2. Волгин Н. А. Современные модели оплаты труда: методика и

64
Вестник РЭА ● 2007 ● № 6
2. Волгин Н. А. Современные модели оплаты труда: методика и рекомендации по внедрению. М.: Центр научно-прикладных исследований в области права «Юстицинформ», 1992.
3. Генкин Б. М. Организация, нормирование и оплата труда на промышленных предприятиях: Учебник для вузов. 3-е изд., с изменениями и дополнениями. М.: Норма, 2005.
4. Капелюшников Р. Механизм формирования заработной платы в российской промышленности // Вопросы экономики. 2004. № 4.
5. Карелина М. В. Региональные профсоюзы в социальном диалоге //
www.ecsocman.edu.ru
6. Коммерсантъ. 2007. 3 сентября.
7. Мигранова Л. А., Ольшанская Е. А. Макроэкономические прогнозы и
оценка оплаты труда // Народонаселение. 2004. № 1.
8. Постановление правительства Российской Федерации от 22 сентября
2007 г. № 605 «О введении новых систем оплаты труда работников федеральных бюджетных учреждений и гражданского персонала воинских частей, оплата труда которых осуществляется на основе единой тарифной сетки по оплате труда работников федеральных государственных учреждений».
9. Римашевская Н. Человеческий потенциал России и проблема сбережения населения // Российский экономический журнал. 2004. № 9.
10. Струмилин С. Г. Проблемы экономики труда. М.: Наука, 1982.
11. Трудовой кодекс РФ в редакции ФЗ от 30 июня 2006 г. № 90-ФЗ //
Российская газета. 2006. 7 июля.
12. Яковлев Р. А. Оплата труда в организации. М.: МЦФЭР, 2005.
13. www.gks.ru
Канд. экон. наук Е. И. Шапкин
А. С. Гусева
ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОГО
ВЫБОРА ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ
ПРИ СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ И УПРАВЛЕНИИ
ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
Освещаются стратегическое планирование и управление как
важные средства повышения эффективности общественного
производства. Показана необходимость развития теории многокритериального выбора для решения проблемы оценки инновационных проектов.
Составной частью стратегического планирования и управления (СПУ)
инновационными проектами является теория портфельного анализа, которая
включает набор матриц, предназначенных для выбора эффективных решений.
Матрицы портфеля представляют собой двумерный график, позволяющий определить стратегические позиции каждого вида деятельности компании.
Шапкин Е. И. и др. Обоснование необходимости многокритериального выбора
65
Наибольшее распространение получили следующие матрицы портфеля:
1) матрица жизненного цикла отрасли;
2) матрица «Рост – доля»;
3) матрица привлекательности отрасли, предложенная General Electric.
Указанные матрицы строятся обычно с использованием пары показателей стратегического положения фирмы. В качестве наиболее распространенных показателей выступают темпы роста отрасли, доля предприятия на рынке,
привлекательность отраслей, конкурентные возможности, уровень инновационности предприятия и т. п.
Данные критерии, как правило, являются противоречивыми, т. е. улучшение одного из них приводит к ухудшению других. Это существенно усложняет выбор наиболее предпочтительных стратегических решений. Поэтому
необходимо определить возможности применения указанных моделей и выбрать методы оценки эффективности стратегий по совокупности критериев
(показателей) эффективности. Рассмотрим примеры, обосновывающие необходимость развития теории многокритериального выбора для решения проблемы оценки инновационных проектов.
Пример 1. Предположим, что для выбора соответствующей стратегии
предприятия используется модель жизненного цикла.
На первом этапе рождения товара и внедрения его на рынок применяется стратегия, ориентированная на рост. При этом используются показатели
эффективности стратегии: выручка, прибыль, затраты (текущие и капитальные). Эти показатели имеют разную значимость на данном этапе развития
(жизненного цикла). Особое значение здесь имеет критерий качества продукции и инновации, а выручка и прибыль не являются определяющими.
На стадии роста значение показателей выручки и прибыли возрастает,
требуется обеспечить окупаемость затрат, произведенных на стадии рождения
товара и внедрения его на рынок. Деятельность предприятия ориентируется на
расширение номенклатуры товаров, развитие сбытовой сети. Эти показатели
приобретают большую важность, что должно быть учтено при выборе схем
компромисса.
В фазе насыщения возникают трудности со сбытом продукции. При
этом несущественными становятся различия между конкурирующими изделиями. Повышается роль ценовой конкуренции. Усилия предприятия должны
быть направлены на снижение издержек производства. В соответствии с этим
следует определять принципы и методы выбора эффективных альтернатив.
На стадии спада рассматриваются две основные стратегии: модернизировать товар или покинуть рынок. Данная стадия характеризуется показателями снижения сбыта и уменьшения прибыли.
В общем случае все указанные показатели имеют противоречивый характер. Выбор эффективных решений на каждом из этапов жизненного цикла
будет связан с определенными трудностями, поэтому требуется многокритериальный подход к решению рассматриваемой проблемы.
Пример 2. Рассмотрим возможность применения матрицы «Рост – доля»
для выбора стратегических решений.
В качестве основных критериев эффективности альтернатив принима-
66
Вестник РЭА ● 2007 ● № 6
ются темпы роста рынка и относительная доля рынка. Выбор наиболее предпочтительных решений будет зависеть от важности этих критериев. Предположим, что они имеют равную значимость. В данной ситуации рассматриваются четыре подмножества товаров: доминирующее, доминируемое (наихудшее) и два несравнимых подмножества товаров. Доминирующее подмножество представляют «звезды», которые характеризуются высокими темпами роста рынка и высокой относительной долей рынка. Доминируемое (худшее)
подмножество представляют «собаки», которые имеют низкие темпы роста
рынка и низкую относительную долю рынка. Подмножества «знаки вопроса»
и «дойные коровы» являются несравнимыми, так как имеют высокий уровень
одного показателя и низкий уровень другого. «Знаки вопроса» характеризуются высокими темпами роста рынка и низкой относительной долей рынка.
«Дойные коровы» имеют высокую относительную долю рынка и низкие темпы роста. Сравнение данных подмножеств товаров существенно затрудняется
ввиду неопределенности оценки предпочтительности тех или иных альтернатив, входящих в данные подмножества. Как и в предыдущем случае, требуется
многокритериальный анализ рассматриваемой задачи.
Пример 3. Выбор эффективных стратегий с помощью модели МакКинси.
В данной модели в качестве комплексных показателей эффективности
стратегий используются показатели конкурентоспособности и привлекательности рынка. Индикаторами (частными показателями) привлекательности
рынка выступают доступность рынка, длительность цикла жизни, валовая
прибыль, острота конкуренции, возможность неценовой конкуренции, концентрация клиентов.
К индикаторам конкурентоспособности относят относительную долю
рынка, издержки, отличительные свойства, инновационность, степень освоения технологии, метод продаж, известность-имидж.
В модели используются также экспертные оценки привлекательности и
конкурентоспособности рынка. Недостатком этого метода является субъективизм в оценке эффективности принимаемых решений, что ограничивает возможности его применения. Поэтому в общем случае целесообразно рассмотреть другие подходы к решению этой многокритериальной задачи, при которых субъективизм в принятии эффективных решений был бы сведен к минимуму.
Пример 4. Применение модели делового анализа PIMS.
При использовании данной модели все показатели деятельности предприятия характеризуются большим количеством переменных и делятся на три
группы:
1) группа, отображающая конкурентную позицию бизнеса (конкурентную ситуацию);
2) группа, характеризующая привлекательность рынка;
3) группа, представляющая возможности предприятия (производственную структуру предприятия).
Конкурентная ситуация характеризуется долей предприятия на рынке и
относительной долей рынка. Рыночная ситуация представлена такими показа-
Шапкин Е. И. и др. Обоснование необходимости многокритериального выбора
67
телями, как сумма покупок (емкость рынка), темп роста рынка, капиталоемкость отрасли. Производственная структура описывается показателями производительности труда, степени использования производственных мощностей, а
также соотношением капитал/сумма продаж.
В данном случае потребуется анализ каждой группы показателей. При
этом возможны следующие виды противоречий: между показателями внутри
групп и между показателями, принадлежащими к разным группам.
Примером противоречий первого вида являются противоречия между
показателями, характеризующими экономическое состояние предприятий
(окупаемость инвестиций, прибыль, ликвидность и др.). Второй тип противоречий характеризуется противоречиями между рыночными и экономическими
показателями предприятий.
Для устранения указанных противоречий потребуется поиск тех или
иных схем компромисса.
Пример 5. Модель «Пять сил конкуренции» М. Портера.
Данная модель описывается следующими силами конкуренции:
– новые конкуренты в отрасли;
– поставщики;
– существующие конкуренты;
– покупатели;
– товары-заменители.
Каждая из сил конкуренции характеризуется определенным набором
показателей. Например, новые конкуренты в отрасли представлены такими
показателями, как уникальность существующих товаров и услуг, потребность
в крупных первоначальных инвестициях, недостаточность существующих каналов распределения.
В качестве показателей, характеризующих поставщиков, выступают цена и качество поставляемых товаров и услуг.
Как и в предыдущих моделях, в модели Портера приходится осуществлять выбор эффективных стратегий по совокупности показателей, которые,
как правило, являются противоречивыми.
Таким образом, в моделях портфельного анализа используется набор
критериев. Обычно в качестве указанных критериев выступают рыночные показатели, которые имеют экономическое содержание. Вместе с тем учитываются социальные, экологические, технические и другие критерии. При этом
проблема выбора эффективных решений значительно усложняется.
Оценка эффективности стратегий будет зависеть от типа решаемых задач. Отметим характерные типы задач, которые могут иметь место при стратегическом планировании и управлении:
1. Определение экономической эффективности стратегий.
2. Оценка социальной эффективности стратегических решений.
3. Определение технической эффективности принимаемых решений.
4. Оценка экологической эффективности стратегий.
5. Комплексная оценка эффективности стратегических решений с учетом экономических, технических, социальных и экологических последствий.
68
Вестник РЭА ● 2007 ● № 6
При решении указанных задач возникают противоречия, для разрешения которых потребуется использование теории многокритериального выбора.
Рассмотрим кратко особенности однокритериального и многокритериального выбора стратегических решений.
При однокритериальном выборе анализируемый объект (в данном случае предприятие или компания, включающая несколько предприятий) описывается единственным показателем K. Этот показатель может быть частным
(локальным) или общим (глобальным), который формируется на основе совокупности частных показателей. Для выбора наиболее предпочтительного решения используется набор управляемых факторов
X = { xi }, i = 1, n.
В качестве управляемых факторов могут быть технические, организационные, финансовые и др. Располагая набором управляемых факторов, устанавливается зависимость между показателем (критерием) эффективности K и
этими факторами, т. е. зависимость вида K = K (x).
Имея указанную зависимость, определяется такое значение вектора
управления Xopt, при котором оптимизируемый показатель примет оптимальное (минимальное или максимальное) значение.
Однокритериальный выбор имеет достаточно широкое применение в
теории и практике принятия решений. Этому имеется несколько причин. Одна
из них заключается в том, что методы однокритериального выбора широко
использовались в централизованной экономике (например, критерий минимума общественно необходимых затрат). Следующая причина обусловлена
стремлением упростить решение рассматриваемых задач оценки эффективности принимаемых решений.
Однокритериальный подход, несмотря на его ограниченность, находит
применение как в зарубежной, так и в отечественной практике. Он используется в случаях, когда сравниваемые альтернативы имеют различия только по
одному из критериев. Однако на практике данное условие, как правило, не
выполняется. Поэтому для повышения объективности принимаемых стратегических решений следует использовать многокритериальный подход. В данном
случае выбор эффективных решений осуществляется на основе совокупности
показателей K1, K2, … Kn. Обеспечить оптимальность каждого из них не представляется возможным, поэтому возникает необходимость поиска компромиссных решений. С этой целью используется теория многокритериального
выбора наиболее предпочтительных решений.
Список литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
2. Корнилов Д. А., Юрлов Ф. Ф. Адаптационное стратегическое планирование и прогнозирование. Нижний Новгород, 2007.