А.В. Таранец Методы управленческого воздействия на динамику

А.В. Таранец
Методы управленческого воздействия на динамику
организационных конфликтов в современных организациях
В настоящее время во всех сферах человеческой деятельности могут возникнуть конфликты. До недавнего времени считалось, что конфликты, возникая в организационной среде, способны дезорганизовать
сотрудников организации, препятствовать эффективной работе, нарушая групповую сплоченность и психологический климат, мешать правильному принятию решений и как следствие приводить к дополнительным издержкам и становиться проблемой топ-менеджмента. Это связано в первую очередь с тем, что у большинства исследователей конфликт
ассоциировался именно с враждебностью, непониманием, угрозами,
поэтому к конфликту относились как к негативному явлению, которого
следует избегать.
По мнению современных специалистов, даже в организациях с
эффективным управлением конфликты не только возможны, но и желательны, так как помогают выявить существующие в организации проблемы и найти механизмы их решения. Функциональные конфликты ведут к повышению эффективности организации, а дисфункциональные
опосредованно через снижение личной удовлетворенности и группового сотрудничества – к снижению эффективности деятельности организации в целом [1].
Для эффективного управления конфликтами нужна их классификация. Существует значительное количество классификаций конфликтов
по различным основаниям. Однако все классификации достаточно условны, и, несмотря на их разносторонность и содержательность, имеют целью объяснение сути конфликта и поиск адекватных способов его
разрешения или предупреждения. Наиболее известные классификации
синтезированы в Таблице.
146
Таблица
Классификации конфликтов по различным основаниям
Организационные конфликты рассматриваются как специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях
трудового коллектива. При этом противоречия затрагивают различные
группы людей или отдельных лиц как в системе горизонтальных, так
и в системе вертикальных отношений, в результате чего складываются
конфликты внутри малых и больших производственных групп, между
самими группами, отдельно взятыми работниками, руководителем и
подчиненными [2].
В этой связи организационный конфликт чаще всего ассоциируется
с противостояниями и столкновениями, возникающими на почве того,
как спроектированы организационная структура и бизнес-процессы,
как формально распределена власть и ответственность, права и обязанности, функции и ресурсы в организации, и обусловлены организационной динамикой, уровнем и характером управления корпорацией.
147
Следует отметить, что не каждый конфликт, возникающий в организации, можно назвать организационным. Конфликт может возникать
по личным соображениями субъективным причинам: плохое настроение, домашние неприятности, усталость и др. Однако конфликт, возникший по личным причинам, может найти продолжение в делах самой
организации и перерасти в организационный и, наоборот, конфликт организационного порядка может трансформироваться в личную неприязнь и частный конфликт [3].
По нашему мнению, процесс управления конфликтом, а именно
выбор методов воздействия на динамику организационных конфликтов,
непосредственно зависит от личности руководителя, от занимаемой им
позиции, его собственных интересов, от доступных ему средств воздействия на конфликт и др.
Руководители, обладая навыками конструктивного разрешения
конфликтов, а также управления динамикой организационных конфликтов, способны сгладить последствия конфликтов, а также использовать
для развития организации. В зависимости от того, когда произойдет
вмешательство и управление конфликтом, меняется вероятность его
разрешения: в начальной фазе – 92%; в фазе подъема – 46%; в стадии
пика – менее 5%; в стадии спада – около 20%; в стадии вторичного роста – менее 7%; в стадии вторичного пика – менее 2% [4].
Данные, представленные выше, показывают, что на начальной стадии зарождения конфликта вероятность его конструктивного разрешения значительно выше. Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех взаимосвязанных этапов.
На первом подготовительном этапе осуществляется процесс диагностики зарождающегося конфликта, анализируется и оценивается
ситуация, описываются видимые проявления конфликта, выявляются
истинные причины противоречия, измеряется интенсивность конфликта и исследуется среда распространенности в совокупности ее сильных
и слабых сторон. Таким образом, каждый из отмеченных элементов
диагностики дает объективное понимание, оценку и учет основных
переменных конфликта — содержания противоборства, состояния его
участников, целей и тактики их действия, возможных последствий.
Конфликт диагностируется в структурном и функциональном планах,
в ситуационном и позиционном аспектах, как состояние и процесс. Основными причинами организационных конфликтов могут быть: взаимозависимость задач; распределение выделяемых ресурсов; различия в
целях, а также способах их достижения; недостаточные коммуникации;
совместная работа разных психотипов людей; личные эмоции, непри148
язнь [6]. Однако в процессе развития конфликта диапазон причин может расширяться, и появляющиеся новые причины могут приобретать
существенное влияние, разработка стратегий разрешения конфликта
осуществляется с учетом возможных моделей разрешения и принципов
управления конфликтом. Исходя из этого, в зависимости от конкретной
ситуации, вида конфликта, уровня его развития и степени интенсивности предусматриваются различные стратегии [6].
Второй этап разрешения конфликта предполагает разработку возможных стратегий и технологий регулирования конфликта. Так, например, если исход конфликта должен быть получен в виде модели «победа-поражение», «выигрыш-проигрыш», то разрабатывается стратегия
устранения одной из сторон, путем доведения борьбы до победного
конца, и соответственно, если возможна модель «победа-победа», «выигрыш-выигрыш», «взаимный выигрыш», прорабатывается стратегия
разрешения конфликта путем взаимного преобразования сторон и на
основе этого – обоюдного примирения. В ситуации, при которой ни одна
из сторон не может выиграть противоборство, а обе его проигрывают,
оказывается целесообразной стратегия подавления конфликта, механического его устранения [7].
Третий этап предполагает непосредственную практическую деятельность по разрешению конфликта, а именно осуществляется реализация комплекса средств и методов разрешения конфликта. При выборе
средств воздействия на динамику организационных конфликтов следует учитывать ряд факторов: реакцию на возможные предпринимаемые
меры, как со стороны вовлеченных в конфликт сотрудников, так и со
стороны сотрудников, занимающих нейтральную позицию; особенности корпоративной культуры (нормы, традиции, привычки, укоренившиеся в данной организации).
Организационные конфликты разнообразны по своей природе, однако процесс разрешения, т.е. управленческого воздействия на динамику конфликта, характеризуется некоторыми общими чертами и осуществляется в рамках выбора следующих основных способов воздействия на
динамику организационных конфликтов:
- воспитательное воздействие, которое включает разъяснение конфликтующим сторонам общности цели и взаимной выгоды от совместной работы, причин разногласий с целью показать их несостоятельность;
- разделение оспариваемого объекта, уточнение границ ответственности и полномочий, которое включает поиск способов взаимного удовлетворения сторон;
149
- организационные мероприятия, нацеленные на уменьшение или
устранение служебных коммуникаций, перемещение сотрудников.
мера – перемещение работников [8].
Практика эффективных компаний мира показывает, что существуют следующие отработанные механизмы эффективного управления
конфликтами: пресечение, гашение, преодоление, устранение конфликта [9].
В зависимости от возможных моделей разрешения конфликтов,
интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей разрешения конфликта: стили конкуренции, уклонения,
приспособления, сотрудничества, компромисса [10].
Выделяют следующие основные этапы управленческого воздействия, которые распределены по пространству динамики конфликта:
- профилактика, симптоматика, диагностика, прогнозирование,
предупреждение конфликта – манипулирование условиями латентного
конфликта в целях уменьшения возможности его актуализации;
- регулирование динамики конфликта – направление конфликтных
процессов, ставших открытыми, в наиболее желательное русло;
- разрешение, урегулирование конфликта – воздействие на его завершающую стадию с целью получения наиболее желательного исхода конфликта. На этой фазе могут быть применены ранее упомянутые
формы управленческого воздействия по типу пресечения, преодоления
и т.д. [11].
Практически все организационные конфликты в современных корпорациях являются коммуникативными и представляют собой противоборство, возникающее в результате информационного взаимодействия
субъектов, которыми могут являться отделы, структурные подразделения, звенья «руководитель-подчиненный», «сотрудник-сотрудник» [12].
Коммуникативные организационные конфликты возникают из-за
обладания разным объемом необходимой технологической, экономической и прочей информацией для принятия решения или выполнения
служебных обязанностей.
В этой связи, одним из более общих методов управленческого воздействия на динамику организационных конфликтов является налаживание процесса коммуникации между конфликтующими сторонами с
ориентацией обеих сторон на взаимовыгодное решение и исключение
иллюзий относительно его результата по принципу «выигрыш-проигрыш».
По нашему мнению, положительный результат таких мероприятий
может быть достигнут при соблюдении следующих условий: обеспече150
ния объективного рассмотрения дискуссионных проблем; свободного
обсуждения всех позиций и точек зрения при наличии равных возможностей участия в обсуждении каждого субъекта; оформления результатов обсуждения в виде рекомендаций, обобщающих выявившееся единство взглядов и позиций по тем или иным вопросам [13].
Итак, «управление конфликтом» в широком смысле включает целый спектр различных методов воздействия на процесс конфликта: от
профилактики до регулирования и разрешения. Выбор конкретного метода управленческого воздействия на динамику организационных конфликтов в современных организациях обусловлен, по нашему мнению,
спецификой разрешаемых конфликтов, а также обстановкой, в которой
эти действия осуществляются. Поскольку конфликты могут иметь как
конструктивные, так и деструктивные последствия, то цель и направленность управленческих воздействий на динамику организационных
конфликтов – увеличение ценных и выгодных последствий и уменьшение потерь и ущерба.
Библиографический список
1.
Демина Н.В., Еремина О.С. К вопросу об оптимизации процесса отбора
персонала в аспекте технологизации // Евразийский Союз Ученых. 2014.
№ 8 «Современные концепции научных исследований. Ч. 3. С. 134-136.
2. Громова О.Н. Конфликтология. М.: ЭКМОС, 2010.
3. Коргова М.А. Управленческая команда как субъект управленческой деятельности: дис. ... канд. социол. наук. М., 1999.
4. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии. URL: http://uchebnik-online.com/
soderzhanie/textbook_61.html.
5. Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом. М.: Академия Естествознания, 2009.
6. Chistova M.V., Kontsevich G.E. The problems of efficiency increasing of
economic activity of city-forming enterprise (according to the materials of JSC
«Pyatigorsk plant Impuls»). В сборнике: Theory and practice of management of
the organization as a social and economic system: the identification, analysis and
resolution of problems formation. Proceedings of the International Conference.
Finland, Helsinki, 14-16 September 2013 / ed. P.G. Isaeva Хельсинки, 2013.
С. 34-40.
7. Горбунов А.П. Основы социального менеджмента; под ред. доктора экономических наук, проф. Б.Я. Гершковича. Пятигорск, 1999.
8. Разрешение конфликта: модели, стили, методы. URL: http://www.psyarticles.
ru/view_post.php?id=339.
9. Ишкова М.А. Теория и практика конфликта: учебно-метод. пособие. Орск:
Издательство ОГТИ, 2010.
10. Скотт Джини Г. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат,
1991.
11. Бикбулатова А.Р. Конфликтология. Ч. 1. Общая теория конфликта: учеб. пособие. Уфа: РИЦ БашГУ, 2009.
151
12. Салогуб А.М. Модель управления человеческими ресурсами для российских организаций: дис. ... канд. социол. наук. ГОУВПО «Ростовский государственный университет». Ростов-на-Дону, 2005.
13. Таранец А.В. К вопросу о деструктивных и конструктивных началах организационных конфликтов // Социально-гуманитарные знания. 2014. № 11.
С. 247-253.
14. Мхеидзе Л.Р. К вопросу об обучении руководителей высшего звена современных организаций // Научные проблемы гуманитарных исследований.
2011. № 5. С. 224-231.
152