самооценка организации как метод

СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
САМООЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ
КАК МЕТОД СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ
ЕЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
П.И. ЦЫГАНКОВ, И.Н. НЕМОВА (ЗАО «Компания ТрансТелеКом»)
В настоящее время предлагаются различные методы совершенствования деятельности организации в области качества. К наиболее известным можно отнести создание системы менеджмента
качества (СМК) в соответствии с положениями стандартов ИСО 9000 версии 2000 года.
Одним из основных принципов построения СМК
является принцип постоянного улучшения. В стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2001 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь»
(примечание к п. 3.2.13) сказано: «процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита и заключения по результатам
аудита, анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно ведущим к корректирующим действиям или предупреждающим
действиям».
Хотелось бы отметить, что получить реальную отдачу от СМК можно лишь при неформальном подходе к ее внедрению, основанном на лидирующей
роли руководства организации, что, впрочем, является необходимым условием успешной реализации
любого проекта, связанного с изменением системы
управления, в том числе в области качества.
Если механизмы, предложенные стандартом
ИСО 9001:2000, оказались недостаточно результативными или организация не сочла нужным внедрять СМК в соответствии с его требованиями, то в
качестве метода совершенствования деятельности
в области качества можно использовать самооценку.
О МОДЕЛЯХ САМООЦЕНКИ
32
Самооценка – это периодический анализ фактического состояния работы по качеству и ее результатов, направленный на постоянное совершенствование деятельности организации с целью
повышения удовлетворенности потребителей. Самооценка проводится по критериям модели менеджмента качества, которую организация выбирает в качестве образца. Сравнительная простота,
возможность выполнения собственными силами,
достаточная объективность определения приоритетных направлений улучшения деятельности в области качества – вот далеко не полный перечень
преимуществ этого метода.
Существуют разные модели самооценки. Например, в соответствии с моделью, предложенной в
стандарте ИСО 9004:2000, самооценка проводится с целью установления уровня развития (зрелости)
СМК организации и определения основных облас-
СЕРТИФИКАЦИЯ, 1/2009
тей для улучшения. Однако на практике эта модель
используется крайне редко.
Более популярен метод участия организации в
конкурсах, организаторы которых предлагают модели менеджмента качества, используемые в национальных и международных премиях. В нашей стране
наиболее престижной является премия Правительства Российской Федерации в области качества, учрежденная в 1996 году. Ее модель гармонизирована с моделью делового совершенства Европейского
фонда менеджмента качества, используемой в конкурсе на соискание Европейской премии по качеству.
Использование для самооценки модели правительственной премии позволяет организации решить следующие задачи: оценить результативность
внедренной СМК, выявить области совершенствования деятельности по качеству, а также определить
степень готовности и целесообразность участия в
конкурсе на соискание этой премии.
В «Рекомендациях по самооценке деятельности
организации на соответствие критериям премий
Правительства Российской Федерации в области
качества» предлагается типовой процесс самооценки, включающий в себя 17 основных, последовательно осуществляемых этапов, а также шесть методов ее выполнения. В данной статье речь идет о
наиболее сложном и трудоемком методе самооценки – методе имитации участия в конкурсе. Этот
метод предполагает, что процесс самооценки проводится так же, как это требуется для участия в конкурсе, включая подготовку отчета. Разница заключается в том, что он предусматривает процедуру
оценки материалов отчета экспертами самой организации.
Процесс самооценки состоит из четырех основных этапов:
1-й – подготовка к проведению самооценки;
2-й – проведение самооценки в структурных
подразделениях организации;
3-й – анализ и оценка полученных результатов;
4-й – принятие решений на основе результатов
самооценки.
Представленные в статье рекомендации основаны на опыте применения типового процесса самооценки в организации с учетом специфических
особенностей ее системы управления.
ПОДГОТОВКА
К ПРОВЕДЕНИЮ САМООЦЕНКИ
Инициатива проведения самооценки может исходить от руководителей разного уровня, но окон-
СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
чательное решение должен принять первый руководитель организации. При этом важно, чтобы он не
только нашел время вникнуть в предлагаемый метод, но и обеспечил необходимую поддержку ответственным исполнителям, делегировав им необходимые полномочия для наиболее полного и
эффективного использования полученных результатов. Решение о проведениисамооценки должно
быть закреплено в соответствующем приказе.
Обязательным условием успешной работы, на
наш взгляд, является обучение сотрудников, ответственных за проведение самооценки, на курсах, раскрывающих структуру модели премии и методику
проведения самооценки. Конечно, это можно изучить и самостоятельно. Но обучение на специализированных тематических семинарах, какие организует, например, ВНИИС, на базе которого
функционирует Секретариат Совета по присуждению премий Правительства РФ в области качества,
позволяет получить не только необходимые знания,
но и рекомендации экспертов, основанные на многолетней практике изучения деятельности организаций-конкурсантов, а также услышать советы коллег,
имеющих собственный опыт проведения самооценки.
Число обучаемых специалистов может быть разным. Однако следует учесть, что для проведения самооценки необходимы как рабочая группа по сбору и обработке данных о деятельности организации,
так и группа экспертов, анализирующих и оценивающих собранные материалы. При необходимости
обучение в сторонней организации может быть дополнено внутренним обучением.
Минимальное количество обученных специалистов для организации численностью 1000-1500 человек – два-три сотрудника при условии, что их основная работа связана с управлением качеством и
что они хорошо знают организационную структуру
организации, ее систему управления и бизнес-процессы.
При определении состава рабочей группы необходимо учесть, что ее членам придется не только
решать задачи по подготовке методических материалов, сбору и обработке данных о деятельностиорганизации, но и вести консультационно-методическую работу с руководителями и представителями
структурных подразделений по разъяснению содержания критериев модели премии, а также требований к представлению свидетельств осуществленной деятельности. Поэтому они должны быть не
только профессионалами в своей области, но и
коммуникабельными, толерантными людьми, имеющими склонность к просветительской деятельности.
В экспертную группу целесообразно включить
наиболее опытных и авторитетных специалистов и
руководителей. Их основная задача – анализ материалов отчета, оценка деятельности организации в
области качества по критериям модели премии, выявление областей для улучшений и выработка рекомендаций по совершенствованию этой деятельности. Кроме того, у экспертной группы есть
непростая, но очень важная миссия – убедить руководителей организации, что не все в их деятельности безупречно и чтобы избавиться от недостатков,
необходимо признать их существование.
На данном этапе важно также подготовить методическую документацию: презентационные материалы, раскрывающие структуру модели премии, ее
критерии и составляющие, а также формы представления структурными подразделениями информации с рекомендациями по их заполнению.
Цель презентационных материалов – не только
пояснить руководителям и представителям подразделений организации, задействованных в самооценке (которая может охватывать не все подразделения), что такое самооценка, с какой целью и на
соответствие какой модели она проводится, но, что
особенно важно, какова их роль в данном мероприятии. Необходимо, чтобы они стали связующим звеном между подразделениями и рабочей группой.
Разработка форм представления информации в
совокупности с рекомендациями по ее заполнению
достаточно трудоемка и занимает много времени.
Пример формы, использованной для сбора данных
от подразделений, приведен в таблице.
Особое внимание необходимо уделить формулированию вопросов для структурных подразделений о применяемых подходах. Это обусловлено
следующими факторами.
Модель премии включает в себя 9 критериев, 32
составляющих критериев и 365 элементов оценки,
поэтому чтобы получить как можно более полную
Критерий 1: Лидирующая роль руководства
Составляющая 1а: определение руководителями
предназначения организации, стратегии ее развития и ценностей,
демонстрация на личных примерах своей приверженности
культуре качества
Вопросы о
применяемых
подходах (методах)
Описание фактической деятельности
Что сделано и какие результаты
получены (конкретные мероприятия,
факты, достижения, сравнительные
оценки)?
Цель: подтвердить реализацию принципа
лидирующей роли руководителей в
деятельности в области качества на всех
уровнях управления компанией.
Свидетельства (документы, в которых
зафиксированы проведенные мероприятия,
полученные результаты, достижения и
факты)
33
…
…
…
СЕРТИФИКАЦИЯ, 1/2009
СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
информацию для раскрытия всех областей деятельности организации необходимо сформулировать
примерно 200 вопросов для каждого структурного
подразделения. Это требует больших затрат времени, что должно быть учтено при планировании работы по подготовке анкет и сбору информации.
Кроме того, следует учитывать функции, выполняемые конкретным подразделением. Если оно не
участвует в деятельности, соответствующей какомуто критерию (составляющей, области оценки), то
вопросы, относящиеся к данному критерию ему задавать не следует.
Далее. Не всегда удается сформулировать вопрос, предусмотренный моделью премии, на понятном для инженерно-технических работников языке
без использования специальной терминологии. Авторы не раз сталкивались с необходимостью некоторой «адаптации». Однако от попыток максимально
упростить формулировку вопросов из-за опасения
потерять их суть все же отказались. Для разъяснения
вопросов анкеты было решено проводить дополнительные рабочие встречи, а при необходимости и
индивидуальные консультации с представителями
структурных подразделений, что привело к увеличению срока сбора анкет в 2,5 раза по сравнению с
запланированным.
Было бы неверным полагать, что в ходе встреч, а
также при заполнении анкет рабочая группа не
сталкивалась с непониманием и даже сопротивлением со стороны руководителей подразделений,
что приводило к необходимости дополнительных
разъяснений. Однако если самооценка становится
регулярной, то многие сложности первого этапа
значительно минимизируются, так как важность и
неизбежность ее проведения руководителями подразделений уже осознана, методические материалы разработаны, персонал обучен, в подразделениях определены источники сбора информации, а
многие собранные в предыдущие периоды материалы уже не требуют большой переработки.
ПРОВЕДЕНИЕ САМООЦЕНКИ
В СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ
34
Основные проблемы второго этапа связаны прежде всего с большим объемом информации, которую необходимо собрать, проанализировать и
обобщить в соответствии с критериями модели. При
этом возникают как организационные, так и методические проблемы.
Для решения организационных проблем необходимо, чтобы весь коллектив организации – от исполнителей до первых руководителей осознал важность и полезность самооценки. Сложность здесь
состоит в том, что высшее руководство, как правило,
считает, что одного приказа и установочного совещания достаточно, чтобы работа пошла успешно. А
это неправильно. Рабочие совещания по организационным вопросам с участием высшего руководства должны быть регулярными. Это повысит не только оперативность решения проблем, но и
значимость проводимых мероприятий.
СЕРТИФИКАЦИЯ, 1/2009
Для удобства обработки информации, поступившей от подразделений, представляется целесообразным следующее.
Во-первых, необходимо распределить между членами рабочей группы ответственность за обобщение
материалов и подготовку разделов отчета по критериям, а если возможно, то и по их составляющим.
Во-вторых, следует учесть, что поступившие от
подразделений заполненные анкеты не должны
рассматриваться как единственный источник информации. При формулировании положений, раскрывающих подходы организации к управлению качеством, а также результатов, полученных при
использовании данных подходов, в качестве таких
источников могут выступать:
документы установленной корпоративной отчетности;
записи о результативности функционирования
СМК;
акты внутренних и внешних аудитов;
отчеты о деятельности организации, в том числе
составленные для участия в других конкурсах;
внутренняя документация организации;
материалы о деятельности организации, публикуемые в СМИ и в корпоративных изданиях;
новостные ленты корпоративного информационного портала и сайта организации;
документы, раскрывающие взаимодействие организации с клиентами, поставщиками, партнерами и
обществом;
записи по работе с жалобами и определению
удовлетворенности клиентов и т.д.
В-третьих, подготовку окончательного варианта
отчета лучше поручить одному члену рабочей группы. Это позволит выдержать единый стиль написания отчета и соблюсти взаимосвязанность всех материалов, предполагающих большое количество
перекрестных ссылок. Подготовка отчета – работа
аналитическая, требующая не только навыков сбора
и обобщения информации, но и умения увидеть
тенденции и общие закономерности в разных проявлениях функционирования организации. Все это
необходимо учесть при выборе специалиста для
разработки данного документа.
И, наконец, целесообразно, чтобы отчет был
проанализирован и отредактирован сотрудником,
не принимавшим непосредственного участия в его
подготовке.
АНАЛИЗ И ОЦЕНКА
ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ
Подготовленный отчет является основанием для
формирования выводов по результатам самооценки, которые включают в себя перечень сильных сторон в деятельности организации и областей для ее
улучшения по каждому критерию и его составляющим. Хотелось бы предостеречь от желания унифицировать терминологию и назвать «области для
улучшения» «слабыми сторонами». Многие руководители воспринимают термин «слабые стороны» как
«недостатки в работе» и реагируют на это болезнен-
СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
но. Цель самооценки – не поиск и наказание виновных в наличии «слабых сторон», а определение тех
механизмов в системе управления качеством, которые не используются организацией или функционируют недостаточно результативно. Определение
областей для улучшения деятельности организации
в области качества – это поиск практических рекомендаций, направленных на то, чтобы механизмы
управления качеством заработали, а система управления качеством стала более результативной. Этот
тезис должен стать основой для проведения всех
рабочих встреч с руководителями структурных подразделений по разъяснению основных положений
выводов.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
НА ОСНОВЕ РЕЗУЛЬТАТОВ САМООЦЕНКИ
Этот этап – самый ответственный. Очень важно,
чтобы высшее руководство организации, получив
результаты самооценки, не пошло по пути наказания
«стрелочников», а использовало полученную информацию для активизации работ в области качества.
Руководителям целесообразно обратить внимание на то, что в ходе самооценки деятельность организации рассматривается не по привычным финансовым показателям, которые умещаются в рамках
9-го критерия, а всесторонне, с учетом интересов
клиентов, партнеров, поставщиков и общества в целом. Важно отметить, что даже лауреаты премии
Правительства РФ получают оценку в 500-550 баллов из 1000 возможных, то есть даже лучшие компании находятся лишь на полпути к идеальному состоянию. Кроме того, если самооценка проводится
впервые, то ее результаты – это оценка положения
дел с управлением качеством за определенный период времени и гораздо важнее не то, сколько областей для улучшения выявлено при первичной диагностике, а сколько их стало спустя год, два и т.д.
Утвержденные первым руководителем отчет и
выводы по результатам самооценки являются основой для разработки программы совершенствования
деятельности организации. Проект программы со-
ставляется рабочей группой с учетом предложений
руководителей подразделений после анализа ими
областей для улучшения, сформулированных в выводах. Формально количество мероприятий должно соответствовать количеству областей для улучшения. Однако это не предполагает точного
совпадения числа тех и других, поскольку для устранения одного несоответствия может потребоваться
комплекс мероприятий или, наоборот, несколько
несоответствий, имеющих общую причину, могут
быть устранены выполнением одного мероприятия.
Опыт показал, что не все включенные в программу
мероприятия могут быть реализованы в краткосрочный период. Поэтому целесообразно определить
приоритетность и установить сроки их выполнения.
После утверждения первым руководителем программа становится основным плановым документом
в области качества на долгосрочный период.
Сроки выполнения мероприятий и в целом длительность проведения самооценки зависят от размеров организации, уровня исполнительской дисциплины, степени поддержки со стороны
руководства. Как показал опыт, самое большее время занимает сбор данных от подразделений, подготовка отчета о самооценке и разработка и согласование
программы
по
совершенствованию
деятельности организации в области качества. А
наибольшего морально-психологического напряжения требует проведение рабочих совещаний с
руководством организации и руководителями подразделений по обоснованию выводов из самооценки и рекомендуемых областей для улучшения.
В заключении хотелось бы отметить, что несмотря на значительный объем работ, многообразные
методические и организационные проблемы, самооценка имеет для организации большое положительное значение. Она выявляет огромный потенциал для развития, поэтому следующий шаг для
руководства и сотрудников организации – правильно воспользоваться полученными результатами и
максимально реализовать мероприятия, предусмотренные программой совершенствования деятельности организации в области качества.
УВАЖАЕМЫЕ ПОДПИСЧИКИ И ЧИТАТЕЛИ!
Редакция журнала «Сертификация» с приложением «Менеджмент: горизонты ИСО»
принимает заказы на рекламные объявления и публикации. Реклама вашей продукции и услуг в наших изданиях — один из способов
достижения коммерческого успеха.
Журнал с приложением выписывают в России и странах СНГ, практикуется их распространение в странах дальнего зарубежья. Издания
читает широкий круг руководителей и специалистов всех отраслей. Они распространяются по подписке, и это гарантия того, что ваша
рекламная публикация будет прочитана заинтересованным специалистом и попадет «точно в цель»!
Тарифы на публикацию рекламы доступны любой организации.
Стоимость публикации:
на одной полосе — 6000 руб. + 18 % НДС = 7080 руб.,
на 1/2 полосы — 3000 руб. + 18 % НДС = 3540 руб.,
на 1/4 полосы — 1500 руб. + 18 % НДС = 1770 руб.,
на 3-й стороне обложки — 8000 руб. + 18 % НДС = 9440 руб.,
на 4-й стороне — 11 000 руб. + 18 % НДС = 12 980 руб.
Наш адрес:
123557, Москва, Электрический пер., дом 3/10, ВНИИС,
редакция журнала “Сертификация”
Телефон: (495)253-69-54. E-mail: magazine@gost.ru
35
СЕРТИФИКАЦИЯ, 1/2009