Аттестация государственных служащих как функциональная

АТТЕСТАЦИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ
КАК ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
О.В. Игнатова,
начальник отдела организационно-кадровой работы
Дзержинского райисполкома
Время, в котором мы живем и трудимся, предъявляет все более высокие
требования к знаниям и способностям каждого специалиста. Подбор и
расстановка кадров – это процесс выявления наиболее компетентных и
высококвалифицированных работников и выдвижения их на руководящую
работу.
В
условиях
повышается
спрос
социально
на
ориентированной
рыночной
высококвалифицированных
экономики
руководителей
и
специалистов.
Создание системы оценки, единой для всех и одинаково сбалансированной
с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности является
достаточно сложной задачей, поэтому на сегодняшний день существует
несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства
и недостатки. Наиболее распространенной является система периодической
аттестации персонала - процедуры систематической формализованной оценки
соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения
работы в должности, которую он занимает, способности решать задачи, стоящие
перед органом государственного управления. Проанализировав ход проведения
и результаты аттестации в органах государственного управления, следует
отметить, что зачастую формальное проведение аттестации значительно
снижает ожидаемый от неё эффект. В связи с этим актуальность данной темы
заключается в создании механизма аттестации, позволяющего улучшить
качество аттестационного процесса и, как следствие, повысить потенциал
организаций.
В области аттестации персонала накоплены обширные знания и
практический опыт. Еще на рубеже XVIII - XIX веков Р. Аркрайт, Ч. Баббедж,
М. Болтон, Р. Оуэн, Сен-Симон, Ш.Фурье обращались к социально-
психологическим аспектам производства и видели в аттестации путь к росту
производительности труда. В начале XX в. существенный вклад в развитие
представлений об аттестации внесли зарубежные (Ф. Тейлор, Г. Эмерсон, А.
Файоль и др.) и российские (К. Адамецки, В.М. Бехтерев, Н.А. Витке, А.К.
Гастев, П.М. Керженцев и др.) специалисты в области организации и
управления. Исследования второй половины XX века в области аттестации
персонала представлены работами А.К. Ковалева, П.М. Якобсона, В.Г.
Подмаркова, В.А. Ядова, А.Г. Здравомыслова и др. Среди современных
подходов необходимо отметить Е.П. Ильина, С.В. Шекшню, А. Я. Кибанова,
П.В. Журавлева, Ю.Г. Одегова, Н.А. Волгина, М.В. Петрович, Н.А.Дубинко,
Брасса А.А., Лапину С.В.и др.
Поэтому к определению понятия "аттестация государственных служащих"
существует
разный
подход.
Ю.Н.
Полетаев
определяет
аттестацию
государственных гражданских служащих как "юридическую обязанность
проходить
периодическую
проверку
уровня
своей
профессиональной
подготовленности (квалификации) и соответствия занимаемой должности,
организуемую представителем нанимателя в соответствии с установленными
правилами с целью оптимизации использования кадров, стимулирования роста
их квалификации, повышения ответственности и установления возможности
сохранения, изменения или прекращения служебных контрактов".
Овсянко
определял
аттестацию
как
процедуру,
Д.М.
способствующую
совершенствованию деятельности по подбору, повышению квалификации,
расстановке
государственных
профессиональной
подготовки
служащих,
и
определению
соответствия
замещаемой
уровня
их
должности,
присвоению очередного квалификационного разряда. Д.Н. Бахрах выдвинул
двойственную трактовку аттестации: общую аттестацию, проводимую в целях
оценки работы государственных служащих, повышения у них чувства
ответственности, и персональную аттестацию, проводимую в целях решения
вопросов о присвоении государственному служащему очередного звания, о
назначении государственного служащего на иную должность, об увольнении
служащего, как следует из названия, персональная аттестация проводится в
отношении отдельных государственных служащих[5].
Решению этих вопросов призвана способствовать периодическая оценка
деятельности
руководящих
кадров.
В
понятие
«оценка
деятельности»
включается такая общепризнанная форма проверки и оценки деловых качеств
управленческого персонала, как аттестация, главной целью которой является
совершенствование деятельности аппарата органов управления, улучшение
подбора, расстановки и воспитания кадров, стимулирование роста их деловой
квалификации, повышение ответственности за порученный участок работы,
развитие инициативы и творческой активности.
Правовые основы организации аттестации руководящих кадров в
Республике Беларусь определены Типовым положением об аттестации
руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций,
утвержденным постановлением Министерства труда Республики Беларусь от
31.10.1996г. № 84, Законом «О государственной службе в Республике
Беларусь», Положением о проведении аттестации государственных служащих,
утвержденным Указом Президента Республики Беларусь от 06.11.2003 г. №
489, а также Положением об организации работы с руководящими кадрами в
системе государственных органов и иных государственных организаций,
утвержденным Указом Президента Республики Беларусь от 26.07.2004 г. № 354
«О работе с руководящими кадрами в системе государственных органов и иных
государственных
организаций».
Отраслевые
положения
об
аттестации
разработаны и утверждены всеми министерствами Республики Беларусь.
Целью оценки персонала в современных условиях является повышение
эффективности
управления
человеческими
ресурсами
организации.
В
соответствии с указанной целью задачами оценки является:

положительное воздействие на мотивацию сотрудников;

планирование профессионального обучения;

планирование профессионального развития и карьеры;

принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении [5].
Регулярная
руководству
и
систематическая
организации
оценка
информацию,
сотрудников
необходимую
предоставляет
для
принятия
обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение
лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег),
повышении в должности или увольнении.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения
точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на
сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из
которых имеет свои достоинства и недостатки. Наиболее распространенной
является система аттестации персонала, которая представляет собой процесс
оценки
эффективности
выполнения
сотрудником
своих
должностных
обязанностей [4].
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации
является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой
организации (возможно с помощью профессиональных консультантов).
При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее
соответствие другим системам управления персоналом - компенсации,
планирования
карьеры,
профессионального
обучения,
чтобы
добиться
максимально положительного эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по
единству уровню образования, но не проведя оценку личностных и деловых
качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может
получить
«трудный
производственном
коллектив»,
плане.
как
Поэтому,
в
психологическом,
многие
руководители
так
и
в
современных
предприятий любой формы собственности уже приходят к выводу, что без
предварительной оценки - тестирования, а в дальнейшем - проведения
аттестации и объективной оценки сотрудников по всем параметрам невозможно
добиться стабильной работы предприятия и получения положительных
результатов как деятельности предприятия, так и каждого из сотрудников.
Проведение
плановых
аттестаций
актуально
для
органов
государственного управления.
Основными задачами аттестации руководящих работников являются:
-
обеспечение
соблюдения
социально-экономического курса;
аттестуемыми
проводимого
в
стране
- установление соответствия аттестуемых занимаемым должностям (по
профессионально-деловым и личностным качествам);
- повышение их ответственности за результаты работы, состояние
трудовой и исполнительской дисциплины, обеспечение безопасности труда в
возглавляемой аттестуемым отрасли [7].
Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:
- диагностическую, или оценочную, что подразумевает изучение и оценку
деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее
правильного использования;
- прогностическую, которая заключается в определении возможностей,
способностей
работника
к
дальнейшему
росту,
совершенствованию,
в
уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;
- корректирующую,
которая
состоит
в
определении
каких-либо
специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению
некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
- воспитательную, так как она осуществляет воздействие на личностные
качества работника, в первую очередь на его мотивационную сферу.
Знание и учет этих функций позволяет при разработке системы аттестации
в организации избежать односторонней оценки результатов деятельности
служащих и рассматривать их в диалектическом единстве и целостности. Этому
же
способствует
коллегиальности,
и
опора
системной
на
соблюдение
целостности
принципов
оценки
открытости,
профессиональной
деятельности, обеспечивающих объективное отношение к персоналу в процессе
аттестации.
Успешной
аттестации
государственных
служащих
способствует
последовательная и полная реализация функций всех четырех этапов
аттестования: подготовительного, организационного, непосредственного и
заключительного. Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику,
которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за
подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов. В
соответствии с действующими положениями оценка работников производится в
одной из формулировок: соответствует занимаемой должности; не полностью
соответствует занимаемой должности с отсрочкой аттестации на 1 год при
условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии; не занимаемой
должности [3].
При
аттестации
должны
оцениваться
объективные
результаты
профессионального труда специалиста, соответствие результата его труда
нормам и стандартам, проявляющиеся в мастерстве, а также оригинальность,
нестандартность результата его труда, проявляющегося в творчестве. Такой
взгляд требует системно-целостного подхода при рассмотрении уровня
профессионализма сотрудника в процессе его аттестации.
Таким образом, методологические и методические основы проведения
аттестации, четко обозначенные в нормативных документах, предопределяют
основные результаты аттестации:

диагностика персонала (получение информации о сотрудниках,
исходя из особенностей организации);

выявление "болевых точек", моментов, затрудняющих работу
персонала;

определение ценности руководителей не только для организации, но
и для региона и отрасли в целом;

обеспечение оптимальной расстановки кадров;

более
адресное
планирование
переподготовки
и
повышения
квалификации работников;

обоснованное принятие управленческих решений, связанных с
развитием организации.
Применение
современных
методов
объективной
оценки
труда
управленческих работников, и особенно руководителей, в условиях рыночной
экономики и демократизации управления приобретает особое значение [10].
Следует
отметить
довольно
высокую
степень
разработанности
исследуемой проблемы в научной литературе. Многие методы оценки и
подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У.
Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит
постоянно. Так, В.Н.Князев оценку управленческого персонала рассматривает с
точки зр. гуманистического, ситуационного и деятельностного подходов [11].
Английские специалисты в области менеджмента М. Вудок и Д.Френсис
упоминают
11
качеств,
способствующих
эффективному
управлению:
способность управлять собой, разумные личностные ценности, четкие цели,
упор
на
постоянный
личностный
рост,
навыки
решения
проблем,
изобретательность и способность к инновациям, способность влиять на
окружающих, знание современных управленческих подходов, умение обучать и
развивать подчиненных, способность формировать и развивать эффективные
рабочие группы [9].
Проведенный Р. Калпаном обзор ключевых факторов эффективности
деятельности выявил 37 базовых навыков, в которых объединил 37
профессионально важных качеств и умений в три основные группы аналитическую, социальную и эмоционально-психологическую. Наличие или
отсутствие перечисленных качеств у конкретного служащего в ходе аттестации
определяется разнообразными технологиями оценки. В различных странах
различным методикам отдается определенное предпочтение. Так, например,
тестам на способности во Франции отдается предпочтение в 49%, личностным
тестам - в 42, центрам оценки - в 19%. В Англии соответственно - 70, 64 и 39%.
По данным М. Смита и И. Робетрона (1986 г.), достоверность полученной
оценки
определяется
следующим
образом:
центры
оценки
-
70%,
профессиональная психодиагностика, тесты способностей - 50 - 60% [8 ].
В настоящее время стали популярными групповые упражнения,
специальные задания, наглядно характеризующие в процессе их выполнения
испытуемыми конкретные деловые качества и способности. Кроме того,
традиционно
используются
психологические
личностные
тесты.
Набор
психодиагностических процедур включает в себя:
а) тесты на оценку личностных свойств (цветовой тест Люшера, 16факторный опросник Кеттелла);
б) тесты на оценку психологических качеств, интеллектуальных и
управленческих способностей (калифорнийский психологический опросник
(CPI), типологический
опросник Майерс-Бриггс), тест «Управленческая
решетка» для менеджеров, организационный тест «Почтовый ящик», краткий
ориентировочный тест [8].
При разработке системы аттестации управленческих кадров организации
можно учесть рекомендации А.К. Марковой, которая предлагает несколько
аттестационных
блоков:
(эффективность
способности,
1
блок
профессиональная
-
профессиональной
профессиональное
экстремальной
ситуации,
профессиональным
компетентность
деятельности,
мышление,
способность
факторам);
2
блок
(профессиональное
компетентность
профессиональные
способность
работать
в
противостоять
неблагоприятным
социальная
коммуникативная
-
общение,
формы
профессионального
сотрудничества, конфликтоустойчивость); 3 блок - личностная компетентность
(профессиональные мотивы, притязания, ожидания, удовлетворенность трудом);
4
блок
-
индивидуальная
саморазвитию,
компетентность
самопроектированию,
(мотивы
самокоррекции,
и
способность к
самосохранению,
стрессоустойчивость, позитивная динамика работоспособности и др.).
Сегодня в некоторых организациях одним из важнейших принципов
работы с кадрами является требование объективно оценивать управленческого
работника по деловым и личностным качествам. Понятно, что для этого
необходимо сформировать соответствующие качественные критерии.
Если
рассмотреть
основные
факторы
оценки,
применимые
к
большинству работников, то к ним можно отнести: профессиональные (знания,
опыт, навыки); моральные (трудолюбие, принципиальность, честность, обязательность, самокритичность); волевые (энергичность, упорство, работоспособность); деловые и организаторские (инициативность, целеустремленность,
самостоятельность, собранность, исполнительность, дисциплинированность,
лидерские задатки, оперативность, творческий поход к делу); потенциальные
способности, т.е. качества, которые не раскрыты, но, вероятно, раскроются в
будущем (в данный момент определяются на основе тестирования). При этом
люди аттестуются только с точки зрения содержания работы, и личность как
таковая оценке не подлежит.
Если рассматривать вопрос более конкретно, то среди основных факторов
оценки руководителей можно назвать моральные и волевые качества, эрудицию,
организаторские
подразделения.
способности,
общие
итоги
работы
организации
или
Роль аттестации возрастает, когда усиливается государственный и
общественный контроль за соблюдением прав человека, социальных гарантий
работника, и, наоборот, снижается, когда государственные гарантии прав
человека слабеют или они фактически игнорируются. Оценка результативности
управленческого труда в ходе аттестации требует продуманных подходов,
выработки приемлемых для организаций критериев, учета особенностей
организаций и органов государственного управления.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами
аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к аттестации
персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня. В
ходе аттестации используются новые методы оценки работы руководителей и
государственных служащих, в подходах к которым используются следующие
инновации:
- новые методы рассматривают рабочую группу в качестве основной
единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и
способность работать в группе;
- оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом
результатов работы всей организации;
- во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних
функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению
новых профессий и навыков.
В целевых, плановых, а также в текущих оценках, применяемых при
аттестации, условно различают три группы методов:
 количественные - это все методы с числовой оценкой уровня качеств
работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод
коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств
вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге
получать достаточно объективные оценки труда работника.
 качественные - это методы биографического описания, деловой
характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на
основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств.
Замечено,
что
методы
биографического
описания,
устного
отзыва
и
характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и
перемещении работников, а методы эталона и дискуссий - преимущественно
при назначении руководителей.
 комплексные - широко распространенные и разнообразные методы
экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные
тесты и некоторые другие комбинаций качественных и количественных
методов.
Все
они
строятся
на
предварительном
описании
и
оценке
определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества
оцениваемого работника.
В настоящее время управление посредством установки целей (МВО,
Management by Objectives) рассматривается как необходимый компонент
эффективного руководства. Трудно ожидать от работника эффективного труда,
пока остаются неясными его конечные результаты или хотя бы не намечены
ориентиры, к которым ему необходимо стремиться. Этим определяется то
рациональное основание, на котором строится данный способ оценки.
Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник
и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный
период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они
должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на
следующий период и быть конкретными, измеримыми, достижимыми, но
напряженными
(по
мнению
психологов,
наибольшее
стимулирующее
воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой
составляет 50%); значимыми и ориентированными во времени. По истечении
аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение
каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника.
Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и
индивидуальные планы развития, и личные цели. Первое дает возможность
спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе
устанавливает
конкретные
профессиональные
задачи
и
предоставляет
инструмент оценки их выполнения [10].
Одним из путей совершенствования аттестации является использование
помощи консультантов из организаций, оказывающих услуги в области
управления персоналом.
Американские специалисты по управлению человеческими ресурсами
предлагают подобные схемы исследования персонала с помощью методов
бланковых опросов и исследования способностей и профессиональных
склонностей с использованием ассессмент-центров.
Метод ассессмент-центра - это метод комплексной оценки персонала,
основанный на использовании системы взаимодополняющих методик. На
основании оценки делаются заключения о пригодности человека к данной
работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости
проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции
или социально-психологического тренинга [10].
Для повышения эффективности аттестации назрела необходимость
использования новых методов, привлечения специалистов и независимых
экспертов, способных оказать помощь в преодолении формального подхода к
проведению указанной процедуры.
Таким образом, для проведения аттестации
можно использовать
несколько методов оценки работника в различном сочетании, а также
привлекать внешних специалистов. Крайне важным является требование
обязательного подведения итогов аттестации и анализа результатов аттестации.
Для подведения обобщенных итогов составляются сравнительные таблицы
эффективности работников, выделяются группы риска, выделяются группы
роста,
готовятся
рекомендации
по
использованию данных
аттестации.
Сочетание целей и задач аттестации и принятия мер по её итогам является
обязательным.
Отечественный и мировой опыт свидетельствует, что одним из основных
условий формирования профессионально успешного персонала (честного,
компетентного, дисциплинированного) является неукоснительное соблюдение
принципа отбора и продвижения специалистов на основе объективной оценки
их профессиональной пригодности.
С целью повышения уровня проведения аттестации предлагается
использовать количественные, качественные, сравнительные методы оценки,
аттестацию
путем
анализа
реализации
поставленных
целей,
а
также
привлечение консультантов. Использование тех или иных методов проведения
аттестации зависит от задач, которые ставит перед собой организация, от
качественного состава персонала, а также от её финансовых возможностей.
Внедрение хорошо организованной системы аттестации персонала будет
содействовать повышению мотивации кадров, росту квалификации сотрудников
и достижению успеха организацией в целом. Применение современных методов
аттестации, соответствующих изменившимся требованиям к работникам
организаций, позволит повысить кадровый потенциал и эффективность работы
организаций.
Список использованных источников:
1.
О государственной службе в Республике Беларусь: Закон Республики
Беларусь, 14 июня 2003г., № 204–З // Нац. реестр правовых актов Респ.
Беларусь. – 2006.– № 78. – 2/1208.
2.
О проведении аттестации руководящих работников государственных
органов и иных организаций, должности которых включены в Кадровый реестр
Главы государства Республики Беларусь: Указ Президента Республики
Беларусь, 14 марта 2005 г. № 122 // Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь.
– 2005. – № 42. – 1/6307.
3.
Об утверждении Положения о проведении аттестации государственных
служащих: Указ Президента Республики Беларусь, 6 ноября 2003 г.,
№ 489
// Нац. реестр правовых актов Респ. Беларусь. – 2003.– № 125. – 1/5059.
4.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л.
Еремена; под ред. Базарова Т. Ю. – М.: ЮНИТИ, 1999. - 421с.
5.
Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учеб. пособие / Н.П. Беляцкий -
Минск: Книжный Дом: Экоперспектива, 2005. - 352 с.
6.
Брасс А.А. Управление персоналом: от руководства к сотрудничеству /
А.А. Брасс. – Минск: Регистр, 2006. – 312 с.
7.
Вечер, Л.С. Государственная кадровая политика и государственная
служба/ Л.С. Вечер. - Минск, 2008. -185 с.
8.
Вязигин А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и
услуг / А.В. Вязигин. - М.: Вершина, 2005.- 254 с.
9.
Дубинко Н.А Психология
профессиональной
деятельности
руководителя: пособие / Н.А. Дубинко. – Минск: Акад. упр. при Президенте
Респ. Беларусь, 2008. – 226 с.
10.
Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Нижний
Новгород. -2001.- 86с.
11.
Князев С.Н. Термины и понятия в системах управления «человек-
человек», «человек-техника»: справочник/ С.Н. Князев, М.А. Кремень. – Минск:
Акад. упр при Президенте Респ. Беларусь, 2004. - 102 с.
12.
Пыжова Н.Н. Профессиональный отбор и аттестация сотрудников: учеб. –
метод. пособие / Н.Н. Пыжова. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ.
Беларусь, 2007. – 185 с.