Стратегическое управление в сфере консалтинговых услуг

Стратегическое управление в сфере консалтинговых услуг
Strategic Management of Consulting Services
Александр Алексеевич Кузнецов,
аспирант кафедры Экономики и управления социальной сферой
Санкт-Петербургский государственный экономический университет
e-mail: socman.finec@mail.ru
Aleksandr Alekseevich Kuznetsov
Assistant, Department of Economics and management of social sphere
Saint-Petersburg State University of Economics
e-mail: socman.finec@mail.ru
Аннотация: статья посвящена рассмотрению подходов, используемых при
формировании
стратегии
развития
консалтинговой
организации
с
акцентом на два из них - подход с ориентацией на клиента и подход с
ориентацией на персонал. Показано, что перспективным направлением
развития
стратегического
управления
в
консалтинге
является
использование концепции самообучающей организации.
Abstract: The paper reports a number of approaches used for strategic
development of consulting organizations. Two approaches are considered more
carefully: one oriented to client and one oriented to stuff. It is argued that the
conception of self-learning organization is a perspective line of attack as far as
the development of strategic management in consulting sphere is concerned.
Ключевые слова: консалтинговые услуги, стратегическое управление,
сбалансированная система показателей, концепция лидерства, обучающая
организация.
Keywords:
consulting services, strategic management, balanced system of
indexes, leadership conception, learning organization
Стратегическое управление в организациях консалтинговых услуг
широко используется в современной практике менеджмента. Однако в
консалтинге использование методов стратегического управления весьма
специфично, это ставит задачи разработки новых методических подходов к
его осуществлению. Наиболее применимыми подходами к созданию
стратегии организации, нацеленными на повышение организационной
эффективности, являются:

подход,
учитывающий
особенности
ценообразования
в
организации;

подход, учитывающий особенности предоставляемых услуг;

подход, ориентированный на привлечение дополнительных
клиентов и их обслуживание;

подход,
использующий
принципы
финансового
и
производственного контроля деятельности организации;

подход,
ориентированный,
прежде
всего,
на
развитие
собственного персонала организации.
Взаимосвязь обозначенных подходов схематично представлена на
рис. 1.
Все выделенные подходы могут быть использованы и в консалтинге,
однако наиболее эффективными с учетом особенностей данной сферы
являются два из них, а именно, подход с ориентацией на клиента, и подход
с ориентацией на персонал.
Разработка стратегии на базе подхода с акцентом на привлечение
новых
клиентов
позволяет
помимо
прочего
использовать
интеллектуальные ресурсы клиентов, такие как информация, умения,
знания. В консалтинговом бизнесе – это неотъемлемый элемент успеха
решения заявленной задачи, что, в конечном счете, дает возможность
максимизировать прибыль компании.
Учет
особенностей
услуг
Привлечение
дополнительных
клиентов
Организационная
эффективность
Учет особенностей
ценообразования
Использование
финансового и
производственного
контроля
Развитие
персонала
Рисунок 1. Схема взаимосвязи подходов, используемых при формировании
стратегии развития консалтинговой организации
При выборе данного подхода стратегия строиться с учетом ряда
допущений. Во-первых, базовое конкурентное преимущество на рынке для
консалтинговой компании – это диверсификация выполняемой работы, а
так же высокий уровень разнообразия клиентов. Последнее позволяет
адаптировать опыт одних клиентов для решения проблем других, тем
самым формируется банк информации и знаний о функционировании
конкретных рынков, выходе из сложных ситуаций, подборе практических
рекомендаций.
Однако, разнообразие клиенткой базы не должно быть чрезмерно
дифференцированным
предпочтительными
по
способами
отраслевому
повышения
признаку,
уровня
поскольку
эффективности
деятельности консалтинговых компаний является специализация профиля
предоставляемых услуг при относительно небольшом отраслевом разбросе
клиентов. То есть при выборе стратегии ориентации на клиента
необходимо
использовать
принцип
секторальной
специализации
и
расширять количество клиентов не вообще, а по выбранным секторам,
именно это сегодня признается наиболее выигрышной стратегией
успешного консалтинга.
Разработка стратегии на базе подхода с акцентом на персонал
позволяет получать прибыль, прежде всего от человеческого потенциала
компании, и в этом случае важнейшей составляющей успешного бизнеса
будет уровень квалификации собственного персонала, рациональность его
структуры, разнообразие и широта компетенций каждого из работников. В
контексте этого стратегического направления актуальным представляется
использование в консалтинговых компаниях идей самообучающейся
организации, именно эти идеи в современном менеджменте заявляются как
ответ на вызовы экономики знаний, а консалтинговые компании могут
рассматриваться проводниками экономики знаний, в определенном смысле
- инфраструктурным звеном новой экономики.
Наряду с формированием стратегии, важное значение имеет
правильная организация ее реализации, выбор механизмов достижения
поставленных целей представляется ключевым элементом стратегического
управления. При этом наибольшую теоретическую проработку имеют
аспекты планирования и разработки стратегии¸ в то время как вопросы ее
непосредственной реализации на практике остаются в тени интересов
исследователей.
В этой связи укажем, что для эффективной реализации выбранной
стратегии
персонала,
важен
постоянный
расширение
рост
компетенции
профессионального
и
квалификации
разнообразия
его
деятельности, а также общий культурный уровень сотрудников, что
создает условия для адекватного выполнения всеми участниками общей
программы действий. Как известно, базой любой стратегии выступает
программа
действий,
позволяющая
концентрировать
усилия
на
первоочередных задачах по достижению поставленных целей с учетом
условий неопределенности внешней и внутренней среды.
В рамках современной методологии основой реализации стратегии
являются следующие инструменты:

концепция организационных изменений [7, 8];

концепция сбалансированной системы показателей [2, 5];

стратегически ориентированная система бюджетирования [3,
10];

концепция лидерства [9, 11].
Рассмотрим две из вышеприведенных концептуальных подходов,
которые
активно
использующиеся
в
практике
управления
консалтинговыми организациями. Для наиболее эффективной реализации
стратегии компании ключевыми инструментами являются концепция
сбалансированная система показателей (BSC) и концепция лидерства.
Современная методология рассматривает сбалансированную систему
показателей, как набор наиболее точных измерителей степени достижения
целей и задач стратегической карты компании; способ количественного
описания и достижения желаемого состояния бизнеса. Анализ опыта
внедрения BSC показывает, что данный инструмент эффективно решает
следующий набор комплексных управленческих проблем:
 визуализация стратегии организации, перевод стратегии в систему
целей и задач, показателей, нормативных значений показателей,
инициатив и программ по всем аспектам деятельности компании;
 постановка четких, количественно измеряемых целей перед
руководителями;
 анализ и планирование усиления конкурентных преимуществ,
совершенствование стратегически важных процессов;
 построение системы стратегического управленческого контроля;
 осуществление эффективного, целенаправленного, стратегически
ориентированного обучения персонала [4].
Главным критерием успешного использования данного инструмента
является, прежде всего, его поддержка со стороны всех сотрудников, а
также
адекватность
системы
формирования
фактических значений
показателей, которые отражаются в общей стратегии развития фирмы. В
консалтинговых
компаниях
внедрение
сбалансированной
системы
показателей основывается, прежде всего, на анализе сцеплений в цепочке
формирования стоимости и кодифицируется в виде стратегической карты
сбалансированных показателей [6]. Применительно к консалтинговой
фирме типичная карта сбалансированной системы показателей будет
включать четыре взаимоувязанные группы ориентиров: финансы, клиенты
и маркетинг, внутренние процессы, обучение и развитие (рис. 2).
Базовым этапом реализации стратегии BSC выступает достижение
финансовых
финансовые
ориентиров
результаты
эффективности
функционирования
являются
деятельности
компании.
ключевыми
любой
при
организации,
Именно
оценке
в
общей
том
числе
консалтинговой. Данный этап начинается с установления финансовых
целей для компании (обычно цели устанавливает собственник компании,
определяя желаемый уровень прибыли). В рамках данного ориентира
применяется две большие группы стратегий организационного развития:
стратегия повышения эффективности (интенсивная стратегия) и стратегия
роста
(экстенсивная
повышения
стратегия).
эффективности
При
этом
технологического
основным
показателем
процесса
выступает
рентабельность привлеченного или собственного капитала. Применение
данного критерия оценки в сфере консалтинговых услуг, по-нашему
мнению, в общем случае не может быть признано целесообразным по ряду
причин.
Во-первых,
профессиональных
одной
услуг,
из
в
ключевых
том
числе
характеристик
консалтинговых,
сферы
является
достаточно низкая капиталоемкость. Барьер вхождения на рынок по
уровню первоначальных вложений капитала практически отсутствует.
Рисунок 2. Типовые цели стратегической карты консалтинговой
компании
Доля затрат на амортизацию и материалы в производственном
процессе исключительно низка. Основным барьером для входа в отрасль
является необходимость наличия высокой совокупной профессиональной
репутации
сотрудников
компании,
их
достаточной
компетенции
в
конкретной сфере деятельности.
То есть для консалтинговых компаний важным является не столько
физический,
сколько
человеческий
капитал,
формирование
которого
происходит в течение всей жизни человека, при этом используются ресурсы
системы образования, здравоохранения, культуры и т.д., но не финансовые
ресурсы
собственника
консалтинговой
компании.
Использование
человеческого капитала имеет особенности учета, так отражение подобных
активов,
вследствие
их нематериальной природы, осуществляется
в
корпоративной отчетности в исключительных случаях, что, безусловно,
значительно
занижает
фактическое
значение
вложенного
изначально
собственниками организации физического капитала.
Во-вторых, традиционно собственниками консалтинговых компаний
являются ее руководители. Отход от традиции возможен лишь в случаях
слияния
и поглощения
компаний,
когда
доля
капитала
передается
партнерской организации в обмен на получение определенной долгосрочной
выгоды. В-третьих, основой успешного функционирования и высокой
финансовой стабильности консалтинговой компании зачастую являются
исключительно
профессиональная
консультационная
деятельность
ее
руководителей, его лидерские качества и наработанный положительный
имидже на рынке услуг. Как указывают руководители крупнейших
консалтинговых компаний, совокупный бренд российских консалтинговых
компаний практически полностью состоит из брендов ее руководителей,
многие консалтинговые компании неразрывно связаны с личностью ее
руководителя, зачастую настолько, что если уйдет руководитель, то
компания
тоже
может
исчезнуть
с
рынка
[1].
Индивидуальная
привлекательность лидера компании в общем случае приводит к получению
исключительно выгодных контрактов с клиентами, рентабельность по
которыми может превышать среднюю по рынку. Таким образом, в рамках
финансовых показателей оценки эффективности консалтинговых компаний
целесообразно учитывать не столько уровень отдачи на вложенный
инвесторами капитал, сколько чистую операционную прибыль после
налогообложения
результатов
деятельности.
Данный
показатель
характеризует уровень рентабельности осуществляемых консалтинговой
компанией проектов и уровень дивидендов, получаемых собственниками при
отсутствии задолженности; при этом в качестве показателя общей
финансовой эффективности операционной деятельности консалтинговой
компании будет использоваться традиционно показатель чистой прибыли.
Второй
важной
методикой
реализации
стратегией
развития
консалтинговой компании являются выработка правильной концепции
лидерства. Личность лидера, как мы уже указывали, является определяющей
и при использовании других методических подходов, в частности концепции
BSC.
Поэтому
формирование
стратегии,
базирующейся
на
выборе
эффективного лидера в консалтинговых компаниях, где профессиональный
потенциал работников – это основа успеха всей фирмы, выступает вторым
базовым методом управления. Успешное достижение целевых ориентиров
развития компании зачастую предполагает значительные изменения во
взаимодействии между сотрудниками, чем более глобальные задачи
необходимо решить, тем более сильное влияние оказывает на данный
процесс эффективность применения концепции лидерства, правильность
выбора соответствующей модели.
В этом контексте одним из направлений стратегического развития
является формирование командного стиля управления. Особенно явно
эффективность данного подхода к управлению проявляется в проектных
компаниях,
использующих
принципы
самообучающей
организации.
Родоначальником концепции обучающей организации обычно называют
американского ученого П. Сенге, и связывают с его книгой «Пятая
дисциплина: искусство и практика обучающейся организации» [12].
В качестве социально-экономических предпосылок возникновения
обучающей
(или
самообучающейся)
организации
считают
то,
что
производство информации и знаний стало превалировать над собственно
материальным производством, а главной производительной силой и
основным
ресурсом
стал
квалифицированный
работник,
владеющий
необходимой информацией и, что особенно важно, создающий новые знания.
Именно такой работник является базой успеха компаний, предоставляющих
консалтинговые услуги и концепция обучающей(ся) организации весьма
органично вписывается в систему менеджмента консалтинговых компаний.
Но обучающей организацией может быть названа не любая компания, а
только такая, которая постоянно создает и реализуете условия для обучения
собственных
сотрудников,
формируя
тем
самым
стабильность
функционирования бизнеса в экономке знаний. Методы организационного
обучения гармонично вписываются в концептуальный подход теории
лидерства, создавая базу для развития как профессиональных, так и
лидерских качеств каждого члена команды консалтинговой фирмы.
С
нашей
точки
зрения
основой
формирования
эффективного
организационного обучения выступает способность и готовность работника
осваивать новые знания, приобретать навыки, расширять компетенции, все
это должно базироваться на умении специалистов системно мыслить,
работать в команде и делиться полученными знаниями с коллегами. Однако
все это требует развитой системы мотивации и стимулирования персонала к
самообучению.
Мы
считаем,
что
для
формирования
стимулов
к
самообучению необходима реализация следующих направлений:
 развитие система мотивации, концентрирующейся на приобретении
личного мастерства работниками на основе коллективного обучения;
 использование
системы
планирования,
контроля
и
анализа
профессионального развития работников;
 создание системы обмена знаниями внутри организации, минимизация
коммуникационных помех.
На
наш
взгляд,
для
формирования
среды,
стимулирующий
самообучение, в консалтинговых организациях необходимо развивать такие
стили лидерства как [11, с. 397 – 443]:
 лидерство, ориентированное на команду;
 трансформационное лидерство;
 активное лидерство;
 демократическое лидерство.
Ориентированное на команду лидерство способствует единству целей
руководителя консалтинговой организации, руководителя проекта и всех его
членов. «Командный» лидер понимает, что базой успеха является не его
личные достижения, а усилия всех членов коллектива. Такой лидер
поддерживает образцы поведения, направленные на достижение общих
целей. Подобная политика имеет крайне благоприятное воздействие на
формирование процесса организационного обучения и, в целом, становление
самообучающейся организации.
В
консалтинговых
компаниях
основными
генераторами
новых
проектов являются партнеры. От их активности во многом зависит прирост
выручки
благодаря
привлечению
новых
клиентов
и
укреплению
взаимоотношений с лояльными клиентами. В связи с этим, очевидно, что
основой эффективности консалтинговых компаний выступает высокая
степень активности сотрудников, включая руководство. Активные образы
ролевого поведения руководителя важны для реализации новых проектов и, в
итоге, для повышения конкурентоспособности и эффективности компании.
Отличительной чертой трансформационного лидерства является то, что оно
описывается в терминах «видения» и «действия», а не «задачи» и
«отношений». То есть использование принципов трансформационного
лидерства позволяет заинтересовывать работника путем расширения его
участия не только в решении задач, но и в их постановке. В этой части
подобный тип лидерства тесно связан с концепцией сбалансированной
системы показателей, эффективность реализации которой тем выше, чем в
большей
степени
сотрудники
осведомлены
о
стратегических
целях
компании, а не только выполняют ограниченные трудовые функции.
Естественно,
что
основой
построения
эффективной
системы
организационного обучения в консалтинговой компании выступает хорошо
отлаженная система делегирования полномочий. Директивное управление
может демотивировать сотрудников. Ситуация, когда планы развития
формируются руководством и направляются для исполнения сотрудниками,
имеет минус в виде отсутствия механизма обратной связи. А в условиях
значительной изменчивости внешней среды, отсутствие обратной связи
приводит к исключительно быстрому устареванию используемых системой
моделей поведения, их недостаточной эффективности и гибкости системы. В
консалтинговых организациях, где значима роль каждого сотрудника,
являющегося профессионалом и экспертом в разнообразных предметных
областях,
особенно
важно
использование
стиля
демократического
руководства, дающего возможность полной реализации потенциала всех
специалистов компании.
В заключение данной статьи отметим, что консалтинговые фирмы
могут развиваться только в условиях быстрого и адекватного реагирования
на изменения внешней среды, при этом требуется создание системы
накопления, генерации и распространения комплекса актуальных знаний
внутри самой организации. Только тогда могут быть сформированы
объективные
условия
для
самообучаемости,
то
есть
возможности
адаптироваться, передавать и применить для решения возникающих задач
достаточную
сумму
информации,
необходимую
в
конкретных
управленческих ситуациях. Именно поэтому концепция самообучающейся
организации
применительно
к
сфере
консалтинга
является
весьма
перспективным методом стратегического управления и развития.
Библиографический список
1.
Бизнес
«играющих
тренеров».
//
[Электронный
ресурс]
/
URL: http://smao.ru/ru/magazine/2011/02/8.html
2. Джумиго, Н.А. Концепция сбалансированной системы показателей как
важнейший элемент управления [Текст] / Джумиго Н.А. // Известия
Алтайского государственного университета. - 2009. - № 2. - С. 167-172.
3.
Дорошенко,
А.А.
Стратегически
ориентированная
система
бюджетирования на предприятии [Текст] / Дорошенко А.А. // Вестник
магистратуры. - 2012. - № 5. - С. 55-57.
4. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Использование Сбалансированной системы
показателей как системы стратегического менеджмента [Текст] / Каплан Р.С.,
Нортон Д.П. // Harward Business Review. / Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес
Букс, 2006.
5. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию. [Текст] / Каплан Р.С., Нортон Д.П. – М.: Олимпбизнес, 2003.
6. Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Стратегические карты. Трансформация
нематериальных активов в материальные результаты. [Текст] / Каплан Р.С.,
Нортон Д.П. – М.: Олимп-Бизнес, 2005.
7. Михаленко, Д.Г. Механизм формирования стратегии организационных
изменений интегрированных экономических систем [Текст] / Михаленко Д.Г.
// Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - 2012. - № 3[26]. - С.
56-64.
8.
Пожидаев,
Р.Г.
Два
подхода
к
измерению
эффективности
организационных структур управления [Текст] / Пожидаев Р.Г. // Вестник
Воронежского
государственного
университета.
Серия:
Экономика
и
управление. - 2006. - № 1. - С. 109-113.
9. Симоненко, С.И. Модель эффективного руководителя в рамках концепции
динамического лидерства [Текст] / Симоненко С.И. // Известия Саратовского
университета. Новая серия. Серия: Философия. Психология. Педагогика. 2012. - Т. 12. - № 4. - С. 90-96.
10. Смирнова, Н.В. Стратегически-ориентированное бюджетирование как
инструмент управления [Текст] / Смирнова Н.В. // Современные наукоемкие
технологии. Региональное приложение. - 2012. - № 3. - С. 55-58.
11. Спивак, В.А. Организационное поведение. [Текст] / Спивак В.А. – М.:
Эксмо, 2007.
12. Senge, P.M. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning
organization. [Текст] / Senge P.M. - N.Y., 1990.