Корпоративные архитектуры и их развитие
advertisement
Корпоративные архитектуры и их развитие Лозовицкий Игорь Борисович Как эволюционировали корпоративные архитектуры … По мере развития бизнес-инжиниринга комплексность описания корпоративных архитектур увеличивалась Пошаговое расширение модели деятельности в стандартах ISO Организация Продукты и услуги Пользователь ISO 9 000:1987 ISO 9 000:1994 ISO 9 000:2000 1. Функциональное описание и ответственность 2. Процессное и проектное описания деятельности 3. Стратегии и показатели эффективности Модели корпоративной архитектуры и ее частные проекции Корпоративная архитектура Архитектура бизнесмодели компании Корпоративная архитектура предопределяет архитектуру интегрированной бизнесмодели компании и составляющих ее компонент-моделей процессов и проектов, моделей систем управления, функциональных и организационных моделей и т. д. Корпоративная архитектура интегрирует локальные описания компании. Логика построения бизнес-архитектуры Стратегия Зачем Услуги и функции Что Звенья Кто Соответствия Процессы и проекты Показатели и бюджеты Кто за что Как, кто за что С какой эффективностью, кто Сценарий пошагового расширения модели корпоративной и бизнес-модели «от стратегии» Организация Детализация 1/ Стратегия Детализация 2/ Процессы и проекты Детализация 3/ Организационнофункциональная модель Детализация 4/ Показатели эффективности Часто сценарии описания моделирования деятельности компании начинаются «от стратегии». Сценарий пошагового расширения модели корпоративной и бизнес-модели «от структуры» Организация Детализация 1/ Организационнофункциональная модель Детализация 2/ Стратегия Детализация 3/ Процессы и проекты Детализация 4/ Показатели эффективности Популярны сценарии описания и моделирования деятельности компании «от структуры». Пример пятиуровневой корпоративной архитектуры Стратегия Процессы и проекты Организационная структура Показатели эффективности (стратегические, операционные, бюджетные) Архитектура ИТ Бизнесархитектура Матрица интеграции архитектур ИТ Организационная архитектура Архитектура процессов Архитектура систем управления Архитектура ИТ Разработка корпоративной архитектуры «как надо» Описание и диагностика архитектуры «как есть» Формализация стратегии Как есть Как надо Проектирование архитектуры «как надо» Анализ соответствий диагностикам и стратегиям Компоненты электронных моделей и регламентов компаний Бизнес-модель Управление Стратегия Принципы и политики Структура Связи Услуги Руководства, положения, инструкции об организации деятельности Электронные регламенты и модели Процессы Функции Проекты Технология реализации задачи Технологии бизнес-моделирования являются новым способом решения задачи формирования и поддержания в актуальном состоянии организационных регламентов. Описав в электронной модели деятельность компании (на функциональном и процессном уровнях) и распределение ответственности за ее реализацию между подразделениями и сотрудниками, можно получать описание корпоративной архитектуры и регламенты как отчеты из модели. Описание Ввод в компьютерную модель Генерация документов Модель деятельности Система документов План действий 1. Создать Центр компетенции (Ситуационный центр, Стратегический Комитет). Сформировать рабочую группу. 2. Провести корпоративное обучение руководителей, менеджеров и специалистов компании. 3. Провести Long Distance Training (LDT) для специалистов компании, задействованных в разработке и эксплуатации системы управления изменениями. 4. Установить и настроить специализированные программные средства. 5. Сформировать корпоративную архитектуру и бизнес-модель компании «как есть». 6. Уточнить при необходимости сферы ответственности руководителей. 7. Провести экспресс-диагностику, разработать текущую версию корпоративных, деловых и функциональных стратегий. 8. Уточнить корпоративную архитектуру, провести диагностику, построить текущую модель «как надо». 9. Разработать план подстройки архитектуры из модели «как есть» в модель «как надо». 10. Разработать и внедрить регламент регулярной «подстройки» стратегии и корпоративной архитектуры. 11. Обеспечить штатную эксплуатацию системы управления изменениями. 12. Оценить приоритетные направления дальнейшего расширения сферы проекта по совершенствованию корпоративной архитектуры системы управления компании. Программа построения системы управления изменениями 1. Организация Подготовка 2-3. Обучение 4. Специализированный софт 5. Разработка модели «как есть» 6-8. Разработка модели «как надо» Разработка 9. План перехода 10. Адаптация и управление изменениями решений Внедрение 11. Эксплуатация и развитие Общая схема начального структурирования компании Рынок Стратегия Структура Услуги Процессы Соответствия е-регламенты еОРД Диагностики Функции Соответствия Регламенты ОРД Введение: ключевые понятия менеджмента Стратегия – ключевые намерения менеджмента в отношении способа действий вне и внутри компании. Политика – ключевые принципы и правила, которых намеревается придерживаться менеджмент компании при реализации стратегии. Стратегический план – системно «оцифрованная» стратегия. Цикл стратегического управления – стратегические диагностики, разработка стратегии и стратегического плана, контролинг реализации стратегии. Стратегическое управление – регламенты и средства, обеспечивающие реализацию цикла стратегического управления. Уровни системы управления Корпоративное управление процедуры, обеспечивающие баланс интересов акционеров, менеджмента и сотрудников Субъект Стратегическое управление • самоиденитификация и целеполагание компании в изменяющейся внешней среде (бизнес-стратегирование) • проектирование и адаптация способов организации деятельности (бизнесинжиниринг) Объект Операционное управление действия, обеспечивающие, при заданных моделях деятельности, достижение операционных и стратегических целей через управление ресурсами компании Объектом бизнес-стратегирования (стратегического планирования и контролинга) 17 являются бизнес-процессы компании в условиях быстро меняющейся внешней среды Первоочередные задачи системы стратегического управления Разработка, обеспечение функционирования, интеграция и развитие системы стратегического управления Ø Разработка стратегии. Внутренний маркетинг стратегических решений Ø Разработка механизмов реализации стратегии. Ø Организация повышения квалификации в сфере современного менеджмента. Ø Разработка и внедрение системы организационного управления и развития. Ø Создание, сопровождение и развитие внутреннего организационного портала. Экстраполяция и сценарное моделирование Экстраполяция Экстраполяция и направление от достигнутого опирается на обработку информации о прошлом. Факт Вчера Сегодня Завтра Экстраполяция Сценарий Факт Разработка стратегии опирается на сценарные модели будущего. Смена условий в модели будущего Вчера Сегодня Завтра Внимание: в части «факта» и экстраполяции верхний и нижний рисунки совпадают. Как представить стратегию Диагностики Стратегические объявления Политики Инвестпроекты Форматы стратегирования Стратегические инициативы Стратегические планы Бизнес-планы Обоснования Для объявления стратегии необходимо задать формат объявления. Идеи системного подхода к стратегическому управлению Системное представление внешней и внутренней среды компании Средства массовой информации Потребители Персонал. Технологии. Материальная и орг. инфраструктура (здания, электро- и транспортные сети). Информационные потоки. Финансовые институты Негосударственные организации Государственные организации Конкуренты Поставщики Развитие системного консалтинга Ø Консалтинг как специфическая американская модель «management development» Мак-Кинзи, Бостонская консалтинговая группа (BCG). Ø РЭНД-Корпорэйшн. Ø Поиски фундаментальных обобщений (Питерс Т., Уотермен Р. «В поисках эффективного управления», 1982.). Системный трафарет «Цикл стратегического управления» «Когда стратегия поставлена правильно, то и прибыль не проходит мимо». Вертикальное представление Диагностики и анализы Стратегия Организация реализации стратегии Стратегический контролинг Анализ Разработка стратегии Реализация стратегии Контролинг Горизонтальное представление Системный трафарет «Внешняя среда – компания» Анализ внешней среды Компания Анализ внутренней среды SWOT-анализ Плохо O T Внешняя среда Хорошо S W Внутренняя среда S – Strengths W – Weaknesses O – Opportunities T – Treats Факторы внешней среды, влияющие на стратегию Экономические факторы Отраслевые факторы Инфляция, уровень прибыли, безработица Социальные факторы Рождаемость, обеспеченность жильем, тенденция заселения Конкуренция, цены, рынок, изменение технологий ПЛАНЫ Политические факторы Правительство Культурные факторы Ценности потребителя, безопасность, потребности верования. Что клиент хочет? Изменение политической ситуации, выборы Ресурсы Материальные, трудовые, финансовые, наличие инвесторов Законодательство, изменение системы тарифов Анализ внешней среды (угрозы и возможности) Источники сбора информации Формы сбора информации Ответственные исполнители Возможности В части чего: … Угрозы В части чего: … Факторы внутренней среды, влияющие на стратегию Организация Рабочая сила Структура, ее прогрессивность по обслуживанию клиентов, процесс принятия решений, насколько велика степень открытости отношений внутри организации Ценность сотрудников, их верований, основные рабочие группы, личные цели Трудовые ресурсы ПЛАНЫ Соответствие знаний и навыков работающих сегодняшнему дню, степень объединения в профсоюзы, часовых и тарифных ставок Стиль управления Личные прерогативы, знания, навыки руководства Процессы, технология Степень прогрессивности технологического процесса, степень модернизации. Скорость восприятия новшеств. Скорость обновления Здания, сооружения Капитал Объем капитала, его ликвидность, объем долгов Насколько удобны здания (для клиентов и работников), как они связаны Анализ внутренней среды (слабые и сильные стороны) Источники сбора информации Формы сбора информации Ответственные исполнители Сильные стороны В части чего: … Слабые стороны В части чего: … Связь стратегии со SWOT-анализом Диагностики Стратегии Возможности Использовать Угрозы Нейтрализовать Сильные стороны Применять Слабые стороны Усилить Пример корреляций диагностик и стратегий Диагностики Стратегии Возможности – рынок растет Увеличивать объем присутствия на рынке или продавать бизнес Угрозы – цены падают Нейтрализовать – управлять затратами Сильные стороны Применять Слабые стороны Усилить Типовые сильные стороны ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Выдающаяся компетентность. Адекватные финансовые ресурсы. Высокая квалификация. Хорошая репутация у покупателей. Известный лидер рынка. Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации. Возможность получения экономии от роста объема производства. Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления. Подходящая технология. Преимущества в области издержек. Преимущества в области конкуренции. Наличие инновационных способностей и возможности их реализации. Проверенный временем менеджмент. Светофор Типовые слабые стороны ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Нет ясных стратегических направлений. Ухудшающаяся конкурентная позиция. Устаревшее оборудование. Более низкая прибыльность. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами. Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности. Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии. Мучение с внутренними производственными проблемами. Уязвимость по отношению к конкурентному давлению. Очень узкая производственная линия. Слабое представление о рынке. Конкурентные недостатки. Маркетинговые способности ниже среднего. Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии. Светофор Типовые возможности Светофор ü Выход на новые рынки или сегменты рынка. ü Расширение производственной линии. ü Увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах. ü Добавление сопутствующих продуктов. ü Вертикальная интеграция. ü Возможность перейти в группу с лучшей стратегией. ü Самодовольство среди конкурирующих фирм. ü Ускорение роста рынка. Типовые угрозы Светофор ü Возможность появления новых конкурентов. ü Рост продаж замещающегося продукта. ü Замедление роста рынка. ü Неблагоприятная политика правительства. ü Возрастающее конкурентное давление. ü Рецессия и затухание делового цикла. ü Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков. ü Изменение потребностей и вкуса покупателей. ü Неблагоприятные демографические изменения. Проведение SWOT-анализа Сильные стороны (S) 1 2 3 4 5 Возможност и (O) 1 2 3 4 5 Угрозы (T) 1 2 3 4 5 SO - СТРАТЕГИЯ Мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для ST - увеличения СТРАТЕГИЯ возможностей Мероприятия, которые используют сильные стороны организации для избегания угроз Слабые стороны (W) 1 2 3 4 5 WO - СТРАТЕГИЯ Мероприятия, которые необходимо провести, преодолевая слабые стороны, используя WT - СТРАТЕГИЯ предоставленные Мероприятия, возможности которые минимизируют слабые стороны для избежания угроз Структура документа «Стратегия» МИССИЯ ГЕНЕРАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ СЦЕНАРИЙ РАЗВИТИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ СЦЕНАРНЫЕ УСЛОВИЯ, НЕГАТИВНЫЕ ФАКТОРЫ, РИСКИ, ОЦЕНКА ПРОБЛЕМНОЙ СИТУАЦИИ СВОДНЫЕ ДАННЫЕ ПО ЦЕЛЯМ И ЗАДАЧАМ КОМПАНИИ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ (ПЛАНЫ ПО ОБЛАСТЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ) ПЛАНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БЮДЖЕТНЫХ ЦЕНТРОВ(ЦО) ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ ВЗАИМОСВЯЗЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО И ОПЕРАТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ СИСТЕМА ПРОГРАММНЫХ ОЦЕНОК ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ ТЕРМИНЫ И ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИЛОЖЕНИЯ К СТРАТЕГИИ Целевая структура документа «Стратегия» Схема проведения реорганизации Закон развивающийся системы: Целевое состояние Целевое состояние меняется в зависимости от изменения внешней среды, действия конкуренции и уровня развития организации Программа 1 3 2 2 3 1 Адаптация и управление изменениями Проекты 1 2 3 Время Основные проекции сбалансированной системы показателей BSC Финансовые результаты Работа с клиентами Стратегические показатели Организация внутренних бизнеспроцессов Обучение и организационное развитие Сбалансированная система показателей в классическом варианте должна содержать 4 проекции, представляющие собой, по мнению авторов – Нортона и Каплана, стратегически важные аспекты деятельности современной компании, сталкивающейся со множеством кардинальных изменений среды своего существования. BSC (Balanced Scorecard) Финансовая точка зрения: «Как стратегия компании повлияет на достижение стратегических целей»? Точка зрения клиента: «Как мы позиционируем себя на целевых рынках»? Четыре «фокуса» системы BSC Процессная точка зрения: «Какие процессы стратегически важны»? Точка зрения обучения и развития: «Какие ключевые компетенции помогут нам достичь своих стратегических целей?» Причинно-следственная цепочка описывает, как могут быть достигнуты цели в различных точках зрения. Пример фрагмента карты стратегий в системе сбалансированных показателей Финансы Рост доходности Расширение сегмента рынка Рынок и внешнее окружение Активное продвижение за счет дилерских сетей Внутренние процессы Обучение и развитие Динамичная организация труда Офисные технологии Высокие профессиональные компетенции персонала Пример карты стратегий компании Рост доходности Долгосрочные отношения с существующими Заказчиками Отношения с ЛПР Удовлетворенность Заказчика Точность выполнения заказа Скорость выполнения процессов и межфункционального взаимодействия Компетентность персонала в области организационного управления Знания о бизнес-процессах Повышение качества продукта и упаковки Снижение дефектности в процессе выполнения заказа Совершенствование процессного управления по СБЕ Знания о закупочном комитете и бизнесе Заказчика Привлечение новых крупных Заказчиков Оптимизация упаковочного решения Быстрое освоение производственных технологий Компетентность персонала в области технологий производства Компетентность персонала в области функций упаковки Сохранение ключевых сотрудников Каскадирование стратегии в BSC Рынок Цели Показатели Задания Мероприятия Управление Финансы Цели Показатели Задания Мероприятия Перспективы и стратегии Ресурсы Цели Показатели Задания Мероприятия Цели Показатели Задания Мероприятия Архитектура стратегического плана МИССИЯ (1 раз в 5-6 лет) Совет директоров ДОЛГОСРОЧНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ (на 2 года) СТРАТЕГИИ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ (на 1 год) Верхний уровень руководства МЕРОПРИЯТИЯ ТАКТИЧЕСКИЕ ПЛАНЫ Среднее звено руководства ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ ОПЕРАТИВНЫЕ ПЛАНЫ Низшее и среднее звено руководства ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ЦЕЛИ Процесс стратегического управления МИССИЯ, ВИДЕНИЕ АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЙ ФОРМУЛИРОВАНИЕ МЕРОПРИЯТИЙ ПЛАНЫ ДЕЙСТВИЙ ВНЕДРЕНИЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И УПРАВЛЕНИЕ Система планов Изменения Нормативы Стратегия 3-5 лет Бизнес-план 3 года Бизнес-план 1 год Бюджет 1 год Процесс ы Инвестпортфель 3-5 лет Инвестпорфель 2 года Инвестплан 1 год 46
