приспосабливаемость к потребностям заказчика).
Возврат непроданного или поврежденного товара.
Качество и скорость коммуникаций (информация о статусе заказа,
ответы на запросы, рассмотрение жалоб).
Возможность заказа через интернет.
Удаленность поставщика.
Возможность поставки небольших партий.
3. Бюджет продвижения товаров
Программа скидок.
Финансирование совместной рекламы.
Бесплатное рекламное торговое оборудование.
Промо-мероприятия в магазине.
Упоминание в рекламе поставщика.
Качество рекламных материалов.
4. Профессионализм персонала
Квалифицированный персонал, низкая текучесть кадров.
Профессиональные советы по увеличению продаж.
Обучение торгового персонала силами поставщика.
Помощь в мерчандайзинге.
Осведомленность о новых тенденциях на рынке.
Легальная информация о конкурентах.
Новые методы продаж товаров.
5. Эмоциональные критерии
Внимательность к проблемам покупателя.
Психологическая поддержка в трудный период.
Доброжелательность, открытость в стиле поведения персонала,
ненавязчивость.
Далеко не все компании книжного дела используют обширный
список показателей оценки. Были выявлены три основных фактора,
которым отдают предпочтение торговые предприятия при выборе по63
ставщика: ассортимент товаров — цена — скорость. На современном
рынке наиболее важен ассортимент, который предлагает поставщик.
Однако расширение ассортимента продаваемых товаров ведет к увеличению складских запасов поставщика, а следовательно, к увеличению издержек на их содержание, и в конечном счете — к повышению
цен. То же самое относится и к скорости выполнения заказов. Очевидно, что, как и при решении других задач логистики, менеджер по
закупкам должен добиваться оптимального для его предприятия соотношения указанных трех факторов.
Для того чтобы процедура оценки поставщика не была слишком
затратной, предприятию книжного дела рекомендуется на основе приведенного выше перечня отобрать не более десяти показателей. Как
показывает практика, более широкий перечень влечет за собой неоправданные расходы на сбор и обработку информации.
Процедура дальнейшей оценки поставщиков изложена в учебном
пособии23.
3.3. Стандартизация требований и классификация
поставщиков
Для того чтобы все закупщики компании книжного дела при
оценке и отборе поставщиков применяли единые принципы, вытекающие из стратегии данного предприятия, руководству рекомендуется устанавливать по каждому показателю количественные шкалы. Это
упрощает процедуру оценки и устраняет субъективизм.
В табл. 4 приводится пример количественных шкал для показателей «Полнота выполнения заказов» и «Своевременность выполнения
заказов».
Шкала оценки может быть установлена и для показателей, которые невозможно или нецелесообразно описать количественно. В этом
случае используется градация, формулируемая словесно (например,
ниже рыночного уровня, на отраслевом уровне, высокая заинтересо-
23
64
Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 96–99.
ванность и пр.). При этом каждой градации соответствует балл, что
позволяет дать количественную оценку поставщика.
Таблица 4
Пример шкал показателей оценки поставщиков
Шкала
Балл
Процент полностью выполненных заказов (в общем числе выполненных
поставщиком заказов)
90% и выше
10
От 70 до 89%
7
От 50 до 69%
5
Менее 50%
0
Процент своевременно выполненных заказов (в общем числе выполненных поставщиком заказов)
Свыше 95%
10
75% — 95%
5
75 — 50%
3
Менее 50%
0
Приведем примеры словесной формулировки шкал оценки поставщиков.
Показатель «Заинтересованность в развитии партнерских отношений»:
Ценит долгосрочные отношения, делится планами и другой информацией — 10 баллов.
Есть примеры улучшения отношений, делится информацией —
5 баллов.
Высокая заинтересованность — 3 балла.
Невысокий интерес к налаживанию партнерства — 0 баллов.
Показатель «Цена»:
Ниже рыночной — 5 баллов.
На уровне рыночной — 3 балла.
Выше рыночной — 0 баллов.
65
Показатель «Наличие бракованных товаров в поставках»:
Отсутствие брака — 5 баллов.
Редкие случаи брака, приводящие к незначительным убыткам, —
3 балла.
Брак появляется вновь и вновь — 0 баллов.
Показатели оценки поставщиков и требования (шкалы) к соблюдению этих показателей необходимо доводить до поставщиков.
Оценка поставщика в баллах позволяет строить рейтинги поставщиков (от набравших наибольшее количество баллов — к набравшим
наименьшее количество). С помощью рейтингов можно:
• присвоить каждому поставщику категорию;
• развивать поставщика и помогать ему улучшать результаты
работы;
• исключать поставщика из списка источников закупок.
Пример присвоения поставщикам категорий содержится в книге
Е.С. Бурдаевой24 (см. табл. 5).
Таблица 5
Категории поставщиков согласно предпочтительности
сотрудничества
Количество
набранных
баллов
Категория
поставщика
Характеристика поставщиков
Одобренные по- Поставщики, имеющие с предприятием длительставщики (партне- ные деловые связи, стабильно выполняющие до90–100
ры)
говорные обязательства по качеству продукции и
условиям поставки
Заключение до- Поставщики, в качестве работы которых бывают
80–90
говора возможно незначительные сбои по срокам и объемам при
сохранении стабильного качества продукции
Заключение до- Поставщики, имеющие с предприятием деловые
говора возможно связи, но не в полном объеме удовлетворяющие
70–80
только по особо- требованиям к качеству (цене/условиям поставму разрешению
ки), но других альтернатив на рынке нет
Заключение дого- Поставщики, которые не могут стать деловыми
Менее 70 вора невозможно партнерами, если не внесут значительных изменений в свою работу
24
Бурдаева Е.С. Коммерческие закупки. Взгляд изнутри. СПб.: Питер, 2008. С. 113.
66
Возможна более подробная классификация поставщиков.
Стратегический партнер. К категории стратегических относится
поставщик, результаты деятельности которого чрезвычайно сильно
влияют на работу предприятия, создают ему важные конкурентные
преимущества. Предприятие стремится поддерживать наиболее тесные связи со стратегическими поставщиками, включая координацию
долгосрочных и среднесрочных планов, обмен информацией и предоставление им таких ресурсов, как информация, обучение, технологии и т. д. Работа с таким поставщиком ведется с ориентацией на расширение поставляемого ассортимента и увеличение товарооборота,
развитие и укрепление сотрудничества.
Основной поставщик. С этой категорией проводится политика
ориентации на увеличение объема поставок и ассортимента взамен
улучшения сервиса и условий работы.
Поставщик. С данной категорией целесообразно провести переговоры по улучшению сервиса и условий поставки. При отрицательном
исходе переговоров разумнее найти новых поставщиков.
Временный поставщик. Необходимы переговоры по улучшению
сервиса и условий поставки. При их отрицательном исходе — отказ от
сотрудничества и поиск новых поставщиков текущего ассортимента.
Если в обозримом будущем нет возможности найти нового поставщика, то придется отказаться от поставляемого им ассортимента и заменить его аналогами. Поставщик не может долго находиться в этой категории: либо после проведения переговоров он переходит в другую
категорию, либо работа с ним прекращается.
Изложенные критерии и методика оценки поставщиков были выработаны в ходе изучения опыта многих компаний. Опираясь на них,
предприятие книжного дела может разработать собственную методику со своими критериями оценки, учитывающими стратегические цели и индивидуальные особенности деятельности.
Несмотря на наличие изложенных выше методик, оценка и выбор
поставщика — это искусство выработки правильного решения на основе ограниченного количества информации. В связи с этим оценку
поставщиков должны проводить наиболее квалифицированные закупщики с привлечением других ведущих специалистов предприятия
книжного дела.
67
3.4. Оценка поставщика в книжном деле
В 2010 г. журнал «Книжная индустрия» предпринял опрос издателей, оптовых и розничных книготорговцев с целью определения требований, предъявляемых книготорговцами к поставщикам книг25. В
ходе дискуссии выяснилось, что закупщики, т. е. книжные магазины,
пока еще руководствуются невысокими требованиями. Они сводятся к
наличию у поставщика отлаженной логистики (товарной и информационной), а именно (в скобках приводится значимость показателя для
книготорговца по пятибалльной шкале):
• оперативность обработки поставщиком заказа (4,7 балла);
• срок доставки товара (4,6 балла);
• широта ассортимента (4,3 балла);
• возможность возврата непроданных книг (4,2 балла);
• информационная поддержка (4,0 балла);
• оплата по факту реализации товара (3,7 балла);
• рекламная поддержка поставляемых товаров (3,3 балла);
• мотивационная программа для продавцов (2 балла).
Как выяснилось, под оперативностью обработки заказа и оптимальными сроками отгрузки может пониматься и один-два дня, и неделя. Недельный интервал с точки зрения большинства розничных
операторов, участвовавших в опросе, — максимальный срок, который
готов ждать покупатель, за его пределами актуальность заказа падает.
В среднем недельный срок закладывают книжники (за исключением москвичей) и на доставку новинок. Большинство согласно со следующим высказыванием: «Категория новинок, требующих оперативной поставки, крайне ограничена — это только суперпродаваемые
авторы». Если автор к данной категории не относится, то поставка
книг должна основываться на экономических критериях: можно ли от
данного поставщика получить достаточно большую партию книг, которые требуются рознице, чтобы их доставка была экономически
обоснованной, а затраты на обработку заказа не были завышенными.
Основа работы книжной розницы — поддержание постоянно
сменяемого разнообразия ассортимента, соответствующего пожелани25
68
Портрет эффективного поставщика // Книжная индустрия. 2010. № 3. С. 47–49.
ям сложившегося круга регулярных покупателей, и с этой точки зрения гораздо важнее постоянный ритм поставок, нежели получение одной-двух новинок через несколько дней после их выхода из печати.
Если все же новинка относится к суперпродаваемым, то желательно
попасть в недельный интервал с начала продажи в городе.
Острой остается проблема соответствия прайс-листа поставщика
реальному наличию товара на его складе, т. е. гарантированному получению заказанных позиций книжным магазином.
По вопросу форм оплаты книжных товаров книготорговцы единодушны — только по факту реализации изданий, причем желательно в
течение трех месяцев с момента реализации или по установленному в
договоре графику (например, раз в месяц). Оптовые предприятия и
издательства склоняются к тому, что при выборе форм оплаты чрезвычайно важна репутация розничного книготорговца, которая создается годами. Если нет соответствующей репутации, то оплата по факту продажи использоваться не может.
Книжные магазины считают, что для эффективного взаимодействия с поставщиком обязательно должен практиковаться возврат товаров. Мнения расходятся в объемах и сроках возвратов: от неограниченных сроков и объемов до одного раза в 6–12 месяцев в размере
10% от оплаченного оборота. Предлагается, если товар уже был оплачен, вести переговоры по обмену нераспроданных книг на более популярную литературу. ГУП ОЦ «Московский Дом Книги» предлагает
определять объем возвратов (от 5 до 25%) в зависимости от категории
товара (популярности, специализации, уровня цен).
Региональные книжники считают важным плотное общение с поставщиками и предпочитают живое общение электронным спискам
предлагаемых книг. Плотное общение с поставщиком, как правило,
приводит к хорошим бизнес-результатам. Частота контактов предлагается разная, но большинство отмечает, что контакты нужны по мере
необходимости. Книготорговцы хотят получать от поставщика оперативную информацию о новинках и перспективные планы выпуска
книг, в особенности по предполагаемым хитам продаж.
Принципиально разошлись мнения книготорговцев в оценке значимости мотивационных программ для продавцов: от категорического
неприятия («такие программы надо запрещать» — магазин «Аристо69
тель») до полной поддержки («должны быть обязательно» — ГУП ОЦ
«Московский Дом Книги»). Розница считает вполне достаточными
программы мотивации закупающей организации — дополнительные
скидки, проценты списания задолженности, офисные подарки. Положительное влияние оказывают мероприятия, проводимые поставщиками: книжные выставки, корпоративные встречи, совместное обучение и отдых.
Таким образом, в результате опроса было установлено, что эффективная работа книжного магазина с поставщиками возможна в следующих условиях:
• обработка заказа и отгрузка товаров максимум в течение недели;
• оплата только по факту реализации товара (по установленному
в договоре графику);
• возврат непроданных книг в размере 10% как минимум без ограничения срока (в случае состоявшейся оплаты — переговоры по обмену изданий на более популярные);
• «живой» (хотя бы по телефону) контакт партнеров в индивидуальном графике или по мере необходимости, но без длительных перерывов;
• оперативная информация о новинках и высылка перспективных планов выпуска книг;
• программы мотивации для клиента в целом (дополнительные
скидки, проценты списания задолженности, корпоративные
встречи и т. д.).
70
4. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ
С ПОСТАВЩИКАМИ
4.1. Современные тенденции
Производители и потребители образуют цепи поставок, в которых
постепенно нарастает добавленная ценность для конечного потребителя. В эффективных цепях поставок каждый поставщик стремится к
эффективному управлению своими поставщиками. Этот процесс продолжается до начального звена цепи поставок.
Область построения эффективных отношений с поставщиками в
России изучена недостаточно. Преобладает подход типа: продать как
можно дороже, купить как можно дешевле. Однако все чаще приходит
понимание того, что издательства и книготорговые организации зависят от поставщиков, поэтому следует подходить к построению отношений с ними не менее серьезно, чем со своими покупателями. У поставщика и его клиента есть как минимум один общий интерес:
удовлетворение потребностей конечного покупателя книжной продукции. И именно его интересы должны стоять во главе угла.
Современный бизнес становится успешным именно тогда, когда
он представляет собой цепь поставок, а не набор разрозненных предприятий с индивидуальными интересами. Если компания в чем-то
ущемляет интересы своих партнеров, то такие отношения не продлятся долго.
В современном книжном деле конкурируют не отдельные компании, а цепи поставок. Чтобы добиться хороших результатов, издательства и книготорговые предприятия должны уметь строить партнерские отношения, создавать объединения и совместные проекты с
поставщиками и клиентами, а также, возможно, с некоторыми конкурентами. Благодаря такому пониманию условий современного книжного бизнеса можно принимать лучшие решения по закупке, производству издательской продукции, ее хранению и выполнению заказов
книготорговцев.
71
Однако, несмотря на преимущества партнерских отношений, поставщики и их клиенты не всегда готовы сотрудничать. Причина такого нежелания в том, что некоторые компании не умеют устанавливать
отношения, направленные на достижение целей обеих сторон. Другая
проблема состоит в том, что на создание и поддержку таких отношений уходит значительное время. Еще одна проблема — организации
опасаются делиться коммерческой информацией и принимать на себя
совместные риски.
Управление в цепи поставок должно сосредоточивать усилия не на
том, чтобы получить как можно больше выгод от потребителя, а на
том, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя.
Отношения между компаниями, входящими в цепь поставок,
должны быть прочными. Для этого необходимо согласовать бизнеспроцессы, обеспечивая быстрый и точный поток издательской продукции и информации, наладить в цепи поставок совместное прогнозирование потребностей в товарных и иных ресурсах. При этом самое
трудное — сформировать баланс интересов и взаимное доверие участников цепи поставок. Но если это будет сделано, то в итоге закупщик получает более прогнозируемого поставщика, а производитель ––
надежного клиента.
В современном книжном бизнесе проявляется тенденция сокращения числа поставщиков. Преимуществами такого подхода являются: повышение качества поставок, сокращение издержек, интегрирование графиков производства и поставок. В основе всего этого лежит
идея о том, что взаимодействие между поставщиком и покупателем
должно базироваться на отношениях партнерства. Все большее число
компаний обнаруживают выгоды установления долгосрочных связей
с поставщиками. Одним из эффективных способов развития партнерских отношений является совершенствование логистики. Логистика
становится той нитью, которая связывает потоки, движущиеся между
партнерами по цепи поставок.
Не все поставщики способны отвечать требованиям закупщика, от
некоторых приходится отказываться. Но расторжение отношений не
повышает гарантии качества нового поставщика. Выход можно найти
в развитии поставщика, которое заключается в систематических запросах поставщику на повышение качества его товаров и услуг. Тре72
бовательность, направленная на повышение качества совместной деятельности, формирует единство целей поставщика и закупщика,
улучшает функционирование цепи поставок в целом.
Таким образом, взаимоотношения с поставщиками являются частью управления ими (см. раздел 1.3), которое предусматривает создание условий, побуждающих выполнять требования по повышению
качества товаров и услуг, что необходимо для существования на современном высококонкурентном книжном рынке.
Построение взаимоотношений с поставщиками должно исходить
из следующих постулатов:
1. Покупатель — главное действующее лицо. Он может отклонить
все попытки влияния на него, поэтому деятельность поставщика
должна быть максимально адаптирована к запросам потенциальных
заказчиков.
2. Покупатели — суверенные, целеустремленные субъекты рыночных отношений. Это означает, что на поведение и мотивацию клиентов можно оказывать влияние только с помощью убеждений.
3. Во избежание манипулирования клиентами убеждение и влияние на них должно осуществляться в рамках закона, этических норм.
При этом хороший закупщик работает не для установления добрых отношений с поставщиками (что, конечно, хорошо, так как поставщик — партнер по бизнесу) и не для того, чтобы использовать
власть над поставщиком, а для успешной работы своей компании.
Построение эффективных взаимоотношений в цепи поставок базируется на своевременном и полном обмене информацией, а при необходимости и другими ресурсами. Только беспрепятственный информационный обмен позволяет знать, понимать и соблюдать
интересы участников движения издательской продукции к конечным
потребителям, вырабатывать решения, устраивающие компании, что
поддерживает жизнеспособность цепи поставок.
Старый тип культуры межорганизационного взаимодействия рассматривает информацию как мощное оружие, обеспечивающее победу: чем больше мы знаем о них и чем меньше они о нас, тем лучше.
Приходящая на смену культура бизнеса исходит из того, что коллективное пользование коммерческой информацией дает ключ к успешному партнерству, без чего невозможно повысить эффектив73
ность деятельности обеих сторон. В этих условиях каждый участник
цепи поставок понимает, что вторая сторона не станет ради сиюминутной выгоды рисковать важными преимуществами долгосрочных
взаимоотношений.
Отметим факторы, влияющие на улучшение отношений между
26
торговыми предприятиями и поставщиками :
• Понимание проблем конечных покупателей торговой компании.
• Детальные отчеты о продажах, предоставляемые торговой
фирмой поставщику с применением электронного обмена данными (EDI).
• Координация маркетинговой деятельности (совместная реклама, поддержка информационных кампаний поставщика и пр.).
• Обмен информацией, касающейся запросов потребителей, новых тенденций на рынке и инноваций.
• Соблюдение поставщиком и покупателем обязательств друг
перед другом, включая совместное планирование, вовлечение
торговой фирмы в процесс разработки товара и т. д.
• Системная интеграция для улучшения обмена информацией,
включая установление дат начала продаж, информацию о текущих запасах.
• Соблюдение требований соответствия стандартам качества товаров, выполнения бизнес-процессов.
4.2. Виды отношений с поставщиками
Специалисты в области закупочной логистики выделяют три основные стратегии выстраивания отношений с поставщиками:
1. Транзакционное сотрудничество или отношения по типу
«сделка». Данный тип отношений предполагает простой обмен документами и товарами: выставляется счет, происходит оплата, поставляется товар. Такие отношения могут быть разовыми или повторяющи26
Варлей Р. Управление розничными продажами. Мерчендайзинг: учебник. М.: Проспект,
2004. С. 133–134.
74
мися, но в любом случае происходит закупка, которая не предполагает
более близких отношений.
2. Отношения преимущества или силы возникают, когда одна из
сторон сильнее или один из партнеров нуждается в другом больше.
Преимущество положения (например, монопольное производство товара или острая нехватка средств и необходимость в кредите от поставщика и пр.) дает одной из сторон право заключать сделки на более
выгодных условиях. В этом случае выигрыш одной стороны означает
проигрыш другой.
3. Стратегические взаимоотношения, партнерство. Как правило, они существуют с небольшим количеством поставщиков. Эти отношения строятся долгое время, требуют взаимных усилий, финансовых, человеческих и временных затрат. Партнерские отношения
подразумевают доверие, обмен опытом, открытый обмен информацией, выявление общих целей. Издательская или книготорговая компания
должна определить (на основе сопоставления затрат и выгод), следует
ли переводить взаимоотношения с поставщиком на партнерский уровень.
Критерии отнесения поставщиков к стратегическим партнерам должны
быть определены в стратегии закупочной логистики организации книжного
дела.
Приведем основные характеристики транзакционного сотрудничества и партнерства27:
Транзакционное сотрудничество:
• краткосрочное или одноразовое;
• присутствие на рынке многочисленных поставщиков с однотипными условиями;
• отсутствие доверия и высокий риск невыполнение обязательств;
• низкие затраты на информационный обмен;
• недостаток или отсутствие активности в понимании взаимных
интересов.
Партнерство:
• долговременное и продолжительное;
• ограниченное количество поставщиков и покупателей;
27
Варлей Р. Управление розничными продажами. Мерчендайзинг. С. 140.
75
• доверие и исполнение обязательств;
• высокие затраты на формирование отношений;
• взаимодействие многих специалистов и отделов;
• адаптация к изменениям, происходящим у партнера.
Понятно, что в закупочной логистике особое внимание должно
уделяться взаимоотношениям со стратегическими поставщиками, так
как здесь предполагается активная совместная деятельность по созданию и поддержанию эффективных деловых отношений. При этом необходимо помнить, что поставщики могут переходить из одной категории в другую, т. е. может иметь место или развитие поставщика,
или ухудшение его деятельности.
В развитии взаимоотношений с поставщиками специалисты выделяют следующие стадии28.
Стадия осведомленности. На этой стадии одна сторона признает
вторую потенциальным экономически оправданным партнером. Взаимодействия между ними пока нет, хотя каждая сторона может предпринимать попытки усилить свою привлекательность.
Стадия исследования — стороны изучают друг друга и предпринимают пробные действия. Потенциальные партнеры анализируют обязанности, выгоды и недостатки заключения договора. Происходит обсуждение условий сделки, составление и согласование текста договора.
Стадия расширения контактов — взаимная выгода от сотрудничества увеличивается, и стороны постепенно становятся взаимозависимыми.
Стадия приверженности — между сторонами существует открытое или невысказанное, но подразумеваемое обещание продолжать
партнерские отношения.
Стадия разрушения — при любых взаимоотношениях всегда существует возможность их расторжения и возврат к полной независимости сторон друг от друга.
Однако развитие взаимоотношений не всегда имеет направленность от зарождения к зрелости. Оно может идти и зигзагообразно,
поскольку в зависимости от конкретных внешних и внутренних условий взаимоотношения могут усиливаться и энергично развиваться или,
28
Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе
взаимоотношений. 2-е. изд.: пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008. С. 102.
76
наоборот, затухать в ожидании лучших времен. Кроме того, далеко
не все взаимоотношения достигают стадии приверженности. Например, обоих партнеров вполне устраивают взаимоотношения умеренной
интенсивности.
К сожалению, до сих пор руководители многих организаций
книжного дела часто выбирают тот или иной тип отношений с поставщиками с учетом следующих факторов:
• интуиция («мне так кажется»);
• индивидуальная предрасположенность руководителя к определенному типу отношений (кто-то стремится к партнерским
отношениям, а кто-то предпочитает постоянно менять поставщиков);
• личная симпатия или антипатия к руководителю или представителю поставщика.
Все эти факторы не имеют никакого отношения к серьезному анализу ситуации на книжном рынке и внутри предприятия. Другими
словами, предприятие во многом строит отношения со своими поставщиками по наитию. Это не может способствовать развитию закупочной логистики, которая строится на объективном и взвешенном
подходе к оценке поставщиков и выбору типа отношений с ними (см.
раздел 3).
На характер взаимоотношений с поставщиками влияет масштаб их
деятельности. Как правило, от крупных поставщиков труднее добиваться взаимовыгодных условий. Однако свои недостатки есть и у
мелких поставщиков. Принимая решение о том, какую политику проводить с мелкими и крупными поставщиками, необходимо учитывать
плюсы и минусы каждой группы.
Преимущества мелких поставщиков. Более внимательное отношение к потребностям закупщика и конечного потребителя, потому
что у них меньше покупателей и они больше зависят от них. Они
лучше слышат своих партнеров, более контактны, коммуникабельны,
чем крупные бюрократизированные системы. Взаимоотношения с
клиентами имеют более личный характер, что удобно для установления партнерских долгосрочных отношений. Они более гибкие, им
легче перестроиться под потребности покупателя. Не уходит много
времени на согласование.
77
Недостатки мелких поставщиков. Они менее финансово устойчивы, в случае кризисной ситуации могут не поддержать своего партнера. Их складские или производственные мощности не позволяют
иметь большие запасы продукции. Диапазон предлагаемых скидок
неширок, так как их экономика не позволяет давать большие скидки
клиентам. Не всегда аккуратны в оформлении документов, пользуются устаревшими информационными системами.
Преимущества крупных поставщиков. Имеют потенциальные
возможности увеличения объема поставок. С ними легче принимать
решения в чрезвычайных ситуациях, поскольку у них есть запас прочности и они могут поддержать своих клиентов. Могут предоставлять
специальное оборудование, знания, сервис, маркетинговые программы. У них чаще встречаются современные технологии (маркетинговые, логистические, производственные и пр.), что обусловлено финансовыми возможностями инноваций. Чем крупнее компания, тем
технологичнее в ней процессы, и эту технологию может успешно перенимать клиент. Предлагается более широкий диапазон скидок.
Недостатки крупных поставщиков. Негибкие, бюрократизированные системы (обратная сторона технологичности), менее нуждаются в покупателях, особенно в некрупных, для которых могут предлагать жесткие условия. Имея возможность поддержать своего
партнера в трудную минуту, могут этого не сделать, если не видят
финансовой выгоды. Малые и средние предприятия часто испытывают неравенство во взаимоотношениях с крупными поставщиками.
Персональные отношения с представителями таких компаний устанавливать сложнее.
Если организация книжного дела выясняет, что в работе поставщика имеются недостатки, то у нее есть следующие альтернативы:
• сменить поставщика;
• приобрести поставщика;
• развивать имеющегося поставщика;
• начать развивать нового поставщика.
Выбор альтернативы во многом зависит от товаров, которые
предприятие получает от поставщика.
Если речь идет о стандартных, некритических товарах, то смена
поставщика связана с незначительными затратами и может представ78
лять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых отношений или реализации совместных проектов, наоборот, связана с высокими затратами, поэтому реализовывать ее нужно только в исключительных случаях.
Если поставщик снабжает инновационными товарами, которые
обеспечивают закупающему их предприятию существенные конкурентные преимущества, тогда следует проанализировать возможность
приобретения поставщика. После приобретения можно будет производить товары на собственном предприятии.
Развитие поставщика базируется на следующих положениях:
• закупающая организация ожидает, что благодаря проведенным мероприятиям она получит в будущем от поставщика
лучшее качество работы;
• закупающая организация активно помогает поставщику. Пассивные мероприятия, такие, например, как постановка новых задач поставщику, не являются развитием поставщика;
• закупающая организация дает понять поставщику, что он заинтересован в установлении длительных партнерских отношений.
Выстраивая взаимоотношения с поставщиками, рекомендуется
учитывать, что замена одного поставщика на другого требует затрат.
Расходы на смену поставщика по сути представляют собой барьеры, которые препятствуют закупающей компании поменять поставщика. Эти
финансовые и психологические затраты можно объединить в несколько
групп29.
Затраты, связанные с поиском нового поставщика. Это затраты
времени и энергии, которые потребитель расходует на поиски альтернативных поставщиков (например, ему приходится просматривать каталоги в поисках компаний, предоставляющих необходимый товар).
Затраты на изучение. Это время и силы, которые нужно потратить закупщику, чтобы изучить способы наиболее эффективного взаимодействия с новым поставщиком (например, требования к оформлению заказов или информационному взаимодействию).
29
Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе
взаимоотношений. С. 98.
79
Эмоциональные затраты. В ходе взаимоотношений, поддерживаемых в течение долгого времени, у закупщика могут возникнуть особые эмоциональные, дружеские связи с кем-то из персонала поставщика.
Кроме того, требуются усилия на преодоление сложившейся привычки
взаимодействия с данным поставщиком.
Риск. Переход к новому поставщику всегда сопряжен с определенной долей риска. Человек предпочитает пользоваться услугами уже
знакомого поставщика, а не того, с которым у него нет опыта общения.
Финансовые затраты. В некоторых случаях поставщик может
налагать штраф на клиента, который желает прекратить с ним отношения (например, при переходе от одной организации к другой до истечения договорных обязательств).
Юридические барьеры. В некоторых случаях взаимоотношения
поставщика и клиента могут быть оформлены договором, устанавливающим определенный срок взаимодействия, который закупающая сторона не может сократить и вынуждена оставаться с данным поставщиком, даже против воли.
Поставщикам тоже более выгодно обслуживать постоянных покупателей, так как снижаются расходы на продажу, поиск покупателей,
вступление с ними в контакт, кроме того, постоянные покупатели могут помочь в создании новых перспективных товаров.
4.3. Партнерство с поставщиками
Партнерские отношения — это специально выстраиваемые взаимоотношения в бизнесе, в основе которых лежат взаимное доверие,
открытость, регулярный обмен знаниями и опытом, общий риск и общее вознаграждение, что приводит к более высоким результатам. Невозможно наладить тесные отношения со всеми поставщиками и заказчиками, поскольку на это требуются ресурсы и время, поэтому
такие отношения устанавливаются в первую очередь с ключевыми поставщиками. Прежде всего отношения партнерства выстраиваются с
поставщиками высокозатратных, а также жизненно важных для организации ресурсов, смена поставщиков которых затруднена, или в том
случае, если на рынке присутствует небольшое количество надежных
и компетентных поставщиков.
80
К. Лайсонс и М. Джиллингем30 используют для сравнения традиционных и партнерских отношений с поставщиками таблицу (см.
табл. 6).
Таблица 6
Сравнение традиционных и партнерских отношений
Традиционные
Партнерские
Конкуренция и преоблаСотрудничество и общность интересов покупателя и
дание собственных
поставщика
интересов покупателя
(поставщика)
Акцент на общую стоимость приобретения, учет косАкцент на цену товара. венных и альтернативных издержек (например, издерОсновная задача закуп- жек, связанных с потерей продаж в результате несвоещика — получить самую временных поставок товаров в торговое предприятие).
низкую цену
Самая низкая цена не является решающим аргументом
в принятии решения закупщиком
Долгосрочные бизнес-отношения, при этом поставщик
Краткосрочные
включается в процесс обсуждения проблем удовлетвобизнес-отношения
рения потребностей покупателя
Акцент на гарантированное качество поставляемых тоАкцент на входной
варов. Использование концепции Всеобщего управлеконтроль качества
ния качеством
Многочисленные
Сокращение числа поставщиков, хотя не обязательно
источники закупочной всегда строго придерживаться этого условия. Сокрадеятельности
щение базы поставщиков
Неопределенность
Обоюдное доверие между закупщиком и поставщиком,
относительно результаоснованное на стабильности качества совместной деятов деятельности
тельности
поставщиков
Исследования, проведенные Дж.Р. Стоком и Д.М. Ламбертом31,
позволили выделить три типа партнерства:
1. Организации воспринимают друг друга как партнеры, но по узкому кругу вопросов, хотя координируют различные виды своей деятельности и планирование. Такое партнерство обычно имеет кратко30
Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок.
С. 317.
31
Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой: пер. с англ. М.:
ИНФРА-М, 2005. С. 476–477.
81
срочную ориентацию, в каждой организации им занимается обычно
только одно подразделение или вовлекается только одна функциональная область.
2. Организации не ограничиваются координацией видов деятельности, а доводят процесс сотрудничества до интеграции видов деятельности. Хотя стороны не ожидают, что подобные отношения будут
сохраняться постоянно, в целом такое партнерство строится на основе
долгосрочных планов. Во взаимодействие такого типа вовлекаются
многие подразделения и функциональные направления обоих участников.
3. Организации имеют высокий уровень интеграции. Фактически
каждая сторона рассматривает другую как продолжение собственной
компании. Как правило, конечный срок действия партнерства в этом
случае не устанавливается.
Может показаться, что менеджеры должны всегда стремиться довести отношения до третьего типа, но это не так. Надо учитывать конкретные факторы и обстоятельства, которые обусловливают, какой
тип партнерства наиболее подходит данным предприятиям в данное
время.
Обобщая мнения разных исследователей, можно выделить семь
основных факторов, способствующих развитию партнерских отношений между предприятиями книжного дела:
• совместное использование информации;
• доверие и открытость;
• координация и планирование;
• взаимная выгода и общие риски;
• признание взаимной зависимости;
• общие цели;
• совместимость основных корпоративных принципов.
Установлению партнерских отношений препятствуют неоправданное применение власти, преследование собственной выгоды, акцентирование на негативных аспектах, авантюризм, неоправданно
большое значение, придаваемое цене.
Суть и смысл партнерства с поставщиками — повышение эффективности и действенности всей цепи поставок на благо конечного покупателя издательской продукции. Закупщик и поставщик станут
82
партнерами в том случае, если каждый из них в своей области будет
способен оказывать высокоэффективные услуги другому.
Основой партнерства является совместное использование и
управление информацией, направленное на получение общих выгод.
Совершенствование компьютерных технологий придало информационному обмену мощный импульс. Информационные системы позволяют осуществлять мониторинг продаж в режиме реального времени
и передавать эти данные поставщикам. Прорыв в информационных
технологиях и трансформация представлений о партнерах привели к
тому, что и поставщики, и закупщики меняют стиль работы и уже
воспринимают друг друга не как неизбежный, хотя и противодействующий элемент цепи поставок, а как союзников в общем деле удовлетворения требований конечных потребителей книжных товаров.
Отношения партнерства предполагают тесное взаимодействие сторон, включая официальные совещания, встречи руководителей, составление соглашений, выработку общих направлений, форм и методов сотрудничества. К неформальным методам можно отнести личное
общение руководителей компаний с целью получения информации и
знаний. По некоторым данным, до двух третей всей информации, которой располагают высшие руководители практически любой организации, поступает к ним из их персональных источников, за счет личных контактов со своими коллегами из других организаций32.
На практике партнерство компании-поставщика и компаниипокупателя осуществляется их персоналом; именно взаимодействие
работников обоих предприятий продвигает взаимоотношения, формируя их как на организационном, так и на межличностном уровне.
Следовательно, успех партнерских отношений в значительной степени зависит от качества взаимоотношений между сотрудниками компаний-партнеров. По мере того как взаимосвязи между двумя участниками цепи поставок становятся все теснее, персонал более глубоко
понимает особенности и проблемы своего партнера.
Однако не следует забывать, что для компаний-партнеров ценными
будут только те взаимоотношения, которые финансово прибыльны на
протяжении длительного времени, а кроме того, прибыльны и в плане
32
Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе
взаимоотношений. С. 262.
83
нематериальном — получение удовольствия, знаний, опыта в ходе совместной работы.
По мнению Дж.Р. Стока и Д.М. Ламберта33, партнерство компаний
в цепи поставок основано на трех основных элементах:
1. Явные причины партнерства. Обе стороны должны исходить из
того, что благодаря партнерству они получают существенные выгоды.
Для успешного партнерства необходимо наличие мощных стимулов.
Получаемые при этом выгоды должны быть устойчивыми и долговременными. Если, например, логистические преимущества или высокая эффективность затрат, получаемые в результате взаимоотношений, легко могут быть продублированы соперником, вероятность
успеха долговременного партнерства снижается.
2. Поддерживающие факторы среды, помогающие развитию
партнерства. Даже при наличии сильного желания создать партнерство вероятность его успеха будет низкой, если корпоративная среда не
способствует тесным взаимоотношениям. Негативная среда может
привести к тому, что развитие отношений отойдет на второй план. И
наоборот, поддерживающая среда, способствующая интеграции обеих
сторон, повышает вероятность успеха партнерства.
3. Совместная деятельность. Партнерство реализуется в ходе совместной деятельности, результаты которой планируются и контролируются менеджерами на протяжении всего срока существования партнерства. При этом следует систематически оценивать эффективность
сторон и при необходимости предпринимать корректирующие действия.
Работа по развитию партнерских отношений предполагает использование таких методов, как накопление и перераспределение опыта
между партнерами; визиты к партнерам — для обучения на местах,
решения вопросов и т. д.; анализ деятельности конкурентов и соответствующие контрмеры; привлечение партнеров к совместным акциям.
Одним из базовых элементов партнерских отношений является
доверие партнеров. Чаще всего в бизнесе под доверием понимают
уверенность в надежности и честности партнера. Доверие партнеров
друг к другу способствует:
33
84
Сток Дж.Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой. С. 481–482.
•
•
снижению вероятности возникновения конфликтов;
уменьшению транзакционных затрат (например, устраняя необходимость постоянных проверок);
• созданию благоприятных условий для деловых контактов между работниками организаций, обмена информацией;
• эффективным совместным действиям в кризисных ситуациях.
Партнеры могут иметь разные уровни доверия к разным аспектам
деятельности другой стороны: например, закупщик знает, что компания поставляет качественные товары, но может допустить сбои в
сроках их поставки. Доверие почти во всех случаях рассматривается
как положительный момент, однако излишнее доверие может снизить
способность видеть очевидные факты и давать им правильную оценку.
Доверительные отношения между партнерами не возникают сразу.
Требуется время, чтобы партнеры узнали друг друга. Но и в случае
длительных отношений разные компании книжного дела могут находиться на разных стадиях развития доверия. Специалисты выделяют
три стадии34.
Стадия расчета. В бизнесе платой за обман доверия является потеря репутации надежного и порядочного партнера. Именно это обстоятельство удерживает большинство предпринимателей от мошенничества.
Информационно-опытная стадия. Основана на знании партнера,
что дает возможность предсказать его действия исходя из поведения в
прошлом в аналогичных ситуациях. Особую важность на этой стадии
приобретают систематичность, регулярность встреч и взаимное внимание. Доверие на этой стадии уже может выдержать некоторые испытания. Партнеры способны «понять и простить» друг друга, поверить, что тот или иной поступок был совершен неумышленно.
Стадия тождества. Основана на значительном или полном сходстве целей и ценностей партнеров. Взаимодействие достигает такой
степени, когда можно говорить о партнерах как группе с единой системой ценностей. Партнеры настолько хорошо понимают друг друга и
настолько едины в оценках действительности, что вполне могут дове34
Кеворков В. Аудит взаимоотношений компании с потребителями. — http://quality.eup.ru/
MATERIALY7/avp.html
85
рять друг другу представление взаимных интересов в отношениях с
другими участниками цепи поставок.
4.4. Преимущества и недостатки партнерских отношений
Специалисты видят преимущества, связанные с установлением
долгосрочных партнерских отношений, в следующих основных областях35:
• Снижение административных затрат. Отсутствуют затраты,
связанные с проведением конкурсов и выбором поставщика.
Сокращаются административные затраты на заключение договора.
• Более эффективное использование ресурсов. Поставщики знают перспективные планы работ, а закупщики могут сосредоточиться на управлении запасами и ассортиментом своего предприятия.
• Улучшение связи. По мере накопления опыта сотрудничества
партнеры вырабатывают общий язык и перспективы, которые
уменьшают недоразумения и усиливают сотрудничество.
• Совершенствование нововведений. Партнеры могут обсуждать
нововведения и связанные с этим риски более открыто и справедливо делить как риски, так и выгоды.
• Улучшение деятельности. Со временем партнеры все больше
узнают о стандартах и ожиданиях друг друга и могут извлекать уроки из предыдущего опыта совместной деятельности.
Каждый партнер получает больше возможностей сосредоточиться на тех аспектах создания добавленной ценности, которые составляют его ключевую компетентность, поскольку
работу в других областях он может поручить надежному партнеру.
Проанализировать основные преимущества партнерства с точки
зрения закупающей компании и поставщика можно с помощью табл. 7.
35
Клиффорд Ф. Грей. Создание и управление деловыми партнерскими отношениями. —
www.ubo.ru/articles/?cat=109&pub=895
86
Таблица 7
Преимущества партнерства для закупщика и поставщика
Для закупщика
Гарантия качества, сокращение количества поставщиков в результате
долгосрочных договоров поставки.
Возможность планировать долгосрочные улучшения вместо ведения
переговоров о краткосрочных преимуществах. Поставка точно в срок.
Повышение качества поставок
Для поставщика
Стабильность, гарантированная долгосрочными соглашениями. Больший объем заказов. Возможность долгосрочного планирования деятельности и инвестирования.
Увеличение продаж без роста накладных
расходов
Снижение затрат посредством внедрения электронного обмена данными; участия поставщика в новых
проектах; снижения запасов (благодаря уменьшению числа просроченных заказов)
Снижение затрат посредством совместных
программ сокращения издержек; снижения
запасов (благодаря хорошему информационному обмену с покупателем); улучшения
транспортировки товаров; упрощения процессов передачи поставляемых товаров покупателю; своевременных платежей
Стратегическое преимущество: доступ к технологиям поставщика, привлечение инвестиций поставщика в
совместные проекты; совместное
решение проблем
Стратегическое преимущество: доступ к
технологиям покупателя; привлечение инвестиций покупателя в совместные проекты; совместное решение проблем
Партнерские отношения позволяют снижать затраты в цепи поставок путем совершенствования бизнес-процессов, обеспечивающих
движение товаров. Так, например, наличие долгосрочного сотрудничества с поставщиком и долговременных договоров на поставку товаров дает возможность осуществлять следующие мероприятия, позволяющие ускорить процесс приемки книжной продукции36:
• использование согласованной с производителем упаковки с
наклеенными этикетками штрихкодов;
• обмен информацией в согласованном режиме и формате;
• поставка продукции в укрупненных грузовых единицах, например в транспортных пакетах, сформированных на поддонах;
• доставка товаров на склад по согласованному графику;
• стандартизация транспортных средств;
36
Логистика. Управление потоками. — www.handbooks.ru/files/pdf/1/5.pdf
87
•
согласование порядка приемки и определения некачественной
продукции и способов ее замены;
• гибкость в сроках поставки, при необходимости выполнение
срочных заказов;
• использование унифицированных документов;
• синхронизация баз данных, используемых кодов и артикулов
продукции.
Несмотря на ряд очевидных плюсов, необходимо помнить, что отношения партнерства могут представлять собой угрозу для обеих сторон. Сосредоточение внимания на существующих поставщиках может
привести к тому, что закупщик упустит из виду возможности, которые дают другие источники поставок. По этой причине отдел закупок делает заказы у компаний, с которыми давно работает, хотя уже есть свидетельства о появлении более выгодных поставщиков.
При длительных взаимоотношениях контакты между работниками
превращаются порой в дружеские связи, и в какой-то момент их взаимная
нетребовательность и готовность прощать друг другу оплошности оборачиваются экономической неэффективностью партнерства. В худшем случае подобная нетребовательность дискредитирует суть партнерства.
Таким образом, необходимо понимать, что в партнерстве потенциально присутствуют опасности. Список потенциальных рисков, которые сопровождают партнерство, включает37:
• У поставщика или клиента может снизиться бдительность, они
становятся излишне благодушными, чего высококонкурентный рынок не прощает.
• Потенциальные поставщики могут не захотеть соперничать с
имеющимися поставщиками-фаворитами, что снижает для закупщика свободу выбора.
• Предприятие может слишком сильно завязнуть в отношениях с неверно выбранным партнером, что приведет к высоким
издержкам, связанным с прекращением отношений.
• Издержки, связанные с инвестициями в материальные или
человеческие активы, могут оказаться бесполезными при сотрудничестве с другими партнерами.
37
Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе
взаимоотношений. С. 197.
88
Любые длительные взаимоотношения в бизнесе приводят к тому,
что партнеры слишком привыкают к комфорту отношений с хорошим поставщиком. Взаимоотношения утрачивают энергию и гибкость. Характер мышления и действий партнеров становится настолько схожим, что возможность создать инновационный проект в
рамках устоявшихся взаимоотношений значительно уменьшается.
Таким образом, избирая стратегию партнерства, как, впрочем, и
любую другую стратегию закупочной логистики, следует тщательно
взвесить все выгоды и издержки сотрудничества с данным партнером
и лишь затем развивать партнерские отношения с ним. При этом
партнерство не следует смешивать с альтруизмом или считать, что
оно способно положить конец конкуренции. В некоторых отраслях
распространение сотрудничества привело к значительному ужесточению конкуренции, переведя ее с уровня отдельных компаний на уровень цепей поставок, ведущих борьбу за долю рынка.
4.5. Переговоры с поставщиками
Переговоры в закупочной логистике — это процесс, в котором
стороны решают, что каждая из них отдаст и получит в результате закупки и продажи.
Основными темами, обсуждаемыми на переговорах с поставщиками, являются: ассортимент закупаемой книжной продукции, цены,
скидки и бонусы, доставка и прием товаров, списание/возврат брака,
отсрочка платежа, мерчандайзинг.
Особенности ведения переговоров в цепи поставок книжной продукции во многом связаны с особенностями поведения участников
рынка организаций (сектор рынка В2В — business-to-business). Закупочные процессы деловых потребителей имеют много общего с процессами принятия решений конечными потребителями, поскольку
также совершаются людьми. Однако деловое покупательское поведение имеет ряд особенностей38:
38
Алешина И.В. Деловое покупательское поведение. — http://www.elitarium.ru/2008/
10/27/prodazhi_delovyje_rynki_b2b.html
89
1. Деловой (в том числе отраслевой) спрос является производным
от спроса конечных потребителей, вытекает из него. Например,
спрос на газетную бумагу определяется спросом издателей, печатающих книги на ней. В свою очередь, спрос издателей определяется
спросом книготорговцев, а они заказывают такое количество этой
продукции, которое устанавливают на основе спроса покупателей.
Следовательно, каждый участник цепи поставок, хотя и опосредованно, в итоге работает на конечный спрос. Соответственно закупщики
товаров и услуг делового рынка должны видеть ситуацию и тенденции развития спроса на рынке конечных потребителей.
2. Число потенциальных покупателей на многих деловых рынках
невелико, и их заказы на покупку — крупные. Иногда издательство может иметь лишь несколько десятков оптовых покупателей. Небольшое
число закупающих организаций дает им возможность достаточно
сильно влиять на организацию-поставщика. Потеря одного крупного
покупателя намного значимее для продавца, работающего в сегменте
В2В, чем потеря одного индивидуального покупателя для продавца,
обслуживающего сегмент конечных потребителей (В2С — businessto-consumer)
3. Цель покупки. Покупаемые продукты и услуги должны помочь
организации достичь своих целей. Издательская компания покупает
услуги рекламного агентства, ожидая, что эффективная рекламная
кампания поможет ей продать больше книг и увеличить прибыль.
Книготорговые организации приобретают более совершенные компьютеры и программное обеспечение для того, чтобы улучшить процесс
принятия решений менеджерами. Мотивация деловой покупки прагматична, а предложение ее должно быть конструктивным, прагматичным и менее эмоциональным.
4. Критериями деловых закупок служат объективные и явные характеристики товаров. Покупки делаются в соответствии с точными
плановыми заданиями и на основе хорошего знания товарной категории.
5. Деловые покупки осуществляются профессионалами или достаточно осведомленными людьми. Решения основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Импульсивные
покупки редки.
90
6. Покупочные решения в сегменте В2В более сложные и длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут
больше финансового риска и неопределенности. Решения об организационных закупках рискованны и для закупщика книготорговой
компании, так как его карьера может зависеть от продемонстрированного в процессе решения профессионализма.
7. Деловые покупки предполагают участие нескольких человек в
принятии решений. Решения часто принимаются группой специалистов, имеющих отношение к покупке, или группой профессиональных
закупщиков. В принятии решения о сложных и дорогостоящих организационных покупках участвуют несколько человек, разделяющих
общие цели, риск и знания.
8. Организационные покупки предполагают тесное взаимодействие между покупателем и продавцом. Поскольку закупки обычно основываются на четко определенных и явных критериях, организациипокупатели требуют от поставщика соответствия поставляемых товаров стандартам или другим регламентирующим документам.
9. Решение о покупке в сегменте В2В может сопровождаться
интенсивными переговорами, особенно когда организации впервые
заключают договор поставки. Квалификация персонала играет здесь
ключевую роль, поскольку переговоры ведутся по немногочисленным, крупным и потому особо значимым для обеих сторон сделкам.
10. Деловые закупки часто опираются на нескольких поставщиков
одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине нехватки товаров у кого-то из поставщиков, проблем в его бизнесе или кадровых проблем. Деловые закупки нередко
поощряют конкуренцию среди поставщиков.
11. Организация-покупатель рассчитывает на более обширные
послепокупочные контакты, чем индивидуальный потребитель. В
связи с этим факторы доставки товаров, возврата и гарантии качества
закупки в сегменте В2В играют важную роль в закупочных переговорах.
Готовясь к переговорам с потенциальным поставщиком, закупщик
должен помнить, что не всегда переговоры возможны. Для того чтобы
они состоялись и были результативными, хотя бы одна из сторон
должна иметь области допустимых решений или диапазон торга меж91
ду желаемым и предельным результатом. Только в этом случае стороны могут предлагать и обсуждать решение, устраивающее каждую из
них. Ситуация, когда желаемое решение не может быть изменено в
ходе обсуждения с партнером, означает отсутствие области торга и
переговорам не подлежит. По сути, это ультиматум, и обсуждать здесь
нечего. Стороны либо соглашаются с выдвинутыми условиями закупок, либо нет.
Если минимальный допустимый предел уступок одной стороны
превышает максимальный допустимый предел другой стороны (например, поставщик готов пойти на уступку и ускорить доставку заказов максимум на 2 дня, а закупщик добивается ускорения на 3 дня и
никак не меньше), то область торга отсутствует и возникает тупик. Из
него можно попытаться выйти, если вести переговоры не по одному, а
сразу по комплексу вопросов (т. е. по пакету соглашений). Ведя переговоры относительно всего пакета, стороны получают дополнительную степень свободы, которая облегчает выход их тупика. В пакете
могут быть такие вопросы, при обсуждении которых можно пойти навстречу другой стороне. Получив желаемое в одном вопросе, оппонент может изменить свои предельные условия при обсуждении другого вопроса. Например, кроме сроков поставки могут обсуждаться
повышение уровня комплектности поставок, предпродажная подготовка книжных товаров. Тогда поставщик может добиться своих целей в вопросе скорости выполнения заказов, например, взяв на себя
обязательство выполнять предпродажную подготовку изданий.
Переговоры могут строиться по разным сценариям — в зависимости от выбранной стратегии взаимоотношений с поставщиками. Стратегии определяются силой позиций каждой из сторон и желанием (или
нежеланием) развивать партнерские отношения. Партнерские отношения могут быть достигнуты только в одном случае — если стороны
двигаются навстречу друг другу, совместно ищут решения и говорят о
взаимных интересах.
В случае жестких переговоров, когда одна или обе стороны не согласны идти на уступки, можно победить только за счет проигрыша
другой стороны. В этом варианте больше вероятности провала переговоров, и отношения между предприятиями книжного дела, участвовавшими в них, могут быть разорваны.
92
Основные стратегии переговоров и их краткие характеристики
представлены в табл. 8.
Стратегия «Проиграл-Выиграл» возможна только в том случае,
когда одна из сторон намного слабее и стремится сохранить отношения с крайне необходимым ей партнером, поэтому готова проиграть в
обсуждаемом вопросе, но сохранить отношения на будущее, чтобы
потом, когда баланс сил изменится, получить потерянное. Цель участия в переговорах слабой стороны — проиграть с минимальными потерями.
Кроме указанных в таблице, существует стратегия, которой ни одна из сторон, как правило, специально не придерживается, но она часто проявляется вследствие неэффективного ведения переговоров. Это
ситуация «Проиграл-Проиграл». В такой ситуации цели ни одной из
сторон не достигаются, долгосрочные отношения под угрозой или
разрываются, стороны чувствуют разочарование.
Переговоры можно назвать результативными, когда:
• в существенных вопросах было найдено действенное решение;
• рабочие отношения сохранены и улучшены;
• на переговоры потрачено не более необходимого времени и
средств.
Таблица 8
39
Стратегии переговоров в закупочной логистике
Характеристики стратегии
1
Стратегия
«ВыигралПроиграл»
3
Соперничество.
Тактика ве- Уступчивость.
Угрожать, манипудения пере- Стремление к согла- лировать, настаиговоров
сию любым путем вать на своей позиции
Цель переСогласие
Победа
говоров
Участники
Соперники
Соперники
переговоров
39
Стратегия
«ПроигралВыиграл»
2
Стратегия
«Выиграл-Выиграл»
4
Сотрудничество.
Анализировать интересы.
Настаивать на применении объективных критериев
Взаимовыгодный
результат
Партнеры
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 184–185.
93
Окончание табл. 8
1
2
3
Требовать уступок
Делать уступки ради в качестве условий
отношений. Допус- продления отношеСохранение
кать односторонние ний. Требовать одотношений
потери ради согла- носторонних выгод
в качестве платы за
сия
соглашение
Искать единственИскать ответ, котоный ответ — тот,
рый устроит другую
Решение
который устроит
сторону
вас
Отношение
Жесткое
к людям и Мягкое отношение
отношение
проблемам
Вынужденное
Не доверять
Доверие
доверие
другим
4
Отделять людей от
проблемы. Обдумывать
взаимовыгодные
варианты
Разработать многоплановые варианты выбора
Мягкий курс в отношении людей и жесткий при
решении проблем
Доверять, но при этом не
ослаблять бдительности
В переговорах об условиях закупок книжных товаров поставщик
(издательство или оптовая компания) и покупатель (розничная книготорговая структура) намереваются заключить сделку, которая является для каждого из них выгодной. Степень достижения успеха каждой
стороной зависит от навыков и умения вести переговоры и от баланса
сил участников переговоров. Баланс сил определяется четырьмя основными факторами.
Количество вариантов, доступных каждой стороне. Если у закупающей стороны имеется единственный вариант — покупать только
у данного поставщика, то в этой ситуации продающая сторона занимает более сильную позицию. Если же поставщик, в свою очередь, не
зависит от данного покупателя, т. е. имеет много привлекательных потенциальных заказчиков на свою продукцию, то опять же его позиция
является сильной. И наоборот, когда покупатель имеет множество потенциальных источников поставок, а у издательства потенциальных
оптовых покупателей мало, то книготорговое предприятие может заключить более выгодное для себя соглашение. Многие книготорговые
организации, чтобы укрепить свою позицию при ведении переговоров, намеренно ищут контакты с рядом потенциальных поставщиков.
94
Количество и качество информации, которой обладает каждый
участник переговоров. Например, если закупщик хорошо осведомлен
о структуре себестоимости книг данного издателя и условиях ценообразования при поставке в другие книготорговые организации, то он
занимает более сильную позицию в переговорах, когда запрашивает
более низкую цену или по крайней мере не будет соглашаться на
слишком высокую цену. Если поставщик знает, на каких условиях и
почему книготорговец закупает книги у других издателей, то в этом
случае его позиция становится более сильной.
Понимание запросов и их удовлетворение. Чем глубже поставщик
понимает запросы покупателя и чем полнее может их удовлетворить,
тем сильнее будет его позиция в ходе ведения переговоров. Чем сильнее у закупщика уверенность, что его запросы могут быть удовлетворены только одной компанией-поставщиком, тем слабее его позиция
при переговорах.
Давление на стороны. В тех случаях, когда для книготорговой организации существуют группы очень важных книжных товаров (высокоприбыльные или необходимые для целевых клиентов) и есть острая проблема их закупок, любой поставщик, который может эту
проблему решить, получит при переговорах ощутимое преимущество.
Если на менеджеров отдела продаж издательства оказывается сильное
давление продавать больше (например, из-за низких поступлений от
продаж в летний период), то в этом случае закупающая сторона может
получить в ходе переговоров более выгодные для себя условия.
Следствияем этих факторов, влияющих на баланс сил, является то,
что до и в ходе ведения переговоров в более выгодном положении
окажутся те участники, которые правильно оценят сильные и слабые
стороны своей компании и компании-партнера по переговорам. В
табл. 9 приведены факторы, которые способствуют усилению позиций
закупающей и продающей сторон.
На этапе подготовки к переговорам руководителям предприятий
книжного дела целесообразно устанавливать цели для специалистов,
участвующих в переговорах. Это снижает вероятность, что участники
переговоров согласятся на условия, которые впоследствии могут быть
восприняты как нежелательные.
95
Полезно рассмотреть два типа целей.
Обязательные цели. Определяют минимальные условия стороны,
участвующей в переговорах (например, минимальную цену, по которой продающая сторона согласна поставлять книги). Другими словами, эти цели являются критичными и без их достижения договоренность невозможна.
Желательные цели. Это тот максимум, который сторона, участвующая в переговорах, обоснованно ожидает получить (например,
минимальная цена, которую, как полагает закупщик, он может получить от поставщика при определенном развитии событий).
Таблица 9
Факторы, усиливающие позиции договаривающихся сторон
Факторы, усиливающие позицию
закупщика
Закупка не является срочным делом,
ее можно отложить
Поставщик очень заинтересован в заключении договора
Есть много других потенциальных
поставщиков данного товара
Книготорговое предприятие занимает
ведущую позицию на рынке
Факторы, усиливающие позицию
поставщика
Предлагаемые товары покупателю нужны
срочно
Поставщику не столь важно, заключит он
сделку или нет
У поставщика есть другие мощные каналы сбыта и крупные покупатели
Поставщик является монополистом по
продаже книг определенной тематики или
вида издания
В ассортименте книготорговой ком- Поставщик производит необходимый или
пании есть товары-заменители
уникальный товар
Закупщик может не только купить, но У поставщика есть нужное оборудование,
и произвести нужный товар (напри- компетенции, персонал, исследовательмер, в режиме print-on-demand)
ская база
Закупающее предприятие имеет хо- У поставщика отличная репутация на
рошую репутацию (надежность, бы- книжном рынке
стрый рост и пр.)
Закупщик хорошо осведомлен о по- Поставщик хорошо осведомлен о пололожении и потребностях компании- жении и потребностях книготорговой орпоставщика
ганизации
Следующим важным аспектом подготовки к переговорам является
оценка предложений, которые поставщик, вероятно, сделает в ходе
переговоров, и той реакции, которая должна последовать от закупающей стороны. Этот предварительный анализ может помочь в ходе са96
мих переговоров особенно в тех ситуациях, когда надо принимать быстрые решения.
Анализ предложений связан с анализом уступок (т. е. при каких
обстоятельствах и на каких условиях можно идти на уступки). Заранее
прогнозируя возможные предложения со стороны поставщика, закупщик может спланировать варианты своего поведения. Опытный переговорщик попытается взамен каждой сделанной уступки получить уступку от другой стороны и тем самым достигнуть соглашения,
которое устраивает обе стороны.
Процесс ведения переговоров, как правило, имеет следующие стадии:
• Вступительное слово, согласование повестки дня и процедурных правил.
• Определение круга обсуждаемых проблем.
• Согласование общих целей, которые должны быть достигнуты, если переговоры закончатся успешно.
• Определение и, если возможно, устранение барьеров, препятствующих достижению согласованных общих целей. На этой
стадии решают проблемы; рассматривают предложенные каждой стороной варианты; обсуждают возможные уступки; пересматривают достигнутые договоренности.
• Подписание договора или иное завершение переговоров.
Специалисты40 выделяют следующие основные тактики ведения
переговоров в соответствии со стратегией развития партнерских отношений.
Выражение согласия. Данный прием ориентирован на подчеркивание общности во взглядах на обсуждаемые вопросы.
Увязка отдельных вопросов или рассмотрение в комплексе (формирование пакета предложений).
Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов.
Следует начинать переговоры с обсуждения наиболее легких вопросов. Их решение оказывает положительное психологическое воздействие на участников, демонстрирует возможность достижения дого-
40
Мартышев А.В. Маркетинг отношений. — http://window.edu.ru/window
97
воренности, поэтому в ряде случаев использование данного приема
может быть весьма продуктивным.
Разделение проблемы на отдельные составляющие. Данная тактика означает, что сложную многоуровневую проблему стараются обсуждать и решать не целиком, а выделив в ней отдельные компоненты.
Участники переговоров, разложив проблему на части, смотрят, возможно ли достижение договоренности по каждому из выделенных
компонентов. Если таковой возможности не предвидится, тогда целесообразно некоторые аспекты проблемы временно не рассматривать.
В ряде случаев наличие частичного соглашения является значительным шагом вперед по сравнению с отсутствием любой договоренности.
Блоковая тактика. Суть данного приема заключается в согласовании своих действий с партнерами, выступающими единым блоком.
При большом числе сторон, участвующих в переговорах, целесообразно найти решение сначала для части из них и тем самым облегчить
поиск конечного решения. В этом отношении данный метод схож с
приемом разделения проблемы на отдельные составляющие.
Полное прояснение позиции, занимаемой участником в переговорах. Различают обоснование позиции в выступлении и при ответе на
вопрос. В первом случае участник переговоров сам проявляет инициативу, а во втором — он делает это отчасти вынужденно. Нередко открытие своей позиции одной из сторон может существенно продвинуть переговоры.
Принятие первого предложения партнера. С психологической
точки зрения в этом случае переговоры как бы сразу переходят на
этап согласования условий. Особенно целесообразно применять этот
прием, когда предложение партнера вполне приемлемо и у противоположной стороны нет намерения улучшить его. Однако может возникнуть опасность, что партнер в дальнейшем может ужесточить
свою позицию и не идти ни на какие уступки.
Подчеркивание общности в позициях. Эта тактика часто используется при реализации стратегии партнерства. Она заключается в том,
что делается акцент на общности интересов или точек зрения, а не на
различиях в них.
98
Поиск общей зоны решения. Данный подход используется в том
случае, когда область совпадения интересов не столь очевидна, поэтому, чтобы удержать переговоры в рамках сотрудничества, необходимо выработать новые, иногда нестандартные предложения.
Внесение и принятие компромиссных решений. В сложных переговорных ситуациях участвующим сторонам приходится чем-то жертвовать, поэтому данная тактика способна повысить потенциал эффективности переговорного процесса.
Успешными результатами переговоров считаются такие, которые
максимально отвечают интересам каждой из сторон. Далеко не все
переговоры могут прийти к такому итогу. В ряде случаев не следует
стремиться заключить хоть какое-то соглашение, зная, что эффективность и жизнеспособность его невелики.
Если переговоры заканчиваются безрезультатно, полезно завершить общение на оптимистической ноте, выразив партнерам благодарность по поводу совместно проведенной работы. Если продолжение консультаций целесообразно, важно установить начало их
проведения, оговорить задачи, которые необходимо выполнить за определенный срок, выразить надежду на дальнейшее сотрудничество.
После завершения переговоров следует проанализировать их ход и
итоги. Это позволит использовать полученный опыт и знания для совершенствования дальнейшей переговорной практики.
99
5. РЕГЛАМЕНТАЦИЯ ЗАКУПОЧНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
5.1. Цели и задачи
Распространенной ситуацией на российских предприятиях является отсутствие документов, регламентирующих закупочную логистику.
Следствием этого являются проблемы, порождаемые дублированием
функций, избыточными согласованиями, размыванием зон ответственности подразделений предприятия книжного дела. Все это допускает возможность произвольной интерпретации персоналом реальных
ситуаций, возникающих в закупочной деятельности, и злоупотреблений.
Как показывает опыт, возможными проблемами закупочной логистики в организациях книжного дела являются следующие:
• непрозрачные процедуры выбора поставщика и, как следствие,
высокие закупочные цены и низкое качество закупаемых товаров;
• субъективность принятия решения из-за влияния человеческого фактора на выбор поставщиков;
• отсутствие конкурентной среды из-за неменяющегося состава
поставщиков, несмотря на появление новых перспективных
компаний. При этом значительную часть поставщиков могут
составлять небольшие фирмы-посредники.
Использование непрозрачных процедур выбора поставщика приводит не только к завышению закупочных цен, но и к снижению качества и надежности работы всей цепи поставок.
Для преодоления указанных проблем в закупочной логистике издательским и книготорговым компаниям рекомендуется разрабатывать Положение о закупках товаров.
Разработка и внедрение Положения позволяют устранить субъективность выбора поставщиков, обеспечить механизм контроля процесса закупки, персонализировать и четко определить границы ответ100
ственности закупщиков, облегчить контроль закупочной деятельности.
Положение устанавливает регламент выполнения бизнес-процесса
«Закупка». Регламентация закупок применяется в целях обеспечения
эффективного расходования денежных средств организации книжного
дела, а также получения экономически обоснованных рыночных цен
на книжную продукцию и предотвращения возможных злоупотреблений со стороны менеджеров по закупкам.
Регламентация закупочной деятельности осуществляется путем
применения обязательных процедур, которые должны выполняться
менеджерами. Данные процедуры включают:
• планирование потребности в книжных товарах;
• проведение анализа рынка;
• обеспечение разумного уровня конкуренции среди потенциальных поставщиков там, где это возможно, а где невозможно —
повышенный внутренний контроль;
• честный и разумный выбор предпочтительных поставщиков
при комплексном анализе выгод и издержек (прежде всего соотношения цены и качества продукции);
• контроль исполнения поставщиками договоров на поставку
товаров.
Положение должно основываться на системном подходе к закупочной логистике, который предусматривает:
• организацию структуры управления закупками и их контроль;
• привлечение подготовленных кадров для проведения закупок;
• создание инфраструктуры закупок (информационное обеспечение, средства электронной коммерции, сертификация и пр.);
• четкое описание полномочий и ответственности сотрудников,
участвующих в проведении процедур закупок.
В Положении отражаются основные составляющие политики организации книжного дела в области закупочной логистики:
• приоритеты компании в выборе поставщиков и книжной продукции (например, надежность поставщика, бесперебойность
поставок, качество изданий, цена продукции и т. п.);
• требования по обеспечению необходимого уровня конкуренции при проведении закупок;
101
•
особенности проведения закупочных процедур в отношении
отдельных видов закупаемой продукции;
• рекомендации по распределению полномочий в области закупок;
• требования к опыту работы, профессиональным знаниям и навыкам менеджеров по закупкам;
• ключевые показатели эффективности работы руководителей,
ответственных за организацию и проведение закупок, и менеджеров по закупкам.
В целях обеспечения прозрачности закупочной деятельности в
Положении целесообразно осветить вопросы создания раздела «Закупки» на интернет-сайте компании. В разделе должны быть отражены:
• новости системы закупок предприятия книжного дела;
• единый классификатор закупаемой книжной продукции (если
он используется);
• информация о текущих (за исключением конфиденциальных)
закупках;
• внутренние нормативные акты компании книжного дела по закупкам.
5.2. База данных поставщиков
Одной из проблем процесса выбора поставщика является отсутствие конкурентной среды, что влечет за собой снижение качества поставляемых товаров и увеличение закупочных цен. Как показывает
практика, обычно менеджеры по закупкам работают с узким кругом
поставщиков. Решить данную проблему можно за счет разработки
единой информационной Базы данных потенциальных поставщиков
(БД). БД должна содержать информацию о поставщиках, с которыми
у предприятия уже когда-либо были заключены договоры, а также
информацию о потенциальных контрагентах. Данные о поставщике,
как минимум, должны включать: наименование, контактные и регистрационные данные, тип поставщика (производитель, дилер, дистрибутор и т. п.), перечень групп книжных товаров, на которых специализируется поставщик.
102
Функция добавления новых поставщиков в БД должна осуществляться через единую точку ввода (одним работником либо только отделом закупок). При добавлении новых поставщиков в БД должен
проводиться их анализ. Рекомендуется использовать классификацию
поставщиков (партнер, одобренный поставщик, сотрудничество на
определенных условиях, отклонен и т. п.).
Ведение БД поставщиков и их классификация позволяют:
• расширить конкурентную среду по закупке книжных товаров
за счет увеличения перечня потенциальных поставщиков;
• создать базу для анализа конкурентной среды на издательскую
продукцию, закупаемую предприятием;
• сократить время на поиск новых поставщиков и устранить
субъективность составления перечня поставщиков;
• отсечь при выборе поставщика неблагонадежных контрагентов.
5.3. Права и обязанности менеджеров по закупкам
Менеджеры по закупкам обязаны:
• выполнять действия, предписанные Положением о закупках
товаров;
• докладывать руководству о любых обстоятельствах, которые
могут привести к негативным результатам работы с поставщиком;
• ставить в известность руководство о любых обстоятельствах,
которые не позволяют данному сотруднику проводить закупку
в соответствии с нормами Положения.
Менеджерам по закупкам запрещается:
• вести работу с поставщиками иначе, чем это предусмотрено
действующим законодательством и Положением;
• получать какие-либо личные выгоды от проведения закупки,
кроме предусмотренных мотивационной программой предприятия;
• предоставлять кому бы то ни было (кроме лиц, имеющих официальное право на получение информации) сведения о ходе
закупок;
103
•
иметь с поставщиками связи, иные, нежели возникающие в
процессе обычной хозяйственной деятельности;
• проводить не предусмотренные переговоры с поставщиками
без ведома руководства.
Менеджеры по закупкам вправе:
• исходя из опыта проведения закупок, рекомендовать руководству внесение изменений в документы, регламентирующие
закупочную деятельность;
• повышать свою квалификацию в области закупочной деятельности самостоятельно либо на специализированных курсах.
На менеджеров по закупкам возлагается персональная ответственность за исполнение действий, связанных с проведением закупок.
5.4. Условия выбора способов закупок
Выбор поставщика происходит с применением следующих методов:
• закупки через проведение конкурса;
• закупки на электронной торговой площадке;
• запрос предложений и цен (котировок);
• конкурентные переговоры;
• закупки из единственного источника;
• закупки путем участия в процедурах, организованных потенциальными поставщиками.
Как показывает практика, основная часть товаров закупается через
непрозрачные процедуры: запросы предложений и цен или закупки у
единственного поставщика. Это происходит из-за того, что конкретную процедуру закупки обычно выбирают менеджеры отдела закупок.
Данная проблема решается внедрением в практику работы отдела закупок Положения о поставщиках, включающего классификацию закупаемых товаров, распределение товарных групп по процедурам выбора поставщика; установление процедур выбора поставщика.
Классификацию товаров для закупок целесообразно осуществлять
по трем критериям: стоимость, характеристика рынка и характер
спроса.
104
По критерию «стоимость» товары делятся на основе АВС-анализа
на три группы. К группе А относятся товары, составляющие до 70%
стоимости в общем объеме годовой закупки, к группе В — товары,
составляющие до 20% стоимости, а в группу С попадают товары, составляющие до 10% стоимости.
По критерию «характеристика рынка» товары делятся на две
группы — «рынок поставщика» и «рынок потребителя». «Рынок поставщика» соответствует ситуации, когда количество покупателей
превышает количество поставщиков, а «рынок потребителя» характеризует обратную ситуацию, когда количество поставщиков превышает количество покупателей.
По критерию «характер спроса» товары делятся также на две
группы — «регулярный спрос» и «нерегулярный спрос». В группу
«регулярный спрос» попадают товары, регулярно требующиеся предприятию; в группу «нерегулярный спрос» — товары, приобретение
которых осуществляется на разовой основе.
Распределение групп по процедурам выбора поставщика осуществляется следующим способом.
Товары, попавшие в группу «рынок поставщика», приобретаются
по процедуре «закупка у единственного поставщика». Товары, попавшие в группу «рынок потребителя», закупаются через конкурентные
процедуры выбора поставщика (конкурсы, запросы цен и предложений, на электронных торговых площадках).
Закупки у единственного поставщика могут осуществляться в любом из следующих случаев:
• имеется срочная потребность в продукции, в связи с чем проведение иных процедур нецелесообразно;
• продукция может быть получена только от одного поставщика
и отсутствует ее равноценная замена;
• замена поставщика повлечет значительные проблемы, так как
он обладает специфическим опытом и технологиями для успешной поставки требуемых ресурсов.
Закупки также могут производиться путем участия в аукционах,
конкурсах или иных процедурах, организуемых продавцами продукции (в том числе на виртуальных электронных торговых площадках в
сети интернет). Положительное решение об участии в таких процеду105
рах принимается, если они обеспечивают честную и справедливую
конкуренцию участников.
5.5. Порядок планирования и подготовки
к проведению закупок
Закупки осуществляются на основании утвержденной руководителем организации книжного дела годовой программы закупок, которая формируется в соответствии с бизнес-планом.
Программа закупок представляет собой план мероприятий по проведению закупочных процедур в течение года. Она является главным
плановым документом в сфере закупочной логистики и основанием
для осуществления закупок независимо от способа их проведения.
При подготовке программы закупок следует учесть долгосрочные
договоры, уже заключенные для исполнения в планируемом периоде,
а также наличие складских запасов.
Анализ рынка закупаемой продукции должен проводиться как при
формировании программы закупок, так и в виде мониторинга (отслеживания) товаров и цен в период ее выполнения. При проведении
анализа книжного рынка необходимо использовать статистические
данные, прежде всего доступные на интернет-ресурсах.
Основными показателями некачественного планирования закупок
являются: большой объем корректировок планов; значительная разница между предполагаемой в программе закупок средней стоимостью
продукции и стоимостью, полученной в результате проведения закупок; неисполнение сроков поступления ресурсов, установленных программой закупок.
Организатор закупки книжных товаров в ходе ее подготовки заранее определяет:
• требования к закупаемой книжной продукции, в том числе при
необходимости предельную цену товаров;
• требования к поставщикам и порядку подтверждения ими соответствия установленным требованиям;
• требования к условиям договора, заключаемого по результатам процедуры выбора поставщика, или проект договора;
106
•
требования к составу и оформлению заявок или прайс-листов,
предоставляемых потенциальными поставщиками;
• порядок оценки потенциальных поставщиков по степени их
предпочтительности для закупающей организации.
Правила оценки поставщиков не должны накладывать на конкурентную борьбу претендентов излишние ограничения.
В целях повышения эффективности закупочной деятельности ежегодно руководство организации книжного дела рассматривает итоги
закупочной деятельности. При этом обращается внимание на такие
характеристики, как:
• выполнение договорных условий поставщиками (количество,
качество, график поставок);
• качество как закупленной продукции, так и работы поставщиков с целью учета этих оценок при планировании закупок на
следующий год и возможной смены приоритетов в отношении
требований к продукции (поставщикам) при проведении новых закупок;
• превышение в процессе исполнения договора цены и мотивация подобных решений;
• обоснованность и мотивация закупок у единственного поставщика;
• структура закупок по способам их осуществления и категориям поставщиков.
5.6. Порядок проведения конкурсов
В закупочной логистике предприятия книжного дела обычно используется проведение наиболее простых закупочных конкурсов —
открытых одноэтапных. Конкурс должен проводиться в такой последовательности:
• определение основных условий, требований и процедур конкурса и издание соответствующего распорядительного документа;
• разработка извещения о проведении конкурса и конкурсной
документации, их утверждение;
107
•
публикация извещения о проведении конкурса (по возможности, дополнительное оповещение наиболее вероятных участников);
• проведение предварительного квалификационного отбора (при
необходимости);
• предоставление и разъяснение (при необходимости) конкурсной документации участникам по их запросам;
• получение конвертов с конкурсными заявками и их публичное
вскрытие;
• сопоставление и оценка конкурсных заявок;
• выбор победителя и оформление протокола о результатах конкурса;
• проведение предварительных переговоров между заказчиком и
победителем конкурса (при необходимости);
• подписание договора с победителем;
• оформление отчета о проведении конкурса.
Запрос предложений и цен у потенциальных поставщиков проводится в следующем порядке:
• определение основных условий и требований запроса;
• разработка закупочной документации, ее утверждение;
• одновременная рассылка запроса всем участникам;
• предоставление закупочной документации участникам по их
запросам, ее разъяснение или дополнение (при необходимости);
• получение предложений;
• изучение предложений и проведение переговоров;
• сопоставление и оценка предложений;
• выбор наилучшего предложения и подписание договора с этим
участником;
• оформление отчета о проведении закупки (при необходимости).
Конкурсная документация является приложением к извещению о
проведении конкурса, дополняет, уточняет и разъясняет его. Документация должна содержать информацию, необходимую и достаточную для того, чтобы участники могли подготовить и подать заявки та108
ким образом, чтобы организатор конкурса мог оценить их по существу и выбрать наилучшее предложение.
Конкурсная документация должна содержать следующие сведения:
• общие сведения о конкурсе и его целях;
• требования к участникам конкурса;
• требования к закупаемой продукции и порядку подтверждения
соответствия этим требованиям;
• условия и порядок проведения конкурса (права и обязанности
организатора и участников конкурса, критерии и порядок
оценки конкурсных заявок и выбора победителя);
• инструкцию по оформлению конкурсных заявок;
• формы документов, подаваемые в составе конкурсной заявки;
• проект договора, заключаемого в результате конкурса, или его
существенные условия.
Конкурсные заявки принимаются до срока, оговоренного в конкурсной документации. Если заявка представлена с опозданием, она
не рассматривается и отсылается подавшему ее участнику. Участнику,
представившему конкурсную заявку, выдается расписка с указанием
времени и места ее приема.
Сопоставление и оценку конкурсных заявок осуществляет конкурсная комиссия, которая вправе привлекать к данному процессу
экспертов. При этом комиссия должна обеспечить конфиденциальность процесса оценки и соблюдение коммерческой тайны участников
конкурса.
Комиссия оценивает и сопоставляет поступившие конкурсные заявки с целью их ранжирования по степени предпочтительности для
заказчика. Оценка осуществляется в строгом соответствии с критериями и процедурами, указанными в конкурсной документации. Критерии могут касаться:
• надежности потенциального поставщика;
• экономической, технической, организационной, финансовой,
юридической привлекательности предложения, представленного участником, с точки зрения удовлетворения потребностей
заказчика;
109
•
цены предложения, рассматриваемой либо непосредственно,
либо с учетом суммарных издержек заказчика (например, цена
плюс расходы на транспортировку, хранение товаров и т. д.).
Если иное не было указано в извещении о проведении конкурса,
организатор обязан выбрать победителя конкурса в срок не более 30
календарных дней с даты вскрытия конвертов с конкурсными заявками.
Победителем конкурса признается участник, представивший заявку, которая решением конкурсной комиссии заняла первое место в
итоговом рейтинге заявок по степени предпочтительности. Организатор конкурса вправе отклонить все конкурсные заявки, если ни одна
из них не удовлетворяет установленным требованиям.
В протоколе о результатах конкурса должны быть зафиксированы
цена и иные существенные условия договора, его стороны, срок, в течение которого договор должен быть заключен, а также обязательные
действия, необходимые для его заключения (например, обеспечение
исполнения обязательств по договору).
5.7. Заключение договора
До заключения договора с поставщиком отделу закупок необходимо обеспечить:
• подготовку проекта договора и окончательное согласование
условий на предварительных переговорах, а затем и подписание договора;
• контроль за выполнением всех условий для вступления договора в силу;
• информирование других участников конкурса о его результатах.
При проведении ценового конкурса на электронных торговых
площадках допускается предоставление одним поставщиком нескольких последовательных предложений в рамках одного конкурса, а также оглашение заявок немедленно по их поступлении. При этом объявление цены предложения производится сразу же после того, как
участник признан комиссией прошедшим отборочную стадию. Цены,
предлагаемые участниками ценового конкурса, должны быть доступ110
ны всем участникам электронных торгов в онлайновом режиме (в режиме реального времени).
5.8. Особенности процедур конкурентных переговоров
Закупающая сторона проводит конкурентные переговоры с заранее определенным числом участников, достаточным для обеспечения
эффективной конкуренции, но не менее двух. При участии в конкурентных переговорах менее двух поставщиков переговоры признаются несостоявшимися, о чем составляется протокол.
Между публикацией документа, уведомляющего о начале конкурентных переговоров, и сроком окончания подачи заявок на участие в
них должно быть предусмотрено не менее 15 дней. Любые касающиеся переговоров требования, руководящие указания, документы, разъяснения или другая информация, которые сообщаются какому-либо
участнику, равным образом сообщаются всем другим участникам переговоров.
Переговоры между заказчиком и участниками носят конфиденциальный характер, и содержание этих переговоров не раскрывается
другому лицу без согласия сторон.
После завершения переговоров заказчик может либо выбрать победителя сразу, либо уточняет требования к закупаемой продукции и
просит всех продолжающих участвовать в процедурах представить к
определенной дате окончательное предложение (оферту). С участниками, подавшими наилучшие предложения, заказчик может провести
переговоры или сразу выбрать победителя.
Заказчик после проведения конкурентных переговоров может не
выбирать победителя (либо не заключать договор с уже выбранным),
а объявить конкурс, пригласив на него участников переговоров.
5.9. Закупки на электронных торговых площадках
Процедурой, требующей обязательной регламентации, являются
закупки на электронных торговых площадках (ЭТП). ЭТП — это приложение с веб-интерфейсом, предназначенное для непосредственной
111
организации онлайн-деятельности специалистов отделов закупок и
отделов продаж различных предприятий. Основное отличие ЭТП от
электронного каталога или электронной доски объявлений состоит в
том, что цена на предлагаемую продукцию не фиксирована, а устанавливается во время торгов.
В зависимости от типа ЭТП электронные закупки могут осуществляться как в виде аукционов или конкурсов, так и в виде запроса
предложений или цен.
Все ЭТП можно разделить на два вида:
• площадки, где помимо получения информации можно провести онлайн-торги, обеспеченные электронной цифровой подписью;
• площадки, предоставляющие заказчикам и поставщикам информацию друг о друге (по сути это большие базы данных по
различным направлениям, оказывающие услуги сторонам на
этапе подготовки договора).
Результатом торгов на площадках первого типа является заключение посредством электронной цифровой подписи юридически значимой сделки, результат на площадках второго типа — список предложений потенциальных поставщиков.
Главная сложность внедрения закупок на ЭТП — отсутствие формализованных процессов, поэтому предприятию книжного дела важно
разработать свое внутреннее Положение по осуществлению закупок
на ЭТП. В Положении необходимо определить:
• перечень процедур выбора поставщика, которые разрешены
для проведения на ЭТП;
• порядок и сроки проведения процедур выбора поставщика,
разрешенных на ЭТП;
• порядок определения победителя по результатам процедуры
закупки на ЭТП, а также порядок заключения договора;
• перечень ситуаций, при которых результаты процедуры выбора поставщика на ЭТП признаются не состоявшимися;
• действия менеджеров по закупке на ЭТП в нестандартных ситуациях, например, если предложение представлено только
одним поставщиком либо не подано ни одного предложения;
победитель отказался от подписания договора; после объявле112
ния победителя стали известны факты его несоответствия
предъявляемым требованиям;
• ответственность и полномочия работников, участвующих в
процедурах закупки на ЭТП.
Основные преимущества использования ЭТП для закупки книжной продукции:
• обеспечивается расширение конкурентной среды;
• уменьшается вероятность сговора менеджера по закупкам и
поставщика;
• сокращаются личные контакты между участниками оценки и
выбора поставщика;
• сокращаются накладные расходы, трудовые и временные затраты на выбор поставщика;
• обеспечивается свободный доступ поставщиков к информации
о закупках, в результате чего практически полностью устраняются географические и бюрократические барьеры при организации закупочной логистики предприятия.
Однако для реализации указанных выше преимуществ ЭТП должны отвечать определенным требованиям: предусматривать широкие
возможности по обмену документами, созданию документов в автоматическом или полуавтоматическом режиме, хранению документов,
поиску информации в документах, использованию электронной цифровой подписи для важнейших документов. Кроме того, желательно,
чтобы ЭТП использовали в своей работе Единый классификатор издательской продукции.
ЭТП должны иметь развитые возможности для поиска информации по ее виду, заказчику, региону, кодам Единого классификатора
издательской продукции (если используется), ключевым словам и пр.
Должны быть предусмотрены возможности сортировки результатов
поиска по дате, виду информации, степени релевантности запросу.
Желательно, чтобы ЭТП имели развитую систему авторизации
пользователей и разграничения прав доступа, которая бы предусматривала возможность регистрации и работы нескольких пользователей
от имени одного заказчика или поставщика с наделением их разными
правами доступа (просмотр, создание, редактирование, удаление) к
разной информации.
113
ЭТП должны работать на основе договора с закупающими предприятиями, организаторами закупок и поставщиками. В договорах
следует предусматривать ответственность сторон за принятые решения и направляемые друг другу сведения и документы.
Желательно, чтобы ЭТП предусматривали возможность использования электронной системы оплаты в рамках заключенных договоров.
Подсистема электронных платежей (при ее наличии) должна работать
с использованием защищенных протоколов связи и аппаратных ключей для авторизации пользователей.
114
6. ОРГАНИЗАЦИЯ ОТДЕЛА ЗАКУПОК
6.1. Модели организации закупочной деятельности
Закупки — один из самых важных факторов сохранения и умножения прибыли компании, поэтому работа службы закупок должна
быть организована так, чтобы выполнять задачу повышения доходов
предприятия книжного дела. Доверив специалистам управление книготорговым ассортиментом и товарными потоками, руководство определяет необходимые полномочия и зоны их ответственности, что
должно быть зафиксировано в должностных инструкциях и в системе
мотивации закупщиков.
Работа отдела закупок оказывает влияние на всю деятельность компании: на продажи, эффективное использование оборотных средств,
удовлетворенность потребителей ценами и ассортиментом, наполненность складов и эффективность внутренней цепи поставок. Она связана
с работой сотрудников практически всех отделов — от бухгалтерии до
транспортной службы. В связи с этим необходимо тщательно продумать организационные аспекты закупочной логистики.
Наиболее сложные модели организации закупочной деятельности
характерны для крупных сетей книжных магазинов. Анализ отечественного и зарубежного опыта дает возможность выделить следующие
модели закупочной логистики торговых сетей.
Модель 1. Поставщики напрямую снабжают все магазины сети товарами. Очевидно, что это самая неэффективная схема с точки зрения
транспортной логистики, которая к тому же характеризуется высоким
уровнем затрат.
Модель 2. Розничная торговая сеть создает собственный распределительный (дистрибуторский) центр. Отметим положительные стороны данного варианта: уменьшение товарных запасов на складах магазинов, повышение оборачиваемости и управляемости товарных
запасов, обеспечение наличия товара в пики продаж, обеспечение ка115
чества товаров за счет организации централизованной службы качества, упрощение взаимодействия с поставщиками.
Несмотря на явные преимущества второй модели, специалисты
рекомендуют в первую очередь небольшим торговым сетям проводить тщательный анализ рентабельности создания распределительного центра.
При использовании распределительного центра в небольшой розничной сети могут возникнуть следующие сложности:
• Компания должна вкладывать крупные средства в строительство распределительного центра (при этом с учетом развития
сети), что далеко не всегда выгодно.
• Большой срок окупаемости распределительного центра.
• Распределительный центр может быть не полностью загружен,
а издержки на его содержание требуется нести в полном объеме.
• Содержание и модификация современной и достаточно сложной складской информационной системы.
• При аренде распределительного склада он может оказаться не
приспособлен к профилю деятельности торговой сети (например, не отвечать требованиям температурного режима, влажности, пожарной безопасности).
• Необходимость покупки и использования собственного транспорта, что не всегда экономически оправданно.
Если книготорговая сеть небольшая и не предусмотрено увеличение количества книжных магазинов, то можно рассматривать вопрос о
работе с хорошим оптовым книготорговым предприятием (дистрибутором). Опираясь на эффективную логистику дистрибуторов, сеть
может значительно снизить расходы на приобретение и содержание
собственных логистических ресурсов.
Таким образом, решение о том, какую модель организации закупочной логистики выбрать, принимается книготорговой компанией в
первую очередь исходя из стратегии собственного развития и экономической целесообразности.
Современные книготорговые сети развиваются в двух направлениях: повышение эффективности управления торговой сетью и увели116
чение количества магазинов сети (использование преимуществ эффекта масштаба).
Специалисты выделяют следующие модели управления розничной
торговой сетью и ее закупочной логистикой41:
1. Инвестиционная модель предполагает наличие инвестирующего
и консолидирующего центра с самостоятельными торговыми объектами. Такую модель чаще используют торговые компании, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми. Они объединены либо общими инвесторами, либо общей торговой маркой.
Преимущества данной модели: задачи управления в центральном
офисе упрощены, возможно проявление инициативы на местах. Недостатки: невозможность использовать преимущества сетевой структуры, зависимость от квалификации руководителей магазинов, отсутствие консолидации закупок.
2. Холдинговая модель. Центр определяет закупочную политику
(поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но магазины самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна
высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов.
Такая модель используется значительной частью российских розничных компаний, и в ней успешно реализуется одна из основных задач
сетевого ритейла — консолидация закупочной политики. Чаще всего
эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.
Преимущества данной модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Недостатки: чрезмерный рост
аппарата управления и, как следствие, высокие издержки.
3. Централизованная модель. Это наиболее эффективная организация сетевой торговой компании. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ товаров, инвентаризация, переоценка).
При этом в состав сети могут входить магазины как одного формата,
так и разных.
41
Как от магазина перейти к торговой сети. — www.fit.ru/press_centre/publications/
117
Преимущества данной модели: снижение издержек, эффективное
использование аппарата управления при его концентрации в едином
центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, позволяющее интенсифицировать все бизнес-процессы торговой
компании, а следовательно, получить значительное конкурентное преимущество. Недостатки: зависимость от бесперебойной и эффективной работы информационно-компьютерной системы.
4. Лоточная модель. Данная модель предполагает полную концентрацию управления в центре и сведение к минимуму функций управления в магазине (кроме продажи товаров покупателям). В центральном
офисе находится информационная система и ведется учет движения товаров, там же сосредоточен весь аппарат управления сетью. Преимущества данной модели: большая экономия технических и трудовых ресурсов. Недостатки: исключается прямая поставка товаров в магазин, слабый
учет местных особенностей деятельности магазинов.
5. Гибридная модель. Часть торговых объектов сети управляются
централизованно, часть магазинов может работать по холдинговому
или, например, лоточному принципу. Подобный метод управления
встречается в розничных компаниях, строящих крупные национальные сети. При этом региональные кусты могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления. Внутри этих структур применяется либо централизованная, либо гибридная модель управления.
Преимущества данной модели: практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий единую товарную политику. Недостатки схожи с недостатками холдинговой модели управления,
однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные кусты управляются по централизованному или лоточному методу.
6.2. Функции отдела закупок
Отдел закупок является подразделением, где принимаются решения о приобретении товаров, заключаются контракты на поставку
118
продукции, решаются вопросы выбора поставщиков, устанавливаются
требования к качеству продукции и т. д. Внутренними потребителями
результатов деятельности службы закупок являются другие функциональные подразделения предприятия книжного дела, которым требуется закупаемая продукция.
Важность этого подразделения в структуре книготорговой компании трудно переоценить, как трудно переоценить и важность правильно организованной закупочной логистики для работы всего предприятия.
В принципе закупка ресурсов в компании может быть построена
централизованно или децентрализованно. Если компания подходит к
процессу с позиции децентрализации, служащие разных структурных
подразделений будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый
для своего отдела. Преимуществом такого подхода является тот факт,
что пользователь лучше знает свои потребности, чем кто-либо другой.
Процесс закупки при этом подходе может осуществляться быстрее.
Тем не менее у централизованных закупок гораздо больше преимуществ, поэтому почти все компании, за исключением самых мелких, используют этот подход к совершению закупок. При осуществлении закупок централизованным путем назначается конкретное лицо
или создается отдел закупок с полномочиями приобретения ресурсов
в интересах всех подразделений книготоргового предприятия.
Специалисты отдела закупок предприятия отвечают за закупку
продукции в соответствии с заявками, полученными от внутренних
потребителей, или же самостоятельно отслеживают возникновение
потребности в ресурсах.
Внутри самого отдела закупок операции, составляющие бизнеспроцесс «Закупка», часто подвергаются дальнейшей специализации с
целью развития профессионализма менеджеров по закупкам.
Закупочные центры крупных розничных торговых сетей обычно
состоят из подразделений, ответственных за закупки какой-либо части товарного ассортимента. Распределение ассортимента между подразделениями часто происходит по принципу сходства характеристик
товаров. Такое распределение труда позволяет закупщикам накопить
119
максимум знаний о своем товаре. Чем крупнее компания-ритейлер, тем
уже специализация работников в ее закупочном центре.
В небольшой компании, где отдел закупок представлен одним человеком, естественно, никакого разделения функций не будет.
Цели отдела (службы) закупок любой производственной или торговой компании:
• Приобретать товары и услуги по наиболее выгодной цене.
• Поддерживать высокую оборачиваемость товарных запасов.
• Обеспечивать доставку товаров вовремя.
• Закупать товары с гарантированно высоким качеством.
• Поддерживать доброжелательные партнерские отношения с
надежными поставщиками.
• Извлекать максимальную выгоду для предприятия.
• Сотрудничать и эффективно взаимодействовать с другими
подразделениями компании.
• Вносить свой вклад в достижение стратегических целей компании, в том числе в реализацию ее логистической стратегии.
• Снижать долю расходов на закупки в общих логистических
издержках.
• Вести эффективный автоматизированный учет приобретаемых
товаров и поддерживать другие информационные потоки, возникающие в ходе закупочной деятельности.
• Развивать и стимулировать деятельность, повышать квалификацию менеджеров по закупкам товаров.
Приоритеты достижения каждой цели определяются конкретной
компанией книжного дела в зависимости от принятой стратегии деятельности. Например, для компании, проводящей стратегию снижения
издержек, приоритетным будет достижение первой цели из приведенного выше списка. В условиях дефицита какого-то вида ресурсов приоритетным будет обеспечение их бесперебойного поступления, чтобы
не нарушался нормальный ход производственного или торгового процесса, а в периоды насыщения товарного рынка особенно важным
становится поддержание товарооборота книготорговой компании на
необходимом уровне при минимизации вложений в товарные запасы.
120
Рассмотрим подробнее основные цели деятельности в области организации и управления закупками.
Оптимальные сроки поставки ресурсов. Опоздание в закупках
может сорвать производственный график, что повлечет за собой
большие накладные расходы, а закупленные ранее намеченного срока
товары ложатся дополнительным бременем на оборотные средства и
складские помещения предприятия.
Оптимальный размер партии поставки, т. е. соблюдение точного
соответствия между объемом поставок и потребностями в них. Избыток или недостаточный объем поставляемых ресурсов негативно
влияет на баланс оборотных средств, на устойчивость выпуска издательством продукции или стабильность продаж книготоргового предприятия.
Поддержание и повышение качества закупаемой продукции. Закупаемые ресурсы должны поставляться требуемого качества, иначе
конечный продукт, производимый предприятием книжного дела, не
будет соответствовать принятым стандартам. Необходимо постоянно
повышать качество закупок, чтобы обеспечивать конкурентоспособность приобретаемых товаров и услуг.
Поиск и закупка товаров и услуг по минимальным ценам. Эта задача
особенно актуальна для книготорговых предприятий, так как закупочная
деятельность требует большого объема оборотных средств, а нехватка
именно оборотных средств, как показывает опыт, является одной из
главных проблем российского книжного бизнеса. Прибыль, полученная
благодаря закупкам по более низким ценам и особенно за счет снижения
общих логистических затрат, может быть очень весомой.
Исследование рынка закупок. Отдел закупок должен проводить регулярный сбор и оценку информации в целях определения наилучших источников закупок и оптимизации ассортимента закупаемых товаров.
При организации работы отдела закупок следует учитывать уровень развития закупочной логистики в компании книжного дела. Специалисты выделяют четыре основные стадии эволюции закупочной
логистики, характеристика которых приведена в табл. 10.
121
Таблица 10
Характеристика стадий эволюции закупок в компании42
Стадия
Определение
Отдел закупок не имеет стратегической направленности и в осПасновном отражает
сивная
потребности других
подразделений организации
Характеристика
Большая доля времени затрачивается на рутинные операции.
Функциональные и индивидуальные взаимоотношения имеют низкий приоритет.
Выбор поставщиков базируется на цене и доступности
Отдел закупок использует современные методы и процедуры, одНезави- нако стратегическая
симая направленность не зависит от корпоративной стратегии компании
Закупочная деятельность базируется в основном на сокращении затрат и усилении дисциплины поставок.
Координационные связи установлены между
закупками и транспортно-складскими подразделениями.
Топ-менеджмент осознает важность профессионального развития закупщиков, а также
важность вклада подразделения закупок в увеличение прибыльности бизнеса компании
Отдел закупок поддерживает стратегию
компании за счет меПодтодов управления задержикупками и товаров, ковающая
торые усиливают
конкурентную позицию фирмы
Персонал подразделения закупок включается в
команды управления продажами.
Поставщики рассматриваются как стратегический ресурс, с акцентом на опыт, мотивацию и
взаимоотношения.
Рынки, продукты и поставщики постоянно отслеживаются и анализируются
Стратегия закупок
полностью интегрироИнтег- вана в корпоративную
риро- стратегию компании и
ванная составляет часть общего стратегического
плана
Налажены обучение и переподготовка персонала отдела закупок.
Установлен информационный обмен отдела закупок с другими подразделениями компании.
Развитие закупочной логистики ориентировано
на стратегические элементы корпоративного
плана.
Измерение эффективности закупок связано с их
вкладом в успех компании
Отдел (служба) закупок является функционально обособленным
подразделением компании, который имеет тесные контакты с другими
42
Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 254–255.
122
структурами. Так, сотрудники отдела закупок осуществляют закупки,
заказывая товар у поставщиков и передавая информацию о заказах в
транспортный отдел. Транспортный отдел берет на себя функцию
физического перемещения груза от поставщика до складов компании, где по прибытии передает груз в распоряжение работников
склада. Склад осуществляет хранение товара. Отдел оперативного
учета занимается информационной логистикой. В связи с такими тесными связями для рациональной организации закупочной логистики
необходимо уделять постоянное внимание поддержанию эффективных рабочих взаимоотношений отдела закупок с другими структурными подразделениями предприятия книжного дела.
Исходя из важности эффективной организации закупок для любого предприятия книжного дела, необходимо систематически проводить контроль и анализ закупочной логистики. Руководствуясь функциями отдела закупок, эффективность его работы, как правило,
оценивается следующими показателями:
• сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек;
• уровень брака закупаемой продукции;
• доля закупок, совершенных вовремя;
• число ситуаций, когда нужных ресурсов не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения
заказа клиента;
• количество и причины изменений, внесенных в заказы по вине
службы закупок;
• число полученных и выполненных заявок;
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т. п.
6.3. Функции менеджера по закупкам
Каждый этап закупочного процесса — это возможность получения
большей прибыли для компании. Это и выбор лучшего поставщика,
получение оптимальных цен, заказ правильного количества товара,
эффективный способ транспортировки, минимизация потерь от бракованного товара — словом, все, где компания может снизить затраты
123
на закупочную логистику и за счет этого добиться большей прибыли.
И все инструменты, которые менеджер по закупкам использует в своей работе, существуют именно для того, чтобы помогать ему принимать
правильные решения и контролировать процесс движения товара.
Функции и обязанности менеджера по закупке в разных компаниях книжного дела могут варьироваться. Исследователи выделяют следующие модели закупщиков43.
Модель «исполнитель». Когда объем производства или объем будущих продаж по каждому наименованию товаров известен с высокой
степенью достоверности, ключевая задача менеджера по закупкам
сводится исключительно к строгому выполнению плана закупок.
Модель «эксперт». Задача эксперта — найти товары, которые будут реализованы в течение короткого периода времени.
Модель «гений». Задача «гения» — найти продавца, готового предоставить товар самого высокого качества по самым низким ценам и
предложить огромные отсрочки оплаты, а лучше всего — оплату по
факту реализации и с правом возврата непроданных экземпляров.
Модель «логист». Иногда ввиду особенностей некоторых рынков,
а также масштаба и возраста компании задачи нахождения поставщиков, поиска наиболее низких цен не являются основными для отдела
закупок. Все поставщики известны, условия оговорены и не подлежат
серьезным изменениям. В такой ситуации основной задачей менеджера по закупкам становится оптимизация, т. е. обеспечение поступления ресурсов в соответствии с логистическим правилом «Семь Н».
Прежде чем вводить систему мотивации менеджеров по закупкам,
компания книжного дела должна выработать четкую закупочную политику. В зависимости от предпочтительной для реализации этой политики модели закупщиков («эксперт», «исполнитель» и т. д.) необходимо подбирать персонал, создавать систему его контроля и
использовать показатели системы мотивации.
Основная цель менеджера по закупкам заключается в обеспечении
производственного или торгового процесса компании ресурсами (то43
Клименко А. Мотивация или имитация? — http://www.iteam.ru/publications/logistics/
section_89/article_2843
124
варами и услугами). Для достижения этой цели менеджер по закупкам
выполняет следующие функции:
• Обеспечивает наличие товара в оптимальном количестве и ассортименте.
• Обеспечивает плановые показатели по оборачиваемости товарных групп.
• Составляет заказы поставщикам.
• Отслеживает выполнение заказа.
• Регулярно производит мониторинг наличия и продаж по товарам
повышенного спроса с целью предотвращения их дефицита.
• Изучает новые предложения поставщиков, конъюнктуру рынка.
• Обобщает и доводит полученную информацию до руководства.
• Своевременно информирует подразделения компании о новых
предложениях и поступлениях товаров, обеспечивает наличие
необходимой информации о товарах в информационно-учетной системе компании.
В зависимости от выполняемых задач определяются области профессиональных знаний и умений.
Менеджер по закупкам должен знать:
• методы управления финансовыми потоками в логистике;
• все составляющие договора на поставку;
• факторы, учитываемые при выборе поставщика и перевозчика;
• способы повышения эффективности управления закупками с
помощью информационных технологий;
• применение электронного обмена данными при взаимодействии с поставщиками;
• методы закупок;
• операции, составляющие бизнес-процесс «Закупка»;
• функции, осуществляемые различными посредниками в процессе выполнения заказов;
• порядок составления договора;
• санкции, применяемые в случае невыполнения условий договора;
• этику делового общения.
Менеджер по закупкам должен уметь:
• обоснованно выбирать лучшие условия поставки;
125
•
•
•
•
правильно оформлять необходимые документы;
налаживать взаимодействие отдела закупок с другими отделами;
оценивать и выбирать поставщика;
получать и анализировать информацию об ассортименте товаров, предлагаемых поставщиками;
• делать обзор рынка поставщиков;
• анализировать надежность поставщика;
• анализировать условия поставки, предлагаемые поставщиками;
• вести переговоры с поставщиками (в части определения цен,
условий поставки и пр.);
• сравнивать предложения, полученные от разных поставщиков;
• анализировать и составлять договоры;
• выстраивать прочные деловые отношения с поставщиками,
укрепляющие имидж и репутацию своей компании;
• своевременно исполнять все договоренности с поставщиками,
не оставлять без решения ни один вопрос;
• принимать меры к погашению задолженности в расчетах с поставщиками.
Для успешного выполнения профессиональных обязанностей закупщику важно иметь аналитический склад ума, системное мышление, быть внимательным, способным эффективно действовать в
стрессовых ситуациях, контролировать свою деятельность, уметь планировать и расставлять приоритеты, иметь большой активный словарный запас и уметь доходчиво донести свою мысль до людей с разным
уровнем образования.
Особое место занимают коммуникативные умения и навыки, такие
как убеждение, ведение переговоров, владение основными техниками
общения, способность пойти на компромисс (с поставщиками и другими отделами компании), активность, настойчивость, умение добиваться своей цели, ответственность и порядочность, стрессоустойчивость, выдержка и терпение в конфликтных ситуациях.
Менеджер по закупкам работает с большими объемами информации. Это информация о поставщиках, о книжных товарах, о порядке
поставки, транспортировки и оплаты. Аналитическая деятельность
менеджера по закупкам заключается в сопоставлении цены, качества,
сроков поставки и выборе оптимального варианта; в анализе рынка
126
издательской продукции. При этом особое место занимает процесс
принятия решений в сжатые сроки.
Менеджер по закупкам работает в офисе. В основном его деятельность осуществляется с помощью таких средств, как телефон, факс,
интернет, компьютер (работа с профессиональными программами, с
базами данных, с интернетом; написание отчетов и т. д.).
Сложными для большинства профессионалов в области закупочной логистики являются конфликты с отделом продаж (производственным отделом), проблемы взаимодействия с трудными поставщиками (например, с монополистами на книжном рынке).
Направлениями повышения квалификации менеджера по закупкам
являются: совершенствование методов профессионального общения;
обучение навыкам ведения переговоров; овладение навыками планирования рабочего дня и организации закупочного процесса; развитие
командной работы; совершенствование знаний в области производства издательской продукции, изучение типов и видов книжной продукции, спроса покупателей и технологий продаж, юридических аспектов
закупочной деятельности.
6.4. Оценка и мотивация менеджера по закупкам
Важным аспектом организации работы менеджера по закупкам
является разработка и реализация системы мотивации его труда. В ходе разработки компания книжного дела определяет, какие показатели
будут влиять на зарплату менеджеров по закупкам, устанавливает количественные показатели и механизмы расчета заработной платы на
основе принятых показателей. После этого компания должна довести
свою политику в области оплаты труда до закупщиков и ввести в действие систему мотивации.
Мотивация закупщика должна вытекать из его функциональных
обязанностей и полномочий. Система мотивации менеджера по закупкам, как правило, базируется на следующих показателях:
• выполнение плана закупок;
• динамика уровня цен на закупленные товары;
• оборачиваемость закупленных товаров;
• процент выполнения заявок на закупку товаров.
127
В зависимости от специфики бизнеса к перечисленным выше
можно добавить следующие показатели: процент брака в поставляемой продукции, процент не полностью выполненных заявок на ресурсы, процент рекламаций и т. п.
Все показатели системы мотивации закупщика должны быть связаны с теми результатами закупочной деятельности, на которые он
реально может влиять (т. е. которые зависят именно от его работы).
Кроме того, эти показатели должны быть важными для конкретного
предприятия книжного дела (например, снижение поступления брака,
рост оборачиваемости запасов).
Как показывает практика, оклад менеджера по закупкам составляет не менее 50% от общего вознаграждения. Премиальная часть рассчитывается по установленным заранее показателям оценки работы.
В табл. 11 приведены показатели оценки менеджера по закупкам
розничной торговой компании44.
Важным показателем оценки менеджера по закупкам является соблюдение им профессиональных этических норм. Профессиональная
этика закупщиков включает такие аспекты взаимоотношений с поставщиками, как:
• соблюдение интересов своей компании;
• конфиденциальность информации;
• честная конкуренция;
• отношение к деловым подаркам от поставщиков.
Таблица 11
Критерии оценки менеджера по закупкам
розничной торговой компании
Критерий
1
Цель применения показателя
2
Показывает влияние менеджера на себестоимость
Процент торговой наценки товаров. Чем меньше себестоимость, тем выше мона закупленные товары
жет быть наценка. Мотивирует снижать закупочные
цены и оптимизировать логистику
Мотивирует иметь оптимальное количество товара
Оборачиваемость закупленв запасах, избегая затоваривания или отсутствия тоных товаров
вара в продаже
44
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице. С. 218–219.
128
Окончание табл. 11
1
2
Показывает точность расчета поставок и правильность организации процесса закупки. Мотивирует
Выполнение плана закупок
эффективно планировать и отлаживать систему поставок
Позволяет контролировать качество товарных запаДоля низкооборачиваемого сов. Мотивирует правильно закупать товар, избегая
и неликвидного товара
ситуации: закупим, а там посмотрим, пойдет или
нет
Мотивирует избегать дефицита и поддерживать тоКоличество случаев отсут- варный запас. В качестве противовеса необходимо
ствия товара на складе
использовать норматив товарных запасов и оборачиваемости
Отклонение от норматива Мотивирует поддерживать оптимальный товарный
товарного запаса
запас, избегать дефицита и затоваривания
Доля нереализованных и
Мотивирует оптимизировать сроки поставки и точсписанных товаров
нее формировать ассортимент закупаемых товаров
Превышение доли товаров,
Мотивирует повышать кредитную линию и снижать
закупленных на условиях
вложенные в товарные запасы средства
товарного кредита
Поступления от поставщиков за размещение товаров Мотивирует увеличивать поступление взносов, бона полках и на продвижение нусов и других сумм от поставщиков
товаров
Мотивирует работать с рекламациями, чтобы возКоличество закрытых реквращать вложенные компанией средства в некондиламаций
ционные товары
Сумма дебиторской задол- Мотивирует погашать дебиторскую задолженность,
женности поставщикам
в том числе путем возврата непроданных товаров
Существуют следующие мнения о допустимости подарков от поставщиков:
• Закупщики не имеют права принимать подарки, полученные
подарки должны быть возвращены.
• Закупщики могут оставлять у себя подарки рекламного характера, например, ручки, календари, блокноты и др.
• Закупщики должны сами решать, является ли подарок знаком
внимания, доброжелательности или имеет место попытка
коммерческого подкупа.
При любом из выбранных вариантов в компании книжного дела
целесообразно проводить беседы с закупщиками, в ходе которых на129
поминать им о существовании в компании этических норм, объяснять
необходимость их соблюдения.
В качестве иллюстрации важности этической стороны закупочной
логистики приведем стандарты закупочной деятельности, сформулированные Институтом управления поставками (США)45:
1. В первую очередь соблюдать интересы своей компании.
2. Быть открытым для советов и консультаций коллег.
3. Осуществлять закупки, учитывая только интересы своей компании и разумно тратя каждый доллар.
4. Активно овладевать знаниями о закупаемых материалах и производственных процессах.
5. Работать честно и открыто, отвергая любые формы взяточничества.
6. Демонстрировать доброжелательное отношение ко всем, кто того заслуживает.
7. Уважать и требовать уважения от других к своим обязанностям.
8. Избегать конфликтов.
9. По мере возникновения потребности помогать и консультировать коллег.
10. Сотрудничать со всеми организациями и конкретными людьми, которые призваны повышать статус данной профессии.
6.5. Информационное обеспечение отдела закупок
Для управления закупочной логистикой предприятие книжного дела
должно иметь информационные системы управления показателями ее
функционирования. Они должны обеспечивать возможность тщательного анализа и контроля выполнения бизнес-процесса «Закупка».
Существенную помощь в проведении анализа процесса снабжения
компании ресурсами, формировании заказов поставщикам можно получить, используя правильно выбранное программное обеспечение.
При этом необходимо обратить внимание на возможности программы
формировать аналитические отчеты.
45
Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок.
С. 797.
130
Каждое предприятие книжного дела с помощью компьютерной
информационной системы формирует свой комплекс отчетности по
закупкам исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом.
Как показывает практика, в книжном деле распространены отчеты
и показатели, которые отражают следующие аспекты закупочной деятельности:
1. Рыночные условия закупок:
• изменение цен на закупаемые товары;
• изменения в соотношении спроса-предложения на рынке;
• прогнозы динамики рынка закупаемых товаров.
2. Анализ затрат на товарные запасы:
• инвестиции в товарные запасы;
• дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарным группам;
• оборачиваемость по группам закупаемых товаров;
• анализ полученных скидок;
• анализ сверхнормативных запасов.
3. Эффективность закупочных операций:
• анализ качества закупаемых товаров;
• доля поставок, выполненных вовремя;
• анализ случаев отсутствия нужных товаров на складе;
• число изменений, внесенных в заказы;
• время доставки закупленных товаров;
• производительность труда работников отдела закупок;
• изменения цен, произошедшие в результате переговоров, проведенной аналитической работы, улучшения упаковки, рационализации перевозки и пр.;
• транспортные издержки.
4. Надежность поставщиков:
• доля просроченных поставок и отказов от поставки;
• потери от упущенных продаж;
• доля не полностью выполненных поставок;
• качество транспортных услуг, предоставленных поставщиками
и перевозчиками.
131
Приведенные выше показатели контроля и оценки закупочной логистики являются необходимой частью информационной поддержки
управления цепями поставок.
Аналитические возможности информационно-компьютерных систем должны давать менеджерам по закупкам полную и четкую картину всех показателей, связанных с закупочной деятельностью. Так,
нормативы минимальных запасов используются для контроля уровня
запасов и являются основой для формирования автоматических заказов поставщикам. При использовании автоматических заказов менеджер по закупкам тратит время только на корректировку сформированных заказов, что существенно сокращает затраты времени, так как ему
не требуется просматривать остатки товаров.
С помощью программного обеспечения процессов закупочной логистики проводится систематический анализ конъюнктуры книжного
рынка и работы поставщиков книжных товаров. Это обеспечивает
компанию-покупателя полной информацией об условиях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные закупочные решения.
Компьютерные системы должны обеспечивать возможность прогнозирования вероятного дефицита книжных товаров, который может
привести к сбоям в книготорговом процессе, к упущенным продажам,
а следовательно, к росту издержек и снижению прибыли. Заблаговременно полученная от поставщиков информация о возможных перебоях в поставках позволяет подготовиться к ним заранее и минимизировать возможные потери.
Современные компьютерные системы должны усиливать информационную интеграцию компании со своими поставщиками, повышать
уровень сотрудничества между сторонами, входящими в цепь поставок
издательской продукции, снижать транзакционные издержки.
Большинство программных продуктов, автоматизирующих управление закупками и входящих, как правило, в компьютерную информационную систему, содержат модуль «Закупки», который выполняет
следующие основные функции46:
• Мониторинг договорных отношений с поставщиками и перевозчиками.
46
Какие функции выполняет модуль «Закупки». — http://avitrack.net/upravlenie-zakupkami/
132
•
•
Контроль выполнения обязательств по оплате поставок.
Отслеживание выполнения графика доставки с прогнозированием времени поступления товаров на склад.
• Генерация документов, необходимых для приемки товаров на
склад, с автоматическим распределением по материально ответственным лицам.
• Выставление претензий поставщику (перевозчику, экспедитору) по номенклатуре, количеству и качеству поставляемой
продукции.
• Автоматизация всех операций по приходу, расходу и внутреннему перемещению материальных ценностей на складах.
• Учет всех операций с помощью карточек складского учета, заполняемых автоматически на основании первичных документов.
• Учет материальных ценностей в различных единицах измерения.
• Ведение складских операций согласно действующим правилам
бухгалтерского учета.
• Ведение списка материально ответственных лиц с закреплением по складам и группам материальных ценностей.
• Учет актов инвентаризации и генерация инвентаризационной
описи.
• Полная оперативная информация о количестве, качестве, сроке
годности, адресе хранения, поставщике и перевозчике (экспедиторе) каждого наименования закупленного товара в любой
момент времени.
• Предоставление информации о сверхнормативных и дефицитных запасах.
Компьютерные информационные системы обеспечивают хранение
и использование информации о действующих договорах с поставщиками, в соответствии с которыми размещаются заказы, товарной классификации закупаемых изданий, реестре поставщиков.
Для формирования базы поставщиков книжных товаров необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их
функционирования. Информационная система компании должна позволять вести историю каждого поставщика и данные, отражающие
133
динамику показателей эффективности. В этой базе данных накапливается информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры выбора и перехода на работу с другим поставщиком.
В базе данных поставщиков, кроме названия каждого поставщика,
должны храниться:
• контактные данные конкретных сотрудников компании поставщика;
• банковские реквизиты;
• условия работы, скидки, бонусы и другие договоренности,
причем с историей их развития;
• прайс-листы, по которым осуществлялись закупки;
• история всех заказов у поставщика с имеющимися по ним возвратами, браком, просрочками и недопоставками;
• текущий и максимальный товарные кредиты, сроки оплаты;
• наименования поставляемых товаров;
• цена или диапазон цен в зависимости от скидок, предоставляемых за объем закупок, условия оплаты и т. д.;
• упаковка или другие данные, важные для транспортировки
книжных товаров.
После того как заказ на закупку отправлен поставщику, с помощью информационной системы менеджер по закупкам должен иметь
возможность контролировать ход его выполнения. При этом регистрируются все отклонения в выполнении обязательств поставщиками,
чтобы менеджер мог оценить качество их работы.
После получения предприятием книжного дела заказанных товаров в информационную систему отдела закупок вводятся новые сведения. Эта операция включает ведение базы документов:
• журнала заказов, в котором ведется учет всех заказов по номерам и отображается статус каждого заказа (выполнен, выполнен не полностью, не выполнен);
• реестра заказов на закупку, содержащего копии всех заказов
на закупку;
• товарного реестра, показывающего все закупки каждого товара
(дату, поставщика, количество, цену, номер заказа на закупку);
• реестра поставщика, отображающего все произведенные у него закупки.
134
Не менее важным аспектом информационного обеспечения закупочной логистики является управление внутренними потоками информации, циркулирующими между подразделениями предприятия
книжного дела.
В качестве примера в табл. 12 приведены информационные потоки,
существующие между отделом закупок и складом (отделом приема)47.
Таблица 12
Обмен информацией между складом и отделом закупок
Информация от отдела закупок, требуемая для
эффективного выполнения операции
Документы на груз (товаротранспортные накладные),
Разгрузка и первичная
информация о количестве грузовых мест, весе, упаприемка товаров
ковке
Инструкция о приемке груза, критерии определения
Приемка товаров по кобракованного товара, описание товара (комплектация
личеству и качеству
и т. п.)
Внутрискладские пере- Инструкция о правилах обращения с товаром во время
мещения
перемещения
Складирование, хране- Информация об условиях и сроках хранения, особенние и комплектование
ностях упаковки
Маркировка, сортировка Коды, особенности маркировки у поставщика, инсттоваров
рукции по сортировке
Выявление и работа с
Критерии бракованного товара, инструкции по отбрабракованным товаром
ковке и порядке списания
Информация об особенностях и правилах возврата таСбор и доставка тары
ры поставщикам
Складские операции
Отметим, что в книготорговых предприятиях информационный
обмен усложняется в связи с широким ассортиментом книжных товаров, их быстрым обновлением и сложной структурой описания каждого наименования книги. В связи с этим основными особенностями
приемки товаров в книготорговых компаниях являются:
• наличие большого количества поставщиков;
• разные условия упаковок;
• загрузка транспортных средств в навал (в коробах, без применения механизированных средств разгрузки) и на паллетах;
47
Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице.
С. 386.
135
•
прием продукции с пересчетом не только количества мест, но
и по единицам продукции в упаковках;
• разнообразие транспортных средств, доставляющих товары;
• несоблюдение сроков доставки;
• различные требования поставщиков к порядку приема продукции, определению бракованной продукции и порядку предъявления рекламаций;
• различный состав пакета документов, сопровождающих товары.
Указанные особенности до сих пор не позволяют создать в книжном деле единую технологию работы со всеми поставщиками, сформировать единое информационное пространство и добиться единого
документооборота, что снижает качество закупочной логистики.
Таким образом, важным направлением является улучшение информационного обеспечения закупочной логистики, что позволит
компаниям книжного дела создать интегрированные цепи поставок,
обеспечивающие минимизацию затрат, сформировать единое информационное пространство и единый порядок документооборота.
136
Часть 2
РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНАЯ ЛОГИСТИКА
7. СТРАТЕГИЯ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНОЙ ЛОГИСТИКИ
7.1. Структура и задачи распределительной логистики
Цель существования любого бизнеса, в том числе издательского и
книготоргового, — получение прибыли. Для любой коммерческой организации возможность получения прибыли возникает исключительно
в процессе продажи ее товаров или услуг. Следовательно, все бизнеспроцессы, происходящие в компании книжного дела (маркетинговые,
закупочные, производственные, информационные и т. д.), работают на
конечный этап — продажа продукции, который является частью распределительной логистики.
Роль распределительной логистики усиливается и под влиянием изменений в окружающей предприятия книжного дела среде. Рост дефицита времени потребителей, увеличение доходов населения, требование новых и более качественных товаров и услуг вызывают необходимость
развивать распределительную логистику путем совершенствования обслуживания клиентов.
Как показывает практика, сегодня плохое качество товара — не
самая важная для покупателя причина отказа от услуг компании.
Только 14% посетителей покидают торговую компанию по этой причине48. Две трети уходят без покупки из-за безразличного или неприемлемого отношения к ним со стороны торгового персонала.
В связи с этим специалисты делают вывод: качество работы с клиентами, отношение к покупателям не менее важно, чем качество товаров. Более того, обслуживание покупателей сегодня становится составляющей единого комплекса: товар + услуга.
48
Мартышев А.В. Маркетинг отношений. — http://window.edu.ru/window
137
Распределительная логистика учит: прибыль и объем продаж будут создавать предприятию удовлетворенные покупатели, которые согласны продолжить сотрудничество с предприятием книжного дела.
Развивая эту мысль, Д.И. Баркан49 формулирует следующую цепочку:
максимизация удовлетворенности потребителя — максимизация его
лояльности по отношению к фирме — максимизация «полной ценности потребителя» — рост прибыли компании.
В наши дни, когда издатели предлагают все больше легко взаимозаменяемых товаров-аналогов, покупателям становится все важнее то, в каких условиях они совершают покупку. Привлекательность издательской
продукции для потребителя возрастает тем больше, чем более разнообразные возможности приобретения предоставляют ему предприятия
книжного дела. Одни предпочитают изучать каталоги книг, другие — посетить магазин, третьи — интернет-магазины, четвертые — киоски и т. д.
Иными словами, то, как предлагаются и продаются книжные товары, для
покупателей не менее важно, чем сама книга.
Производитель (издатель) и покупатель представляют собой исходное и конечное звенья цепи движения материальных потоков в
системе распределительной логистики. Эти два элемента связаны между собой распределительным каналом, т. е. множеством компаний,
осуществляющих доведение материального потока от производителя
до места приобретения товара покупателем.
В распределительной логистике оптимизация цепей поставок является ключевым (и одновременно самым сложным) управленческим
решением, которое непосредственным образом влияет на все другие
решения, связанные с совершенствованием бизнеса.
Распределительная логистика — это комплексное понятие, включающее управление людьми, которые осуществляют продажи, управление взаимодействием предприятия с клиентами и управление процессами в области продаж.
Управление распределительной логистикой должно быть нацелено
на предоставление покупателям выгод, позволяющих удовлетворить
их потребности.
49
Баркан Д.И. Управление продажами: учебник. СПб.: ИД СПбГУ, 2007. С. 37.
138
Распределительную логистику можно разделить на три области (в
соответствии с этапами движения товаров к потребителю):
• продажа готовой продукции производителем (издателем);
• продажа товаров оптовым посредником торговым структурам;
• продажа товаров розничной торговой структурой (магазином)
потребителю.
Продажи понимаются как комплекс мероприятий по подготовке,
заключению сделки и последующему обслуживанию клиента, направленных на решение его проблем и формирование долгосрочного спроса на продукцию компании.
Распределительная логистика в книжном деле включает следующие блоки задач:
1. Мониторинг книжного рынка и выработка на этой основе
стратегии работы на нем (целевые сегменты покупателей, их потребности, требования к обслуживанию, стратегия выхода на новые
рынки и пр.). Только в том случае, когда продажи осуществляются
исходя из стратегии предприятия, они будут соответствовать, а не
противоречить другим видам деятельности компании.
2. Выработка и принятие решений о структуре каналов распределения и системе управления ими, т. е. каким образом книжные товары
доводятся до потребителей.
3. Управление каналами распределения, обеспечение эффективных
взаимоотношений между их участниками, формирование партнерских
отношений.
4. Обеспечение эффективного цикла выполнения заказов на издательскую продукцию, необходимого уровня обслуживания покупателей книжных товаров.
5. Организация продаж (включая организацию и управление отделом продаж). Сюда относится: определение структуры и штата отдела продаж; планирование и контроль работы отдела и его сотрудников; мотивация и обучение сотрудников и пр.
Кроме того, в состав распределительной логистики входят функции, встречающиеся во всех функциональных областях логистики:
складирование, транспортировка, управление запасами.
139
7.2. Распределительная логистика и управление
цепями поставок
Требования к распределительной логистике издательских или
книготорговых структур возрастают. Покупатели предпочитают продавцов, способных предложить и доставить в срок необходимый набор товаров; умеющих оперативно решать возникающие в ходе распределения проблемы; готовых работать в тесном контакте с потребителями над улучшением своих товаров и услуг.
На современном этапе развития книжного дела меняется концепция распределения (поставок) товаров. Если раньше производители
отгружали розничным организациям товары в состоянии готовности
для склада, то сегодня товары должны поступать готовыми для торгового зала. Ожидается, что следующим шагом в наступившем столетии станет переход к производству товаров, полностью готовых для
потребления покупателем, что потребует более тесных связей между
участниками цепей поставок.
Усложняется и еще одна задача распределительной логистики —
управление затратами: необходимо управлять не только издержками
издателей и книготорговых структур, но и издержками в сфере потребления.
Издержки потребления — это затраты труда, денежных средств,
времени и других ресурсов покупателей на приобретение товаров или
услуг. Они могут быть выражены стоимостными показателями (цена
приобретения товаров), а также степенью удовлетворения покупателей (в виде затрат времени и моральных издержек). Учет издержек
потребления направлен на обеспечение личных благ человека, норм
нравственности, бережливое отношение к личному времени покупателей, уважение личности50.
Чтобы отвечать этим новым требованиям потребителей, участники цепи поставок должны развивать партнерство компаний, совместные проекты и другие формы сотрудничества, помогающие получать
знания о покупателях, полнее удовлетворять их потребности.
50
Зуева О.И. Логистика взаимодействия потоковых процессов домашних хозяйств и организаций торговли. Екатеринбург: Уральский гос. эконом. ун-т, 2008. С. 18.
140
Таким образом, распределительная логистика должна быть
ориентирована:
• на оказание помощи покупателям в формулировании их потребностей;
• обоснование ценности предлагаемых книжных товаров для
покупателей, которая может быть как экономической (например, повышение прибыли), так и социальной (например, повышение квалификации, адаптации, информированности);
• поиск такого решения проблемы, которое отвечает потребностям покупателя;
• создание основы для долгосрочных деловых отношений с клиентами.
С учетом современных тенденций Дж. Мэннинг и Б. Рис51 предлагают следующую модель распределительной логистики для нового
тысячелетия:
Товар сегодня отвечает и превышает ожидания покупателя — выше качество, больше выбор, новые, усовершенствованные товары.
Продавец сегодня выступает в качестве партнера покупателя —
более обходителен и заслуживает доверия, больше знает, лучше понимает потребителя, оказывает послепродажные услуги.
Поставщик сегодня выступает как команда, обеспечивающая доставку и удобство, ориентацию и обучение, быстрое реагирование,
предоставление кредитов, обслуживание потребителя.
Распределительная логистика призвана повышать доступность
книжных товаров для потребителей. Доступность книжных товаров
имеет несколько составляющих:
• Информированность покупателей об издательской продукции,
полнота и достоверность информации.
• Легкость приобретения покупателями нужного им издания,
т. е. быстрое нахождение торговой точки, в которой оно продается, а затем удобный поиск в ней необходимой книги.
• Надежность и скорость обслуживания (в том числе доставки
товаров) покупателей.
51
Мэннинг Дж., Рис Б. Психология продаж: Искусство партнерских отношений.: пер. с
англ. СПб.: Прайм-Еврознак, 2003. С. 215–216.
141
В современной издательской или книготорговой компании структура и основные бизнес-процессы должны быть разработаны с учетом
улучшения ее взаимодействия с покупателями (оптовыми и розничными), поскольку целью бизнес-деятельности является удовлетворение потребностей клиентов через предложение им востребованных
товаров и услуг. В силу растущего влияния покупателей ориентация
на клиента становится для современного предприятия одним из стратегических направлений развития.
Участники эффективной цепи поставок понимают, что конкурентное преимущество возникает благодаря объединенным возможностям
входящих в нее и связанных между собой предприятий. Современный
книжный рынок становится все более нестабильным: жизненные циклы книжных товаров сокращаются, ассортимент продукции увеличивается, а возможности прогнозирования спроса уменьшаются. Поэтому возрастает необходимость быстрой ответной реакции на изменения, т. е. динамичной цепи поставок.
В цепи поставок все взаимосвязано, поэтому уровень обслуживания потребителей, который могут предоставить одни участники, оказывает существенное влияние на деятельность других участников и на
общие показатели функционирования цепи. Например: производитель, продукция которого может поступать с перебоями, вынуждает
оптовиков держать большие запасы его продукции в резерве, так как
без этого они не смогут добиться приемлемого уровня обслуживания
розничных торговцев. В этом случае более низкие логистические издержки производителя оборачиваются повышенными расходами других участников цепи поставок, и в целом цепь может оказаться менее
эффективной.
В связи с этим необходимо объединять интересы всех участников канала распределения, чтобы каждый из них учитывал не только собственные потребности, но и эффективность работы цепи поставок в целом.
Вместе с тем в цепях поставок книжной продукции пока еще доминируют отношения, когда основной задачей продавца является продать
дороже, а покупателя — купить дешевле, т. е. добиваться наилучшего
для себя варианта цены при заключении сделок купли-продажи. Такой
подход объясняется, в частности, отсутствием эффективных коммуникаций между звеньями цепи поставок, что порождает ошибки и недове142
рие. Однако реалии современного книжного рынка требуют работы с
партнерами на основе прочных взаимовыгодных отношений. В сложной высококонкурентной среде предприятиям придется принять аксиому распределительной логистики: ценность книжных товаров для конечных покупателей создается в результате последовательных
действий всех участников цепи поставок.
Важным аспектом функционирования распределительной логистики в компании книжного дела является сокращение издержек на
доведение книжной продукции до потребителей. Средняя стоимость
прохождения издательской продукции в цепи поставок определяется
как разница между ценой, по которой товар купит конечный потребитель, и отпускной ценой производителя.
Стоимость дистрибуции может колебаться в широких пределах,
так как она зависит от общеотраслевых факторов (вида книжных товаров, региона продаж, звенности цепи поставок и пр.), а также от качества менеджмента компаний.
В затраты предприятия книжного дела на распределительную логистику входят следующие виды издержек: на перемещение товаров
(включая транспортные затраты), на хранение товаров на складах, на
выполнение функции оптовых и розничных продаж.
Основными показателями эффективности распределительной логистики предприятия книжного дела являются52:
1. Сокращение запасов в цепях поставок за счет перераспределения запасов между оптовой и розничной торговлей и сосредоточения
запасов в оптовом звене; применения современных технологий контроля запасов; высокой степени согласованности участников цепи в
вопросах своевременного пополнения запасов.
Необходимо стремиться к сокращению текущих и страховых запасов. Текущие запасы можно сократить за счет использования технологии «точно в срок» и VMI (см. разделы 1.4 и 1.5), а страховые запасы —
за счет их концентрации в крупных распределительных центрах.
2. Максимальное использование площадей предприятий оптовой и
розничной торговли за счет сокращения товарных запасов и переме52
Логистика в торговой системе. — www.dist-cons.ru/modules/logistic/section5.html
143
щения их значительной части из книжных магазинов в оптовое звено,
а также перенесения части подготовительных операций (предпродажной подготовки книжных товаров) на более ранние стадии — к производителю или дистрибутору.
3. Ускорение оборачиваемости финансовых средств за счет ускорения выполнения заказов покупателей.
4. Сокращение транспортных расходов и затрат на обработку
потоков товаров за счет согласованных действий участников цепи
поставок в использовании транспорта и стандартных грузовых единиц.
Доставка товаров точно в срок с минимальными затратами служит
одним из основных критериев оценки деятельности предприятия
книжного дела в цепи поставок. При этом минимальные затраты не
следует понимать в буквальном смысле. Так, если данную цель поставит перед собой дистрибутор, то он может отказаться от выполнения функции доставки, возложив ее на розничное предприятие. В этом
случае общие затраты не сократятся, а лишь перейдут к другому участнику цепи поставок. С учетом этого под минимальными затратами
на распределительную логистику книжных товаров подразумеваются
совокупные расходы всех участников цепи поставок при соблюдении
ими необходимого качества услуг.
Для успешного функционирования распределительной логистики
в компании книжного дела важно постоянно совершенствовать внутренние цепи поставок, обеспечивающие выполнение заказов покупателей и качественное оказание торговых услуг. Четко организованное
взаимодействие структурных подразделений снимает ряд проблем.
Например, отсутствие такого взаимодействия между производственным отделом и отделом продаж издательства может привести к тому,
что объем спроса превысит объем производства. В этом случае потребитель не сможет найти разрекламированную книгу в торговой сети,
так как она не поступает вовремя от издателя. Противоположная ситуация (когда продажи книг намного ниже, чем их производство) также является серьезной проблемой, потому что высокий уровень непроданных товарных запасов обходится издательству крайне дорого.
Несмотря на очевидность постоянного совершенствования связи
между звеньями внешних и внутренних цепей поставок, многие пред144
приятия книжного дела не уделяют этому должного внимания, что
ухудшает распределительную логистику. Это подтверждают многочисленные примеры. Часто бывает, что книжный рынок подготовлен
к потреблению какого-то издания широкой рекламной кампанией, но
начинаются перебои с поставками книг: в одних случаях производитель неточно рассчитал тираж, в других — подвела транспортная логистика, в третьих — нечетко сработали мерчандайзеры и т. д.
Бесперебойная работа всех участников цепи поставок — важнейшая задача распределительной логистики. Эффективно выстроенная
распределительная логистика является стратегическим конкурентным
преимуществом как издателя, так и книготорговца.
7.3. Разработка стратегии распределительной логистики
Стратегия распределительной логистики включает разработку
решений о типе канала распределения, его структуре, масштабах, контроле и управлении каналом.
У каждого предприятия книжного дела должна быть своя миссия —
ради чего компания создана и работает на рынке. На основе миссии
вырабатывается стратегия развития компании, т. е. какие основные
цели она ставит и как планирует их достичь. Стратегия развития компании является основой для разработки стратегии распределительной
логистики, определяющей: кому и каким образом продавать товары,
как должна быть организована работа с покупателями.
При выработке стратегии распределительной логистики предприятию книжного дела необходимо определить следующие ключевые
моменты:
• цели распределительной логистики (охват рынка, широта ассортимента продаваемых товаров, уровень сервиса, доля рынка, объем продаж);
• целевая аудитория (кто покупатели, где они расположены,
сколько готовы платить за поставляемые товары, в каком количестве их покупать);
• территория продаж: город — регион — группа регионов —
Россия — ближнее зарубежье — дальнее зарубежье;
145
•
каналы распределения (каким образом товары будут поступать
к клиентам: напрямую, через посредников и т. п.);
• бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж компания планирует);
• методы продаж: ценовая политика, скидки, кредит, оказание
торговых услуг, продвижение товаров.
При разработке стратегии необходимо стремиться к достижению
стратегического конкурентного преимущества. Для этого предприятие
книжного дела должно иметь такие виды деятельности и методы их
выполнения, которые принципиально отличают его от конкурентов.
М. Портер53 определил три возможных источника стратегических
конкурентных преимуществ компании:
• лидерство по издержкам (создание производственных или
торговых мощностей экономически эффективного масштаба,
жесткий контроль расходов, сокращение мелких операций с
клиентами, получение особых прав доступа к источникам сырья и т. д.);
• дифференциация (товары и услуги жестко ориентированы на
целевой потребительский сегмент);
• фокусирование — выбор сегмента или группы сегментов покупателей и направление деятельности на обслуживание исключительно данной категории клиентов.
Важно, чтобы стратегия распределительной логистики была зафиксирована в письменном документе, утвержденном руководством
предприятия. При этом стратегия должна непрерывно развиваться, так
как на книжном рынке постоянно происходят изменения: появляются
новые товары, новые технологии, изменяются цены и пр. Поэтому задача развития стратегии распределительной логистики практически
бесконечна и требует от ответственных лиц серьезного внимания к
этому вопросу.
Для того чтобы предприятие книжного дела было успешным и
достигло установленных целей, руководитель должен систематически
анализировать, насколько эффективна существующая стратегия распределительной логистики. В ходе анализа необходимо выяснить:
53
146
Портер М. Конкуренция: пер. с англ. М.: Вильямс, 2005. С. 58.
•
•
выполнение плана продаж и причины отклонений от плана;
влияние внутренних и внешних факторов на распределительную логистику;
• изменения в ассортименте продукции;
• изменения в ценовой политике;
• степень подготовки и мотивации работников, занятых продажей;
• изменения в составе покупателей издательской продукции.
Результаты анализа позволят понять: эффективна ли существующая стратегия, обеспечивает ли она конкурентоспособность компании. Если ответ отрицателен, то требуется корректировка стратегии
распределительной логистики.
На формирование стратегии оказывают влияние многочисленные
внутренние и внешние факторы. Внешние факторы — это условия ее
формирования, которые складываются объективно и не зависят от
деятельности предприятия книжного дела. К ним относятся:
• политические, социальные и экономические условия в стране
или регионе;
• экономическая ситуация в отрасли книжного дела;
• действия конкурентов;
• изменение спроса на книжном рынке;
• изменение требований покупателей к обслуживанию и др.
К внутренним факторам относятся условия формирования стратегии, которые находятся в сфере деятельности самого предприятия и на
которые оно может влиять:
• ресурсы компании (материальные и нематериальные), которые
могут быть использованы для развития распределительной логистики;
• личные качества, уровень знаний, навыки и амбиции руководителей компании;
• изменение вида деятельности, диверсификация бизнеса и др.
Рассмотрим подробнее внешние факторы, влияющие на стратегию
распределительной логистики предприятия книжного дела.
Изменение поведения конечного потребителя. Доходы россиян
увеличиваются; растет их покупательский и потребительский опыт;
широкое использование средств получения информации (мобильные
147
телефоны, интернет, электронные книги) повышает их требования к
качеству книжной продукции и книготорговых услуг.
Снижение темпов роста производства книжной продукции, свидетельствующее о замедлении развития отрасли. Происходит насыщение рынка издательской продукцией, которое может привести, и
уже приводит, к локальным кризисам перепроизводства.
Усиление конкуренции, укрупнение издательских и торговых компаний (что характерно для всех рынков потребительских товаров).
Компании-лидеры, как производители, так и дистрибуторы, становятся крупнее и начинают определять поведение других, менее мощных
игроков.
Развитие и усиление рыночной позиции сетевой книжной розницы
является тенденцией, оказывающей значительное влияние на отрасль.
Усложняет ситуацию то, что некоторые крупные сети принадлежат
издательствам, а это влияет или может повлиять на представленность
в них ассортимента книг других производителей.
Следует учитывать развитие в крупных и средних городах сетевой
некнижной розницы, которая включает в свой ассортимент книжную
продукцию. Многие сети самостоятельно создают свои мощные распределительные системы. Для оптовых книготорговых компаний это
не только угроза, но и стимул повышения качества логистических услуг. При наличии на книжном рынке качественного предложения логистических услуг издатели и книготорговцы смогут передавать на
аутсорсинг транспортно-складскую логистику.
Сокращение количества посредников и самостоятельная работа
производителей с розницей. Крупные издательства, неудовлетворенные
существующим предложением дистрибуторских услуг, инвестируют в
создание собственной складской системы. Это связано с тем, что для издателей все большее значение приобретает эффективная система дистрибуции, способная проникать во все книготорговые точки, позволяющая
эффективно размещать книги в торговых залах книжных магазинов и
стабильно поддерживать запасы на требуемом уровне. Опыт показывает,
что от этого во многом зависят рост продаж, положение издательской
компании на книжном рынке и перспективы ее роста.
При этом существует и противоположная тенденция: отказ производителей от самостоятельной продажи своей продукции, доставки
148
книг в розницу и привлечение для этого партнеров-посредников. Наличие двух тенденций объясняется тем, что издатели, с одной стороны, стремятся сократить затраты на собственную дистрибуцию, положиться на партнеров-дистрибуторов. С другой стороны, у них есть
недоверие к качеству предоставляемых дистрибуторских услуг и желание оставить себе высокую прибыль от выгодных клиентов (в первую очередь, таких как книготорговые сети и крупные московские магазины). В связи с этим ключевым вопросом распределительной
логистики является выбор между тем, что в этой области делать самостоятельно, а что отдавать на аутсорсинг партнерам.
Основными критериями выбора являются, с одной стороны, наличие собственных уникальных ресурсов, таких как отлаженное взаимодействие с крупными книжными магазинами, эффективная информационная система обработки заказов, наличие квалифицированного
торгового персонала и т. д., а с другой стороны, существующий уровень
качества предлагаемых на рынке логистических и торговых услуг.
При разработке стратегии распределительной логистики необходимо учитывать состояние оптового звена. В настоящее время его состояние в книжной отрасли явно неудовлетворительно. Однако на
других рынках идет активное развитие дистрибуторских структур,
т. е. компаний, основной функцией которых является транспортноскладская логистика, а также предоставление дополнительных услуг
(маркировка, сортировка, упаковка товаров, прием и обработка заказов клиентов). Специалисты прогнозируют приход на российский рынок интернациональных логистических и дистрибуторских компаний.
На определенном этапе своего развития они могут обратить внимание
на российский книжный рынок. Этому будет способствовать дальнейшее развитие интернет-продаж книг. Увеличение масштабов
электронной торговли сделает для дистрибуторов привлекательным
бизнес, связанный с выполнением электронных заказов.
Особым направлением распределительной логистики является работа с электронными изданиями. Понятно, что в этом сегменте книжного рынка создание цепей поставок и управление ими не менее актуальны, чем при распространении печатных изданий. Здесь еще
предстоит сформировать свои каналы распределения и определить
функции каждого участника цепи.
149
8. ПРОЕКТИРОВАНИЕ КАНАЛОВ
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
8.1. Функции канала распределения
Структура распределительной логистики — это совокупность посредников и каналов распределения, которые производитель (издатель)
использует для доведения своих товаров до конечных потребителей.
Канал распределения — это совокупность путей движения товаров
от производителя (издателя) к потребителю.
Д.И. Баркан выделяет54 следующие основные функции канала распределения.
Функция продажи. Это ключевая функция, ради которой и осуществляется вся деятельность в канале. При этом продажа от производителя первому посреднику (оптовой или розничной книготорговой организации) исключительно важна для производителя, так как именно
на этом этапе решается вопрос о соответствии предлагаемого товара
спросу. Только в результате эффективной реализации совокупности
всех анализируемых далее функций обеспечивается осуществление
функции продаж.
Информационная функция. Основа эффективного управления в
канале распределения — постоянный, активный и многосторонний
обмен информацией между его участниками. Эффективность информационной функции решающим образом зависит от уровня использования современных информационных технологий. Виды информационного взаимодействия, сопровождающего деятельность партнеров
по каналу распределения, крайне разнообразны: контакты между менеджерами компаний книжного дела, между руководителями и специалистами на разных уровнях управления, между конечными покупателями и персоналом торговых предприятий и т. д. Эффективный
информационный обмен основывается на адекватной информационной базе. Важной частью информационного обмена являются базы
54
Баркан Д.И. Управление продажами. С. 25–28.
150
данных покупателей, которые формирует, поддерживает и развивает
каждое предприятие (см. раздел 13.3).
Функция финансирования. Ключевым вопросом эффективной реализации этой функции является рациональное использование финансовых потоков.
Функция заказа заключается в формировании заказов товаров поставщику для удовлетворения спроса покупателей. К сожалению, нередки случаи, когда тот или иной заказ книготорговая компания формирует не столько на основе анализа и оценки книжного рынка,
сколько под влиянием субъективных мнений менеджеров или в результате навязывания своей воли более сильным партнером более
слабым участникам канала.
Функция транспортировки и хранения становится одним из мощных средств конкурентной борьбы в современной российской экономике и во многом определяет эффективность распределительной логистики в целом.
Функция стимулирования продаж осуществляется путем воздействия на торговых посредников и конечных покупателей.
Функция сервиса. Предыдущий участник канала распределения
оказывает услуги, сопровождающие процесс продажи товаров, последующему его участнику (например, производитель — дистрибутору,
оптовик — книжному магазину). Это может быть предпродажная подготовка, транспортировка и пр.
Функция принятия риска. Каждый участник канала несет риск,
связанный с его бизнес-деятельностью. В книжном деле основной
риск в канале распределения ложится на издателя, который выпускает
книжную продукцию, рискуя, что она не будет продана. Книготорговые структуры рискуют тем меньше, чем больше товаров они получают от поставщиков на условиях оплаты после реализации.
Участники канала распределения (издатели, оптовые и розничные
книготорговцы) составляют цепь поставок, которая создана и функционирует для предоставления ценности конечному покупателю, т. е.
читателю. Такая концепция распределительной логистики означает
для каждого участника цепи поставок следующее:
• Каждое предприятие, работающее в цепи поставок, зависит от
других ее участников.
151
•
Один из постулатов логистики гласит: пропускная способность всей цепи поставок не превышает пропускной способности ее слабейшего звена. Например, как бы замечательно розничный торговец ни организовал свой бизнес, ему не удастся
удовлетворить своих клиентов, если поставщики издательской
продукции не поставляют товары вовремя и в требуемых количествах.
• Качество работы каждой компании в цепи поставок оказывает
влияние на затраты других участников канала распределения
и на качество выполняемых ими функций. Снижению затрат и
повышению эффективности канала распределения способствуют долгосрочное сотрудничество его участников и хорошо
налаженный обмен информацией.
• Сложность цепей поставок растет вследствие расширения ассортимента производимых и продаваемых книжных товаров,
многообразия форм розничной торговли и одновременного
использования производителями нескольких каналов распределения.
• Вследствие противоречий по поводу размеров прибыли, качества услуг и т. д. между некоторыми участниками канала распределения происходят конфликты, несвоевременное разрешение которых наносит немалый ущерб эффективности функциионирования цепи поставок в целом.
Чтобы определить, насколько эффективно используемый предприятием канал выполняет свои функции, изучается степень удовлетворенности клиентов компании качеством логистического сервиса в
канале. Кроме того, анализируются эффективность использования
финансовых, материальных и трудовых ресурсов при выполнении
функций распределения, а также общие затраты на распределительную логистику. Важным направлением является анализ конфликтных
ситуаций в канале, в том числе связанных с ошибками в документообороте, некачественным информационным обменом.
Источниками данных для проведения анализа эффективности распределительной логистики являются:
• плановые, учетные и отчетные документы;
152
•
статистическая информация о логистических процессах и затратах в распределительной логистике;
• положения о структурных подразделениях компании, должностные инструкции работников, участвующих в системе распределения продукции;
• нормативно-справочные материалы;
• результаты опросов покупателей компании.
Результаты анализа позволяют сделать выводы о конкурентоспособности распределительной логистики компании. В случае выявления отклонений от установленных критериев эффективности возникает вопрос реорганизации каналов распределения (см. раздел 8.4).
8.2. Виды каналов распределения
Первый и наиболее важный вопрос при построении канала распределения, который задает производитель (издатель), звучит так:
«Будем ли мы продавать книжную продукцию конечному покупателю
самостоятельно или через торговых партнеров?» Перед многими компаниями стоит выбор: привлечь в партнеры торговых посредников
или открыть, например, свой филиал, который будет решать те же задачи. Возможно, ситуация требует использовать оба варианта.
На начальной стадии выхода на рынок перед производителем стоит единственная задача — продать максимально возможный объем
выпускаемых товаров, поэтому обращения любых покупателей удовлетворяются. Пути движения товаров к конечным покупателям не
прогнозируются, как не оценивается и выгодность работы с мелкими
покупателями. Если бизнес растет, то на следующем этапе развития
распределительной логистики приоритеты смещаются с количества
проданной продукции на качество движения товаров к конечным покупателям (степень удовлетворения спроса и уровень затрат на продажи). Встает вопрос о выборе наиболее эффективных каналов. Чтобы
правильно решить этот вопрос, необходимо знать, какие существуют
каналы распределения и в чем состоят их преимущества и недостатки.
В логистике выделяют следующие виды каналов распределения:
прямой, одноуровневый, многоуровневые.
153
Прямой канал (т. е. без торговых посредников) означает наличие
двух звеньев: производитель и конечный покупатель. В этом случае
отдел продаж издательства непосредственно продает книги розничным покупателям (т. е. приобретающим их не для перепродажи, а для
использования) или же издательство открывает собственные книжные
магазины.
Основным преимуществом прямого канала является полный контроль издательством процесса продаж своей продукции (цены, предлагаемый покупателям ассортимент, качество обслуживания и пр.).
Понятно, что прямой канал позволяет эффективно контролировать
реализацию стратегии распределительной логистики. Продавая непосредственно потребителю, можно полностью контролировать, кому и
как продается продукция, получать информацию от покупателей о
том, насколько она удовлетворяет их потребности, напрямую получать предложения по ее улучшению и т. д.
К минусам прямого канала можно отнести недостаток квалифицированных книготорговых кадров, потерю управляемости при экстенсивном росте продаж, повышение себестоимости продаж, высокие затраты на развитие сети собственных книжных магазинов, ограниченный территориальный охват книжного рынка. В связи с этим
большая часть российского книжного рынка и сегодня, и в перспективе будет обслуживаться двух- и многоуровневыми каналами, которые
обеспечивают более широкий охват покупателей и возможности для
любого издателя быть представленным в максимальном числе розничных книготорговых точек.
Непрямые или многоуровневые каналы различаются по числу
звеньев на пути движения товаров от производителя к потребителю.
Двухуровневый канал включает одно промежуточное звено — розничное книготорговое предприятие. В основном это книжные магазины, а также мелкорозничные структуры (киоски, павильоны, передвижные торговые точки).
В российской книготорговой практике двухуровневый канал широко представлен сотрудничеством издательств с книжными магазинами Москвы и Санкт-Петербурга.
В качестве разновидности двухуровневого канала следует указать
продажу издателями продукции через сети некнижных магазинов.
154
Этот вид продаж обеспечивает издателю весьма широкий охват рынка, а также относительно невысокие затраты на реализацию продукции. Однако здесь присутствуют и серьезные проблемы: реальная
опасность стать объектом жесткого диктата со стороны сетей в отношении цен на книжную продукцию и условий оплаты, высокие требования к качеству поставок, ограниченность ассортимента книжной
продукции, пригодной для продажи в этом канале.
Положительной стороной данного вида канала являются умеренные
затраты на реализацию книжной продукции. Тем не менее издатели считают, что торговые наценки книжных магазинов на их продукцию даже
при прямых поставках высокие. К тому же напрямую работать целесообразно только с ведущими магазинами в крупнейших городах страны, т. е.
территориальный охват рынка в этом случае ограничен.
Трехуровневый канал включает: производителя, оптового посредника (дистрибутора) и розничные книготорговые точки.
Этот вид канала дает возможность сократить до минимума затраты издательства на дистрибуцию, так как оно может работать с несколькими или даже с одним оптовиком, передавая на аутсорсинг весь
цикл продаж. К недостаткам относится слабый контроль над ценами;
недостаточная информация о конъюнктуре книжного рынка, поступающая издателю; проблемы оперативной оплаты торговыми структурами проданных товаров.
Возможны более длинные (четырех- и пятиуровневые) каналы, но
их эффективность ниже, поэтому использование ограничено.
Многоуровневые каналы распределения используются для достижения следующих целей:
• увеличить объем продаж, в том числе за счет более широкого
географического охвата рынка;
• снизить затраты на осуществление продаж в определенные регионы;
• представить продукцию в большем числе торговых точек;
• добиться рентабельности работы с определенными сегментами
покупателей (например, с территориально удаленными клиентами, жителями небольших городов);
• повысить уровень обслуживания оптовых и розничных покупателей.
155
Абсолютное большинство издательств, даже небольших, используют несколько видов каналов доведения своей продукции до потребителей, что может быть вполне оправданно. Однако в этом случае
необходимо следить за тем, чтобы не возникали конфликты между
каналами (что возможно, например, если отдел продаж издательства и
его дистрибутор продают издательскую продукцию одним и тем же
книжным магазинам на разных условиях). Преимущества и недостатки каналов с участием книготорговых посредников приведены в табл.
13.
Таблица 13
Характеристика непрямых (многоуровневых)
каналов распределения
Преимущества
Недостатки
Помогают установить контакт со многими торговыми организациями
Создают необходимый запас товаров в
торговле, что позволяет производителю иметь меньший запас
Берут на себя риск, связанный с хранением запасов товаров
Имеют большой опыт продаж в определенных сегментах рынка
Снижают издержки по доведению товаров до конечных покупателей
Покупают крупными партиями, освобождая издателя от выполнения нерентабельных заказов
Позволяют производителю сосредоточиться на ключевой компетенции —
производстве книжной продукции
Утрачивается контроль над продажей
товаров конечному потребителю
Посредник может предпочесть продавать товары конкурентов
Снижается прибыль, поскольку каждый
уровень посредников получает свой
процент прибыли
Информация потребителей о спросе и
претензиях в отношении качества продукции поступает не в полном объеме и
может быть искажена
Производитель утрачивает контроль
над ценообразованием
Таким образом, только тщательный анализ всех достоинств и недостатков каналов распределения разного вида, проявляющихся в
конкретных рыночных условиях, позволяет издателю принять правильное решение о том, какую структуру каналов выстраивать. Необходимо подчеркнуть, что не существует оптимальной структуры каналов. Они оптимальны настолько, насколько соответствуют целям,
сформулированным в стратегии распределительной логистики компа156
нии. При этом следует учитывать, что выбор каналов распределения
является долгосрочным решением, так как изменение их структуры
дело непростое и затратное.
Приведем основные факторы, которые следует учитывать издательству при выборе структуры канала распределения своей продукции.
Факторы рынка: географические размеры и плотность рынка
(расстояние существенно влияет на цену товаров), рыночное поведение потребителей (как, где и когда покупают).
Характеристики производителя: стратегии и цели развития компании, масштабы компании, ее финансовое состояние, уровень квалификации и опыт специалистов в сфере продаж товаров.
Характеристики товаров. Назначение товаров, масса и габаритные размеры (чем они больше, тем больше вопросов возникает при
транспортировке и хранении, поэтому менее эффективными становятся многоуровневые каналы), стоимость продукта (чем ниже стоимость, тем менее выгодно с ним работать нескольким посредникам),
степень стандартности продукта (чем стандартнее товар, тем легче
работать с ним даже не очень квалифицированному торговому посреднику).
Характеристики посредника: доступность торговой компании;
возможности посредника в отношении охвата рынка; стоимость его
услуг и уровень предоставляемого торгового сервиса.
8.3. Участники канала распределения
В распределительной логистике выделяют два вида торговых посредников: оптовые (дистрибуторы) и розничные (в первую очередь,
магазины). Торговые структуры выполняют следующие основные
функции в канале распределения: предоставление другим его участникам (производителям и покупателям) торговых услуг, обеспечение
их информацией о продажах и спросе, формирование оптового и розничного предложения товаров (ассортимента), продвижение и продажа товаров.
157
Между оптовыми и розничными книготорговыми предприятиями
функции распределяются следующим образом.
Оптовые книготорговые структуры:
• разделяют с издателем финансовый риск, закупая крупные партии товаров;
• принимают товары от производителя, размещают и хранят их
на своих складах;
• создают условия, удобные для приобретения товаров розничными торговцами;
• сглаживают колебания в поставках книжных товаров, спросе и
цене.
Основными функциями розничного торгового предприятия в канале распределения являются:
• покупка у оптовых поставщиков и издателей партий товаров и
размещение их в местах продаж наиболее удобным для конечного покупателя образом;
• формирование ассортиментного предложения, соответствующего спросу конечного покупателя (потребителя);
• консультации розничных покупателей в процессе совершения
ими покупок, оказание других книготорговых услуг;
• информирование о спросе на издательскую продукцию поставщиков и производителей.
На построение и функционирование системы распределительной
логистики издательства существенное влияние оказывает состояние
оптового звена книжной торговли (дистрибуторских компаний). К сожалению, на книжном рынке оптовое звено развивается очень медленно и значительно отстает от мировой и даже российской практики,
существующей в других отраслях.
Отметим основные тенденции, характерные для развития оптовых
структур на динамично развивающихся рынках:
1. Интенсивное укрупнение дистрибуторских звеньев. Эта тенденция — одна из наиболее очевидных на российском рынке, и в этом
отношении Россия следует аналогичному процессу, характерному для
развитых стран.
2. Использование каналов распределения других компаний или
вхождение в совместные проекты по созданию оптовых структур.
158
Как правило, такие действия характерны для небольших компаний,
которые, тщательно проанализировав ситуацию, пришли к выводу,
что лучше пойти на риск использования чужих каналов распределения, чтобы сосредоточить свои средства и силы на других более привлекательных проектах и задачах. В этом случае издателям необходимо соблюдать следующие условия:
• каналы распределения, принадлежащие другой компании,
должны хорошо сочетаться с особенностями книжной продукции издательства;
• товары не должны быть конкурентами товаров издательствавладельца канала. Наиболее предпочтительна ситуация, когда
товары взаимно дополняют и усиливают привлекательность
друг друга для конечного покупателя.
3. Сервис как ключевой элемент эффективной распределительной
логистики. Значение сервиса в условиях ужесточающейся конкуренции постоянно растет. Каждый из участников цепи поставок требует
от своего поставщика все более высокий уровень сервиса. Только на
этой основе может сохраняться и развиваться конкурентоспособность
всей цепи поставок.
4. Повышение влияния крупных сетей магазинов на других участников канала распределения. Это объясняется тем, что объем бизнеса
сетевых розничных структур, использование современных технологий
хранения и обработки информации позволяют им знать потребности
конечных покупателей и на основе этой информации влиять на производителей. Кроме того, розничные торговцы усиливают свою значимость в цепи поставок, пропуская все большую часть товаров через
собственные распределительные центры.
Специалисты55 отмечают следующие основные изменения в логистике торговых предприятий:
1. Увеличивается объем и частота закупок товаров розничными
торговцами.
2. В связи с расширением ассортимента ритейлеров увеличивается
количество используемых ими поставщиков.
55
Ковалев К.Ю., Уваров С.А., Щеглов П.Е. Логистика в розничной торговле: как построить
эффективную сеть. СПб.: Питер, 2007. С. 37.
159
3. В связи с ускорением изменений спроса возросла скорость движения товаров от производителя к потребителю.
4. Увеличение доли рынка, принадлежащей сетевой розничной торговле, ведет к увеличению количества крупных централизованных закупок.
5. Повышается уровень взаимодействия ритейлеров с поставщиками и уровень сотрудничества по всей цепи поставок.
6. За счет постоянного укрупнения торговых предприятий, в том
числе с появлением розничных сетей, происходит сокращение удельных издержек (в том числе логистических) розничной торговли.
Обычно производители не дифференцируют условия сотрудничества, хотя у разных клиентов бывают разные потребности. Так, для
сети розничных книготорговых предприятий важны надежность поставок (в срок, в точном соответствии с заказами), доставка, качество
и удобство упаковки. Тогда как для крупной оптовой организации
важны цены, разнообразный ассортимент, скидки за объем покупок.
Если крупное издательство или оптовая компания работает с
большим количеством оптовых и розничных книготорговых предприятий, то их необходимо разделить на категории, для того чтобы:
• разрабатывать стратегические планы продаж различных товаров в зависимости от категории торговых посредников;
• точно достигать целевую группу покупателей и конкретнее
формулировать стратегию продвижения. Имея классификацию
книготорговых структур, легко обнаружить, какие из них целевая группа посещает чаще. Следовательно, основные усилия
по продвижению конкретной тематики книг приложить именно в этих торговых каналах;
• предлагать разный уровень сервиса для разных категорий торговых структур. Компания должна оптимально распределить
имеющиеся ресурсы, чтобы при наименьшем уровне издержек
получить наибольший эффект;
• внедрять различные стандарты мерчандайзинга (запас, расположение и представление).
Например, издательство «Эксмо» следующим образом подходит к
классификации книготорговых предприятий56. Выделяются типы по56
Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо» //
Sales business/Продажи. 2006. № 6. С. 28–29.
160
купателей: оптовый, оптово-розничный, розничный, сетевой/несетевой, профильный/непрофильный и т. д. Категоризация клиентов
внутри типов производится по таким признакам:
• среднемесячный объем закупок (за 3 месяца);
• доля закупаемого ассортимента книг «Эксмо» (за 3 месяца);
• регион расположения компании.
В зависимости от того, к какому типу относится книготорговое
предприятие, издательство выстраивает с ним определенные отношения согласно стандартам обслуживания этой группы, разработанным в
рамках программы по созданию в издательстве системы маркетинга
отношений.
Привлекая новых оптовых и розничных покупателей, издательство
должно поддерживать оптимальный баланс. С одной стороны, посредников не должно быть слишком много, иначе трудно их эффективно контролировать. При этом не должно быть покупателеймонополистов, т. е. клиентов, у которых объем закупок составляет более трети объема продаж издательства. В случае ухода такого клиента
компанию ожидают серьезные проблемы с продажами. Кроме того,
крупные клиенты часто требуют для себя особых условий (скидок, отсрочки платежей и пр.), и издательства вынуждены идти на уступки,
так как находятся в зависимом положении.
8.4. Методы совершенствования каналов распределения
Новые каналы распределения издательской продукции создаются
путем их проектирования. Повышение эффективности существующих
каналов распределения чаще всего происходит методом перепроектирования. Эти задачи являются, пожалуй, самыми сложными в логистике распределения.
Проектирование каналов выполняется в случае возникновения нового издательства или выпуска существующим издательством нового
вида продукции (например, электронных книг).
Основными причинами перепроектирования каналов распределения являются:
• изменение производственной стратегии издателя;
161
•
существенные изменения на книжном рынке (спад продаж,
резкое изменение спроса);
• неспособность производителя контролировать прохождение
товара через цепь поставок;
• снижение эффективности существующих каналов, в том числе
из-за разрушительных конфликтов в них;
• существенные изменения в деятельности посредников, которые могут повлиять на продажи;
• нестабильное наличие продукции в розничных точках продаж;
• высокая зависимость продаж продукции компании от отдельных торговых предприятий;
• снижение эффективности работы менеджеров отдела продаж,
повышение текучести кадров;
• увеличение дебиторской задолженности книготорговых предприятий.
Структура каналов распределения должна быть гибкой, обеспечивать быструю адаптацию издательской компании к внешним условиям
рыночной среды, изменениям спроса на книги. Формируя каналы распределения, необходимо изучать предпочтения клиентов: через какие
каналы они покупают в настоящий момент, какие каналы они предпочли бы в будущем.
Каналы распределения должны соответствовать типу товара, его
рыночному позиционированию и иметь максимально возможный охват целевых (наиболее важных) групп потребителей.
Приступая к проектированию каналов распределения, необходимо
учитывать такие факторы, как:
• Стратегия издательской компании.
• Специализация издательства по выпускаемым товарам и по
видам деятельности.
• Число и территориальное размещение розничных покупателей.
• Разнообразие ассортимента товаров в заказах покупателей и
величина заказов.
• Стабильность спроса на товары в течение года.
• Логистическая инфраструктура компании.
• Уровень конкуренции на книжном рынке.
• Предложение на книжном рынке транспортно-складских услуг.
162
Проанализируем последовательность действий при проектировании или перепроектировании каналов распределения книжной продукции:
1. Формулировка проблемы, которую необходимо решить (чего
требуется добиться) с помощью проектирования. Например: доля каждого дистрибутора не должна превышать 30% в общих продажах;
выйти на рынок электронных книг; увеличить на 40% продажи в регионах.
2. Формирование задач, реализующих поставленную цель. Например, снижения влияния крупных оптовиков можно добиться путем
выполнения следующих задач: развитие региональных продаж, интернет-торговли, заключение прямых договоров поставки с сетями
некнижных магазинов и пр.
3. Сбор и анализ данных. На этом этапе описывается существующая система распределения («как есть»). Определяются плановые
объемы продаж (с учетом освоения новых территорий и рынков),
ожидаемые требования покупателей (к уровню сервиса, цене), анализируются стратегии конкурентов в области распределительной логистики. На основании анализа данных формулируются рекомендации
по модернизации каналов распределения.
4. Формирование и оценка вариантов проектирования каналов.
Анализируются три основных уровня каналов: прямой, первого и второго уровней (канал, имеющий трех и более посредников, встречается
реже).
5. Определение количества торговых партнеров. Слишком большое количество партнеров может привести к разрушительным конфликтам и снижению объема продаж. Слишком малое число партнеров ведет к потере возможностей освоения рынков.
6. Выбор подходящих партнеров по каналу. На этом этапе следует
проанализировать готовность торговых структур к сотрудничеству.
Возможно потребуются дополнительные усилия, чтобы заинтересовать их продажей продукции данного издательства. Как известно, каждое книготорговое предприятие стремится сформировать оптимальный для него ассортимент книжных товаров.
163
7. Выработка принципов сотрудничества, привлекательных для
книготорговых партнеров. Правила взаимодействия должны быть
полными и гибкими, чтобы обеспечить ясное руководство в любых
ситуациях, в которых могут оказаться партнеры. Правила работы
включают ответы на вопросы: могут ли партнеры возвращать непроданную продукцию, продавать продукцию конкурентов, как и когда
производятся взаиморасчеты и пр.
8. Создание качественной партнерской базы. Эффективность канала распределения определяется эффективностью входящих в него
участников. Правильное комплектование состава канала является
важнейшим элементом его создания. Привлекать хороших книготорговых партнеров, безусловно, важно, но не менее важно избавляться
от неэффективных. Как правило, небольшая группа партнеров осуществляет основную часть продаж с желаемым для издательства уровнем
прибыльности. Партнеры, продающие мало, тем не менее, требуют
больших расходов на заключение договоров, контроль, отправку мелких партий товаров и пр. Каждый книготорговый партнер должен оправдывать вложенные в него время, энергию и деньги.
9. Создание инфраструктуры поддержки каналов. Основными
методами поддержки являются: маркетинговая поддержка, совместная
реклама, скидки, бонусы, обучение персонала работе с продукцией
издательства и пр.
10. Мониторинг деятельности спроектированного канала, измерение результатов его работы. Ключевым фактором на этом этапе является формирование комплекса необходимых и достаточных показателей оценки работы книготорговых партнеров.
11. Налаживание обратной связи с участниками каналов распределения, которая должна уменьшить нечувствительность издателя к
потребностям читателей, возникающую в результате продаж через
книготорговых посредников. Инструментами обратной связи являются:
• исследование количественных данных деятельности партнеров (объем продаж, возвратов, количество заказов, количество
закупленных названий и пр.);
• опросы партнеров. Примеры вопросов: что является наиболее
важным для них, причины отказа от сотрудничества, что нра164
вится или не нравится в товарах, спрос на какие товары растет
и на какие замедляется и пр.
• советы ведущих партнеров. Группа наиболее успешных партнеров периодически приглашается на встречу с высшим руководством издательства.
При проектировании каналов распределения следует найти оптимальное соотношение между уровнем логистического сервиса, предоставляемого участникам канала, и величиной издержек. Уровень
обслуживания клиентов — это скорость реагирования на их спрос,
широта ассортимента товаров, оперативность выполнения заказов,
возможность и простота оформления возврата товаров и пр. Основные
виды затрат включают расходы на хранение, складскую обработку,
транспортировку, управление запасами, информационно-техническое
обеспечение управления распределительной логистикой57.
Любые изменения в системе каналов распределения издательской
продукции следует проводить без ущерба качеству обслуживания
книготорговых партнеров и конечных покупателей книжных товаров,
с ориентацией на снижение общих затрат на распределительную логистику.
При проектировании каналов распределения необходимо учитывать
возможность возникновения конфликтов между каналами. Конфликт
может возникнуть, если некоторые партнеры не подходят для реализации стратегии издательства и для удовлетворения потребностей его
целевых покупателей. Такая ситуация может сложиться из-за того, что
был сделан неправильный выбор торгового партнера.
В многоуровневом канале издатель может эффективно управлять
только первым посредником, т. е. оптовиком. Усиление влияния производителя на весь канал достигается с помощью создания региональных представительств издательства. Основными функциями представительств являются:
• обеспечение контроля деятельности региональных книготорговых структур, сбор и систематизация информации о состоянии и тенденциях развития местного книжного рынка;
57
Горчелс Линда, Мариен Эд, Уэст Чак. Управление каналами дистрибуции: пер. с англ.
М.: ИД Гребенникова, 2005. С. 87.
165
•
•
166
реализация программы поддержки региональных дистрибуторов. Это исключительно важная функция, так как именно качественное проведение программ поддержки формирует атмосферу доверия и открытый обмен информацией между представительством и дистрибуторами, без чего не может быть
эффективного решения проблемных ситуаций;
создание складов продукции издательства, откуда получают
товар местные дистрибуторы.
9. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ В КАНАЛЕ
РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
9.1. Выбор торговых партнеров
Одно из правил логистики гласит: мощность (пропускная способность) цепи поставок определяется мощностью самого слабого звена.
Отсюда понятно, что издатель, формируя каналы распределения своей
продукции, стремится выбрать для совместной работы книготорговые
структуры, которые бы не тормозили движение его книг к покупателям, соответствовали требованиям современного книжного рынка.
От взаимопонимания и согласованности действий издателей и
книготорговцев напрямую зависит удовлетворение спроса покупателей на книги, качество их обслуживания и розничная цена издательского продукта. Издателю надо понимать, что он не продает книготорговым структурам свой продукт как таковой, а продает им
возможность получить прибыль от его продажи. Книготорговец хочет
быть уверен, что издатель будет надежно поставлять товары и оказывать поддержку, необходимые ему для стабильного получения дохода.
В сфере распределения мы имеем дело с производством книготорговых услуг, потребителями которых выступают, с одной стороны,
издатели, а с другой — покупатели книг. Современный издатель, особенно мелкий и средний, стремится работать с оптовыми и розничными книготорговыми предприятиями, чтобы передать им функции продажи своей продукции и сосредоточить все свои силы на выпуске
книг, совершенствовании издательского процесса и повышении качества изданий. Для этого важно оценить действующие на рынке торговые структуры, чтобы выбрать подходящие для данного издательства
и для распространения конкретной издательской продукции.
Выбор торговых партнеров следует начинать с формирования и
анализа набора показателей, по которым они будут оцениваться.
Условия книжного рынка со временем меняются, в ответ на это и
набор показателей должен совершенствоваться. Но здесь надо соблю167
дать важное правило: необходимо довести список этих критериев до
сведения всех потенциальных и реальных участников цепи поставок.
Это поможет книготорговцам принять взвешенное решение о сотрудничестве с издателем. Только в этом случае возможно формирование
взаимовыгодных прочных отношений.
Требования к партнерам по каналу распределения, сформулированные заранее, позволяют снизить издержки на поиск (аналогично
тому, как формулировка требований к сотрудникам, которых предприятие ищет на вакантные должности, позволяет ускорить и облегчить этот процесс).
Рассмотрим, по каким показателям издательство оценивает оптовые или розничные книготорговые организации для того, чтобы выбрать наиболее подходящие.
Платежеспособность. Наличие достаточных финансовых средств
для своевременной оплаты закупленной у издательства продукции.
Финансовая стабильность предприятия. Значительные колебания (или
их отсутствие) объема продаж и прибыли.
Длительность работы на рынке. Известность компании на книжном рынке и среди покупателей, хорошая репутация. Отзывы в профессиональной периодической печати, отраслевых ассоциаций.
Размер торговой наценки. Наценка должна соответствовать качеству торгово-посреднических услуг и не снижать конкурентоспособность продукции издателя. Дистрибутор должен честно и обоснованно
подходить к ценообразованию. Политика ценообразования должна
соответствовать политике цен, проводимой производителем книжных
товаров.
Маркетинговая стратегия. Посредник должен хорошо знать потребительские качества товаров производителя, чтобы эффективно
предлагать их покупателям. Умение привлекать покупателей в книжный магазин, активная рекламная работа в точке продаж. Умение создавать и стимулировать спрос на товары издателя.
Ассортиментная политика. Товары издателя хорошо вписываются в ассортимент книготорговца, дополняют и усиливают его привлекательность. Типы и виды поставляемой издателем продукции соответствуют потребностям целевых покупательских групп, обслуживаемых книготорговцем.
168
Торговые услуги. Качество услуг, оказываемых книготорговцем
поставщикам и конечным покупателям, должно соответствовать требованиям издателя.
Обслуживаемый рынок. Клиенты, обслуживаемые книготорговым
предприятием, соответствуют типам конечных потребителей, являющихся приоритетными для издателя. Дистрибутор охватывает регион,
в который стремится издатель, при этом его деятельность не будет пересекаться с другими дистрибуторами.
Коммуникационная политика. Передача издателю полной и качественной информации о состоянии книжного рынка, своевременная
передача заявок на товары, уведомление о приемке товаров и возникающих проблемах. Проведение политики стимулирования продаж
книжной продукции производителя.
Профессионализм работников. Умение продавать книги, оказывать книготорговые услуги оптовым и розничным покупателям, удовлетворять их потребности в информации и книжной продукции, формировать перспективный спрос.
Степень готовности к совершению сделки. Подготовленность к
взаимодействию с издателем, желание заключить с ним договор, оперативное принятие решений в ходе обсуждения условий совместной
работы.
Требования, предъявляемые к поставкам продукции издателем:
частота, способ доставки, информационное сопровождение, предпродажная подготовка и пр.
Организация и технические средства. Наличие складских помещений; техническое оснащение складов; наличие условий, способствующих сохранности качества товаров; площадь торговых залов; книготорговое оборудование в местах продаж.
Торговые запасы. Возможность содержать запасы товаров, достаточное наличие продукции издателя, ее эффективная выкладка в торговых залах.
Возможности для осуществления продаж. Наличие организационных и технических возможностей для продажи книжных товаров:
скорость доставки покупателю заказанного товара, точность выполнения заказов, вероятность отсутствия в продаже необходимого покупателю товара.
169
В обобщенном виде основные качества хорошего издателя и книготорговца представлены в табл. 14.
Оба списка во многом являются отражением друг друга, причем
каждая сторона рассчитывает на получение своевременной, полноценной информации, внимательное отношение и установление долговременных партнерских отношений.
Таблица 14
Качества хорошего поставщика и хорошего продавца
Хороший поставщик (издатель)
Доставляет книжную продукцию
вовремя, соблюдает условия договора
Обеспечивает постоянное высокое
качество товаров
Назначает справедливую отпускную
цену
Поставки стабильные и надежные
Ориентируется на долговременные
связи с книготорговцем
Хорошо знает конъюнктуру книжного рынка, вызывает доверие
Полно и своевременно информирует книготорговца
Вовремя сообщает об изменениях в
поставках и возникающих проблемах
Работает над улучшением качества
выполнения заказов на книжную
продукцию
Хороший продавец (книготорговец)
Заказывает книжные товары вовремя и в
широком ассортименте
Обеспечивает постоянный спрос на продукцию издательства
Аккуратно оплачивает товары в соответствии с условиями договора
Заказывает крупные партии книжной продукции
Точно определяет и правильно оформляет
заказы
Стремится к установлению долгосрочных
отношений с издателем
Понимает проблемы поставщика
Строит взаимоотношения на основе взаимного уважения и равноправия
Своевременно информирует о недостатках
в поставках и других проблемах
Работает над улучшением процесса продаж
Можно сгруппировать факторы, влияющие на лояльное отношение участников цепи поставок друг к другу, в три блока.
Рациональные факторы — соотношение цены и качества предлагаемой продукции или торговых услуг, современные технологии производства, доставки и продажи товаров, качество и широта ассортимента книжной продукции и пр.
Функциональные факторы — это условия сотрудничества (оплата,
доставка, возврат товаров и т. д.).
170
Имиджевые факторы включают репутацию компании, известность бренда на рынке, компетентность персонала, стабильность развития компании. Данные характеристики практически невозможно
скопировать конкурентам, однако именно они служат гарантией успешного сотрудничества. Стремясь сформировать собственный
имидж, некоторые компании выбирают партнеров, жертвуя финансовыми аспектами сотрудничества. Примером подобного поведения
может служить готовность производителей назначать низкие цены
(иногда даже ниже уровня рентабельности) на собственную продукцию при вхождении в крупные розничные сети.
Методика оценки и выбора партнера изложена в учебном пособии58.
После того как издатель выбрал книготорговые организации и начал
с ними работать, он должен регулярно проводить оценку их текущей деятельности. В качестве примера приведем порядок оценки деятельности
книготорговых структур, применяемый издательством «Эксмо»59.
Оценка деятельности книготорговых партнеров издательства производится по показателям:
• объем закупок и доля закупаемых наименований товаров;
• просроченная дебиторская задолженность;
• поддержание необходимого уровня товарного запаса книг
«Эксмо»;
• размещение книг в торговых залах в наиболее приоритетных
местах;
• размещение рекламно-информационных материалов в наиболее приоритетных местах;
• объем возвратов непроданных книжных товаров;
• участие в мероприятиях, проводимых «Эксмо» (маркетинговые и другие исследования, акции, размещение фирменного
торгового оборудования, проведение книжных обзоров, трансляция радиороликов), обмен информацией;
• участие книготорговца в промо-мероприятиях «Эксмо» (встречи
с авторами, детские праздники, конкурсы, викторины и т. д.).
58
59
Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 95–99.
Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо». С. 31.
171
Для углубленной оценки качества работы с книготорговыми предприятиями издательство проводит их анкетирование. Анкета состоит
из вопросов о том, насколько книготорговцы удовлетворены ассортиментом книг «Эксмо», условиями сотрудничества, сервисом, предоставляемым издательством, отношениями с сотрудниками, маркетинговыми, рекламными и другими мероприятиями.
Проведенный анализ позволяет выявлять проблемы в отношениях
между «Эксмо» и книготорговыми организациями, отслеживать изменения качества сотрудничества. На основе этого разрабатываются мероприятия по повышению лояльности книготорговцев к компании.
9.2. Организация региональных продаж
Организация региональных продаж книжной продукции имеет
ряд особенностей, которые во многом объясняются удаленностью
книготорговых предприятий от местоположения издательства. Региональные книжные рынки характеризуются экономической и социальной средой, отличной от среды центрального региона России. Здесь
есть различные категории книготорговых посредников, о которых издающая компания может не знать, действуют иные конкуренты, которые могут представлять опасность для издательства. Кроме того, уровень развития транспортной инфраструктуры региона может создавать серьезные проблемы для книгораспространения.
Основные решения по выходу издательства на региональный рынок можно разделить на три блока: стратегические, организационные
и оперативные.
Стратегические решения в области региональных продаж включают четыре составляющие: решение о выходе на региональный рынок; выбор наиболее привлекательного региона (или регионов); определение последовательности освоения регионов; разработка стратегии
выхода на рынок конкретного региона.
Организационные решения касаются выбора модели продаж: определение размера и структуры службы региональных продаж, формирование подсистем информационно-документального обеспечения,
оценки и контроля региональных продаж.
172
Оперативные решения по управлению региональными продажами
заключаются в проведении анализа продаж по каждой территории;
планировании деятельности региональных торговых структур; формировании системы их стимулирования.
Рассмотрим основные этапы организации региональных продаж
продукции издательства.
Решение о выходе на региональный уровень. Прежде всего издательство или книготорговая компания должна решить, нужно ли выходить в регионы и каковы могут быть цели региональных продаж.
Чаще всего вопрос о выходе на региональный уровень встает в тех
случаях, когда компании для продолжения роста продаж необходимо
искать другие рынки.
Принимая решение о выходе в регионы, компания должна располагать необходимыми ресурсами (финансовыми, кадровыми, материальными, информационными), наличие которых требуется проанализировать. Например, возникает вопрос: соответствует ли продукция
издательства спросу на региональных рынках. Если книжные товары
по тем или иным причинам не соответствуют требованиям региональных потребителей (или книготорговых посредников), то необходимо
произвести корректировку товарной политики.
Выбор региона. Чтобы приступить к выбору региона, необходимо
сформулировать критерии оценки привлекательности региональных
рынков. Как правило, используются следующие показатели:
• размер регионального рынка и перспективные объемы продаж;
• существующий уровень конкуренции;
• количество и плотность населения;
• доходы населения;
• промышленная структура региона (в том числе наличие градообразующих предприятий);
• удаленность от центрального региона;
• социально-демографические характеристики населения (пол,
возраст, доход и т. д.).
Определение последовательности освоения региональных рынков.
После выбора привлекательных регионов необходимо решить, как
173
распределит свои силы компания. Специалисты формулируют шесть
основных подходов к выработке данного решения60:
1. Отдельные точки на карте. Компания выбирает отдельные города (возможно, даже на случайной основе) и организует там региональные продажи. При этом никакой специальной системы региональных продаж не создается.
2. Ключевые регионы. Выбираются наиболее важные (или перспективные) с точки зрения компании региональные рынки, где осуществляются продажи.
3. Ползучее проникновение. Региональные продажи медленно «расползаются» в разные стороны от местоположения фирмы, при этом
привлекательность региональных рынков большого значения не имеет. Главный критерий выбора — незначительная удаленность от «домашнего» рынка.
4. «Лягушачьи прыжки». В этом случае компания создает своеобразные «опорные базы» в регионах, которые сами по себе не являются
привлекательными, но обеспечивают выход на другие более перспективные региональные рынки.
5. Сплошное покрытие. Компания, ориентированная на тотальное
региональное присутствие и завоевание доминирующего положения в
национальном масштабе, может выбрать очень агрессивную и соответственно затратную стратегию присутствия во всех регионах страны.
6. Комбинированный подход. В рамках такого подхода компания
использует несколько возможных вариантов проникновения в регионы, исходя из их привлекательности и собственных конкурентных
преимуществ. На практике именно такой подход встречается чаще
всего, так как регионы Российской Федерации имеют разные характеристики, что требует индивидуальных решений.
Следующим этапом организации региональных продаж является
формирование ассортимента книжных товаров, с которыми издательство (книготорговая компания) выходит на региональный рынок.
Для начального периода могут быть выделены так называемые
«ударные» товары, на продвижении которых будет сделан главный
60
Баркан Д.И. Управление продажами. С. 171–172.
174
акцент. Более рискованным вариантом является поставка на региональный рынок новых товаров, спрос на которые еще неизвестен. Затем формируется группа книжных товаров, которые вместе с «ударными» или новыми должны составить основное товарное предложение региональным покупателям.
С чьей помощью компания будет выходить на рынок. Для решения этого вопроса предприятие книжного дела может выбрать один из
пяти возможных вариантов:
1. Использование случайных посредников, т. е. посредники выбираются произвольно. Решение о продолжении сотрудничества с ними
будет приниматься по результатам достигнутых за определенное время продаж.
2. Использование «чужих» дистрибуторов, т. е. привлечение к сотрудничеству оптовых и розничных книготорговых структур, работающих с другими издательствами.
3. Опора на собственные силы. Предполагается создание собственного регионального представительства или активная работа собственных региональных торговых представителей непосредственно с
книжными магазинами в регионе. Этот подход связан со значительными затратами, поэтому его целесообразно использовать в том случае, когда потенциал прибыли, размер и динамика рынка являются
достаточно высокими, а уровень конкуренции низкий.
4. Использование постоянных дистрибуторов и дилеров: компания
формирует взаимовыгодные отношения с региональными торговыми
фирмами и рассчитывает на долгосрочное сотрудничество с ними для
развития продаж в данном регионе.
Важным вопросом организации региональных продаж является их
информационно-документальное обеспечение.
Необходимо разработать внутренние документы, регламентирующие деятельность службы региональных продаж и помогающие менеджерам эффективно осуществлять продажи на региональных рынках. К числу основных документов относятся следующие: положение
о службе продаж, инструкции менеджерам и торговым представителям, положение о стимулировании торгового персонала, положение о
системе скидок и льгот для региональных покупателей, порядок пре175
доставления информации службе региональных продаж другими подразделениями издательства (книготорговой организации).
Внешняя документация по региональным продажам отражает особенности политико-правовой среды регионов. К внешним документам
относятся: законы и постановления региональных органов власти,
нормативные акты местных властей и т. д.
Опыт работы крупных производителей на региональных рынках
позволяет выделить следующие виды структур, осуществляющих организацию продаж в регионах.
Региональное представительство без склада. В его функции входит:
• координация деятельности оптовых структур в регионе;
• контроль их ценовой политики;
• оперативный мониторинг состояния регионального рынка.
Региональный распределительный склад. Данная структура выполняет следующие задачи:
• совмещение поставок для групп покупателей;
• уменьшение времени оперативной поставки оптовым компаниям для ликвидации дефицита товаров в розничной сети;
• повышение уровня обслуживания оптовых компаний;
• повышение доступности товаров для оптовых компаний;
• решение для оптовых компаний проблемы работы с крупными
партиями товаров.
Региональный распределительный центр. В дополнение к функциям, осуществляемым региональным складом, выполняет:
• оперативный мониторинг состояния рынка;
• координацию деятельности оптовых структур в регионе;
• контроль их товарных запасов;
• контроль ценовой политики в регионе;
• быстрый вывод на рынок новой продукции.
9.3. Инструменты управления каналом
После того как спроектирована структура канала распределения,
необходимо организовать и стимулировать его работу. Многие издательские компании не знают, в чем нуждаются их книготорговые по176
средники и какую поддержку им необходимо оказать. Первым шагом
на пути к улучшению отношений с партнерами по каналу является определение их потребностей и согласование задач и целей. Следующий
шаг — мотивирование книготорговцев на достижение совместно поставленных целей и предоставление соответствующей поддержки.
Концепция распределительной логистики базируется на том, что
производитель управляет движением своих товаров по каналам распределения. Это сложная задача, так как в канале работают самостоятельные компании и производитель не может руководить их деятельностью. Следовательно, управление в канале должно опираться на
регулирование, а не на руководство с помощью приказов, указаний и
пр. Регулирование предполагает разработку (по согласованию с книготорговыми посредниками) определенных нормативов деятельности,
которые в равной мере отражают интересы всех звеньев цепи поставок.
При таком типе управления самостоятельные и юридически независимые предприятия организуют взаимодействие в общих интересах.
Издательская компания, поставляя свою продукцию первому в канале
распределения книготорговому посреднику, должна влиять на результативность его работы с последующими звеньями цепи поставок (другими оптовиками и розничными книготорговцами).
Опыт показывает, что основными и наиболее действенными инструментами управления каналами распределения книжной продукции
являются следующие:
• кредитная политика и управление дебиторской задолженностью;
• программы поддержки дистрибуторов;
• ценовая политика;
• политика скидок на издательскую продукцию;
• программы стимулирования продаж;
• оценка эффективности работы посредников.
Методы оценки деятельности книготорговых партнеров издательства обсуждались в разделе 9.1. Остановимся подробнее на остальных
инструментах управления каналами распределения.
Кредитная политика предприятия книжного дела включает следующие составляющие: обязательность кредита как важного элемента
177
распределительной логистики компании; селективность (в кредит
продаются определенные группы товаров и в определенные периоды);
индивидуализация (на возможность предоставления и размер кредита
влияют ценность и приверженность книготоргового предприятия поставщику и пр.); персональная ответственность каждого менеджера по
продажам за состояние расчетов с покупателями.
Дебиторская задолженность — это права, принадлежащие продавцу как кредитору по не исполненным покупателем денежным обязательствам по оплате фактически поставленных по договору товаров
или оказанных услуг. Она подразделяется на текущую дебиторскую
задолженность, которая должна быть погашена в течение одного года,
и просроченную, т. е. со сроком свыше 12 месяцев. В свою очередь из
просроченной задолженности выделяется задолженность, по которой
истек срок исковой давности.
Политика управления дебиторской задолженностью направлена
на расширение объема продаж продукции и заключается в оптимизации общего размера этой задолженности, поскольку на предприятие
оказывают негативное влияние как увеличение размера дебиторской
задолженности, так и ее резкое снижение.
Задачами управления дебиторской задолженностью являются:
• установление приемлемого уровня дебиторской задолженности;
• выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;
• определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;
• ускорение востребования долга;
• оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, т. е. упущенной выгоды от неиспользования
средств, замороженных в дебиторской задолженности.
Специалисты предлагают следующие мероприятия по управлению
дебиторской задолженностью61:
61
Методы управления дебиторской задолженностью. — http://www.cis2000.ru/Budgeting/
dealerBB.shtml
178
•
исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;
• периодический пересмотр предельной суммы кредита;
• использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;
• формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;
• выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого) кредита.
Кроме того, чтобы побудить книготорговцев ускорить оплату продукции, следует использовать и положительные стимулы:
• предоставление фирмам, обеспечивающим быструю оплату,
дополнительных скидок и возможностей по коммерческому
кредиту;
• предоставление дополнительных элементов сервиса, более
эффективной логистики;
• предоставление дополнительных рекламных возможностей и
услуг мерчандайзеров;
• обеспечение дополнительной информационно-маркетинговой
поддержки.
Важной составляющей управления каналами распределения является оказание помощи и поддержки книготорговым структурам со
стороны производителя (поставщика) книжных товаров. О финансовой помощи в форме предоставления коммерческого кредита говорилось выше. Кроме того, издатель, как правило, берет на себя функцию
рекламной поддержки своей продукции, участвует в стимулировании
ее продаж конечному покупателю, проводит PR-акции. Издатель оказывает помощь книготорговцам путем информационного обеспечения
движения книжных товаров по цепи поставок. Например, сообщает
оптовикам и ритейлерам результаты маркетинговых исследований
рынка, информацию о готовящихся к выпуску товарах, планируемых
изменениях в поставках и пр.
Эффективно обеспечивая розницу информационными материалами, производитель помогает ей в продаже своих товаров. Если этого
не происходит, то страдает в первую очередь сам производитель, поскольку книготорговцы обладают большими возможностями замены
179
поставляемых товаров аналогами, предлагаемыми другими издательствами.
На современном книжном рынке велика текучесть торговых кадров, поэтому многие издатели берут на себя функцию обучения торгового персонала работе со своей продукцией. Так, в книжных магазинах работники издательств проводят обзоры книжных новинок,
которые помогают продавцам точнее рекомендовать издания покупателям.
Программу поддержки книготоргового партнера должен курировать менеджер по продажам, который работает с данной компанией.
Он несет персональную ответственность за эффективность реализации
программы.
В основе успешной деятельности любой компании лежит ценовая
политика.
Ценовая политика — это искусство управления ценами и ценообразованием на книжную продукцию (т. е. искусство устанавливать цены на товары и изменять их) в зависимости от ситуации на книжном
рынке для достижения целей компании.
Поскольку каждый участник цепи поставок издательской продукции имеет свои цели, то согласовывать их чрезвычайно сложно. Для
того чтобы лучше понимать партнеров в вопросе ценообразования,
рекомендуется руководствоваться следующими принципами формирования ценовой политики:
1. Каждый участник цепи поставок имеет право отстаивать уровень своей наценки исходя из уровня своих издержек.
2. Наценка должна соответствовать стоимости выполнения посредником своей функции в канале.
3. Валовая прибыль каждого типа посредников в данной отрасли
должна соответствовать «нормальному» для отрасли проценту, если
посредник не доказал наличия существенных отклонений от нормальных условий работы в отрасли.
Производители издательской продукции заинтересованы в оптимальной розничной цене, по которой книги приобретаются конечным
покупателем. В связи с этим они проводят контроль ценообразования
в канале распределения. В зависимости от степени влияния на своих
книготорговых партнеров они придерживаются одной из двух страте180
гий ценового контроля: жесткий контроль цен по всему каналу или
мягкий контроль в основном путем анализа конкурентоспособности
розничных цен. Первая стратегия характерна для производителей, которые могут диктовать свою волю участникам канала.
На современном книжном рынке в большинстве случаев предпочтительна позиция мягкого контроля, поскольку в этом случае каждый
участник канала может уловить и использовать конъюнктуру рынка. К
тому же такая свобода укрепляет доверие между производителем и
книготорговым посредником. Конечно, здесь есть опасность попыток
со стороны посредника заработать сиюминутную прибыль, разрушая
ценовую политику производителя. Но с ними можно бороться тщательным отбором участников канала и их эффективной мотивацией.
Важным аспектом ценообразования является предсказуемость поведения издателя и книготорговца в этой области. Следует заранее
информировать своих партнеров о возможных изменениях цен. Не
менее важна и понятность этих изменений для остальных участников
цепи поставок, только в этом случае они смогут объяснять их своим
покупателям.
Политика скидок на издательскую продукцию тесно связана с ценообразованием. В связи с этим они разрабатываются совместно как
комплексная система, в которой формирование цены на книжные товары происходит в первую очередь, а ее возможные изменения в результате скидок являются производными от ценовой политики.
Скидки — это вознаграждение, выдаваемое участникам канала,
предоставляющим особые услуги. Кроме того, предложение скидок
эффективно в том случае, когда какому-либо продукту для успешного
продвижения на рынке требуется особая поддержка.
Практика книжного бизнеса дает примеры использования различных видов скидок, предоставляемых издателями, дистрибуторами и
ритейлерами. Рассмотрим основные.
Скидка за количество купленных товаров. Это наиболее распространенный вид скидок в современном российском бизнесе. Тем не
менее у него есть недостаток: такие скидки поощряют книготорговцев
скорее за то, как они покупают, чем за то, как они продают.
Накопительная скидка предоставляется обычно при долговременных отношениях партнеров, в рамках которых уровень скидки нара181
щивается по мере того, как покупатель приобретает очередные партии
товаров. С помощью этой скидки стремятся развивать стабильные отношения с книготорговой структурой.
Скидка за регулярность закупок. Повышение регулярности закупок увеличивает возможность планового управления процессом продаж, усиливает стабильность бизнеса.
Ассортиментная скидка направлена на регулирование закупок тех
наименований книг, продажи которых по разным причинам важны
для поставщика.
Скидка за условия платежа поощряет книготорговца покупать в
твердый счет или с минимальной отсрочкой оплаты товаров.
Скидка за условия поставки. Ее назначение — обеспечить производителю лучшие условия поставки товаров торговому посреднику
(например, с точки зрения транспортной и складской логистики —
самовывоз, хранение значительного объема запасов на территории
книготорговца и пр.).
Скидка за сезонность. Данный вид скидок позволяет влиять на
продажи в условиях, когда товары (например, учебники, календари)
подвержены влиянию сезонности и так называемый «коэффициент сезонности» достаточно высок.
Скидка за функциональность. Чем больше функций берет на себя
книготорговый посредник, тем более выгодные ценовые условия готов ему предоставить поставщик.
Особые скидки предоставляются в зависимости от многих факторов и могут иметь широкое применение (например, скидки на пробные партии новой продукции, за комплексную закупку, экспортные
скидки и т. д.).
Применяя скидки, необходимо отслеживать прибыльность работы
издателя с книготорговыми предприятиями, которые их получают.
Надо внимательно анализировать покупки каждого книготорговца,
чтобы точно знать их прибыльность и отследить момент, когда из–за
увеличения затрат на обслуживание или сокращения объема покупок
те или иные клиенты становятся нерентабельными. Если в результате
получения скидок какие-то покупатели оказались ниже уровня безубыточности, то требуется пересмотреть правила получения ими ски182
док, повысить для них цены и снизить затраты на обслуживание этих
клиентов.
Программы стимулирования продаж участниками канала распределения включают методы вытягивания и проталкивания книжной
продукции по каналу (pull- и push-методы). Pull-методы предназначены
для того, чтобы побудить конечного потребителя «тянуть» продукт через канал, а push-методы стимулируют участников канала «проталкивать» продукт к конечным покупателям. Pull-методы включают рекламу, PR, участие в выставках. Эти методы производитель использует для того, чтобы
добиться осведомленности покупателей о выпускаемой им продукции и
побудить их заказывать (вытягивать) товары у издателя. Push-методы
включают: скидки, стимулирующие продажи, совместную рекламу,
проведение промо-акций для потребителей, а также организацию конкурсов и стимулирование продавцов.
Стимулирование продаж может быть направлено на конечного потребителя, оптового (розничного) торговца, торговый персонал.
В случае стимулирования конечного потребителя оно направлено
на привлечение его внимания и побуждение к покупке.
Стимулирование оптовых и розничных книготорговых компаний
выполняет задачу придать товару определенный имидж, чтобы сделать его легко узнаваемым, увеличить количество товара, поступающего в торговую сеть, повысить заинтересованность посредника в активных продажах товара и т. д.
Торговый персонал розничных компаний стимулируется с целью
превращения безразличного к товару данного издателя продавца в высокомотивированного работника. Если в продвижении товара не заинтересованы менеджеры по продажам и рядовые продавцы, то вероятность того, что товар окажется выгодно представленным в торговом
зале книжного магазина и будет активно предлагаться покупателю,
невелика.
Применяя инструменты управления каналами распределения,
важно не упускать из виду ряд принципиальных моментов:
• поощрения должны быть направлены в первую очередь на постоянно и активно работающих книготорговцев;
• привилегии и преимущества должны быть обоснованы с точки
зрения затрат издательства на них;
183
•
инструменты управления должны быть четко нацелены на поведение книготорговца, которое хочет получить издатель;
• необходимо применять индивидуальный подход к каждой
книготорговой компании;
• нельзя внезапно и необоснованно менять правила получения
книготорговыми предприятиями поддержки, скидок или участия в программе стимулирования продаж;
• необходимо иметь и применять методику оценки эффективности инструментов управления каналами, их влияния на увеличение продаж книжной продукции.
Управление каналами распределения должно быть предметом постоянного внимания руководителей. Раз в год целесообразно проводить комплексный анализ, по результатам которого неэффективные
инструменты должны исключаться из практики, а на смену им внедряться методы, наиболее полно соответствующие изменившимся условиям работы на книжном рынке.
9.4. Конфликты в каналах
Участниками канала распределения являются юридически и организационно самостоятельные предприятия. Каждое предприятие имеет собственные цели и задачи в книжном бизнесе (которые выражаются в прибыли, доле рынка, имидже компании и т. д.). Эти цели,
естественно, не совпадают с целями других участников цепи поставок. Помимо этого, каждый участник канала распределения может
взаимодействовать со многими другими субъектами книжного рынка.
При таких обстоятельствах ему трудно, а иногда невозможно удовлетворять требования всех своих поставщиков и покупателей.
Кроме того, не следует забывать, что предприятие — это прежде
всего работающие в нем люди, которые имеют свои профессиональные и личные цели и качества. С одной стороны, именно разность целей и прочие отличия приводят к тому, что предприятия находят
субъектов бизнеса, которые, дополняя их, совместно позволяют достичь общей цели — продажа книжной продукции конечному потребителю. Следовательно, в интересах каждого участника канала сотрудничать с другими его участниками. С другой стороны, существующие
184
различия приводят к конфликтам в каналах распределения. Известно,
что основной причиной конфликта является различие интересов конфликтующих участников канала.
Следовательно, конфликты в каналах — неотъемлемая часть
книжного бизнеса, поэтому специалисты в области распределительной логистики должны предвидеть и понимать причины их возникновения, знать методы, помогающие либо их устранить, либо свести к
минимуму.
Известно, что координация и интеграция внутри канала распределения часто зависит от способности одного участника канала влиять
на поведение других. В связи с этим в каналах распределения книжной продукции конфликты во многом определяются позицией издателя, который в силу своего ведущего положения в цепи поставок в
большей мере влияет на всех остальных ее участников.
Возможны две противоположные позиции издателя по отношению
к каналам распределения. Первая состоит в том, что производитель
продает товар книготорговому посреднику и его не интересует, что
дальше происходит с товаром. Понятно, что книготорговцы не стремятся иметь дело с этим производителем, а если и работают с ним, то
эффективность такого канала невысока.
Другая позиция заключается в том, что производитель стремится
установить долгосрочные партнерские отношения с торговыми структурами. Если он произвел товар, не пользующийся спросом, то готов
разделить с ними бремя соответствующих убытков, сделать для себя
выводы и реабилитироваться в глазах торгового партнера, выпуская в
будущем товары, пользующиеся спросом. Однако даже в случае ответственного отношения издателя в каналах распределения возникают
конфликты.
Рассмотрим основные причины возникновения конфликтных ситуаций в каналах распределения книжных товаров.
Различия в целях, которые ставят перед собой участники канала.
Например, производитель может быть не удовлетворен тем, что оптовик предлагает его издания книжным магазинам наряду с продукцией
прямых конкурентов. Производитель хочет, чтобы книготорговцы
уделяли его изданиям больше внимания, а у книготорговца могут
185
быть товары, которые приносят ему большую прибыль и которым он,
естественно, отдает предпочтение.
Множественность каналов и несогласованность в их работе. Когда издательство растет и стремится более широко охватить книжный
рынок, оно увеличивает число каналов, продвигающих его товары.
Это усложняет управление их работой, достижение согласованности
действий книготорговых посредников. Наиболее остро эта несогласованность проявляется, как правило, в вопросах ценообразования. Возникает ситуация, когда розничный покупатель может приобрести одну
и ту же книгу по существенно отличающимся ценам. В этой ситуации
недовольными могут быть как книготорговцы (которые испытывают
жесткую конкуренцию), так и издатель (обычно в том случае, когда в
каком-то канале устанавливаются слишком высокие розничные цены,
снижающие объемы продаж).
Нежелание торговых структур воспринимать новые товары.
Иногда в силу ограниченных возможностей (в первую очередь торговых площадей) книготорговец вводит в ассортимент новый товар взамен уже продающегося. На это у него должны быть веские причины.
В связи с этим работа с новыми видами изданий в каналах распространения должна тщательно подготавливаться и планироваться производителем. Необходимо проводить адаптацию нового товара к существующему торговому ассортименту. Производителю надо честно
ответить на вопрос: будет ли смысл книготорговцу работать с новым
товаром, который составляет прямую конкуренцию товарам другого
поставщика, уже хорошо зарекомендовавшим себя по результатам
продаж? Другими словами, издатель должен обосновать выгодность
для продавца работы с новым товаром. Необходимо уделить первостепенное внимание ознакомлению участников канала со свойствами
нового продукта. Для этого проводят семинары, консультации и тренинги торгового персонала, ориентированные на формирование навыков эффективной работы с ним.
Сбои в поставках и другие проблемы с выполнением заказов являются распространенной причиной конфликтов. Некачественное выполнение поставщиком операций, составляющих цикл выполнения
заказа (см. раздел 12.3), ведет к проблемам в работе следующего звена
цепи поставок. Конечно, у этой ситуации (как у любого другого кон186
фликта) могут быть объективные причины (потери груза во время
стихийного бедствия или последствия других форс-мажорных событий), не зависящие от намерений или действий поставщика. Однако
возможен и противоположный случай — конфликт усугубляется, если выясняется, что с другими покупателями поставщик работает лучше, не создает им таких проблем.
Очень часто, к сожалению, конфликты возникают по причине, которую обозначают термином «человеческий фактор». Сюда относятся
низкая профессиональная квалификация руководителей и специалистов, высокая текучесть кадров в компаниях-участниках канала. Социально-психологические причины обусловлены разницей установок,
правил, мотивации специалистов и руководителей компаний. Например, попытки внедрить логистические методы и схемы бизнеспроцессов в практику работы посредников, предпринятые недостаточно тактично и продуманно, порождают соответствующие конфликты. Не следует забывать и о личностных факторах, т. е. когда
личные особенности, цели, уровень культуры, например, менеджера
по продажам издательства, отрицательно воспринимаются менеджером по закупкам книготорговой организации.
Из анализа причин конфликтов можно сделать вывод, что качество отношений в каналах книгораспространения базируется на трех составляющих: во-первых, это восприятие книготорговцем качества поставляемых ему товаров и услуг; во-вторых, его доверие к способности и готовности поставщика поставлять необходимые товары и
услуги; в-третьих, ответственное отношение каждого участника канала к взаимоотношениям с другими его участниками.
Специалисты считают62, что отношения в канале распределения
складываются наиболее ровно в случае эксклюзивного распределения63, когда поставщики заключают соглашения с одним или немногими розничными компаниями, что заставляет обе стороны сотрудничать для поддержания определенного имиджа и сохранения прибыли.
Отношения в канале распределения оказываются самыми непрочными и уязвимыми при интенсивном распределении, когда произво62
Берман Б., Эванс Д.Р. Розничная торговля: стратегический подход. 8-е изд.: пер. с англ.
М.: ИД «Вильямс», 2008. С. 49–50.
63
Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С. 137–138.
187
дитель продает свои товары и услуги с помощью максимально возможного количества розничных торговцев. В этом случае и торговый
посредник работает с большим количеством производителей. Следовательно, и тот и другой может достаточно легко отказаться от сотрудничества, переключившись на другого поставщика или продавца.
Избирательное распределение побуждает поставщиков предоставлять торговым структурам маркетинговую поддержку своих товаров,
а розничных торговцев — выделять этим товарам необходимое место
в торговых залах своих магазинов. Тем не менее этот подход не обеспечивает такого тесного сотрудничества в канале, которое присуще
эксклюзивному распределению.
На количество и характер конфликтов в каналах распределения
влияют применяемые их участниками стратегии взаимоотношений с
партнерами. В табл. 15 приведена характеристика стратегии разовых
сделок (транзакционных продаж) и стратегии долгосрочного сотрудничества с постоянными торговыми партнерами (продаж на основе
партнерских отношений).
Таблица 15
Стратегии взаимоотношений в канале распределения64
Продажи на основе партнерских
отношений
1
2
Менеджеры по продажам продают Менеджер по продажам продает максимальединовременно один продукт мак- ное количество продуктов одному покупатесимальному числу торговых
лю
структур
Дифференцирование товаров от
Дифференцирование клиентов
товаров конкурентов
Единственная цель — продажи
Продажи и сотрудничество с клиентами
клиентам
Обеспечение постоянного потока Обеспечение постоянного потока новых сденовых клиентов
лок с имеющимися клиентами
Получить новых клиентов
Удержать и развивать существующих клиентов
Транзакционные продажи
64
Пепперс Д., Роджерс М. Управление отношениями с клиентами: Как превратить базу
ваших клиентов в деньги: пер. с англ. М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2006. С. 28; Спиро Р.Л.,
Стэнтон У.Дж., Рия Г.А. Управление продажами. М.: ИД Гребенникова, 2004. С. 79.
188
Окончание табл. 15
1
Получить заказ от покупателя
Снизить цену, чтобы осуществить
продажу
Обращаться со всеми клиентами
так, чтобы максимизировать краткосрочные продажи
Продавать всем подряд
2
Стать предпочтительным поставщиком
Обеспечить прибыль с помощью соответствующей ценовой политики
Обращаться с каждым клиентом так, чтобы
получить долгосрочную прибыль
Сосредоточиться на высокоприбыльных клиентах
Анализируя таблицу, нетрудно понять, что длительные партнерские отношения предполагают меньшее число конфликтов и более
эффективное их разрешение. В случае транзакционных отношений
конфликты возникают чаще и чаще приводят к разрыву отношений
между компаниями.
Партнерство возникает тогда, когда участники канала распределения начинают понимать, что традиционные отношения соперничества
приводят к ситуации, когда обе стороны проигрывают. Партнерство
предполагает, что стороны имеют общие цели, гарантирующие более
тесные отношения сотрудничества. Однако необходимо понимать, что
основным условием партнерских отношений участников канала распределения является высокое качество товаров и ценность совместной
деятельности. Если продукция не представляет ценности для покупателя или ее качество неудовлетворительно, то проблему конфликтов в
канале невозможно решить.
Поскольку конфликты в каналах распределения по своему содержанию и причинам возникновения очень разные, то прежде чем выявить методы предотвращения и разрешения конфликтных ситуаций,
надо провести их классификацию. Она поможет выявить наиболее
важные характеристики конфликтов. Специалисты предлагают делить конфликты в каналах распределения по четырем признакам65.
По территориальному охвату различают следующие конфликты:
• глобальные, которые охватывают весь канал распределения
или его значительную часть на территории страны;
65
Баркан Д.И. Управление продажами. С. 436–438.
189
•
региональные, которые распространяются в рамках каналов в
конкретном регионе;
• локальные, которые связаны с взаимодействием участников
канала на относительно небольшой территории.
По остроте конфликты делятся:
• на разрушительные, которые ставят под угрозу существование
канала распределения;
• конфликты средней степени напряженности, которые могут
при пассивности со стороны производителя принять гораздо
более острые формы;
• ситуационные, не представляющие никакой угрозы существованию канала и связанные в основном с несовершенством условий совместной работы его участников.
По характеру конфликты могут быть:
• конструктивные, вскрывающие накопившиеся проблемы развития канала и отчасти показывающие пути их решения;
• деструктивные, основной движущей силой которых являются
необоснованные притязания некоторых участников канала, неэтичные действия и иные подобные причины.
По направлению существуют две группы конфликтов:
• вертикальные, возникающие между партнерами, работающими
на двух соседних уровнях канала (например, это может быть
конфликт производителя и дистрибутора);
• горизонтальные, появляющиеся между «соседями» по уровню
канала (например, конфликт между двумя или несколькими
оптовыми предприятиями, работающими с одним и тем же
производителем).
Проанализировав конкретный конфликт по указанным выше признакам, можно понять, насколько серьезного внимания он требует, насколько быстрой должна быть реакция на происходящее в канале, какие методы его разрешения будут эффективны.
Рассмотрим основные методы предотвращения и разрешения конфликтов в каналах распределения книжной продукции.
Формирование и развитие атмосферы эффективного партнерства. Опыт показывает, что развитые партнерские отношения, с одной стороны, препятствуют возникновению конфликтов, а с другой —
190
позволяют ликвидировать их своевременно и с минимальными потерями. Объясняется это тем, что в условиях доверия друг к другу партнеры начинают обсуждать еще предпосылки возникновения конфликтов. Если же конфликтная ситуация все-таки наступила, то уровень
доверия и взаимная готовность к компромиссам таковы, что рациональные выходы из конфликта всегда могут быть найдены.
Повышение организованности во взаимодействии партнеров путем разработки нормативных документов, определяющих условия и
порядок их совместной деятельности. Наличие тщательно разработанных документов — один из лучших путей предотвращения конфликтов.
Улучшение информационного обмена следующими способами: регулярная отчетность; регулярные контакты с партнерами по поводу
проблем, планируемых изменений и пр.; опросы партнеров, позволяющие вовремя выявить возникающие проблемы и узнать мнение
партнеров по вопросам, связанным с совместной работой на книжном
рынке.
Обучение как путь предотвращения и регулирования конфликтов.
Подготовленные менеджеры, хорошо понимая причины конфликтов,
имеют более объективный взгляд на возможности их преодоления.
Поиск эффективного компромисса, когда ни одна из сторон не чувствует себя проигравшей, также зависит от профессионализма работников.
Дружественное вхождение в собственность. Приобретение определенной доли собственности в компании партнера — действенный
прием, помогающий избежать многих конфликтов. Взаимное владение собственностью заставляет партнеров бережнее относиться друг к
другу и следить за тем, чтобы конфликтные ситуации находились под
контролем.
Принудительные меры. В цивилизованном бизнесе они связаны с
обращением в судебные инстанции. Использование такого рода инструментов — крайний случай, когда все остальные меры оказались неэффективными.
Понятно, что конфликты отнимают много времени и сил, поэтому
лучше не допускать их возникновения. Этому способствует развитие
отношений партнерства в цепи поставок. К. Ролницки следующим об191
разом формулирует правила хороших партнерских отношений в канале распределения66.
Будьте честными. Честность — один из самых главных ингредиентов создания длительного партнерства в канале. Если вы проявили
нечестность или утаили информацию хотя бы раз, все ваши дальнейшие сообщения будут скрупулезно исследоваться и восприниматься с
большим подозрением.
Вступайте в общение с сотрудниками на всех уровнях — от директора до продавца. Это гарантирует полную передачу информации
в канале распределения.
Перед тем как претворять в жизнь новую стратегию продаж, учтите все потребности участников канала распределения. Планируя
повышение цен или выпуск нового товара, прежде всего, проконсультируйтесь с ними. Избегайте свойственного столь многим производителям взгляда свысока на своих партнеров. Прислушивайтесь к мнениям дистрибуторов и учитывайте их, они знают рынок и покупателей. Неуважение торговых посредников грозит производителю
крупными проблемами.
Обменивайтесь информацией с дружески расположенными менеджерами торговых предприятий, конечно, не разглашая секреты
компании. Обмен сведениями поможет узнать тенденции рынка, которые помогут уточнить прогнозы продаж, увидеть открывающиеся
возможности, собрать данные о конкурентах и пр.
Политика возврата. Возврат непроданных товаров производителю (поставщику) без штрафов и неустоек стимулирует дистрибутора
поддерживать запасы на должном уровне, не боясь того, что они потеряют свою рыночную стоимость.
Политика быстрых и беспристрастных решений. Чем дольше откладывается решение болезненного вопроса, тем меньше уверенности
будет у участников канала распределения. Правильные, честные и быстрые решения — лучший путь к доверию и укреплению сотрудничества. Необходимо понимать, если у производителя возникает конфликт с одним партнером, то остальные торговые структуры
пристально наблюдают за его развитием.
66
Ролницки К. Управление каналами дистрибуции: пер. с англ. М.: Добрая книга, 2006.
С. 207–208.
192
Координация деятельности участников канала предполагает наличие среди них лидера и доброй воли со стороны других его участников. Для того чтобы стать лидером канала распределения, у одного из
его участников, помимо желания управлять эффективностью канала,
должна быть возможность влияния на других участников канала. Источниками власти лидера канала являются: авторитет власти (контроль ресурсов); авторитет эксперта; размер компании; возможность
вознаграждать, а также желание быть лидером в канале распространения.
Приведем пример использования издательством «Эксмо» своего
лидирующего положения на книжном рынке для развития партнерских отношений и предотвращения конфликтов со своими книготорговыми партнерами67.
Издательство использует два метода сохранения и развития достигнутых отношений с книготорговцами: субъективный и объективный. Субъективный метод заключается в поддержании межличностных отношений с клиентом путем использования следующих коммуникативных приемов:
• оказание знаков внимания руководителю и ключевым сотрудникам (это могут быть подарки к праздникам, поздравления в
связи с важными датами магазинов, поздравления в день рождения руководителя и т. д.);
• приглашение партнеров на корпоративные праздники, проведение специальных мероприятий для клиентов;
• звонки с определенной периодичностью VIP-клиентам «без
повода» для поддержания отношений и выявления степени их
удовлетворенности сотрудничеством с региональным дистрибуционным центром и издательством «Эксмо» в целом.
Объективный метод заключается в поддержании дружественных
отношений и повышении лояльности клиента за счет использования
следующих приемов:
• проведение бесед и переговоров с клиентом;
• плановое анкетирование клиентов по выявлению трудностей в
работе и неудовлетворенности сотрудничеством;
67
Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт издательства «Эксмо».
С. 30–31.
193
•
•
•
•
•
194
повышение качества работы сотрудников регионального дистрибуционного центра;
совместное участие в конференциях, презентациях и т. п.;
обучение клиентов и проведение семинаров и тренингов;
проведение эффективных трейд-маркетинговых акций и акций
по стимулированию движения продукции «Эксмо» в каналах;
проведение встреч читателей с авторами в книжных магазинах
и организация визитов в регионы.
10. ОТДЕЛ ПРОДАЖ ИЗДАТЕЛЬСТВА
10.1. Задачи и функции отдела продаж
Частью распределительной логистики являются создание в компании организационной структуры, осуществляющей эффективные продажи издательской продукции, а затем постоянное развитие, улучшение, адаптация этого подразделения к изменениям на книжном рынке.
Обычно эта структура носит название «отдел продаж».
Отдел продаж — ключевое подразделение любого предприятия.
Наличие эффективного отдела продаж необходимо не только в торговых
организациях, но и во всех других предприятиях книжного дела, которые
зарабатывают деньги в результате продажи своих товаров или услуг. При
этом суть продажи состоит в совместном поиске продавцом и покупателем вариантов решения значимой проблемы клиента.
Предприятие получает общественное признание результатов своей
деятельности и финансовое вознаграждение за них после того, как покупатель оплатит приобретенную им продукцию. Можно сказать, что
все сотрудники компании обеспечиваются работой только благодаря
тому, что менеджеры по продажам (продавцы) реализуют продукцию
покупателям. Этот факт должен воспитывать в работниках предприятия книжного дела чувство уважения к продавцам и понимание роли,
которую они играют в жизни компании.
Зарубежные исследователи считают, что если человек не стоял
лицом к лицу с покупателем, сам не прикладывал усилий для продажи
товаров компании, не участвовал в труднейшем процессе «доказательства рынку» полезности того, что она производит, он не может
быть руководителем бизнеса. В связи с этим Ф. Котлер утверждает,
что от того, какими будут работники отдела продаж, зависит эффективность работы компании: «Торговый персонал является одним из
самых производительных и дорогостоящих активов предприятия»68.
68
Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и удержать рынок: пер. с англ.
М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. С. 214.
195
Поскольку отдел продаж является структурным подразделением
предприятия книжного дела, от деятельности которого напрямую зависит финансовое положение компании, его организации и работе следует уделять пристальное внимание.
Организация и управление отделом продаж строятся на основе
стратегии распределительной логистики, в которой установлено: кому
продавать (какие каналы должны быть задействованы: прямой, одноуровневый, многоуровневые), что продавать (ассортимент) и на каких
условиях продавать.
Для эффективной организации отдела продаж и выполнения им
своих функций необходимо решить следующие блоки вопросов:
• определение задач и функций отдела продаж исходя из стратегии распределительной логистики;
• создание структуры отдела продаж (как должна распределяться работа, какие полномочия необходимы сотрудникам для
выполнения своих функций);
• определение необходимого уровня квалификации работников,
объема начального и текущего обучения;
• организация технического и информационного обеспечения
работы отдела продаж (информационные технологии, которые
необходимо использовать в отделе продаж, чтобы сотрудники
не тратили время на выполнение операций, которые за них более эффективно выполнит компьютер);
• разработка системы мотивации работников отдела, которая
должна стимулировать их выполнять плановые показатели, а
также удерживать хороших работников в компании;
• разработка программ обучения и проведение обучения для сотрудников отдела продаж;
• определение порядка взаимодействия отдела продаж с другими подразделениями компании (процедуры командной работы
сотрудников разных подразделений в ходе осуществления
продаж).
Задачи отдела продаж, как правило, включают: привлечение покупателей; развитие базы клиентов; оптимизацию портфеля поступающих от них заказов; заключение договоров на поставку продукции; обеспечение ритмичности и планомерности реализации проду196
кции; изучение и удовлетворение потребностей клиентов в продукции
компании; контроль выполнения договорных обязательств партнерами; формирование и совершенствование системы информационного
обеспечения продаж.
Организация отдела продаж начинается с подбора руководителя
и определения его полномочий, от которых зависит статус принимаемых им решений. Затем вместе с ним руководство компании формулирует цели отдела и разрабатывает систему продаж, направленную
на их реализацию.
Управление отделом продаж — это, прежде всего, люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение,
организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. В связи с этим сердцевиной
управления продажами является надежный и квалифицированный
торговый персонал.
Управление отделом продаж состоит из следующих блоков задач.
Планирование продаж. Для того чтобы управлять продажами, необходимо иметь четко поставленные цели. Основная цель управления
продажами — осуществление запланированных продаж и получение
прибыли. Правильно поставленные цели послужат действенным инструментом в работе с торговым персоналом, который должен быть
убежден в том, что поставленные задачи реалистичны и достижимы,
учитывают все особенности бизнеса и способствуют справедливой
оценке работы каждого сотрудника.
Создание оптимальной организационной структуры. Организационная структура определяет, какими силами компания будет выполнять намеченные планы продаж и осуществлять выбранную стратегию продаж.
Организация условий для успешной деятельности сотрудников. В
этот блок задач входит не только обеспечение отдела необходимыми
ресурсами, но и разработка внутренних документов, регламентирующих выполнение бизнес-процесса «Продажа».
Контроль и оценка результатов работы отдела и его сотрудников. Контроль выполнения плановых заданий отделом. Разработка и
внедрение системы оценки, мотивации и контроля деятельности работников отдела продаж.
197
Без регулярного выполнения данного комплекса мероприятий
достичь стабильного выполнения отделом продаж возложенных на
него функций и задач невозможно.
Как и вся издательская компания, отдел продаж должен постоянно
развиваться в ответ на меняющиеся условия внешней (книжного рынка) и внутренней (компании) среды.
Исследователи выделяют следующие стадии развития отдела продаж69.
Предпринимательская стадия характеризуется тем, что содержит
минимум правил и норм, т. е. процесс реализации произведенной продукции клиентам практически не формализован. Основные надежды
возлагаются на качество продаваемых товаров и способности менеджеров, а не на четко отработанную технологию продаж.
Стадия развитой корпоративной практики предполагает существование классификации покупателей; специализацию менеджеров по
территориям и сегментам рынка; внедрение технологии продаж разным типам клиентов, закрепленной в виде специального руководства;
разработку плановых показателей (количество продаж клиентам,
количество новых клиентов и т. п.). Роль контроля процесса продажи
заключается в обеспечении выполнения этих показателей каждым
сотрудником и отделом в целом.
Алгоритмизация процесса продаж. По мере накопления профессионального опыта торговые работники находят и закрепляют удачные методы и приемы обслуживания покупателей. Формулируются
основные алгоритмы привлечения и удержания клиентов, которые закрепляются в специальном руководстве по продажам (см. раздел 10.5).
Это направление особенно важно для предприятий книжного дела, которые осуществляют продажи различными способами (интернет, телефонные продажи, личные продажи), различными методами (активные
и пассивные), различным клиентам (физическим или юридическим
лицам, конечным покупателям или сбытовым посредникам).
Анализируя многочисленные издания, посвященные управлению продажами, можно выделить основные задачи сотрудников отдела продаж:
• хорошо ориентироваться в ситуации на книжном рынке, у
конкурентов и в собственной компании (тенденции, состояние
69
Кондрашов В.М. Управление продажами. С, 80–81.
198
книжного рынка в целом и в конкретных городах, регионах),
чтобы оперативно использовать появляющиеся возможности
увеличения продаж;
• иметь ясную стратегию продаж: кто является целевыми клиентами компании, чьи потребности компания в состоянии
удовлетворить на должном уровне и с кем сотрудничество будет взаимовыгодным, как завоевывать своего целевого клиента, находить новые ниши и развиваться в них;
• управлять продажами компании: грамотно выбирать каналы
распространения, количество каналов, участников внутри канала; планировать, мотивировать, контролировать участников
канала;
• разработать и внедрить условия продаж, интересные и взаимовыгодные для целевых клиентов и самой компании;
• развивать отношения с клиентами: поддерживать постоянные
отношения; расширять объемы закупок клиентов; формировать их лояльность, приверженность;
• привлекать новых клиентов с помощью активного, хорошо
обученного, мотивированного персонала, любящего и знающего свою продукцию (услуги) и компанию; соблюдать стандарты обслуживания клиентов в компании и т. д.;
• варьировать ценообразование в зависимости от ситуации на
рынке, у конкурентов, покупательной способности населения,
общеэкономической ситуации в стране и прочих условий
внешней среды;
• изучать потребности оптовых и розничных покупателей, учитывать пожелания и предложения клиентов, претензии; по
возможности формировать их потребности.
На увеличение продаж влияют имидж и репутация компании, поддержание постоянно высокого качества продукции, точность и регулярность поставок, выигрышное расположение продукции в торговых
точках (мерчандайзинг), профессиональный менеджмент и персонал
компании, оптимизированные бизнес-процессы, инвестиции в развитие продаж.
Таким образом, в любом предприятии книжного дела есть много
ресурсов и возможностей для улучшения работы отдела продаж. К
199
сожалению, часто их используют несистемно, что не дает требуемого
эффекта. Только комплексный системный подход к организации и
управлению отделом продаж обеспечит условия для его надежной работы в настоящем и создаст предпосылки для перспективного развития.
10.2. Структура отдела продаж
Системный подход к организации отдела продаж предполагает
проектирование его внутренней структуры и бизнес-процессов, а также определение его взаимосвязей с другими подразделениями компании. В данном разделе рассматривается внутренняя организация отдела продаж, распределение функций и ответственности между его
работниками.
В процессе проектирования структуры отдела продаж выделяют
несколько этапов.
Вначале необходимо провести обоснование направлений работы
службы продаж. Эту работу проводят исходя из стратегии распределительной логистики компании. Понятно, что на состав и объем
выполняемых работ определяющим образом влияет то, какие каналы распределения будет использовать предприятие (прямой, через
посредников или оба канала). Прямой канал обязывает создавать
крупные отделы продаж с разветвленной и сложной структурой.
Напротив, в случае использования торговых посредников (особенно
крупных) даже небольшой штат отдела продаж способен достичь
высоких объемов реализации продукции.
Поставленные в стратегии цели развития какого-то канала (например, рост продаж в регионах) или, наоборот, снижения его значимости (например, сокращение собственной розничной сети) также
будут влиять на структуру отдела.
Следующим этапом является определение функций отдела продаж. На этом этапе осуществляется распределение функций между
отделом продаж и другими подразделениями компании: отделом
маркетинга, транспортной службой, складом, бухгалтерией и др.
Определяется механизм их взаимодействия (см. раздел 10.3). Выполнение ряда функций требует совместных усилий отделов, поэтому
200
необходимо четко распределить задачи. Например, тесные связи между отделом продаж и отделом маркетинга повысят эффективность
обоих отделов: с одной стороны, результаты маркетинговых исследований будут полноценными, если к сбору данных привлекается торговый персонал; с другой стороны, продажи будут расти, если отдел
маркетинга предоставит торговому персоналу необходимые маркетинговые инструменты.
На основе определения функций отдела можно приступать к построению его структуры. Опираясь на опыт крупных компаний, выделяют следующие модели организационной структуры отдела продаж.
Функциональная структура предполагает выделение двух основных функций: привлечение новых покупателей и обеспечение продаж
существующим. Чтобы убедить нового покупателя в выгодности приобретения товаров у данной компании, а не у конкурирующей, менеджеру по продажам необходим высокий уровень мастерства. Для
максимального использования потенциала талантливых продавцов
они освобождаются от другой работы. Так в структуре отдела появляется подразделение, работники которого заняты только привлечением
новых покупателей и первыми продажами им. Затем они передают
своих клиентов подразделению обслуживания текущих продаж.
Функция текущих продаж занимает значительную часть времени, но
не требует таланта и высокой квалификации. Здесь в большей мере
необходимо следовать четко зафиксированному в документах отдела
порядку обслуживания покупателей.
Функциональная структура больше подходит для недавно созданной компании, выходящей на новые рынки, или применяется в случае
острой необходимости расширения клиентской базы.
Товарная структура отдела продаж рекомендуется для компаний,
производящих и поставляющих широкую номенклатуру товаров (что
характерно для книжного дела) или технически сложные виды изделий. В этом случае продавцы работают с отдельными категориями товаров.
Преимуществами данной структуры являются: возможность усиления товарно-ассортиментной политики, более эффективная товарнокредитная политика, углубленное знание менеджером по продажам
своей группы товаров, более качественный подбор торговых посред201
ников для реализации отдельных видов товаров, улучшение взаимодействия менеджеров по продажам с производственными подразделениями. Однако данная структура может быть неудобна для отдельных
категорий покупателей (в первую очередь мелких и средних), которым сложно работать с несколькими менеджерами по продажам.
Клиентская структура (т. е. закрепление менеджеров за отдельными группами покупателей) используется тогда, когда специфика
потребностей и другие особенности поведения клиентов в определяющей мере влияют на технологию их обслуживания или формируют стратегическое направление продаж. Классифицировать покупателей можно по разным признакам. Например, взяв за основу временной
признак, можно выделить разовых и постоянных клиентов. К менеджерам, занимающимся транзакционными продажами и продажами
партнерам, предъявляются разные требования, используются разные
системы мотивации, им требуются разные компетенции.
Преимуществами клиентской структуры отдела продаж являются:
возможность гибко приспосабливаться к особенностям клиентов,
лучше учитывать и удовлетворять их требования, отслеживать перспективы развития отдельных групп покупателей. Положительные
стороны проявляются особенно наглядно, когда стоит задача обслуживания крупных организаций-покупателей. Недостатком данной
структуры является слабый учет территориальной специфики рынка и
особенностей работы с разными группами товаров.
Территориальная структура предполагает закрепление менеджеров за определенными регионами страны или зарубежья (если предприятие импортирует продукцию). Это часто используемый вариант
структуры, так как у него больше всего достоинств, важных для страны с такой большой территорией, как Россия. Менеджеры подробно
изучают свои регионы. На этой основе они полнее учитывают различные особенности областей и городов, более эффективно управляют
местными торговыми посредниками, имеют возможность установления эффективных связей с органами регионального управления.
При всех преимуществах специализация менеджеров по продажам
имеет недостатки:
• требуются дополнительные затраты на торговый персонал;
202
•
иногда покупателю приходится работать с несколькими представителями компании;
• трудно организовать эффективную взаимозаменяемость работников;
• возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.
Чтобы преодолеть некоторые из этих недостатков, многие компании используют структуру смешанного типа, которая к тому же дает
существенно более высокий уровень адаптации к быстро меняющимся
задачам отдела продаж и к неопределенности внешней среды. При
смешанной структуре используются два или более признаков специализации менеджеров по продажам.
Например, отдел продаж издательства может делиться на четыре
подразделения: группа продаж московским книготорговым предприятиям, группа региональных продаж (территориальный признак);
группа по работе с VIP-клиентами (клиентский признак); группа продаж экспериментальных товаров (товарный признак). Смешанные
структуры — это попытка издательской или книготорговой компании
быстро подстраиваться под все возрастающую сложность внешней
среды в целом и книжного рынка в частности.
Поскольку предприятия книжного дела очень разные по размеру и
функциям в канале распределения (издательские, издательско-книготорговые, оптовые, розничные), невозможно предложить некую оптимальную и на все случаи жизни пригодную структуру отдела продаж.
При формировании структуры всегда необходимо учитывать особенности компании. Например, оптовая книготорговая компания постоянно сталкивается с клиентами, которые для нее невыгодны, так как
они осуществляют закупки мелкими партиями. Компания не может
от них отказаться в силу стратегического развития, но они отвлекают значительные ресурсы, поэтому для работы с такими клиентами
можно организовать отдельную структуру, например сектор общих
продаж.
Количество сотрудников в отделе продаж можно рассчитать исходя из количества обслуживаемых покупателей. Для этого нужно определить, сколько клиентов может качественно обслуживать один менеджер по продажам. Возможны, например, такие варианты:
• от 30 до 40 небольших и средних клиентов;
203
• от 10 до 15 средних и крупных клиентов;
• от 1 до 3 особо крупных клиентов.
Организационная структура отдела продаж должна быть документально закреплена приказом руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. Затем она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях работников отдела.
Вместе с тем структура отдела продаж не может быть создана раз
и навсегда, она должна меняться в соответствии с динамикой изменений внешней среды и стратегии компании. Для того чтобы вовремя
увидеть необходимость изменений, следует регулярно проводить тестирование (оценку) оргструктуры, в ходе которой анализировать:
• насколько четко распределены ответственность и полномочия
между сотрудниками;
• равномерно ли распределена нагрузка работников;
• не возникает ли неохваченных сегментов рынка, нет ли ненужной конкуренции или конфликтов между работниками;
• достаточно ли каждому сотруднику полномочий для достижения поставленных перед ним задач.
Организационная структура требует контроля ее эффективности.
Оценка эффективности структуры отдела продаж производится по
следующим основным критериям:
• рациональное разделение управленческих функций;
• оптимальное количество звеньев и уровней управления;
• рациональное распределение полномочий и ответственности,
быстрое принятие управленческих решений и т. д.
Разработанные и протестированные функции и структура отдела
продаж должны быть отражены в документах, т. е. происходит документальное оформление отдела продаж (разработка Положения об
отделе, должностных инструкций его работников и т. д.).
10.3. Взаимодействие с другими подразделениями
Для реализации целей и задач распределительной логистики важно эффективное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями компании. Успешные продажи невозможны без слаженной
204
работы торгового персонала с сотрудниками производственных подразделений (в издательстве) или отдела закупок (в книготорговой организации), а также бухгалтерии, транспортно-складских, сервисных
служб и др. Прежде всего речь идет об эффективном обмене информацией и рациональных приемах обсуждения проблем.
Плохое взаимодействие с другими подразделениями снижает производительность менеджеров по продажам. Вместо того чтобы заниматься работой с покупателями, они вынуждены искать методы воздействия на сотрудников других подразделений, чтобы те хорошо
выполнили свои обязанности.
В табл. 16 приведены некоторые конфликты, возникающие между
структурными подразделениями компании в процессе продаж, а также
причины их возникновения и возможные методы устранения.
Правильно организованное взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями предполагает предоставление каждым участником бизнес-процесса «Продажа» услуг другим его участникам. При
этом все вместе они должны обеспечить качественное обслуживание
покупателей товаров. Отдел маркетинга сообщает информацию о
спросе и предложении на рынке, данные проведенных исследований, а
менеджеры отдела продаж передают маркетологам информацию о
продажах и требованиях клиентов. Эта же информация передается в
отдел рекламы, чтобы там могли проанализировать эффективность проведенных рекламных мероприятий. Отдел рекламы тесно взаимодействует с отделом продаж, так как для планирования и оценки эффективности рекламной кампании необходимо располагать информацией
о покупателях. Кроме того, отдел продаж тесно связан с бухгалтерией и юридической службой.
Необходимы постоянные совещания с участием специалистов отделов продаж, маркетинга и рекламы, производственных подразделений по поводу выхода новых изданий. Все должны быть осведомлены о выпускаемой и планируемой к выпуску продукции, чтобы
совместно искать новые направления и способы реализации изданий. Необходимо совместно искать пути улучшения качества изданий, чтобы они точнее соответствовали спросу покупателей.
205
Таблица 16
Конфликты внутри предприятия, возникающие в ходе продаж
покупателям, их причины и методы устранения70
Содержание
конфликта
Причины
возникновения
Как его устранить
Отказ работников других подразделений сотрудничать с менеджерами по продажам
Нечетко определены
функции отдела продаж
и правила взаимодействия между подразделениями
Претензии отдела дос- Недостаточные профеставки к отделу продаж в сиональные навыки сочасти завышения требо- трудников отдела прований клиентов к каче- даж, склада или отдела
ству выполнения заказа доставки
Уточнить положения об отделах; формализовать необходимые бизнес-процессы и
довести документы до
сотрудников компании
Проанализировать требования покупателей и конкурентоспособность услуг компании
Претензии менеджеров
по продажам к подразделениям, осуществляющим выполнение заказов и доставку товаров
Проанализировать причины
претензий, принять меры по
повышению качества выполнения заказов покупателей
Недостаточный контроль качества транспортно-складских операций, отсутствие
ответственности сотрудников за результат
работ
Отдел продаж отказыва- Нечетко определены
ется сотрудничать с от- функции отделов. Возделом маркетинга
можен личностный
конфликт между руководителями подразделений
Обсудить проблему на уровне руководства компании.
Уточнить функции и подчиненность отделов
Ответственность за работу с покупателями, объемы продаж и поступление денежных средств должна лежать не только на отделе продаж. Она должна правильно распределяться между всеми участвующими в продажах подразделениями компании. Достаточно часто
усилия менеджеров по продажам не достигают цели из-за некорректного отношения к клиентам со стороны юристов, бухгалтерских или
складских работников. Это может быть несвоевременное оформление
документов, излишние претензии к покупателям, задержки с доставкой товаров и т. д.
70
Вертоградов В.А. Управление продажами. 2-е изд. СПб.: Питер, 2005. С. 104–105.
206
На практике достаточно часто менеджеры по продажам не владеют полной информацией (например, о наличии товара на складе, сроках выхода книг из печати и пр.), необходимой им для удовлетворения
спроса клиентов. В результате покупатель получает некачественное
обслуживание, а компания теряет прибыль. При этом никто из участников бизнес-процесса «Продажа» не видит ситуации в целом и не
может влиять на весь цикл выполнения этого процесса. Каждый участник, в лучшем случае, стремится качественно сделать свою работу и
при этом руководствуется своими критериями оценки ее качества.
Качественное обслуживание покупателей зависит от слаженной
работы всех подразделений, поэтому необходимо разрабатывать и
внедрять корпоративные стандарты обслуживания клиентов. Внутренние нормативные документы являются мощным инструментом регулирования работы сотрудников, участвующих в процессе продажи.
В наши дни на книжном рынке конкурентоспособной оказывается
та компания, которая при снижении затрат сохраняет или увеличивает
объем продаж. Сегодня нужно работать не больше, а лучше, результативнее, поэтому важно, чтобы работа отдела продаж гармонично сочеталась с другими бизнес-процессами компании.
Эффективность отдела продаж предприятия книжного дела —
это способность увеличивать продажи при одновременном сокращении потребляемых ресурсов. Основными показателями, используемыми для оценки эффективности работы отдела продаж, являются:
• динамика роста продаж книжных товаров;
• увеличение количества клиентов, в том числе постоянных;
• средняя сумма сделки;
• соотношение просроченной дебиторской задолженности и общего объема продаж;
• доля количества сделок со скидками, увеличенной отсрочкой
платежа и другими льготными условиями в общем количестве
сделок;
• себестоимость продаж.
10.4. Планирование продаж
Управление отделом продаж раскрывается в его функциях: планирование, организация, мотивация, контроль.
207
Планирование продаж — это процесс определения целей в области продаж и путей их достижения. Ключевым моментом планирования является увязка продаж и производства книжной продукции, продаж и спроса покупателей, продаж и транспорта, продаж и складской
деятельности.
Планирование продаж предполагает:
• изучение покупателей (спроса, динамики развития, поведения);
• определение стратегических и тактических задач компании в
области продаж (в том числе в денежном выражении);
• выработку программы действий по отношению к покупателям;
• планирование работы всех подразделений компании для обеспечения выполнения плана продаж;
• организацию выполнения плана отделом продаж (распределение работ, инструктаж и пр.);
• мониторинг внешней среды с целью уточнения планов;
• подведение итогов выполнения плана (в том числе анализ качества планирования, неучтенных факторов, качества маркетинговой информации и т. п.).
Планирование продаж является сложной работой, требующей
мощной информационной базы. Оно должно основываться на исследовании книжного рынка и результатах работы менеджеров по продажам с покупателями.
С точки зрения организации процесса планирования специалисты
выделяют три способа планирования продаж71.
Планирование снизу. В этом случае работники отдела продаж планируют свои продажи на определенный период времени и передают
расчеты руководителю подразделения. Он на основании полученных
документов формирует план продаж для всего отдела, который утверждается генеральным директором.
В случае планирования сверху план сначала формируется и утверждается на уровне высшего руководства компании, а затем передается
в отдел продаж. После этого руководитель отдела распределяет полученные объемы среди своих подчиненных, учитывая опыт работы, ко71
Брижашева О.В. Маркетинг торговли: учеб. пособие. Ульяновск: УлГТУ, 2007. С. 134–135.
208
личество клиентов, закрепленную территорию, предыдущие продажи
каждого из них.
Комбинированный способ планирования предполагает использование двух указанных выше способов. При этом процесс планирования идет с двух сторон. После анализа обоих проектов плана принимается решение о корректировке с учетом полученных данных как
снизу (от подчиненных), так и сверху (от руководителей).
Преимущества и недостатки способов планирования приведены в
табл. 17.
Таблица 17
Преимущества и недостатки способов планирования продаж
Способ
планирования
Снизу
Сверху
Комбинированный
Сильные стороны
Слабые стороны
Нет понимания со стороны
исполнителей приоритетов
Реальность достижения
компании в области продаж
запланированных показателей
Возможность заниженных
Высокая мотивация к выполнепоказателей
нию плана
Недостаток знаний в области
стратегии и ресурсов компании
Правильное определение
Труднодостижимые показатели
приоритетов в области продаж
Низкая мотивация торгового
Знание стратегии компании
персонала
и ее возможностей
Недостаточное знание
Использование дополнительных
текущего состояния спроса
ресурсов (исследований рынка,
на продукцию компании
экспертов)
Реальность достижения
запланированных показателей
Разделенная ответственность
Требует высоких временных
Возможность использования
затрат и многочисленных
дополнительных ресурсов
согласований
Позитивный психологический
климат в коллективе
Как видно из таблицы, наибольшее количество сильных сторон
имеет комбинированный способ. Он позволяет избежать ошибок,
учесть мнение и интересы различных специалистов — от высшего руководства до менеджеров по продажам. При комбинированном спосо209
бе планирования создается комфортный психологический климат в
коллективе, что крайне важно для выполнения плана продаж и достижения компанией поставленных целей.
Для расчета плановых показателей продаж используются два метода:
1. Планирование от достигнутого. Этот метод достаточно прост:
итоги продаж предыдущего года переносятся на планируемый год с
учетом небольшого увеличения, которое определяет руководство
предприятия книжного дела. Такой метод имеет право на существование при тщательном обосновании планируемого прироста продаж.
Основным его недостатком является то, что, как правило, не учитываются новые возможности, появившиеся как в области производства
издательской продукции, так и в сфере продаж. Это сдерживает развитие компании, так как она продолжает использовать наработанные
приемы и средства.
2. Планирование от покупателей (от рынка). Применение данного метода включает следующие этапы:
• разработка перечня оптовых покупателей издательской продукции, сбор информации о них, анализ их покупательского
поведения;
• анализ возможностей изменения объема закупок имеющимися
клиентами, роста (снижения) доли компании в покупках клиентов;
• подготовка плана продаж, а также планов работы с имеющимися и новыми покупателями;
• согласование плана с другими подразделениями компании (производственным, финансовым и пр.).
Метод планирования от покупателей более гибкий, так как учитывает динамику развития книжного рынка, изменения покупательского
поведения.
План продаж — это не только цифры реализации товаров. В нем
должны быть установлены ресурсы, обеспечивающие достижение запланированного объема продаж. План продаж — это письменный договор между отделом продаж и руководством предприятия книжного
дела по поводу трех ключевых элементов деятельности:
• план продаж: работники отдела продаж обязуются выполнить
плановые показатели (объем продаж, прибыльность, цена, политика коммерческого кредита, скидки и т. д.);
210
•
бюджет отдела продаж: компания обязуется профинансировать сбытовую деятельность в установленных объемах;
• система оплаты труда: руководство компании определяет и
доводит до персонала систему оплаты труда работников отдела продаж.
План продаж является основой для формирования всех других
планов компании и в первую очередь — ее финансового плана. Это
происходит потому, что предприятие книжного дела может стабильно
развиваться и решать свои задачи только за счет финансовых ресурсов, полученных от продажи своей продукции.
10.5. Документы, регулирующие деятельность отдела
Многие компании книжного дела недовольны результатами работы отделов продаж и постоянно ищут более эффективных менеджеров
по продажам. С другой стороны, многих менеджеров по продажам не
устраивает их работа, и они думают о том, как бы ее сменить. Во многом такое положение объясняется отсутствием в компаниях четких
документов, регламентирующих деятельность торгового персонала.
Например, нечеткие должностные инструкции менеджеров по продажам позволяют нагружать сотрудников не свойственными им обязанностями. Возможно, это позволяет экономить на найме дополнительного торгового персонала, но в итоге оборачивается невысокой
эффективностью основного процесса — продажи книжных товаров.
Отсутствие или некачественная разработка регламентов работы
отдела продаж приводит:
• к размыванию ответственности за результаты продаж между
подразделениями и работниками компании;
• потере конкурентоспособности компании из-за отсутствия
четкого управления отделом продаж;
• нежеланию сотрудников брать на себя ответственность;
• отсутствию у торгового персонала понимания взаимосвязи
между заработной платой и своими обязанностями, что демотивирует их и вызывает желание уволиться.
Основными документами, регламентирующими работу отдела продаж и его сотрудников, являются: Положение об отделе продаж, долж211
ностные инструкции руководителя и работников отдела, Книга продаж, положения об отдельных составляющих торговой деятельности.
Рассмотрим эти документы подробнее.
Базовым документом является Положение об отделе продаж.
Этот документ, как правило, включает следующие разделы:
1. Общие положения.
2. Структура отдела.
3. Направления деятельности.
4. Функции отдела.
5. Права.
6. Ответственность.
Содержание каждого раздела в значительной мере определяется
спецификой деятельности конкретного предприятия книжного дела. В
разделе «Направления деятельности» отражаются ключевые бизнеспроцессы отдела продаж. Например: формирование и актуализация
базы данных покупателей, поиск потенциальных клиентов, проведение переговоров, оформление и заключение договоров продаж, выполнение заказов и т. д. Здесь фиксируются сферы деятельности, за
которые должен отвечать отдел продаж компании.
В следующем разделе «Функции отдела» дается ответ на вопрос:
чего должен достичь отдел. Например: увеличение рентабельности заключенных договоров, рост числа крупных покупателей, качественная
и своевременная подготовка документов и пр.
В разделе «Права» фиксируются права сотрудников отдела продаж: запрашивать у сотрудников компании информацию, документацию и материалы, необходимые для выполнения функций отдела продаж; вносить на рассмотрение непосредственного руководителя
предложения по совершенствованию деятельности отдела продаж;
участвовать в подборе работников отдела; участвовать в подготовке и
согласовании планов и бюджета; определять функции и обязанности
работников отдела продаж.
В разделе «Ответственность», как правило, указывается, что ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций,
предусмотренных Положением, несет начальник отдела продаж.
Должностная инструкция начальника отдела продаж имеет следующие разделы: общие положения, должностные обязанности, права
212
и ответственность. При ее разработке целесообразно использовать типовую форму72.
Должностные инструкции менеджера по продажам и других работников отдела имеют аналогичные разделы.
При составлении должностных инструкций необходимо учитывать, что менеджерам нужна некоторая свобода действий для принятия самостоятельных решений, но должны существовать и четкие
правила. С одной стороны, ни один документ не в состоянии описать
все нюансы работы сотрудника. С другой стороны, в отсутствие зафиксированных правил предприятие может превратиться в аморфное
образование, где никто не знает своих обязанностей и прав.
Должностная инструкция, конкретизируя функции каждого сотрудника, облегчает его адаптацию. Этот документ упрощает решение
проблем, связанных с дисциплиной. Применение мер дисциплинарных взысканий и поощрений становится обоснованным.
Как известно, производственное поведение сотрудника складывается из трех составляющих: «надо» — «могу» — «хочу».
«Надо» — отражает понимание сотрудником того, какое производственное поведение является правильным. Обычно описание такого поведения фиксируется в должностной инструкции.
«Могу» — отражает потенциал, квалификацию сотрудника, наличие у него профессиональных знаний, навыков и умений.
«Хочу» — отражает желание сотрудника соответствовать правильному производственному поведению, реализуя свой профессиональный потенциал.
От профессионализма работников отдела продаж во многом зависит финансовое положение компании, поэтому ее руководству необходимо делать все, чтобы облегчить им выполнение бизнес-процесса
продаж. Существенную роль в этом может сыграть разработка и описание порядка выполнения операций, составляющих процесс продажи. Для этого специалисты рекомендуют создавать Корпоративную
книгу продаж.
Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж — это
внутренний документ компании, содержащий информацию о прави72
См., например: HR-Portal: Сообщество HR-менеджеров. — http://www.hr-portal.ru/pages/
Di/653.php
213
лах работы в отделе продаж, приемы, способы работы торгового персонала, методы обслуживания покупателей, предложения им товаров
и услуг. Естественно, как и содержание всех прочих внутренних документов компании, содержание Книги продаж во многом определяется спецификой работы предприятия книжного дела. Тем не менее,
опираясь на опыт многих компаний, специалисты дают рекомендации
по структуре, содержанию и методам разработки этого документа73.
Корпоративная книга сценариев (или стандартов) продаж — это:
• свод норм и правил обслуживания покупателей, принятых в
компании;
• сборник языковых форм и норм поведения торгового персонала в процессе продаж;
• учебник с теорией и практикой для торгового персонала компании.
В корпоративной книге сценариев продаж описываются:
• уникальные характеристики организации, внушающие доверие
и расположение покупателя;
• особенности предложений товаров компании, мотивирующих
клиента;
• уникальные характеристики товаров, привлекающие покупателя и вызывающие у него симпатию;
• аргументация причин, побуждающих покупателя приобрести
продукцию компании или приобрести ее именно у данной
книготорговой структуры.
В отличие от ситуации, когда каждый продавец сам ищет и устанавливает приемы и способы продаж, предприятие разрабатывает общие для всех работников данной компании стандарты. Специалисты
подчеркивают, что с помощью Книги продаж можно, не привлекая
значительных ресурсов, улучшить систему продаж и соответственно
увеличить прибыль компании. Ее использование сокращает время
адаптации нового продавца на рабочем месте на 30–50%. Книга продаж помогает выстраивать обучение торгового персонала, опираясь на
73
См., например: Рыжкова Е. Корпоративная книга продаж. — www.e-xecutive.ru/
knowledge/announcement/743144/; Морозов В. Корпоративная книга сценариев (стандартов)
продаж. — www.marketing.spb.ru/lib-mm/sales/sales_ledger.htm
214
известные стандарты и правила продаж, а также проводить аттестации
продавцов.
Структура Книги сценариев продаж может быть следующей:
1. О компании: миссия и ценности; позиционирование на рынке;
факты о компании, которые вызовут к ней доверие.
2. Продукция компании: описание товаров по направлениям; конкурентные преимущества товара (группы товаров); целевая аудитория
товара (группы товаров); причины, чтобы купить именно ваш товар;
причины, чтобы купить товар именно в вашей фирме.
3. Клиенты компании: группы и особенности работы с каждой
группой клиентов.
4. Конкуренты компании: их сильные и слабые стороны.
5. Переговоры и переписка: правила работы с клиентами; этикет
телефонного общения; оформление коммерческих предложений; ведение электронной переписки.
6. Описание этапов продаж: установление контакта; выяснение
потребностей; презентация и аргументация; работа с возражениями;
завершение сделки; выход из контакта.
7. Словарь продавца: отработанные фразы приветствия и прощания с клиентом; готовые фразы для каждого этапа продаж; слова и
выражения, повышающие продажи; запрещенные слова и выражения;
техника постановки вопросов.
Книга продаж должна постоянно обновляться и дополняться новым опытом взаимодействия с покупателями, она должна быть рабочим инструментом торгового персонала.
Кроме Книги продаж при необходимости разрабатываются отдельные документы, регламентирующие особо важные для данной
компании направления торговой деятельности. Приведем примеры таких документов:
• регламент работы с новым покупателем;
• регламент работы при повторной продаже;
• порядок документального оформления продажи товара;
• положение по работе с VIP-клиентами и пр.
Основная задача регламента выполнения определенной работы —
формализация опыта, накопленного в ходе ее многократного исполнения. Регламент составляется не только исходя из требований руково215
дства компании к качеству работ. В первую очередь используется информация о приемах и методах работы лучших менеджеров по продажам.
Укажем основные результаты внедрения в издательской или книготорговой компании регламентирующих документов.
Сотрудники быстрее достигают желаемых результатов. Регламент является эффективным инструментом адаптации новых сотрудников в коллективе, их вовлечения в процесс обслуживания клиентов,
достижения ими необходимого профессионального уровня.
Экономия. Сокращаются затраты на подбор и обучение торгового
персонала.
Доверие клиентов. Регламенты выполнения работ приносят в бизнес порядок, а это, в свою очередь, дает клиентам уверенность, что
сотрудники компании точно и надежно выполняют свои функции.
Необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в регламентах и передаются новым работникам.
Контроль и мотивация. Обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, обслуживания клиентов и иную работу сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением персонала. Будучи
закрепленным на бумаге, регламент становится официальным документом компании. Сверяясь с ним, сотрудник всегда знает, что делать
в той или иной ситуации. Это вносит в его работу стабильность, экономит время и силы.
Важным аспектом управления отделом продаж является контроль.
Контроль продаж — это система, которая дает возможность
знать, что происходит в области продаж: сколько договоров заключено, на каком этапе находятся переговоры, насколько результативны
сотрудники и т. д.
При реализации контроля необходимо дать ответ на два вопроса:
что контролировать и как контролировать. Контролю подлежат только
самые важные показатели, позволяющие отслеживать результаты, в
противном случае затраты на контроль будут несоизмеримы с его эффектом.
Контролируя продажи, следует применять два уровня контроля:
системный (показатели продаж в целом) и личный (показатели со216
трудников). Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, своевременно замечать тенденции рынка. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого сотрудника и при необходимости вносить коррективы в его работу.
Контроль продаж может быть внешним и внутренним. Внутренний контроль — это контроль, проводимый сотрудниками компании
(регулярные отчеты продавцов, производственные совещания и пр.).
Для контроля качества работы продавцов иногда не хватает внутренних ресурсов, тогда привлекают внешние. Это может быть метод «таинственный покупатель», тестовые звонки, посещения и пр.
Контроль будет эффективным, только когда он неизбежен. Для
этого надо фиксировать все задания и поручения сотрудникам, их
обязательства, а затем регулярно проверять выполнение и обязательно
делать выводы по итогам контроля.
Необходимо подчеркнуть, что руководителю недопустимо контролировать то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует
подчиненных.
217
11. ТОРГОВЫЙ ПЕРСОНАЛ
11.1. Руководитель отдела продаж
Начальник отдела продаж — очень важная должность в сфере
распределительной логистики. Коротко суть его работы можно выразить следующими словами: организация выполнения всех необходимых работ для достижения коллективом отдела главной цели — увеличение объема продаж книжной продукции.
Начальниками отделов продаж становятся как люди «со стороны»,
так и люди, сделавшие карьеру внутри компании. Второй вариант
предпочтительнее при создании подразделения «с нуля». В действующий отдел лучше приглашать человека извне, поскольку это поможет избежать конфликтов и фамильярности, возникающих при изменении статуса одного из сотрудников отдела при его назначении
начальником.
Если начальником отдела становится менеджер по продажам, то
он должен осознать, что несет ответственность не только за свои решения и поступки, но и за вверенный ему коллектив. От его работы
зависит функционирование целого отдела, а скоординировать действия даже двух людей — уже достаточно сложная задача. В этой должности менеджер получает ряд полномочий и принимает непосредственное участие в важных для компании мероприятиях: планировании,
обсуждении решений об увеличении или сокращении коллектива отдела, в маркетинговых и стимулирующих продажи программах и пр.
Обязанности начальника отдела продаж во многом зависят от специфики конкретного предприятия. Как правило, они прописываются в
должностной инструкции очень полно. Более скупо указываются права, поэтому приведем их типовой набор:
• вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы отдела;
• обжаловать неправомерные действия непосредственного начальника вышестоящему руководителю;
218
•
получать информацию в объеме, необходимом для решения
поставленных задач;
• визировать документы управленческой деятельности в рамках
своей компетенции;
• давать работникам необходимые разъяснения по вопросам,
входящим в должностные компетенции;
• требовать от исполнителей доработки документов, подготовленных с нарушением установленных правил их составления и
оформления.
Начальник отдела продаж — руководитель среднего звена: он руководит своими подчиненными и отстаивает перед руководством интересы своего отдела. Рассмотрим задачи, которые должен решать в
своей деятельности начальник отдела продаж.
Выработка стратегии поиска новых клиентов, в которой должно
быть прописано: кто целевые клиенты, где их искать, по каким параметрам оценивать перспективность сотрудничества. Руководитель
должен определить, в каком направлении менеджерам по продажам
нужно вести поиск клиентов того или иного типа, какие технологии
применить для того, чтобы привлечь их в компанию.
Обучение сотрудников отдела — активное участие в отборе, найме, адаптации и профессиональной подготовке менеджеров по продажам, организация наставничества в отделе.
Информирование компании о ситуации на рынке. Не все компании
имеют отдел маркетинга. И даже если он имеется, руководитель отдела продаж должен дополнить маркетинговую информацию сведениями о результатах каждодневного общения менеджеров по продажам с
покупателями. Не менее важно обратить внимание руководителей на
соответствие оказываемых компанией торговых услуг постоянно растущим требованиям покупателей.
Поддержание дисциплины в своем отделе. Без дисциплины невозможно обеспечить выполнение планов, достижение поставленных
перед отделом целей. При этом нельзя подавлять самостоятельность
менеджеров по продажам, чтобы они не превратились в безынициативных исполнителей. Нужно найти золотую середину между свободой действий и организованностью.
219
Постановка задач работникам отдела. Руководитель должен так
распределить задачи между подчиненными, чтобы они ясно представляли, что нужно делать сейчас и дальше. Задачи должны быть количественно измеримы, реалистичны, конкретно указывать ожидаемые результаты и критерии их достижения.
Оценка и контроль результатов. Без применения эффективного
контроля невозможна объективная оценка сотрудников.
Стимулирование сотрудников. Руководитель должен уметь справедливо распределять поощрения, чтобы сотрудники сохранили положительную мотивацию, тщательно выбирать стимулы с учетом индивидуальных особенностей сотрудников и общих интересов коллектива отдела.
Оптимизация бизнес-процессов — разработка, внедрение и корректировка регламентов продаж. Руководитель должен искать новые
возможности совершенствования операций, составляющих бизнеспроцесс «Продажа». Это является важным фактором повышения эффективности работы отдела.
Работа с жалобами и конфликтами. Работа с жалобами клиентов
часто выходит за рамки компетенции менеджера по продажам и требует подключения руководителя отдела. Кроме того, жалобы — важный источник информации, позволяющий обнаружить слабые места в
работе отдела и компании в целом. Работая с жалобой, необходимо
сохранить сотрудничество с клиентом и сделать выводы, позволяющие избежать ее повторения.
Помощь в поиске клиентов. Руководитель должен определить направления поиска, методы налаживания взаимоотношений с покупателями.
Ведение документации и отчетности. Без документального фиксирования невозможно контролировать процесс продаж, но количество документов должно быть оправданным, не в ущерб основной
функции торгового персонала — обслуживать покупателей.
Организация технического обеспечения. Чем лучше технически
(программное обеспечение, использование новых средств связи и др.)
обеспечен торговый персонал, тем эффективнее будет его работа.
220
Контроль выполнения сотрудниками должностных обязанностей. Хорошо организованный контроль позволяет обеспечить эффективность работы отдела.
Работа с ключевыми клиентами — самыми крупными и выгодными для предприятия.
Выполнение функции буфера между руководством компании и менеджерами по продажам, чтобы согласовывать интересы, не обострять
противоположность сторон: руководство всегда недовольно продажами, а торговый персонал заработной платой и объемом работ.
Перечисленные задачи показывают, что руководитель отдела продаж должен обладать определенным набором качеств или правильнее —
компетенций, т. е. личных способностей решать определенный класс
профессиональных задач74.
Первую группу составляют менеджерские компетенции, необходимые для выполнения роли руководителя. К ним относятся: лидерство (т. е. умение достигать результатов с помощью управления людьми, ресурсами и процессами), развитие сотрудников, а также
саморазвитие, ориентация на клиента. Ориентация на клиента — это
предвидение и удовлетворение потребностей, ожиданий клиента таким образом, чтобы компания в результате получила выгоду.
К компетенциям, характеризующим уровень интеллекта руководителя отдела продаж, относятся: анализ и решение проблем, ориентация на достижение целей, принятие решений, творчество или инновации. Руководителю отдела продаж часто приходится сталкиваться с
проблемами, не имеющими однозначного решения. Именно в таких
случаях ярче всего проявляются компетенции данной группы.
Очень важными для руководителя являются компетенции, необходимые для повышения эффективности своей профессиональной
деятельности. Это уверенность в своих возможностях, проявление
инициативы, признание ошибок и работа по их предотвращению.
Не менее важным для деятельности руководителя является собственное развитие: непрерывное обучение и гибкость. Непрерывное
обучение имеет особое значение для руководителя отдела продаж.
Довольно часто человек, достигший уровня начальника отдела про74
Суханова И.М. Какими компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж //
Управление сбытом. 2007. Май. С. 21.
221
даж, начинает думать, что он уже все знает и все умеет. Однако в наши дни знания устаревают очень быстро. Гибкость подразумевает
умение быстро адаптироваться к нововведениям, переключаться с одной деятельности на другую, держать в фокусе внимания разнородные
дела и проблемы отдела.
11.2. Менеджер по продажам
Основной фигурой, осуществляющей процесс продажи продукции
разным типам покупателей (компаниям или частным лицам) является
продавец. Словом «продавец» обозначается огромное множество работников, выполняющих разные задачи на разных этапах движения
товаров в канале распределения. Специалисты выделяют следующие
типы продавцов75.
Приемщик заказов. Один из самых распространенных и простых
типов продавцов. Приемщики заказов принимают звонки от покупателей, ведут предварительные переговоры и договариваются о проведении сделки купли-продажи.
Консультант. Консультанты используются на одном из самых
важных участков работы — в местах продаж (торговых залах магазинов), где покупатели принимают решение и совершают покупку товара. В этом им помогает консультант, объясняя или демонстрируя преимущества товаров, стараясь побудить к решению о покупке.
Мерчандайзер отвечает за выкладку товаров в торговом зале магазина, которая обеспечивает их наибольшую привлекательность для
покупателя. Как правило, он не вступает в контакт с покупателями,
поэтому расходы на подготовку и обучение мерчандайзеров значительно меньше.
Менеджер по продажам, как правило, работает в производственных и оптовых компаниях и продает товары торговым посредникам
или организациям-покупателям. Для работников этой категории характерно выполнение всех этапов процесса продажи: планирование,
поиск клиентов, проведение переговоров и презентация товаров, пре-
75
Брижашева О.В. Маркетинг торговли. С. 172–174.
222
одоление возражений покупателей, заключение сделки купли-продажи.
Менеджер по продажам ключевым клиентам. Большую часть
своего времени эта категория продавцов тратит на поддержание и развитие отношений с ключевыми клиентами. Их задача — получить для
компании важное конкурентное преимущество в виде лояльности выгодных покупателей. Специалисты такого типа высоко ценятся на
рынке труда.
В данном разделе мы дадим характеристику лишь одного типа
продавцов — менеджера по продажам. Внутри этой категории тоже
существуют различия, определяемые спецификой разных рынков и
компаний. Например, на работу менеджера по продажам серьезное
влияние оказывает состояние рынка, на котором он работает. Книжный рынок — это стабильный, давно поделенный между основными
конкурентами рынок, на котором определились основные покупатели
и их возможности. В этих условиях важнейшей задачей деятельности
менеджера по продажам становится удержание покупателей. Но и на
книжном рынке могут появиться новые, быстро развивающиеся сегменты, например электронные книги. Продавец, работающий в таком
сегменте рынка, должен концентрироваться на привлечении новых
клиентов.
Несмотря на разные условия работы и выполняемые задачи, всех
продавцов объединяют общие профессиональные цели: удовлетворение потребностей покупателей в товарах, предлагаемых компанией на
рынке, и достижение на этой основе роста продаж.
Менеджер по продажам, оказывая торговые услуги внешним (покупатели) и внутренним (подразделения компании) клиентам, выполняет следующие роли.
Консультант — консультирует покупателей по вопросам, связанным с предлагаемыми товарами, условиями покупки и услугами, сопровождающими покупку; консультирует работников компании, предоставляя им информацию о спросе на книжном рынке, требованиях
покупателей, новых тенденциях, поведении конкурентов и пр.
Интегратор. Менеджер по продажам — это представитель компании, через которого осуществляются все коммуникации покупателя
с поставщиком товаров.
223
Аналитик. Анализируя динамику развития отрасли в целом, а
также тенденции поведения покупателей и конкурентов на книжном
рынке, менеджер по продажам может прогнозировать совершение покупок, выбирать методы обслуживания клиентов и пр.
Менеджер. Важной составляющей работы менеджера по продажам является самоменеджмент, т. е. самостоятельное принятие решений, планирование, организация, регулирование и контроль своей
деятельности. Кроме того, в задачи менеджера входит управление
процессом продажи: планирование работы с покупателями, организация взаимоотношений с ними, контроль исполнения принимаемых
решений — как своей компанией по отношению к покупателям, так и
покупателями по отношению к компании. Менеджер управляет конфликтными ситуациями с клиентами, ищет пути выхода из них.
Продавец. Функция продажи является основной, ей подчинены все
предыдущие. Совершение покупки возможно в том случае, когда покупателю будет предложен не просто ассортимент книг, а индивидуально сформированный комплекс изданий и услуг, отвечающий его
интересам. Менеджер должен уметь составить грамотное коммерческое предложение, в котором отразить особенности, ценности и преимущества предлагаемых товаров по сравнению с продукцией конкурентов. Кроме того, ему необходимо хорошо знать потребности
клиента, его психологические и другие особенности, чтобы эффективно предложить товары.
Совместить все вышеперечисленные роли может только талантливый или, по крайней мере, хорошо обученный продавец. Талантливых
продавцов найти непросто, поэтому предприятиям книжного дела надо не только искать таланты, но и создавать систему подготовки и
поддержки менеджеров по продажам.
Должностные обязанности менеджера по продажам зависят от
специфики деятельности компании. Однако можно выделить наиболее
общие, к которым относятся следующие:
• обеспечивает эффективную связь с клиентами, изучает их
требования, причины конфликтов, принимает меры по их решению и сохранению деловых связей;
• осуществляет необходимые шаги для заключения новых договоров и перезаключения старых (оформление, согласование с
224
юристом, бухгалтерией, начальником отдела продаж, подписание договора);
• дает клиентам рекомендации и консультации;
• соблюдает правила документооборота, отгрузки или возврата
товаров, оформления договоров и сопроводительных документов;
• контролирует выполнение клиентом условий договора относительно получения товара и оплаты;
• обеспечивает соблюдение интересов покупателей при выполнении их заказов подразделениями предприятия;
• оформляет документы (накладные, счета-фактуры, счета, акты
приемки-передачи) и готовит комплект необходимых сопроводительных документов для отгрузки товаров клиентам (сертификаты, инструкции, доверенности);
• формирует и ведет базу данных клиентов, своевременно вносит в нее изменения;
• вносит предложения руководству по совершенствованию обслуживания покупателей;
• составляет отчеты, отражающие результаты продаж и пожелания клиентов.
Для выполнения профессиональных задач менеджер должен обладать соответствующими качествами и навыками. Необходимые личные качества менеджера по продажам — позитивное восприятие
людей, склонность к общению и помощи, оптимистичность. Он должен вызывать доверие у покупателей искренним желанием решить их
проблемы.
К профессиональным качествам, в первую очередь, относится хорошее знание книжных товаров, т. е. знание того, как с помощью
предлагаемых изданий можно удовлетворить потребности покупателя.
Для покупателя-посредника такой потребностью является выгодно
продать товар; для конечного пользователя — удовлетворение личной
потребности в необходимом ему издании. Во всех случаях менеджер
по продажам смотрит на книги глазами клиента и отыскивает в них
преимущества, важные для него.
Профессиональные навыки менеджера по продажам включают:
умение продавца создавать атмосферу доверия, говорить на языке по225
купателя, слушать, грамотно задавать вопросы, убеждать покупателя,
правильно предлагать товар и эффективно завершать продажу.
11.3. Оплата труда и оценка торгового персонала
Руководство издательской или книготорговой компании стремится
к процветанию своего предприятия, а значит, к увеличению объема
продаж. Последнее напрямую зависит от торгового персонала. Для
повышения эффективности работы персонала необходимо уделять
особое внимание его мотивации. Мотивация служит сближению целей
сотрудников с целями компании. Продуманное стимулирование работников поможет сократить текучесть кадров, увеличить их лояльность к компании и, главное, повысить эффективность работы.
Обычно работники недовольны не столько величиной зарплаты,
сколько отсутствием ее связи с результатами труда, несправедливой
их оценкой, резкой разницей в зарплате однородных специалистов на
разных предприятиях. Недовольство оплатой труда ведет к текучести
кадров, нестабильности коллектива, потерям предприятия на обучении постоянно обновляющихся работников и т. д.
Остро проблемы материального стимулирования проявляются в
книжном деле, где уровень оплаты труда торгового персонала невысок. Следовательно, нужно ограниченные средства, которые компания
может выделить на оплату труда, использовать очень эффективно.
Основные требования к оплате труда персонала, в том числе торгового, выглядят следующим образом:
• выполнять функцию стимулирования торгового персонала качественно обслуживать покупателей и исполнять другие задачи, поставленные руководством;
• обеспечивать справедливую оценку деятельности торгового
персонала;
• содействовать привлечению высококлассных сотрудников и
приверженности торгового персонала компании;
• быть гибкой и одновременно стабильной. Гибкость необходима для того, чтобы соответствовать меняющимся требованиям
и условиям рынка. В то же время основа системы оплаты труда должна быть стабильной;
226
•
быть простой и понятной сотрудникам, чтобы они могли легко
прогнозировать свой доход. Число показателей, влияющих на
размер оплаты, должно быть небольшим, они должны быть
связаны с основными задачами деятельности торгового персонала.
Для того чтобы разработать систему оплаты труда торгового персонала (или перепроектировать существующую), необходимо выполнить описанные ниже этапы76.
Первым этапом разработки системы оплаты труда является тщательное изучение должностных инструкций работников отдела продаж. Должностные инструкции отражают функциональные обязанности и требования к профессиональным компетенциям сотрудников.
Далее на основе стратегии распределительной логистики устанавливают требования к системе оплаты. Кроме указанных выше общих
требований, в конкретном предприятии на определенном этапе его
развития существуют специфические цели. Например, повысить объем продаж той или иной категории книжных товаров; снизить затраты
на доставку продукции; развивать продажи на новой территории и пр.
Определение уровня оплаты труда. На этом этапе устанавливается
средний доход менеджера по продажам за определенный период.
Здесь важно учесть среднеотраслевой уровень зарплат, а также уровень оплаты аналогичных категорий сотрудников в других сферах.
Если продавцы сочтут, что они не заработают достаточно, то их, скорее всего, не привлечет такая работа независимо от применяемого метода оплаты.
Разработка метода оплаты труда. Широко используются три
метода оплаты труда:
• Фиксированный оклад. Оклад — это прямое денежное вознаграждение за выполнение определенных обязанностей в течение определенного периода времени.
• Прямые комиссионные. Комиссия — это регулярная выплата
за выполнение определенного объема работы. Следовательно,
комиссия — это переменный элемент, напрямую зависящий
от результатов труда, полученных работником.
76
Спиро Р.Л., Стэнтон У.Дж., Рия .Г.А. Управление продажами. С. 345–351.
227
•
Комбинированная система, состоящая из двух частей: оклада и
комиссии (премии).
Комбинированная система оплаты труда используется чаще всего,
поэтому рассмотрим ее подробнее. Данная система предполагает, что
работник получает фиксированную часть оплаты (оклад), а если достигает или превышает установленные показатели, то ему выплачивается комиссия (премия).
Оклад устанавливается или в зависимости только от занимаемой
должности, или с учетом стажа и квалификации работника. Во втором
варианте присутствует стимулирование преданности торгового персонала компании.
Показателем, влияющим на премиальную часть зарплат торгового
персонала, обычно является объем продаж. Однако при таком подходе
стимулируется только рост продаж, что может быть невыгодно компании. Например, менеджеры по продажам обеспечивают большой
объем продаж, но добиваются этого предоставлением высоких скидок
покупателям, в результате прибыль компании снижается. В связи с
этим рекомендуется учитывать показатель объема продаж в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж.
В качестве дополнительных показателей, влияющих на размер
премиальной части, для менеджеров по продажам можно использовать: привлечение новых клиентов; средний размер покупки; объем
дебиторской задолженности; количество и характер рекламаций (жалоб).
Чтобы торговый персонал работал на реализацию стратегических
целей компании, руководство должно привести систему оплаты труда
в соответствие с этими целями. Например, в какой-то период стратегически важным для компании является вывод на рынок новой продукции, или расширение каналов распределения за счет привлечения
новых торговых посредников, или удержание клиентов и повышение
прибыльности каждого из них.
Если в системе премирования менеджера по продажам более трехчетырех показателей, то она становится сложной и противоречивой
для распределения его профессиональных усилий. Сотруднику должно быть понятно: что он должен делать; за какие действия ему платят
228
оклад, а за какие — премию; за какие действия (или бездействие) его
штрафуют.
Довольно часто руководители предприятий книжного дела устанавливают верхнюю границу, которую не должна превышать зарплата
продавца. Это всегда носит демотивирующий характер. В этом случае
работник будет продавать ровно столько, сколько требуется, чтобы
получить максимальную оплату, и не более того.
После разработки системы оплаты торгового персонала необходимо проверить ее эффективность. Для этого сопоставляются цели сотрудника (получить максимальный размер оплаты) с целями, стоящими перед отделом продаж и компанией в целом. Если менеджер не
мотивирован действовать в интересах компании, то систему оплаты
надо совершенствовать. Система также должна мотивировать сотрудничество менеджеров по продажам и отказ от нездоровой конкуренции, не позволять сотруднику получать оплату за результаты труда
других продавцов.
Оплата труда торгового персонала предприятия книжного дела
тесно связана с оценкой результатов работы сотрудников.
При оценке результатов работы необходимо:
1. Сравнить фактические результаты с плановыми и выявить несоответствие.
2. Выяснить, какие факторы являются причиной несоответствий.
3. Принять меры к тому, чтобы избежать в будущем неблагоприятных результатов в работе торгового персонала.
Процедура оценки должна формировать у менеджера по продажам
правильное отношение к делу. Когда человек знает, что от него требуется и понимает критерии оценки его деятельности, он чувствует себя
более уверенным. Справедливая оценка помогает работникам понять
свои сильные и слабые стороны, что должно мотивировать их повышать качество работы.
Хорошо проведенная оценка результатов работы торгового персонала помогает решать задачи продвижения по службе сотрудников,
разработки программы обучения и пр.
Показатели оценки можно разделить на две категории.
Показатели результативности работы продавцов (объем продаж, прибыль, количество полученных заказов и т. д.) позволяют
229
сравнить работу одного продавца с работой других, результаты работы продавца за текущий и прошлые периоды и пр. Количественные
показатели сводят к минимуму возможность субъективной оценки и
предвзятого отношения со стороны проверяющего. К тому же их относительно легко измерить.
Показатели затраченных усилий помогают выяснить, по какой
причине итоги работы одного менеджера отличаются от результатов
другого. К этой группе относятся такие показатели, как количество
встреч с покупателями, звонков, консультаций и др. С их помощью
оцениваются действия, которые обеспечивают обслуживание и развитие отношений с клиентами. Ценность этих показателей в том, что
они выявляют слабые места в работе продавца. В результате оценки
определяется, какие навыки необходимо развивать конкретным продавцам для повышения качества их профессиональной деятельности.
11.4. Обучение торгового персонала
В условиях конкуренции предприятию книжного дела для сохранения и упрочения своих позиций необходимо иметь качественные
кадровые ресурсы. От того, как издательство или книготорговая компания использует и развивает свой персонал, в определяющей мере
зависит успех на книжном рынке. Важной частью работы по развитию
торгового персонала является внутрифирменное обучение.
Внутрифирменное обучение — это система подготовки и развития
книготоргового персонала, осуществляемая на территории предприятия с привлечением собственных или внешних преподавателей и направленная на решение проблем, характерных для данной организации. Обучение должно обеспечивать повышение профессиональных
знаний, умений и навыков сотрудников исходя из стратегических целей компании. На этой основе внутрифирменное обучение персонала
способствует росту прибыли и конкурентоспособности организации.
Привлекая к обучению в качестве преподавателей собственных
менеджеров и специалистов, компания обеспечивает преемственность
знаний и опыта, что благотворно влияет на корпоративную культуру,
внутренний климат в организации, способствует созданию сплоченного коллектива.
230
Основные типовые цели внутрифирменного обучения работников
организации:
Обеспечивать сотрудников знаниями, умениями и навыками, необходимыми для качественного выполнения работы, что способствует
росту прибыли и улучшению других экономических показателей организации.
Поддерживать профессиональный уровень сотрудников, обучать
новым технологиям и методам продаж книжных товаров, информировать об изменениях, происходящих на книжном рынке.
Готовить сотрудников к замещению коллег во время отпуска, болезни, командировок и пр. Для успешной работы компании часть ее
сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять
отсутствующих коллег.
Готовить сотрудников к перемещению или продвижению по службе.
В организации должна проводиться плановая работа по обучению
перспективных сотрудников с целью подготовки их к возможному
продвижению на вышестоящие должности или перемещению по горизонтали (ротации).
Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности предприятия книжного дела, знакомить с его
стратегией, планами развития, внедрения новых услуг, изменения
технологий торгового процесса. На этой основе повышается уровень
трудовой мотивации, приверженности работников своей организации
и включенности в ее дела.
Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе.
Для достижения этой цели следует подчеркивать социальную важность их деятельности, привлекать к участию в обучающих мероприятиях руководителей компании, что на деле демонстрирует их заботу о
развитии кадров.
Выполнять требования действующего законодательства. Трудовой кодекс Российской Федерации предусматривает обязательное
обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны
труда. Кроме того, ряд профессий и специальностей требует регулярной сертификации.
231
Для того чтобы разработать план обучения работников предприятия книжного дела, надо знать виды и формы внутрифирменного
обучения, а также их особенности.
Входное обучение проводится для новых сотрудников и должно
включать ряд учебных модулей:
• сведения об организации, ее структуре, культуре, правилах
внутреннего распорядка, основных клиентах, партнерах и т. п.;
• основные группы книжного ассортимента — информирование
о категориях книжных товаров, которые продает организация,
формирование навыков консультирования покупателей;
• обучение процессу обслуживания покупателей книг, организации системы материальной ответственности, технике безопасности, правилам поведения в конфликтных ситуациях и пр.;
• обучение, способствующее вхождению новичка в коллектив,
пониманию культуры взаимодействия с другими сотрудниками.
Эффективным методом обучения новичков является метод наставничества, когда за каждым новым сотрудником закрепляется наставник (назначаемый из числа лучших специалистов организации).
Поддерживающее обучение проводится для постоянных сотрудников. Оно может быть посвящено разным темам и применяться с
разными целями:
• формирование навыков работы с новыми группами книжных
товаров (например, электронные книги);
• оказание новых книготорговых услуг (например, прием заказов на отсутствующие в продаже книги);
• активизация навыков сотрудников, повышение их мотивации и
т. д.;
• выработка приемов использования разных стандартов выкладки книжных товаров;
• формирование навыков обслуживания разных категорий покупателей.
Проблемным называют обучение работников, переживающих вместе со своим предприятием проблемную ситуацию (спад продаж, по232
явление сильных конкурентов). В этом случае внутрифирменное обучение призвано дать сотрудникам инструменты, помогающие преодолеть проблемную ситуацию.
Опережающее обучение проводится чаще всего с целью формирования в компании управленческого резерва, а также для подготовки к
введению новых книготорговых технологий.
Опережающее обучение в основном проходят достаточно опытные
люди. Для них подойдут такие методы, как тематические семинары, участие в проектах, кружки качества. В ходе опережающего обучения создаются методические материалы (учебные пособия, программы), которые используются затем для других видов обучения.
С целью организации системы внутрифирменного обучения персонала разрабатывается учебная программа, в которой фиксируется
перечень учебных модулей, определяются ресурсы, необходимые для
обучения торгового персонала (материальные, временные, кадровые).
Учебная программа создается для каждой учебной группы, сформированной по признаку одинаковых потребностей в обучении (входное
обучение, обучение новой компьютерной программе, бизнес-этикету
и пр.).
Перед составлением программы целесообразно ответить на следующие вопросы, которые помогут сформировать наиболее эффективную методику обучения:
• каковы ключевые задачи обучения;
• изменение каких знаний, навыков и умений будет результатом
обучения;
• какие логические связи существуют между учебными модулями;
• какие методы обучения наиболее эффективно помогут достичь
целей и задач обучения;
• какие ресурсы необходимы для применения этих методов.
В учебных программах устанавливается соотношение между теоретической и практической частями. Это соотношение определяется
характером и содержанием проблем, с которыми книготорговый работник сталкивается в своей деятельности. Чем более узкие задачи
решает сотрудник, тем реже он прибегает к теоретическим знаниям и
тем выше потребность в практических умениях и навыках. И наобо233
рот, чем неопределеннее проблемы, чем меньше стандартизировано
их решение, тем больше внимания надо уделять теоретическим знаниям.
В учебный модуль обычно входят: теоретическая часть, описание
практических ситуаций (кейсы), упражнения на отработку навыков,
задания и вопросы. Учебный модуль должен быть написан так, чтобы
чтение и работа с ним были интересны для обучающегося; примеры
вытекали из теории и были взяты из реальной профессиональной деятельности; упражнения и задания отрабатывали важные для работника
умения и навыки.
В процессе внутрифирменного обучения применяются следующие
методы: лекции, семинары, тренинги, дискуссии, наставничество, разбор конкретных ситуаций, анализ видеоматериалов, деловые игры,
дистанционное обучение, самообучение и саморазвитие. Для каждой
категории обучающихся подбираются наиболее подходящие виды и
методы обучения.
Важной частью учебного модуля является рабочая тетрадь, в которой обучающиеся выполняют задания. Рабочая тетрадь дает возможность отслеживать успешность прохождения программы обучения сотрудником и на этой основе корректировать процесс его обучения.
Учебный модуль целесообразно выдавать обучающемуся в печатном и электронном виде (размещать в компьютерной сети издательства или книготорговой организации), чтобы он мог работать с ним в
удобное для себя время.
В ходе внутрифирменного обучения торгового персонала рекомендуется реализовывать следующие требования:
• Актуальность. Учебные занятия должны иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности обучающихся.
• Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать полученные
знания, умения, навыки.
• Повторение. Помогает закрепить знания в памяти и превратить навыки и умения в привычку.
• Обратная связь. Обучающимся надо постоянно предоставлять
информацию о том, насколько они продвинулись вперед. На234
личие такой информации позволяет им скорректировать свое
поведение для достижения более высоких результатов.
В процессе внутрифирменного обучения новые знания, умения и
навыки должны усвоить уже сложившиеся люди, которых ранее чемуто научили и у которых сформировались определенные привычки. В
связи с этим при обучении взрослого человека обычно сталкиваются с
противодействием прежних стереотипов мышления и поведения. Это
намного усложняет учебный процесс, требует от преподавателей знания психологии и особого такта в обращении с обучающимися.
Специалисты отмечают следующие особенности обучения взрослых:
• Взрослому принадлежит ведущая роль в процессе обучения.
• Взрослый человек стремится к самостоятельности, самореализации, самоуправлению во всех сферах жизни, в том числе и в
учебной деятельности.
• Взрослый обладает опытом, который может быть использован
в ходе его обучения.
• Взрослый человек обучается для решения важной жизненной
проблемы и достижения конкретной цели.
• Взрослый рассчитывает на немедленное применение результатов обучения.
• У взрослого обучающегося много ограничений в учебе (социальные, временные, финансовые, профессиональные и др.).
• Процесс обучения взрослого человека должен быть организован
в виде совместной деятельности обучаемого и обучающего.
На начальном этапе необходимо завоевать доверие и расположить
работников к обучению. Для этого надо разъяснить сотрудникам цели,
задачи, преимущества обучения. Сотрудники должны понять, что,
обучая персонал, предприятие книжного дела оказывает им помощь,
так как они смогут выполнять свою работу с более высокими качественными и количественными результатами, в которых заинтересованы как сами работники, так и руководство предприятия.
Планы организации, касающиеся обучения сотрудников, должны
совпадать с их собственными планами профессионального совершенствования. Работники должны участвовать в выявлении потребностей
в обучении и постановке целей. В таком случае они будут относиться
235
к обучению как к элементу планирования карьеры, что значительно
повысит их мотивацию.
Важной частью организации внутрифирменного обучения книготоргового персонала является контроль результатов. Как правило,
контролируются следующие составляющие.
Мнения участников обучения относительно того, достигло ли оно
поставленных задач, было ли полезно. Чтобы оценка была более точной, можно предложить заполнить анкеты.
Знания — объем информации, усвоенной работником. Для его
оценки каждый обучающийся проходит тестирование. Возможны два
варианта: тесты до и после обучения или один итоговый тест по окончании обучения.
Поведение. Произошли ли существенные изменения в поведении
работника. Изменения оценивает руководитель, имеющий возможность непосредственно наблюдать за продавцом в действии.
Практические результаты работы — трансформируются ли полученные знания в увеличение количества продаж, более высокий
процент сохраненных клиентов, увеличение количества заказов, новых покупателей и пр.
236
12. БИЗНЕС-ПРОЦЕСС «ПРОДАЖА»
12.1. Особенности продаж в сегменте В2В
Продажи совершаются в двух сегментах книжного рынка: В2В
(business-to-business или «бизнес для бизнеса») и В2С (business-tocustomers или «бизнес для потребителей»). В2В — это сегмент рынка,
участниками которого являются издатели и книготорговые организации (юридические лица), которые в дальнейшем используют приобретенные издания для последующей продажи розничным книготорговым предприятиям или конечным покупателям.
В сегменте рынка В2C происходят продажи издательской продукции книготорговыми структурами конечным покупателям, т. е. физическим лицам, которые покупают товары для собственного потребления. К числу конечных покупателей мы можем отнести также и
организации, которые приобретают книги для своих нужд: библиотеки, учебные заведения, научно-исследовательские структуры и пр.
Многие издательства одновременно работают в двух сегментах.
Продавая напрямую через свои магазины или отделы продаж физическим лицам, они находятся в сегменте В2С, но если эти же самые книги они продают книготорговым организациям, то в этом случае они
находятся в сегменте В2В.
Выделение этих двух сегментов необходимо потому, что распределительная логистика в них существенно различается. Например, в
сегменте В2С в принятии решений о покупке значительную роль играют личные эмоции конкретного человека, а на рынке В2В выбор
покупателя в основном базируется на рациональных расчетах.
Остановимся подробнее на особенностях процесса продажи издательской продукции в сегменте В2В:
1. Спрос на книжную продукцию книготорговых организаций является производным от потребительского спроса, вытекает из него.
Спрос книжного магазина должен отражать спрос его покупателей.
237
Соответственно торговые организации должны хорошо знать тенденции в сфере потребления книжной продукции.
2. Число покупателей в сегменте В2В невелико, их заказы на покупку — крупные. Это означает, что важность каждого заказчика намного выше. Небольшое число организаций-потребителей дает им
возможность достаточно сильно влиять на продавца, так как потеря
одной крупной организации-потребителя более значима, чем потеря
одного розничного покупателя.
3. Цель покупки. Покупаемые издания должны помочь книготорговой организации достичь своих бизнес-целей, в первую очередь заработать прибыль. Следовательно, мотивация покупок на рынке В2В
прагматична, поэтому аргументы в пользу совершения покупки должны быть конструктивными и более экономически обоснованными.
4. Критериями совершения деловых покупок служат объективные
и явные качества книжных товаров. Покупки делаются в соответствии с ассортиментными матрицами книготорговых предприятий, на
основе хорошего знания товарных категорий.
5. Покупки в сегменте В2В осуществляются профессионалами или
достаточно осведомленными в качествах товаров людьми. Решения
основываются на прошлом опыте и тщательном взвешивании альтернатив. Импульсивные покупки редки.
6. Деловые решения о покупках более сложные и длительные, требуют более обширного обмена информацией и несут больше финансового риска и неопределенности. Решения о покупке рискованны не
только для книготорговой организации, но и для ее представителязакупщика, так как его карьера может зависеть от продемонстрированного в процессе покупок профессионализма.
7. Покупки в сегменте В2В предполагают участие нескольких человек в принятии решений. Например, в решении о закупке книжным
магазином большой партии товаров могут участвовать: коммерческий
директор, начальник отдела закупок, начальник отдела продаж, финансист и пр.
8. Деловые покупки предполагают тесное взаимодействие между
покупателем и продавцом. Поскольку совершение покупок здесь
обычно основывается на четко установленных и явных критериях, ор238
ганизации-покупатели отслеживают выполнение договорных обязательств, соответствие товаров сертификатам и пр.
9. Решение о покупке может сопровождаться интенсивными переговорами. Торговый персонал играет ключевую роль в В2Впродажах, поскольку часто ведет переговоры по крупным и потому
особо значимым для обеих сторон сделкам.
10. Покупки в сегменте В2В часто предполагают сотрудничество покупателя с несколькими поставщиками одновременно. Это делается для минимизации риска прерванных поставок по причине отсутствия требуемых товаров у кого-то из поставщиков. Кроме того,
деловые покупатели нередко поощряют конкуренцию среди поставщиков.
11. Организации-покупатели обычно рассчитывают на более обширные послепокупочные контакты, чем индивидуальные потребители. Поэтому условия сервисной поддержки, консультаций, возврата
непроданных книг тщательно обсуждаются в процессе продажи.
Работая в сегменте В2В, менеджер по продажам издательской
продукции должен учитывать, что общественные, коммерческие, государственные организации имеют разные цели, потребности и поразному совершают покупки. Например, целью коммерческих организаций является получение прибыли, соответственно на получение
прибыли ориентируется и их покупательское поведение. Поведение
библиотеки на книжном рынке определяют задачи максимально эффективно использовать выделенные государством бюджетные ассигнования для комплектования своих фондов. Специфика покупательского поведения организаций связана также с отраслью, в которой они
функционируют (образование, нефтегазовый сектор, банковское дело
и пр.), величиной выделяемых на покупки средств. Указанные параметры определяют структуру и характер поведения на книжном рынке
организаций-покупателей.
Кроме того, существенное влияние на совершение покупок в сегменте В2В оказывает культура организаций. Например, инновационные организации стремятся поддерживать высокий уровень знаний
своих работников и поэтому формируют корпоративные библиотеки.
Работая с организациями, менеджер по продажам должен знать распределение функций управления в этих компаниях. Продавать крупным
239
организациям (например, сети некнижных гипермаркетов) сложнее,
поскольку в принятии решений о приобретении товаров участвует
большое количество специалистов разного ранга. Для успешной работы в сегменте В2В менеджер по продажам должен знать: кто входит в
состав лиц, принимающих решение о покупке, каково относительное
влияние каждого члена группы и какие требования к товарам он выдвигает.
Для того чтобы продавать больше своей продукции на рынке, менеджеры по продажам должны знать и владеть современными техниками продаж. В настоящее время на рынке В2В наиболее популярными являются четыре модели продаж77.
Модель «Лестница продаж» наиболее эффективна для простых
продаж, когда в сделке участвуют лишь два человека — продавец и
покупатель. При этом цена сделки невелика. Для осуществления продажи продавцу необходимо последовательно пройти пять основных
шагов:
• установление контакта с покупателем;
• выявление потребностей;
• презентация товара и аргументация;
• работа с возражениями покупателя;
• завершение сделки.
Однако на рынке В2В простых продаж мало, здесь решение о покупке обычно принимают несколько человек, время прохождения
сделки и ее сумма относительно велики, велики и потенциальные риски. В связи с этим более эффективной оказывается модель сложных
продаж.
В бизнес-модели сложных продаж продавец общается с несколькими специалистами организации-покупателя, каждый из которых
имеет свое видение необходимости покупки и свои потребности. Задача продавца заключается в том, чтобы понимать их потребности и
строить свое предложение с учетом этих потребностей. Эта модель
предполагает три этапа:
• формирование потребности;
77
Анучин А. Современные технологии личных продаж на рынке b2b // Маркетинг. Менеджмент. 2010. № 9–10. С. 28–29.
240
•
формулировка, анализ и выбор вариантов удовлетворения потребностей;
• разрешение сомнений покупателей.
Задача продавца на первом этапе — сформировать у клиента чувство неудовлетворенности текущим положением дел и помочь клиенту перевести скрытые потребности в явные. Например, неудовлетворенность руководителей книжного магазина широтой ассортимента
детских книг может быть переведена в потребность закупать новые
книги-игрушки, предлагаемые издательством.
Однако формирование у клиента потребности не приводит автоматически к совершению сделки. После того, как потребность сформирована, клиент начинает искать на рынке наиболее привлекательное предложение. В связи с этим на втором этапе основная задача
продавца — выявить критерии принятия решения покупателем и по
возможности повлиять на них.
На практике часто возникает следующая ситуация: когда основные договоренности между продавцом и покупателем уже достигнуты
и необходимо переходить к их реализации, у клиента возникают сомнения. Он может затягивать переговоры, возвращаться к уже решенным ранее вопросам, избегать встреч. Продавцу необходимо внимательно эти сомнения анализировать, помогая клиенту в их разрешении.
Модель конкурентных продаж действует на рынке, где предложение существенно превышает спрос. Поскольку в этом случае один и
тот же товар могут продавать несколько организаций, покупатель обращает внимание не столько на сам продукт, сколько на разницу между предлагаемыми продавцами условиями. Задача продавца в этом
случае — найти и показать клиенту преимущества совершения покупки именно в его организации. Другая задача продавца состоит в
выявлении неудовлетворенности клиента сотрудничеством с его нынешним поставщиком.
В этой модели продаж присутствуют три этапа:
• обнаружение проблемы у потенциального покупателя (выявляются потребности клиента и оценивается уровень его удовлетворенности качеством обслуживания нынешним поставщиком);
241
• предложение решений выявленной проблемы;
• начало сотрудничества.
Модель «Продажа решений» эффективна тогда, когда клиент
стремится приобрести не отдельные товары, а комплексно решить
свои проблемы. Покупатель оценивает предложения продавца как
возможность реализации своих стратегических планов. Примером такого решения может быть внедрение технологии VMI (см. раздел 1.4).
Использование данной модели продаж предполагает три этапа
взаимодействия с покупателем:
• Оценка возможностей. Здесь важно учитывать прошлый опыт
продавца в реализации аналогичных проектов с другими клиентами.
• Трансформация возможности в проект. Продавец совместно с
покупателем выстраивает стратегию реализации общего проекта.
При этом важно добиться взаимопонимания с ключевыми лицами, влияющими на проект, а также с основными службами компании-клиента: технологической, маркетинговой, коммерческой
и финансовой.
• Реализация проекта. На этом этапе поставщик и покупатель
совместно работают над решением проблемы клиента.
12.2. Структура бизнес-процесса «Продажа»
С точки зрения распределительной логистики бизнес-процесс
«Продажа» в сегменте В2В можно разделить на две части:
• подготовка и заключение договоров на поставку;
• выполнение заказов покупателей, поступающих в соответствии с заключенными договорами.
Первый блок операций, как правило, выполняет менеджер по продажам, а второй — осуществляют транспортно-складские подразделения при его участии.
Состав операций бизнес-процесса «Продажа», выполняемых менеджером по продажам, анализируется ниже.
Этап 1. Поиск покупателей и налаживание с ними деловых связей.
Поиск потенциальных покупателей — это поиск книготорговых организаций, которые ранее покупок в компании не совершали, и начало
242
контактов с ними. Обычно менеджеру по продажам более комфортно
поддерживать контакты с уже имеющимися покупателями. Однако
для развития продаж необходимо заниматься привлечением новых
клиентов. Основными источниками отыскания потенциальных покупателей являются:
• существующие покупатели. Надо спросить у действующих клиентов, не знают ли они кого-либо, кто может стать покупателем.
Продажи по рекомендации могут быть успешными, поскольку у
потенциального покупателя снижается воспринимаемый риск;
• профессиональные справочники, пресса, интернет-ресурсы;
• запросы потенциальных покупателей, направляемые в компанию в ответ на ее рекламу, прямую почтовую рассылку, книжные выставки и пр.;
• сбор заказов в «холодном» режиме. Этот метод включает посещение или обзвон менеджером по продажам потенциальных
покупателей, которым могут быть интересны предлагаемые
издания.
Кроме того, в компанию поступают инициативные запросы со
стороны книготорговых структур на получение информации о предлагаемых ею товарах. Эта информация поступает в виде входящих звонков, писем, вопросов через веб-сайт. Менеджер по продажам должен
оперативно и качественно отвечать на эти запросы.
В результате предпринятых действий по поиску клиентов и обработки входящих запросов формируется список потенциальных покупателей. Далее менеджер связывается (по телефону или электронной
почте) с представителями организаций, проявивших интерес к сотрудничеству, и формулирует предложение товаров и услуг.
Менеджер по продажам получает подтверждение наличия у потенциального покупателя потребности в товарах. На этом этапе проводятся предварительные обсуждения с потенциальными клиентами.
Задача продавца — управлять процессом взаимодействия с клиентом,
демонстрируя преимущества товаров.
Поскольку привлечь покупателя возможно только предложением
нужных ему товаров на выгодных условиях, менеджер по продажам
дает рекомендации другим подразделениям компании по формирова243
нию ассортимента книжных товаров и услуг, обеспечивающих удовлетворение запросов потребителей.
Привлечение нового покупателя обходится в несколько раз дороже, чем удержание имеющегося. На книжном рынке, где возникновение новых книготорговых структур происходит не так часто, удержание имеющихся клиентов и развитие с ними долговременных взаимовыгодных отношений является еще более важным.
Этап 2. Подготовка и подписание договора. Отправка потенциальным покупателям информации о предлагаемых книжных товарах
по их запросу, организация деловой переписки с возможными покупателями.
В ходе переговоров согласуются стоимость товаров, состав книготорговых услуг, сроки поставки, а также другие аспекты будущего договора.
Готовится и передается для изучения покупателю пакет документов, необходимых для заключения сделки. Специалисты отдела продаж предоставляют юристам основное наполнение договора: предмет,
сроки, порядок расчетов и особые условия, касающиеся специфики
товаров. На данной стадии эффективность работы зависит от слаженного взаимодействия всех подразделений компании.
Если все возражения сторон сняты, происходит подписание договора, т. е. завершается документальное оформление процесса продажи.
Этап 3. Поставка товара (выполнение заказов клиентов). На
этом этапе осуществляется переход товара от компании-продавца к
компании-покупателю. Здесь важно распределить зоны ответственности между участвующими подразделениями. Роль отдела продаж в зависимости от особенностей компаний может различаться. Чаще всего
отдел продаж является ответственным за отгрузку заказанных покупателем товаров и поддержку информационного взаимодействия с покупателем. Существенный момент на данном этапе — четко разделить
обязанности по оформлению всех документов между отделом продаж
и бухгалтерией.
В целях повышения качества обслуживания покупателей рекомендуется возлагать на отдел продаж обязанность работать со всеми претензиями, поступившими от клиентов, независимо от того, по вине
244
какого подразделения они возникли. Менеджер по продажам становится полномочным представителем организации в глазах покупателя.
В этом случае клиент не будет терять время и силы на поиск ответственных за решение возникших проблем. Для этого менеджер по продажам должен быть наделен руководством компании соответствующими полномочиями.
Этап 4. Оплата. Поскольку это очень важный для предприятияпродавца момент, он выделяется в самостоятельный этап процесса
продажи.
В большинстве издательств и оптовых книготорговых предприятий обязанностью менеджера по продажам является контроль оплаты
товаров покупателями и работа по сокращению задолженностей по
оплате. Основными методами получения дебиторской задолженности
специалисты считают следующие78.
«Нарастающее давление». Менеджер по продажам последовательно использует такие средства воздействия, как краткое напоминание о долге по телефону, сообщение по электронной почте, письмо по
факсу, официальное почтовое отправление, официальный визит к покупателю. Нарастающее давление ведет к большему эффекту, нежели
периодическое использование одного и того же вида контакта.
«Неожиданное письмо». Руководителю компании-покупателя направляется письмо, выдержанное в исключительно мягких выражениях, призывающее обратить внимание на тяжелую ситуацию и оказать
содействие в выплате задолженности.
«Предложение о сотрудничестве». Компания предлагает своему
должнику помощь в какой-то сфере в обмен на погашение долга.
Приостановка и разрыв деловых связей. Метод эффективен в условиях, когда успешная работа должника зависит от поставок компанией-кредитором своей продукции. Однако частое применение этого
метода может нанести ущерб сложившейся системе продаж, поэтому
его следует применять с осторожностью.
«Юридическая процедура» — компания-продавец заключает соглашение с посредником, который занимается получением долга. Крайняя
форма этого метода — подведение должника под процедуру банкротства.
78
Баркан Д.И. Управление продажами. С. 407–411.
245
Каждый из этих методов работы с дебиторской задолженностью
имеет свои достоинства и недостатки. Во многих случаях целесообразно использовать два-три метода в совокупности, что позволит
смягчать их недостатки или усиливать позитивные стороны.
Этап 5. Развитие отношений с покупателями. К этому этапу относят важный для предприятия книжного дела комплекс действий —
поддержание партнерских отношений с покупателями (приглашение
на семинары, праздники, поздравления с разными датами и пр.). Еще
одним важным аспектом является своевременное внесение данных в
отчеты по продажам, составление аналитических документов о продажах и клиентах.
Развитию отношений с покупателями способствует эффективное
рассмотрение и урегулирование их претензий. В определенном смысле работа с претензиями является одним из видов послепродажных
услуг, оказываемых продавцом. Способность менеджера по продажам
сопереживать потребителю по поводу возникших у него проблем и
реагировать на них должным образом создает компании хорошую репутацию и помогает установить долгосрочные отношения с покупателем.
Невозможно полностью исключить ошибки и недоработки, возникающие в ходе продажи товаров, а следовательно, разочарования клиента, поэтому очень важно умение персонала грамотно работать с
претензиями клиентов. Хорошая компания отличается от плохой тем,
что количество ошибок и разочарований клиентов у нее гораздо
меньше и она эффективно работает с жалобами клиентов, старается
быстро устранить их причины.
Необходимо помнить, что на любом этапе работы с покупателем
процесс продажи может быть завершен отказом (как со стороны покупателя, так и со стороны продавца) от дальнейшего взаимодействия.
Состав операций бизнес-процесса «Продажа» меняется в зависимости от того, в каком звене цепи поставок книжной продукции он
происходит. Выше анализировался процесс продажи в сегменте В2В,
когда издатель или оптовая книготорговая компания продает книги
другой компании (оптовой или розничной). При продаже товаров розничным книготорговым предприятием конечному покупателю некоторые операции отсутствуют (например, переговоры о цене, подго246
товка и заключение договора и пр.), а другие отличаются по содержанию.
Состав основных операций бизнес-процесса «Продажа» для сегмента рынка В2С (продажа конечным потребителям, читателям) следующий:
• подготовка к продаже (ассортиментная работа, рекламные акции, мерчандайзинг);
• установление контакта с посетителем книжного магазина;
• выяснение покупательских потребностей;
• презентация книжных товаров покупателю;
• консультации и работа с возражениями покупателя;
• оформление и расчет за покупку;
• установление долгосрочных отношений путем предложения
книготорговых услуг (дисконтная карта, посещение клубных
мероприятий, подписка на рассылку информации и пр.).
Таким образом, перед продавцом книжного магазина в ходе продажи стоят следующие задачи:
• добиться приобретения книг покупателем. Покупатели часто
заходят в магазин после того, как соберут информацию об интересующем их издании. Задача продавцов не только продать
данную книгу, но и предложить в дополнение аналогичные;
• стимулировать покупку товаров «импульсного спроса» путем
привлечения внимания покупателя к дополнительным потребностям, которые у него могут возникнуть;
• добиться того, чтобы покупатель остался удовлетворенным
посещением магазина и полученными в нем услугами, независимо от того, совершил он покупку или нет;
• сформировать хорошие отношения с клиентом путем предложения книготорговых услуг.
Процесс продажи — это сложный бизнес-процесс, в котором участвуют компании и люди с разными интересами. Успех в продажах —
нечто большее, чем владение продавцом какими-то приемами и техниками. Это результат целого комплекса факторов, в первую очередь
качества предлагаемых книжных товаров и книготорговых услуг. Конечно, важную роль играет мастерство продавца: его профессиональные знания и навыки, отношение к работе.
247
Продавец и в сегменте рынка В2В, и в сегменте В2С достигает успеха при одинаковых условиях совершения продажи — он качественно продает качественные книжные товары тем покупателям, которым
они нужны.
12.3. Цикл выполнения заказа
В книжном деле оптовые продажи книжных товаров (в сегменте
В2В) происходят преимущественно на основе заключения договоров.
Постоянные партнеры заключают договоры, как правило, сроком на
год. На начальном этапе работы с новыми участниками канала распределения договоры заключаются на меньшее время, чтобы убедиться в совместимости интересов и надежности компаний.
В рамках договора не указываются конкретные наименования
книжных товаров и их количество. Эти сведения книготорговая организация-покупатель указывает в заказах, высылаемых по мере необходимости или по согласованному графику компании-поставщику
(продавцу). Продавец обязуется выполнить заказ, а покупатель принять и оплатить книжные товары в соответствии с условиями, указанными в договоре. Таким образом, в рамках заключенного договора
повторяется цикл выполнения заказов.
Цикл выполнения заказа определяется в логистике как интервал
времени между подачей покупателем заказа и доставкой ему заказанных товаров. Чем короче и стабильнее цикл заказа, тем выше качество
обслуживания клиента. Длительный срок удовлетворения заказов приводит к росту запасов не только у покупателей, но и во всех звеньях
канала распределения книжной продукции.
Рассмотрим основные этапы цикла выполнения заказа79.
1. Планирование поступления заказов. Этот этап необходим для
выравнивания нагрузки логистического канала и тем самым улучшения процесса выполнения заказов. Клиентская база компаний-продавцов иногда насчитывает сотни покупателей, различающихся по
79
Логистика: учебник / под ред. В.И. Сергеева. С. 175–176.
248
объемам закупок и условиям поставки. При этом каждый клиент стремится работать в удобном для него режиме передачи заказа. Такая ситуация усложняет работу поставщика. Исправить ее можно, составляя
график передачи заказов (с учетом объема закупаемой продукции,
широты ассортимента, сроков выполнения, вида транспортировки
и т. д.).
2. Передача заказа — действия, которые осуществляются с момента, когда покупатель направляет заказ, и до момента, когда поставщик его получает.
Самым эффективным способом передачи и приема заказов является информационная система, связывающая компанию-поставщика и
компанию-покупателя, т. е. электронный обмен данными (EDI).
К средствам передачи заказов относятся также почта, телефон,
электронная почта. В наши дни большая часть компаний перешла на
электронный обмен данными, основными выгодами которого являются:
• сокращение объема бумажной документации;
• повышение точности и скорости благодаря сокращению числа
ручных операций;
• сокращение операций по обработке и отправке данных;
• снижение издержек на размещение и обработку заказов;
• более высокая точность работы за счет стыковки EDI с другими электронными системами, такими как управление запасами
и электронный перевод денежных средств;
• сокращение запасов за счет повышенной точности и снижения
общего времени выполнения заказов покупателей.
3. Обработка заказов. Принятые заказы обрабатываются отделом
продаж для передачи их на исполнение складу. В процедуре обработки заказов принимают участие бухгалтерия (отслеживает кредитоспособность клиентов, т. е. оценивает, является ли покупатель надежным,
нет ли данных о прошлых задержках платежей или неплатежах) и
склад (предоставляет информацию о наличии товаров в запасах).
Обработка заказа начинается с проверки полноты и правильности
его заполнения. При наличии электронного документооборота внутри
компании и электронного взаимодействия с клиентами эта процедура
осуществляется автоматически. Другим важным моментом, ускоряю249
щим обработку заказа, является автоматизированный учет (в режиме
реального времени) товаров на складе с доступностью информации
отделу продаж.
При отсутствии или недостаточном количестве затребованных
книг на складе происходит корректировка заказа в соответствии с реально имеющимся товаром. Дефицит товаров — это проблема, с которой приходится сталкиваться каждому поставщику. В этом случае
надо известить покупателя о неполном выполнении его заказа как
можно раньше. Это можно сделать немедленно, если система управления запасами компьютеризирована и клиент делает заказы по EDI.
Далее выполняют операции:
• выставление счета на оплату и резервирование товаров на
складе;
• подтверждение заказа клиентом;
• регистрация сделки бухгалтерией;
• определение наиболее близкого к клиенту склада, на который
передается распоряжение по отбору товара;
• отслеживание статуса выполнения заказа и информирование
клиента об этом;
• помещение заказа в базу данных, подготовка документов на
подбор заказа и т. д.
4. Комплектация заказа и партии отправки. Комплектация заказа
включает все виды деятельности с момента, когда склад получает заказ на отгрузку товара, и до момента, когда товар грузится на транспортное средство. Этот этап начинается с составления документа, в
котором дается распоряжение конкретному складу скомплектовать
данный заказ для покупателя. Затем готовятся отборочные листы (перечень заказанных товаров), которые передаются работнику склада.
Далее выполняются следующие операции:
• распределение исполнителей заказа;
• отбор товара с мест хранения;
• перемещение отобранного товара в зону комплектации;
• комплектация заказа в соответствии с бланком заказа;
• выполнение услуг: маркировка, упаковка и т. д.;
• перемещение и передача заказа в экспедицию отправки;
• упаковка грузовых единиц заказа;
250
•
•
•
формирование партий отправки по клиентам;
оформление сопроводительных документов;
доставка заказанных товаров транспортным отделом (если в
договоре доставка определена как функция продавца) с учетом
рационального выбора транспортных средств и по оптимальному маршруту.
5. Отгрузка и доставка заказов покупателям состоят из следующих операций:
• транспортировка заказа к местам погрузки;
• сверка сопроводительных документов;
• загрузка транспортных средств;
• транспортировка заказов в соответствии с маршрутом доставки;
• разгрузка заказа у клиента, передача заказа и оформление сопроводительных документов.
Разработка маршрутов транспортных средств должна быть автоматизирована и привязана к графику развоза продукции, установленному в компании и согласованному со всеми покупателями. Без
графика развоза компания-поставщик не сможет эффективно использовать имеющийся транспорт и снижать транспортные издержки.
Выполнение отделом логистики последних этапов цикла заказов
является частью логистического сервиса, предоставляемого покупателям, а эффективная организация этих процессов — залогом высокого
уровня обслуживания клиентов.
Если все перечисленные выше этапы тщательно отработаны и скоординированы, то компания-продавец может существенно повысить
свою производительность и использовать процесс выполнения заказа
в качестве эффективного конкурентного преимущества.
Сокращение цикла выполнения заказа остается актуальной задачей логистики, и чем выше конкуренция на рынке, тем более значимо
решение этой задачи. Неспособность вовремя удовлетворить потребности покупателей в заказанных товарах может привести к потере доверия со стороны клиентов, а возможно, и к потере самих клиентов.
Для сокращения цикла необходимо детально проанализировать все
операции и факторы, влияющие на качество их выполнения, а затем
разработать предложения по совершенствованию.
251
Большое значение имеет надежность выполнения заказов покупателей. Можно утверждать, что на книжном рынке надежность поставок является более важной, чем скорость выполнения заказа.
Необходимость совершенствовать цикл выполнения заказов подтверждают факты нестабильности ассортимента магазинов. Нередки
случаи отсутствия в продаже даже бестселлеров. Это приводит не
только к потерям продаж, но и к формированию у покупателей негативного отношения к розничному предприятию. Так, сотрудники московского отделения компании BCG выявили, что даже товары, которые являются лидерами в своих категориях, отсутствовали в среднем
в 21% торговых точек. Менее популярную продукцию нельзя было
приобрести в 37% случаев. Между тем постоянное наличие востребованных товаров в продаже — один из наиболее важных показателей
эффективности цепи поставок80.
Компания-продавец должна выяснить у своих покупателей, какие
характеристики выполнения заказов для них наиболее зничимы. Такими характеристиками могут быть: продолжительность выполнения
заказа; число полностью выполненных заказов; точность выполнения
заказа; предоставление информации о состоянии заказа; политика в
отношении возврата продукции и пр. Выяснив предпочтения покупателей, можно оценить, насколько реально и экономически оправданно
их выполнение.
Для каждой компании на конкретном этапе ее развития существуют оптимальные параметры выполнения заказов покупателей, зависящие от уровня допустимых издержек на обслуживание клиентов,
особенностей работы предприятия и ряда других факторов.
К сожалению, невозможно одновременно обеспечить максимальный сервис для покупателей и при этом сократить издержки на распределительную логистику. Максимальный сервис для клиентов подразумевает поддержание больших запасов, безупречную систему транспортировки, наличие высокомеханизированных складов и пр. Все это
способствует росту издержек на выполнение заказов. Ориентация на сокращение издержек подразумевает дешевую систему транспортировки, поддержание небольших запасов и наличие дешевых складов.
80
Теплицына И. Скованы одной цепью: Как компании оптимизируют систему поставок. —
http://www.unitcon.ru/articles/view_int_article.php?id=89
252
Однако требования покупателей к качеству поставок растут. Так, например, многие клиенты, придерживаясь философии «точно в срок»,
предпочитают заказывать небольшой объем товаров, но часто. Сокращение размеров заказа может привести к снижению прибыли компании-поставщика. В связи с этим возникает проблема установления
для клиентов минимального размера заказа и других условий. Следовательно, продавец должен до заключения договора на поставку проинформировать покупателя о существующих в компании стандартах
выполнения заказов.
При разработке стандартов обслуживания предприятие должно
учитывать стандарты конкурентов. Как правило, требуется предоставить
клиентам, по крайней мере, такой же уровень обслуживания, какой
предлагают конкуренты. Определяющее значение при разработке корпоративных стандартов имеет стратегия распределительной логистики. Так, некоторые продавцы предлагают клиентам более скромное обслуживание, зато по невысоким ценам. Другие — больший объем услуг, чем
конкуренты, но при этом взимают за эти услуги цену с надбавкой (на покрытие более высоких издержек).
Стандарты обслуживания следует формулировать как можно конкретнее, что снизит возможность конфликтов с покупателями. Например:
• в течение суток выполнять не менее 95% полученных от клиентов заказов на поставку товара;
• выполнять заказы с точностью 99%;
• в течение трех часов давать покупателю ответ на запрос о выполнении его заказа;
• количество товара, повреждаемого в пути, не должно превышать 0,3%.
В процессе выполнения заказов целесообразно предоставлять клиентам дополнительные услуги, которые делают поставку товаров более привлекательной, чем у конкурентов. Например, снабжение ящиков этикетками со штрихкодами, что упрощает их обработку. Другой
пример: расположение ящиков в транспортном средстве в той последовательности, в какой клиент хочет их использовать или разгружать.
Востребованной услугой является система информирования о состоянии заказа, чтобы любой участник канала распределения мог немед253
ленно получать точную информацию о состоянии и местонахождении
партий товаров.
На основе сформулированных стандартов обслуживания покупателей разрабатываются и утверждаются основные показатели эффективности транспортно-складского подразделения. Специалисты рекомендуют использовать следующие показатели81.
Время и затраты на простой транспорта. Этот показатель помогает координировать работу складов и транспортного отдела.
Соотношение потерь от брака (порчи) товаров при транспортировке и хранении с объемом продаж. Данный показатель позволяет
оценить, на каком этапе и по каким причинам компания несет дополнительные потери.
Уровень сервиса. Показатель характеризует способность компании
выполнить заявки клиентов. Другими словами, уровень сервиса — это
вероятность исполнения заявки клиента полностью без каких-либо
отклонений от стандартов. Вычисляется как отношение количества
удовлетворенных заявок к общему количеству заявок.
Доля заявок, своевременно подготовленных к отгрузке. Показатель отражает соблюдение складом установленных нормативов или
корпоративных стандартов.
Доля своевременно доставленных заказов в общем количестве
заявок на доставку. Характеризует качество работы службы доставки.
Доля правильно скомплектованных заказов в общем количестве
поступивших заказов. Характеризует качество работы подразделения,
ответственного за комплектацию заказов клиентов.
Правильность оформления документов. Соотношение количества
правильно оформленных комплектов документов и общего количества заявок.
Если все перечисленные выше показатели находятся на запланированном уровне, то компания близка к тому, что выполняет «идеальные заказы», т. е. заказы, исполненные без отклонений от стандартов.
Понятие «идеальный заказ» означает в логистике заказ, который был:
• быстро, правильно принят;
• правильно скомплектован и упакован;
81
Шиков В. Все познается в сравнении: Показатели эффективности логистики. —
http://www.logist.ru/publication/dnews.pl?action=news&id=279
254
• оформлен документально без ошибок;
• отгружен и доставлен клиенту в срок, без задержек и простоев.
Анализ «идеального заказа» по приведенным выше показателям
(правильность оформления документов, количество своевременно
доставленных заказов, правильно скомплектованных и пр.) позволяет
отслеживать, на каком именно этапе происходит отклонение от идеального заказа.
Отношение количества заказов, которые были «идеальными», к
общему количеству заказов, полученных компанией за оцениваемый
период, характеризует качество обслуживания клиентов.
12.4. Возврат непроданных товаров
Мы рассматривали распределительную логистику в направлении
движения книжной продукции от производителя (издателя) к конечным покупателям. Но существует и обратное движение товаров, которым также необходимо управлять.
Важной областью, неразрывно связанной с циклом выполнения
заказов, является логистика возвратов непроданных товаров: не пользующихся спросом, бракованных, устаревших и пр.
Организация возвратных потоков требует решения ряда проблем:
финансовые расчеты, документальное оформление, обработка и пр. В
связи с этим в последнее время быстро развивается направление логистики, которое называют «обратная логистика» или «логистика возвратных потоков». Если основным объектом внимания логистики является движение материальных потоков от точки их зарождения до
точки потребления, то объектом логистики возвратных потоков должно быть движение материальных потоков от точки потребления в точку зарождения. С учетом этого можно дать следующее определение:
логистика возвратных потоков — это процесс планирования, выполнения и контроля эффективного (с точки зрения издержек) движения потока товаров и прочих ресурсов от точки потребления до точки
производства с целью возмещения части их стоимости или правильного размещения.
При этом следует учитывать, что «прямая» и «обратная» логистика
существуют в неразрывном единстве. У этих составляющих управления
255
книжными потоками одинаковые цели: сделать движение издательской
продукции более быстрым, более качественным и менее затратным.
Основными операциями, составляющими логистику возвратных
потоков, являются: повторная обработка товаров, ремонт, уничтожение, обслуживание возвратов, перепродажа.
Большая вариативность книжной продукции по тематике, читательскому назначению, жанрам и другим признакам затрудняет установление оптимального размера тиража и правильного размещения
его по территории страны. В связи с этим большая часть поставок
продукции книготорговым организациям предусматривает право возвращать поставщику нереализованные книги. Следовательно, проблема возвратов в книжном деле становится еще более актуальной и
сложной.
Понятно, что возвратные потоки оказывают существенное влияние на себестоимость книжной продукции.
Товары возвращаются к поставщику (издателю или дистрибутору)
в силу различных причин. Отправитель товаров может ошибиться,
выполняя заказ; товары могут получить повреждение в пути и т. д.
Персонал компании-поставщика должен быть готов решать проблемы,
возникающие в связи с претензиями клиентов, и постоянно совершенствовать процедуры их устранения. Лучше всего удовлетворить претензии быстро, чтобы не портить отношения с партнером по каналу
распределения.
Некоторые компании стремятся снизить издержки на распределительную логистику путем ужесточения политики возвратов. Однако покупатель рассматривает возможность возвратов в качестве одного из основных критериев выбора поставщика и принятия решения о покупке.
В распределительной логистике важно снижать риск каждого участника цепи поставок на всем ее протяжении. Либеральная политика
возвратов является определяющим условием снижения этого риска.
Эффективная логистика возвратных потоков повышает конкурентоспособность компании-поставщика, способствует очищению канала
распределения, позволяет соблюдать законодательные аспекты, способствует восстановлению стоимости возвращаемых товаров82.
82
Логистика возвратных потоков. — http://www.haks-perevozki.ru/?r=stat&st=full&id=8
256
Возвраты играют важную роль в обновлении запасов. Если ритейлер хранит на дефицитных торговых площадях устаревшие или медленно продающиеся товары, то в интересах производителя удалить
эти продукты из торгового зала ритейлера и заменить их пользующимися спросом.
Если книжные товары не могут быть проданы в книжном магазине
по установленным ценам, то спрос на них может существовать в более
низкой ценовой нише, т. е. на вторичном (стоковом) рынке (например,
магазины распродаж). Специальные компании покупают товары для
перепродажи на стоковом книжном рынке. Однако, работая с ними,
издатель не может контролировать, где и как товар продается конечному потребителю. Некоторые компании вкладывают большие деньги
в создание своего бренда и не хотят снижать ценность инвестиций,
продавая книжную продукцию со своей издательской маркой на дешевых распродажах.
До сих пор для большинства компаний обработка возвращаемых
книготорговцами товаров — второстепенная операция. Новые издания
приносят прибыль, и все внимание уделяется их продажам. Как правило, возвраты не приносят существенной прибыли, поэтому немногие предприятия занимаются этим видом потоков.
Однако такой подход не учитывает тот очевидный факт, что затраты на хранение возвращенной продукции достаточно высоки. Очевидно, что при высоком проценте возвратов на книжном рынке издатели в долгосрочном периоде не могут продолжать игнорировать
необходимость эффективной логистики возвратных потоков.
Процессы возврата товаров сопровождаются оформлением большого числа документов, кроме того, автоматизация логистики возвратных потоков затрудняется большим числом нестандартных случаев, поэтому успешная работа с возвратами требует гибкой информационной системы.
Розничные книготорговцы часто стремятся вернуть издателю
больше товара, чем он хотел бы получить. Это вызывает разногласия
по поводу того, что может быть возвращено, в каком количестве, в каком состоянии и через какое время после поставки. Такие конфликты
препятствуют эффективному функционированию логистики возвратных потоков.
257
Существует три основных модели управления возвратными товарными потоками.
Минимизация издержек обслуживания возвратных потоков. Товары перемещаются на центральный склад производителя, где принимается и реализуется решение об их дальнейшем движении.
Аутсорсинг возвратной логистики, т. е. передача управления возвратными товарными потоками специализирующимся на возвратной
логистике компаниям. Такие услуги на книжном рынке предлагает,
например, группа Magazine Logistics Group83.
Модель «нулевых» возвратов. Покупатель должен доказать поставщику факт необходимости возврата товаров. Поставщик, в свою
очередь, обязуется предоставить скидку в размере стоимости некондиционного товара при следующей поставке товаров покупателю. При
этом поставщик снимает с себя все обязательства по вывозу и приему
некондиционной продукции. Данная модель распространена в компаниях, торгующих товарами с ограниченным сроком годности.
В зависимости от товарной группы и местонахождения некондиционного товара применяют одну или несколько типовых моделей
управления возвратными потоками. Модель выбирают с учетом необходимости максимального снижения издержек на обслуживание возврата товаров.
Получив возвращенные товары, поставщик должен принять решение о том, что с ними делать дальше. Наиболее распространенными
методами управления возвращенными товарами являются следующие.
Возврат товара поставщику. Осуществляется оптовыми и розничными компаниями, а также конечным потребителем при выявлении некондиционных товаров (в книжном деле — полиграфический
брак). Данный процесс требует наличия договоренностей с поставщиком. Некондиционный товар чаще отправляют на транспортном средстве (поставщика или получателя), следующем за новой партией продукции.
Утилизация. В этом случае компания несет потери в размере закупочной стоимости утилизируемого некондиционного товара. К утилизации прибегают, если альтернативные методы невыполнимы или
83
http://www.mlgroup.ru/
258
слишком дороги. Данный процесс является безальтернативным для
некондиционного товара с ограниченным сроком годности.
Уценка. Для книжных товаров с незначительными повреждениями
или отклонениями от стандарта розничные продавцы производят уценку.
В крупных сетях книжных магазинов или оптовых предприятиях
целесообразно назначать менеджера по возвратной логистике. Работа
этого специалиста требует решения нестандартных задач. Ему необходимо провести анализ возвращаемой книжной продукции и определить ее дальнейшую судьбу; выявить причины возникновения возврата: некачественное полиграфическое исполнение; несоблюдение
условий транспортировки, хранения или продажи; моральное устаревание изданий; отсутствие спроса у покупателей конкретного книготоргового предприятия или на книжном рынке вообще; ошибки в количестве заказанных магазином книг и др.
Только после тщательного анализа причин и с учетом товарного
вида изданий (в том числе наличия ценников, противокражных этикеток и пр.) менеджер принимает решение: утилизировать, уценить, направить в другой магазин. Понятно, что от правильности принятых
решений зависит, насколько низкими будут потери от возвратных потоков книжных товаров.
259
13. УПРАВЛЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯМИ
С ПОКУПАТЕЛЯМИ
13.1. Сущность и значение CRM
Единственным источником прибыли предприятия книжного дела
являются покупатели, а главной ценностью становятся отношения с
ними. Основой эффективного развития отношений с покупателями
может быть только полная, всесторонняя и объективная информация о
клиентах, их отношении к товарам, услугам и деятельности компании
в целом. Такая информация рождается и постоянно обновляется в ходе систематического анализа покупателей. Практически любой грамотный менеджер по продажам ведет такой анализ в ходе своих контактов с клиентами.
В середине 1990-х годов появилась концепция, получившая название «управление взаимоотношениями с покупателями» (customer
relationship management — CRM). Эта концепция означает стратегию
индивидуального отношения к каждому покупателю. Кроме того, она
обозначает класс информационных систем, содержащих функции
управления взаимоотношениями с клиентами. Суть концепции CRM
заключается в том, чтобы объединить разные источники информации
о клиентах, продажах, откликах на услуги и мероприятия, рыночных
тенденциях для построения наиболее тесных отношений с покупателями.
Сегодня покупатели хотят, чтобы книготорговые компании, оказывая услуги по продаже книг, облегчали им жизнь, устраняли потери
времени, не принуждали делать то, чего они не хотят. Книжный бизнес должен становиться более удобным для покупателей, персонализировать взаимодействие с ними, т. е. учитывать их индивидуальные
особенности, требования и на этой основе развивать отношения. В результате более тесных отношений с покупателями необходимо совершенствовать торговые услуги, более точно подбирать книготорговый
ассортимент, устанавливать цены и системы скидок, способы достав260
ки книжных товаров и пр. Все действия издательства и книготоргового предприятия должны показывать покупателю, что он нужен компании, она его знает и знает его потребности.
Для большинства предприятий верным является принцип Парето:
всего лишь 20% клиентов совершают 80% покупок. Это означает, что
ограниченная группа выгодных покупателей субсидирует существование невыгодных клиентов. Возникает вопрос: как перевести невыгодных клиентов в выгодные? В этом может помочь создание базы
данных, которая позволит иметь актуальную информацию о покупателях и их поведении.
В последние годы формы взаимодействия с покупателями менялись от массовой рекламы, направленной на широкую аудиторию, к
персональным контактам с каждым клиентом. Чем более персонализирована форма взаимодействия, тем более действенны ее результаты.
Однако при этом более трудоемким становится процесс общения с
покупателем. Компьютерные технологии помогают решить эту проблему.
CRM — это бизнес-стратегия, согласно которой компания всю
свою деятельность ориентирует на организацию взаимовыгодных, устойчивых отношений с покупателями. Для реализации этой стратегии
необходимо использовать управленческие и информационные технологии, с помощью которых компания собирает данные о своих клиентах, извлекает из них необходимые знания и использует эти знания в
интересах своего бизнеса путем выстраивания взаимовыгодных отношений с покупателями.
CRM — это набор программных приложений, связанных единой
бизнес-логикой и реализованных на основе единой базы данных. Они
позволяют предприятию книжного дела провести автоматизацию некоторых бизнес-процессов продажи и обслуживания клиентов. В результате использования этих приложений компания может обратиться
к нужному клиенту по удобному для него каналу связи в удобное
время с наиболее выгодным для него предложением.
В современном книжном бизнесе целью издательских и книготорговых компаний становится взаимная лояльность — покупатель лоялен к компании, а компания лояльна к клиенту. Выстраивается следующий путь развития взаимоотношений с покупателями:
261
•
•
удовлетворение покупательских потребностей;
действия в отношении клиента исходя из его покупательских
интересов;
• персональный подход — компания демонстрирует, что она
знает и может эффективно удовлетворять личные пожелания
покупателей;
• условия сотрудничества с компанией определяет покупатель.
CRM-стратегия поддерживается инструментами, обеспечивающими:
• сбор данных о покупателях, оперативный доступ к этим данным в процессе взаимодействия с клиентами;
• возможность взаимодействия компании со своими покупателями (телефоны, электронная почта, интернет-форумы и т. д.);
• объединение разрозненных массивов данных и их совместный
анализ для выработки наиболее эффективных методов продаж,
обслуживания клиентов;
• координацию действий различных отделов компании в процессе обслуживания покупателей;
• планирование ассортимента книжных товаров и книготорговых услуг на основе анализа истории взаимоотношений покупателей и компании.
CRM-системы особенно востребованы на высококонкурентном
рынке. К таким рынкам в настоящее время относится книжный рынок.
Чтобы издательская или книготорговая компания могла успешно работать на нем, она должна наилучшим способом удовлетворять запросы покупателей.
Процесс формирования взаимоотношений с клиентом и управления ими можно разбить на четыре взаимосвязанные задачи.
Идентификация клиентов. Взаимоотношения возможны лишь с
отдельными клиентами, а не с группами или сегментами, поэтому надо знать покупателей персонально.
Дифференцирование клиентов. Зная, чем покупатели отличаются
друг от друга, компания может сконцентрировать свои ресурсы на
представляющих для нее наибольшую ценность клиентах, а затем разработать и реализовать стратегии, нацеленные на удовлетворение
специфических потребностей индивидуальных покупателей. Клиенты
ценны для компании в разной степени и предъявляют к ней разные
262
требования. Задача дифференцирования связана с классификацией
покупателей (например, по ценности для компании, по стадии развития и пр.).
Взаимодействие с клиентами. Предприятия книжного дела должны повышать эффективность взаимодействия с клиентами. Каждый
последующий контакт должен происходить в контексте всех предшествующих взаимодействий с покупателем. Например, предлагая ежемесячную электронную рассылку списков новинок, книжный магазин
должен формировать эти списки индивидуально для каждого покупателя с учетом сделанных им покупок и высказанных предпочтений.
Кастомизированное обращение с клиентами84, т. е. предложение
им индивидуализированных услуг. Чтобы вовлечь клиентов в стабильные взаимоотношения, компании должны адаптировать свое поведение к их требованиям. Это может выражаться в поставках товаров
в книготорговую организацию в индивидуальной таре, использовании
индивидуального кода размещения товара в торговом зале и пр.
В результате эффективного управления взаимоотношениями с покупателями они становятся менее чувствительными к цене книжных товаров, и, таким образом, более высокая цена может взиматься без риска потери клиентов. Кроме того, издержки на процесс продажи книжных
товаров постоянным клиентам значительно снижаются. Это ведет к росту
прибыли книготорговой организации, даже если установленная ею цена
на книжные товары равна или ниже, чем у конкурентов.
Лояльность покупателя повышает его заинтересованность в приобретении дополнительных книг и книготорговых услуг, он открыт
предложениям более дорогих товаров. Таким образом, лояльность покупателя создает возможность дополнительных продаж, что увеличивает прибыль книготорговой компании.
13.2. Цели создания CRM
Ядром управления взаимоотношениями с покупателями является
база данных покупателей (клиентская база). Это важнейший ресурс
84
Кастомизация — изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя
путем ее комплектации дополнительными элементами или принадлежностями.
263
предприятия книжного дела, эффективное управление которым позволяет привлекать и развивать клиентов.
Единая база данных клиентов помогает согласовать действия разных подразделений компании, создать единое понимание покупателей
у ее сотрудников. На основе этого взаимодействие с покупателем
книжных товаров становится более продуктивным: поставщик может
стать более полезным клиенту, а следовательно, книготорговая компания может увеличить продажи книг. Кроме того, растет лояльность
клиентов.
База данных представляет собой компьютерную программу, предназначенную для сбора и анализа информации о покупателях книжных товаров. Это хранилище, объединяющее данные обо всех взаимодействиях с организациями-покупателями и частными лицами. Такой
базой могут одновременно пользоваться все службы издательства или
книготорговой компании, занятые обслуживанием покупателей книг.
Покупатели воспринимают компанию как единое целое, не выделяя в ее структуре отделы и подразделения. Они не звонят в отдел
поддержки клиентов или отдел доставки, они связываются с компанией. Чтобы обеспечивать персональное и комплексное обслуживание,
предприятие должно обладать всем комплексом данных, имеющихся
во всех подразделениях.
Существует два подхода, с помощью которых можно достичь объединения данных, рассредоточенных по подразделениям предприятия
книжного дела.
Первый подход подразумевает соединение разобщенных баз данных подразделений в общую систему. Обмен информацией будет
происходить через приложения и программное обеспечение, позволяющее получить доступ к сведениям, хранящимся в различных базах.
В результате подобных изменений сотрудник отдела продаж, к примеру, будет обеспечен неограниченным и легким доступом к информации, хранящейся в информационных базах других отделов компании (склада, транспортного отдела, отдела маркетинга и др.).
Основные сложности, которые могут возникнуть при использовании такого подхода, связаны с различиями в организации уже существующих в компании баз данных, что затрудняет процесс создания
единой информационной системы.
264
Другой подход — развертывание единой технологической платформы и создание единой базы данных для хранения и использования
всей имеющейся в компании информации о клиентах. Каждый отдел
будет вводить данные и делать запросы из единой базы. Этот подход
обеспечивает лучший «обзор» клиентов и большие возможности развития системы в дальнейшем. Однако создание единой системы, как
правило, требует больших усилий и затрат.
Единая клиентская база данных позволяет издательской или книготорговой компании сохранять информацию независимо от ухода
менеджеров по продажам, поддерживавших индивидуальные контакты с покупателями. В отсутствие CRM уход квалифицированного
специалиста по продажам сопровождается потерей ценной информации об особенностях покупателей книг, их перспективности, истории
взаимоотношений и т. д.
База данных является ценным источником информации для принятия решений по повышению качества книготоргового сервиса. Методы обслуживания должны выбираться в соответствии с анализом
покупательской базы данных. Например, если установлено, что 70%
наиболее прибыльных для книготорговой компании покупателей
предпочитают общаться с предприятием через интернет, то именно
этот способ информирования надо развивать в будущем.
База данных дает возможность любому, даже новому сотруднику
организации быстро войти в процесс обслуживания клиентов. Это
достигается за счет оперативного получения информации о каждом
покупателе и истории отношений с ним, включая его потребности и
проблемы. В результате по единым правилам формируется индивидуальный подход к покупателю книг со стороны всего персонала книготорговой организации.
Выбирая из базы конкретного покупателя по его фамилии, можно
просмотреть его характеристики по различным группам данных, и наоборот, выбирая категорию данных, можно просмотреть всех клиентов, которые попадают в эту категорию. Например, можно выбрать
для рекламной рассылки покупателей, которые приобретают рекламируемую тематическую группу изданий. Так выполняется основная
функция базы данных клиентов — сегментирование покупателей, ко265
торое дает возможность детального анализа их потребностей, что позволяет более точно предлагать им книги.
При этом клиенту не надо повторно сообщать о себе одну и ту же
информацию. Кроме того, предприятие получает возможность извлекать уроки из предыдущих контактов с клиентом, а это повышает вероятность результативных продаж. Можно оперативно отслеживать
происходящие изменения спроса, поведения клиентов, прогнозировать продажи издательской продукции на будущие периоды.
База данных помогает предприятию книжного дела правильно выстраивать свою товарную и сервисную политику и при этом снижать
издержки на распределительную логистику.
База данных покупателей дает возможность персонализации клиентов, которая означает способность компании производить продукты
или услуги, соответствующие запросам индивидуальных потребителей. При этом покупатель становится активным участником процессов создания и поставки продуктов и услуг, направленных на решение его проблем. Кроме того, появляется возможность предлагать
клиентам книготорговые услуги с учетом их покупательской ценности.
13.3. Структура базы данных
Приступая к созданию базы данных покупателей, необходимо определить, какую информацию следует собирать и хранить в ней. В
любой компании накапливаются сведения о клиентах. Значительная
часть данных содержится в записях менеджеров по продажам, информация о входящих звонках есть в справочной службе, какие-то данные
есть в бухгалтерии, а также в других подразделениях (интернетмагазин, служба доставки и пр.). Все эти данные разобщены и не
имеют единого формата, поэтому требуется разработать структуру собираемой и вносимой в базу клиентов информации.
Рассмотрим эту структуру на примере базы данных покупателей
книжного магазина. В розничном книготорговом предприятии все
данные можно разделить на пять групп.
Демографические данные — имя, пол, адрес, телефон, дата рождения. Эти сведения позволят определить демографический портрет по266
сетителей магазина, проанализировав который можно строить ассортиментную политику книготоргового предприятия. Контактные сведения о покупателях дают возможность информационного обмена с
ними.
Транзакционные данные — информация о взаимодействии с покупателями, включающая историю контактов с ними. Эти данные необходимы для анализа, маркетинговых исследований, а также разработки рекламных и других мероприятий.
Поведенческие данные — информация о покупательском поведении. Информация о покупательском поведении тем точнее, чем более
длительный период она собирается.
Данные о статусе покупателей отражают отношения между покупателями: кто в семье совершает покупки книг, для кого они совершаются (дети, пожилые люди).
Расчетные данные получают на основе анализа других групп данных: прибыльность покупателя, потенциал развития отношений с ним,
средняя стоимость покупки, количество книг определенной категории, приобретенных за какой-то период и пр.
Необходимо подчеркнуть, что, собирая и храня личные данные о
покупателях, предприятие книжного дела должно обеспечить конфиденциальность и защиту информации.
После разработки и утверждения структуры данных необходимо
определить, как надо собирать сведения о покупателях, из каких источников, как часто следует обновлять и очищать базу данных, как
отслеживать качество собранной информации и т. д.
Покупатели переезжают, меняют интересы или по каким-либо
другим причинам перестают пользоваться услугами книжного магазина, тем самым переставая приносить ему доход. Следует обязательно анализировать потери клиентской базы. Желательно по каждому
потерянному клиенту (а их по статистике не меньше 10% в год) выявлять причины его ухода.
Необходимо постоянно пополнять и обновлять базу данных. Сотрудники книготорговой компании должны постоянно заботиться о
достоверности сведений о покупателях книжных товаров. Для этого
необходимо предусмотреть систему контроля данных. Она должна
включать оценку давности их поступления, а также источника инфор267
мации, на основании которого получены сведения. Сведения об источнике поступления могут характеризовать уровень достоверности
внесенной информации, а дата последнего обновления будет сигнализировать о необходимости проверки устаревших данных.
Для повышения ответственности за качество формирования, поддержания, использования базы данных покупателей в компании следует ввести соответствующую должность. Необходимо разработать
нормативные документы, которые позволят сотрудникам компании
точно знать — как, куда и в какой момент они должны заносить информацию о покупателях книг. Руководство компании должно поставить перед сотрудниками цель: постоянно пополнять базу данных, используя для этого все доступные источники информации.
13.4. Использование базы данных
После разработки структуры базы данных и методов сбора информации о клиентах перед издательством или книготорговым предприятием встает задача анализа этих данных и определения направлений использования этой информации.
Информация, полученная из базы данных, выполняет две основные функции: аналитическую и функцию информационного взаимодействия с покупателями. Соответственно использовать данные о покупателях следует в этих двух направлениях.
Функция информационного взаимодействия с покупателями реализуется на основе данных демографического и поведенческого характера. Самым распространенным инструментом информационного
взаимодействия с покупателями являются рассылки. Рассылка печатных или электронных рекламных материалов является наиболее дешевым и оперативным средством распространения информации о
предприятии и его товарах среди покупателей. Надо стремиться к тому, чтобы каждому клиенту в зависимости от его предпочтений высылались материалы с соответствующим содержанием.
Можно рассылать анонсы предстоящих рекламных мероприятий
и приглашения участвовать в них. Такую информацию можно отправлять как всем клиентам из базы данных, так и определенным группам,
268
сформированным в зависимости от покупательских интересов и других характеристик.
По мере накопления информации о покупателях и подробной их
сегментации для книжного магазина возможен еще один вариант почтовых рассылок — это списки книг. Такая информация носит рекомендательный характер. Покупатели могут получать либо списки всех
новинок, поступивших в магазин за определенный период времени
(такой вариант применим для магазинов с небольшим количеством
наименований книг в ассортименте, в противном случае покупатель
не сможет разобраться в предложении и найти для себя нужные издания), либо списки изданий по интересующим их темам или жанрам
(такой вариант актуален для крупных универсальных книжных магазинов). Оптимальным для книжных магазинов является сегментирование литературных предпочтений по жанрам и типам литературы.
Необходимо использовать не только тематическую классификацию,
но и группировки издательской продукции (их восемь: по читательскому назначению, виду издания, особенностям материальной конструкции и т. д.)85.
Осуществляя почтовые рассылки любого характера, будь то реклама, анонсы мероприятий или списки книг, необходимо позаботиться
о том, чтобы предложения не показались покупателю назойливыми и
не имели отрицательного эффекта. Для этого у покупателя следует узнать, какую информацию, как часто, в каком количестве и по какому
каналу связи он желает получать. Эти сведения еще больше детализируют базу данных и позволяют более эффективно управлять взаимоотношениями с покупателями.
Используя данные о покупателях, следует помнить о том, что каждый клиент в базе данных — это живой человек, который требует к
себе индивидуального подхода, поэтому обращение по имениотчеству в рассылке и правильный выбор заглавия письма повышают
шансы на то, что письмо не останется непрочитанным. Важно не забывать поздравлять покупателей с праздниками и днями рождения —
такие знаки внимания усилят положительное впечатление о книготорговом предприятии.
85
Крылова М.Д. Логистика в книжном деле. С.265–269.
269
Помимо функции информационного взаимодействия, на основе
базы данных проводятся различного рода аналитические исследования. Информация, полученная в результате исследований, помогает
лучше управлять ассортиментом, ценами и продажами в целом. Для
анализа используются транзакционные и расчетные данные, хранящиеся в клиентской базе. Например, анализ покупок позволяет выбрать товары для специальных предложений (таких как «Две книги по
цене одной» и пр.), а также предсказывать спрос на отдельные группы
товаров.
Проведя исследования истории покупок клиентов, можно узнать,
кто уже не является постоянным клиентом книжного магазина, кто
стал делать покупки реже. В этих случаях им можно позвонить или
написать письма — сердечные и доброжелательные, чтобы узнать,
почему они не делают покупок (или делают их реже). В зависимости
от причин предпринимаются специальные меры по продвижению
книжных товаров, рассчитанные непосредственно на этих покупателей.
На основе базы данных книжный магазин может определить эффективность маркетинговых акций. Например, установить, какое количество людей из тех, которым был выслан каталог (или брошюра),
после этого реально сделали покупку. Можно проанализировать связь
между объемами продаж и местом, выделенным каждому товару в
торговом зале магазина или в каталоге. Чем подробнее сегментация
клиентов и лучше понимание особенностей работы с каждой категорией клиентов, тем эффективнее взаимодействие с ними.
Рассмотрим, какие сведения необходимы менеджеру по продажам
на разных этапах развития покупателей.
1. Клиентов пока нет. На этом этапе собирается демографическая
информация с целью определить профессиональную принадлежность
будущих потребителей, возраст, приоритетные виды издательской
продукции, услуг и пр.
2. Первая встреча с клиентом. Начать собирать сведения о потребителях можно еще до совершения ими первой покупки. Несложное
анкетирование или устный опрос могут прояснить следующие вопросы:
• откуда покупатели узнали о книготорговом предприятии;
270
•
•
каково их первое впечатление о компании;
легко или сложно было потребителю связаться с сотрудниками
компании;
• у каких предприятий он покупает аналогичную продукцию и
услуги;
• что нравится покупателю у конкурентов;
• какую продукцию он желал бы найти в компании.
3. Начало деловых отношений, т. е. когда совершена первая покупка. На этом этапе собирают следующие сведения:
• время, когда была сделана покупка;
• способ оплаты;
• общая стоимость покупки;
• список товаров, входящих в покупку;
• наличие каких-либо претензий;
• способ контакта между покупателем и компанией.
4. Продвинутые деловые отношения. Клиентов, покупающих много и при этом предъявляющих наименьшие претензии, необходимо
отбирать и объединять в целевую группу, на которую будут направлены основные усилия компании.
Категорию клиентов, предъявляющих жалобы или ушедших к
конкурентам, следует анализировать не менее тщательно, чтобы выяснить:
• тенденции в отрасли книжного дела;
• проблемы и недоработки в оказываемых организацией книготорговых услугах;
• преимущества, конкурентов в организации продаж, способах
доставки товаров, а также в других аспектах обслуживания
покупателей.
5. Когда взаимоотношения подходят к концу. Даже если клиент
прекращает деловые отношения с предприятием книжного дела, он
продолжает оставаться важнейшим источником информации. Здесь
путем опроса можно выяснить следующие сведения:
• есть ли у покупателя основания пожаловаться на обслуживание;
• не объясняется ли его уход несоответствием предлагаемого
компанией ассортимента изданий его потребностям;
271
•
•
кого из конкурентов предпочел клиент;
связана ли причина его ухода с внешними обстоятельствами
(переезд и т. д.).
13.5. Классификация покупателей
У большинства предприятий книжного дела (особенно у книжных
магазинов) имеется большое количество покупателей. Для изучения
больших массивов полезным средством является классификация. Она
позволяет разбить множество на однородные группы и, сравнивая
группы между собой, понять их особенности.
С помощью аналитических исследований, выполненных на основе
CRM, можно выделить существенные признаки, по которым целесообразно проводить классификацию покупателей. Покупатели оцениваются по перспективности (т. е. объему и стабильности покупок), по
тематике интересующих их изданий, по целям использования приобретенных книг (для личного пользования, для подарка и т. д.). Классифицировать можно по средней величине чека, покупательской активности и пр. С помощью анализа сформированных групп выделяют
наиболее перспективные и наиболее невыгодные категории покупателей, а затем в соответствии с этими данными выстраивают клиентскую политику предприятия книжного дела.
Ниже приведены часто используемые классификации покупателей.
Одна из распространенных классификаций покупателей строится
на трех показателях — давность, частота, денежная ценность. Она
применима только к покупателям, которые в течение какого-то времени совершали покупки.
Давность указывает на количество месяцев (недель, дней и т. д.),
прошедших с даты последней покупки. Из трех вышеперечисленных
характеристик давность наиболее важна для прогнозирования реакции
клиента на последующее предложение. Если клиент недавно что-то
приобрел у компании, то вероятность того, что он совершит еще одну
покупку, более высока, чем у клиента, который давно ничего не покупал.
272
Частота указывает на количество покупок. Она может отражать
количество покупок за определенный период времени или включать
все совершенные покупки.
Денежная ценность отражает общую сумму средств, потраченных
клиентом. Как и частота, она может применяться либо к определенному временному промежутку, либо включать все покупки.
Каждый показатель оценивается в баллах (см. методику, изложенную в разделе 3.3). В итоге получают три оценки, затем баллы суммируют. Покупатели, набравшие наибольшее количество баллов, являются наиболее приверженными и выгодными для предприятия, т. е.
целевыми клиентами.
Целевой клиент — это клиент, потребности которого организация
может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей
стратегии. Сотрудничество с целевым клиентом выгодно обеим сторонам. Предприятию книжного дела необходимо развивать сотрудничество в первую очередь с этими покупателями.
Есть еще одна привлекательная группа — клиенты, которые в перспективе могут покупать много и часто. В эту группу могут войти покупатели, которые плохо обслуживаются другими книготорговыми
предприятиями.
Нецелевой клиент — это покупатель, удовлетворить потребности
которого предприятие не может (например, не работает с нужной ему
группой книжных товаров) или это является невыгодным (например,
поставка книг в единичных экземплярах крупным дистрибутором).
Предприятию лучше отказаться от нецелевых клиентов (порекомендовав, куда им лучше обратиться), нежели обслуживать плохо, вызывая жалобы и ухудшая собственную репутацию.
Привлекательным сегментом являются клиенты-организации, использующие передовые технологии. В сотрудничестве с ними возможно совместное повышение квалификации, реализация перспективных проектов, разработка эффективных методов совместной деятельности.
В. Кондрашов развивая данную классификацию, выделяет следующие группы86.
86
Кондрашов В.М. Управление продажами. С. 63.
273
Завтрашние (потенциальные) покупатели — это группа потребителей, которых компания хочет завоевать. На них обычно затрачиваются значительные ресурсы с тем, чтобы расширить клиентскую базу.
Сегодняшние целевые покупатели, с которыми установлены долгосрочные отношения. Они покупают значительные объемы товаров,
с ними отработаны технологии взаимодействия.
Сегодняшние покупатели, приобретающие от значительных до небольших объемов товаров, контакты с которыми установлены давно,
но отношения с ними не столь эффективны.
Вчерашние покупатели, с которыми отношения установлены давно, но они приобретают незначительный объем товаров и прибыли не
приносят.
Более подробно характеристики указанных групп представлены в
табл. 18.
Таблица 18
Характеристики покупательских групп
Паказатели
Объем продаж
Уровень использования
стратегических ресурсов
Продолжительность
взаимоотношений
Доля в покупках
Прибыльность
Завтраш- Сегодняш- СегодняшВчерашние
ние
ние целевые
ние
Низкий
Высокий
Средний
Низкий
Высокий
Высокий
Средний
Низкий
Короткая
Длинная
Средняя
Длинная
Низкая
Низкая
Высокая
Высокая
Средняя
Средняя
Низкая
Низкая
Группировка покупателей позволяет точнее определять методы
построения взаимоотношений. Так, средствами воздействия на завтрашнего покупателя выступают: репутация компании, ее торговая
марка, предложение товаров, которых нет у конкурентов, предоставление нестандартных услуг и т. д.
Для сегодняшнего целевого покупателя важны: индивидуальный
подход, программы поощрения, особые условия покупок, дополнительные эксклюзивные услуги и пр.
Для сегодняшнего обычного покупателя: стандартный и эффективный пакет услуг при постоянном улучшении их качества, удобная
система обратной связи.
274
С вчерашними покупателями, если они нерентабельны, отношения
следует прекращать или устанавливать такие условия сотрудничества,
которые позволят получить необходимый уровень доходов.
На практике чаще всего анализируется самый главный и очевидный показатель, характеризующий покупателей, — величина их покупок. Здесь выделяются три группы: мелкие, средние и крупные. Естественно, наибольшее внимание следует уделить взаимоотношениям
с крупными клиентами. Для этого необходимо проанализировать
плюсы и минусы сотрудничества с ними.
В.А. Вертоградов87 отмечает, что крупные клиенты выгодны потому, что компания заключает с ними долгосрочные договоры на поставку и затем лишь выполняет запланированный объем поставок. Это
позволяет существенно сэкономить затраты на распределительную
логистику. Кроме того, они укрепляют имидж компании-поставщика,
с которой работают и которой доверяют крупные предприятия. Если
одна компания закупает у другой большой объем товаров, то это лучшая рекомендация для всех покупателей аналогичной продукции.
Крупные компании, как правило, достаточно стабильны с финансовой точки зрения по сравнению с менее крупными. Они более заинтересованы в поддержании своего имиджа финансово мощной структуры.
Однако и у крупных покупателей есть свои негативные моменты.
Во-первых, им очень сложно что-то продать. У них уже есть поставщики всех видов продукции, и даже если у них появится новая потребность, то ее сможет удовлетворить кто-либо из имеющихся поставщиков.
Во-вторых, даже если крупный клиент сам ищет нового поставщика, то в соответствии с принятыми у него процедурами закупки он
объявит конкурс, а потом будет долго принимать решение. Причем от
каждого потенциального поставщика будет требовать больших скидок, гибких условий оплаты и пр.
В связи с этим решение о работе с каждым крупным клиентом
требует тщательного анализа. Возможно, что конкретный крупный
клиент будет убыточен, так как его требования слишком высоки для
87
Вертоградов В.А. Управление продажами. С. 203–205.
275
данной компании-продавца. Примеры подобного рода есть на книжном рынке. Прежде всего, это продажи издательской продукции крупным сетям некнижных гипермаркетов.
Следует помнить, что нацеленность продавца на относительно небольшое число ключевых клиентов может привести к снижению качества работы с более мелкими покупателями, хотя некоторые из них
могли бы в перспективе стать крупными.
Приведем перечень категорий покупателей, развитие сотрудничества с которыми или привлечение которых нежелательно88. Чтобы выявить эти группы, можно разработать в CRM-системе соответствующие настройки.
Клиенты, которые не нуждаются в предлагаемой компанией издательской продукции. Если слишком активно продвигать таким клиентам товары, то это грозит, как минимум, их возвратом, а в худшем
случае — отказом покупателя от дальнейших отношений.
Неплательщики. Эту категорию надо выявлять как можно раньше,
а затем применять методы возвращения дебиторской задолженности,
указанные в разделе 12.2.
Неэкономичные покупатели. Это клиенты, которые требуют таких
уровней обслуживания, которые намного превышают масштабы их
заказов. Сюда относятся также клиенты, которые заказывают крупные
партии книжных товаров и потом большую их часть возвращают.
Клиенты, которые стремятся купить подешевле. Особенно много
представителей этой группы наблюдается в розничной торговле при проведении акций, а в сегменте В2В при снижении цен на некоторые товарные группы. После завершения акций эти покупатели либо уходят к конкурентам, либо требуют пересмотра ценовой политики.
Клиенты из групп высокого риска (нестабильность работы, риск
банкротства или поглощения). Некоторые представители этой группы
ведут себя достаточно активно, стремясь удержаться на книжном
рынке. Часто компанию-продавца привлекают предлагаемые ими выгодные условия покупок, однако высока вероятность того, что отношения могут быть внезапно прерваны с убытками для поставщика.
88
Экспертиза клиентов. — http://www.astera.ru/news/?id=19522
276
Классифицировав клиентов, предприятие книжного дела получает
возможность предложить целевым покупателям более индивидуализированный ассортимент издательской продукции с сопутствующими
книготорговыми услугами. Своевременно установив невыгодных покупателей, следует выработать такую торговую политику, которая исключит возможность невыгодных продаж.
277
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Аникин Б.А. Коммерческая логистика: учебник / Б.А. Аникин. —
М.: Проспект, 2009. — 432 с.
2. Анучин А. Современные технологии личных продаж на рынке
b2b // Маркетинг. Менеджмент. — 2010. — № 9–10. — С. 24–30.
3. Бакшт К.А. Боевая команда продаж / К.А. Бакшт. — СПб.:
Питер, 2008. — 240 с.
4. Баркан Д.И. Управление продажами: учебник / Д.И. Баркан. —
СПб.: ИД СПбГУ, 2007. — 908 с.
5. Бауэрсокс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь поставок /
Д.Д. Бауэрсокс, Д.Д. Клосс; пер. с англ. — 2-е изд. — М.: ОлимпБизнес, 2005. — 639 с.: ил.
6. Белозерский А.Ю. Основы логистики складирования: учеб. пособие / А.Ю. Белозерский. — М.: Манускрипт, 2009. — 378 с.
7. Берман Б. Розничная торговля: стратегический подход /
Б. Берман, Д.Р. Эванс; пер. с англ. — 8-е изд. — М.: ИД «Вильямс»,
2003. — 1164 с.: ил.
8. Беседина В.Н. Основы логистики в торговле: учеб. пособие /
В.Н. Беседина, А.А. Демченко. — М.: Экономистъ, 2005. — 157 с.
9. Брижашева О.В. Маркетинг торговли: учеб. пособие /
О.В. Брижашева. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. — 246 с.
10. Бузукова Е. Закупки и поставщики. Курс управления ассортиментом в рознице / Е. Бузукова. — СПб.: Питер, 2009.
11. Бурдаева Е.С. Коммерческие закупки. Взгляд изнутри /
Е.С. Бурдаева. — СПб.: Питер, 2008. — 320 с.
12. Варлей Р. Управление розничными продажами. Мерчендайзинг: учебник / Р. Варлей. — М.: Проспект, 2004. — 272 с.
13. Вертоградов В.А. Управление продажами / В.А.Вертоградов. —
2-е изд. — СПб.: Питер, 2004. — 236 с.: ил.
14. Волгин В.В. Логистика хранения товаров / В.В. Волгин. — М.:
Дашков и К, 2009. — 359 с.
278
15. Горчелс Линда. Управление каналами дистрибуции / Линда
Горчелс, Эд Мариен, Чак Уэст; пер. с англ. — М.: ИД Гребенникова,
2005. — 248 с.
16. Горшкова Е.Г. Управление продажами / Е.Г. Горшкова,
О.В. Бухаркова. — СПб.: Речь, 2007. — 333 с.
17. Гришин В. Создание системы маркетинга отношений. Опыт
издательства «Эксмо» // Sales business/Продажи. — 2006. — № 6. —
С. 25–29.
18. Джоббер Д. Продажи и управление продажами: учеб. пособие
/ Д. Джоббер, Дж. Ланкастер. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 622 с.
19. Джонстон Макр У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль / Джонстон Макр У., Маршалл Грег У.;
пер. с англ. — 7-е изд. — М.: ИД «Вильямс», 2005. — 912 с.: ил.
20. Долгов А.П. Логистический менеджмент фирмы: концепция,
методы и модели: учеб. пособие / А.П. Долгов, В.К. Козлов, С.А. Уваров. — СПб.: ИД «Бизнес-пресса», 2005. — 279 с.
21. Зуева О.И. Логистика взаимодействия потоковых процессов
домашних хозяйств и организаций торговли / О.И. Зуева. — Екатеринбург: Уральский гос. эконом. ун-т, 2008. — 207 с.
22. Иванов Д.А. Управление цепями поставок / Д.А. Иванов. —
СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2009. — 218 с.
23. Иган Дж. Маркетинг взаимоотношений. Анализ маркетинговых стратегий на основе взаимоотношений / Дж. Иган; пер. с англ. —
2-е изд. — М.: ЮНИТИ, 2008. — 368 с.
24. Ковалев К.Ю. Логистика в розничной торговле: как построить
эффективную сеть / К.Ю. Ковалев, С.А. Уваров, П.Е. Щеглов. —
СПб.: Питер, 2007. — 272 с.: ил.
25. Кондрашов В.М. Управление продажами: учеб. пособие /
В.М. Кондрашов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 320 с.
26. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать, завоевать и
удержать рынок / Ф. Котлер; пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс,
2007. — 226 с.
27. Крылова М.Д. Логистика в книжном деле: учеб. пособие /
М.Д. Крылова. — М.: МГУП, 2010. — 334 с.
28. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. В.И. Сергеева. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 976 с.
279
29. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок.
Как сократить затраты и улучшить обслуживание потребителей /
М. Кристофер; пер. с англ. — СПб.: Питер, 2004. — 316 с.
30. Кристофер М. Маркетинговая логистика / М. Кристофер,
Х. Пэк; пер. с англ. — М.: Технологии, 2005. — 199 с.
31. Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия /
К. Лавлок; пер. с англ. — 4-е изд. — М.: ИД «Вильямс», 2005. — 1008 с.
32. Лайсонс К. Управление закупочной деятельностью и цепью
поставок / К. Лайсонс, М. Джиллингем; пер. с англ. — М.: ИНФРА-М,
2005. — 798 с.
33. Лебедев Ю.Г. Логистика: Теория гармонизированных цепей
поставок / Ю.Г. Лебедев. — М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005. —
448 с.
34. Логистика: учебник / В.В. Дыбская, Е.И. Зайцев, В.И. Сергеев,
А.Н. Стерлигова; под ред. В.И. Сергеева. — М.: Эксмо, 2008. — 608 с.
35. Миротин Л.Б. Введение в коммерческую логистику: учеб.практ. пособие / Л.Б. Миротин. — М.: Альфа-Пресс, 2008. — 348 с.
36. Молино П. Технологии CRM: экспресс-курс / П. Молино; пер.
с англ. — М.: ВАИР-ПРЕСС, 2004. — 272 с.
37. Мэннинг Дж. Психология продаж: Искусство партнерских отношений / Дж. Мэннинг, Б. Рис; пер. с англ. — СПб.: Прайм-Еврознак,
2003. — 320 с.
38. Неруш Ю.М. Логистика: учебник / Ю.М. Неруш. — 4-е изд.,
перераб., доп. — М.: Велби; Проспект, 2008. — 520 с.
39. Николайчук В.Е. Логистика в сфере распределения / В.Е. Николайчук. — СПб.: Питер, 2001. — 160 с.
40. Ньюэлл Ф. Почему не работают системы управления отношениями с клиентами (CRM) / Ф. Ньюэлл; пер. с англ. — М.: Добрая
книга, 2004. — 368 с.
41. Пепперс Д. Управление отношениями с клиентами: Как превратить базу ваших клиентов в деньги / Д. Пепперс, М. Роджерс; пер.
с англ. — М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2006. — 336 с.
42. Портер М. Конкуренция / М. Портер; пер. с англ. — М.: Вильямс, 2005. — 412 с.
280
43. Пулер Дж. Почему мы покупаем. Мотивация и стратегия продаж / Дж. Пулер; пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.
44. Ролницки К. Управление каналами дистрибуции / К. Ролницки; пер. с англ. — М.: Добрая книга, 2006. — 368 с.
45. Рыжова И.О. Логистика в торговле: учеб. пособие / И.О. Рыжова. — М.: ИЦ «Академия», 2009. — 272 с.
46. Салливан М. Маркетинг в розничной торговле / М. Салливан,
Д. Эдкок; пер. с англ. — СПб.: ИД «Нева», 2004. — 384 с.
47. Савенкова Т.И. Логистика: учеб. пособие / Т.И. Савенкова. —
М.: Омега-Л, 2006. — 256 с.
48. Сергеев В.И. Логистика. Информационные системы и технологии: учеб.-практ. пособие / В.И. Сергеев. — М.: Альфа-Пресс, 2008. —
296 с.
49. Снегирева В. Розничный магазин. Управление ассортиментом
по товарным категориям / В. Снегирева. — СПб.: Питер, 2005. —
416 с.: ил.
50. Спиро Р.Л. Управление продажами / Р.Л. Спиро, У.Дж. Стэнтон, Г.А. Рия. — М.: ИД Гребенникова, 2004. — 704 с.
51. Сток Дж.Р. Стратегическое управление логистикой /
Дж.Р. Сток, Д.М. Ламберт; пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 797 с.
52. Столлкамп Т. Поставщики: от противостояния к сотрудничеству / Т. Столлкамп; пер. с англ. — М.: ИД «Вильямс», 2007. — 256 с.
53. Суханова И.М. Какими компетенциями должен обладать руководитель отдела продаж // Управление сбытом. — 2007. — Май. —
С. 20–23.
54. Федоров Л.С. Общий курс логистики: учеб. пособие / Л.С. Федоров. — М.: КноРус, 2010. — 284 с.
55. Штефан М. Управление поставщиками / М. Штефан; пер. с
нем. — М.: КИА центр, 2006. — 128 с.
281
Учебное издание
Крылова Марина Дмитриевна
Закупочная и распределительная
логистика в книжном деле
Учебное пособие
Редактор Т.Н. Белякина
Компьютерная верстка М.Е. Барашковой
Подписано в печать 23.09.11. Формат 60×84/16. Бумага офсетная.
Гарнитура Times New Roman. Печать на ризографе. Усл. печ. л. 16,51. Тираж 400 экз.
Заказ № 175/160.
Московский государственный университет печати им. Ивана Федорова.
127550, Москва, ул. Прянишникова, 2а.
Отпечатано в РИЦ МГУП им. Ивана Федорова.
282