Организационная диагностика на основе профессиональных

Организационная диагностика на основе профессиональных
управленческих ролей.
Плотников М.В.
Доцент кафедры общего и стратегического менеджмента
НИУ ВШЭ - Нижний Новгород
Смельцова С.В.
Преподаватель кафедры общего и стратегического менеджмента
НИУ ВШЭ - Нижний Новгород
В современных условиях, когда конкуренция с каждым днем
ужесточается, успех компании все больше зависит от личности
руководителя, который этой компанией управляет. Разрешение
противоречия
между
общими
и
частными
характеристиками
управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств
руководителя на механизм принятия решений выражается понятием
«стиль управления». Под стилем управления понимается устойчивая
система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая
своеобразный почерк управленческого поведения.
Главное отличие управленческой деятельности от других форм
человеческой активности состоит в принятии решений, которые
затрагивают интересы множества людей. При этом все большую важность
принимает способность руководителя нести и принимать ответственность
за свои решения. Разрешение противоречия между общими и частными
характеристиками управленческой деятельности, а также влияние
личностных качеств руководителя на механизм принятия решений
выражается понятием «стиль управления».
Под стилем управления понимается устойчивая система способов,
методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный
почерк управленческого поведения.
Конкуренция с каждым днем обостряется, а ресурсов для повышения
конкурентоспособности не много. Существует несколько путей
повышения конкурентоспособности: работать дешевле, качественнее или
эффективнее. Работать эффективнее можно за счет технологий: новых
технологий компании производят не много, зарубежные сложно
внедряются и адаптируются в современных российский условиях,
основной ресурс в данном случае – технологии управления, которые
необходимо оптимизировать. Следовательно, нужна технология/модель
диагностики систем управления, которая охватывала бы разные уровни
диагностики: индивид, группа, организация.
В современных условиях глобализации экономики и усиления
конкуренции любая организация может существовать и реализовывать
1
стоящие перед ней цели только тогда, когда она изменяется адекватно
изменениям и требованиям внешней среды. Это предполагает
последовательное и целенаправленное проведение мероприятий,
направленных на усовершенствование работы организации в целом и
каждого ее сотрудника. Такие мероприятия часто связаны с изменениями в
работе деловых организаций, касающимися организационной структуры,
системы оплаты труда, разделения задач и ответственности, кадровой
политики и т.д. Принесут ли изменения ожидаемый результат, во многом
зависит от того, насколько организация будет подготовлена к ним.
Одним из способов распознавания и предвидения проблем в
организациях является диагностика, которая представляет собой комплекс
способов, методов и приемов изучения организации, позволяющий в
короткие сроки и с минимумом затрат получить четкое представление об
ее ресурсах, проблемах и возможностях инициировать позитивные
организационные изменения и мобилизовать силы для их проведения.
Организационная диагностика представляет собой систематический
сбор и анализ информации о состоянии организации с целью выявления
проблем ее функционирования, а также определения путей и резервов для
их преодоления путем применения концептуальных моделей и методов
социальных и поведенческих наук.
С методологической точки зрения диагностика в любой сфере: в
социологии и психологии, медицине и технике, — определяется как
установление взаимосвязи между определенными состояниями системы
(отклонениями от нормы и их причинами) и тем множеством признаков
(симптомов), которые им соответствуют. Другими словами, диагностика
понимается как распознание чего-либо (например, болезни в медицине,
неисправности в работе технического устройства и т.д.). Различия же
затрагивают в первую очередь объект диагностики (машины и механизмы,
организмы, личность, протекающий процесс и др.), цели диагностики
(постановка диагноза заболевания, выявление дефектов в машине,
определение индивидуальных особенностей диагностируемого объекта и
т.д.) и средства диагностики, что является отражением предметной
специфики конкретной науки и особенностями практической сферы
использования диагностических средств. Кроме того, для решения одних и
тех же задач могут использоваться различные методологические и
концептуальные схемы, а также методические приемы.
Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана
зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить
его с позиции представления об «идеальном» состоянии. И, следовательно,
цель диагностики – описание текущего состояния и прогнозирование
ситуации.
Как тип поведенческого исследования, организационная диагностика
проводится согласно принципам научного исследования. Однако, в то же
2
самое время, используемые методы и их результаты (данные) должны быть
приняты людьми, заказавшими диагностику, и должны будут подходить
для их организации. Таким образом, в некоторой степени методы
исследования, используемые в диагностике, будут зависеть от уникальных
черт конкретной организации. Возможно, потому что замысел
исследования может быть уникальным для каждой ситуации, ограничения
проектируемого исследования определяют, какие техники могут быть
наиболее эффективными для сбора данных в организационном диагнозе.
Любая деятельность по повышению эффективности системы
управления начинается с диагностики (или аудита) системы управления
компанией.
Цель диагностики системы управления: выявить резервы и пути
повышения эффективности работы системы управления компанией.
Задачи диагностики системы управления:
- выявить резервы сокращения постоянных и переменных затрат;
- выявить резервы повышения рентабельности компании;
- выявить резервы повышения производительности труда и
оборудования;
- выявить "узкие места", тормозящие развитие компании;
- выявить причинно-следственные связи, порождающие проблемы
предприятия;
- разработать организационные, технические, информационные и
технологические предложения с целью обеспечения реализации как
краткосрочных, так и долгосрочных планов.
В качестве средства организационной диагностики системы
управления могут выступать управленческие роли. Наблюдается
взаимосвязь между личностными установками и индивидуальными
склонностями человека, фактически демонстрируемым поведением в
контексте организационных условий и вытекающими из этого поведения
организационно-управленческими следствиями. Изучая фактическое
поведение
руководителя
можно
выявить
его
ролевую
предрасположенность (стиль управления в данном случае можно
рассматривать как индикатор поведения менеджера в компании), что
позволит прогнозировать закономерные последствия данного поведения
для организации, причем, как при максимальной выраженности данной
роли, так и при минимальной, что позволит оценить ситуацию в
совокупности, даст возможность предотвратить нежелательные следствия.
Руководители в разных сферах и на разных уровнях управления
подвергаются все возрастающему воздействию информационных,
социальных, психологических и иных факторов, которые создают нагрузки
и перегрузки когнитивного, эмоционального, коммуникативного и
интерактивного характера. Управленческая деятельность характеризуется
необходимостью принятия решений в ситуации жесткой временной
3
ограниченности и информационной неопределенности. А также
необходимостью одновременного выполнения многих действий и решения
многих задач, в ситуации неопределенности, нехватки времени и других
ресурсов. Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности
труда - явление, характерное для большинства руководителей во всем
мире. В свою очередь, это является причиной того, что современный
руководитель находится в состоянии постоянного стресса, хронической
усталости, и как следствие - возникновение различных психологических и
соматических заболеваний. Одним из основных способов устранения этих
негативных факторов является организация руководителем себя и своей
деятельности во времени. Вместе с тем, при правильном планировании
рабочего времени повышается эффективность деятельности как отдельно
взятого руководителя, так и организации в целом, что увеличивает
значимость временного фактора в осуществлении управленческой
деятельности. Все это влияет на то, как руководитель осуществляет
управление, какие методы принятия решений использует, чем
руководствуется и т.п.
Понятие управленческой роли ассоциируется с типами лидерских и
групповых ролей. Можно выделить в деятельности группы
три
составляющие, важные для её эффективности: работа по содержанию разрешение производственных задач и проблем, проектирование путей
реализации планов и достижения целей; организация групповой работы –
оптимальная реализация и оформление процессов групповой деятельности,
распределение ролей в группе; создание благоприятной социальнопсихологической атмосферы - анализ состояния отношений в группе,
создание групповых норм, снятие возникающих в процессе групповой
работы напряжений, эмоциональных конфликтов. До недавнего времени
деятельность управляющего описывалась через реализацию определенных
управленческих функций.
В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется
по четырем основным категориям: процессы деятельности, функциональные
структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и
организационная
целостность
систем
управляемой
деятельности
обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой
специализацией. Предположение о ролевой специализации основывается на
представлении об относительной самостоятельности каждой из
вышеназванных категорий.
На
сегодняшний
момент
известно
несколько
типологий
управленческих ролей. Наиболее целостную картину для анализа, а так же
взаимосвязь трех показателей (установки и индивидуальные склонности,
фактически демонстрируемое поведение в контексте организационных
условий, организационно-управленческие следствия) можно наблюдать в
модели Т.Ю. Базарова.
4
Т.Ю. Базаров различает четыре роли на основе четырех основных
категорий
системного
менеджмента:
процессы
деятельности,
организационные структуры, ресурсы, способы деятельности: управленец,
организатор, администратор, руководитель. Выбор модели Базарова
обусловлен простотой инструментария для диагностики склонности того
или иного управляющего реализовывать конкретные функции и,
соответственно, анализа получаемых результатов с точки зрения
формирования и оптимизации состава управленческой команды. Ниже
приведено краткое описание каждой из этих ролей.
Управленец: анализирует ситуацию, определяет цели, которые
компания должна достичь, разрабатывает программы развития и
функционирования, что позволяет ему обеспечивать протекание процессов
деятельности в организации. Он ориентирован на всестороннее
обсуждение проблем и профессиональное развитие, ищет творческие
решения, часто меняет роли, способен соотносить свои цели со
стратегическими целями компании, отчетливо представляет образ
будущего организации. Склонен доверять персоналу компании,
рассматривая его как уникальных специалистов. Использует опережающий
контроль, стремится спрогнозировать альтернативные сценарии развития
событий и ситуации, позволяет сотрудникам принимать активное участие в
формировании ключевых целей и решений. Принимая решения,
предпочитает учитывать мнения всех заинтересованных сторон, позволяет
им высказывать свою позицию.
Организатор: отвечает за организацию деятельности персонала,
разработку организационных структур. Он рационально распределяет
работу, имеет потребность быть включенным в группу, для него важна
ролевая определенность. Он воспринимает деятельность по управлению
как функционирование системы, в которой известны взаимосвязи
различных элементов. Основным содержание его управленческой
деятельности является построение структуры, описание имеющихся в ней
взаимосвязей и технологических процессов, а так же разработка
должностных инструкций. Контроль, которым им осуществляется,
направлен, прежде всего, на поддержание функционирования системы,
оценивания степени достижения промежуточных результатов и
отклонений от плана. Решения организатор принимает самостоятельно,
при этом исходит из своего представления об оптимальной
организационной структуре.
Администратор: распределяет основные ресурсы и контролирует
реализацию планов деятельности, стремится алгоритмизировать
деятельность, для него важны стабильность и определённость,
ориентируется на формальные структуры и власть. Деятельность
администратора четко алгоритмизирована, все действия выполняются в
определённой последовательности, больше всего времени он тратит на
5
распределение ресурсов. Основным объектом контроля являются ресурсы,
правильность их распределения, использования и расходования. Решение
принимает единолично, используя свой формальный статус и власть.
Руководитель: четко понимает стоящие перед организацией задачи,
отвечает за то, чтобы исполнители так же четко понимали свои задачи,
владели эффективными приемами и способами профессиональной
деятельности, стремится поддерживать оптимальную атмосферу в
коллективе. Для них важен психологический климат и эмоциональные
отношения в группе, ценит инициативу, обладает лидерскими качествами,
испытывает потребность в признании и уважении. Снижение
неопределенности достигает путем установления правил и норм
группового или организационного взаимодействия. Функция организации
реализуется через позиционно- ролевое распределение. Основной объект
контроля – персонал, его лояльность, степень удовлетворенности или
социальной напряженности, уделяется внимание оценке потребностей
сотрудников.
При гармоничном сочетании всех управленческих ролей и наличии
требуемых профессиональных качеств, менеджер может добиться
желаемого результата. Каждая из вышеперечисленных ролей бывает либо
ярко выражена, либо же, наоборот, – слабо. В каждом случае для компании
будут наблюдаться соответствующие организационные следствия.
Однако стоит отметить, что ситуация, когда субъектом управления
выступает один единственный человек, едва ли возможна в реальной
практике. Анализ ролей одного из представителей управления имеет
скорее умозрительный характер. Куда более распространена картина,
когда субъектом управления выступает управленческая команда, причем
зачастую включающая в себя менеджеров различных уровней. Результат
их взаимодействия – вот то, что мы получаем на практике. Эффективная
управленческая команда – вот то, что стремится создать организация,
планирующая долгосрочное развитие. Поэтому в нашей работе
рассматривается распределение управленческих ролей и функций в
контексте командной работы. Функционально-ролевое распределение –
одна из главных тем, если мы обращаемся к теории команд. В данном
случае нас интересует распределение ролей и функций, обеспечивающих
сбалансированную работу команды управленцев.
Задачами эмпирического исследования было применение инструмента
Т.Ю. Базарова для изучения распределения командных ролей в
управленческом составе, проанализировать полученные результаты,
сопоставить их с реальными проблемами в компании, а так же выработать
рекомендации на основе получившегося анализа. Работа строилась
следующим образом. На четырех предприятиях группы компаний RIDA, а
именно: Сормовский завод бронированных автомобилей RIDA (СЗБА),
Завод малых серий (ЗМС), Завод бронестекла «RIDA glass» и
6
Спецкомплект – управляющие команды проходили тестирования. В
тестируемый состав во всех случаях вошли начальники производства и
директора предприятий. Выделив ожидаемые исходы каждой из ситуаций,
то есть, составив описание уже имеющегося процесса, происходящего в
компании, были соотнесены полученные данные с конкретными случаями.
Каждое из исследуемых предприятий было проанализировано по схеме:
описание полученных результатов, их интерпретация, рекомендации,
которые могут быть применены в каждом конкретном случае.
За основу был взял тест на управленческие роли Т.Ю. Базарова. Он
строится на том, что тестируемому предлагается согласиться или не
согласиться с рядом высказываний относительно того, как должно
строиться управление. Таким образом, получается профиль стиля
управления каждого испытуемого, позволяющий определить, с помощью
каких инструментов ему свойственно осуществлять управленческую
деятельность. Проявляется, какие функции свойственно выполнять
данному конкретному человеку.
По результатам проведенного исследования, необходимо отметить
достаточно ровное распределение ролей – как по оценкам собственного
управленческого ролевого репертуара руководителями, так и по их
оценкам общей сложившейся ситуации. Не наблюдается критического
перевеса оценок в сторону какой-либо одной из ролей. Согласно
следствиям выраженности ролей, атмосфера в коллективе благоприятная,
мотивация сотрудников не вызывает проблем.
Диаграмма. Анализ управленческих ролей в Группе Компаний по
RIDA результатам теста Т.Ю. Базарова.
Из Диаграммы видно, что наиболее выраженными управленческими
ролями на предприятиях являются: управленец и организатор, далее идет
руководитель, затем администратор. Среднее значение выраженности трех
ролей (Управленец, Организатор, Руководитель) чуть выше среднего по
шкале выраженности роли и приближено к оптимальному для успешной
деятельности коллектива и выполнения поставленных перед ним задач.
Однако, слабая выраженность роли Администратор говорит о том, что
7
промежуточные процессы происходят замедленно, что недопустимо в
данном виде деятельности. Большое внимание роли организатора,
сосредоточенного скорее на операционной деятельности, может в
некоторой степени компенсировать меньшую представленность
административной функции.
Интересно и важно, что роль, связанная со стратегическими
мышлением и планированием, представлена как одна из ведущих. Это
имеет большое значение на уровне высшего руководства. Стоит отметить,
что, являясь группой компаний, RIDA имеет высший уровень управления
над каждым из отдельных предприятий. В таких случаях бывает сложно
добиться самостоятельности от руководства отдельных производств, для
которых их собственная роль часто видится во многом как
исполнительская. Таким образом, складывается ситуация, когда
принципиальные решения остаются за централизованным руководством, в
то время как на местах управленцы не чувствуют ни своих полномочий,
ни, соответственно, полномерной ответственности. В такой ситуации роль
управленца остается невостребованной даже тогда, когда человек имеет
склонность к стратегическому мышлению.
В последнее время RIDA как раз была озадачена целью усиления
автономности отдельных предприятий Группы Компаний, предоставляя
возможность и даже требуя от них брать на себя большую ответственность
по целому ряду вопросов.
В качестве рекомендации следует отметить, что интересно было бы
провести такое же тестирование еще через некоторое время для того,
чтобы отметить динамику перераспределения фокуса внимания
менеджеров. Безусловно, от директоров предприятий и начальников
производств хотелось бы видеть больший перевес в сторону
управленческих качеств и качеств руководителя (по Базарову), в то время
как
организаторские
и
администраторские
качества
должны
компенсироваться на уровне бригадиров.
Умеренно проявленные качества Управленца (на этой диаграмме они
выражены даже в меньшей степени, чем администрирование) говорит о
большей сосредоточенности руководства на повседневной операционной
деятельности.
Интересно обратить внимание на результаты бригадиров. От них
ожидается акцент на организаторской и административной функциях. В
плане организатора наблюдается соответствие их личностных
характеристик и производственных задач. Можно говорить о том, что
бригадиры находятся на своем месте. Руководительские качества с их
мотивирующими функциями, безусловно важными для работы
непосредственно с персоналом, стоят для них на третьем месте. Некоторое
беспокойство вызывает невысокий уровень проявленности ролей
Администраторов с их контролирующим началом.
8
Для того, чтобы добиться большей самостоятельности со стороны
бригадиров, стоит давать возможность действительно осуществимую без
дополнительных соглашений принимать и проводить самостоятельные
решения. С другой стороны, включать их в процесс принятия решений,
доступный их собственному руководству для усиления ощущения
причастности и для того, чтобы продемонстрировать, что вопросы
решаются не только на недоступно далеком для них уровне. Все это
приводит к необходимости усиления внимания в сторону вопроса развития
коммуникаций, выстраиванию максимально прозрачных отношений в
структуре.
Итак, во-первых, надо отметить, что мотивационная среда,
образующаяся благодаря роли Руководителя, по оценкам менеджмента,
сильнее, чем та, что каждый из них способен самостоятельно создать. С
другой стороны, можно предположить, что каждый из менеджеров в целом
оценивает себя как более жесткого руководителя, нежели есть на самом
деле. То есть, формируется среда несколько более мягкая, нежели каждый
из них хотел бы создать.
В качестве рекомендации в адрес высшего руководства группы
предприятий можно было бы почерпнуть необходимость развития умения
менеджеров осуществлять контроль, оказывать влияние. Сложившаяся
ситуация «душевного» руководства благоприятна с точки зрения
мотивации сотрудников, но может выступать препятствием на пути
проведения необходимых решений, а так же осуществления при
необходимости, оперативных решений, в ситуации, когда необходимо
обеспечить быстрое и точное исполнение со стороны подчиненных и
осуществлять необходимый контроль. При этом, «семейная» обстановка
осложняет контроль уже потому что формирует негативное отношение к
элементам более жесткого управления как у сотрудников, так и у
руководителей. Поэтому необходимо здоровое создать здоровое
отношение к контролирующему воздействию и соблюдению субординации
между руководителями внутри управленческих команд и во
взаимоотношениях между управленческими командами и сотрудниками.
Для этих целей можно провести ряд
тренингов – как в сфере
управленческих навыков, так и психологических тренингов.
Во-вторых, отмечается синергетический эффект в осуществлении
администрирующей функции, когда необходимая, но сложная для
выполнения функция в командном исполнении реализуется в большей
степени, нежели позволяет простая сумма усилий членов управленческой
группы. Это один из эффектов команды, ради которого усилия по её
созданию оправдывают результат.
Не подлежит сомнению тот факт, что каждый успешный
руководитель должен иметь некоторые навыки в реализации каждой из
9
четырех функций и понимать их значение для всего руководящего
процесса.
Изучение управленческих команд группы компаний RIDA показало
вполне гармоничные результаты по распределению функциональных
ролей между членами управленческих команд предприятий. В то же время
были представлены ряд рекомендаций, касающихся необходимости
обратить внимание на администрирующие (по Базарову) функции, умение
руководителей оказывать контролирующее воздействие, а так же
возможную необходимость предоставить руководителям возможность
перейти от универсального сосредоточения на всех видах функций к
большей специализации. Для этого необходимо умение работать именно
как команда управленцев, реализующих взаимодополняющие функции.
Данная тема действительно актуальна в настоящее время, поскольку
многие компании не понимают, из-за чего у них возникают сложности в
развитии, внедрении инноваций, создании творческой атмосферы и
функционировании. Проблема, рассмотренная в данной работе,
учитывается далеко не всеми организациями, что является существенным
минусом, поскольку, зачастую, усилия, затрачиваемые на решение
возникшей
проблемы,
не
являются
оправданными
или
же
минимизированными.
Разработанная
технология
позволяет
минимизировать эти усилия, максимально обосновав происходящую в
компании ситуацию.
ЛИТЕРАТУРА
1. Адизес, И.К. «Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и
что из этого следует». – М., Альпина Бизнес Букс, 2008.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом - М.: ЮНИТИ, 2010
3. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология Бизнеса – М.:
АРМАДА, 1998
4. Липатов С.А. Методы социально-психологической диагностики
организаций // Введение в практическую социальную психологию /
Под ред. Ю.М.Жукова, Л.А.Петровской, О.В.Соловьевой. - М.,
1994.
5. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер.
с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Питер, 2001
6. Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М., 1995.
7. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. -М.:
Аспект - пресс, 1998. Стаут Л. Управление персоналом. – М.:
Добрая книга, 2006.
8. Романов П.В. Символические коды качественных исследований (к
эпистемологии этнографического подхода) // Социальное знание:
10
формации и интерпретации / Материалы международной научной
конференции: ч.1. - Казань, 1996.
9. Щербина В.В. Социологическая диагностика и социальная
инженерия // Социальная инженерия: В 2-х частях. Часть 1:
Теоретико-методологические проблемы: Курс лекций / Под ред.
Ю.М.Резника, В.В.Щербины. - М., 1994.
10. Щербина В.В. Средства социологической диагностики в системе
управления. - М., 1993.
11. Fiedler F.E. A Theory of Leadership. — McGraw-Hill, 1967.
12. Nadler, D. A., Tushman, M.L. A diagnostic model for organization
behavior // Perspectives on behavior in organizations / Ed. by
J.R.Hackman; E.E.Lawler; L.W.Porter. - N.Y., 1977.
13. Weisbord, M.R. Organizational diagnosis: six places to look for trouble
with or without a theory // Group and Organization Studies, 1976, Vol. 1
11