Сценарное планирование возвращается и становится
advertisement
Сценарное планирование возвращается и становится неотъемлемой частью эффективного корпоративного управления Авторы Франк Брецман, партнер практики по оказанию консультационных услуг Ernst & Young GmbH в Германии Йоахим Гетц, партнер практики административнотехнических услуг Ernst & Young GmbH в Германии Забытый инструмент Мировой финансовый кризис пробил зияющие бреши в традиционных подходах к корпоративному управлению, применяемых большинством компаний. Всеобщая нестабильность привела к тому, что еще вчера привычный и надежный инструментарий вдруг потерял прежнюю эффективность и все в меньшей степени отвечает меняющимся требованиям. Характерный пример — традиционные методы корпоративного планирования: они просто не справляются со своими функциями из-за возросшей степени экономической неопределенности. Учесть все многообразие вариантов возможного развития событий в исходных допущениях планирования, как правило, не удается. Однако выход есть. Заметно повысить эффективность менеджмента в условиях неопределенности позволяет метод сценарного планирования. Подобный подход не только обеспечивает возможность гибкого управления бюджетами, но и позволяет сформировать альтернативные планы действий в зависимости от того, какой из сценариев реализуется на практике. Все это может сыграть решающую роль в поддержании стабильности и роста компании. Разумеется, само по себе понятие сценарного планирования далеко не ново. Во многом благодаря энергетическому и нефтехимическому гиганту Shell этот инструмент пополнил арсенал топ-менеджеров всего мира около сорока лет назад, но… так и не стал общепринятой практикой. И лишь сейчас, перед лицом экономического хаоса, многие руководители начали понимать, насколько велик потенциал сценарного планирования. В этой статье авторы попытались показать, почему столь важно сделать правильные выводы из совершенных прежде ошибок и начать использовать эту технологию в качестве неотъемлемого элемента всей системы корпоративного планирования. В период нестабильности сценарное планирование позволяет существенно повысить эффективность корпоративного управления. Новая эра в истории корпоративного управления “«Мы движемся вперед на ощупь, не пользуясь никакими прогнозами, причем раньше никогда не попадали в зоны такой сильной турбулентности». Этому утверждению руководителя одной известной компании сегодня вторят очень многие, отвечая на вопрос о дальнейших перспективах развития своего бизнеса. Но… что бы вы подумали, услышав подобное признание от пилота авиалайнера, на котором вам приходится лететь во время бури? Пассажирам как минимум хочется рассчитывать на то, что в кабине имеются приборы, позволяющие определять курс в условиях «ограниченной видимости». А также на опыт и навыки экипажа, способного управлять самолетом в любых условиях. «Погода» на мировых рынках и правда близка к нелетной. Предсказать постоянные изменения макроэкономических условий в условиях неопределенности становится очень непросто. Не случайно за последние несколько лет требования к качеству корпоративного управления существенно выросли. Ведь неожиданные метаморфозы внешней среды в сочетании с финансовой нестабильностью ставят под угрозу качество решений, определяющих судьбу бизнеса! Если прежде отклонения от бюджетов в среднем составляли 5–10%, то сегодня в некоторых отраслях они достигли критических 30–40%! Многие предприятия в буквальном смысле потеряли почву под ногами. К тому же никто не в состоянии точно предсказать, что произойдет завтра. Неустойчивость цен, процентных ставок и множества других ключевых параметров постепенно становится главной особенностью современной экономики. Проще говоря, единственным стабильным параметром оказывается теперь… всеобщая нестабильность. Эту неопределенность усугубляют нарастающая сложность, усиливающаяся взаимозависимость и многообразие мировых рынков (а также взаимозависимость влияющих на них экономических факторов), что только усложняет задачу точного прогнозирования. Прогнозы, основанные на ретроспективных оценках, полезны и вполне применимы в годы стабильности. Но в условиях, когда ставшие привычными тенденции в одночасье теряют свою актуальность, такой подход перестает работать: степень применимости предшествующего опыта убывает прямо пропорционально темпу изменений структурного характера. Если все экономические приборы «сошли с ума», экстраполяция достигнутых ранее результатов уже не позволяет разглядеть новые, неведомые прежде риски. Так привычные методы прогнозирования превращаются в опасную ловушку. И чтобы не оказаться в ней, необходимо менять парадигму 1. Чем более туманным представляется будущее, тем острее становится необходимость смены образа мышления. Вероятно, пришло время «экстраполировать» будущее, а не прошлое. Какие меры предпринимают топ-менеджеры компаний всего мира в сложившейся ситуации? И есть ли в кабинах «пилотов» приборы, позволяющие не потерять управление в суровых и непредсказуемых погодных условиях? Попробуем разобраться. 1 de Guess, 1997 3 Традиционный инструментарий управления. Критический анализ Текущий кризис наглядно показал: увы, возможности традиционных инструментов мониторинга ситуации и управления — весьма ограниченны. Знакомые «приборы» с самого начала не были рассчитаны на использование в столь динамично меняющихся условиях. И нет ничего удивительного в том, что возросший уровень неопределенности, характерный для нынешнего рынка, в одночасье сделал их неэффективными. Неопределенность, вызванная мировым финансовым кризисом, требует критической переоценки арсенала традиционных инструментов, используемых в борьбе за эффективность. В частности, пора по-новому взглянуть на такие составляющие корпоративного управления, как: • показатели эффективности и факторы увеличения стоимости; • планирование, бюджетирование и прогнозирование; • управленческая отчетность. Нет ничего удивительного в том, что методики управления эффективностью получили за последнее время мощный импульс к развитию. Ведь решить предстоит очень непростые задачи, в числе которых повышение гибкости применяемого инструментария, использование подходов, ориентированных на повышение капитализации компаний, оптимизация бизнес-процессов, и разумеется, повышение эффективности управленческих информационных систем. Тем более странно, что вопросам повышения эффективности управления в условиях кризиса во многих организациях все еще не уделяется должного внимания. А ведь принципиальное изменение прежних подходов в этой сфере приобретает решающее значение! Чем плох прежний инструментарий? Прежде всего тем, что традиционные методы управления эффективностью, как правило, используют допущения, которые в текущих условиях утратили какой бы то ни было смысл. 1 Вот несколько ложных посылок, на которых строится традиционный подход: • «Экстраполированные на будущее данные за прошлые периоды могут служить надежной основой для построения прогноза». • «Решения принимаются рационально». • «В числе возможных всегда есть единственное оптимальное решение». Увы, это истины вчерашнего дня. Устоявшиеся методики планирования, будучи слишком детализированными и негибкими, попросту не работают в условиях высокой неопределенности. Другой их недостаток заключаются в том, что результатов ждать приходится слишком долго. Но главное, они основаны на тезисе о том, что будущее можно прогнозировать, исходя из прошлого опыта. Мир стал слишком сложным. И его уже не удается объяснить прописными истинами, перечисленными выше. Многообразие и масштабы рисков растут. Вот почему сегодня как никогда важно совершенствовать инструменты контроля и мониторинга. Мало того, эти инструменты должны быть не только прозрачными, как того требует современный фондовый рынок, но и адаптивными — способными легко подстраиваться к неизбежным изменениям используемых бизнес-моделей. Магистральные направления развития очевидны: повышение гибкости, специализация инструментов и ускорение процессов. Руководителям компаний сегодня как воздух требуются более совершенные инструменты, которые позволяли бы не только системно оценивать перспективу во всем ее многообразии, но и принимать обоснованные решения. Главная задача состоит теперь уже не в том, чтобы экстраполировать прошлый опыт на будущее, а в том, чтобы составить несколько альтернативных непротиворечивых сценариев и быть готовыми встретить во всеоружии любой из них. Именно эти возможности и предоставляет метод сценарного планирования. 1 Hamel, 2007 Сценарное планирование: эволюция Сценарии представляют собой возможные варианты будущего развития событий. Они служат для того, чтобы руководство организации могло мыслить перспективно, а не прогнозировать будущие ситуации при отсутствии вероятностных оценок их наступления. При этом важно помнить, что сценарий должен основываться на непротиворечивом множестве объективных факторов. Факторов, на которые компания влиять не может. Впервые метод сценарного планирования был использован в области военной стратегии более шестидесяти лет назад (см. рис. 1). В конце Второй мировой войны были разработаны сценарии, необходимость появления которых была вызвана новой, прежде неведомой угрозой: необходимо было разработать планы реагирования на возможные последствия (в том числе экологические) взрыва атомной бомбы. Вскоре этот прием получил дальнейшее развитие в рамках других военных исследований, в том числе в работах Германа Кана и Гудзонского института. Именно тогда была сформулирована основная идея, определяющая саму суть сценарного планирования. А именно — способность к нестандартному мышлению, позволяющая предположить и предусмотреть, казалось бы, самые радикальные и невероятные варианты развития событий, а уже затем — определить вероятность их наступления. В сфере бизнеса сценарное планирование стало важным инструментом управления благодаря успешной работе отдела планирования компании Royal Dutch Shell в конце 1960 года 1. Тогда сценарное планирование Shell позволило предвосхитить многие последствия нефтяного кризиса. Но главное — благодаря заблаговременной разработке нескольких вариантов стратегии компании удалось извлечь из кризиса выгоду, получив очевидное конкурентное преимущество. В Shell метод сценарного планирования использовался прежде всего для поддержки процесса принятия решений. По сути, с этого момента ведут отсчет сценарные технологии второго поколения, применяемые для оценки степени зависимости бизнеса от тех или иных факторов, а также их влияния на руководителей, принимающих решения 2. Тем временем сценарии первого поколения, которые также принято именовать «описательными», ограничивались лишь перечислением возможных вариантов развития событий. Shell оказалась не единственным пионером в сфере использовании методов сценарного планирования. Подобной стратегии примерно в то же время начали придерживаться General Electric, Lockheed и другие крупные корпорации, осуществлявшие масштабные капитальные вложения и столкнувшиеся с настоятельной необходимостью планировать свою деятельность на длительную перспективу. В итоге уже к 1980 году практика сценарного 1 2 van der Heyden, 1996 Wack, 1985 планирования получила весьма широкое распространение среди крупных компаний в США. Как бы то ни было, в корпоративной культуре многих организаций «сценарное мышление» так и не укоренилось. Отчасти это произошло потому, что процесс сценарного планирования довольно сложен. На подготовку сценариев требуется значительное время, тогда как в подавляющем большинстве случаев вся система корпоративного управления компаний выстраивалась с опорой на краткосрочные цели. Да и руководители организаций зачастую попросту не хотели в процессе формирования планов учитывать факторы, не поддающиеся привычной и понятной количественной оценке. Наконец, прежде компании вполне успешно прогнозировали будущее методом экстраполяции прошлого. В таких условиях не так-то просто оказалось включить в управленческий арсенал принципиально новый инструмент. К тому же — не самый простой в использовании. Показательно: даже нынешние критики сценарного планирования, как правило, апеллируют к процессу создания самих сценариев, а не к результатам применения метода как такового! Нынешняя практика применения сценарного планирования больше напоминает «анализ чувствительности» или долгосрочное прогнозирование. При этом за скобками остаются критически важные элементы, такие как комплексный анализ и необходимость системного обсуждения альтернатив, подсказываемых различными сценариями будущего. Рис. 1. Эволюция сценарного планирования Сценарии первого поколения Сценарии второго поколения Компании Shell (первое использование в сфере бизнеса) • Идеолог проекта — Пьер Вак. • Главной задачей являлась поддержка принятия решений. Компании. Различные сферы применения Военная область Rand Corporation • Военные исследования. Сценарное планирование начинает использоваться при разработке передовых технологий в сфере вооружений. 1940 • В основном — организации из списка «Fortune 500». • Сценарное планирование использовалось для решения узкоспециальных задач. Гудзонский институт • Группа исследователей во главе с Германом • Каном сформулировала ключевой постулат сценарного планирования — нестандартное мышление, способность предположить самые радикальные варианты развития событий. 1950 1960 1970 1980 1990 2000 5 Рис. 2. Планирование с использованием сценариев Релевантное поле сценариев Один сценарий Будущее Исходные допущения бюджетирования Базовый прогноз Бюджетирование Бюджетирование • Отчет о прибылях и убытках. • Баланс. • Отчет о движении денежных средств. • Ограничительные условия Детализированная модель. Схематическая модель. Принципиально новый подход к планированию. Традиционный подход к планированию * Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Планирование с использованием сценариев Вопреки распространенному представлению, для того чтобы предсказать будущее, вовсе не достаточно собрать за столом экспертов. Парадокс же заключается в том, что как раз такой подход и остается до сих пор ведущей парадигмой традиционного планирования (см. рис. 2). Как правило, за традиционным планированием стоит бюджетирование, оперирующее единственным «комплектом» допущений, а именно — «официальным» будущим организации. Никакие альтернативные сценарии будущего не рассматриваются в принципе (в итоге выстраивается «однолинейная перспектива»). Откуда такая небрежность? Хуже того, зачастую процесс планирования не документируется. В чем причина подобной недальновидности? Ответ прост. Привычный процесс планирования строится с опорой на одну-единственную посылку о том, что будущее — это скорректированное повторение прошлого. Однако вера в то, что «завтра» не будет принципиально отличаться от «сегодня», может стать роковой в нынешнем нестабильном мире! Сценарий 1 Сценарий 2 Сценарий 3 Отрасль в мировом масштабе Отрасль в мировом масштабе Отрасль в мировом масштабе Исходные допущения бюджетирования: Исходные допущения бюджетирования: Исходные допущения бюджетирования: внешние внутренние внешние внутренние внешние внутренние Бюджетирование Бюджетирование Бюджетирование • Отчет о прибылях и убытках. • Баланс. • Отчет о движении денежных средств. • Ограничительные условия • Отчет о прибылях и убытках. • Баланс. • Отчет о движении денежных средств. • Ограничительные условия • Отчет о прибылях и убытках. • Баланс. • Отчет о движении денежных средств. • Ограничительные условия КПЭ* КПЭ КПЭ Меры Меры Меры Вторая точка опоры традиционного бюджетирования — детализированный отчет о прибылях и убытках, бюджет и отчет о движении денежных средств, которые формируются по восходящему принципу. Но все это имеет смысл ровно до тех пор, пока условия деятельности остаются стабильными. При отсутствии стабильности планы, процесс составления которых может занимать несколько месяцев, зачастую устаревают до того, как они будут утверждены. В результате скомпилированные с огромным трудом данные начинают по указанию руководства корректироваться по всей исполнительной вертикали, причем в самый последний момент. Как «остановить мгновение» и понять, что без сценарного планирования двигаться вперед больше невозможно? Зафиксировать эту точку не так сложно, как кажется. Этот метод становится выходом, когда «плоского», «одномерного» взгляда на будущее оказывается уже недостаточно. Ведь организация получает возможность подготовиться не к единственно возможному будущему, а к некоторому набору сценариев. Так перспектива становится «многолинейной», «объемной». При этом ключевые показатели эффективности (КПЭ) не «Новые» модели мышления Финансовые модели утрачивают своей роли, поскольку становятся объективным отражением того, насколько устойчивой и гибкой является построенная бизнес-модель. Разумеется, для различных сценариев могут и должны разрабатываться необходимые меры, призванные поддержать стабильность и рост компании. А одновременно становятся очевидными и слабые стороны бизнес-модели, что позволяет вносить в нее нужные коррективы. В прошлом сценарное планирование сводилось в основном к анализу на качественном уровне, тогда как количественные оценки влияния основных контрольных параметров на бизнес компании в большинстве случаев не использовались. Это одна из причин, в силу которых некоторые руководители организаций до сих пор критикуют сценарный метод, ссылаясь на его «оторванность от практики ведения бизнеса». Что же, следует признать: сочетание качественной и количественной составляющих играет в данном случае решающую роль, поскольку позволяет увязать сценарии с уже применяемыми моделями финансового планирования. Сценарное планирование. Три этапа могут стать системно организованные серии стратегических семинаров по расширенному сценарному планированию (см. рис. 3). Процесс сценарного планирования может быть детализирован в той степени, в какой это требуется. Как избежать поверхностных оценок, с одной стороны, и не увязнуть в мелочах — с другой? Одним из весьма практичных способов реализации этого метода в компаниях Суть этого подхода состоит в оценке бизнесмоделей и возможных вариантов стратегии с учетом четко определенных сценариев будущего, сформированных для стратегических подразделений бизнеса. При условии грамотной практической реализации таким образом можно получить сбалансированное сочетание количественных и качественных факторов. Подготовка организации к различным сценариям будущего включает в себя три этапа: 1. Теоретическое предвосхищение и субъ- ективная оценка возможных тенденций, а также вероятных изменений условий ведения деятельности («Теория»). Рис. 3. Основные этапы сценарного планирования Определение Диагностика Проектирование Воплощение Поддержание эффекта (серия семинаров по расширенному сценарному планированию) Месяцы 1–3 Подготовка Определение основных вопросов. Формулирование задач и временных рамок сценарного планирования. Общее понимание Утверждение расширенного подхода. Предварительное составление сценариев с учетом организационной структуры. Анализ спектра существующих вариантов стратегии. Семинар 3 Workshop 3 Тестирование бизнес-модели и вариантов стратегии с учетом сценариев (в «аэродинамической трубе»). Семинар 1 Семинар 2 Проработка и обсуждение сценариев. Тестирование бизнес-модели и вариантов стратегии с учетом сценариев (в «аэродинамической трубе»). Подготовка Дальнейшая проработка и развитие вариантов стратегии (стратегий). Документальное оформление результатов тестирования. Определение и группировка основных факторов и тенденций в будущем («известных» и «неизвестных»). Анализ бизнес-модели. Обсуждение существующих вариантов стратегии. Подготовка средства планирования для работы с финансовыми данными. Проверка пригодности средств планирования с учетом выбранных вопросов «Теория» Подготовка Документальное оформление сценариев. Документальное оформление бизнесмодели. Документальное отражение существующих вариантов стратегии. Применение средств планирования для работы с финансовыми данными. Оценка финансовых последствий применения бизнес-модели или вариантов стратегии при реализации соответствующих сценариев «Анализ» Выработка дополнительных вариантов стратегии потенциальных корректировок бизнесмодели Окончательный выбор вариантов стратегии и потенциальных корректировок бизнес-модели. Конкретные действия на основе полученных данных. Применение средств планирования для работы с финансовыми данными. Реализация в рамках программы управления эффективностью деятельности Оценка финансовых последствий применения бизнес-модели или вариантов стратегии при реализации соответствующих сценариев «Практика» 7 2. Количественная оценка влияния раз- работанных сценариев на основные КПЭ организации с использованием соответствующих финансовых моделей («Анализ»). 3. Системная подготовка корректировок, вносимых в бизнес-модель, и (если это применимо) мер по поддержанию стабильности и роста компании («Практика»). «Теория» Да, будущее непредсказуемо. Но оно не возникает «ниоткуда». А значит, имеет смысл определить и отобрать ограниченное число факторов, которые могут действовать в будущем, причем ранжировать их по принципу значимости для организации. Это позволит системно ограничить набор будущих событий, вероятное наступление которых способно оказать на компанию серьезное влияние. Кроме того, критической переоценке следует подвергнуть все общепринятые представления и аксиомы, еще вчера считавшиеся безусловными. Заметим: при формировании новой парадигмы мышления немалую пользу может принести привлечение «светлых голов», причем как из самой организации, так и извне. Наконец, важно помнить: особую сложность в ходе сценарного планирования представляет собой оценка тех событий, чрезвычайно низкая вероятность наступления которых соседствует с исключительно высокими рисками для организации («черные лебеди») 1. Новая парадигма мышления также представляет собой не просто «лозунг», а некоторый ряд последовательных действий. Вот что следует предпринять для того, чтобы перейти к сценарному планированию: • осмыслить нынешние тенденции и проис- ходящие изменения (как в мировом, так и в отраслевом масштабе); • разграничить «известные» и «неизвест- ные» тенденции (выявить «очевидные» и «предопределенные» факторы 2); Рис. 4. Внешние и внутренние допущения планирования Сценарий 1 Экономические, технологические, социальные и политические факторы Отрасль в мировом масштабе Исходные допущения бюджетирования: Цель: уникальное торговое предложение, продукты, рынки (доход), полезный эффект, прямые затраты, ресурсы, оборотный капитал, используемый капитал, финансирование Бюджетирование КПЭ Меры Итак, сценарии должны быть последовательными и релевантными. Кроме того, они не должны дублировать друг друга. «Последовательность» же означает, что факторы в рамках сценария не перекрываются в заданных временных пределах. Не менее значима релевантность, то есть непосредственное отношение сценариев к фундаментальным вопросам бизнеса и интересам основных вовлеченных сторон. Смысл в том, чтобы выбранные сценарии отражали принципиально разные будущие ситуации, а не незначительные «вариации на заданную тему». «Анализ» • обеспечить процесс «логического вывода» 1 2 «Связкой» же между сценарием и моделью финансового планирования становятся четко определенные допущения (см. рис. 4). Внешние допущения отражают значимые параметры определенных сценариев (в том числе экономические, технологические, социальные и политические). За внутренними же допуще- ствия доселе неизвестных тенденций; сценариев из последовательных комбинаций факторов, особое внимание уделив агрегированию и описанию релевантных вариаций вероятных обстоятельств будущего. Taleb and Nassim, 2008 Предопределенные факторы — это факторы, которые с очень высокой степенью вероятности будут действовать в будущем (например, темпы старения населения можно предопределить на основе рождаемости). Параметры бизнес-модели (могут быть изменены) 3 Для того чтобы получить количественную оценку адекватности бизнес-модели вызовам будущего (а также стратегии, используемой в случае реализации того или иного предсказанного варианта), можно использовать модель финансового планирования, причем КПЭ бизнес-модели должны рассчитываться для каждого сценария (EBIT, EVA и CF). • проанализировать альтернативные послед- Параметры сценария (существуют объективно) 2 Внутренние допущения внешние, внутренние • Отчет о прибылях и убытках. • Баланс. • Отчет о движении денежных средств. • Ограничительные условия Внешние допущения 1 ниями стоят значимые факторы бизнес-модели, включая организационную структуру, ресурсы и процессы, формирующие полезный эффект. Как определить внешние и внутренние допущения? Это нетрудно сделать в ходе семинаров, заодно проанализировав причинно-следственные связи между допущениями, «привязанными» к модели финансового планирования правилами и стандартами. Затем существующая бизнес-модель тестируется — как в аэродинамической трубе — применительно к каждому из ранее выбранных сценариев. На этом этапе появляется возможность сделать вывод об адекватности бизнес-модели различным сценариям с опорой на КПЭ, рассчитываемые с использованием модели финансового планирования. Так на основе результатов тестирования возникает сценарно-стратегическая матрица. Сценарное планирование возвращается «Практика» • обеспечивают наивысшую доходность, В какой степени существующая стратегия и бизнес-модель гарантируют стабильность и рост в случае реализации релевантных сценариев? Ведь возможно, что некоторые сценарии потребуют дополнительных мер или изменений в бизнесе. Обычно на такие вопросы нельзя ответить односложно — «да» или «нет». Зато известны общие критерии, которыми можно руководствоваться. Оптимальными можно считать стратегию и бизнес-модели, которые: • гарантируют удовлетворительные результаты применительно к возможно большему числу рассматриваемых сценариев («устойчивость»); • позволяют лавировать между вариантами стратегии, окончательно не отказываясь ни от одного из них, как можно дольше («гибкость»); • дают возможность как можно дольше па- раллельно преследовать разнонаправленные стратегии («многолинейность»); даже если остальные сценарии ведут к убыткам («риск»). Главное преимущество сценарного планирования (равно как и эффективного выбора критериев оценки) заключается в возможности повысить устойчивость и гибкость бизнес-модели организации в целом. Модель, ориентированная на «многолинейную перспективу», является слишком ресурсоемкой — а следовательно, дорогостоящей. Мало того, она также сопряжена с высоким уровнем риска. При этом известно, что устойчивость и гибкость являются ключевыми критериями, определяющими стабильность и рост компании в будущем. А в периоды высокой неопределенности и нестабильности гибкость может оказаться даже важнее устойчивости! Гибкая бизнес-модель повышает рентабельность стратегии, поскольку допускает отсрочки в принятии стратегических решений, причем отсрочки эти не ведут к чрезмерно высокой стоимости неиспользованных альтернатив. Текущий кризис наглядно показал: как ни прискорбно, «в лучшие времена» многие компании так и не создали сценарно-стратегические Рис. 5. Сценарно-стратегическая матрица Стратегии Стратегия 1 (бизнес-модель/меры) Стратегия 2 (бизнес-модель/меры) Стратегия 3 (бизнес-модель/меры) Стратегия 4 (бизнес-модель/меры) Очень удачная Удачная Неудачная Сценарий 1 Сценарий 2 Сценарий 3 матрицы (см. рис. 5) и не разработали надежные стратегии, позволяющие анализировать различные сценарии развития отраслевых рынков. Хуже того, бизнес-процессы и корпоративные структуры не были даже оптимизированы таким образом, чтобы обеспечить стабильность в условиях кризиса! Между тем своевременное тестирование стратегии и бизнес-модели с использованием сценариев, а также разработка планов действий, увязанных с возможными вариантами развития событий, позволяют выиграть ценное время, которое впоследствии даст возможность контролировать достижение намеченных целей. А это поможет компании получить решающее конкурентное преимущество и успешно пережить любой кризис в будущем. Заключение Сценарное планирование повышает эффективность корпоративного управления. Оно улучшает «обзор» будущего и дает организации более широкий простор для маневра. Кроме того, сценарное планирование расширяет возможности руководства при оценке потенциальных последствий вероятного изменения условий деятельности. Но стоит ли сценарное планирование тех усилий, которых оно требует? Каждая организация решает это для себя самостоятельно. И все-таки показательно: в условиях финансовой неопределенности компании всё чаще стремятся сделать сценарное планирование неотъемлемой частью системы корпоративного управления. Финансовый кризис показал: нередко решения по действительно важным вопросам принимаются слишком поздно. В результате чаша весов может сместиться в сторону либо операционных рисков, либо нерешенных стратегических вопросов. И еще неизвестно, какой исход хуже. 9
