Внезапно стали руководителем? Руководите – Учитесь

Внезапно стали руководителем?
Руководите – Учитесь – Живите!
Летняя школа на Иссык-Куле – 2014 для бывших
стипендиатов Фонда имени Ханнса Зайделя
Вернер Михль
Мона Кнезебек
(Кейт Харинг: без названия)
Содержание
1.
Вводные примечания
1.1
Начало – страх, требование, задачи?
1.2
К психологии стартовой ситуации
1.3
Что является важным на начальном этапе?
2.
От начала до конца: фазы развития группы людей
3.
От альфы до омеги: роли в группах
4.
Конфликты в группах, конфликты и их разрешение
5.
Кооперация и приобретение опыта
6.
Десять рекомендаций для избежания хорошей командной работы
7.
Факторы успеха хорошей командной работы
8.
Понятная коммуникация
9.
Обучение: каналы восприятия и учебные типы
10.
Пирамида потребностей от Маслоу
11.
Обучение и исследование работы мозга
12.
Десять самых частых конфликтов целей и ценностей
13.
„Скажи на прощание тихо: «Привет»: вспышка, фидбэк, оценка
2
1.
Вводные примечания
Исходя из научного достижений и практического опыта, в дальнейшем будут изложены основы
командной работы и ее развитие. Как показывают актуальные результаты исследования работы мозга,
новые научные достижения относительно работы в группах либо обучения, не ведут автоматически к
преобразованиям в практической деятельности. Прежде всего, такого рода обширные результаты
исследований часто не воспринимаются специалистами и общественностью, и, как правило,
тестируются через некоторое время немногими практиками в качестве пилотных проектов. Так,
например, лабораторная школа в г. Билефельд, основанная Хартмутом фон Хентигом, создала базисную
модель для финской школьной системы, которая в ходе прошедших проверок от Международной
программы по оценке образовательных достижений учащихся была значительно сокращена. Эта модель
прижилась только в Германии и стала единственным случаем такого рода. Достижения исследований
работы мозга прошлых столетий ждут своего часа, затем их обнаруживают и подают под новым
названием. Так и произошло с методом «Карта памяти», который был описан испанскими иезуитами,
разработавшими этот вид мнемотехники в эпоху средневековья. Более 350 лет назад, Комениус,
основатель европейской дидактики, в своем труде Didacta magna (1654) писал:
„Все вещи необходимо там, где возможно, демонстрировать органам чувств. Все, что видно – органам
зрения все, что слышно – органам слуха, что вкусно – органу вкуса, что чувствуется - чувству осязания. А
то, что может быть воспринято различными органами чувств, должно быть продемонстрировано
одновременно различным органам чувств». Это высказывание получило подтверждение в результате
исследований работы мозга лишь спустя 350 лет. Насколько применим опыт Комениуса в школе и в
институте, может сказать уважаемый читатель сам. Таким образом, путь научных опытов к применению на
практике является долгим и каменистым.
Эта рукопись представляет новые достижения исследования работы мозга, психологии работы в группах
и учебной психологии, конструктивизма, из области активного обучения в доступной и сокращенной
форме. Практическое применение будет не всегда возможно, можно зайти в тупик, идти в обход, идти по
горным тропам; также возможны ошибки, но, возможно, необходимо и это. Несмотря на это, для
правильного применения на практике результатов этих исследований, необходимо делать попытки и
совершать ошибки.
Ходжа Насреддин: спор трех сыновей о наследстве
Данная задача-головоломка повествует о наследстве, которое должно быть распределено между тремя
братьями. Восточный мудрец, Ходжа Насреддин, приблизился на верблюде к оазису в пустыне. Он увидел
трех братьев, которые ругались по поводу наследства. Их скончавшийся отец оставил в наследство 17
верблюдов.
В своем завещании он указал, что:
его старший сын получит половину наследства,
его второй сын получит треть наследства,
а младший сын получит девятую часть.
Каким образом можно справедливо поделить 17 верблюдов? Ходжа Насреддин подумал немного и нашел
решение этой задачи…
2.
Трудное начало – страхи, требования, задачи?
Образовалась некая группа, например, для прохождения занятий. В этой группе почти никто никого не знает.
Что необходимо учесть в самом начале для того, чтобы данная группа начала работать эффективно?
3
2.1
К психологии исходной ситуации
Н овая команда – новые члены команды
Общим для участников группы является то, что у них нет (пока) ничего общего. Для сокращения
неуверенности от руководителя1 группы ожидается указание – пассивное ориентирование группы,
соответственно отсутствие равноправия между участниками и руководителем. Начальный этап работы
является ситуацией с отсутствием структуры. Из-за переизбытка возможностей возникает
чрезвычайная интерактивная ситуация. Поиск ориентирования часто ведет к упрощению и
стандартизации (новые проблемы – устаревшие решения). Применяя фантазию, можно заполнить
возникшую пустоту. В самом начале в группе присутствует дефицит отношений друг с другом.
Отсюда и возникают вопросы, которые не озвучиваются другим участникам:
Симпатичен ли я ему? (Отношения)
Что остальные знают обо мне, что я знаю о них? (Информация)
Кто признает кого? (Динамика группы)
Чего хотят остальные, чего хочу я? (Мотивация)
Что могут остальные, что могу я? (Специфичность)
Кто является неформальным руководителем, и кем являюсь я в группе? (руководящие позиции)
Как будет развиваться группа (Будущее).
Эти и другие вопросы связывают психологическую энергию участников семинара. Все, что относится к
специальности, в самом начале находится на заднем плане.
Руководитель
Любое начало приносит с собой неуверенность и содержит в себе много возможностей удачи и неудачи.
Члены команды представляют собой потенциал опасностей: они могут отказаться от совместной работы,
могут быть пассивными, молчать, мешать, бойкотировать – даже в том случае, когда четко обозначена
роль руководителя. У руководителя идет голова кругом от вопросов:
Достаточными ли знаниями я обладаю?
Чувствуют ли участники мое воодушевление от предмета?
Примут ли меня эти участники так же, как это было в предыдущей группе, которой я руководил до этой?
Что мне нужно сделать, чтобы меня приняли как специалиста и человека?
Какие участники могут вселить в меня неуверенность, мешать мне?
Что мне нужно принять и где провести границу?
Какие пожелания и ожидания я смогу выполнить?
Как мне разграничить близость и дистанцию?
Из этого для руководителя становится важно:
1.
2.
3.
4.
Ему нужно создать свободную, безопасную и раскованную атмосферу.
Необходимо прояснить организационные моменты.
Участники должны познакомиться друг с другом как личности.
Дистанция должна способствовать возникновению доверия и мотивировать к исследовательским
процессам.
5. Необходимо прояснить ожидания и цели руководителя и участников. Однако: озвучивание
ожиданий перед фазой ориентирования часто является поверхностной.
6. Ободрять молчунов (Сократ: „Скажи что-нибудь, чтобы я увидел тебя“), немного сдерживать
говорунов (Ангелус Силесиус: „Человек, говори по существу“)
7. Вся информация вначале должны быть вывешена на флипчарте либо доске. Или быть представлена
в виде записей, так как поначалу высок уровень забывания информации.
1 Мы используем в данном материале слова в мужском роде по причине различий в языке, однако
данный материал предназначен естественно и для представительниц женского пола.
4
2.2
Что является важным в начале?
• Озвучить содержание и цели
• Создать позитивную атмосферу и познакомиться друг с другом
• Договориться о правилах
• Выяснить ожидания
Объяснить содержание и цели
Какие цели имеет каждый? Более-менее четкие цели формулируются в группе, индивидуально,
всеми участниками и поодиночке. Уделите достаточно времени, чтобы подробно обсудить все эти
цели. Где цели противоречат друг другу? Какие цели являются утопичными? Прежде всего,
представьте Ваши цели для обсуждения в группе, где каждый участник выскажется по поводу этих
целей. Представьте цель как конечный продукт, который нужно создать.
Создать позитивную атмосферу („Гармония“)
Еще исследовательские работы Фредерика Вестера (1978) ясно показывают нам, что «высота
волн» всех участников группы должна быть единая. Хорошая рабочая атмосфера состоит из
подходящего окружения, это, например, помещения, в которых чувствуют себя уютно; группы, в
которых находишься в близких (но не сильно) отношениях (Круговое знакомство: меня зовут… я
приехал (а) из…). Хорошие старт работы в группе, соответственно хорошее начало проекта может
также состоять в том, чтобы вместе провести выходные на природе.
Разработать и принять правила
Группа – а не руководитель, который, однако, обладает правом вето, - разрабатывает правила, по
которым будет проводиться работа сообща. Люди пропускают занятия или опаздывают, либо
уходят пораньше, постоянный шум; не позволяют договорить до конца, ненадежные – все эти и
другие помехи в работе можно устранить, если группа в самом начале работы обговорят друг с
другом правила поведения. Эти правила принимаются устно или лучше записываются. Все
установленные правила и договоренности являются мерным жезлом, к которому я могу обратиться
в любое время.
Выяснить ожидания
Ожидания можно высказывать устно, либо при помощи карточек, в случае необходимости, разных
цветов (красный цвет – опасения, зеленый цвет – позитивные ожидания). Необходимо серьезно
отнестись как к участникам, так и к их пожеланиям. Важно через некоторое время перепроверить
сбылись ли ожидания. Какие ожидания невозможно выполнить? И не в последнюю очередь:
работа по сбору ожиданий пробуждает активность, как следствие возникает высокая мотивация.
Иногда руководители семинаров и тренеры говорят: «чтобы учесть все эти вещи, требуется много
времени». В этом случае я показываю им изображенную ниже карикатуру. Волшебство произойдет
в самом начале, если мы уделим подготовке достаточное количество времени.
5
3.
От начала до конца: фазы развития групповой работы
В ходе работы любая группа проходит пять фаз. Сколько длятся эти фазы, проходят ли они
интенсивно, в каждой группе происходит по-разному. Описание ниже является идеальным.
(1)
Ориентирование и исследование („Forming“)
Что происходит в группе …
Неуверенность и страхи у каждого участника.
Мало общего. В новых группах: Общим является то, что у нас нет ничего общего.
Общение на дистанции, ни к чему не обязывающее поведение, я – мышление.
Задачи руководителя:
Круговое знакомство, цели и содержание, ожидания, установка правил работы, вызвать
доверие.
(2)
Споры и борьба за власть („Storming“)
Что происходит в группе …
Прояснить отношения между отдельным человеком и остальными участниками группы.
Обозначить иерархию в группе (в большинстве случаев это происходит неосознанно!); ср.
«Иерархия птиц».
Общение на дистанции, ни к чему не обязывающее поведение, я – мышление.
Задачи руководителя:
Члены группы должны мочь показывать свои сильные стороны.
Очень эмоциональная фаза, в которую может быть втянут также и руководитель.
Обращать внимание на ролевой конфликт, но на расстоянии.
Следить за тем, чтобы не возникало никаких других, кроме уже обозначенных ролей
(неформальных) руководителей.
(3)
Связь и доверительность („Norming“)
Что происходит в группе …
Прояснить отношения и роли в группе.
Идентификация с группой и целями.
Чувство «Мы“. Группа разрабатывает собственные ритуалы (одежда, символы,
особенное поведение).
Эмоциональное раскрытие, большая спаянность.
Задачи руководителя:
Поддержка руководителем группы для дальнейшего развития.
6
Делегирование задач.
Больше координирования, чем руководства.
Держать дистанцию от чувства «Мы», и следить за целями и задачами.
(4) Дифференциация и закрепление („Performing“)
Что происходит в группе …
Группа «выросла» и находится в фазе «рассвета».
Формирование портрета группы, которое ведет к дистанцированию от других групп.
При необходимости, осваиваются внешние ресурсы.
Возможна конструктивная критика.
Хорошая стабильность и большие успехи.
Задачи руководителя:
Уйти в сторону и наблюдать.
Он модерирует процессы.
Искать внешние контакты, чтобы группа не отделялась сильно от других групп.
(5) Завершение и переориентация
Что происходит в группе …
Цель достигнута, группа распадается.
Сильные эмоции.
Поиск новых целей.
Задачи руководителя:
Оценка и анализ.
Применение результата работы группы (продукт) в деятельности.
Предложить методы для эмоционального завершения.
4.
От альфы до омеги: роли в группах
Существует пять главных типов в ходе развития динамики группы:
1. Неофициальный лидер («альфа»): изъявляет желания группы, размышляет, берет на себя
ответственность, является спикером группы, связующим звеном. Объявляет общее
мнение, выявляет соответствия, оценивает, принимает (неофициальные) правила.
2. Критик, оппозиционер („антиальфа“): указывает на альтернативу, указывает на слабые
стороны, критикует, с о з д а е т
н а п р я ж е н и е , поляризует группу;
сомневается в установленных правилах и границах.
3. Специалист („бета“): предлагает решения, вносит новые идеи, дает информацию, выражает
мнение, разрабатывает, координирует, соединяет в целое.
4. Член группы („гамма“): образует группу, придерживается правил, интегрируется,
воплощает идеи, принимает решения группы, вместе с остальными работает над
достижением целей. Бегун с развевающимся на ветру флажком в руках.
5. Козел отпущения („омега“): блокирует, соперничает, занимается клоунадой, агрессивное
поведение, поиск симпатии и внимания к себе, самокопание, специальные показные
выступления, уходит в себя.
Роли в группах можно расположить в примерной крестообразной схеме координат.
Длительность
Уверенность
7
Успеваемость
Близость
Дистанция
Оживленность
Свобода
Смена
Другая типология …
Активист
Слабые стороны
Сильные стороны
Сначала делает, и лишь после думает.
Сговорчив и открытый для всех человек.
Часто идет на ненужный риск.
Счастлив тому, что что-то продвигается
Делает больше, чем необходимо.
вперед.
Часто скучает на теоретических
В поиска нового опыта.
занятиях или во время повторения.
Положительно относится ко всему новому.
Увлекается действием, не обладая
Хочет попробовать каждое интересующее
достаточной подготовкой.
его предложение.
Мыслитель
Сильные стороны
Очень заботливый.
Думающий.
Ценит структуру и методы.
Хороший слушатель.
Всегда старается понять.
Слабые стороны
Мало говорит и немного сдержанный
Не любит принимать решения.
Очень осторожный; не любит риск.
Одиночка.
Теоретик
Сильные стороны
Слабые стороны
Рационален и объективен.
Мало открыт для креативных процессов.
Задает правильные вопросы.
Мало
терпимости
при
неуверенности,
Думает логично, переходя от абстрактного к
беспорядке и раздвоенности.
конкретному.
Отвергает личное, субъективное, интуицию и
Очень дисциплинирован.
т.п.
Прагматик
Сильные стороны
Всегда обдумывает применение на практике.
Реалистичен, крепко стоит на ногах.
Всегда сразу переходит к делу.
Технически развит
Слабые стороны
Отрицает все, что не имеет отношения к практике.
Почти не интересуется теорией.
Вгрызается сразу в попытки найти решение.
Нетерпелив в обсуждениях
8
5.
Конфликты в группах… и их разрешение
Мы
принципиально
различаем
индивидуальные/интропсихологические,
социальные/межличностные и межсистемные конфликты. Однако, конфликты необходимо
рассматривать, как шаг вперед. Группы, которые противостоят конфликтам, не отклоняя или
умаляя их, развиваются лучше. Что мы понимаем под выражением: конфликты в группах?
Конфликт в группах предполагает прямую интеракцию между двумя или более
личностями.
Конфликт является борьбой за что-то: царит ситуация недостатка: нет времени, нет
целей, различность целей, недостаток ресурсов …
Часто речь идет об иерархии между членами группы. Часто работа
откладывается для того, чтобы решить проблему отношений.
Конфликт может быть открытым либо скрытым.
Конфликты выражаются в несогласиях, напряжении, спорах, различности
мнений, противопоставлениях.
Развитие конфликтов:
Настоящие проблемы и разрешение задач перекрывается эмоциями. Чем больше
эмоций, тем тяжелее дается решение.
Конфликты и враждебность не всегда идентичны. Есть конфликты без враждебных
чувств. Враждебные конфликты, однако, могут стать причиной возникновения
конфликтов и наоборот.
Чем чаще конфликты подавляются и игнорируются, тем больше ситуация становится
эмоциональнее.
Влияние
Спад успеваемости, отсутствие желания работать, непунктуальность, ненадежность, желание
«заболеть», психосоматические нарушения, недовольство, плохой рабочий климат, много
пропусков, „внутреннее увольнение“.
Какого вида конфликты возникают в ходе фаз групповой работы:
Ориентирование и эксплорация: скрытые конфликты из-за проекций на себя,
неточностей, неуверенности.
Споры и борьба за власть: борьба за власть между участниками; отношения по симпатии;
«внутреннее» или «внешнее увольнение» через уход из группы.
Связь и доверие: „We are the Champions“ / «Мы- чемпионы»– часто конфликты становятся
регулярными, так как происходит привыкание.
Дифференцирование и закрепление: конфликты возникают и разрешаются компетентно.
Завершение и перестройка: „Мы никогда не распадемся, как группа“ – прощание и
печаль. Либо: равнодушие и облегчение.
… и их разрешение
Так проявляются конфликты …
Агрессивное общение
Никакого общения, полное молчание
Формальное общение
Эмоциональное общение
9
Пассивность и лень
Постоянные дискуссии друг с другом
Склонность к посторонним делам
Отсутствие, невнимательность, непунктуальность, ненадежность
… и решить следующие вопросы
Кто страдает в ходе этого конфликта?
Какого рода этот конфликт?
Важен ли этот конфликт и важна ли причина, по которой возник этот конфликт?
Какие эмоции испытывают друг к другу участники конфликта?
Попытайтесь рассмотреть конфликт с различных перспектив!
Воспринимайте конфликты, как возможности для обучения и развития!
Стратегии разрешения конфликтов
Решение
Побег, уход
себя
Борьба
Преимущества
в Быстрое и легкое решение.
Испуг, быстрое решение.
Недостатки
Неправильное решение, т.к. конфликт не
исчерпан.
Выигрывает сильнейший, проигравший
испытывает чувство мести
Делегирование Быстрое и деловое решение.
Компромисс
Консенсус
Не всегда принимается. Der Vermittler
ist nicht neutral.
Учитывается
мнение
всех Затратное по времени, опасность
заинтересованных; переговоры.
манипулирования.
Лучшее
решение,
положительные результаты
Затратное по времени; предполагает
высокий
уровень
личной
компетенции всех участников.
Шесть возможностей человеческого взаимодействия:
1
2
3
4
5
6
6.
Win/Win: все участники выигрывают после выхода из конфликтной или переговорной
ситуации.
Win/Lose: соревнование – если я выиграю, ты проиграешь. Авторитарный стиль
руководства. Если два человека с очень тесными отношениями не выиграют, то
проиграли оба.
Lose/Win: Парадигма-«Doormat». Человек ищет признания на основе отказа или ухода в
себя. Такое поведение на длительной основе ведет к психосоматической болезни, так
как идет постоянное подавление противоречивых чувств.
Lose/Lose: Пиррова победа – обе стороны борются друг с другом всеми средствами, и в
конце концов проигрывают. Девиз: я смогу пережить свое поражение, если никто не
выиграет. (ср.: война, спор супругов …)
Win: я заинтересован только в том, чего я хочу добиться, все остальное меня не
интересует.
No Deal: если мы не найдем разумного решения наших проблем, то мы сойдемся на
том, что у нас просто разные мнения. Никакого сближения не происходит. Очень часто
переговоры между фирмами происходят так, в каждом случае в начальной стадии. Это
длится долго, но не является решением.
Кооперация и приобретение опыта
Участник группы, с которым можно работать сообща, ведет себя таким образом:
Отказывается от борьбы за власть и давления,
Подхватывает мысли и идеи остальных и продвигает их,
10
Помогает другим выйти из тяжелого положения,
Не использует свое окружение,
Делит успех с остальными,
Прикладывает усилия для создания приятной атмосферы общения,
Дает слово остальным и дает им высказаться до конца,
Не зацикливается на своих решениях,
Идет на компромиссы,
пытается, выслушать предложения других участников,
внимательно слушает остальных,
хочет внимания к себе и общения с другими участниками
Уже более 15 лет ориентированные на действия и переживания методы играют важную роль в
обучении взрослых, в дальнейшем обучении и в повышении квалификации, в развитии
персонала и организации. Именно в области кооперации и социальной компетенции
посредством педагогики переживаний и тренингов вне учебных аудиторий достигают больших
успехов. Этот процесс определяется семью Punkte definieren:
1. Он связывает процесс обучения со спортивными играми на природе, веревочными
лестницами и задачами на решение проблем: „Вся жизнь значит решение проблем“.
2. Часто проходит под открытым небом: „Обучение на свежем воздухе“ – так
переводится слово «Outdoor-Training».
3. Природа является учебным полем: „Nature Never Gets Boring“ – природа никогда не станет
скучной.
4. Хорошие физические компоненты активности: спорт, движение, тело играют важную
роль.
5. Имеются некоторые последствия активности: дождя при восхождении к горной хижине
не избежать и это следует принять.
6. Трудности и субъективный опыт своих границ находятся в центре обучения.
7. Группа, а значит, команда является двигателем для преобразований.
Тем, кто добивается развития группы, следует выбрать учебные методы такого вида. Как правило,
из соображений безопасности, требуются специалисты (н-р, альпинисты). Однако, в конце недели,
можно выбрать не очень сложные тропы, чтобы добраться до горной хижины, не требуется
большой педагогической организации, и это очень положительно влияет на группу.
7.
Десять советов для избежания хорошей групповой работы
1. Попробуйте сделать группу такой большой, что в ней невозможно будет развивать
отношения. Около 25 участников способствуют тому, что не возникнет возможности для
ролевых ситуаций.
2. Жалуйтесь при каждой встрече, что присутствует мало людей. Это вызовет
порядочное чувство вины у членов группы. Это не приведет ни новых, часто
некомпетентных ни незаинтересованных участников (см. совет 1), либо участники
группы просто больше не придут, и все решится само собой.
3. Помещение для работы группы будет выглядеть, таким образом, как Вы привыкли это
делать в школе или институте. Выражение «фронтальное занятие» происходит от слова
«фронт». Не разрешайте переставлять стулья, ставить их в круг или прямоугольник. Иначе
действительно возникнут дискуссии, и участники группы будут чувствовать себя как
партнеры.
4. С самого начала четко укажите на то, что Вы самый важный человек, обладаете правом
говорить неустанно, без остановки, и ко всему. У Вас огромное знание предмета, и все
должны это заметить и увидеть.
5. Не устанавливайте временное ограничение для работы и избегайте планирования дня.
Очень уютно станет через два или три часа. Потом некоторые уснут, и Вы сможете
раскрыть тему занятия и достичь своих целей.
11
6. Игнорируйте потребности участников. Во время пауз Вы решаете, какие темы являются
самыми важными. Остальные люди сами не знают, что для них важно.
7. Сами отвечайте на свои же вопросы. Не разрешайте кому-то вмешаться и вносить
предложения. Что они могут знать, Вы ведь знаете лучше и прежде всего, можете лучше
говорить!
8. Не разрешайте говорить на личные темы. Дело, цели – лишь это важно; все остальное
мешает!
9. Конечно же, в вашей группе есть умные люди. Только им нужно посвящать все Ваше
внимание. Остальные недостойны этого. Тот, кто боится что-то сказать, виноват в этом сам.
10. Все обсуждения должны быть сложными и теоретическими. Не экономьте с выражениями
таких великих философов, как Платон или Кант или Ницше. Если Вы больше ничего не
знаете, то просто можете утверждать. Что ученые из Оксфорда или Стенфордского
университета либо еще откуда-то в США давно уже доказали что-то. Процитируйте какоенибудь умное выражение, которое никто не поймет, и хитро посмотрите на участников.
8.
Факторы успеха для хорошей групповой работы
По следующим критериям можно измерить хорошую совместную работу группы:
Малые группы, пластичность: Группы встречаются по необходимости быстро и легко.
Происходит быстрая и краткая коммуникация (н-р: электронная почта – эти письма
просматриваются!).
Все участники принимают участие в беседе; если кто-то отсутствует, то его
проинформируют позже.
Дополняющие друг друга способности: у группы достаточный уровень социальной
компетенции. И каждый при этом привносит свои личные знания по предмету. Есть
достаточно энергии, чтобы решать проблемы и принимать решения.
Правильная постановка целей: за краткосрочными целями стоят далеко идущие планы.
Такие цели должны быть поняты всем участникам и приняты ими. Группа обладает своей
идентичностью.
Цели к успеху: Они определяет продукт, услугу, действие. Это облегчает совместную
работу, повышает концентрацию и мотивацию.
Общий рабочий стиль: какие деловые способности и где можно применить? Какие
социальные способности и где можно применить? Работает ли группа вместе так, что
оптимально используются индивидуальные сильные стороны?
Переменная ответственность: чувствует ли каждый участник группы
ответственность за результат работы? Каждый ли участник принимается за
выполнение задания? Как измеряются достижения?
9.
Понятная коммуникация
Существует четыре отличительных признака доступности информации при устном, так и
письменном общении:
1. Простота – сложность
2. Расчленение – порядок
3. Краткость – содержательность
4. Интересные дополнения
(1) Простота
Краткие, односложные предложения,
привычные слова,
поясняется терминология,
конкретность, наглядность.
Сложность
длинные, чередующиеся предложения.
неизвестные слова.
предпочтение отдается терминологии
абстрактно, ненаглядно, непонятно.
(2) Расчлененность
Нерасчлененность
последовательно,
четко,
хорошее различение
не упускается из вида суть,
все излагается по порядку
12
бессвязность,
ненаглядность,
невозможность различать: важное - неважное,
не видно сути,
беспорядочное изложение.
(3) Краткость/Содержательность
очень кратко,
остановиться на важном,
сжато, точно
концентрация на учебной цели,
каждое слово нужное
Многословность
очень долго,
много ненужного,
обстоятельно, подробно,
уклончиво,
много лишнего.
2. Интересные дополнения
увлекательно,
интересно.
не скучно,
индивидуально,
воодушевляюще,
наглядно.
Неинтересные дополнения
сухо.
бесцветно,
неизменчиво, нейтрально,
безлично,
скучно,
абстрактно.
Хорошие вопросы лучше, чем посредственные ответы
Вопросы позволяют продвинуться в обсуждениях вперед, мотивируют на ответы и способствуют
развитию потенциала в отношении знаний и опыта каждого человека, работающего в группе. Как
правило, вопросы никогда не задаются одному человеку, кроме экспертов и после докладов.
Каждый решает за себя, может и хочет ли он ответить на вопрос. Завуалированные вопросы, на
которые поступит однозначный ответ «да» или «нет», не приводят к созданию дискуссии
(Вы согласны? Мы одного мнения?). Открытые же вопросы способствуют созданию разговора:
Как мы поступим далее?
Что говорит за? Что говорит против?
В чем возникают сомнения?
Как решают этот вопрос другие?
Десять советов для целевых вопросов:
(1) Задавать вопросы дружелюбно и позитивно.
(2) Задавать понятные, краткие, выразительные вопросы; без двойных вопросов («и»,
«или»); избегать терминов и иностранных слов.
(3) Хороший модератор дает возможность ответить на вопросы участников другим участникам,
за исключением случаев, когда только эксперт знает ответ.
(4) Не задавайте вопросы тому, кто в настоящий момент не внимателен. Мы больше не в школе!
(5) Если вы не получили ответа на вопрос, то переформулируйте его. Возможно, он был непонятен!
(6) Все вопросы с «почему» предназначены для дискуссии, за исключением тех вопросов с
«почему», которые быстро ведут к оправданиям.
(7) Вопросы надо задавать таким образом, чтобы они шаг за шагом вели к цели,
соответственно освещают тему с различных сторон.
(8) Мимика и жесты являются важными посланиями. Иногда мы задаем вопросы, а наша мимика
говорит о том, что нам не интересен ответ.
(9) Агрессивные вопросы необходимо преобразовать в деловые и позитивные.
(10) „Кто задает много вопросов, учится многому и извлекает пользу для себя, когда он задает
вопросы, соответствующие уровню того, кто должен ответить на них; так как он отвечающим
возможность беседы, и в итоге он набирается знаний на долгий срок». (Френсис Бекон, 1561 –
1626)
10.
13
Обучение: каналы восприятия и учебные типы
Через какие каналы человек воспринимает окружающий мир и получает свой опыт? Через слух,
зрение, ощущения, обоняние, вкус, собственно говоря, посредством всех органов чувств. Чаще
всего мы учимся, слушая. Вспомните школу и университет! Хороший преподаватель заботится о
зрении, но волнуется ли он о том, чтобы знания «усвоили»? Имеются ли наглядный материал,
символы, метафоры, истории, которые помогут нам понять содержание? Не каждому человеку
дано усваивать знания посредством только лишь слушания. Например, я тот человек, которому
нужны также тактильные ощущения – необязательно брать что-то в руки, примером может
послужить случай из «настоящей» жизни. Или еще лучше: я испытаю что-то сам, я получу опыт
через множественные переживания. И этот опыт закрепится прочнее, чем тот, который я
получил бы, только слушая. Чем больше вкладывается собственных усилий при обучении, тем
лучше усваивается изученный материал.
14
90%
50%
10%
Behaltenswahrscheinlichkeit
Учебные каналы и вероятность усвоения
Самостоятельная проработка
selbst
материала
erarbeiten
записывать
aufschreiben
hören und
слушать и видеть
sehen
видеть
sehen
hören
слушать
Учебные каналы
c 1999 Comes/Michl
11.
Пирамида потребностей по Маслоу
Изобилие потребностей оказывает влияние на человеческие действия. Абрахам Маслоу (ср.
Рекс Вагнер, 1998) упорядочил и классифицировал эти потребности. Он исходит от пяти ветвей
потребностей, которые составляют иерархию. Его основополагающая гипотеза звучит: уровень
потребностей влияет на человеческие действия, если полностью удовлетворены потребности,
находящиеся на нижнем уровне.
Самореализация
Я – Потребности
Статус/власть
Социальные потребности
принадлежность
Потребность в безопасности
надежность
Физиологические потребности
еда/питье/сон/одежда/дом
Пять ветвей потребностей разделены на две группы: нижние четыре уровня являются
потребностями дефицита. Они не оказывают никакого воздействия по мере их удовлетворения.
Потребность для самодостаточности Маслоу рассматривает как потребность роста. Это
означает, что потребность личного роста, переживаний и опыта, глубине невозможно
удовлетворить на длительный срок. Типология Маслоу сильно повлияла на учение о
руководстве в отношении работы с персоналом. Схожее предрасположение имеет модель зон
комфорта, задач и паники.
15
Зона паники
Психологическая травма
Зона роста
Приключение
Незапланированность
ь
Чрезвычайная ситуация
Риск
Неизвестность
Зона комфорта:
уют,
защищенность
порядок
расслабленность
удовольствие
Неуверенность
Объективная опасность
Проблема
Неожиданность
Вызов, задача
Несчастный случай
Зона комфорта уютная, комфортная, знакомая, надежная, упорядоченная. «Сытое брюхо к
учению глухо» - говорили древние греки. Обучающие психологи, прежде всего Феликс фон Кьюб,
доказали, что обучение является вызовом или проблемой и даже удивлением – по философии –
и замешательством. Даже негативная исходная позиция, которая выводит нас из равновесия и
из зоны комфорта, способствует разрешению учебных процессов. В конце концов, мы вновь
хотим вернуться в данную зону комфорта. „Вся жизнь это решение проблем“, сказал Карл
Поппер. Тем не менее, данная задача должна быть правильно сдозированной, чтобы
вероятность успеха составила около 50%. Если же задача является слишком сложной, и кто-то
начинает впадать в панику, то в этом случае никакого успеха в обучении не произойдет. Мы
реагируем врожденным способом поведения, инстинктами, спасавшими жизнь в период
палеолита, которые, однако, не способны в настоящее время решать комплексные проблемы.
12.
Обучение и исследование работы мозга
Исследования работы мозга с нарастающим темпом предоставляют доказательства,
свидетельствующие в пользу эффективного обучения. Я изложу вкратце, при помощи ключевых
слов самые важные результаты данных исследований (ср.: Шпицер, 2002 г.).
Обучение проходит эффективно, если:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
изучается что-то новое, значимое и сложное;
это происходит самостоятельно и добровольно
и это можно будет применить на практике, как можно скорее;
обучение связано с (положительными) эмоциями и если…
… обучение происходит в группах;
имеет смысл проводить обучение с использованием всех видов чувств;
процесс обучения активно контролируется самими обучающимися;
имеется положительная учебная среда.
Другие результаты исследователей:
3. «Обучение является самым индивидуальным делом на свете».(Хайнц фон Ферстер, основатель
теории конструктивизма)
4. «Недостаточно лишь приобрести опыт, этот опыт необходимо закрепить, а это происходит
преимущественно во сне». (Манфред Шпицер, исследователь работы мозга)
5. «Волнение улучшает работу памяти, даже в том случае, если основанием для выражения
эмоции не имеет ничего общего с изучаемым материалом». (Кристи Нильсен, медицинский
16
колледж в штате Висконсин)
6. „Кора головного мозга получает знания лишь в том случае, когда в нее постоянно
«вдалбливают». (Ян Борн, университет г. Любек)
7. «Мостики памяти»: „Содержание материала изучается повторно, по-другому ... Идет
построение мостов для закрепления в душе“. (Манфред фон Шпицер)
8. „Человек меняет себя, когда обучается“. Тот, кто учится, рискует своей идентичностью.
9. «Почти все, что мы изучаем, является неизвестным для нас. Но мы можем это».
10. Все переживания души оставляют след в головном мозге“. (Манфред фон Шпицер,
исследователь мозга)
11. Обучение: узнать что-то новое, удовлетворить любопытство, иметь успех, терять
неуверенность, усиливает самооценку.
12. «То, что влияет на людей, так это не факты, а чувства, истории и, прежде всего, другие люди».
13. Novelty seeking behaviour: «Новое высвобождает допамин». (эндогенная опиодия)
14. «Мотивирует не награда, а любопытство, неожиданное, увлекательное». (вызовы, шоколад,
красивая музыка и замечательные люди).
15. Учитель: воодушевление предметом и вера в людей.
16. «Мозг не получает что-то, если его обучают чему-то. Он работает самостоятельно! Никто же не
учит нас бегать или говорить?» (Шпицер)
13.
Десять самых частых конфликтов целей и ценностей
1. Сотрудник – результат работы: руководству нужны результаты, сотрудники –
больше свободного времени
2. Контроль – доверие: найти правильный компромисс между…
3. Авторитет – руководство на уровне партнерства: (какие) самостоятельное решение либо в
команде?
4. Быстрота - качество: чем быстрее, тем хуже качество
5. Сотрудник - клиентоориентированность: довольные сотрудники и довольные клиенты –
кому отдать приоритет?
6. Рентабельность – социальная ответственность: во времена кризисов: сокращать расходы,
увольнять сотрудников
7. Личные ценности – ценности предприятия: разница и общность
8. Перемены - постоянство: соотношение рутины - инновации
9. Честность – тактика: сколько от каждого?
10. Соревнование – совместная работа: одиночка или командный работник?
Восемь советов для преодоления конфликтов целей и ценностей
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
14.
Оставаться спокойным: появление такого рода конфликтов это нормально.
Взвешивать: возможен ли вариант «и…и…», «как и…, так и…»?
Решать по ситуации: не всегда следовать строгим правилам.
Искать альтернативу: существует больше решений, чем предполагается.
Противостоять конфликтам: не гасить их; это является навязыванием своей воли.
Обмениваться: с другом, коллегой, тренером.
Иметь мужество для своего пути: находить его и следовать по нему.
Принимать решения: принимать решения, несмотря на ошибки.
„Скажи на прощание тихое «Привет»…: вспышка, фидбэк, рефлексия, оценка
Вспышка
Вы хотели бы узнать, что понравилось участникам, что пришлось по душе, что они
думают, услышать их мнение? Поэтапно либо в конце важного этапа работы
проведите метод «Вспышка». Каждый участник дает краткий ответ (одно
предложение!) на заданный Вами вопрос:
17
Что понравилось Вам на сегодняшний момент?
Что было для Вас сегодня особенно важно узнать?
Что мне необходимо в следующий раз изменить в лучшую сторону?
Чего мы достигли на данный момент?
Что необходимо изменить, а что оставить как есть?
•
•
•
•
•
Как правило, высказывания не обсуждаются, и не комментируются остальными. Вы также
отвечаете кратко, однако, не на высказывания участников семинара. Хотя Вы можете
поблагодарить всех за их мнение.
Обратная связь /фидбэк/
Правила перед подготовкой фидбэка:
•
•
•
•
•
•
•
Давать персональное мнение от своего лица (не говорить от имени всех)
Описательная характеристика (не оценивающая)
Конкретика (не говорить общими обтекаемыми фразами)
Реалистичность (не утопично, недосягаемо для восприятия)
Дать фидбэк сразу после окончания работы (а не три недели спустя)
Добровольность (без насилия)
Позитивность формулировок (по возможности говорить о своих ощущениях, а не о том, что не
должны делать остальные, так как один не может решать за других)
Озвучить и принять правила при обратной
связи
•
•
•
•
•
Речь идет об информации, касающейся субъективного опыта, поэтому не стоит затягивать
его обсуждение!
Дать возможность выговориться
Не уточнять свою позицию или не защищать
Вопросы на предмет правильности понимания разрешаются
Поблагодарить других за внимание
ПОМНИ
Никто на свете не должен соответствовать представлениям других людей о тебе!
Методы рефлексии
В центре аудитории крестообразно устанавливаются четыре презентационные доски
(пинборды). На каждом пинборде вверху пишется начало оценивающего предложения.
„Мне очень понравилось…Мне не понравилось,…Что я хотел бы еще сказать
преподавателю… Я хочу попробовать применить на практике… Я хотел бы сказать
остальным участникам... Мои замечания к месту размещения, по еде, организации.…В
будущем мне были бы интересны следующие темы….Я отправляюсь домой со следующим
настроем...
Оценка: „Представьте себе, что мы не люди, а например: красивый автомобиль (дерево,
дом и т.д.). Какой частью этого автомобиля Вы хотели бы быть? Обоснуйте свой выбор!»
Все переживания, познания и результаты прорабатываются вместе с группой. Кто-то
выступает в роли скульптора и формирует отдельных личностей, а в общем, формирует
группу как нечто целое:
Диаграмма работы в команде
Урожай тренинга – «мусор» в качестве оценки всего дня
Сконцентрированные круги в аудитории. Участники и модератор разрабатывают положения
о семинаре. Согласные становятся в середину. Несогласные во внешний круг.
Воздержавшиеся становятся по своему желанию.
Красная карточка: негативные впечатления. Зеленая карточка: позитивные впечатления.
18
Вместо карточек можно применять лист А-4; на лицевой стороне знак плюса, на обратной
стороне знак минуса.
Рынок фидбеков: каждый/ая участник/ца ищут себе партнера по высказыванию мнения.
Через пять минут партнеры сменяются. Модератор подает звуковой сигнал. Как правило,
достаточно 5ти раз.
Письмо самому себе: Каждый участник пишет письмо самому себе, в котором он оценивает
семинар. Письмо адресуется самому себе, конверт запечатывается, и позже отправляется
ему модератором (через месяц или шесть месяцев, через год или через пять лет).
Дневник: каждый участник получает в начале семинара дневник и вносит в него все, что было
важно для него на семинаре: мысли и чувства, учебный материал, цитаты, карикатуры,
ссылку на список литературы…Психологический барьер должен быть преодолен, например,
путем записывания мнения об упражнении.
Утренний обход по системе TZI
Коллажи с картинками и вырезки из газет
Можно использовать от начала до конца семинара различные вещи и игрушки, сувениры,
поделки (очень хороший опыт был проведен с фигурками гномиков и других фигур!).
Барометр настроения
Провести линию или протянуть ленту размером от 0 до 10 метров для самооценки.
После проведения упражнения участники становятся в круг и закрывают глаза.
Высказывания модератора участники могут оценивать при помощи пальцев. 0 –
отрицательное мнение, 10 – положительная оценка. По команде модератора участники
дают оценку стоя с закрытыми глазами и также по команде открывают глаза. Крайности
либо множество посредственных оценок необходимо прокомментировать.
Молчаливая, медитативная прогулка (в случае необходимости с высказываниями)
Написать отзыв на спине участника. Каждому участнику на спину прикрепляется чистый
лист бумаги. Каждый участник пишет свое мнение на спинах остальных участников.
Фотографии, на которых запечатлен ход семинара (а также другие материалы)
вывешиваются в аудитории.
Оценка
Лучше в письменном виде, чем устно
Письменно: лучше на одной странице, чем на четырех
Завуалированные и прямые вопросы
Необходимо высказать свое мнение
Что я сделаю лучше?
Важным пунктом является также, чтобы у группы осталось достаточно времени для завершения
работы. Создание нужного настроения и завершающий аккорд являются хорошим средством для
начала и под завершение работы в группе. Если необходимо что-то добавить или дополнить, это
нужно сделать и по возможности без паники.
Список литературы:
Cube, Felix von: Lust an Leistung. Die Naturgesetze der Führung. München 1999. 4. Auflage
Dörner, Dietrich: Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbek
bei Hamburg 2003
Geißler, Karlheinz: Anfangssituationen. Weinheim 1999
Geißler, Karlheinz: Schlusssituationen. Weinheim 2000
Gilsdorf, Rüdiger, Kistner, Günter: Kooperative Abenteuerspiele. Seelze- Velber 2004, 7. Auflage, Band
1 und 2 und 3
Goleman, Daniel: Emotionale Intelligenz. München 1997
Heckmair, Bernd: Konstruktiv lernen. Weinheim und Basel 2000
Heckmair, Bernd, Michl, Werner: Einführung in die Erlebnispädagogik. München 2012. 7. Auflage
19
Heckmair, Bernd, Michl, Werner: Von der Hand zum Hirn und zurück. Bewegtes Lernen im Fokus der
Hirnforschung. Augsburg 2013.
Michl, Werner: Erlebnispädagogik. München 2011. 2. Auflage
Königswieser, Roswita, Exner, Alexander: Systemische Interventionen. Stuttgart 2001. 6. Auflage
Popper, Karl: Alles Leben ist Problemlösen. München, Zürich 1995. 4. Auflage
Schulz von Thun, Friedemann: Miteinander reden. Bd 1,2,3 . Reinbek b. Hamb. 1998 und 2002. 9. Aufl..
Spitzer, Manfred: Lernen. Gehirnforschung und die Schule des Lebens. Heidelberg, Berlin 2002
Stahl, Eberhard: Dynamik in Gruppen. Weinheim 2002
Vester, Frederic: Denken, Lernen, Vergessen. München 1978
Wagner, Karl, Rex, Bernd: Praktische Personalführung. Wiesbaden 1998
Wellhöfer, Peter: Schlüsselqualifikation Sozialkompetenz. Stuttgart 2004